Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Финансы, денежное обращение и кредит

Трансформация внутрикорпоративного управления в банковском секторе экономики современной России тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Богданова, Елена Павловна
Место защиты Москва
Год 2005
Шифр ВАК РФ 08.00.10
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Трансформация внутрикорпоративного управления в банковском секторе экономики современной России"

На правах рукописи

БОГДАНОВА ЕЛЕНА ПАВЛОВНА

ТРАНСФОРМАЦИЯ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

Специальность 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Диссертация выпонена на кафедре Банковского менеджмента и маркетинга Московской финансово-промышленной академии

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Алавердов Ашот Робертович

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук, профессор

Орехов Сергей Александрович - кандидат экономических наук, доцент Криворучко Светлана Витальевна

Ведущая организация: Российская экономическая академия ям. Г.В. Плеханова

Защита диссертации состоится л27 декабря 2005 года в 14-00 часов на заседании диссертационного совета К 521.042.01 в Московской финансово-промышленной академии по адресу: 129090, г. Москва, ул. Мещанская, д. 9/14

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии

Автореферат разослан Я* ноября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, к э.н.

^Ч 2156% 2 7

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИИ

Актуальность темы исследования. Корпоративные структуры, т.е. крупные кредитные организации, обладающие развитой филиальной сетью, играют важную роль в банковской системе современного общества. Исходя из целей диссертационного исследования, наиболее важными соискателю представляются следующие две функции. Во-первых, такие структуры, несмотря на свою малочисленность, по существу являются основой и гарантом надежности национальной банковской системы. Так, в России банковские корпорации составляют не более 6 % от общего числа кредитных организаций, но располагают при этом почти половиной совокупных активов. Это определяет правомерность вывода о том, что эффективность управления деятельностью подобных банков не является только их внутренним делом. Во-вторых, в любой стране или отрасли именно корпоративные образования служат примером высокой организационно-управленческой культуры для других предприятий. В нашей стране эта функция имеет особую важность. В отличие от многих государств с исторически сложившейся рыночной экономикой, Банк России до настоящего времени не оказывает активной поддержки прочим субъектам банковской системы в повышении их организационно - управленческой культуры. Ограниченные финансовые возможности не позволяют большинству отечественных банков самостоятельно решить указанную проблему, равно как и привлечь для этого квалифицированных экспертов из специализированных консатинговых центров. Поэтому соответствующий позитивный опыт корпоративных структур выступает для них основным ориентиром.

Проведенное соискателем исследование показало, что большинство крупнейших отечественных банков (в частности, Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Альфа-Банк и др.) при организации внутрикорпоративного управления опирается на исторически сложившиеся традиции, в

основе которых лежит принцип жевисой-централитапии управления. Ос-

[рос. НАЦИОНАЛЬНАЯ 1

новные управленческие пономочия какИфЯК&И&сого, Ьак и оператив-

но-тактического характера находятся в исключительной компетенции штаб-квартиры банковской корпорации. Она же поностью координирует движение внутренних финансовых потоков. В результате филиалы корпорации лишены финансово-хозяйственной самостоятельности, равно как и дожной экономической мотивации к улучшению результатов своей работы. В современных условиях подобный подход к организации внутрикорпоративного управления представляется соискателю устаревшим и неэффективным, что и определяет необходимость разработки новых концепций и стратегий его трансформации.

Степень разработанности проблемы. Вопросы повышения эффективности банковского менеджмента, как одного из условий динамичного и стабильного развития банковской системы современного общества, занимают важное место в современной науке. За рубежом над этой проблемой с середины 30-х годов прошлого века работали многие видные ученые и специалисты - практики. В их число вошли Д. МакНоттон, П. Роуз, М. Мескон, М. Хаммер, Д. Кидуэл, Р. Петерсон, Д. Блэкуэл и др. В России аналогичные исследования проводились еще в период централизованной плановой экономики и резко активизировались после начала ее рыночных преобразований. В работах М. Песселя, В. Усоскина, А. Голубови-ча, В. Мехрякова, Ю. Коробова, А. Алавердова, Ю. Масленченкова, А. Тю-тюнника и др. изучались самые различные аспекты управления деятельностью современной кредитной организации, отражающие специфику транзитивной экономики.

Вместе с тем, основное внимание отечественные ученые и специалисты уделяли проблемам организации управления в банках с наиболее распространенной организационной структурой управления, не предполагающей наличия многочисленных филиалов. Отдельные исследователи (Ю. Коробов, А. Алавердов, Е. Харькова, В. Пантелеева и др.), касались специфики деятельности корпоративных банков, но ограничивались при этом общими рекомендациями, связанными с повышением уровня хозяй-

ственной самостоятельности региональных структурных подразделений (так называемых дивизионов или частичных банков). Таким образом, определялось только направление возможного реформирования системы корпоративного управления, но не конкретные подходы и механизмы его практической реализации. Это определило общую цель исследования и его прикладные задачи.

Цель и задачи исследования. Целью диссертации является обоснование необходимости и определение конкретных путей трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента. Концептуальной основой предлагаемых изменений выступает переход от централизованной модели управления филиалами к модели децентрализованной.

Исходя из указанной выше цели, в работе поставлены и решены следующие прикладные задачи:

> уточнить понятие банковской корпорации, провести классификацию данного типа кредитных организаций, определить их роль и функции в банковской системе современного общества;

сформулировать перечень критериев организационно - управленческой культуры применительно к специфике деятельности банковских корпораций;

оценить эффективность используемой ими системы внутрикорпоративного менеджмента и на этой основе обосновать необходимость ее комплексного реформирования;

разработать общую стратегию трансформации данной системы, учитывающую специфику современного состояния банковского сектора отечественной экономики;

> определить основные направления перераспределения управленческих пономочий и ответственности между филиалами корпорации и штаб-квартирой, а также связанные с этим изменения в организации структурного управления (ОСУ);

разработать новый механизм управления движением финансовых потоков внутри банковской корпорации.

Объектом исследования являются банковские корпорации, обладающие развитой, в том числе, иногородней филиальной сетью, и функционирующая в них система управления.

Предметом исследования выступает совокупность управленческих отношений между штаб-квартирой банковской корпорации и ее региональными подразделениями (филиалами, отделениями).

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области банковского менеджмента и маркетинга, а также общей теории корпоративного управления. В качестве его методологической основы использованы методы сравнительного анализа, маркетинговых исследований, моделирования управленческих ситуаций.

Информационной базой исследования послужили монографии, научные статьи и иные профильные публикации, статистические ежегодники, ресурсы Интернет. В работе использовались также данные, собранные соискателем при изучении деятельности ряда российских банков.

На защиту выносятся следующие наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и содержащие элементы научной новизны:

1. На основе анализа роли корпоративных структур в банковской системе и с учетом основных тенденций их развития в нашей стране, обоснован тезис о макроэкономическом значении повышения эффективности внутрикорпоративного управления. Доказано, что необходимый результат не может бьггь обеспечен эволюционным путем, требуется общая переориентация на принцип децентрализации управления.

2. Впервые сформулированы критерии организационно-управленческой культуры применительно к особенностям деятельности банковских корпораций. Наиболее показательными из них являются:

обеспечение рационального сочетания, с одной стороны, принципов единой корпоративной культуры и приоритета корпоративных интересов, а с другой стороны, принципа поной оперативной самостоятельности региональных филиалов банка;

наличие относительного паритета финансовых интересов корпорации в целом и ее территориально дистанцированных филиалов;

распределение пономочий и ответственности между штаб-квартирой корпорации и филиалами, обеспечивающее оперативность управления и отсутствие угрозы центробежных тенденций.

3. По результатам анализа традиционных подходов к организации системы внутрикорпоративного менеджмента проведена оценка их эффективности и выявлены следующие базовые недостатки:

низкая оперативность реагирования на изменения конъюнктуры региональных рынков и, как результат, недостаточная эффективность управленческих решений, принимаемых на уровне штаб-квартиры;

наличие постоянных экономических и производственных противоречий между штаб-квартирой корпорации и ее филиалами;

тенденция к бюрократизации централизованного аппарата управления и как результат - снижение эффективности его деятельности;

отсутствие дожной мотивации региональных филиалов к самостоятельному развитию в силу сложившейся практики разделения их на две категории: доноров и дотируемых.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке комплекса мер по трансформации системы управления в банковских корпорациях, учитывающих требования современных концепций корпоративного менеджмента и реалии российского финансового рынка. 1. Сформулирована конечная цель и определена структура стратегии трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента, в состав которой входят следующие основные элементы:

стратегические цели по функциональным направлениям деятельности корпорации;

концептуальные подходы к реализации указанных выше целей;

организационные и экономические условия, необходимые для успешной реализации стратегии.

2. Определены требования к перераспределению пономочий и ответственности между филиалами и штаб-квартирой корпорации. В соответствии с ними в компетенции последней сохраняются следующие базовые функции:

формирование и последующая коррекция (обновление) корпоративной стратегии по всем направлениям деятельности банка и контроль над ее реализацией филиалами;

представительство интересов банка на внешнем для него уровне, включая урегулирование конфликтов с территориальными органами государственного управления, а также Банка России;

повышение уровня корпоративной культуры, поддержание единого фирменного стиля банка, разработка новых технологий, проведение общекорпоративных рекламных компаний, а также решение иных задач, выходящих за рамки реальных возможностей филиалов;

все виды методической и консатинговой помощи филиалам.

3. На основе сформулированного выше внутрикорпоративного перераспределения управленческих функций и пономочий разработана типовая модель ОСУ штаб-квартиры банковской корпорации, а также ее ключевых структурных подразделений (штабных департаментов).

4. Сформулированы общие принципы и разработан механизм финансовых взаимоотношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами, основанный на принципе их поного самофинансирования. В отличие от подходов, предусмотренных традиционными для нашей страны методами внутрихозяйственного расчета, объектом перераспределения выступает не чистая прибыль, а фактическая выручка филиала. Часть

ее по ранее установленному нормативу перечисляется филиалом в распоряжение штаб-квартиры корпорации, остаток распределяется и используется им самостоятельно. Подобный подход обеспечивает высокий уровень экономической мотивации филиалов к постоянному улучшению рыночных результатов в сочетание с их прямой экономической ответственностью за возможные просчеты и прямые потери. 5. Разработан не имеющий аналогов механизм межфилиальных отношений, допускающий возможность децентрализованного перераспределения финансовых ресурсов, минуя штаб-квартиру банковской корпорации. В результате филиалам обеспечиваются допонительные возможности в области крупномасштабных инвестиций при соблюдении общекорпоративных требований в области риск - менеджмента.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут найти применение в научных исследованиях, посвященных проблемам развития банковского сектора экономики и внутрикорпоративного управления.

Основные положения диссертационного исследования могут использоваться при разработке учебно-методических материалов, необходимых для деятельности образовательных учреждений, осуществляющих подготовку студентов в областях финансового и банковского менеджмента.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные по его результатам модели ОСУ, подходы к распределению управленческих функций и механизмы финансовых отношений могут использоваться любыми отечественными банками, обладающими развитой иногородней филиальной сетью.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Основные результаты исследования были доложены на межкафедральном симпозиуме Московской финансово-промышленной академии,

посвященном актуальным направлениям развития управления в корпоративных структурах.

Отдельные положения диссертации используются в учебном процессе Московской финансово - промышленной академии в рамках учебных дисциплин Менеджмент, Банковское дело, Стратегический менеджмент в банке.

Основные результаты диссертации нашли отражение в 3 опубликованных научных статьях общим объемом 1,2 у.п.л.

Структура диссертационной работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании, и отражена в ее содержании: ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Банковские корпорации на современном финансовом рынке и используемая ими практика управления.

з 1. Роль и основные тенденции развития корпоративных структур в банковской системе.

з2. Критерии корпоративной культуры в банковском секторе экономики. з3. Традиционные подходы к организации внутрикорпоративных отношений, оценка их эффективности.

ГЛАВА 2. Трансформация внутрикорпоративного управления: организационный аспект.

з 1. Стратегия трансформации и организационно-методическое обеспечение ее практической реализации.

з2. Перераспределение пономочий и ответственности между штаб-квартирой банковской корпорации и ее филиалами.

з3. Реформирование организационной структуры управления штаб-квартиры банковской корпорации.

ГЛАВА 3. Трансформация внутрикорпоративного управления: финансовый аспект.

з1. Общие принципы и механизм финансовых взаимоотношений штаб-квартиры банковской корпорации с ее филиалами.

з2. Механизм межфилиальных финансовых отношений в банковской

корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ Первая группа проблем связана с уточнением понятия банковской корпорации и роли данной категории кредитных организаций в современной банковской системе. В результате проведенного исследования выявлено отсутствие в нормативно-правовых актах, статистических и справочных изданиях, научных публикациях четкого определения термина банковская корпорация. Воспоняя данный пробел в понятийном аппарате теории банковского дела, соискатель сформулировал основной критерий, позволяющий отнести конкретный банк к рассматриваемой здесь категории кредитных организаций. По его мнению, главным отличительным признаком банковской корпорации является наличие развитой, в том числе - региональной, филиальной сети. В соответствие с требованиями системного анализа, изучению места и роли таких финансовых институтов на современном рынке предшествует их классификация, осуществляемая по следующим четырем признакам:

территориальные масштабы обслуживаемого рынка;

степень диверсификации бизнеса;

возможное участие государства в уставном капитале;

Х> используемая модель внутрикорпоративного менеджмента.

Изучение отечественного, в том числе - дореволюционного и советского, а также зарубежного опыта показало, что на протяжении всей своей многовековой истории банковские корпорации выпоняют важнейшие функции по обслуживанию потребностей государства и крупнейших субъектов предпринимательства. Далее аргументирован тезис, в соответствии с

которым аккумулируемые капиталы и масштабы обслуживаемой клиентской базы фактически превращают банковские корпорации в гарантов надежности и устойчивости национальной банковской системы в целом. Наконец отмечено, что для прочих кредитных организаций банковские корпорации являются (или дожны являться) эталоном высокой культуры ведения бизнеса и управления собственной деятельностью. Изложенные факторы позволили сделать вывод, что повышение эффективности внутрикорпоративного менеджмента является проблемой макроэкономического характера, а не только внутренним делом гигантов банковского бизнеса.

Вторая группа проблем связана с анализом и оценкой эффективности системы внутрикорпоративного менедзкмента, используемой большинством современных банковских корпораций. В документах Базельского комитета имеется целая группа рекомендаций по вопросу повышения уровня корпоративной культуры кредитных организаций. Одной из локальных задач, решенных в диссертационной работе, стала разработка критериев такой культуры, в том числе, применительно к специфике Деятельности банковских корпораций. При этом доказано, что в системе внутрикорпоративного менеджмента важнейшим вопросом является сам подход к организации управления филиалами. До настоящего времени крупнейшие банки России ориентируются на централизованную модель управления, фактически лишающую филиалы какой-либо хозяйственной и финансовой самостоятельности. Для обеспечения необходимой объективности результатов исследования в соответствующей главе работы был проведен сравнительный анализ преимуществ и недостатков данной модели, отраженных в приведенной ниже таблице:

Таблица 1

Результаты сравнительного анализа преимуществ и недостатков централизованной модели внутрикорпоративного менеджмента

Преимущества модели Недостатки модели

<Х лучшие условия для реализации принципа приоритета корпоративных интересов над интересами отдельных подразделений; лучшие исходные условия для проведения единой корпоративной стратегии; лучшие исходные условия для поддержания единого фирменного стиля работы банка на рынке; лучшие условия для сдерживания роста общей численности управленческого персонала корпорации; методическая простота реализации. невозможность оперативного реагирования на текущие изменения конъюнктуры региональных рынков; отсутствие реальной заинтересованности филиала в постоянном улучшении результатов работы; опасность бюрократизации аппарата штаб-квартиры корпорации; угроза развития центробежных тенденций на уровне филиалов, недовольных существующей практикой управления. - ,------ .

Проведенное в работе сопоставление качественного содержания

сформулированных выше преимуществ и недостатков позволило сделать следующие три вывода:

с позиции степени воздействия на конечную эффективность всей системы внутрикорпоративного менеджмента недостатки централизованной модели значительно перевешивают ее достоинства;

недостатки модели не могут быть устранены или даже частично нейтрализованы путем локальных мероприятий в режиме эволюционного развития (т.е. совершенствования) системы;

для радикального повышения эффективности управления филиалами корпорации необходима комплексная трансформация всей системы, осуществляемая путем перехода к децентрализованной модели.

Третья группа проблем связана с формированием общей стратегии трансформации системы внутрикорпоративного управления и определением предпосылок ее успешной реализации. Наличие такой стратегии является отражением требований теории управления к проведению любых масштабных преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта. Непосредственная разработка стратегии осуществляется президентом и руководителями основных департаментов штаб-квартиры корпорации с

обязательным привлечением руководителей наиболее успешных ее филиалов. При этом они могут ориентироваться на приведенную ниже типовую структуру, для большей наглядности представленную в табличной форме:

Таблица 2

Типовая структура стратегии трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента

Функциональные направления деятельности корпорации Структура и содержание стратегии

Стратегическая цель Путь достижения цели

Маркетинговое направление Повышение оперативности реагирования филиалов на текущее и перспективное изменение конъюнктуры региональных рынков Перенос всех основных функций оперативного маркетинга на уровень филиалов при сохранении их централизованной информационной и методической поддержки

Финансовое направление Обеспечение прямой экономической мотивации филиалов к постоянному повышению собственной финансовой продуктивности и устойчивости Сохранение в распоряжении филиалов основной части обеспеченной ими выручки, с правом самостоятельно распоряжаться ею без вмешательства штаб-квартиры

Технологическое направление Повышение заинтересованности филиалов в постоянном повышении качества технологической поддержи их работы на рынке Создание организационных и финансовых предпосылок для самостоятельного решения филиалами соответствующих задач при обязательном соблюдении ими требований корпоративной культуры по данному направлению деятельности

Кадровое направление Повышение эффективности управления человеческим капиталом корпорации на уровне ее филиалов Передача филиалам всех пономочий в системе кадрового менеджмента при обязательном соблюдении ими требований корпоративной кадровой политики

Обеспечение безопасности Повышение ответственности филиалов за эффективность противодействия возможным угрозам их безопасности Повышение самостоятельности филиалов в решении соответствующих задач при сохранении их централизованной прямой и косвенной поддержки

Риск-менеджмент Повышение ответственности филиалов за эффективность противодействия собственным финансовым и иным хозяйственным рискам Внедрение механизма компенсации потерь филиалов от наступивших рисков за счет собственных средств, с привлечением централизованных резервов корпорации и ресурсов других филиалов только на возвратной основе

Общая цель: повышение эффективности системы внутрикорпоративного менеджмента за счет принципиального увеличения самостоятельности филиалов по всем направлениям их функционирования на обслуживаемых региональных рынках.

Далее в диссертационной работе сформулирован ряд методических требований, соблюдение которых ускоряет и облегчает процесс практической реализации данной стратегии. К ним относятся:

необходимость разработки комплекта документов директивного и рекомендательного характера, адресованных руководству и специалистам подразделений штаб-квартиры корпорации, а также ее филиалов;

исключение возможности одновременного перевода на новую модель внутрикорпоративных отношений всех филиалов, вне зависимости от их финансового положения и стажа работы на обслуживаемом рынке;

необходимость проведения специального обучения менеджеров и специалистов региональных филиалов;

потребность в разработке и внедрении системы корпоративного мониторинга и аудита для оперативного устранения непредусмотренных ранее проблем и прямых ошибок, а также выявление финансовых и иных злоупотреблений на всех уровнях управления корпорацией.

Четвертая группа проблем связана с определением рационального соотношения пономочий и ответственности штаб-квартиры корпорации и филиалов. В теории менеджмента этот вопрос считается одним из наиболее с * .жных, а также потенциально конфликтных. С одной стороны, недостаточный уровень самостоятельности филиалов не позволит в поной степени использовать преимущества данной модели. С другой стороны, ее излишне высокий уровень грозит масштабными финансовыми рисками и снижением корпоративной культуры на уровне филиалов Поэтому границы их пономочий и степень ответственности следует определять в централизованном порядке. При этом руководству банковской корпорации рекомендуется акцентировать внимание на решении пяти вопросов, наиболее важных с позиции ожидаемых результатов трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента.

Первый вопрос связан с противодействием финансовым рискам филиалов, вероятность которых при отказе от централизованной модели

управления резко усиливается. Обусловленные этим потери отрицательно отразятся не только на рыночных позициях виновного филиала, но и на имидже банковской корпорации в целом. Такую опасность следует предотвратить, введя единые для всех филиалов ограничения по основным видам финансовых рисков. Дл этого рекомендуется использовать специальный внутрикорпоративный регламент, выпоняющий часть функций инструкции Банка России № 110 - и Об обязательных нормативах банков. Во-первых, в нем закрепляются требования к ликвидности филиалов, нормативы которой дожны быть несколько жестче установленных центральным банком. Во-вторых, там содержатся требования к размерам резервного фонда филиала, средства которого дожны использоваться для самостоятельного покрытия понесенных потерь. В-третьих, документ определяет пять нормативов, ограничивающих конкретные финансовые риски филиалов:

Х> норматив собственных вексельных обязательств филиала; Х> норматив обязательств филиала по депозитным вкладам клиентов; *> норматив внешних заимствований филиала на рынке МБК; норматив крупных кредитных рисков филиала; *> норматив вложений филиала в негосударственное ценные бумаги.

Указанные требования и нормативы привязываются к сумме находящихся в распоряжении филиала работающих активов. Конкретная величина нормативов устанавливается финансовым департаментом корпорации с учетом текущей макроэкономической ситуации и конъюнктуры основных финансовых рынков.

Второй вопрос связан с необходимостью поддержания дожного уровня корпоративной культуры. При переходе к новой модели внутрикорпоративного менеджмента данное конкурентное преимущество крупнейших банков не дожно быть утеряно. Соискатель предлагает решить эту задачу путем реализации ряда организационно-технических мероприятий. Они включают в себя централизованную разработку системы пандар-

тов в области поддержания единого корпоративного стиля и управленческой культуры на уровне каждого из филиалов, а также создания специальных подразделений в составе всех основных департаментов штаб-квартиры. На них возлагается вся ответственность за непрерывную поддержку филиалов, приоритетными направлениями которой выступают:

обеспечение филиалов информацией о текущем и прогнозируемом состоянии финансового рынка страны в целом, конкретных его сегментов, а также любыми иными сведениями, способными представлять для них интерес;

включение филиалов в корпоративную и глобальную сети межбанковских коммуникаций, постоянное обновление используемых здесь программных продуктов;

> разработка новых, а также обновление используемых технологий производства и реализации банковских услуг;

повышение квалификации персонала филиалов в корпоративных учебных центрах, а также передача кадровым службам филиалов новых технологий кадрового менеджмента;

содействие в профилактике и отражении угроз информационной и имущественной безопасности филиала, защита от которых выходит за рамки возможностей его собственной службы безопасности.

Кроме того, специалисты указанных выше подразделений штаб-квартиры корпорации оказывают филиалам консатинговую поддержку на основе поступающих от них заявок. Они же в режиме регулярного мониторинга контролируют соответствие управленческой культуры конкретного филиала корпоративным стандартам, при необходимости требуя от его руководства в фиксированные сроки устранить выявленные недостатки.

Третий вопрос связан с определением степени оперативной самостоятельности филиалов в процессе непосредственной работы на обслуживаемом рынке. Для этого, в соответствующей главе диссертационной рабо-

ты сформулированы пономочия и ответственность филиалов по следующим функциональным направлениям их деятельности:

маркетинговое направление, где наиболее сложным методическим вопросом является распределение пономочий в области ассортиментной и ценовой политик;

> обеспечение безопасности, где филиалы объективно не в состоянии обойтись без эффективной централизованной поддержки не только косвенного, но и прямого характера;

финансовое направление, которое централизованно регулируется с использованием ранее определенных нормативов и лимитов;

технологическое направление, где основной задачей филиала является поддержание дожного уровня качества банковских продуктов и обслуживания клиентов;

кадровое направление, в рамках которого филиал обязан соблюдать действующее трудовое законодательство, а также руководствоваться требованиями корпоративной кадровой политики.

Пятая группа проблем связана с комплексным реформированием организационной системы управления (ОСУ) штаб-квартиры банковской корпорации. Оно обусловлено рассмотренным ранее перераспределением пономочий и ответственности между центральным аппаратом управления и территориально дистанцированными филиалами. Соискателем определена общая технологическая последовательность процесса и сформулированы методические требования к его практической организации. Наиболее значимыми из них выступают:

создание при президенте корпорации специальной рабочей группы, планирующей, координирующей и контролирующей все стадии процесса реформирования ОСУ;

обеспечение разработчиков ОСУ качественными исходными данными о реальных условиях работы и возможностях штабных департаментов;

обеспечение колегиальности при обсуждении проектов принимаемых управленческих решений;

организация специальной подготовки персонала реорганизуемых штабных департаментов;

организация авторского надзора за процессом реорганизации штаб-квартиры банковской корпорации со стороны разработчиков.

В новой ОСУ отражаются следующие общие изменения в деятельности штабного аппарата корпорации. Во-первых, повышается роль органов колегиального управления, представленных профильными комитетами. Они функционируют в рамках системы финансового менеджмента и курируют важнейшие его направления. В их состав в обязательном порядке дожны входить представители наиболее успешных филиалов. Во-вторых, необходимым элементом ОСУ становится штабная инстанция, отвечающая за перспективное, стратегическое развитие корпорации. Она возглавляется вице-президентом банка и включает в себя две службы, отвечающие, соответственно, за развитие корпорации в целом и ее филиалов. Рекомендации первой из них, после утверждения директоратом, приобретают директивный характер. Вторая служба выпоняет преимущественно методические и консатинговые функции.

Для повышения практической ценности данной части диссертационной работы соискателем разработаны проекты ОСУ основных структурных подразделений штаб-квартиры корпорации, переходящей на децентрализованную модель управления филиалами. К ним относятся:

финансовый департамент;

департамент маркетинга;

департамент технологического развития;

департамент персонала;

департамент безопасности.

Общим отличием ОСУ этих штабных инстанций является четкое выделение двух функциональных направлений в их деятельности, направ-

ленной непосредственно на филиалы. Первое связано с реализацией установленных им распорядительных и контрольных пономочий, второе - с прямой или косвенной поддержкой филиалов.

Шестая группа проблем связана с разработкой нового механизма финансовых отношений штаб-квартиры банковской корпорации с ее филиалами. При использовании централизованной модели внутрикорпоративного менеджмента, вся сумма полученной филиалом прибыли изымается для последующего перераспределения на уровне штаб-квартиры. Собственные потребности филиала в финансовых ресурсах для возмещения текущих затрат и финансирования перспективного развития удовлетворяются в централизованном порядке с использованием традиционных методов планирования на основе представленных смет и заявок. В результате успешно функционирующие филиалы теряют мотивацию к сохранению прежнего режима работы, кроме того, велика вероятность прямых финансовых злоупотреблений и нецелевого использования средств. Некоторые банковские корпорации пытаются нейтрализовать недостатки рассматриваемого механизма путем использования методов ограниченного внутрихозяйственного расчета. Для этого часть обеспеченной филиалом чистой прибыли направляется на формирование его премиального фонда по итогам квартала и финансового года. По мнению соискателя, это только частично решает проблему, не позволяя в поной мере использовать моти-вационный потенциал современных методов управления.

В диссертационной работе сформулирован и обоснован новый механизм финансовых отношений филиала с корпорацией в целом. Его методической основой является принцип самоокупаемости и самофинансирования, эффективность которого была подтверждена даже в условиях централизованной плановой экономики. Инновационный характер данного механизма определяется использованием в качестве объекта распределения не чистой прибыли филиала, а суммарной фактической выручки. В соответствие с централизованно установленным нормативом, часть этой вы-

ручки перечисляется штаб-квартире, остаток самостоятельно используется филиалом для удовлетворения всех собственных нужд текущего и перспективного характера. Предложенный механизм илюстрируется следующей схемой (рис. 1):

Принципиальный механизм финансовых отношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами

9. Кредитование и возмещение потерь филиалов по вине корпорации

Филиалы, переведенные Филиалы, функционирующие

на новую модель управления в прежнем режиме

Рис 1 Схема принципиального механизма финансовых отношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами

По мнению соискателя, аргументированному в соответствующей главе диссертационной работы, данный механизм в достаточной мере обеспечивает относительный паритет финансовых интересов филиалов и корпорации в целом. Для обеспечения его эффективного функционирования потенциальным пользователям предлагается вариант решения нескольких принципиальных вопросов, связанных:

с определением общего порядка расчета нормативов распределения выручки филиалов;

с определением сроков действия установленных нормативов;

> с определением порядка финансирования деятельности дотируемых (планово-убыточных и низко рентабельных) филиалов.

Седьмая группа проблем связана с внедрением нового механизма финансовых отношений между филиалами. До настоящего времени они ограничиваются их участием в единой системе межфилиальных расчетов. Эти отношения имеют технический характер, не оказывая какого-либо влияния на эффективность функционирования филиалов на рынке. Они сохраняются и при переходе к новой модели внутрикорпоративных отношений, но теперь перед филиалами открываются две допонительные рыночные возможности.

Первая инновация, предлагаемая И обоснованная в диссертационной работе, связана с внедрением механизма межфилиального кредитования. Он позволяет сформировать внутрикорпоративный рынок ссудных капиталов, выпоняющий две основные функции:

удовлетворение потребностей филиалов в допонительных финансовых ресурсах на более привлекательных условиях, чем обеспечивает внешний рынок межбанковских ссуд;

обеспечение возможности разместить временно свободные финансовые ресурсы филиала, не нашедшие более выгодного приложения на внешнем для корпорации рынке активных операций.

Участниками рынка выступают штаб-квартира и все филиалы, переведенные на режим самофинансирования. Функции штаб-квартиры корпорации аналогичны здесь функциям центрального банка на традиционном рынке МБК. Во-первых, она выступает в роли регулятора цен, устанавливая внутрикорпоративную ставку рефинансирования. Во-вторых, штаб-квартира осуществляет непосредственное кредитование филиалов, но только в случае необходимости восстановления ликвидности. В-третьих, в составе центра внутрикорпоративного кредитования функционирует клиринговый центр, обеспечивающий взаимозачеты между всеми филиалами, работающие на данном рынке.

Существования внутрикорпоративного рынка ссудных капиталов способствует решению следующих задач филиалов:

сокращение потребностей во внешних заимствованиях, обеспечивающее существенную экономию средств корпорации в целом;

облегчение и ускорение доступа к заемным ресурсам, поскольку общим для всех поручителем всегда выступает сама штаб-квартира.

Вторая инновация предполагает участие филиалов в совместных инвестиционных программах. В случае необходимости осуществления крупномасштабных инвестиций, превышающих установленные внутрикорпоративными нормативами ограничения, два и более филиала вправе объединить свои финансовые возможности. Это реализуется в форме консолидированного кредитования или совместного приобретения пакета ценных бумаг на пропорционально-долевой основе. В этом случае доля каждого из участвующих в соответствующей программе филиалов определяется суммой, допускаемой для них в соответствии с нормативом. В результате перед филиалами открываются допонительные рыночные возможности по обслуживанию крупных клиентов на рынке активных операций. Участие штаб-квартиры корпорации в подобных проектах ограничивается экспертно-консатинговыми функциями, при реализации которых

она разделяет экономическую ответственность с филиалами за возможные инвестиционные риски.

В заключение диссертационной работы сформулированы выводы по результатам проведенного исследования. В автореферате отражены наиболее значимые из них:

1. Специфические функции, выпоняемые кредитными организациями с развитой филиальной сетью, определяют их особое место в банковской системе современного общества. Оно обуславливает допонительные требования к эффективности внутрикорпоративного управления, приоритетным объектом которого выступает деятельность региональных филиалов и отделений банка.

2. Централизованная модель управления филиалами, до настоящего времени применяемая большинством банковских корпораций, имеет принципиальные недостатки. Обеспечить радикальное повышение эффективности внутрикорпоративного менеджмента способна только трансформация всего комплекса организационно-экономических отношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами.

3. Основой такой трансформации служит переход к децентрализованной модели внутрикорпоративного менеджмента, предполагающей:

передачу в компетенцию филиала практически всех вопросов в области оперативного управления его деятельностью на обслуживаемом региональном рынке;

отказ от практики централизованного перераспределения внутрикорпоративных финансовых потоков путем перевода рентабельных филиалов корпорации на режим самофинансирования.

4. Необходимыми предпосыками и условиями успешного внедрения новой модели внутрикорпоративного менеджмента определяются:

разработка стратегии трансформации комплекса организационных и финансовых отношений внутри банковской корпорации;

перераспределение управленческих пономочий и ответственности между штаб-квартирой и филиалами;

реформирование действующей ОСУ штаб-квартиры корпорации;

внедрение нового механизма финансовых отношений филиала со штаб-квартирой, обеспечивающего относительный паритет их финансовых интересов;

внедрение механизма межфилиальных финансовых отношений, предполагающего создание внутрикорпоративного рынка кредитных ресурсов и интеграцию инвестиционного потенциала филиалов.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Богданова Е. Эффективность централизованной модели внутрикорпоративного управления в банковском бизнесе // Сб. науч. трудов Системы бизнеса. Выпуск 1. - М.: Маркет ДС, 2005. - 0,5 п.л.

2. Богданова Е. Трансформация механизма внутрикорпоративных финансовых отношений в банковском бизнесе // Сб. науч. трудов Система бизнеса. Выпуск 1. -М.: Маркет ДС, 2005. - 0,4 п.л.

3. Богданова Е. О возможности перераспределения управленческих пономочий между штаб-квартирой и филиалами банковской корпорации // Сб. науч. трудов Актуальные вопросы развития кредитно-финансовых, деловых отношений и информационных технологий в бизнесе. - М.: Р - Принт - Групп, 2005. - 0,5 п.л.

РНБ Русский фонд

2006-4 28718

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Богданова, Елена Павловна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Банковские корпорации на современном финансовом рынке и используемая ими практика управления

з 1. Роль и основные тенденции развития корпоративных структур в банковской системе.

з2. Критерии корпоративной культуры в банковском секторе экономики.

з3. Традиционные подходы к организации внутрикорпоративных отношений, оценка их эффективности.

ГЛАВА 2. Трансформация внутрикорпоративного управления: организационный аспект.

з4. Стратегия трансформации и организационно-методическое обеспечение ее практической реализации.

з5. Перераспределение пономочий и ответственности между штаб-квартирой банковской корпорации и ее филиалами.

з6. Реформирование организационной структуры управления штаб-квартиры банковской корпорации.

ГЛАВА 3. Трансформация внутрикорпоративного управления: финансовый аспект.

з7. Общие принципы и механизм финансовых взаимоотношений штаб-квартиры банковской корпорации с ее филиалами.

з8. Механизм межфилиальных финансовых отношений в банковской корпорации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Трансформация внутрикорпоративного управления в банковском секторе экономики современной России"

Актуальность темы исследования. Корпоративные структуры, т.е. крупные кредитные организации, обладающие развитой филиальной сетью, играют важную роль в банковской системе современного общества. Исходя из целей диссертационного исследования, наиболее важными соискателю представляются следующие две функции. Во-первых, такие структуры, несмотря на свою малочисленность, по существу являются основой и гарантом надежности национальной банковской системы. Так, в России банковские корпорации составляют не более 6 % от общего числа кредитных организаций, но располагают при этом почти половиной совокупных активов. Это определяет правомерность вывода о том, что эффективность управления деятельностью подобных банков не является только их внутренним делом. Во-вторых, в любой стране или отрасли корпоративные образования обычно служат примером высокой организационно-управленческой культуры для других предприятий. В нашей стране эта функция имеет особую важность. В отличие от многих государств с исторически сложившейся рыночной экономикой, Банк России до настоящего времени не оказывает активной поддержки прочим субъектам банковской системы в повышении их организационно - управленческой культуры. Ограниченные финансовые возможности не позволяют большинству отечественных банков самостоятельно решить указанную проблему, равно как и привлечь для этого квалифицированных экспертов из специализированных консатинговых центров. Поэтому соответствующий позитивный опыт корпоративных структур выступает для них основным ориентиром.

Проведенное соискателем исследование показало, что большинство крупнейших отечественных банков (в частности, Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Альфа-Банк и др.) при организации внутрикорпоративного управления опираются на исторически сложившиеся традиции, в основе которых лежит принцип жесткой централизации управления. Основные управленческие пономочия как стратегического, так и оперативно-тактического характера находятся в исключительной компетенции штаб-квартиры банковской корпорации. Она же поностью координирует движение внутренних финансовых потоков. В результате филиалы корпорации лишены финансово-хозяйственной самостоятельности, равно как и дожной экономической мотивации к улучшению результатов своей работы. В современных условиях подобный подход к организации внутрикорпоративного управления представляется соискателю устаревшим и неэффективным, что и определяет необходимость разработки новых концепций и стратегий его трансформации.

Степень разработанности проблемы. Вопросы повышения эффективности банковского менеджмента, как одного из условий динамичного и стабильного развития банковской системы современного общества, занимают важное место в современной науке. За рубежом над этой проблемой с середины 30-х годов прошлого века работали многие видные ученые и специалисты - практики. В их число вошли Д. МакНоттон, П. Роуз, М. Мескон, М. Хаммер, Д. Кидуэл, Р. Петерсон, Д. Блэкуэл. и др. В России аналогичные исследования проводились еще в период централизованной плановой экономики и резко активизировались после начала ее рыночных преобразований. В работах М. Песселя, В. Усоскина, А. Голубови-ча, В. Мехрякова, Ю. Коробова, А. Алавердова, Ю. Масленченкова, А. Тю-тюнника и др. изучались самые различные аспекты управления деятельностью современной кредитной организации, отражающие специфику транзитивной экономики.

Вместе с тем, основное внимание отечественные ученые и специалисты уделяли проблемам организации управления в банках с наиболее распространенной организационной структурой управления, не предполагающей наличия многочисленных филиалов. Отдельные исследователи (Ю. Коробов, А. Алавердов, Е. Харькова, В. Пантелеева, J1. Макаревич и др.), касались специфики деятельности корпоративных банков, но ограничивались при этом общими рекомендациями, связанными с повышением уровня хозяйственной самостоятельности региональных структурных подразделений (так называемых дивизионов или частичных банков1). Таким образом, определялось только направление возможного реформирования системы корпоративного управления, но не конкретные подходы и механизмы его практической реализации. Это определило общую цель исследования и его прикладные задачи.

Цель и задачи исследования. Целью диссертации является обоснование необходимости и определение конкретных путей трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента. Концептуальной основой предлагаемых изменений выступает переход от централизованной модели управления филиалами к модели децентрализованной.

Исходя из указанной выше цели, в работе поставлены и решены следующие прикладные задачи: уточнить понятие банковской корпорации, провести классификацию данного типа кредитных организаций, определить их роль и функции в банковской системе современного общества; сформулировать перечень критериев организационно - управленческой культуры применительно к специфике деятельности банковских корпораций; оценить эффективность используемой ими системы внутрикорпоративного менеджмента и на этой основе обосновать необходимость ее комплексного реформирования; разработать общую стратегию трансформации данной системы, учитывающую специфику современного состояния банковского сектора отечественной экономики; определить основные направления перераспределения управленческих пономочий и ответственности между филиалами корпорации и штаб-квартирой, а также связанные с эти изменения в ее ОСУ;

1 Банковский портфель - 2 (Книга банковского менеджера. Книга банковского финансиста. Книга банковского юриста). Отв. ред. Коробов Ю.И., Рубин Ю.Б., Содаткин В.И. - М.: СОМИНТЭК, 1994. С. 107 разработать новый механизм управления движением финансовых потоков внутри банковской корпорации.

Объектом исследования являются банковские корпорации, обладающие развитой, в том числе, иногородней филиальной сетью, и функционирующая в них система управления.

Предметом исследования выступает совокупность управленческих отношений между штаб-квартирой банковской корпорации и ее региональными подразделениями (филиалами, отделениями).

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области банковского менеджмента и маркетинга, а также общей теории корпоративного управления. В качестве его методологической основы использованы методы сравнительного анализа, маркетинговых исследований, моделирования управленческих ситуаций.

Информационной базой исследования послужили монографии, научные статьи и иные профильные публикации, статистические ежегодники, ресурсы Интернет. В работе использовались также данные, собранные соискателем при изучении деятельности ряда российских банков.

На защиту выносятся следующие наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и содержащие элементы научной новизны:

1. На основе анализа роли корпоративных структур в банковской системе и с учетом основных тенденций их развития в нашей стране, обоснован тезис о макроэкономическом значении повышения эффективности внутрикорпоративного управления. Доказано, что необходимый результат не может быть обеспечен эволюционным путем, требуется общая переориентация на принцип децентрализации управления.

2. Впервые сформулированы критерии организационно-управленческой культуры применительно к особенностям деятельности банковских корпораций. Наиболее показательными из них являются: обеспечение рационального сочетания, с одной стороны, принципов единой корпоративной культуры и приоритета корпоративных интересов, а с другой стороны, принципа поной оперативной самостоятельности региональных филиалов банка; наличие относительного паритета финансовых интересов корпорации в целом и ее территориально дистанцированных филиалов; распределение пономочий и ответственности между штаб-квартирой корпорации и филиалами, обеспечивающее оперативность управления и отсутствие угрозы центробежных тенденций.

3. По результатам анализа традиционных подходов к организации системы внутрикорпоративного менеджмента проведена оценка их эффективности и выявлены следующие базовые недостатки: низкая оперативность реагирования на изменения конъюнктуры региональных рынков и, как результат, недостаточная эффективность управленческих решений, принимаемых на уровне штаб-квартиры; наличие постоянных экономических и производственных противоречий между штаб-квартирой корпорации и ее филиалами; тенденция к бюрократизации централизованного аппарата управления и как результат - снижение эффективности его деятельности; отсутствие дожной мотивации региональных филиалов к самостоятельному развитию в силу сложившейся практики разделения их на две категории: доноров и дотируемых.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке комплекса мер по трансформации системы управления в банковских корпорациях, учитывающих требования современных концепций корпоративного менеджмента и реалии российского финансового рынка.

Сформулирована конечная цель и определена структура стратегии трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента, в состав которой входят следующие основные элементы: стратегические цели по функциональным направлениям деятельности корпорации; концептуальные подходы к реализации указанных выше целей; организационные и экономические условия, необходимые для успешной реализации стратегии.

Определены требования к перераспределению пономочий и ответственности между филиалами и штаб-квартирой корпорации. В соответствии с ними в компетенции последней сохраняются следующие базовые функции: формирование и последующая коррекция (обновление) корпоративной стратегии по всем направлениям деятельности банка и контроль над ее реализацией филиалами; представительство интересов банка на внешнем для него уровне, включая урегулирование конфликтов с территориальными органами государственного управления, а также Банка России; повышение уровня корпоративной культуры, поддержание единого фирменного стиля банка, разработка новых технологий, проведение общекорпоративных рекламных компаний, а также решение иных задач, выходящих за рамки реальных возможностей филиалов; все виды методической и консатинговой помощи филиалам.

На основе сформулированного выше внутрикорпоративного перераспределения управленческих функций и пономочий разработана типовая модель ОСУ штаб-квартиры банковской корпорации, а также ее ключевых структурных подразделений (штабных департаментов). Сформулированы общие принципы и разработан механизм финансовых взаимоотношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами, основанный на принципе их поного самофинансирования. В отличие от подходов, предусмотренных традиционными для нашей страны методами внутрихозяйственного расчета, объектом перераспределения выступает не чистая прибыль, а фактическая выручка филиала. Часть ее по ранее установленному нормативу перечисляется филиалом в распоряжение штаб-квартиры корпорации, остаток распределяется и используется им самостоятельно. Подобный подход обеспечивает высокий уровень экономической мотивации филиалов к постоянному улучшению рыночных результатов в сочетание с их прямой экономической ответственностью за возможные просчеты и прямые потери. 5. Разработан не имеющий аналогов механизм межфилиальных отношений, допускающий возможность децентрализованного перераспределения финансовых ресурсов, минуя штаб-квартиру банковской корпорации. В результате филиалам обеспечиваются допонительные возможности в области крупномасштабных инвестиций при соблюдении общекорпоративных требований в области риск - менеджмента.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут найти применение в научных исследованиях, посвященных проблемам развития банковского сектора экономики и внутрикорпоративного управления.

Основные положения диссертационного исследования могут использоваться при разработке учебно-методических материалов, необходимых для деятельности финансовых вузов и банковских коледжей.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные по его результатам модели ОСУ, подходы к распределению управленческих функций и механизмы финансовых отношений могут использоваться любыми отечественными банками, обладающими развитой иногородней филиальной сетью.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Отдельные положения диссертации используются в учебном процессе Московской Финансово - Промышленной Академии в рамках учебных дисциплин Менеджмент, Банковское дело, Стратегический менеджмент в банке.

Основные результаты диссертации нашли отражение в 3 опубликованных научных статьях общим объемом 1,2 у.п.л.

Структура диссертационной работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании. В первой главе проведен аналитический обзор опыта внутрикорпоративного управления, исторически сложившегося в банковском секторе отечественной экономики. При этом особое внимание уделено критериям организационно - управленческой культуры с учетом специфики деятельности банковских корпораций. На основе данного анализа обосновывается научная позиция о необходимости комплексной трансформации внутрикорпоративного управления. Во второй главе рассматриваются организационные аспекты такой трансформации, начиная от разработки соответствующей стратегии и перераспределения пономочий между инстанциями корпорации и заканчивая реформированием организационной структуры управления ее штаб-квартиры. В третьей, заключительной, главе формулируются предложения по внедрению новых принципов и механизмов финансовых взаимоотношений штаб-квартиры банковской корпорации с ее филиалами, а также межфилиальных финансовых отношений.

Диссертация: заключение по теме "Финансы, денежное обращение и кредит", Богданова, Елена Павловна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в диссертационной работе исследование позволило выявить парадоксальную ситуацию в практике управления современными банковскими корпорациями. Успешно решая локальные проблемы, связанные с совершенствованием корпоративной культуры, они до настоящего времени сохранили приверженность традиционному подходу к управлению собственной филиальной сетью. В основу его положен концептуальный принцип жесткой централизации пономочий на уровне штаб-квартиры корпорации, которую часто отделяют от филиала сотни и тысячи километров. Несмотря на определенные достоинства, отмеченные соискателем, централизованная модель внутрикорпоративного менеджмента имеет кардинальные недостатки, резко снижающие ее эффективность: невозможность оперативного реагирования на текущие изменения конъюнктуры региональных рынков; отсутствие реальной заинтересованности филиала в постоянном улучшении результатов работы; бюрократизация аппарата штаб-квартиры корпорации; потенциальная угроза развития центробежных тенденций со стороны филиалов, недовольных существующим положением дел.

Указанные недостатки не могут быть устранены или частично нейтрализованы локальными методами. Для этого необходимы радикальные преобразования всего комплекса организационно-экономических отношений штаб-квартиры корпорации с ее филиалами. Методологической основой для такой трансформации служит переход к децентрализованной модели управления. В диссертационной работе сформулирована и обоснована стратегия и тактика подобной реформы.

Основной целью стратегии трансформации выступает повышение эффективности системы внутрикорпоративного менеджмента. Оно обеспечивается за счет принципиального увеличения самостоятельности филиалов по всем направлениям их функционирования на обслуживаемых

I региональных рынках. В практике стратегического управления корпорацией эта проблема решается: по маркетинговому направлению - путем переноса основных функций оперативного маркетинга на уровень филиалов при сохранении их централизованной информационной и методической поддержки; по финансовому направлению - путем сохранения в распоряжении филиалов основной части обеспеченной ими выручки, с правом самостоятельно распоряжаться ею без вмешательства штаб-квартиры; по технологическому направлению - путем создания организационных и финансовых предпосылок для самостоятельного решения филиалами соответствующих задач при обязательном соблюдении ими требований общей корпоративной культуры; по кадровому направлению - путем передачи филиалам всех пономочий в системе кадрового менеджмента при обязательном соблюдении ими требований корпоративной кадровой политики; в области обеспечения безопасности - путем повышения самостоятельности филиалов в решении соответствующих задач при сохранении их централизованной прямой и косвенной поддержки; >> в области риск-менеджмента - путем создания организационных и финансовых предпосылок для самостоятельного решения филиалами соответствующих задач при обязательном соблюдении ими требований корпоративной культуры по данному направлению деятельности.

Тактика трансформации системы внутрикорпоративного менеджмента, в свою очередь, предполагает необходимость осуществление ряда мероприятий организационного и финансового характера.

Во-первых, в соответствии с определенной ранее стратегией необходимо комплексное перераспределение пономочий между штаб-квартирой корпорации и ее филиалами. Основная проблема заключается в определение оптимального их соотношения. Недостаточный уровень самостоятельности филиалов не позволит в поной степени использовать преимущества данной модели. В свою очередь, ее излишне высокий уровень грозит масштабными финансовыми рисками на уровне филиалов и усилением вероятности центробежных тенденций. Поэтому при определении границ пономочий филиалов в диссертационной работе предлагается решение нескольких основных задач, связанных: с противодействием финансовым рискам филиалов путем использования системы централизованно установленных нормативов; с необходимостью поддержания филиалами дожного уровня корпоративной культуры путем использования системы централизованно установленных стандартов и постоянной консультационно - методической помощи со стороны штаб-квартиры; с определением степени оперативной самостоятельности филиалов в процессе непосредственной их работы на обслуживаемом рынке (по всем ее базовым направлениям).

Во-вторых, переход к децентрализованной модели предполагает необходимость внесения принципиальных изменений в действующую ОСУ штаб-квартиры корпорации. Сформулировав общие методические требования к процессу подготовки реорганизации, основное внимание уделено оптимизации ОСУ следующих ключевых департаментов: финансового департамента; > департамента маркетинга; > департамента технологического развития; департамента персонала; департамента безопасности.

В каждом из них создаются специальные подразделения для обеспечения постоянного корпоративного контроля над соответствующим направлением деятельности филиалов и оказания им необходимой консультационно - методической поддержки.

В-третьих, радикальных изменений требует механизм внутрикорпоративных финансовых отношений. Существующая практика централизованного перераспределения финансовых ресурсов не отвечает требованиям новой модели внутрикорпоративного менеджмента. Используемые в некоторых отечественных банках хозрасчетные методы, основанные на направлении части прибыли филиала для экономической мотивации его работников являются лишь промежуточным решением проблемы. В диссертации предлагается новый механизм внутрикорпоративных финансовых отношений, предполагающий использование в качестве объекта перераспределения не прибыли, а выручки филиала. Фиксированная часть ее по заранее определенному нормативу отчисляется в распоряжение штаб-квартиры корпорации для финансирования централизованных расходов. Оставшаяся часть поступает в поное распоряжение филиала и используется для формирования его финансовых фондов. Аккумулируемые в них средства предназначены для компенсации всех затрат, включая возмещение понесенных филиалом потерь, и для финансирования его перспективного развития на рынке. При этом основное внимание уделено следующим, потенциально конфликтным, вопросам: порядок планирования экономических нормативов распределения выручки филиалов; порядок определения сроков действия этих нормативов; порядок финансирования деятельности дотационных филиалов.

В-четвертых, некоторые инновации предлагаются в системе межфилиальных финансовых отношений. До настоящего времени они сводятся к участию филиалов в единой системе межфилиальных расчетов и не оказывают влияния на эффективность их функционирования на рынке. При переходе к новой модели внутрикорпоративных отношений в отношениях между филиалами открываются две новые возможности, связанные с внедрением механизмов: межфилиального кредитования, предполагающего создание внутрикорпоративного рынка ссудных капиталов; участия филиалов в совместных инвестиционных программах в форме выдачи консолидированных кредитов крупным заемщикам и паевых вложений в крупные пакеты акций перспективных эмитентов.

Разработанные в диссертации стратегические подходы и прикладные механизмы не решают всех проблем, которые сегодня стоят перед отечественными банковскими корпорациями. Так, за рамками проведенного исследования остася вопрос о создании единой автоматизированной системы управления филиалами, основанной на самых современных информационных технологиях и коммуникациях связи. Не уделено дожного внимания проблеме организации корпоративной системы налогового планирования. Эти и многие другие проблемы, имеющие большое значение для развития теории и практики корпоративного управления в банковском секторе отечественной экономики еще ожидают своих исследователей.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Богданова, Елена Павловна, Москва

1. Нормативные документы и энциклопедические издания:

2. Закон РФ О внесении изменений и допонений в Закон РСФСР О банках и банковской деятельности в РСФСР (принят 07.08.95, одобрен 21.08.95). Деньги и кредит, 1996, № 2. С.4.

3. Инструкция Банка России № 110 и Об обязательных нормативах банков.

4. Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях. Вестник Банка России, 2001, № 46. С.35-43.

5. Российская банковская энциклопедия. Редколегия: О. Лаврушин (гл. ред.) и др. М.: Энциклопедическая Творческая Ассоциация, 1995. -552 с.

6. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Кол. Авторов; Под общей редакцией А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2002. Ч 1168 с.

7. Экономический словарь / Под ред. Архипова А.И. М.: ООО Издательство Проспект, 2004. - 300 с.

8. Словарь банковских терминов М.: Финансы и статистика, 1997.-154 с.

9. Бюлетень банковской статистики. Банк России, 2005, № 5 (144). -168 с.

10. Финансы России. 2004: Стат. Сб. / Росстат М., 2004. - 332 с.

11. Бизнес и безопасность / Токовый терминологический словарь. М.: Бек, 1995.-183 с.1. Научные публикации:

12. И. Алавердов А. Стратегический менеджмент в банке. М.: ООО Маркет ДС Корпорейшн, 2005. - 654 с.

13. Алавердов А. Организация и управление безопасностью в кредитно-финансовых организациях. М.: МЭСИ, 2004. - 82 с.

14. Алавердов А. Технологическая политика.как необходимый элемент стратегии современного банка. Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, № 7,2005. - С. 26 - 37.

15. Александрович А. Несколько способов внедрения банка на неосвоенные рынки. Финансист, 1997, № 12. С.32-34.

16. Ален П. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха./ Пер. с англ. под ред. Д. Черкасова. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 263 с.

17. Амблер Т. Практический маркетинг. / Пер. с англ. Под общей ред. Ю. Каптуревского. СПб.: Издательство Питер, 1999. Ч 400 с.

18. Антипова О. Международные стандарты банковского надзора. Ч М.: 1997.-161 с.

19. Банковское дело: стратегическое руководство. М.: Изд. АО Консал-тбанкир, 1998. 432с.

20. Бакунц А. Коммерческие банки с развитой филиальной сетью: особенности финансового анализа. Банковские услуги, 2002, № 5, С. 9 Ч 13.

21. Банковское дело в России. В 2-х томах. / Под ред. В. Колесникова и Л. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 1996.

22. Банковский портфель 2 (Книга банковского менеджера. Книга банковского финансиста. Книга банковского юриста). Отв. ред. Коробов Ю.И., Рубин Ю.Б., Содаткин В.И. -М.: СОМИНТЭК, 1994. 752с.

23. Басуниа Т. Системы корпоративного управления и их применение в России. Банковское дело в Москве, 2001, № 6. С. 14-16.

24. Беляева И., Эскиндаров М. Банковские финансовопромышленные групIпы в российской экономике / Сб. науч. трудов. Тверь: Финансовая академия и Тверской университет экономики и менеджмента, 1998. С. 57-63

25. Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской деятельностью. М.: "Приор", 1995. - 337 с.

26. Брегель Э. Денежное обращение и кредит капиталистических стран / Изд. 2-е, перераб. М.: Госфиниздат, 1955. - 423'с.

27. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: Олимп - Бизнес, 1997. - 361 с.

28. Букато В., Львов Б. Банки и банковские операции в России. М.: Финансы и статистика, 1996. - 247 с.

29. Быков П. Управление финансовой продуктивностью филиалов и отделений банка / Научное издание. М.: МЭСИ, 1998. - 30 с.

30. Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. И. Козыревой. М.: Изд-во Новости, 1993. - 224 с.

31. Викторов А., Мамонтов А., Степанов Д. Управление инновационными проектами. М.: Центр элитарного обучения, 1997. Ч 119 с.

32. Гвишиани Д. Организация и управление. Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

33. Гительман Л. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. -М.: Дело, 1999. 496с.

34. Глисин А. Методы рыночной оценки активов кредитных организаций/ Автореферат диссертации на соиск. уч. ст. канд. эк. наук. М.: 2005.30 с.

35. Грачева М., Арбатова Н. Особенности корпоративного управления в банках. Банковские технологии / Цикл статей: 2004, № 8. С. 49 - 52, №9. С. 66-69, № 10. С. 36-41.

36. Грушенко В., Фомченкова Л., Хадеев В. Разработка ОСУ предприятия в условиях экономического кризиса. Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 6. С.87-94.

37. Гузов К., Сафронова И., Торин С. Оценка эффективности деятельности подразделений банка на основе бюджетирования. Банковские технологии, 2001, № 7-8. С. 117.

38. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. / Пер. с англ. СПб.: Изд. Питер, 1999. - 560с.

39. Дункан Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. М.: Дело, 1996. - 272 с.

40. Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. СПб.: СОЮЗ, 1997. -288 с.

41. Зубарев А. Внутренний хозрасчет в банке, трансфертное ценообразование. Банковское дело, 2001, № 1. С. 14-17.

42. Иванова Т. Корпоративное управление в банках. Банковское дело, 2005, №5. С. 51-53.

43. Иванова С. Особенности кредитования малого бизнеса в России. Опыт и перспективы. Банковское дело в Москве, 2003, № 2. с. 47-49

44. Кидуэл Д., Петерсон Р., Блэкуэл Д. Финансовые институты, рынки и деньги. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. - 520 с.

45. Козлов А., Хмелев А. Качество кредитной организации Деньги и кредит / Цикл статей: 2002, №№ 11,12; 2003, №№ 2, 3, 4, 6, 7, 10, 11, 12.

46. Костин А. Государственные банки стабилизирующий элемент всей системы. Ч Национальный банковский журнал, 2005, № 4. С. 18-20.

47. Корпоративное управление в переходных экономиках: Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Аоки Масахико и Ки Кима Хьюнг / Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 1997. - 264 с.

48. Коробов Ю. Теория банковской конкуренции Саратов: Изд. центр Саратовской государственной экономической академии, 1996. - 285 с.

49. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. / Пер. с англ. 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Изд. дом Вильяме, 1998. - 1056 с.

50. Кузьмина С. Большой не значит надежный. - Банковское дело в Москве, 2001, № 9. С. 27 - 28.

51. Куликов А., Скворцов А. Место финансово-промышленных групп в экономике. Экономист, 1997, № 3. С. 107 - 109

52. Лунин В. Комплексная система управления банком. Банковское дело, 2001, №7. С. 6-8.125

53. Лунтовский Г. Корпоративное управление в банках: реальность и перспектива. Ч Банковское дело в Москве, 2004, № 10. С. 4-6

54. Макаревич Л. Проблемы создания финансово-промышленных групп в России. Банковское дело, 1995, № 12. С. 20 - 23

55. Макаревич Л. Финансово-промышленные группы оперируют гигантскими капиталами. Финансовые известия, 1996, № 43. С. 1 - 4

56. Макхэм К. Управленческий консатинг / Пер. с англ. М.: Изд. Дело и сервис, 1999.-288 с.

57. МакНоттон Д., Карсон Д., Дитц К. и др. Организация работы в банках: В 2-х томах. Т. 1 Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам/Пер. с англ.- М.: Финансы и статистика, 2002. 311 с.

58. Максютов А. Банковский менеджмент. М.: Изд. Альфа - Пресс, 2005.-368 с.

59. Марданов Р. Совершенствование корпоративного управления и банковского надзора на основе стандартов качества деятельности кредитных организаций. Деньги и кредит, 2005, № 4. с. 44-49.

60. Масленченков Ю. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: Фундаментальный анализ. М.: Перспектива, 1996. - 214 с.

61. Масленченков Ю. Техногия и организация работы банка: теория и практика Ч М.: ООО Издательско Консатинговая Компания ДеКА, 1998.-432 с.

62. Масленченков Ю., Тронин Ю. Финансово-промышленные корпорации в России: организация, инвестиции, лизинг. М.: ООО Издательско -Консатинговая Компания ДеКА, 1999. - 356 с.

63. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: Дело, 1993. - 702 с.

64. Мехряков В. Как выжить средним и малым банкам? Банковское дело в Москве, 2004, № 4. С. 32 - 33.

65. Москвин В. Банкиры во главе производства. Бизнес и банки, 1996, № 38, с. 1-2

66. Мурычев А. Острые грани корпоративного управления. Банковское дело в Москве, 2002, № 12. С. 21 - 23.

67. Мурычев А. Корпоративное управление: прогресс очевиден. Банковское дело в Москве, 2004, № 9. С. 14-15.

68. Никонова И., Шамгулов Р. Корпоративная стратегия банка: требование времени или дань моде?-Банковское дело в Москве, 2004, № 3. С. 28-30

69. Николаева С., Шебек С. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. М.: Книжный мир, 2002. - 333 с.

70. Основы банковской деятельности (банковское дело) / Под ред. К. Та-гирбекова. М.: ИНФРА - М, Весь Мир, 2001. 1277 с.

71. Пантелеева В.Б. Организация экономических взаимоотношений в банке со структурными подразделениями Банковское дело, 2000, № 2. С. 32-35.

72. Пантелеева В.Б. Особенности планирования и анализа в банке со структурными подразделениями. Банковское дело, 2000, № 3. С. 32 - 35.

73. Пантелеева В.Б. Особенности планирования и анализа процентной маржи в банке со структурными подразделениями. Банковское дело, 2000, №5. С. 14-17.

74. Пантелеева В.Б. Особенности планирования и анализа хозяйственной деятельности в допонительных офисах банка. Банковское дело, 2000, №8. С. 35-39.

75. Паркинсон С. Законы Паркинсона: Сборник. / Пер. с англ. / Сост. и автор предисловия В. Муравьев. М.: Прогресс, 1989. - 448 с.

76. Поднос Ю. Концентрация мировая тенденция банковского бизнеса. Ч Аналитический банковский журнал, 2004, № 5. С. 32 -33.

77. Прокопенко Е.В. Коммерческие банки и развитие малого бизнеса: Автореферат дис. на соиск. уч. ст. к.э.н. М., 1999. - 22с.

78. Роуз П. Банковский менеджмент / Пер. с англ. М.: Дело тд., 1995. 743 с.

79. Русанов Ю. Теория и практика риск-менеджмента кредитных организаций России. М.: Экономистъ, 2004. - 218 с.

80. Русанов Ю. Банковский риск-менеджмент: теоретические проблемы и практика становления и развития в России / Автореферат диссертации на соиск. уч. ст. докт. эк. наук. Ч М.: 2005. 41 с.

81. Сабуров Е. Банки в системе финансово-промышленных групп. Бизнес и банки, 1997, № 16, с. 1-2

82. Селезнев А. Банковская система ядро инфраструктуры финансового рынка. - Экономист, 1997, № 7, с. 26 - 38

83. Силуанов А. Крупным банкам не по плечу. Значит надо начинать с малого. Банковское дело в Москве, 2003, № 5, с. 12-13

84. Смирнов Э. Управленческие технологии как объект функционального аудита. Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 6. С.95-104.

85. Супрунович Е. Внутренний контроль над центрами прибыли. Банковское дело, 2000, № 11. С. 42 - 43.

86. Тагирбеков К. Опыт развития технологии управления коммерческим банком. М.: Финансы и статистика, 1996. - 307 с.

87. Тютюнник А. Реинжиниринг сверхкрупных банков // ДиасофтИнфо. -1999. декабрь. - С. 66 - 70.

88. Тютюнник А. Реинжиниринг кредитных организаций. М.: Издательская группа БДЦ-пресс, 2001. - 436 с.

89. Тютюнник А. Комплексная методология реинжиниринга кредитных организаций в современных экономических условиях. // Диссертация на соиск. уч. степ. докт. эконом, наук. М.: 2002. 334 с.

90. Уайтинг Д. Осваиваем банковское дело / Пер. с англ. / Под ред. В. Ми-рюкова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 273 с.

91. Управление организацией. / Под ред. А. Поршнева, 3. Румянцевой, Н. Саломатина. 2- изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

92. Уткин Э. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем: Изд. ЭКМОС, 1997.-224 с.

93. Хабаров В., Жабров В. Маркетинг клиентской базы коммерческого банка. М.: Маркет ДС, 2003. - 220 с.

94. Хабаров В. Коммерческие банки: стратегии институционально-сетевого развития. М.: ООО Маркет ДС Корпорейшн, 2004. - 176 с.

95. Харькова Е. Компетенция и степень самостоятельности филиала коммерческого банка. Банковские услуги, 2001, № 2. С. 29 - 32.

96. Харькова Е. Филиал комбанка: методики оценки функционирования. Ч Банковские услуги, 2001, № 5. С. 27 32.

97. Харькова Е. Организация системы внутреннего контроля в коммерческом банке. Банковские услуги, 2001, № 6. С. 23 - 29.

98. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе централизованного предпринимательства.-М.: ИНФРА-М, 1996.-224 с.

99. Хромов В. Филиальная сеть Сбербанка: сокращение ради развития. -Банковское дело в Москве, 2003, № 3. С. 44 45.

100. Эскиндаров М. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999. - 368 с.

101. Шаваев А. Концептуальные основы обеспечения безопасности негосударственных объектов экономики. М.: Академия экономической безопасности, 1994. - 294 с.

102. Шкаровский С. Основы маркетинговой стратегии банковского филиала. Бюлетень финансовой информации, 1999, № 8. С. 66 -741. Ресурсы ИНТЕРНЕТ:102. www.expert.vn103. www.cbr.vn104. www.sbrf.vn105. www.reting.vn106. webmaster@rating.ru107. www.garant.vn

Похожие диссертации