Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Ордин, Александр Вилорович
Место защиты Чебоксары
Год 2005
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей"

На правах рукописи

Ордин Александр Вилорович

Стратегическое управление региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Чебоксары - 2005

Диссертация выпонена в Московской академии экономики и права

Научный руководитель Ч доктор экономических наук, профессор

Рахманкулов Ильгиз Шамильевич.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Яковлев Анатолий Егорович; доктор экономических наук, профессор Демченко Сергей Григорьевич.

Ведущая организация Ч Академия народного хозяйства

при Правительстве РФ

Защита состоится 1 июля 2005 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д212.301.01 при ФГОУ ВПО Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова по адресу: 428034, г. Чебоксары, ул. Университетская, д. 38, корп. 3, ауд. 301.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Чувашского государственного университета им. И.Н.Ульянова.

Автореферат диссертации разослан 1 июня 2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук,

профессор Ч--- E.H. Кадышев

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Многие предприятия

постсоветского пространства приходят к заключению, что для успешного развития им приходится иметь дело с множеством проблем, которые требуют новых знаний и новых подходов для их решения. К ним относится проблема формирования и реализации стратегического управления предприятием, учитывающего развитие территории, ее промышленного сектора и конкурентные позиции выпускаемой продукции на рынке. В то же время для крупных градообразующих предприятий детально прописанная стратегия воспринимается как стратегия непрерывного роста благосостояния населения. Дело не ограничивается базовой занятостью, обусловливающей внешнее население, и градообслуживающей занятостью, обусловленной населением города. Имеющаяся непрерывная гамма наслоений в занятости - практический результат того, что бюджетообразующее предприятие, ориентированное на стратегию, эффективно функционирует, - часто не оправдывается. Что можно противопоставить стратегии как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов и проектов территориально-производственных комплексов? Акцент дожен быть сделан на разработке стратегии как последовательности стратегических целей, в основу которых положено понимание уникальных позиций территорий и рыночных перспектив предприятия. На практике стратегия территориально-производственного комплекса представляется как альтернатива развития территорий. Обычно мы стакиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития предприятия вообще не ставится, а стратегия является просто догосрочным планом развития. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив, как качественно различных сценариев развития, описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же не возникают

сомнения, какой из разработанных вариантов развития выбрать, то мы фактически не совершаем выбор. А это значит, что, во-первых, выброшенными окажутся реальные альтернативы развития предприятия, среди которых, возможно, и та единственная, нужная предприятию альтернатива. Во-вторых, мы внутренне не принимаем на себя ответственность за выбранную альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия не будет реализована, сильно возрастает. Если стратегический вызов предприятию обнаружить не удалось, то есть вероятность, что он обнаружится сам, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача.

Заниматься догосрочным прогнозированием на постсоветском пространстве сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости прогнозирования, но заставляет делать особый акцент на собственной целенаправленной активности на рынке. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих предприятий. Главное - определить, какие параметры стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Сбалансированная система показателей запоняет этот пробел, предоставляя предприятию возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выпонении догосрочной стратегии.

Степень разработанности проблемы. В мировой и отечественной экономической литературе накоплен достаточно большой материал по исследованию проблем стратегического развития предприятия. Проблемы формирования и реализации конкурентоспособной стратегии, стратегическое планирование маркетинга, стратегический менеджмент и стратегическое управление нашли отражение в трудах многих классиков

экономической теории и исследованиях современных отечественных и зарубежных ученых. Среди них Дж. Кейнс, У. Шарп, X. Кобб, Ф. Котлер, И. Ансофф, Дж. Эванс, Д. Аакер, Е. Голубков, Т. Маслова, В. Хомогоров. Серьезный точок развитию исследований в этой области дали возможности современных информационных систем. Отметим также, что существующая литература направлена в основном на формирование некоторого мировоззрения менеджера, а не на попонение его инструментального багажа, как это требует настоящее время. Появление переводов на русский язык книг известных исследователей в области стратегического менеджмента Р.Каплана и Д.Нортона, предложивших поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации -систему сбалансированных показателей, вносит определенную уверенность в развитие этой методологии на постсоветском пространстве. Их последователи П. Нивен, В. Магнус, О. Нильс-Горан, Ж. Рой, Э. Нили, К. Адам^ М. Кеннерли, Нильс-Горан Ольве и А. Сьостранд (их книги также переведены на русский язык) продожили исследования в этой области. Появились первые книги и статьи российских авторов А.Гершун, Ю. Нефедьева и др.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание системы стратегического управления региональным производственным комплексом, ориентированным на стратегию, основанную на системе сбалансированных показателей.

В соответствии с целью исследования в работе выделены следующие задачи:

Х Создание организационного и стратегического соответствия крупного градообразующего предприятия, ориентированного на успешную деятельность, направленную на получение высоких результатов.

Х Переход от системы управленческого контроля на основе краткосрочной схемы к системе стратегического управления на основе догосрочной стратегической концепции.

Х Анализ развития предприятия в результате проведенной стратегической реструктуризации и развитие диагностики и бюджетирования в целях внедрения системы сбалансированных показателей.

Х Анализ рынка и конкурентов предприятия для формирования клиентской составляющей системы сбалансированных показателей.

Х Разработка стратегической карты предприятия и системы сбалансированных показателей для реализации стратегии предприятия.

Х Интегрирование стратегической карты и системы сбалансированных показателей в действующую систему управления предприятием.

Х Апробация инструментария и методики для реализации корпоративной стратегии АОЗТ Тиротекс.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования выступают региональные особенности трансформации отношений собственности, теоретические и методические проблемы разработки и применения стратегических карт и системы сбалансированных показателей для реализации их на стратегически ориентированном предприятии. Объектом диссертационного исследования является крупное территориально-ориентированное градообразующее и бюджетообразуещее текстильное предприятие АОЗТ Тиротекс.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертации явились труды зарубежных и отечественных исследователей по вопросам стратегического управления. В процессе исследования использовались такие общенаучные методы, как анализ, абстракция, синтез, индукция и дедукция, системный и ситуационный анализ, математическая статистика, оптимизация.

Научная новизна диссертационного исследования нашла

отражение в теоретическом обосновании, разработке и применении современной технологии управления предприятием с использованием стратегических карт и системы сбалансированных показателей. В процессе исследования получены следующие результаты:

1. Проведен теоретический и научно-практический анализ состояния и развития технологии стратегического управления на основе стратегических карт и системы сбалансированных показателей, ориентированных на стратегическое развитие крупного бюджетообразующего производственного комплекса на постсоветском пространстве.

2. Дана оценка развитию крупного регионального производственного комплекса после проведенной стратегической реструктуризации, открывшей возможности дальнейшего совершенствования системы управления на основе диагностики и бюджетной модели функционирования предприятия с использованием стратегических карт и системы сбалансированных показателей.

3. Проведен критический анализ состояния программных продуктов, обеспечивающих стратегическое управление предприятием, на основе которого разработаны рекомендации по интеграции системы сбалансированных показателей в существующие системы управления.

4. Предложен инструментарий разработки, внедрения и эксплуатации конкретной системы сбалансированных показателей и стратегических карт предприятия.

5. Подготовлены рекомендации по совершенствованию информационно-учетного обеспечения бюджетной модели управления крупного бюджетообразуещего предприятия с целью дальнейшего совершенствования системы сбалансированных показателей предприятия.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что полученные теоретические результаты исследования доведены до уровня практических результатов по реализации принятой стратегии

развития регионального промышленного комплекса после успешно проведенной стратегической реструктуризации. Содержащиеся в диссертации положения создают методическую основу внедрения новых технологий в стратегическое управление предприятиями в условиях становления рыночных отношений на постсоветском пространстве. Полученные результаты могут быть использованы для создания новых систем управления - систем стратегического менеджмента, имеющих четкие составляющие: стратегию, ориентир и организацию.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на 5 международных и всероссийских научных и научно-практических конференциях в г. Казань, Чебоксары и Тирасполь, Научно-техническом совете АОЗТ Тиротекс.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 2,5 п.л.

Объём и структура работы. Работа изложена на 189 страницах

текста, состоящего из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка литературы из 124 наименований, 2 приложений. В работе имеется 40 рисунков, 16 графиков и таблиц.

Основное содержание диссертации

Во введении обоснованы актуальность, цель и задачи, определены методика, предмет, метод и объект исследования.

В первой главе Теоретические вопросы стратегического управления раскрыта эволюция стратегического управления и его развитие, рассмотрены теоретические предпосыки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе системы сбалансированных показателей и представлены методологические вопросы

разработки системы сбалансированных показателей, ориентированной на реализацию стратегии.

Многие годы стратегические концепции, возникшие в 70-80-е годы прошлого столетия, не сходят с повестки дня, обогащаются новыми подходами и методиками. Сегодня уже затруднительно выявить среди них наиболее применимые. Часто используется комплексный подход, вводятся в оборот старые и новые методики и инструменты стратегического управления. Взаимосвязь этих методов и стремление к уместности в теории управления дают ученым и практикам возможность использовать индивидуальность каждого метода независимо от того, когда и кем он был предложен.

Существуют различные подходы к формулировке и применению стратегического управления. В их основе, как правило, различие понятий стратегия и лоперационная эффективность, которые многие экономисты часто смешивают. Некоторые из них применяют термины стратегия, стратегическое управление, стратегическое планирование как синонимы, не определяя, что собственно они понимают под этими понятиями. В связи с этим невозможно рассуждать о целесообразности применения и последовательности внедрения стратегического управления без определения понятия стратегия. В работе рассмотрено 10 школ стратегической мысли. Особый интерес среди них представляют структурная, позиционная и плановая школы. Исключать другие из рассмотрения мы не можем и считаем, что они просто допоняют названные. Все школы объединяет то, что они провозглашают стратегию как спланированный комплекс действий, направленный на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов предприятия. Этот комплекс действий дожен отличаться от комплекса действий, выбранного конкурентами, и таким образом помогать создавать потребительскую ценность для клиентов. В контексте выбранной для данного исследования темы эти школы можно объединить в систему

стратегического управления, которая имеет четкие составляющие: стратегию, ориентир и организацию. Это позволило авторам концепции сбалансированных показателей Р. Каплану и Д. Нортону сформулировать принципы организации, ориентированной на стратегию:

Х перевод стратегии на операционный уровень;

Х создание стратегического соответствия организации;

Х стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;

Х стратегия как непрерывный процесс;

Х активизация изменений как результат активного руководства.

Таким образом, стратегия представляется как связующий процесс

между управлением внутренними ресурсами, внешними связями и отношениями с окружающей средой. Объединяет их корпоративная стратегия, которая в процессе реализации может корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Цель корпоративной стратегии - создать условия, в которых предприятие способно создать добавленную стоимость и доставить ее потребителю. Успешная корпоративная стратегия редко копируется. Она основана на понимании того, что конкуренты не могут сделать сейчас, а не того, что они могут или уже делают. Рассматривая свои действия, каждое предприятие дожно управлять принятой стратегией в двух областях: внутренней, оптимально используя операционные и трудовые ресурсы, и внешней, с учетом окружающей среды, в которой оно функционирует.

В реальной действительности существуют различные подходы к формулировке стратегии. На схеме, представленной на рис.11, стратегию надо понимать как интегрированный набор действий, разработанный для создания устойчивого преимущества над конкурентами. Стратегическое мышление - сознательный взгляд на предприятие, отрасль, окружающую среду. Формальное стратегическое планирование - системные,

1 Frederick W. Gluck, Stcphen Р Kaufman, and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http //www mckinseyquarterly сот/

отработанные подходы к разработке стратегии. Суть принятия стратегических решений - эффективные реакции на неожиданные возможности и проблемы. Рассматривая взаимосвязи предприятия и окружающей среды, мы отмечаем в этой схеме отсутствие многих ключевых принципов управления, которые она не затрагивает. Так, она не затрагивает вопросы мотивации сотрудников, финансов, учета, определения объемов производства, контроля запасов. Хотя все эти области деятельности предприятия, безусловно, влияют или могут влиять на стратегию2.

Использование зарубежного опыта управления в постсоветской экономике сопряжено с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в поной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к нашим условиям (в частности, это касается допонительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий). Внедрение новых управленческих технологий не всегда ведет к эволюционному развитию

2 Richard Lynch Corporate strategy. Pitman Publishing, 1997

управления предприятием. В большинстве случаев систему управления предприятием приходится кардинально менять с помощью волевого воздействия руководства. Повышение требований к управлению подтакивает предприятия к пересмотру методов оценки эффективности деятельности. Взаимопроникновение технологий управления - необратимый процесс. Накопленный опыт управления экономикой, например, убедительно подтверждает развитие и место финансовых показателей в этом процессе. Согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах, выяснилось, что тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются:

1. Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на догосрочный успех, она используется в 89% фирм в США.

2. Миссия и Видение - популярный инструмент, используемый 85% респондентов, описывающий, какой компания станет и как этого добьется.

3. Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик (76%).

Все три технологии управления постоянно получают высшие оценки за эффективность и подтверждают необходимость стратегического управления. Более того, они становятся необходимой частью новых инструментов, например, системы сбалансированных показателей, перспективного инструмента управления нового поколения. В ее основу положена гипотеза, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых показателей уже недостаточно и требуется новый, более сбалансированный подход, учитывающий и нефинансовые показатели. Появившиеся системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик

в них стали учитываться лопережающие индикаторы, позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем.

Во второй главе Развитие стратегической реструктуризации АОЗТ Тиротекс, проведенной в 1998-2002 гг. показаны итоги успешно проведенной стратегической реструктуризации и дан анализ развития предприятия, показаны результаты совершенствования стратегического управления предприятием, уточнена и допонена методика построения системы сбалансированных показателей для реализации стратегического управления предприятием.

Общим направлением развития АОЗТ Тиротекс после реструктуризации стало повышение эффективности производства, обеспечение роста прибыли, завоевание новых рынков, обеспечение конкурентоспособности предприятия. Организационная структура была сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. В результате в настоящее время АОЗТ Тиротекс представляет собой пять объединений, ориентированных каждый на свой рынок. Обособленным статусом наделены объединенные для всего предприятия службы маркетинговой, социальной и технической деятельности. В каждом объединении определены основные направления их деятельности. Так, текстильное и швейное объединение - производство и продажа своей продукции торговому дому. Торговый дом - это объединение, в котором сконцентрирован весь рынок АОЗТ Тиротекс. Основная его задача - это обеспечение объема продаж и контроль остатков готовой продукции на складах. Торговый дом также контролирует динамику дебиторской задоженности. Инженерно-техническое объединение - это объединение, обеспечивающее основные производства материалами, энергоресурсами и техническими услугами. Объединение социального развития обеспечивает работников предприятия социальными услугами (общественное питание, медицина, транспортные, жилищные и коммунальные услуги).

Структура рынка АОЗТ Тиротекс представлена на рис.2. Анализ итогов стратегической реструктуризации илюстрируют аналитические материалы, представленные в работе.

Благодаря использованию новейших и прогрессивных технологий управления, на основе собственного опыта, в том числе путем экспериментов и экспертных оценок результатов, была разработана трехуровневая система управления АОЗТ Тиротекс. Структура трехуровневой системы была определена сформировавшейся философией развития управленческих процессов на предприятии. Каждый из уровней не является обособленным, а глубоко интегрирован с другими, увязан сетью обратных связей и является неотделимым компонентом. Были установлены условные обозначения для каждого из уровней - лX, У, л/. Интегрированная модель управления АОЗТ Тиротекс показана на рис.3.

В третьей главе Разработка системы сбалансированных показателей и ее интеграция в стратегическое управление АОЗТ Тиротекс раскрыты особенности трансформации стратегии предприятия для постановки системы стратегических показателей, уточнена и допонена методика формирования сбалансированных показателей, разработана стратегическая карта предприятия.

После успешно проведенной стратегической реструктуризации вопросы стратегического управления на предприятии требовали постоянного внимания и совершенствования. В результате нами были сформулированы миссия, догосрочные цели, разработаны функциональные стратегии. Таким образом, предприятие было сориентировано на стратегическое управление поного цикла, то есть от разработки миссии, целей, функциональных стратегий до донесения их до испонителей (направления развития ССП на предприятии представлены на рис.4).

Мы поставили перед собой задачу создать систему стратегического управления с учетом последних достижений экономической теории и практики.

Показатели ед.изм. 1997 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Внутренний рынок тые.у.д-е. 10 338 19 702 17 050 16 950

Экспорт тыс.у.д.е. 10 594 34 237 37 950 39 550

Всего отгружено тыс.ул.е. 20 932 53 939 55 000 56 500

Рис.2. Структура рынка АОЗТ Тиротекс

Задание (фин. рез-т)

Перспективное планирование -

Прогнозирование и планирование

внешнеэкономической

деятельности

Выработка стратегии (бизнес-план)

Диагностика финансовой деятельности Планирование программы маркетинга Планирование издержек Планирование мощностей Планирование ресурсов Планирование качества Планирование бизнеса и учет Планирование бюджета Инспекционный контроль

Отчет о выпонении

Прикладное обеспечение Юридический отдел Отдел кадров Техника безопасности Канцелярия Реклама Охрана

Доведение запланированных задания

Обеспечение хозрасчетных положений

Торговый дом

Текстильное объединение

Швейное объединение

Инженерно-техническое объединение

Обеспечение йучет товарного потока

Объединение социально-экономического развития

Обеспечение стандарта К0-900в по качест|ву

Выпуск продукта

Рис.3. Интегрированная модель управления АОЗТ Тиротекс

Рис. 4. Направления развития ССП на предприятии

Разработанная и внедренная система диагностики и бюджетирования позволяли сделать это. Требовалось все это связать воедино и развить с учетом реальностей и изменений внешней и внутренней среды. Прослеживая своеобразную цепочку причинно-следственных связей между достижением финансовых целей и привлечением необходимых для этого материальных и, что самое главное, нематериальных ресурсов, мы не только видели, каких результатов надо достигнуть, но понимали, как именно это можно осуществить.

Составление стратегической карты (рис.5) стало поворотным моментом в осознании руководством АОЗТ Тиротекс, что организация всей работы предприятия - это бизнес, что наши потребители - это клиенты, и это позволило сформулировать четкую корпоративную стратегию, ориентированную на успех.

Рис.5. Стратегическая карта АОЗТ Тиротекс

После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (таблица) АОЗТ Тиротекс продемонстрировало высокие результаты, анализ которых представлен в работе. В результате стратегического планирования с применением процедур управления стоимостью повысилась рентабельность продаж, деятельность предприятия сфокусировалась на самых привлекательных рынках, были разработаны новые продукты,

произведена реформа сбытовой сети. Внедрение системы сбалансированных показателей на АОЗТ Тиротекс дало возможность:

Х получать стабильную прибыль и увеличивать экономическую добавленную стоимость;

Х повышать капитализацию предприятия,

Х завоевать предприятием ряд целевых рынков;

Х достигнуть желаемой лояльности клиентов, способности предприятия обеспечить их удержание;

Х обеспечить прогрессивные технологии и отлаженность бизнес-процессов,

Х приобрести опережающие конкурентные преимущества,

Х создать высококвалифицированный кадровый состав,

Х достигнуть оптимальных показателей ключевых факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании,

Х гибко реагировать на внешние и внутренние возмущения,

Х перевести миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций, финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, персонала и инфраструктуры.

График динамики показателя экономической добавленной стоимости (EVA) представлен на рис 6 Расчеты показателя EVA даны в работе

Система сбалансированных показателей в совокупности с диагностикой и бюджетированием обеспечила:

Х органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

Х максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей,

Х на основе стоимостной модели бизнеса компании были определены содержание системы управления, взаимоотношения с клиентами и требования к формирующемуся управленческому учету предприятия

Список ССП АОЗТ Тиротекс корпоративного уровня

Проекция, номер Наименование Стратегия Стратегическая цель

Ф01 EVA (экономическая юбавленная стоимость) Рост дохода Рост стоимости предприятия

Ф02 Рост дохода Увеличение объемов поставки готовых тканей и швейных изделий Повышение доходов

Ф03 Повышение эффективности Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Рост стоимости предприятия

К01 Потребительская ценность Рост дохода Интегрирование в стоимостную цепочку наших потребителей

К02 Рейтинг лояльности клиентов Рост дохода Повышение лояльности клиентов

КОЗ Рост объема продаж Рост дохода Повышение дохода

К04 Формирование клиентской базы Увеличение объемов поставки готовых тканей и швейных изделий Повышение эффективности

В01 Операционное совершенство Рост дохода Лидерство продукта

В02 Доверительные отношения с клиентами Рост дохода Предложение потребительской ценности - увеличение процента постоянных клиентов, повышение лояльности клиентов

ВОЗ Лидерство продукта Увеличение объемов поставки готовых тканей и швейных изделий Инновационная продукция

В04 Снижение удельных затрат Рост дохода Лидерство по затратам

В05 Повышение производительности Рост дохода Стратегические технологии

В06 Повышение качества Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Управление качеством -снижение уровня возврата, луменьшение количества жалоб

Р01 Стратегические компетенции Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Поддержание ключевых компетенций

Р02 Стратегические технологии Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Разработка и поиск стратегических технологий

РОЗ Атмосфера творчества и активности Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Создание атмосферы активности

Р04 Развитие инфраструктуры Выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции Инвестиции в людей и системы для увеличения эффективности процессов (повышение интенсивности обучения, ловладение нужными навыками и умениями)

Р05 Мотивация Увеличение объемов поставки готовых тканей и швейных изделий Развитие мотивации

Показатели Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Средневзвешенная стоимость капитала 1,088 1,066 1,066 1,062 1,139 1,0л 1,049 1,054 1,057 1,044 1,037 1,004

ROA 3,952 3,809 3 844 3911 3814 3,721 4 648 5,132 6,973 6 969 7,366 9,116

spread 2,864 2,743 2,778 2 849 2,676 2,666 3,599 4,079 5,915 5,925 6,329 8,112

10,000 9,000 8,COO 7,000 6,000 3,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0,000

je J> #

^ J^ tf

* У r -r Z5

- Cf едневзве шенная стоимость icararrani

Рис 6. График динамики показателя экономической добавленной стоимости АОЗТ "Тиротекс" за 2004 г.

В заключении представлены выводы и обобщения автора в их соответствии с поставленными целью и задачами диссертационного исследования.

Основные выводы по работе:

1. Стоимостный подход позволил обратить внимание на то, что основными активами предприятия являются клиентская база и партнерские взаимоотношения с потребителями продукции, ключевым навыком Ч способность осуществлять логистику с минимальными издержками. Высший менеджмент сосредоточил внимание на повышении качества работы с клиентами, поддержке доверительных отношений с поставщиками, контроле издержек. Результат не замедлил сказаться: увеличились объем и эффективность продаж, замедлися рост издержек, сократились риски ухудшения условий поставок.

2. Денежные потоки дали возможность сбалансировать все основные показатели деятельности предприятия. В системе управления стоимостью решается проблема нахождения компромисса между объемом продаж и их эффективностью, рентабельностью и оборачиваемостью, прибылью и капитальными затратами и пр.

3. По существу, ССП стала единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции предприятия. Проведенная интеграция управления позволила корпоративным пользователям системы применять сбалансированные показатели для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность предприятия на высоком уровне.

4. Трансформация стратегических целей через ССП позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. При этом всегда нужно помнить, что, в принципе, нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи. Предприятие дожно и дальше продожать активизацию нематериальных

ресурсов, которые в свою очередь будут соответствовать стратегии и дальнейшему развитию.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

1. Ордин А. В., Оболоник С. А. Системы трансфертного (внутрифирменного) ценообразования // Менеджмент производства и услуг. 2004. №1-2. С.54-57.

2. Ордин А.В., Рахманкулов И.Ш. Ключевые проблемы управления предприятием: Сб. науч. тр. АН РТ. Вып. 3. Казань: Фэн, 2004. С. 158-169.

3. Ордин А.В., Рахманкулов И.Ш. Реализация стратегии компании на основе системы сбалансированных показателей // Учен. зап. КГФЭИ. Вып. 17. 2004. С.403-409.

4. Ордин А.В., Зинченко Т.В. К вопросу о маркетинговом планировании. Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества. // Тез. 2-й междунар. науч.-практ. конф. Казань, 2-3 сентября, 2004. Казань: Изд-во Казан, техн.ун-та. 2004.С.62-70.

5. Ордин А.В., Рахманкулов И.Ш. Эволюция управленческих систем в экономике. Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества // Тез. 2-й междунар. науч.-практ. конф.. Казань, 2-3 сентября, 2004. Казань: Изд-во Казан, техн. ун-та, 2004. С.46-47.

6. Ордин А.В. Пути реализации стратегии компании на основе системы сбалансированных показателей // Менеджмент производства и услуг. 2004. С.84-91.№3.

7. Ордин А.В. Трансформация стратегии предприятия для постановки системы сбалансированных показателей (ССП) // Тр. ЧГУ. Чебоксары: Изд-во Чуваш. Ун-та, 2005. С. 118-129.

11 ИЮД 2005

Подписано к печати 25.05.2005. Формат 60x84/16. Бумага офсетная._ Печать оперативная. Усл. печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ № 348. ^ 3 9

Издательство Чувашского университета . .

Типография университета 428015, Чебоксары, Московский пр., 15

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ордин, Александр Вилорович

Введение.

Глава 1. Теоретические вопросы стратегического управления.

1.1. Эволюция стратегического управления и его развитие.

1.2. Теоретические предпосыки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе ССП.

1.3. Методологические вопросы разработки ССП, ориентированной на реализацию стратегии.

Глава 2. Развитие стратегической реструктуризации АОЗТ Тиротекс проведенной в 1998-2002 гг.

2.1. Результаты стратегической реструктуризации.

2.2. Совершенствование стратегического управления предприятием

2.3. Построение ССП для реализации стратегического управления предприятием.

Глава 3. Разработка ССП и ее интеграция в стратегическое управление АОЗТ Тиротекс.

3.1. Особенности трансформации стратегии предприятия для постановки ССП.

3.2. Разработка стратегической карты предприятия и ССП реализации выбранной стратегии предприятия.

3.3. Интеграция ССП в систему управления предприятием.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей"

Актуальность темы исследования. Все большее число предприятий постсоветского пространства приходит к заключению, что для успешного развития необходимо решать множество проблем, которые требуют новых знаний и новых подходов. К ним относится проблема формирования и реализации стратегического управления предприятием, учитывающего развитие территории, ее промышленного сектора и конкурентные позиции выпускаемой продукции на рынке. Для крупных предприятий отсутствие детально прописанной стратегии воспринимается как недостаток управления, хотя, когда предприятие наконец-то имеет стратегию, ее декларация также часто не оправдывается. Что можно противопоставить стратегическому управлению как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов предприятия и т.п.? Только научно обоснованное применение всех известных инструментов управления. Нам представляется, что акцент дожен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических целей, в основу которых положено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив, материальных и нематериальных активов предприятия. На практике постсоветского развития экономики мы стакиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития предприятия вообще не ставится, а стратегия является просто догосрочным планом развития. В лучшем случае имеют место различные сценарии развития, описываются пессимистический, оптимистический и реалистический варианты развития. Безусловно, такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у нас не возникает сомнения, какой из разработанных вариантов развития выбрать, значит, фактически мы и не совершаем выбор. А это значит, что выброшенными оказались реальные альтернативы развития предприятия, среди которых, возможно, и та единственная, нужная предприятию. Во-вторых, мы внутренне не принимаем на себя ответственность за реализацию выбранной альтернативы и вероятность того, что стратегия не будет реализована, сильно возрастает. Серьезные трудности возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ лидеальной стратегии развития постсоветских предприятий, как старых, так и новых. Обратных примеров пока не так много. Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач. Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Часто цели и интересы собственников предприятия вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы правильная стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями догосрочного развития предприятия. Существует также политический аспект развития предприятия, который прорабатывается пока что только в крупных предприятиях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов (например, АОЗТ Тиротекс региональный бюджетообразуещий комплекс Приднестровской модавской республики). В этом случае стратегию проходиться согласовывать на государственном уровне.

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон это проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием экономико-математических моделей, дающих возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.). Опыт АОЗТ Тиротекс показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений, экономическая модель предприятия оказывается особенно востребованной и эффективной. Какой дожна быть стратегия развития предприятия, как она будет реализовываться, как оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации. Наконец, как проконтролировать испонение стратегии и как быстро реагировать на изменения окружающей среды? Значимость этих проблем, насущная потребность преодоления старых, доставшихся нам из советской истории методов управления. Появление новых технологий управления дают импульс к развитию стратегически ориентированных процессов, которые можно оценить и контролировать с помощью сбалансированной системы показателей. Исследования в этой области позволят эффективно реализовывать региональные приоритеты. Поэтому экономическая оценка стратегических возможностей развития регионального производственного комплекса весьма актуальная задача, и она предопределяет выбор темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Проблемы формирования и реализации стратегического управления нашли отражение в трудах многих классиков экономической теории и исследованиях современных отечественных и зарубежных ученых. Среди них Дж. Кейнс, У. Шарп, X. Кобб, Ф. Котлер, И. Ансофф, Дж. Эванс, Д. Аакер, Е. Голубков, Т. Маслова, В. Хомогоров. В мировой и отечественной экономической литературе накоплен достаточно большой материал по исследованию проблем стратегического управления предприятием [1,4,6,45,46,113,114]. Серьезный точок развитию исследований в этой области дали возможности современных информационных систем управления [12-15,24,49]. Отметим также, что существующая научно-теоретическая и практическая литература недостаточно освещает методологические вопросы стратегического управления и направлена лишь на формирование некоторого мировоззрения менеджера, а не на попонение его инструментального багажа. Появление переводов на русский язык книг известных исследователей в области стратегического менеджмента Р. Каплана и Д. Нортона [40-42], предложивших новый метод оценки эффективности деятельности организации - систему сбалансированных показателей, вносит определенную уверенность в развитии этой методологии на постсоветском пространстве. Их последователи П. Нивен, В. Магнус, О. Нильс-Горан, Ж. Рой, Э. Нили, К. Адаме, М. Кеннерли, Нильс-Горан Ольве и А. Сьостранд [19,59,65,66,68] продожили исследования в этой области. Появились первые книги и статьи российских авторов А. Гершун, М. Горский, В. Ивлев, В. Попова, Ю. Нефедьева [22,36,37, 85,122, 123].

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание системы стратегического управления региональным производственным комплексом, ориентированным на стратегию и основанную на системе сбалансированных показателей.

В соответствии с целью исследования в работе выделены следующие задачи:

1. Создание организационного и стратегического соответствия крупного градообразующего предприятия, ориентированного на успешную деятельность и направленную на получение высоких результатов.

2. Переход от системы управленческого контроля на основе краткосрочной схемы к системе стратегического управления на основе догосрочной стратегической концепции.

3. Анализ развития предприятия в результате проведенной стратегической реструктуризации и развитие диагностики и бюджетирования в целях внедрения системы сбалансированных показателей.

4. Анализ рынка и конкурентов предприятия для формирования клиентской составляющей системы сбалансированных показателей.

5. Разработка стратегической карты предприятия и системы сбалансированных показателей для реализации стратегии предприятия.

6. Интегрировать систему сбалансированных показателей в систему управления предприятия.

7. Апробация инструментария и методики для реализации корпоративной стратегии АОЗТ Тиротекс.

Предмет и объект исследования. Предметом диссертационного исследования выступают теоретические и методологические проблемы стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей. Объектом диссертационного исследования является региональный производственный комплекс - крупное текстильное предприятие Приднестровской модавской республики АОЗТ Тиротекс.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертации явились труды зарубежных и отечественных исследователей по вопросам стратегического управления. В процессе исследования использовались следующие общенаучные методы исследования: анализ, абстракция, синтез, индукция и дедукция, системный и ситуационный анализ, математическая статистика, оптимизация.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических положений и разработке организационно-методических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей. В процессе исследования получены следующие основные результаты:

1. Проведен теоретический и научно-практический анализ состояния и развития технологии стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей, ориентированных на развитие крупного бюджетообразуещего производственного комплекса на постсоветском пространстве.

2. Дана оценка развитию крупного регионального производственного комплекса после успешно проведенной реструктуризации, открывшей возможности дальнейшего совершенствования системы управления на основе диагностики и бюджетной модели функционирования предприятия.

3. Проведен критический анализ состояния программных продуктов, обеспечивающих стратегическое управление предприятием, на основе которого разработаны рекомендации по интеграции системы сбалансированных показателей в существующие системы управления.

4. Предложен инструментарий разработки, внедрения и эксплуатации конкретной системы сбалансированных показателей и стратегических карт на предприятии.

5. Разработаны рекомендации по совершенствованию информационно-учетного обеспечения бюджетной модели управления крупного бюджетообразуещего предприятия с целью дальнейшего совершенствования системы сбалансированных показателей предприятия.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что теоретические результаты исследования доведены до уровня практических результатов по реализации принятой стратегии развития предприятия после реструктуризации. Содержащиеся в диссертации положения создают методическую основу внедрения новых технологий в стратегическое управление предприятиями на постсоветском пространстве. Полученные результаты могут быть использованы для создания новых систем управления Ч систем .стратегического управления на основе сбалансированных показателей, имеющих три четкие составляющие: стратегию, ориентир и организацию.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на 5 международных и всероссийских научных и научно-практических конференциях в гг. Казани, Тирасполе, Научно-техническом совете АОЗТ Тиротекс.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 2,05 п.л.

Объём и структура работы. Работа изложена на 189 страницах текста, состоящего из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка использованной литературы из 124 наименований, 2 приложений. В работе имеется 40 рисунков, 16 графиков и таблиц.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ордин, Александр Вилорович

Выводы к Главе 3.

1. Применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии четко сформулированной стратегии. Во-вторых, предлагаемую в данной работе концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему стратегического управления предприятием, которая на догосрочной основе, позволит:

Х Четко сформулировать стратегию и перевести её в плоскость конкретных стратегических задач.

Х Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения, проинформировать об этом все подразделения компании.

Х Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

Х Расширить стратегическую обратную связь и информированность.

2. Технология сбалансированной системы показателей обладает особенностью: уже на начальном этапе построения и настройки - она существенно повышает эффективность управления. Подобный результат достигается за счет того, что управленцы начинают мыслить в формате стратегической карты и легко выделяют факторы, сдерживающие рост предприятия.

3. Порядок внедрения программных приложений дожен соответствовать последовательности фаз управления. В первую очередь необходимо охватить процессы стратегического планирования, затем учета и только потом завершить процесс построением корпоративной системы управления на основе ССП.

Заключение

Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осознании руководством АОЗТ Тиротекс, что организация всей работы предприятия - это бизнес, что наши потребители - это клиенты, что позволило сформулировать более четкую стратегию, ориентированную на успех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система показателей. После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей АОЗТ Тиротекс продемонстрировало хорошие результаты, которые представлены в Приложении 1.

В результате стратегического планирования с применением процедур управления стоимостью повысилась рентабельность продаж, деятельность предприятия сфокусировалась на самых привлекательных рынках, были разработаны новые продукты, произошла реформа сбытовой сети.

Внедрение системы сбалансированных показателей на АОЗТ Тиротекс дало возможность:

Х получать стабильную прибыль и увеличивать экономическую добавленную стоимость;

Х повышать капитализацию предприятия;

Х завоевать предприятием ряд целевых рынков;

Х достигнуть желаемой лояльности клиентов, способности предприятия обеспечить их удержание;

Х обеспечить прогрессивные технологии и отлаженность бизнес -процессов;

Х приобрести опережающие конкурентные преимущества;

Х создать высококвалифицированный кадровый состав;

Х достигнуть оптимальных показателей ключевых факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;

Х гибко реагировать на внешние и внутренние возмущения;

Х перевести миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, персонала и инфраструктуры.

Система сбалансированных показателей в совокупности с диагностикой и бюджетированием обеспечивает:

Х органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

Х максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;

Х на основе стоимостной модели бизнеса компании были определены содержание системы управления взаимоотношения с клиентами и требования к формирующемуся управленческому учету предприятия.

Стоимостный подход позволил обратить внимание на то, что основными активами предприятия являются клиентская база и партнерские взаимоотношения с потребителями продукции, ключевым навыком Ч способность осуществлять логистику с минимальными издержками. Высший менеджмент сосредоточил внимание на повышении качества работы с клиентами, поддержке доверительных отношений с поставщиками, контроле издержек. Результат не замедлил сказаться: увеличились объем и эффективность продаж, замедлися рост издержек, сократились риски ухудшения условий поставок.

Денежные потоки позволили сбалансировать все основные показатели деятельности предприятия. В системе управления стоимостью решается проблема нахождения компромисса между объемом продаж и их эффективностью, рентабельностью и оборачиваемостью, прибылью и капитальными затратами и проч.

По существу ССП стала единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции предприятия. Проведенная интеграция управления позволила корпоративным пользователям системы применять сбалансированные показатели для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность предприятия на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через ССП позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. При этом всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи. Предприятие дожно и дальше продожать активизацию нематериальных ресурсов, которые в свою очередь дожны соответствовать стратегии и дальнейшему развитию.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ордин, Александр Вилорович, Чебоксары

1. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. СПб.:1. Питер, 2002.

2. Аганбегян А.Г. Социально-экономическое развитие России. 4-е изд./А.Г. Аганбегян. М., 2004.

3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентное преимущество фирмы.-М.: ОАО Типография "Новости",2000.-256 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Ч М.: Прогресс, 1985. -326с.

5. Андреев С.А.Управление промышленными предприятиями в стандарте MRP II. Опубликовано 30.01.2001 по адресу: http:cfin.rn/itm/mrpicl.shtml

6. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика. 1996.-519 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия (The New Corporate Strategy, Igor Ansoff). Серия "Теория и практика менеджмента ". Санкт-Петербург : Питер, 1999

8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансов-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие. -М.:Инфра-М. 2003 -215 с.

9. Бернет Дж., Мориарти С., Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход /Пер. с англ.- СПб: Питер.2001. -864 с.

10. Ю.Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. Челябинск: Урал LTD, 1998. - 292 с.

11. Бокс Дж., Дженкинс Г. Анализ временных рядов. Прогноз и управление. Вып. 1,2 -М.: Мир, 1974.

12. Боровиков В.П., Боровиков И.П. Statistica. Статистический анализ и обработка данных в среде Windows. Издание 2-е, стереотипное М.: Информационно - издательский дом Филин, 1998.- 508с.

13. Боровиков В.П. Популярное введение в программу Statistica -М.: Компьютер Пресс, 1998.-267с.

14. Боровиков В.П., Ивченко Г.И. Прогнозирование в системе Statistica в среде Windows. Основы теории и интенсивная практика на компьютере: Учеб. пособие. М.: Финансы и Статистика, 1999.- 384с.

15. Боровиков В.П. Statistica: искусство анализа данных на компьютере. Для профессионалов СПб.: Питер, 2001.- 656с.

16. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика. -М.: Экономика. 1997.

17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. / Пер. с англ. -М.: 2004. 1080 с.

18. Брыскин В.В. Математиченские модели маркетинга. Новосибирск:Наука. Сиб. изд.фирма .1992.

19. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Ф. Макроэкономика. СПб.: Питер. 2002. -432с.

20. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум. -Мн.: Новое знание, 2001 -192 е.

21. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления.

22. М.: ЗАО ОлимпЧБизнес, 2004.

23. Глинский В.В., Ионин В.Г. Статистический анализ. Учебное пособие. Издание 2-е, переработанное и допоненное М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1998.-246 с.

24. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента СПб: Лань, 2000;

25. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология.-М.: Финпресс,1998

26. ГольцовА.В. Стратегический маркетинг. М.: "МАРТ". 1998.

27. Данько Т.П. Управление маркетингом : Учебник. -М.: ИНФРА. 2001.334 с.

28. Диксон Питер Р. Управление маркетингом/ Пер. с англ.-М.:ЗАО Изд-во "БИНОМ". 1998.

29. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. Под ред. И.С.Минько. -М.: Выш.шк. 1995.

30. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика (Marketing Management and Strategy, Peter Doyle). Серия "Теория и практика менеджмента". Санкт Петербург: Питер , 1999

31. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособностьпромышленной продукции. -М.: Изд-во стандартов, 1998. -128 с.

32. Доусон Р. Уверенно принимать решения. М.: ЮНИТИ, 1996.

33. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Ч М.: Аудит, 1997.

34. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник/ Под ред. И.Н.Елисеевой.- М.: Финансы и статистика, 1995.-308с.35.3авьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. -М.: Международные отношения. 1991.-105 с.

35. Ивлев В., Попова Т. Система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC). М., Менеджмент сегодня, № 4, 2001.

36. Ивлев В., Попова Т. Система сбалансированных показателей как средство управления банком. М., Банки и технологии, № 6, 2001.

37. Информационные технологии в маркетинге: Учебник для вузов / Г.А. Титорян и др. М.:ЮНИТИ - ДАНА.2001. -335 с.

38. Исследование операций в экономике. Под ред. Н.Ш. Кремера. М.: ЮНИТИ, 1997.

39. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО ОлимпЧ Бизнес, 2003. 304 с.

40. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО ОлимпЧБизнес, 2003, -416 с.

41. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / Пер. с англ. -М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. -512 с.

42. Классика маркетинга. /Сост. Энис Б.М. и др. СПб: Питер.2001. - 752 с.

43. Кокинс Г., Страттон А., Хеблинг Д. Учебник по методологиифункционального учета затрат. Activity based costing. Ч М.: ВИП Анатех, 2000.

44. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер.с анг.- М.: Прогресс. 1990.-776 с.

45. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент /Пер. с англ. 9 международное издание.-СПб.:Питер Ком., 1998.

46. Красников B.C. Разработка управленческих решений. СПб., 1999.

47. Кретов И.И Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. М.: Юристъ. 2001.-96 с.

48. Курицкий Б.Я. Поиск оптимальных решений средствами Excel 7.0. СПб.: BHV Санкт-Петербург, 1997.

49. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб: Наука. 1996.

50. Лесин В.В., Лисовец Ю.П. Основы методов оптимизации. М.: Изд-во МАИ, 1995.-344с.

51. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

52. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент,1996.

53. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело,2000.

54. Лифшиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.- М.: Юрайт, 2001. -224 с.

55. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб: Питер.2000. -320 с.

56. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. М: ИД ФБК-Пресс, 2002.-224с.маркетингу / Р.Б.Ноздрева и др. -М.: Юристь. 2000. -568 с.

57. Матанцев А.Н. Стратегия тактика и практика маркетинга.- М.:Юристъ,2002. -378 с.

58. Мейер Маршал В.Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? / Пер. с англ. М.: ООО Вершина, 2004. -272 с.

59. Минцберг Г., Альстренд Б.,Лэмпбел Дж. Школы стратегий. СПб.,2001.

60. Моисеев Н.Н., Иванилов Ю.П., Столярова Е.М. Методы оптимизации. -М.: Наука, 1978.-325с.

61. Моисеева Н.Г., Анискин Ю.П. Современное предприятие, конкурент способность, маркетинг, обновление. В 2-х томах. М.:Внешиздат, 1993 .-222с.

62. Монден Я. "Тойота" Ч методы эффективного управления: Пер. с англ. Ч М.: Экономика, 1989. Ч 288 с.

63. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры /Пер. с англ. -М.:Изд-во "Банки и биржи". 1994.

64. Персон P. Microsoft Excel 97 т.1 / Пер. с англ. СПб.: BHV - Санкт -Петербург, 1997.-315с.

65. Персон P. Microsoft Excel 97 т.2 /Пер. с англ. СПб.: BHV -Санкт -Петербург, 1997. - 251с.

66. Поведение потребителей /Энджел Дж.Ф., Блэкуэл Р.Д., Миниард П.У.-Пер. с англ.- СПб: Питер Ком.,1999.

67. Портер М. Конкуренция. Ч С.-Петербург, М., Киев: Издательский дом "Вильяме". Ч 2001. Ч 495 с.81 .Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. -М.: Межд. Отношения. 1993.-896 с.

68. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. -М.: Изд.дом "Вильяме". 2000. 495 с.

69. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2004

70. Речмен Д. и др. Современный бизнес: Учебник в 2-х томах : Пер. с англ.- М.: Республика. 1995. Т.1 431 с.

71. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство. / Под ред. A.M. Гершун, Ю.С.Нефедьевой.- М.: ЗАО ОлимпЧ Бизнес, 2004. -88 с.

72. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Ч М.: Аудит, "Юнити", 1997. Ч 224 с.

73. Робсон М. От идеи к решению. М.: Три JI, 2000.

74. Румшинский JI.3. Элементы теории вероятностей. Изд. 5-е переработанное. М.: Наука. 1976.-240с.

75. Сакс Дж. Рыночная экономика в России: Пер. с англ. -М.: Экономика. 1994.

76. Скобелеав И.П. Эффективность предприятий в конкурентной экономике: Монография.- СПб: МИФТ, 1992.-132 с.

77. Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2000.

78. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.- 170 с.

79. Справочник по прикладной статистике. Т.1: Пер. с англ./Под ред. Э.лойда, У.Ледермана, С.А.Айвазяна, Ю.Н.Тюрина. М.: Финансы и статистика,1989.-510с.

80. Справочник по прикладной статистике. Т.2: Пер. с англ. /Под ред. Э.лойда, У.Ледермана, С.А. Айвазяна, Ю.Н.Тюрина. М.: Финансы и статистика,1990.-526с.

81. Таран В.А. Маркетинг и конкуренция путь интеграции в мировую экономику. Н.Новгород: Вого-Вят. Книж. Изд-во, 1992.-178 с.

82. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учебное пособие для вузов. М.: Хронограф, 1998.

83. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: Инфра - М, 2000. -312 с.

84. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтезû, 1998.

85. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг как инструмент повышения конкурентоспособности России. // Стандарты и качество. -2000, №8. с.42- 49

86. ЮО.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью.// Стандарты и качество. -2000, №10. с. 10-13

87. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности.//Вопросы экономики. 1997, №5. .с.118-127

88. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/Под. ред. Е.С. Столяровой. 2-е изд., переработанное и доп. - М.: Изд-во Перспектива, 1997.-527с.

89. ЮЗ.Фэрстер Э., Рену Б. Методы корреляционного и регрессионного анализа.

90. Юб.Хаи Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.

91. Хершген X. Маркетинг:Основы прфессионального успеха. Учебник для вузов. Пер. с нем. -М.: ИНФРА. .2000.-334 с.

92. Ю8.П1варц Г. "Мягкие" составляющие конкурентоспособности.// Проблемы теории и практики прогнозирования. -1995, №4

93. Ю9.П1вырков В.В.Экономико-математический анализ потребительского спроса. -М.:Изд-во МГУ. 1996.

94. ПО.Шкардун В.Д. Методика измерения конкуренции на рынке. // Маркетинг в России и за рубежом -2000,№4 с.44-54

95. П1умпетер И.А. Капитализм, социализм и демократия: Пер.с англ. Предисловие и общая ред.В.С.Автономова.-М.: Экономика, 1995. -540 с.

96. Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и региона. // Маркетинг в России и за рубежом.,2000, №5 с.92-112

97. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. -М.: Экономика. 1993.

98. И.Эддоус М., Стэнсфид Р. Методы принятия решения. Ч М.: ЮНИТИ, 1997. 590 с.

99. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред.Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. 3-е изд. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2001. -718 с.

100. Юкаева B.C. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 1999.

101. Яновский A.M. Конкурентоспособность товара и производителя в системе рыночной экономики //Машиностроитель. -1996, №9 с.33-34

102. Kaplan R., Norton D. The balanced scorecard: translating strategy into action. Ч Boston, MA: Harvard Business School Press. Ч 1996. Ч 323 c.

103. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П. Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Изд-во Harvard Business School

104. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The machine that changed the world. The story of lean production. Ч New York, NY: Harper Perennial. Ed., 1991. Ч 3231. P

105. Нордстрем K.A., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. Ч СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

106. Баязитов Т.М. Пер. с англ. bayazitov@mmk.ru Автор составитель Matt Н. Evans, CPA, СМА, CFM, 21 апреля 2001 "Not subject to copyright."

107. Редченко К.Показательное несоответствие

108. Olve N.-G., Roy J., Wetter M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Chichester, England, 1999.

Похожие диссертации