Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Теоретико-методологические основы управления реструктуризацией микроэкономической системы предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Митрофанов, Владимир Александрович
Место защиты	Саратов
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Теоретико-методологические основы управления реструктуризацией микроэкономической системы предприятия"

На правах рукописи

МИТРОФАНОВ ВЛАДИМИР АЛЕКСАНДРОВИЧ

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (2.1. - теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саратов - 2005

Диссертация выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Повожская академия государственной службы имени П.А.Столыпина

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Догий Владимир Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Плотников Анатолий Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Каспиров Александр Васильевич

Ведущая организация Нижегородский государственный

университет им. Н.И. Лобачевского

Защита состоится л29 октября 2005 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета К 502.005.01 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Повожская академия государственной службы имени П.А.Столыпина по адресу: 410031, Саратов, ул. Соборная, 23/25, корп. 1, ауд. 336.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Повожской академии государственной службы им. П.А.Столыпина

Автореферат разослан л28 сентября 2005 года

Ученый секретарь диссертационного совета д.э.н., профессор

А.Н.Романцов

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современный этап развития российской экономики отличается глобализацией экономических связей и зависимостей, непредсказуемым развитием рынка, ожесточенной конкурентной борьбой, преобразованиями практически всех сфер жизни общества. В этих условиях проблема выживаемости социально и экономически значимых предприятий является чрезвычайно острой и требует решения целого ряда вопросов на системной основе. Использование инструментов системного уровня предполагает поиск и применение оптимальных моделей преобразования деятельности хозяйствующих субъектов, способных обеспечить выход хозяйствующих субъектов из состояния кризиса и застоя. Однако следует учитывать, что каждый хозяйствующий субъект уникален по своим производственно-техническим и социально-экономическим характеристикам и требует индивидуального подхода применения инструментов банкротства. Эти обстоятельства подводят к необходимости использования системного подхода к изучению реструктуризации хозяйствующих субъектов как одного из важнейших средств осуществления реформационных процессов в микроэкономических системах. Все это актуализирует проблему управления процессом реструктурирования хозяйствующих субъектов в российской экономике.

Степень разработанности проблемы. Особенность познавательных функций в сфере изучения реформационных процессов характеризуется активным переосмыслением форм, идей, методов исследования, используемых в отношении кризисных предприятий. В результате чего происходит отказ от абсолютизации одних методов в ущерб другим. Это обстоятельство позволило использовать в диссертации широкий круг источников и литературы классиков мировой и отечественной науки, а также произведения специалистов, принадлежащих к различным научным школам экономики и управления. Сформированный на этой основе научно-методологический комплекс создал условия для использования того позитивного, что содержится в рамках самых различных подходов.

При написании диссертации были использованы работы по проблемам системологии экономики и менеджмента Авериной О.И., Автономовой Н.С, Афанасьева В.Г., Блауберга И.В. Грушина Б.А., Короткова Э.М., Пудича B.C., Юдина Э.Г. и др.

Исследования, раскрывающие специфику реструктуризации микроэкономических систем исследованы в трудах Аистовой М.Д., Акчуриной И.Р., Страховой А.П., Бутковской Г.В., Валитова Ш.М., Евсеева А.И., Тутунджяна А.К., Мазура И.И., Шапиро В.Д. Белых Л.П. Федотовой М.А., Водачека JI. и др.

Анализируя управление реструктуризацией микроэкономических систем с позиций системного подхода, автор исходит из комплексной оценки эффективности предприятия с оптимизированной организационной структурой, ориентированного на максимизацию бизнеса.

(-ос ндикокд ьдя < ЕЬЛИОТЕКА {

Целью диссертационной работы является исследование организационных преобразований микроэкономической системы предприятия методом реструктуризации.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- теоретическое исследование основ структурных изменений современных организаций с позиций системного подхода применительно к меняющимся производственным условиям и построения адекватного им механизма управления микроэкономическими системами;

- построение классификации форм реструктуризации микроэкономических систем;

- реализацию проектного подхода к реструктурированию микроэкономических систем;

- выявление и обоснование приоритетных направлений институциональных и функциональных преобразований микроэкономических систем;

- разработку методики и оценку эффективности реструктуризации микроэкономической системы;

- разработку практических рекомендаций по совершенствованию реструктуризации микроэкономических систем.

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования выступает предприятие как микроэкономическая система.

Предметом исследования являются организационно-экономические аспекты развития метода реструктуризации микроэкономической системы предприятия с позиций системного подхода.

Методологическая и информационная база исследования. Научная методология диссертационного исследования базируется на системном подходе к изучаемой проблеме, диалектическом методе познания действительности. В основу методологического обоснования автором положены фундаментальные экономические разработки по теории организации, менеджмента, процессного и ситуационного подходов в управлении.

Информационную основу исследования составили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, первичная информация по предприятиям Саратовской области, прошедших реструктуризацию.

Научная новизна диссертационного исследования

1. Выявлены основные характеристики современной концепции управления преобразованием неустойчивых микроэкономических систем на основе анализа тенденций и закономерностей социально-экономического развития производства и сопровождающих его изменений. Во-первых, первичной является установка на оптимизацию функционирования предприятия, во-вторых, концепция преобразованием микроэкономических систем характеризуется комплексным изменением методов и инструментально-технологических основ управления несостоятельными

предприятиями, в-третьих, реструктуризация обусловливает необходимость внедрения структурных изменений в производственную деятельность посредством качественного преобразования производственно-технологических процессов, в четвертых, проведение превентивной реструктуризации в рамках стратегического управления развитием организации.

2. Введено в научный оборот и обосновано понятие структурного процессинга как комплексного, целенаправленного управления стадиями последовательных изменений организационной структуры организации с целью ее оптимизации и адаптации к внешним условиям. Структурный процессинг, по мнению автора, представляет собой функцию менеджмента организационного развития, осуществляемую на несостоятельных предприятиях и предприятиях, применяющих превентивное антикризисное управление

3. Предложена классификация реструктуризации на основе концепции выделения свойств, характеризующих целостность микроэкономической системы: субцелостных свойств; целостных свойств; метацелостных свойств; асйюс-целостных свойств по следующим признакам изменений объекта: по целям - развития, сохранения устойчивости, восстановления системообразующих элементов; по временным параметрам - стратегическая (перманентная), оперативная, ускоренная; по предмету воздействия -структуре микроэкономической системы, бизнес-процессам, имущественному комплексу, активам, задоженности; методам проведения -слияние, поглощение, выделение, продажа имущества, создание дочернего предприятия, передача имущества.

4. Выявлены содержательные моменты организационной составляющей управления реструктуризацией предприятия, их общие и частные формы проявления. Содержательный аспект общей формы управления изменениями заключается в реформировании существующей производственно-экономической системы с целью адаптации ее к условиям окружающей бизнес-среды. Частные формы управления реструктуризацией выражаются во всем многообразии структурных изменений на предприятии, носящих эволюционный характер, радикальных преобразованиях в виде реинжиниринга (методология постоянной смены ассортимента продукции, технологий и структуры управления, агрессивными методами освоения новых рынков сбыта продукции, компьютерной базы управления), переходе от управления отдельными организационно-техническими мероприятиями к реализации концептуально ориентированных целевых программ по осуществлению организационных, инновационных и инвестиционных проектов, т.е. управлению реструктуризацией на основе бенчмаркинга.

5. Уточнено понятие качества реорганизации микроэкономической системы как степени устойчивости ее организационной структуры к внешним и внутренним возмущающим воздействиям. Неустойчивой можно считать структуру, которая имеет признаки неустойчивости в пространстве ее параметров. Чтобы неустойчивую структуру микроэкономической

системы сделать устойчивой, необходимо представлять состояние упорядоченной интегративной совокупности внутренних и внешних элементов, субординированность внутренних элементов, факториальное возмущение структуры микроэкономической системы. Это позволяет выявлять и разграничивать многообразные формы предприятий с позиций их существования, а также выработки инструментов противодействия кризисным явлениям.

6. Обоснованы направления развития организационно-экономического механизма реструктуризации микроэкономической системы предприятия в стратегическом и оперативном аспектах. Оперативный аспект опирается на использование целостных свойств микросистемы и предполагает использование низкозатратных способов решения экономических проблем (продажа непрофильных активов, реструктуризация договых обязательств путем преобразования краткосрочных задоженностей в догосрочные ссуды, продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий, сокращение численности занятых и др.) и учитывает точки повышенной опасности на предприятии (объемы реализации продукции, постоянные и переменные издержки производства, приток чистых инвестиций, соотношение между собственным и заемным капиталом). Стратегический аспект развития механизма реструктуризации связан с реализацией ad-hoc целостных свойств микроэкономической системы. Управление строится с учетом принципа планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации. Содержательно стратегическое направление включает процесс разработки стратегий и методов их реализации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выпонению поставленных целей.

Практическое значение результатов исследования состоит в том, разработке теоретико-методологических основ решения комплекса проблем управления преобразованием микроэкономических систем в форме реструктуризации, ставшщ особенно актуальными в связи с развитием рыночных отношений и возрастанием потребности обновления структурной основы хозяйствующих субъектов, ориентированных на экономический рост. Применение предложений и рекомендаций, сформулированных в диссертации, позволит обновить методологическую базу исследований проблем структурных преобразований микроэкономических систем с учетом особенностей становления рыночной экономики России, что дает менеджменту предприятий допонительный инструментарий противодействия кризисным процессам. Сделанные в диссертации выводы и обобщения могут быть использованы для повышения эффективности реструктуризации, осуществляемой на предприятиях различного профиля и масштабов деятельности как в кризисных, так и превентивно-плановых процедурах. Органы государственного и муниципального управления могут использовать методические положения данного исследования при реформировании предприятий, имеющих важное экономическое и

социальное значение для общества. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования могут быть рекомендованы для использования в учебном процессе при изложении курсов Теория антикризисного управления, Региональная политика в антикризисном управлении, Стратегия и тактика антикризисного управления, Теория и практика реструктуризации.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации получили апробацию на различных международных, региональных и вузовских конференциях и семинарах, прошедших в 20032005 гг., на которых автор выступал с докладами и сообщениями, некоторые из которых опубликованы. Отметим, прежде всего, научно-практическую конференцию Стратегия и тактика социально-экономического развития общества (Астрахань, 2003г.), международную научно-практическую конференцию Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы (Санкт-Петербург, 2005).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 4 работы общим объемом 3,1 п.л.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 172 страницах, включает 6 таблиц, 12 рисунков и 2 приложения, библиографический список включает в себя 150 наименований.

П. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ

Методология системного подхода предполагает рассмотрение объекта в качестве совокупности ограниченного множества взаимодействующих, упорядоченных определенным образом элементов, определение их состава, структуры упорядоченности, иерархичности, анализ структуры и функций системы и определение на этой основе закономерностей и тенденций ее развития. Поддержание целостности объекта с позиций заданных изменений микроэкономической системы обусловливает необходимость исследования реструктуризации по трем системным основаниям: теории, методологии, практике.

Методологическое основание представляет познание сущности и содержание процесса реструктуризации с позиций необходимости и случайности преобразований микроэкономической системы.

Теоретическое основание исследования реструктуризации выражается анализе и обобщении накопленного материала, практического опыта с целью формирования нового, обоснованного знания об изучаемом процессе.

Реструктуризация предприятия с позиций системного подхода к практической стороне предполагает выделение тех элементов системы, которые подлежат преобразованию. При этом разрабатывается методика структурных преобразований - последовательности определенным образом выделенных и упорядоченных этапов осуществления реструктуризации, соотнесенных с конкретными методами их реализации.

В этом ключе автор рассматривает одно из направлений системного анализа применительно к такому процессу, как реструктуризация с конкретизацией представлений о составе, характере связей и зависимостей реорганизуемого предприятия как системного объекта.

Изменение организационной структуры предприятия в форме реструктуризации в условиях стабильного функционирования принимается на плановой основе, в кризисный период на судебной основе.

Факторные детерминанты реструктуризации микроэкономических систем достаточно многообразны. Их можно классифицировать по ряду признаков. Например, причины могут быть внешними и внутренними по отношению к данному предприятию; по сфере действия они могут быть экономическими, политическими, техническими, психологическими и т.д. Проблема классификации причин реструктурирования требует особого внимания, так как четкое формулирование основной и сопутствующих причин облегчает решение задачи выбора стратегии дальнейшего развития предприятия, а также соответствующих направлений, видов и типов реструктурирования предприятия.

Ведущим основанием реструктурирования нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Предприятия с ограниченными структурно-функциональными параметрами со временем изменяют свой размер, структуру и формы взаимодействия превращаются в многофункциональные, полиструктурные субъекты. Одновременно с этим могут развиваться и накапливаться качественно негативные системные признаки существования хозяйствующих субъектов. К такого рода признакам можно отнести высокий уровень затрат необходимых для поддержания целостности микросистемы, а также пониженную мобильность рыночного взаимодействия предприятия с другими субъектами деловой среды.

Указанное основание реструктурирования микросистемы предприятия можно назвать естественным условием развития и отнести к так называемым естественным причинам реструктурирования, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, изменениями на предприятии.

К сущностным причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае реструктурирование предприятия может осуществляться через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Владелец бизнеса может, в конце концов, продать или ликвидировать свое предприятие, или создать на его базе ряд новых и т.д.

Если интерес собственника заключается в росте капитализации бизнеса или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия-конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Слияние, присоединение или поглощение

различных предприятий - это сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями, как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктурирования этих предприятий - основного и присоединяемого.

К причинам реструктурирования организационных микросистем следует отнести конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими. В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктурирования предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К ресурсным факторам, определяющим необходимость организационных преобразований предприятий, можно отнести неплатежеспособность предприятия, связанную, в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задоженностью предприятий, а также износ предприятий: функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продожающимся функционированием прежнего предприятия, созданного в докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным рыночным условиям необходимо реструктурирование. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие организмы, в процессе реструктурирования превращаются в новые, современные эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты на рынке могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент, повысить качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо активно реагировать. Адекватно реагировать - значит изменяться, т.е. реструктурироваться.

Эффективность деятельности предприятия, рассматриваемая с позиций стратегического менеджмента достигается путем непрерывных опережающих изменений, получивших название стратегической реструктуризации. Наряду с этим, преобразования необходимы в тех случаях, когда предприятие находится в кризисных условиях и целью является поддержание стабильности функционирования хозяйствующего субъекта. Такого рода преобразования характеризуются как кризисная реструктуризация. Иначе говоря, превентивная (стратегическая) и кризисная реструктуризация - две формы, в которых могут происходить преобразования микроэкономической системы предприятия, обеспечивающие ее целостность в настоящем и в более отдаленной

перспективе. На рис. 1. представлена взаимосвязь параметров устойчивости микроэкономической системы предприятия и управления ее преобразованием в форме реструктуризации.

Параметры устойчивости микроэкономической системы предприятия:

- состояние системообразующих элементов устойчивость связей между элементами системы упорядоченность организационной структуры целостность системы

- управляемость системы

- направленность развития системы (прогрессирующая-деградирующая)

Факторы действия и Д условно противо- Д равновесны действия

Устойчивое состояние (исходное)

условно равновесны

Неустойчивое состояние (возникшее)

Устойчивое состояние (приобретенное)

Рис. 1. Взаимосвязь параметров устойчивости микроэкономической системы предприятия и управления ее преобразованием в форме реструктуризации

В диссертации представлена классификация реструктуризации на основе концепции выделения свойств, характеризующих целостность микроэкономической системы: субцелостных свойств; целостных свойств; метацелостных свойств; асИюс-целостных свойств по следующим признакам изменений объекта: сферам приложения, срокам воздействия на результаты деятельности предприятия, направлениям реструктурирования и отношению к финансовому состоянию предприятия1.

1. По сферам приложения процессы реструктурирования подразделяются на производственные, организационно-управленческие, правовые и имущественные.

Х Производственные процессы реструктурирования затрагивают изменения в производственной структуре предприятия, которые происходят на основе реформирования производственно-технических процессов и операций.

Х Организационно-управленческие процессы реструктурирования осуществляются в сферах организации и управления предприятием.

Х Правовые процессы реструктурирования касаются структуры уставного капитала, перераспределения и юридического закрепления прав по контролю над предприятием.

Х Имущественные процессы реструктурирования затрагивают изменения в структуре активов и пассивов предприятия.

2. По срокам воздействия на результаты деятельности предприятий процессы реструктурирования могут быть догосрочными и кратко срочными.

Х Догосрочные процессы реструктурирования касаются в основном структурных изменений в производственной и организационно-управленческой сферах. Для того чтобы осуществить эти процессы, т.е. реформировать производственную, я затем и организационно-управленческую структуры, требуется достаточно продожительное время (может быть, несколько лет).

Х Краткосрочные процессы реструктурирования касаются финансовой сферы и нацелены на улучшение деятельности предприятия в короткие сроки.

3. По направлениям и способам проведения можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктурирования предприятия.

Х Изменяются масштабы предприятия путем расширения (слияние, поглощение, присоединение, консолидация, приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращения (выделение, разделение, продажа

> имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду,

создание дочернего предприятия, безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация).

Х Оказывается влияние на собственность и корпоративный контроль путем изменения организационно-правовой формы (преобразование, приватизация,

1 В диссертации использованы и интерпретированы положения классификационного подхода в теории целостности состояний, разработанной В.И.Курагаовым. См.: Курашов В.И. Философия: познание мира и феномены технологии. Казань: Изд-во КГТУ, 2001. С.67-73.

продажа предприятия в целом, банкротство), реструктурирования уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов) и реструктурирования кредиторской задоженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен).

Х Изменяется внутренняя структура функционирования предприятия путем реструктурирования организационной структуры управления (перераспределение пономочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктурирования производственной структуры.

4. По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить реструктурирование нормально функционирующих предприятий, направленное на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности и др.), и реструктурирование больных предприятий, сконцентрированное на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий с целью возвращения их в здоровое состояние.

В диссертации вводится понятие структурного процессинга, используемого для обозначения функции организационного развития при проведении плановых и кризисных преобразований микроэкономической системы предприятия в интенсивной форме по определенным этапам (см. рис. 2.).

Факторы внешних изменений

Факторы внутренних изменений

Рис. 2. Схема структурного процессинга при осуществлении реструктуризации предприятия

Структурный процессинг, включает четыре этапа:

1-й этап. Диагностика гомеостазиса организационной структуры предприятия включает:

Ханализ состояния элементов структуры предприятия; Хидентификация связей между элементами организационной структуры предприятия;

Х анализ сильных и слабых сторон организационной структуры; Хизучение состояния оперативных и стратегических изменений

организационной структуры; Хзаключение.

2-й этап. Формирование стратегии и программы реструктуризации строится на основе:

Хиспользования предыдущего опыта;

Х учета внешних требований (в том числе требований рынка); Хразработки стратегической цели, подцелей;

Хразработки организационной концепции (системы бизнес-единиц, или подразделений, формы и порядка реструктуризации, финансовых условий -долей в уставных капиталах бизнес-единиц, деления основных средств, соподчиненносга).

3-й этап. Интервенция измененной стратегии реструктуризации объекта реструктуризации, учитывающая:

Х производственную структуру;

Х централизованные функции управления объединением (стратегическое планирование, подбор, подготовку и переподготовку персонала, инженерное обеспечение, научно-исследовательские разработки, внутреннее ценообразование, финансовый контроль и стимулирование);

Х состав и структуру системы управления (может быть линейной, функциональной, проектной, матричной);

Хперсонал центрального аппарата (образование и опыт, численность, дожностные обязанности и ответственность); Хперсонал бизнес-единиц.

4-й этап. Контроль мероприятий по реструктуризации предприятия включает:

Хмониторингреализации стратегии (программ)реструктурирования;

Х подведение итогов реструктурирования по целям и результатам, Хоценку эффективности реструктуризации микроэкономической

системы, которая включает контроль за испонением целевых показателей реструктуризации, учет издержек, связанных с проведением основных мероприятий по преобразованию микроэкономической систбепмы предприятия.

Если же реструктурирование проводится как отдельное мероприятие общего процесса реформирования предприятия, то для первых двух этапов используется результирующая информация предыдущих этапов реформирования предприятия: диагностика и маркетинг, и реализуются лишь 3-й и 4-й этапы.

На основе результатов диагностики и маркетинговых исследований предприятия, учитывая предыдущий опыт маркетинговых исследований и

возможности предприятия (с точки зрения производственных мощностей, финансовых средств и персонала), формулируется стратегия функционирования предприятия (на схеме - 2-й этап), которая охватывает:

Хстратегическую цель функционирования предприятия (объединения); Хцели функционирования отдельных бизнес-единиц; Хорганизационную концепцию предприятия. Организационная концепция предприятия включает: Хорганизационную систему управления с самостоятельными бизнес-единицами (имеющими или не имеющими статус юридического лица); Х форму и порядок реструктуризации; Хорганизационно-правовые формы бизнес-единиц; Хфинансовые условия создания бизнес-единиц (например, размер долей в их уставных капиталах);

Хсхему разделения имущественного комплекса реструктурируемого предприятия.

На основе стратегии функционирования предприятия разрабатывается система управления реструктурированным предприятием (3-й этап). Она включает разработку производственной структуры предприятия, а также две группы функций: первая - функции, выпоняемые в центральном аппарате, вторая Ч выпоняемые в отдельных бизнес-единицах и подразделениях.

В состав функций центрального аппарата предприятия могут входить, например, следующие функции:

Хстратегическое планирование и инвестиционная политика; Хподбор, подготовка и переподготовка персонала; Хсоздание новых предприятий;

Хнаучное и инженерное обеспечение функционирования отдельных бизнес-единиц;

Хвнутреннее ценообразование;

Хфинансовый контроль и стимулирование отдельных бизнес-единиц. Таким образом, центральный аппарат реализует в основном те функции управления, которые мотут дублироваться в отдельных бизнес-единицах.

На 4-м этапе процесса реструктурирования осуществляется контроль за реализацией программы реструктурирования предприятия. На завершающем этапе анализируются полученные результаты реструктуризации, которые сравниваются с поставленными целями и готовится отчет о проделанной работе.

Выбор того или иного типа реструктурирования зависит от конкретных целей и условий осуществления этого процесса. В последующих разделах данной главы более подробно рассматриваются отмеченные виды и типы реструктурирования предприятий. Здесь же остановимся на организационно-правовых формах предприятий, поскольку эффективность процесса реструктурирования в большой мере зависит от правильного выбора организационно-правовой формы создаваемой или преобразуемой бизнес-единицы.

Содержанием процесса управления реструктурированием микросистем предприятий являются комплексные процедуры по преобразованию производственных и организационных структур управления предприятием, а также структур уставного капитала и собственности активов и пассивов. В соответствии с этим основными объектами реструктурирования предприятия являются механизм управления предприятием, производственная система, структура уставного капитала и структура собственности, включающие производственную структуру, организационную структуру управления, управленческие функции, персонал, финансовую, информационную и другие обеспечивающие подсистемы.

В процессе реструктурирования предприятия выделяются эффективно действующие производства и на их базе создаются новые бизнес-единицы. При этом изменяются производственная и организационная структуры управления предприятием, совершенствуется вся система управления им.

Кроме этого при реструктурировании предприятия значительным преобразованиям подвергается имущественный комплекс предприятия. Часть имущества ликвидируется и списывается, часть продается или сдается в аренду, часть консервируется, часть имущества используется для формирования уставных капиталов вновь создаваемых бизнес-единиц. В результате этого снижаются издержки предприятия и повышается его доходность.

В диссертации рамках модельного ряда осуществлен анализ основных схем управления реструктуризацией российских предприятий с позиций преобразования микроэкономических систем. Проделанный анализ позволил выделить следующие основные подходы:

1) создание на базе хозяйственных структур предприятия децентрализованных производств с широкой экономической самостоятельностью, но без права юридического лица;

2) создание дочерних обществ с правами юридических лиц, арендующих у головного предприятия часть имущественного комплекса;

3) создание дочерних обществ с правами юридических лиц и наделение их собственностью в виде оборотных и основных фондов, принадлежавших ранее головному предприятию;

4) формирование ходинговой компании, имеющей контрольные пакеты акций дочерних обществ и осуществляющей в отношении последних контрольные, управленческие и другие функции. Преимуществом этой модели реструктурирования является то, что она сочетает элементы дезинтеграции и интеграции структурных единиц крупного предприятия в рамках единой корпоративной системы управления.

Предприятие является саморазвивающейся микроэкономической системой, и одновременно выступает носителем социальных, научно-технических и экономических отношений более высокого уровня и испытывает на себе их влияние, что решающим образом определяет ее устойчивость или кризисность (рис. 3).

Рис. 3 Взаимодействие микроэкономической системы предприятия с факторами макросреды: С + Э + НТ = среда микроэкономической системы предприятия (ТТ)

Ввиду того, что кризисное состояние как необходимый этап качественных переходов в развивающемся организме периодически наступает во всякой хозяйственной организации, для менеджмента важно определить направления изменения организационной структуры предприятия и минимизировать связанные с этим издержки.

Если на субъекты внешней среды, общей для всех организаций (рыночные отношения, инфляция, процентная ставка, нормы налогообложения, средняя зарплата, минимальная потребительская корзина, демография, идеология и т.п.) предприятие не может оказывать прямого влияния, то в отношении субъектов ее непосредственного контакта оно располагает организационными средствами воздействия. Последнее обстоятельство создает предпосыки для реализации активной организационной функции предприятия в отношении ее деловой среды, что особенно важно в периоды кризисов. В тех случаях, когда возникает необходимость принудительной реорганизации структуры предприятия, организационная функция носит характер пассивного внешнего воздействия.

Реорганизационные процессы предприятия предопределяют две основные проблемы Ч взаимодействие и адаптация, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и видоизменяется со временем, а также в связи с изменениями самой организации (изменение стратегии, структуры, сферы деятельности, продукции, рынков и др.).

Факторы деловой среды играют различную роль в деятельности хозяйственной организации и как возбудители (побудители, инициаторы), и как стабилизаторы (успокоители, замедлители) воспроизводственного процесса. Поэтому для составления оптимизационного агоритма взаимодействия организации с деловой средой необходимо провести оценку

ее связей с каждым из наиболее существенных субъектов и затем увязать в единую систему, которая показана на рис. 4 в виде расходящихся из центра векторов взаимодействий организации с каждым таким субъектом.

Рис. 4. Поле деловой среды хозяйственной организации: 1,2,.... п - факторы деловой среды (различные по величине и силе взаимодействия с хозяйственной организацией)

Предприятие, как хозяйствующий субъект в рыночной системе представляет собой достаточно целостное, сравнительно автономное образование. В то же время оно не в состоянии совершать полный воспроизводственный цикл без взаимодействия с деловой средой - без входа агентов производства и без выхода его продукта. Это свидетельствует о неопределенности границ микроэкономической системы как хозяйствующего субъекта. И в этом контексте деловая среда, находящаяся в динамическом контакте с предприятием, может рассматриваться как ее особая часть. На такое диалектическое единство организации и ее деловой среды указывает и то обстоятельство, что последняя возникает, развивается, угасает и ликвидируется одновременно и вместе с организацией - в ритме ее жизненного цикла. Динамические параметры хозяйственной организации одновременно являются и превращенной формой характеристик ее деловой среды. Поэтому одним из средств оценки параметров деловой среды в их развитии может выступать факторный анализ динамики формирующей ее организации.

В процессе развития предприятия факторы (внутренние и внешние) ее функционирования последовательно изменяются. На начальной стадии они проявляются в виде проблемы стартовых инвестиций, формирования фондов и персонала, запуска производства. На этом этапе организационная структура предельно упрощена и каждый процент приращений затрат приносит относительно небольшой прирост продаж: (Р/(И = тт

где аР Ч прирост продаж; <Л Ч прирост инвестиций.

Следует заметить, что подобная ситуация характерна также для организаций, находящихся в кризисном состоянии, когда инвестиции не приносят дохода, и длительное сохранение такого положения может привести к разрушению организации.

Далее, когда организация стабильно функционирует, основные проблемы сосредоточиваются в области наращивания объемов производства и сбыта освоенной продукции, модернизации оборудования для достижения конкурентоспособности. На этом этапе формируется заданная организационная структура предприятия. При этом каждый процент прироста инвестиций приносит возрастающий прирост прибыли:

(Р/сИ = тах

На данном этапе происходит постепенное накопление усталости в производительных силах организации и соответствующем сбытовом сегменте. Это проявляется в моральном и материальном износе основных производственных фондов, моральном износе выпускаемой продукции. В результате снижения эффективности производственного аппарата на каждый градиент прироста инвестиций приходится все меньшее приращение дохода и в конечном счете наступает момент, когда этот показатель равен нулю. В этом промежутке жизненного цикла дожна реализовываться функция структурного процессинга, ориентированного на превентивные антикризисные меры и меры стратегического развития.

Данный подход взаимодействия предприятия и ее деловой среды согласуется с существующей в теории моделью бинарных отношений факторов, определяющих необходимость реорганизационных преобразований: 1) трансформационных и 2) трансакционных. Эти две группы факторов имеют некоторую симметрию относительно друг друга. Функция производства от этих факторов, которые находятся в некотором противопоставлении, очерчивает границы модели воспроизводства. Уравновешивающее воздействие трансформационных и трансакционных факторов организации реализуется в очерченных границах графика взаимосвязи производства с последовательно меняющимися факторами, и таким образом их совокупность создает поле устойчивого существования (гомеостазиса) и эффективного (бескризисного) развития организации. Переход системы из области гомеостазиса через ее границу означает ограничивает возможности существования системы и требует вмешательства извне.

Условием гомеостазиса микроэкономической системы предприятия и ее деловой среды является согласование трансформационных и трансакционных факторов. В противном случае система разбалансируется в том или ином направлении (трансформационном или трансакционном) и прекратит существование. В целом, развивающаяся система предприятие -деловая среда представляет собой гармоничное сочетание трансформационных (внутренних) и трансакционных (внешних) изменений. Осуществление трансформаций представляет собой внутриорганизационные

превращения и адекватные изменения ее деловой среды. Трансакции являют собой переход организации и деловой среды из одного качественного состояния в другое, т.е. по сути дела Ч кризисное превращение (через самоликвидацию, расчленение, банкротство, присоединение, слияние и др.) в другую организационную субстанцию в виде качественно новой системы лорганизация Ч деловая среда.

Взаимодействие микроэкономической системы предприятия и ее деловой среды при последовательно меняющихся факторах, может приводить к угасанию организации в случае непринятия экстраординарных мер. В этом контексте отрицательные значения трансформационных затрат, когда функционирует не сама организация, а создаются условия для ее развития, представляет особый интерес для анализа формообразующих факторов и разработки превентивных мероприятий по предупреждению кризисного перехода организации в иное качество и использованию кризисного состояния для ее модернизации и повышения производственно-экономического (технологического, финансового, кадрового и др.) качества бинарной системы лорганизация Ч деловая среда. В теоретическом плане, взаимодействие микроэкономической системы предприятие - деловая среда выражает формирование соответствия трансакций и трансформаций, их полезности и затрат в исследуемом периоде. На практике эта область определяет содержание, оптимальные параметры периода входа микроэкономической системы предприятия и его деловой среды в кризисное состояние для осуществления целенаправленных действий. Прогнозирование этого процесса может быть применено при составлении перспективных моделей взаимодействия предприятия с субъектами ее деловой среды на этапе конверсионных преобразований, особенно в ситуации кризисных изменений.

В практике преобразования микроэкономических систем существует возможность развития организационно-экономического механизма реструктуризации микроэкономической системы предприятия в стратегическом и оптативном аспектах.

Для оперативной реструктуризации достаточно эффективным направлением является метод замещения активов, заключающийся в образовании на базе здоровой части активов имущественного комплекса технологически замкнутых предприятий в форме акционерных обществ, с замещением в составе активов этого имущества на акции вновь образованного общества с погашением требований кредиторов, как за счет средств от реализации акций вновь образованных обществ, так и за счет продажи части имущества бывшего предприятия-дожника в рамках конкурсного производства (см. рис. 5).

Необходимость использования данного метода обусловлена тем, что предприятия, восстановившие в ходе внешнего управления текущую платежеспособность, в большинстве случаев не могут обеспечить возможность проведения расчетов с кредиторами по мораторным догам. Реструктуризация методом замещения активов является той альтернативой,

которая позволяет, с одной стороны развивать действующее производство, а с другой - существенно сократить сроки проведения расчетов с кредиторами. Преимуществом данного вида реструктуризации является то, что каждый кредитор получает при реорганизации не меньше, чем, если бы предприятие было бы ликвидировано.

Рис. 5. Модель кризисной реструктуризации, ориентированной на оптимизацию микроэкономической системы несостоятельного предприятия

Кризисная реструктуризация может быть оценена путем расчета ее эффективности. Для этого необходимо осуществить необходимый комплекс мероприятий, позволяющий привести микроэкономическую систему предприятия в устойчивое состояние:

- передача в муниципальную собственность объектов коммунального хозяйства и жилого фонда;

- реализация объектов социальной сферы;

- реализация объектов производственно-хозяйственного назначения, не находящего прямого применения в осуществлении предпринимательской деятельности;

- ликвидация дебиторской задоженности;

- оптимизация численности персонала;

- другие мероприятия.

Соотнося экономический эффект от реализации данных мероприятий с суммарными затратами на осуществление всей процедуры реструктуризации,

по нашему мнению, можно определить эффективность кризисной реструктуризации и рассчитать соответствующий коэффициент.

г, = РИ

Л. эи> о '

где - коэффициент эффективности кризисной реструктуризации; РИ - результативность изменений в процессе проведения кризисной реструктуризации;

3 - затраты на осуществление мероприятий кризисной реструктуризации; и - количество мероприятий по плану кризисной реструктуризации.

Нормативное значение данного показателя целесообразно принять за 1, что в действительности отражает экономическую целесообразность проведения реструктуризации. Для стратегических и социально значимых предприятий значение данного коэффициента может быть меньше единицы, в силу значимости самого предприятия для экономики и социальных отношений общества.

Стратегическую реструктуризацию можно определить как любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности, направленные на увеличение стоимости основного капитала, улучшение показателей работы, повышение конкурентоспособности, адаптацию к меняющимся условиям внешней среды и т.п. Необходимо заметить, что стратегическая реструктуризация может проводиться как частичная, в отдельных структурах предприятий, так и комплексная, затрагивающая все стороны деятельности организации.

Стратегическая реструктуризация в отличие от кризисной -догосрочный процесс, проводимый не революционно, а постепенно, эволюционно. Существует ряд особенностей проведения стратегической реструктуризации в сравнении с кризисной.

Во-первых, недопущение стадии кризиса существенно уменьшает затраты на проведение реструктуризации, так как в случае кризиса возникают допонительные затраты в виде пеней по просроченным платежам частным кредиторам и в бюджет; процентам по банковским ссудам; возможной потере части имущества или залога банкам в случае невозврата задоженности; допонительным затратам на персонал: на услуги консультантов; на найм, возникшие в результате текучести персонала; различного рода пособия и т.д.; возможным судебным издержкам.

Радикальные преобразования при кризисной реструктуризации предполагают значительные единовременные вложения в отличие от эволюционной, стратегической реструктуризации, предполагающей постепенные вложения, по мере поступления средств.

При продаже неиспользуемого имущества фирмы в условиях кризиса возможно недополучение части доходов в связи с экстренностью продаж по заниженной цене. В процессе стратегической реструктуризации можно дождаться момента повышения цен на недвижимость или производственные

машины и выгодно продать свои активы или сдать их в аренду. Избавление от неиспользуемых активов или их части способствует снижению расходов на содержание имущества и уменьшению налоговых сумм, выплачиваемых в бюджет и внебюджетные фонды.

Кадровые перестановки и изменения приводят к увеличению эффективности труда за счет повышения квалификации персонала, сокращения малоиспользуемых кадров.

Для своевременного проведения стратегической реструктуризации необходимо постоянно анализировать работу предприятия, все аспекты его деятельности (производственный, финансовый, организационный, технологический, систему сбыта и т.д.). Важно следить за любыми изменениями внешней среды и даже прогнозировать их. Появление проблемы нужно предвидеть по первым признакам и сразу принимать меры по ее решению.

При возникновении различных проблем и предпосылок для стратегической реструктуризации важно немедленно начать изменения на предприятии, целью которых является устранение препятствий для нормального функционирования предприятия и достижение каких-либо конкурентных преимуществ.

В процессе реструктуризации инвестиции можно разделить по классам задач. Первый связан с оптимизацией действующей стратегии предприятия, т.е. происходит инвестирование в существующие активы, а второй - со сменой стратегии или диверсификацией предприятия, одним из вариантов которой становится "интеграция вверх-вниз".

При проведении стратегической реструктуризации перед предприятием встает проблема поиска инвестиционных ресурсов. На сегодняшний день ситуация на предприятиях такова, что без значительного увеличения инвестиций в основной капитал возможности поддерживать рост производства при существующих мощностях практически исчерпаны.

В заключении делается вывод о том, что управление преобразованием микроэкономических систем предприятий в форме реструктуризации имеет общую тенденцию к усилению целостных свойств объекта. Вместе с тем управление реструктуризацией стакивается с эмерджентностью микроэкономических систем предприятий, в частности появлением принципиально новых качеств развития хозяйствующих субъектов, которые трудно прогнозируемы. Такая ситуация проявляется при проведении кризисного менеджмента стратегических предприятий, перспективных с точки зрения науки и технологии, но имеющих высокий уровень издержек производства.

III. СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Митрофанов В. А. Реформирование несостоятельных предприятий на основе концепции эволюционного антикризисного управления / Вопросы, экономики, управления и бизнеса. Сб. научных трудов. Саратов: СГСЭУ.2003. - 0,6 п.л

2. Марченко О.И., Митрофанов В.А. Реализация принципа контролинга в реструктуризации предприятий // Стратегия и тактика социально-экономического развития общества: Материалы научно-практической конференции. 22-23 мая 2003. Астрахань: Изд-во Астраханского гос. ун-та. 2003 - 0,2 п.л. (авторских 0,1 п.л.).

3. Митрофанов В.А., Мурашов Е.П. Системный подход исследования реструктуризация предприятий в сб. Теория, методология и практика исследований: экономика, управление, финансы, учет и анализ. Вып. 2. Саратов: СГСЭУ, 2004 - 0,4 п.л. (авторских - 0,2 пл.).

4. Митрофанов В.А. Реструктуризация микроэкономических систем. Саратов. Изд-во Саратовского университета, 2005 - 2,2 п.л.

Подписано в печать/?09.2005 Формат 60x84 1/16

Бумага типогр. № 1 Печать Riso

Тираж 100 экз. Заказ 78 Уч.-изд.л. 1,6

410003, Саратов, ул. Радищева, 89. Издат центр СГСЭУ

№174 00

РНБ Русский фонд

2006-4 16623

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Митрофанов, Владимир Александрович

Введение.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЕМ

МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ.

1.1. Реструктурирование микроэкономической системы предприятия как функция управления.

1.2. Необходимость реструктурирования микроэкономических систем.

1.3. Классификации форм реструктуризации микроэкономических систем.

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Проектный подход к реструктурированию микроэкономических систем.

2.2. Анализ эффективности реструктуризации микроэкономической системы предприятия.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ

МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Стоимость как критерий эффективного управления реструктуризацией микроэкономической системы предприятия.

3.1. Структурно-функциональное преобразование микроэкономической системы предприятия, как бизнеса.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Теоретико-методологические основы управления реструктуризацией микроэкономической системы предприятия"

Актуальность тел1Ы исследования. Современный этап развитця^ российской экономики отличается глобализацией экономических связей и зависимостей, непредсказуемым развитием рынка, ожесточенной конкурентной борьбой, преобразованиями практически всех сфер жизни общества. В этих условиях проблема выживаемости социально и экономически значимых предприятий является чрезвычайно острой и требует решения целого ряда вопросов на системной основе. Использование инструментов систехмного уровня предполагает поиск и применение оптимальных моделей преобразования деятельности хозяйствующих субъектов, способных обеспечить выход хозяйствующих субъектов из состояния кризиса и застоя. Однако следует учитывать, что каждый хозяйствующий субъект уникален по своим производственно-техническим и . социально-экономическим характеристикам и требует индивидуального подхода применения инструментов реформирования. Эти обстоятельства подводят к необходимости использования системного подхода к изучению реструктуризации хозяйствующих субъектов как одного из важнейших средств осуществления реформационных процессов в микроэкономических системах. Все это актуализирует проблему управления процессом реструктурирования хозяйствующих субъектов в российской экономике.

Степень разработанности проблемы. Особенность познавательных функций в сфере изучения реформационных процессов характеризуется активным переосмыслением форм идей, методов исследования, используемых в отношении кризисных предприятий. В результате чего происходит отказ от абсолютизации одних методов в ущерб другим. Это обстоятельство позволило использовать в диссертации широкий круг источников и литературы классиков мировой и отечественной науки, а также произведения специалистов, принадлежащих к различным научным школам экономики и управления. Сформированный на этой основе научнометодологический комплекс создал условия для использования того позитивного, что содержится в рамках самых различных подходов.

При написании диссертации были использованы работы по проблемам системологии экономики и менеджмента Авериной О.И., Автономовой Н.С, Афанасьева В.Г., Блауберга И.В. Грушина Б.А., Короткова Э.М., Пудича B.C., Юдина Э.Г. и др.

Исследования, раскрывающие специфику реструктуризации микроэкономических систем исследованы в трудах Аистовой М.Д., Акчуриной И.Р., Страховой А.П., Бутковской Г.В., Валитова Ш.М., Евсеева А.И., Тутунджяна А.К., Мазура И.И., Шапиро В.Д. Белых Л.П. Федотовой М.А., Водачека JI. и др.

Анализируя управление реструктуризацией микроэкономических систем с позиций системного подхода, автор исходит комплексной оценки эффективности предприятия с оптимизированной организационной структурой, ориентированного на максимизацию бизнеса.

Целью диссертационной работы является исследование организационных преобразований производственных микроэкономических систем методом реструктуризации.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- теоретическое . исследование основ структурных изменений современных организаций с позиций системного подхода применительно к меняющимся производственным условиям и построения адекватного им механизма управления микроэкономическими системами;

- построение классификации форм реструктуризации микроэкономических систем;

- реализацию проектного подхода к реструктурированию микроэкономических систем;

- выявление и обоснование приоритетных направлений институциональных и функциональных преобразований микроэкономических систем;

- разработку методики и оценку эффективности реструктуризации микроэкономической системы;

- разработку практических рекомендаций по совершенствованию реструктуризации микроэкономических систем.

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования выступает предприятие как микроэкономическая система.

Предметом исследования являются организационно-экономические аспекты развития метода реструктуризации микроэкономической системы предприятия с позиций системного подхода.

Методологическая и информационная база исследования. Научная методология диссертационного исследования базируется на системном подходе к изучаемой проблеме, диалектическом методе познания действительности. В основу методологического обоснования автором положены фундаментальные экономические разработки по теории организации, менеджмента, процессного и ситуационного подходов в управлении.

Информационную основу исследования составили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, первичная информация по предприятиям Саратовской области, прошедших реструктуризацию.

Научная новизна диссертационного исследования 1. Выявлены основные характеристики современной концепции управления преобразованием неустойчивых микроэкономических систем на основе анализа тенденций и закономерностей социально-экономического развития производства и сопровождающих его изменений. Во-первых, первичной является установка на оптимизацию функционирования предприятия, во-вторых, концепция преобразованием микроэкономических систем характеризуется комплексным изменением методов и инструментально-технологических основ управления несостоятельными предприятиями, в-третьих, реструктуризация обусловливает необходимость внедрения структурных изменений в производственную деятельность посредством качественного преобразования производственно-технологических процессов, в четвертых, проведение превентивной реструктуризации в рамках стратегического управления развитием организации.

2. Введено в научный оборот и обосновано понятие структурного процессинга как комплексного, целенаправленного управления стадиями последовательных изменений организационной структуры организации с целью ее оптимизации и адаптации к внешним условиям. Структурный процессинг, по мнению автора, представляет собой функцию менеджмента организационного развития, осуществляемую на несостоятельных предприятиях и предприятиях, применяющих превентивное антикризисное управление

3. Предложена классификация реструктуризации на основе концепции выделения свойств, характеризующих целостность микроэкономической системы: субцелостных свойств; целостных свойств; метацелостных свойств; ad-hoc-целоетных свойств по следующим признакам изменений объекта: по целям - развития, сохранения устойчивости, восстановления системообразующих элементов; по временным параметрам - стратегическая (перманентная), оперативная, ускоренная; по предмету воздействия -структуре микроэкономической системы, бизнес-процессам, имущественному комплексу, активам, задоженности; методам проведения -слияние, поглощение, выделение, продажа имущества, создание дочернего предприятия, передача имущества.

4. Выявлены содержательные моменты организационной составляющей управления реструктуризацией предприятия, их общие и частные формы проявления. Содержательный аспект общей формы управления изменениями заключается в реформировании существующей производственно-экономической системы с целью адаптации ее к условиям окружающей бизнес-среды. Частные формы управления реструктуризацией выражаются во всем многообразии структурных изменений на предприятии, носящих эволюционный характер, радикальных преобразованиях в виде реинжиниринга (методология постоянной смены ассортимента продукции, технологий и структуры управления, агрессивными методами освоения новых рынков сбыта продукции, компьютерной базы управления), переходе от управления отдельными организационно-техническими мероприятиями к реализации концептуально ориентированных целевых программ по осуществлению организационных, инновационных и инвестиционных проектов, т.е. управлению реструктуризацией на основе бенчмаркинга.

5. Уточнено понятие качества реорганизации микроэкономической системы как степени устойчивости ее организационной структуры к внешним и внутренним возмущающим воздействиям. Неустойчивой можно считать структуру, которая имеет признаки неустойчивости в пространстве ее параметров. Чтобы неустойчивую структуру микроэкономической системы сделать устойчивой, необходимо представлять состояние упорядоченной интегративной совокупности внутренних и внешних элементов, субординированность внутренних элементов, факториальное возмущение структуры микроэкономической системы. Это позволяет выявлять и разграничивать многообразные формы предприятий с позиций их существования, а также выработки инструментов противодействия кризисным явлениям.

6. Обоснованы направления развития организационно-экономического механизма реструктуризации микроэкономической системы предприятия в стратегическом и оперативном аспектах. Оперативный аспект опирается на использование целостных свойств микросистемы и предполагает использование низкозатратных способов решения экономических проблем (продажа непрофильных активов, реструктуризация договых обязательств путем преобразования краткосрочных задоженностей в догосрочные ссуды, продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий, сокращение численности занятых и др.) и учитывает точки повышенной опасности на предприятии (объемы реализации продукции, постоянные и переменные издержки производства, приток чистых инвестиций, соотношение между собственным и заемным капиталом). Стратегический аспект развития механизма реструктуризации связан с реализацией ad-hoc целостных свойств микроэкономической системы. Управление строится с учетом принципа планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации. Содержательно стратегическое направление включает процесс разработки стратегий и методов их реализации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выпонению поставленных целей.

Практическое значение результатов исследования состоит в том, разработке теоретико-методологических основ решения комплекса проблем управления преобразованием микроэкономических систем в форме реструктуризации, ставших особенно актуальными в связи с развитием рыночных отношений и возрастанием потребности обновления структурной основы хозяйствующих субъектов, ориентированных на экономический рост. Применение предложений и рекомендаций, сформулированных в диссертации, позволит обновить методологическую базу исследований проблем структурных преобразований микроэкономических систем с учетом особенностей становления рыночной экономики России, что дает менеджменту предприятий допонительный инструментарий противодействия кризисным процессам. Сделанные в диссертации выводы и обобщения могут быть использованы для повышения эффективности реструктуризации, осуществляемой на предприятиях различного профиля и масштабов деятельности как в кризисных, так и превентивно-плановых процедурах. Органы государственного и муниципального управления могут использовать методические положения данного исследования при реформировании предприятий, имеющих важное экономическое и социальное значение для общества. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования могут быть рекомендованы для использования в учебном процессе при изложении курсов Теория антикризисного управления, Региональная политика в антикризисном управлении, Стратегия и тактика антикризисного управления, Теория и практика реструктуризации.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации получили апробацию на различных международных, региональных и вузовских конференциях и семинарах, прошедших в 20032005 гг., на которых автор выступал с докладами и сообщениями, некоторые из которых опубликованы. Отметим, прежде всего, научно-практическую конференцию Стратегия и тактика социально-экономического развития общества (Астрахань, 2003г.), международную научно-практическую конференцию Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы (Санкт-Петербург, 2005).

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 4 статьи общим объемом 3,1 п.л.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 172 страницах, включает 6 таблиц, 12 рисунков и 2 приложения, библиографический список включает в себя 150 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Митрофанов, Владимир Александрович

Результаты работы Межведомственной балансовой комиссии ФСФО РФ показали, что финансовое состояние многих российских предприятий по

27 Межведомственная балансовая комиссия, созданная в 1996 г. совместным приказом Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, ФСФО РФ, налоговых органов и службы но делам о iie-состоятелыюсти предприятий, работающая при ФСФО РФ, в течение четырех лет осуществляет экспертизу финансового состояния и состояния расчетов с фискальной системой российских предприятий, принимает участие в разработке мероприятий по их финансовому оздоровлению. За это время рассмотрено несколько указанным выше причинам остается тяжелым. Состояние расчетов предприятий друг с другом и с государством по обязательным платежам неудовлетворительное. Средние сроки расчетов предприятий за поставленную ими продукцию и оказанные услуги превышают 6 мес. Нарастает объем неплатежей в бюджеты всех уровней.

В настоящее время крупнейшие системообразующие предприятия России имеют задоженности в бюджеты различных уровней. Их доля поступления в федеральный бюджет составляет 62%.

Среди особенностей переходного периода российской экономики можно выделить следующие негативные условия, приводящие к неустойчивости российских предприятий:

1. Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование действительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественных монополий, рост тарифов и цен на продукцию, который недостаточно контролируется государством.

2. Кризис предприятий с ограниченными структурно-функциональными возможностями, при котором все большее число хозяйствующих субъектов попадает в зону признаков банкротства.

3. На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировася.консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовых колективов Ч владельцы акций далеки от управлением предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без дожного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей и площадей в аренду, а договременное стабильное тысяч предприятий. Только центральная балансовая комиссия, которая рассматривает крупнейшие организации, в том числе предприятия топливно-энергетической, металургической, машиностроительной, транспортной и химической отраслей, за это время обследовала более 600 предприятий. развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.

4. Недостаточный уровень подготовки и отсутствие опыта работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Неумение оперативно реагировать на изменяющиеся условия, на рынках продаж правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.

5. Большое число предприятий, у которых основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов, наряду с большими затратами на их содержание, приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.

Для преодоления причин кризисных тенденций дожны применяться специальные методы финансового оздоровления путем реформирования предприятий. В связи с этим в исследовании реструктуризация рассматривается как- одно из направлений реформирования предприятий путем разделения Х и выделения функциональных подразделений в самостоятельные центры финансовой ответственности, или бизнес

28 единицы .

Таким образом, реструктуризация путем реформирования внутренних экономических отношений создает основу для других направлений управления изменениями: реструктуризации имущества, задоженностей и акционерного капитала. Эти меры будут экономически целесообразны только как допоняющие друг друга. В противном случае останутся причины

28 За рубежом такие центры носят название центров затрат (cost ccntcrs), центров прибыли (profit centers) или центров инвестиций (investment centers). нарастания задоженности предприятий, а для погашения догов продать уже будет нечего, ликвидных активов у предприятия уже не будет.

Рис. 6. Внутренние причины реструктуризации предприятий

Преобразования, которые необходимо осуществить российским предприятиям, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реструктуризационные преобразования проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиям, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Необходимость реструктурирования отечественных предприятий осознается многими руководителями, однако пути и методы преобразований ясны далеко не всем. В большинстве случаев перестройка предприятий осуществляется стихийно и хаотично, чаще всего это можно охарактеризовать как борьбу за выживание методом ситуационного реагирования. В настоящее время приходится говорить о необходимости комплексного изучения вопросов планирования и реализации реструктуризационных преобразований.

Проведенный авторами анализ условий, основных направлений, проблем и задач реструктурирования отечественных предприятий позволяет сделать следующие выводы:

Для большинства отечественных предприятий ведущая тенденция организационных изменений последних лет - интеграционная. В качестве направлений интеграции можно выделить объединение в рамках уже сложившейся производственной кооперации, а также кооперацию с производителями аналогичной продукции для проведения единой маркетинговой и сбытовой политики. Однако существенной остается тенденция к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их распаду на отдельные самостоятельные производства.

В сложившихся условиях одной из важнейших задач в области осуществления реструктуризационных преобразований отечественных предприятий является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры, элементы которой могут стать основой для создания сетевой структуры, признанной перспективной западными учеными и практиками. В то же время, основными процессами в области структурных преобразований дожны стать выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса.

Пока на большинстве бывших госпредприятий проявляются признаки явно неэффективного реструктурирования:

- структура выпуска заметно диверсифицируется, но с тенденцией к примитивизации продукции;

- резкое сокращение прогрессивного, высокотехнологичного производства;

- предпочтительное производство массовых, некапиталоемких, неспецифических товаров;

- проведение преобразований с целью сокращения затрат, в первую очередь расходов по содержанию социальных объектов;

Х Ч сокращение численности работающих;

Практика показала, что на многих отечественных предприятиях наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований упущено. У значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур, где основной решаемый вопрос Ч это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспособности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями.

В странах с впоне сложившейся рыночной экономикой, с относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о конкуренции банкротство рассматривается как положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий. В России большинство предприятий являются потенциальными банкротами, хотя большинство из них имеют возможности для выхода из зоны финансовой несостоятельности. В данных условиях механизм реструктуризации необходимо рассматривать не столько как средство по продаже н непрофильных активов а, прежде всего, как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктурирования предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

1.3. Классификации форм реструктуризации микроэкономических систем

Перечень инструментов, используемых в рамках реорганизационных программ, достаточно широк. В него входят и простые мероприятия, например делегирование задач на более низкие уровни и внедрение информационной и коммуникационной технологий, и догосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В этой связи, как отмечали в свое время германские специалисты в области реструктуризации Э.Фрезе, Л.Тойфен, Т.Беекен, установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами невозможно, поэтому необходима методика их систематизации29. Концептуальные подходы построения классификаций явлений могут во многом не совпадать или охватывать отдельную сторону (свойство) исследуемой системы. Это во-многом обусловлено тем, что при проведении системных исследований изучаемый объект рассматривается с позиций четырех видов качественно различных свойств, характеризующих его целостность: субцелостные свойства; целостные свойства; метацелостные свойства; ad-hoc-целостные свойства30. В теории управления данный подход о 1 развивается Г.В.Семеновым, М.В.Николаевым и М.В.Савеличевым . В частности, они утверждают следующее. Наличие субцелостных свойств у

29 См.: Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Леманн П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства // Проблемы теории и практики управления. 1996. ЛЬ 4. С. 116-117.

30 См.: Курашов В.И. Философия: познание мира и феномены технологии. Казань: Изд-во КГТУ, 2001. С. 6773.

31 См.: Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Иссследование и оценка организационной эффективности систем управления: учебное пособие. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2004. С. 30-31. объекта исследования означает, что его свойства как целого во многом определяются свойствами входящих в него элементов. Иначе говоря, широкий спектр системных свойств этого объекта может быть редуцирован к свойствам составляющих частей. Целостные свойства объекта, в отличие от субцелостных, уже не могут быть редуцированы к свойствам формирующих его элементов и подсистем. Они внутренне присущи исследуемому объекту как целому и эмерджентны. При исследовании систем управления выявление целостных свойств по сути сводится к выявлению системообразующих и структурообразующих связей и функций. Метацелостные свойства внутренне присущи объекту исследования. Они, как и целостные свойства, нередуцируемы к свойствам составляющих частей (элементов, подсистем). Вместе с тем, они проявляются вследствие функционирования исследуемого объекта в более высокоорганизованной системе управления и являются эмерджентными. Если .объект не интегрирован в такую систему, метацелостные свойства находятся как бы в потенции, не обнаруживая себя. Для того чтобы проявить метацелостные свойства, объект может целенаправленно интегрироваться в более высоко организованную систему управления. Напротив, добровольная или вынужденная интеграция с более низкоорганизованными системами может привести к утрате объектом имевшихся у него как целостных, так и метацелостных свойств. Ad-hoc-целостные свойства изначально внутренне не присущи системному объекту. Более того, эти свойства редуцируемы (сводимы) к свойствам других целостностей, систем управления, в которые они входят как части. Это означает, что реструктуризация как метод управления направлен на предприятие как на микроэкономическую систему, для изменения свойств входящих в нее элементов32.

Используя данный тезис для формирования классификационной конструкции необходимо определиться с той группой свойств, которые

32 См.: там же связаны с предметом исследования, рассмотреть существующие взгляды к классификации реструктуризации производственных систем и, соответственно, сформировать собственный подход в построении классификации реструктуризации. По мнению диссертанта в данном исследовании построение классификации дожно опираться на субцелостные и ad-hoc-целоетные свойства. Особый интерес представляют ad-hoc-целостные свойства, с позиций которых реструктуризация может рассматриваться как инструмент интеграции микроэкономической системы в более крупную систему. При этом свойства объекта-системы индифферентны к системе большей целостности. То есть наблюдается результат влияния большей целостности (системы) на данный объект как на свою составляющую часть.

Одна из классификаций выстраивается непосредственно из определения понятий реструктурирования предприятия как его структурных изменений (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности) (см.: табл. 2)33. Согласно данной классификации выделяют:

1. Изменение масштаба предприятия, которое может происходить как при его увеличении, так и при сокращении сферы деятельности предприятия:

- увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый вид реструктурирования может быть осуществлено путем слияния, поглощения и присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), а также путем консолидации имущества другого предприятия, создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, аренды или лизинга имущества;

33 См.: Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. внешнее управление на несостоятельном предприятии: Учеб,-практ. пособие. М.: Дело, 2003. С. 188-192.

Заключение

Мировой опыт свидетельствует, что ускоренный рост и прогрессивное развитие экономики ведущих индустриально развитых стран в решающей степени определяют хозяйствующие субъекты, осуществляющие непрерывные преобразования своей микроэкономической системы и обеспечивающие ей, с одной стороны, устойчивость развития, а с другой стороны, предупреждение банкротства (разрушение). Концепция управления изменениями охватывает все организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий. Наиболее радикальным способом преобразований является реструктуризация -г изменение структуры хозяйствующего субъекта (активов, собственности, финансов, управления, кадров, бизнеса, которое осуществляется при значительных изменениях условий внешней среды. Внешняя среда предприятия меняется все быстрее и все более непредсказуемо, но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и допонительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Микроэкономическая система дожна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить стратегические и оперативные изменения.

Для обеспечения целостности преобразований целесообразно использовать основы системного подхода, отличительной особенностью которого является возможность многоаспектного рассмотрения организационных структур, также особое значение при совершенствовании организационных структур в связи с повышением темпов изменений сферы функционирования предприятий приобретают методы имитационного моделирования, экспертные методы.

Проведенное исследование, обобщение подходов и методов, используемых в процессе формирования и реализации программ реструктуризации, показывают, что универсальный набор средств и методов выбора стратегии реструктурирования отсутствует. Каждый инструмент имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее приемлемым является подход, в рамках которого используемые методы определяются в зависимости от ситуации, внешних и внутренних условий функционирования.

В настоящее время многие предприятия не могут успешно адаптироваться к рыночным условиям, так как не придают дожного значения тому, что мы живем в такое время, когда постоянными являются лишь перемены. Стремительно меняющийся мир приводит к постоянным изменениям внешней и внутренней деловой среды предприятия. В этой ситуации важно, чтобы предприятия обладали гибкостью в бизнесе. Не следует производить все больше того же самого, когда трудно найти платежеспособный спрос на продукцию.59 Это одна из причин кризисной ситуации на предприятии.

На рубеже веков в сфере управления корпорациями происходят коренные изменения. Для России они имеют особое значение, так как здесь идет смена социально-экономической системы; новые требования выдвигаю рыночные отношения, предпринимательская активность и переход к разнообразным формам собственности; нарастают темпы и масштабы революционных изменений в технологической базе производства; кардинально меняются функции и методы государственного регулирования и управления; требуется решительная смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Поэтому можно выделить ряд новых направлений и концепций, в соответствии с которыми развивается наука и практика управления:

59 Новиков Н.И., Линьков А.С., Аксенова Э.А. Причины кризисной ситуации /труды III Всероссийской НПК май 2003, С. 324

- реинжиниринг, то есть перестройка на современной информационной и технологической основе организации производственно-хозяйственной деятельности и управления;

- концепция структурного процессинга, представляющего собой функцию менеджмента организационного развития, осуществляемую на несостоятельных предприятиях и предприятиях, применяющих превентивное антикризисное управление комплексного, целенаправленного управления стадиями последовательных изменений организационной структуры организации с целью ее оптимизации и адаптации к внешним условиям;

- управление развитием бизнес-процессов микроэкономических систем предприятий. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов;

- концепция измерителей эффективности управления.

Автором проведены исследования на ряде промышленных корпораций, в результате которых выявлено, что основные изменения микроэкономической системы предприятия выпоняются посредством проведения стратегической реструктуризации на каждой стадии жизненного цикла: предкризисной, кризисной и послекризисной. Реструктуризация является неотъемлемой частью любого воспроизводственного процесса организации.

Проведенные в диссертационной работе исследования позволили автору проанализировать управление в контексте организационных преобразований и получить следующие результаты: сформулировать теоретико-методологические основы управления механизмом реструктуризации предприятий, в том числе: обосновать условия и необходимость реструктуризации предприятий; уточнить имеющиеся классификации форм реструктуризации микроэкономических систем предприятий; обобщить инструментально-методические подходы к оценке реструктуризации предприятий; провести обследование ряда промышленных предприятий Саратовской области с целыо выявления эффективности реструктуризации микроэкономической системы предприятия; обосновать . основные направления совершенствования организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий, в том числе: проведение оценки стоимости предприятий в процессе осуществления стратегической реструктуризации; использование метода замещения активов несостоятельного предприятия как один из эффективных и применяемых в практике способов кризисной реструктуризации.

Автор считает, что предложенные в диссертационной работе организационно-экономический механизм реструктуризации микроэкономической системы предприятия, а также направления по его совершенствованию позволят хозяйствующим субъектам обеспечить не только эффективное управление предприятием, но и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции (услуги) и бизнеса, так как процветание предприятий зависят не столько от материальных ресурсов, сколько от эффективности их организации и управления, наличия развитых средств коммуникаций, объема накопленных сотрудниками профессиональных знаний и умений, а также возможностей их интенсивного использования.

Проблемы, поднятые в данной работе, достаточно сложны и многогранны, поэтому рассмотреть все аспекты в поном объеме в одном исследовании не представляется возможным. Поставленные в диссертационной работе вопросы найдут более поное свое отражение и дальнейшее развитие в последующих исследованиях.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Митрофанов, Владимир Александрович, Саратов

1. Нормативные акты

2. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // Российская газета. 2002. 2 ноября.

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367 Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа.

4. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2003 г. № 218 л О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства.

5. Постановление Правительства РФ от 2 мая 1998 г. № 476 О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства.

6. Постановление Правительства Саратовской области от 15 января 2001 г. О повышении эффективности арбитражного управления

7. Соглашение О взаимодействии в сфере финансового оздоровления и банкротства между ФСФО России и Правительством Саратовской области от 16 августа 2003 г.

8. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" в редакции от 31.12.98 N 193-Ф3.

9. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм. и доп. от 13 июня 1996 г. и 2001 г.).

10. Литература, учебные пособия, статьи

11. Аверина О.И. Экономический анализ в системе антикризисного менеджмента / Науч. Ред. д-р экон. наук проф Н.Д. Гуськова. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та. 2003.

12. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Ходинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. Книга I. М.: НИИУ, 1992.

13. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2002.

14. Актуальные проблемы антикризисного управления. Материалы международного симпозиума и круглого стола (18-19 декабря 2002 г.). Саратов. Саратовский государственный социально-экономический университет. 2002.

15. З.Апатов AJI. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.

16. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком. 1999. Антикризисное управление / В.И.Кошкин, Л.П.Белых, С.Г.Беляев и др.;

17. Науч. ред. А.М.Зобов; Гос. ун-т упр.; Нац. фонд подгот. кадров. М.: ИНФРА-М. 1999.

18. Антикризисное управление предприятием. 4.1. Тамбов: ТГТУ.2000.

19. Антикризисное управление предприятиями: учебное пособие / Под ред. А.Н.Ряховской. М.: ИПК госслужбы. 2000.

20. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Ларионова. М.: Издат. дом Дашков и К, 2001.

21. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие. М.: БЕК. 2002.

22. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. М.: ИНФРА-М. 2000.

23. Антикризисное управление: Учебное посбие для вузов / Под ред. З.С.Минаева, В.П.Панагушина. М.: ПРИОР. 1998.

24. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г.Грязновой. М.: Ассоц. авт. и издат. Тандем; Экмос. 1999.

25. Арбитражное управление: теория и практика наблюдения. М.: Статут, 2000.

26. Арбитражные управляющие и СРО: от концепции до практики // Антикризисное управление. 2003. № 1-2.

27. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации. М.:2001.

28. Базаров Т., Ряховская А. Эффективные команды в антикризисном управлении // Эффективное антикризисное управление. 2001.Спецвыпуск.

29. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС. 2002.

30. Басс Т. Как использовать стратегии целевого отбора в индустрии для развития местной и региональной экономики / Как оздоровить местную экономику. Ориентиры для российских дожностных лиц. М.: Дело тд, 1995.

31. Белоусов А. Контуры антикризисного сценария // Экон. стратегии. 2000. № 3.

32. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л.П.Белых, М.А.Федотова. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2000.

33. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. СПб.: Изд-во Михайлова. 1999.

34. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.

35. Борисенко В.А., Таль Г.К., Цыганов В., Юн Г.Б. Управление состоятельностью предприятий. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению. 2001.

36. Бригхэм 10, Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. Под ред. В.В.Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997.

37. Вадайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. 2001.

38. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Теоретические вопросы реструктуризации // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов. Выпуск 4. Казань. Изд-во Казанского государственного финансово-экономического института. 2003.

39. Валуйский А.В., Валуйская О.Н. Банкротство: финансовое оздоровление бизнеса, антикризисное управление организацией: учебно-практическое пособие. Часть первая. Вогоград: Изд-во ВоГУ, 1999.

40. Вараксина Н.М. Неплатежи предприятий и возможные пути реструктуризации их задоженности // Реструктуризация и реформирование предприятий. Улан-Удэ: ВСГТУ. 2000.

41. Винслав Ю.Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. //Российский экономический журнал.- 2001. № 2.

42. Витрянский В. Обзор основных положений Федерального закона О несостоятельности (банкротстве) // Антикризисное управление. 2003. № 5-6.

43. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

44. Генске М.А. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6.

45. Голубева А. М., Ходинг Ч образование и управление. М.: 2001.

46. Гомзин JI.C. Некоторые особенности определения рыночной стоимости привилегированных акций доходным подходом // Антикризисное управление. 2003. № 3-4.

47. Гончарук В:А. Развитие предприятия. М.: Дело. 2000.

48. Грушенко В.И., :Фомченкова JI.B. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и зарубежом. 1998. №1.

49. Гуияр Ф.Ж., Кели Д.Н. Преобразование организации. М.: Дело.2000.

50. Гусаров IO.B. Управление: адаптация к экономическим циклам. Саратов. Изд. СГУ, 1994.

51. Давыдова Г.В., Беликов A.IO. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. 1999. № 3.

52. Дементьев В.Е. Стратегическая роль финансово-промышленных групп и их государственное регулирование в российской экономике. Автореферат дис. докт. экон. наук. М.: ЦЭМИ РАН, 1999.

53. Догий В.И. О развитии взаимоотношений государственных и региональных институтов антикризисного управления. / Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань. 2003.

54. Долинская В.В. Новый этап развития законодательства о несостоятельности (банкротстве) // Закон. 2003. № 8.

55. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б., Григорьев В.В. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: Грааль. 2001.

56. Егерев И.А. Реструктуризация и банкротство: стоимость как критерий принятия решения // Рынок ценных бумаг. 2001. № 17.

57. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.

58. Еленева Ю.Я. Оценка бизнеса. М.: АООП. 2000.

59. Ерзнкян Б.А. Институциональная теория современной корпорации // Понятия и идеи институциональной экономики. Проблемные лекции. Вып. 2. М.:ГУУ. 1999. С. 84-149.

60. Ерзнкян Б.А. Корпоративное управление: игроки и правила игры // Правила игры. 2000. № 3.

61. Ерзнкян Б.А. Формирование и развитие корпоративных структур в российской экономике (подход на основе трансакционной концепции). Автореферат дис. докт. экон. наук. М.: ЦЭМИ РАН, 2000.

62. Зайцев Д.Ю. Несостоятельность (банкротство) в странах СНГ / Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань. 2003.

63. Захарченко В.В., Кошкин Л.И., Соловьев М.М. Ресурсный потенциал и эффективность корпоративного управления. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 4.

64. Игелышк М. Эволюционный взгляд на антикризисное управление // Эффективное антикризисное управление. 2001. Спецвыпуск.

65. Кавеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний. М.: БУКВИЦА, 2001.

66. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2.

67. Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: МАЭП. Колита; Собрание, 1999.

68. Кишида Т. И. Организационная стратегия ходинговых компаний. //Экономические стратегии. 2000. № 2.

69. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление. Учебник для ВУЗов. Киев: Либра, 2004.

70. Козлова Е.В. Опережающий антикризисный менеджмент: инструментальные, организационные и информационные основы. Саратов. СГСЭУ, 2001.

71. Козодаев М. Слияния и поглощения: агоритм успеха. //Экономические стратегии. 2004. № 3.

72. Конарева Л. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы // США: экономика, политика, идеология. М., 1998. № 9.

73. Концепция создания Межрегиональной саморегулируемой организации профессиональных антикризисных управляющих // Антикризисное управление. 2003. № 1-2.

74. Копитар Е.М., Стасенко А.В. Ликвидация предприятия // Главбух. 2000. №10. Май.

75. Корпоративное управление в переходных экономиках: Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Масахико Аоки и Хыонг Ки Кима. Пер. с англ. СПб: Лениздат, 1997.

76. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.

77. Котляр 3. Диагностика Ч основа антикризисного управления // Антикризисное управление. Бюлетень по финансовому оздоровлению. 2000. № 1-2.

78. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф. Организационный инжиниринг. М.: Приор. 1999.Ковалев В.И. Финансовый анализ: Методы и процедуры. М.: Финансы и статистика. 2001.

79. Кравченко Е.Н. Такне разные ходинги // Учет. Налоги. Право. N 17. 2-8 мая 2000 г. (электронная версия) http:/ vwvw.iurisconsult.ru.

80. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

81. Кучин Б.Л., Якунова Е.В. Управление развитием экономических систем. М.: Экономика, 1990.

82. Лаптев В.А. Ходинг как субъект предпринимательского права //Юридический мир. 2002. N 4. С.55.

83. Лаптев В.В. Указ. соч. С. 127; Предпринимательское право. /Учебник. Под ред. О.М. Олейник. М., 1999. С. 262.

84. Ленский Е.В., Цветков В.А. Финансово-промышленные группы: история создания, международный опыт, российская модель. М., 1997.

85. Ликвидация и реорганизация предприятий: Нормативная база. М.: Приор. 2000.

86. Лисов В.И. Формирование крупных интегрированных структур в российской экономике. М.: Высшее образование и наука, 2000.

87. Ложкин А.А. Прецедент создан. Сложность продажи бизнеса // Антикризисное управление. Бюлетень по финансовому оздоровлению предприятий 2000. № 1-2.

88. Львов Д. С;, Гребенников В. Г., Ерзнкян Б.А. Институциональный анализ корпоративной формы предприятия // Экономическая наука современной России. 2000. № 2.

89. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для! вузов. М.: ЗАО Издательство экономика. 2001.

90. Майзелъ А.И., Пивоваров И.С., Пивоваров С.Э. и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике / Общая редакция С. Э. Пивоварова и Л. С. Тарасевича. СПб: СПбУЭФ, 1995.

91. Масленчко'в Ю. Перспективы неформального партнерства, или оценка эффективности вхождения в состав ходинга. //Экономика и жизнь. 1995. №35. С. 7.

92. Маслихов Р. Ответственность большая, а возможностей мало. Антикризисное управление с точки зрения современного менеджмента // Антикризисное управление. Бюлетень по финансовому оздоровлению предприятий. 2000. № 3-4.

93. Матвеева В.М. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // финансовый менеджмент. 2000. № 6.

94. Материалы научно-практической конференции Законодательное обеспечение антикризисного управления и финансового оздоровления предприятий Российской Федерации // Вестник ФСФО. 2001, № 10.

95. Мескон M.X., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело. 1992.

96. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). М.: ИНФРА-М, 2000.

97. Миннахметов И.Д. Модернизация института несостоятельности в условиях переходного периода // Теория и практика антикризисного управления. Материалы научно-практической конференции. Казань. Изд-во КГФЭИ. 2003.

98. Мовсесян А.Г., Смитиенко Б. М., Финансово-промышленные группы: зарубежный опыт и реалии России. М., 1996. С. 17.

99. Наймушин В.Г. Развитие корпоративного сектора в России (проблемы и перспектива). //Экономическая наука современной России. -2003. №3.

100. Новодворский В.Д., Назаров Д.В. Ликвидационный баланс предприятия // бухгатерский учет. 2000. № 7, 8.

101. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность Антикризисное управление: Учеб. пособие. М.: Дело, 2001.

102. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. -М.: ИНИОН, РАН, 2001.

103. Петухов В. Некоторые вопросы административно-правового регулирования организации и деятельности корпораций в России // Право и эконохмика. 2000. № 4.

104. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент ходинга. СПб: Печатный Двор, 1994.

105. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. М.: Высш. шк., 2004.

106. Портной К. Понятие ходинга в Российском праве и практике. //ЮРИСТ, N 4, 2003.

107. Портфель конкуренции и управления финансами (книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего). М.: СОМИНТЭК, 1996.

108. Практическое пособие по разработке планов внешнего управления. М.: ИПК госслужбы. 1999.

109. Проблемы и перспективы развития системы подготовки специалистов в области антикризисного управления. Материалы Всероссийской конференции. Москва. 22-23 ноября 2001 г.

110. Процедура банкротства дожника: Практическое пособие / Выпуск 1. Саратов. ИФК Центр-Союз. 2003.

111. Процедура признания предприятия банкротом. М.: Приор. 1998.

112. Пудич B.C. Проблема системности в антикризисном управлении // Антикризисное управление. 2003. № 3-4.

113. Пужалин Ю.А. Управление персоналом предприятия как аспект антикризисного управления // Антикризисное управление. 2002. № 9-10.

114. Радыгин А., Энтов Р. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора: собственность, контроль, рынок ценных бумаг. М.: ИЭПП, 1999.

115. Реструктуризация управления компанией: Модульная программа для менеджеров: Модуль 6 /Под ред. В.В.Кондратьева, В.Б.Козловой. М.: ИНФРА-М. 1999.

116. Реформирование предприятий: Типовая программа, методические рекомендации, опыт реструктуризации. М.: ИЦ Акционер. 1998.

117. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред Н.Д.Эриашвили М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

118. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 200.1.

119. Российский энциклопедический словарь. Т. 2. М., 2001, С. 1728.

120. Рудык Я.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000.

121. Савчук С.В. Анализ основных мотивов слияний и поглощений. //Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 5.

122. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. Казань: Изд-во Казанск. Ун-та, 2004.

123. Самочкин В.Н. и др. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

124. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб. Специальная Литература, 1996.

125. Таль Г.К., Григорьев В.В., Юн Г.Б., и др. Арбитражное управление предприятием: Практич. пособие. М.: Дело. 2001.

126. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Формирование организационных структур в арбитражном управлении // Вестник Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. 2000. № 2.

127. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б., Григорьев В.В. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприятиями. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999.

128. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: МЭСИ. 1999.

129. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

130. Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. Мишуровой И.В., Новосельской Н.Ф. М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д: Изд. центр МарТ, 2004.

131. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

132. Томас Келер. Концепции ходинга. Организационные структуры и управление. Обнинск, 1996. С. 17.

133. Тренев В.Н. и др. Реструктурирование предприятий. М.: ПРИОР.1998

134. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, "отношенческая" контрактация. СПб.: Лениздат; CEV Press, 1996.

135. Уклонение от уплаты налогов при помощи реструктуризации имущественного комплекса: квалификация, выявление, противодействие // Антикризисное управление. 2003. № 5-6

136. Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы.//М., 1998. С. 11.

137. Филипченко В.Я., Шаталова О.В., Сигачев Д.А. Некоторые особенности формирования имущественного комплекса при продаже предприятия (бизнеса) дожника на открытых торгах // Антикризисное управление. 2002. № 1-2.

138. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: изд. СПб. ун-та. 1997.

139. Ходинги: правовой и управленческий аспекты. Законодательные и другие нормативные акты. Профессиональный комментарий кандидата юридических наук И.С. Шиткиной. М., 2002. С. 106.

140. Чернецов Г.П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент. 2000. № 6.

141. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. Ростов н/Д: издательский центр МарТ. 2002.

142. Шиткина И.С. Правовое регулирование ходинг-компаний внутренними документами //Хозяйство и право.2000. № 1.

143. Шиткина И.С. Предпринимательские объединения: Учебно-практическое пособие. М., 2001. С. 65.

144. Шувалов С.А. Повышение эффективности функционирования промышленных корпораций. Саратов: СГСЭУ, 2004.

145. Шувалов С.А. Проблемы корпоративного менеджмента: Теория и практика/ Под ред. проф. В.М. Ларина. Саратов: СГСЭУ, 2003.

146. Юн Г.Б. Антикризисное управление в Российской экономике. СПб., Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. 2002.

147. Юн Г.Б. Теория и практика антикризисного управления. М.: Московский издательский дом., 2002.

148. Юн Г.Б.,' Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии: Учеб. -практ. пособие. М.: Дело. 2003.

149. Яковлев А.А. Особенности оценки стоимости предприятий для целей антикризисного управления // Дайджест-финансы. 2002. № 12.

150. МОДЕЛИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФАКТОРЫ ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

151. Модель Что выстрелит Преобразование подразделений в бизнесы, ориентированные на самостоятельное развитие Жесткая модель От основного бизнеса Быстрая продажа подразделений, не обладающих ключевыми компетенциями основного бизнеса1. Меньше Больше

152. Сформулированность и ясность бизнес стратегии

153. Трансформация микроэкономической системы предприятия от административно-технологическойк бизнес-ориентированной методом реструктуризации

154. Управление имущественным комплексом предприятия1. Заготовительные цехи1. Цехи обработки1. Цехи сборки1. Литейные цехи1. Кузнечный цех1. Прессовый цех1. Метизный цехсЗ

Похожие диссертации

• Теоретико-методологические основы формирования финансов социальной сферы в рыночно-трансформируемой экономике
• Теоретико-методологические основы приоритетного инвестирования прогрессивных структурных сдвигов в промышленности
• Теоретико-методологические основы управления конверсией крупных хозяйственных систем
• Теоретико-методологические основы совершенствования финансового механизма функционирования обязательного медицинского страхования в России
• Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентоспособности банковской системы Российской Федерации