Стратегическое планирование сфер деятельности промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Фролов, Алексей Викторович |
| Место защиты | Нижний Новгород |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование сфер деятельности промышленных предприятий"
ФРОЛОВ Алексей Викторович
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СФЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени Кандидата экономических Наук
Нижний Новгород - 2005
Работа выпонена в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Суходоева Людмила Федоровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Голубцов Александр Николаевич
кандидат экономических наук, доцент Лазарева Екатерина Анатольевна
Ведущая организация: Нижегородский институт экономического
развития
Защита состоится 24 февраля 2005г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.166.03 при Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского по адресу: 603000, г. Н. Новгород, ул. Б. Покровская, 60, экономический факультет.
С диссертацией можно ознакомиться в фундаментальной библиотеке Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, корпус 1.
Автореферат разослан января 2005г.
Ученый секретарь диссертационного совета
Лебедев Ю.А.
Общая характеристика работы
Актуальность проблемы стратегического анализа и формирования портфеля стратегических сфер деятельности обоснована, прежде всего, практическими нуждами предприятий, которым необходим комплексный подход к оценке своего текущего состояния, перспектив и разработке планов догосрочного развития. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования. Именно поэтому можно утверждать, что основу процесса стратегического планирования дожны составлять современная методология, ясные концепции и эффективный инструментарий, позволяющие проводить глубокий стратегический анализ и качественный отбор альтернативных вариантов развития.
Существующий в настоящее время механизм управления не достаточно поно удовлетворяет потребностям предприятий. Являясь всего лишь операторами рынка, предприятия в основном принимают решения на уровне оперативного и тактического планирования, тогда как догосрочная стратегия развития либо отсутствует поностью, либо находится в зачаточном состоянии. Кризис 1998 года вскрыл проблему устойчивости и эффективности деятельности предприятий в условиях чрезвычайно подвижной экономической среды, вследствие чего, возникла острая необходимость разработки комплексной системы анализа, формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности (ССД) и выработки индивидуальной стратегии развития для каждой из них, что позволило бы отечественным руководителям не только внедрять принципиально новые концепции, накапливать практический опыт, но и развивать творческое мышление в области стратегического менеджмента, создавая, таким образом, прочный фундамент для эффективного управления предприятием.
В число основоположников концепции стратегического управления входят такие зарубежные экономисты, как И.Ансофф, М.Портер, У.Аучи, Дж.Дэй, Т.Питерс, Д.Ф.Абел, Р.Калори, Г.Минцберг, Т.Коно, Д.Хасси и др.
Среди отечественных ученых вопросы перспективного планирования первыми затрагивают Каменицер С.Е., Канторович Л.В. Позднее отдельными аспектами данной проблемы занимались такие авторы, как Алексеева М.М., Татевосов К.Г., Виханский О.С., Ефремов B.C. Гольдштейн Г.Я., Чуб Б.А., Фатхутдинов Р.А., Тренев Н.Н., Самочкин В.Н., Маркова В.Д., Удалов Ф.Е., Юрлов Ф.Ф., Сидоренко Ю.А.и др. Однако теоретическая проработка проблемы требует дальнейшего ее развития, в связи с необходимостью внедрения и развития базовых концепций в российскую экономику и управление.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке научно-практических положений по совершенствованию процесса формирования портфеля стратегических сфер деятельности промышленных предприятий.
Заявленная цель диссертационной работы обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования:
Х исследовать развитие теории и практики стратегического планирования за рубежом и в России; изучить основные подходы к проведению стратегического анализа и формированию оптимального портфеля ССД в условиях рынка;
Х проанализировать особенности процесса планирования на промышленных предприятиях, а также определить место и роль стратегического анализа в системе планирования;
Х разработать практические рекомендации по проведению стратегического анализа на промышленных предприятиях;
Х апробировать новые подходы к проведению стратегического анализа и формированию оптимального портфеля ССД;
Х усовершенствовать и адаптировать для применения на российских предприятиях методы проведения стратегического анализа и формирования портфеля ССД.
Предметом исследования являются методы и механизмы осуществления стратегического планирования и анализа, формирования портфеля стратегических сфер деятельности предприятия. В качестве объекта исследования выступают основные сферы деятельности промышленных предприятий. В качестве базы исследования выбраны промышленные предприятия Нижегородской области.
Теоретико-методологическую основу диссертации составляют научные труды зарубежных и отечественных ученых, по проблемам стратегического анализа и стратегического планирования. В работе использованы законодательные и нормативные акты РФ, регламентирующие деятельность предприятий. Информационной базой исследования послужили официальные статистические материалы Госкомстата РФ, Нижегородского областного комитета государственной статистики, отчетные данные промышленных предприятий.
Исследование проведено с применением системного подхода в сочетании с общенаучными методами исследований: логического и системного анализа и оценки событий, аналогии, сравнения и обобщения и др.
Исследование выпонено в рамках пункта 15.4 Паспорта специальностей ВАК (экономические науки), специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством р.15 Экономика, организация и управление, предприятиями, отраслями, комплексами. Промышленность: Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах.
Научная новизна диссертации заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов анализа внутренней и внешней среды,
выбора направлений развития промышленного предприятия в условиях рыночной экономики, а также создании механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности. При проведении исследования получены следующие результаты, включающие элементы научной новизны:
Х выявлены факторы, влияющие на внешнюю и внутреннюю среду деятельности промышленного предприятия (стр. 67,79, 86,94, прил. 1 и 2);
Х разработана методика оценки влияния факторов внешней и внутренней среды, в основу которой положен усовершенствованный метод комитетов, позволяющий получить их количественную оценку (стр. 79-83, 135137);
Х предложено использование приема, известного под названием Паук-ЦИС для сравнения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз анализируемого предприятия с аналогичными параметрами наиболее близких конкурентов (стр. 95-98);
Х усовершенствован метод структуризации, обеспечивающий возможность детализировать цели предприятия и пути их достижения, выявить существующие взаимосвязи (стр. 104-106);
Х предложен подход к проведению стратегической сегментации, основанный на анализе ключевых факторов успеха элементарных видов деятельности и факторов синергии (стр. 112-120);
Х определен перечень критериев оценки ССД (стр. 122-123, прил. 16);
Х адаптирован метод анализа иерархий для формирования оптимального портфеля ССД, который позволяет производить многокритериальную оценку ССД (стр. 122-127).
Практическая значимость работы заключается в разработке методических материалов, которые могут быть использованы как основа для процесса планирования стратегических сфер деятельности промышленных предприятий, при проведении стратегического анализа и формировании портфеля ССД, а также тиражированы для промышленных предприятий различных отраслей народного хозяйства. Отдельные положения работы могут использоваться для разработки учебных курсов по проблеме планирования на промышленных предприятиях.
Апробация и внедрение результатов исследования. Практические рекомендации диссертационного исследования внедрены на ОАО Дробмаш, ОАО Теплоизол, ОАО ДЗМО и ОАО Завод Корпусов, что подтверждено документально.
Основные положения диссертационного исследования были апробированы на международной научно-практической конференции Десять лет российских реформ: некоторые итоги и новые проблемы. Экономика. История. Философия. Право (Н. Новгород, 2002г); международной научной конференции Проблемы развития финансово-экономических отношений на современном этапе (ННГУ, 2003г.). По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ общим объемом 1,02 п.л.
Структура диссертации обусловлена логикой исследования проблемы, определена характером цели и задач работы и состоит из введения, трех глав,
заключения, библиографии и приложений (табл. 1).
___Таблица 1
Наименование глав Наименование параграфов Количество
Страниц Таблиц, рисунков к параграфу Приложении к параграфу
Введение 5
Глава 1.Стратегическое планированиев современном менеджменте . 1. Стратегическое планирование как функция управления фирмой 17 6 3
1.2. Основные подходы к стратегическому планированию в мировойпрактике 17 5
1.3. Применение элементов анализа в процессе разработки стратегического плана 19 6
I лава 2. Технология планирования стратегических сфер деятельности предприятия 2.1. Модель стратегического анализа в процессе планирования на промышленном предприятии 45 7 2
2.2. Стратегическая сегментация деятельности предприятия 15 4 1
2.3. Оценка и выбор стратегических сфер деятельности 7 5 1
Глава 3. Применение механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности 3.1. Совершенствование процесса стратегического анализа на промышленном предприятии 27 6 12
3.2. Формирование портфеля стратегических сфер деятельности 21 5 6
Заключение 5
Всего 178 44 25
Библиография 15
Приложения 67
Основные результаты исследования
В соответствии с целью и задачами исследования вопросы, рассматриваемые в диссертации, можно объединить в три группы проблем.
Первая группа связана с определением сущности стратегического планирования и исследованием основных подходов к проведению стратегического анализа и выбору приоритетных направлений деятельности предприятия.
В работе рассматривается стратегическое планирование как одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Процесс стратегического планирования является тем связующим звеном, которое объединяет все управленческие функции - не используя преимущества стратегического планирования, предприятие в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного развития. Стратегическое планирование можно определить, как умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.
Первые исследования в области стратегии предприятия относятся к началу 50-х годов XX века. В это время был разработан ряд подходов и методов планирования деятельности предприятия, основной задачей которых являлась координация всего множества принимаемых решений с целью обеспечения гармоничного развития предприятия, что подразумевает отсутствие узких мест
и распыления инвестиций. Однако изменение характера внешней среды потребовало разработки новых концепций.
Одной из первых моделей стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", больше известную как модель BCG (аббревиатура названия консультационной организации Boston Consulting Group). Она представляет из себя отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая Ч для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появляется целый ряд так называемых матричных моделей, среди которых кроме модели BCG наиболее известными стали модель GE/McKinsey и модель ADL/LC. Однако все они имеют ряд недостатков, устранение которых приводило к появлению все новых и новых разновидностей данных моделей.
В течение следующего периода развития стратегического подхода, названного периодом "социологической школы", задачи стратегии предприятия были смещены в сферу поиска необходимой эффективности и развития способности реагировать. Рекомендации, выработанные экономистами-исследователями в течение этих периодов, носили оттенок "универсальности", что, в принципе, не является оправданным.
В середине 80-х годов, с появлением работ Майкла Портера, теория управления подходит к более рациональной и разумной схеме стратегического планирования. Портер привнес недостающие элементы анализа: с одной стороны, определив три основных типа стратегии, с другой, - предложив стройную схему проведения исследования сектора деятельности. Портер предложил модель анализа внешней среды, где представил отрасль как совокупность действующих в ней пяти конкурентных сил. В его работах, также, появляется концепция "цепочки добавленной стоимости", что позволяет выявить те области, в которых наиболее возможно развитие догосрочных конкурентных преимуществ.
Активные исследования велись также и в отечественной экономической науке, однако основной их целью являлись повышение научного уровня оперативного управления производством, разработка методов планирования и оперативного управления. Становление рыночных отношений потребовало создания реального фундамента для процесса тактического планирования на предприятиях. Таким фундаментом, на наш взгляд, дожно стать стратегическое управление.
Вторая группа проблем, рассматриваемых в диссертации, связана с разработкой механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности.
Описываемый в настоящей работе разработанный автором подход включает в себя несколько этапов, результатом которых является механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности, имеющий целью определить магистральное направление движения, а также
скоординировать и сфокусировать все работы и усилия на достижении предприятием поставленных целей.
Механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности имеет вид, предложенный на рис.1, и включает три стадии:
Первая стадия заключается в оценке потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества предприятия, а так же разработке миссии и цели.
Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых направлений развития предприятия (как уже существующих, так и потенциальных), то есть формировании стратегических сфер деятельности.
Третья стадия предусматривает оценку отобранных альтернатив (ССД), а также выбор ряда приоритетных для предприятия направлений.
Характеристика внутренней среды предприятия Система управления (организационно управленческий блок), организация финансовой сятелыюсти. оценка ресурсов в целом, производство (организационно-технологический блок), персонал, маркетинг, культура и имидж предприятия, информационная среда Формирование миссии и целей Характеристика внешней среды предприятия Политические, экономические, социальные технологические, правовые экологические, культурные факторы, конкуренция
1 1
Сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения се управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и тд возможностей Рыночные возможности и угрозы Совокупность факторов макро- и микроокружения предприятия, положительно или отрицательно влияющих на ее развитие
1 1
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей предприятия с условиями внешней среды
Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей предприятия с условиями внешней среды, а также определение одной или нескольких наилучших альтернатив
Рис. 1. Механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер
деятельности
Использование на практике предложенного механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности позволяет в максимальной степени раскрыть возможности менеджера, сфокусировать его дальнейшую работу в четко определенном направлении, а также подготовить необходимую для разработки стратегии предприятия базу.
В рамках механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности получены следующие результаты, включающие элементы научной новизны:
Выявлен типовой перечень факторов, влияющих на внешнюю и внутреннюю среду промышленного предприятия.
Сложнейшей проблемой в анализе внутренней и внешней среды предприятия является определение круга анализируемых показателей. Несмотря на специфику проведения анализа деятельности конкретного предприятия, в исследовании проведена систематизация факторов внутренней и
внешней среды. В результате выделен ряд типовых блоков (групп), включающих ключевые факторы: для внутренней среды это: система управления предприятием (организационно-управленческий блок), организация финансовой деятельности, ресурсы (оценка ресурсной базы в целом), производство (организационно-технологический блок), персонал, маркетинг, культура и имидж предприятия, информационная среда; для внешней среды это: политические; экономические; социальные; технологические; правовые; экологические; культурные факторы; конкуренция.
Усовершенствован метод комитетов, позволяющий получить количественную оценку факторов.
Оценку большинства качественных факторов можно произвести только экспертным путем. В связи с этим возникает потребность в методике получения и обработки экспертных оценок. Для получения таких оценок предлагается сформировать экспертную группу, состоящую из представителей различных подразделений предприятия, а также внешних консультантов.
Для получения итоговой оценки предлагается использовать метод комитетов. Метод комитетов адаптирован для получения оценок многоуровневой структуры (оценки каждого фактора, оценки групп факторов и оценки внутренней и внешней среды в целом), предложены шкала оценки исследуемых факторов и агоритм устранения ответов, существенно отличающиеся от основной группы ответов других экспертов.
На первом этапе осуществляется оценка непосредственно исследуемых факторов. Ситуация осложняется, если часть экспертов дают ответы существенно отличающиеся от ответов других экспертов. Поэтому, для устранения влияния таких ответов, общие взвешенные оценки факторов (Увз) предлагается рассчитывать по следующей формуле:
где п - количество экспертов, принявших участие в опросе;
С1 - расчетная величина оценки конкретного фактора /-ым экспертом.
VI - взвешенная оценка, присвоенная г'-ым экспертом конкретному фактору. Определяется как произведение оценки фактора в балах на вес, присвоенный данному фактору;
и - величина, характеризующая допустимость отклонения VI от
Рекомендуемое значение величины и - 70%.
Далее оценивается значимость каждой группы путем присвоения ей своего веса, отражающего ее значимость для общего положения предприятия.
Завершающим этапом расчета является получение итоговой оценки среды предприятия в целом.
Расчет общей оценки внутреннего состояния предприятия (Уп) производится по формуле:
Уп=|>И?г, (2)
где У]г - общая взвешенная оценкау-ой группы;
И^'г - вес у-ой группы, рассчитанный как среднее арифметическое весов, присвоенных данной группе всеми экспертами; - количество групп факторов.
Применение метода комитетов для получения интегрированной оценки является эффективным инструментом, дающим неплохие результаты. Используя данную методику, специалист средней и начальной квалификации может принимать решения, соответствующие по своему уровню решениям специалистов высокой квалификации, однако, ее основным недостатком является присвоение весов и балов факторам ввиду неизбежного субъективизма.
Имея широкий набор факторов и степень их влияния на предприятие, следует выбрать те из них, веса которых максимальны, а оценки имеют максимальные и минимальные значения, то есть сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.
Для сравнения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз предприятий предложено использовать прием, известный под названием Паук-ЦИС.
При проведении стратегического анализа, рекомендуется проводить сравнение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз исследуемого предприятия с аналогичными параметрами нескольких наиболее близких конкурентов. Для наибольшей наглядности в процессе сопоставления полученных результатов анализа предлагается использовать графический метод Паук - ЦИС, разработанный в Центральном институте сварки в г. Гале, который представляет собой диаграмму, построенную в полярных координатах. Преимущество этого метода заключается в возможности одновременного сравнения по нескольким критериям. Сравнение предлагается проводить по двум направлениям: сравнение общего положения предприятия и ее конкурентов посредством сравнения групп факторов внутренней и внешней среды предприятий; сравнение непосредственно сильных и слабых сторон, а также наиболее вероятных возможностей и угроз предприятий.
Усовершенствован, в части определения итоговых весов элементов задачи, метод структуризации.
Предлагаемый метод структуризации обеспечивает возможность детализировать цели предприятия и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы. В основу построения структуры любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность
следующих элементов: цели; задачи, подлежащие решению для достижения формулируемых целей; методы решения задач; программы, реализующие эти методы; затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями; ресурсы, необходимые для решения задач и осуществления методов. Внутри данной последовательности в зависимости от характера задачи могут быть включены другие элементы. Предлагаются следующие этапы структуризации целей.
1. Разбивка указанных элементов на пары: цели - задачи; задачи -методы; методы - программы; программы - затраты; затраты - ресурсы.
2. Представление паросочетаний в матричном виде (см. табл. 2). Первой формируется матрица цели - задачи.
Таблица 2
Матричное представление паросоч [етания Цели - Задачи
Цель1 Цель 2 ЦельЗ Цель 4 Цель 5 Цель п Вес задачи
Вес цели 10 9 9 8 8 1
Задача 1 1x10=20 0x9=0 1x9=9 1x8=8 0x8=0 1x1=1 135
Задача 2 0x10=0 1x9=9 1x9=9 0x8=0 1x8=8 0x1=0 105
Задача 3 0x10=0 1x9=9 0x9=0 1x8=8 0x8=0 1x1=1 95
Задача 4 1x10=20 0x9=0 0x9=0 1x8=8 1x8=8 0x1=0 120
Задача 5 0x10=0 1x9=9 1x9=9 0x8=0 1x8=8 0x1=0 100
Задача т 0x10=0 0x9=0 0x9=0 1x8=8 0x8=0 0x1=0 52
3. Каждой цели в зависимости от уровней управления присваиваются веса, генеральной цели - присваивается максимальный вес.
4. Связи элементов, формально отображаемые элементами матрицы, дожны принимать значения 1 или 0, в зависимости от того, служит ли /-я задача достижению j-on цели или нет. Каждая ячейка матрицы равна произведению веса, присвоенного цели, и значения связи элементов. Вес каждой задачи равен сумме значений всех ячеек соответствующей строки.
Аналогично формируется матрица задачи - методы. В качестве весов задач применяются веса, полученные на предьщущем этапе. Далее формируется следующая матрица и т. д.
Применение данного метода предполагает: составление достаточно поных перечней целей, задач, методов и т.д., определенную систематизацию этих перечней с учетом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами, что, несомненно, в последствии поможет формированию стратегии предприятия.
Предложен подход к проведению стратегической сегментации, основанный на анализе ключевых факторов успеха элементарных видов деятельности и факторов синергии.
Единицей стратегического анализа является стратегическая сфера деятельности, которая характеризуется уникальным набором ключевых факторов успеха и различными видами общности (синергии), имеет конкретные географические границы и является однородной по своим составляющим н отличной от остальных. Для проведения стратегической сегментации
предлагается метод, основанный на анализе ключевых факторов успеха элементарных видов деятельности и факторов синергии. Данный метод включает два этапа: 1) выделение элементарных видов деятельности предприятия, а также поиск ключевых факторов успеха для каждого из них и возможных факторов синергии; 2) группировка элементарных видов деятельности, имеющих схожие факторы успеха, а также различные виды общности между ними.
На первом этапе при выделении элементарных видов деятельности предлагается использование традиционного бинома приложение-группа потребителей. Отдельные биномы описывают виды деятельности, которые ранее предприятием не охватывались, и, соответственно, являются потенциальными сегментами и представляют для предприятия неплохую возможность развиваться. Далее производится поиск ключевых факторов успеха присущих каждому конкретному виду деятельности, а также возможных факторов синергии.
Второй этап стратегической сегментации на предприятии заключается в группировке элементарных видов деятельности в ССД, которая основывается на анализе сходств и различий в ключевых факторах успеха, а также на использовании синергетического эффекта, причем к одной стратегической сфере деятельности относятся те элементарные виды деятельности, которые имеют подобные комбинации факторов успеха и/или синергии.
Если некоторая ССД однородна (т.е. факторы успеха данной ССД отличны от факторов успеха любой другой ССД) и элементарные виды деятельности в ней имеют какие-либо общности (технологии, ресурсы, коммерческие навыки и др.), то становится возможным сформулировать конкурентную стратегию, характерную именно для анализируемой СДД.
Для целей формирования оптимального портфеля ССД применен адаптированный метод анализа иерархий и определен перечень критериев оценки ССД.
Для выявления приоритетных направлений деятельности и формирования оптимального портфеля ССД предлагается использовать адаптированный метод анализа иерархий, позволяющий установить приоритеты между критериями выбора ССД, который включает три этапа: 1. Декомпозиция проблемы; 2. Сравнительные суждения; 3. Синтез приоритетов и выбор альтернатив. Для объективности и большей эффективности данный анализ рекомендуется проводить группой экспертов из разных подразделений системы управления промышленного предприятия.
Декомпозиция проблемы предусматривает представление задачи в виде иерархии (дерева) или сети (рис. 2), где на верхнем уровне иерархии следует разместить основную цель, которую условно можно назвать Портфель ССД. На втором уровне размещаются общие критерии выбора цели: факторы рынка (ФР); технологические факторы (ТФ); факторы конкуренции (ФК); финансово-экономические факторы (ФЭФ); социально-организационные факторы (СОФ); регламентационные факторы (РФ); факторы синергии (ФС); соответствие ССД целям предприятия (СЦП).
Уровень 0: цель
Уровень 1: общие критерии I ФР | ТФ ФК ФЭФ | I СОФ I | РФ | | ФС И СЦП
Ж ЖЖЖЖжжж
Уровень 2: субкритерии | | | | Г
Уровень 3: альтернативы
Рис. 2. Иерархическое представление задачи формирования портфеля ССД.
Каждый из восьми общих критериев представлен в виде совокупности субкритериев, в результате чего сформирован нижестоящий по отношению к общим критериям уровень иерархии. На нижнем уровне иерархии размещаются альтернативы Ч это ССД, которые были выявлены на этапе стратегической сегментации деятельности предприятия и дожны быть оценены.
Этап сравнительных суждений имеет целью установить приоритеты критериев и оценить каждую из альтернатив по отдельным критериям. Каждый элемент в зависимости от его значения для достижения цели дожен быть охарактеризован весом. Для выявления приоритетов элементов производится попарное сравнение весов, что приводит к построению матрицы. Матрицы попарных сравнений разрабатываются для каждого уровня иерархии.
Последний этап использования данного метода подразделяется на две части: 1) определение локальных приоритетов, 2) определение глобальных приоритетов и выбор альтернатив.
На основе матриц попарных сравнений формируются локальные приоритеты, которые выражают относительное влияние каждого элемента на достижение цели. Для определения локального приоритета альтернатив по каждому общему критерию формируются восемь матриц, в которых сводятся локальные приоритеты по всем субкритериям, входящим в общий критерий, и локальные приоритеты альтернативных вариантов по этим субкритериям (табл. 3). Для определения глобальных приоритетов разрабатывается матрица, аналогичная предыдущей. Отличие состоит лишь в том, что в ней сводятся локальные приоритеты по всем общим критериям и локальные приоритеты альтернативных вариантов по общим критериям.
Таблица 3
Матрица попарны х сравнений
Альтернативы Субкритерии и их приоритеты Локальные приоритеты альтернатив
СК 1 СК2 СКп
Рск1 Рск2 Рскп
ССД 1 Рссд1ск1 Рссд1ск2 Рссдккп Р1 = (Рссд1ск1 *Рск|)+...+<Рссд1ск и* Рек п)
ССД 2 Рссд2ск1 Рссд2ск2 Рссд2ск п Р2 = (Рссд2ск1*Рск1)+ ,.+(Рссл2ск п'Рск п)
ССД п Рссдпск! Рссдпск2 Рссдп ск п Рп = (Рссдпск! *Рск!)+...+(Рссдп ск л'Рсь п)
Таким образом, в итоге получены оценки каждой ССД, и на основе их анализа может быть сформирован оптимальный портфель ССД.
Третья группа проблем, рассматриваемых в диссертации, посвящена практическим аспектам применения механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности на промышленных предприятиях.
Первым и основополагающим элементом формирования стратегии развития ряда предприятий Нижегородской области стал разработанный автором механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности.
Полученные по результатам исследования факторов влияющих на внутреннюю и внешнюю среду предприятий итоги (см. табл. 4 и 5) свидетельствуют об общей напряженности внутренней и внешней среды, хотя значения в основном находятся чуть выше среднего уровня.
Таблица 4
Расчет общей оценки внутреннего состояния предприятий
ОАО "Дробмаш"
Общая средневзвешенная оценка группы (Уг)
Срсдаевзвсшен-ная оценка с учетом веса группы
ОАО Тепяоиэол"
Обшая средневзвешенная оценка группы (Уг)
Средневзвешенно оценка с учетом веса группы
Обшая средневзвешенная оценка группы (Уг)
С редн евзве шен-ноя оценка с учетом веса группы
( истема управления
Орокмзання финансовой кигепьностн_
1'есурсы
11{нж иодство
1 креонал
Маркетинг
Культура и имидж предприятия
Информационная система
Таблица 5
Расчет общей оценки внешнего состояния предприятий
1 рунма
ОАО 'Дробмаш*
ОАО Теплоизол"
Обшая среднее тешей-ная оценка группы (Уг)
Средневзвешен ная оценка с учетом веса группы
Обшая средневзвешенная оценка группы (Уг)
Средневзвешл иная оценка с учетом веса группы
ОАО "ДЗМО"
Обшая средневзвешенная оценка группы (Уг)
1 (пчитическис
факторы
Окономическж? факторы
( оииальные факторы
1 ехможм ичсскис факторы
Нрноиыс факторы
'Шит ичсскис факторы
Ку1мурныс <|мцпоры Юшкурснння
4,26 4.31
Следующим этапом проведения анализа внутренней среды предприятия является непосредственно определение его слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз. Результаты, полученные на исследуемых предприятиях Нижегородской области, приведены в табл. 6.
Таблица 6
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятий_
оао "Да збмаш" ОАО Теп ПОИ 50Л" ОАО -ДЗМО-
Сильные стороны Слабые стоооны Сильные стороны Слабые стороны Сильные стороны Слабые стороны
Использование прей и у шест от вхождения предприятия в торговые дома, союзы, ассоциации, альянсы Наличие обратной связи для эффективности принятия решений Мобильность руководства (способность признавать ошибки) Уровень технического оснащения Степень взаимодействия Правления с Советом директоров Использование системы внутреннего аудита
Степень взаимодействия Правления с Советом директоров Система оплаты и стимулирования труда Степень взаимодействия Правления с Советом директоров Состояние производственного оборудования Доступность трудовых ресурсов Производительность оборудования
Эффективность проведенной реструктуризации Текучесть кадров Охрана труда и здоровья Обший уровень квалификации кадров Уровень системы бухгатерского учете Система оплаты и стимулирования труда
Наличие оригинальных конструкторских разработок, которые создают узнаваемость торговой марки ' Стремление персонала развивать творческий потенциал Наличие оригинальных конструкторских разработок, которые создают узнаваемость торговой марки Опыт персонала Доступность материальных ресурсов Наличие энтузиазма работников
Торговая марка Качество производимой продушин в сравнении с конкурентами Применение новых информационных технологий
Степень автоматизаини рутинных операций
Возможности Угрозы Возможности Угрозы Возможности Угрозы
Поддержка государственными органами отрасли-потребителя Реализация целевых правительственных программ Доступность новых технологий Применение достижений НТП Уровень трудоспособного населения в регионе Поддержка государственными органами отрасли потребителя
Уровень роста доходов потребителей (покупательская способность) Влияние инфляции на бизнес Степень влияния на потребителей через качество Зашита интелектуальной собственности Сотрудничество с научными организациями и научно техническими центрами Соотношение темпов роста предприятия и экономики а целом
Политика государства в области инвестиций Влияние курса национальной валюты на бизнес Степень влияния на потребителей через цены Экологичность выпускаемой продукции Степень влияния на потребителей через качество Поддержка государством системы здравоохранения и образования
Применение иовых методов продвижения товара иа рынок Применение достижений НТП Интенсивность конкурентов (число конкурентов) Уровень загрязнение предприятием окружающей среды Угроза появления новых, более эффективных технологий
Наличие эксклюзивных технологий в отрасли Ускорение процесса регенерации новых идей Эффективность очистных сооружений Степень зависимости от потребителей
Угроза появления товаров заменителей
Проведение стратегической сегментации деятельности предприятия и формирование портфеля ССД в диссертации проилюстрировано на примере ОАО Завод Корпусов. Следуя выбранному подходу, на первом этапе была проведена работа по выделению элементарных видов деятельности, для чего была разработана таблица приложение-группа потребителей и сформировано 25 как уже существующих, так и потенциальных элементарных видов деятельности.
В результате проведения анализа внутренней и внешней среды предприятия, определения его сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, для каждого элементарного вида деятельности был установлен набор ключевых факторов успеха. Обобщив элементарные виды деятельности в ССД на основании анализа сходств и различий, выявленных ключевых факторов успеха, а также существующих факторов синергии, выделено 11 ССД, для которых может быть разработана индивидуальная стратегия.
Далее было проведено исследование, направленное на выявление приоритетных направлений деятельности и формирование оптимального портфеля ССД. Для этих целей был использован метод анализа иерархий. В результате проведенного на ОАО Завод Корпусов анализа были получены результаты представленные в табл. 7.
Таблица 7
Портфель стратегических сфер деятельности для ОАО Завод Корпусов
№п/п Стратегическая сфера деятельности Глобальные приоритеты
1 Производство понтонных мостов для федеральных унитарных предприятий 0,147
2 Производство комплектующих для бронетехники по заказам предприятий оборонного комплекса 0,115
3 Производство сварных металоконструкций для строительных организаций 0,106
4 Производство сварных металоконструкций для машиностроительных организаций 0.103
5 Производство товаров народного потребления из древесины 0,096
6 Производство сварных металоконструкций для прочих предприятий и организаций 0,082
7 Производство транспортно защитных устройств из легированной стали (контейнеры дчя ядерных отходов) для федеральных унитарных предприятий 0,080
8 Производство изделий из легированной стали (броневые элементы защиты автомобилей бронированные пункты обмена валют идр) 0,079
9 Производство товаров народного потребления из метала 0,075
10 Производство инкассаторских автомобилей для банков 0,061
11 Производство теплогенераторных печей 0,057
Наиболее перспективной и многообещающей оказалась ССД Производство понтонных мостов для федеральных унитарных предприятий. Данный результат был получен благодаря большой емкости рынка, устойчивому росту, высокому темпу роста рынка, благоприятной внешней среде, наличию соответствующих ресурсов и технологий, высокой рентабельности производства, а также благоприятной социально-организационной обстановке.
На втором месте расположилась ССД Производство комплектующих для бронетехники по заказам предприятий оборонного комплекса. Это основной вид деятельности ОАО Завод Корпусов, который, несмотря на высокую зависимость от правительственных заказов на военную технику и от предприятий потребителей, имеет ряд значительных преимуществ и является довольно стабильным источником прибыли.
Третий и четвертый результаты получили ССД Производство сварных металоконструкций для строительных организаций и Производство сварных металоконструкций для машиностроительных организаций соответственно, которые, несомненно, имеют многие общие черты, но были разделены ввиду обособленного подхода к потребителям, а также из-за того, что первая сфера еще только начинает осваиваться предприятием, в то время как вторая является достаточно освоенной и требующей лишь расширения.
ССД Производство сварных металоконструкций для прочих предприятий и организаций, несмотря на невысокий результат, является довольно перспективной. Низкий результат обусловили отсутствие каких-либо разработок в данной сфере, т.е. производство является абсолютно новым для предприятия, требующим серьезных вложений и конструкторских разработок. Однако обширный рынок и наличие соответствующих технологий позволяют отнести данную сферу в разряд приоритетных для ОАО Завод Корпусов.
Остальные ССД показали очень низкий результат. Однако такие производства как Производство транспортно защитных устройств из легированной стали (контейнеры для ядерных отходов) для федеральных унитарных предприятий и Производство изделий из легированной стали (броневые элементы защиты автомобилей, бронированные пункты обмена валют и др.) являются сопутствующими производствами и наличие определенного круга потребителей, необходимых конструкторских разработок, а также соответствующих технологий, позволяют при отсутствии существенных финансовых вложений получать допонительный доход.
Таким образом, на основе проведенного анализа был сформирован портфель ССД для ОАО Завод Корпусов, а также предложена основа для формирования непосредственно стратегий развития как предприятия в целом, так и отдельных производств.
Опубликованные работы по теме диссертации
1. Фролов А.В. Функция планирования в процессе управления/ Десять лет российских реформ: некоторые итоги и новые проблемы. Экономика. История. Философия. Право. - Н. Новгород изд-во НФ МНЭПУ, 2002. -стр.247-250-0,26пл.
2. Фролов А.В. Стратегический анализ и проблемы его проведения на российских предприятиях/ Проблемы развития финансово-экономических отношений на современном этапе: Сборник материалов международной научной конференции. - Н. Новгород: изд-во ННГУ им. КИЛобачевского, 2003. - стр.250-251-0,18 п.л.
3. Фролов А.В. Применение элементов финансового анализа при исследовании внутренней среды фирмы/ Проблемы развития финансово-экономических отношений на современном этапе: Сборник материалов международной научной конференции. - Н. Новгород: изд-во ННГУ им. Н. И .Лобачевского, 2003. - стр. 189-191 - 0,23 п. л.
4. Фролов А.В. Основные подходы к формированию стратегии предприятия/ Проблемы функционирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России: межвузовский сборник научных статей/Науч. Ред. Ф.Е.Удалов. - Н.Новгород: изд-во ННГУ им. Н.И.Лобачевского, 2003г. - стр.419-420. - 0,16 п. л.
5. Фролов А.В. Воздействие государственного регулирования на внешнюю среду фирмы/Государственное регулирование экономики. Региональный аспект. Материалы Четвертой Международной научно-практической конференции: В 2 т. Том И. - Н.Новгород, изд-во ННГУ им. Н.И.Лобачевского, 2003. - стр. 261-263 - 0,19 п. л.
Подписано в печать 20.01.05 г. Формат 60x84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Гарнитура Таймс. Усл. п. л. 1. Заказ № 58. Тираж 100 экз.
Типография Нижегородского госуниверситета им. Н.И. Лобачевского. Лиц. ПД № 18-0099 от 4.05.01. 603000, г. Н. Новгород, ул. Б. Покровская, 37
p* f, 1
>' я *
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Фролов, Алексей Викторович
Введение
Глава 1. Стратегическое планирование в современном менеджменте
1.1. Стратегическое планирование как функция управления фирмой
1.2. Основные подходы к стратегическому планированию в мировой практике
1.3. Применение элементов анализа в процессе разработки стратегического плана
Глава 2. Технология планирования стратегических сфер деятельности предприятия
2.1. Модель стратегического анализа в процессе планирования на промышленном предприятии
2.2. Стратегическая сегментация деятельности предприятия
2.3. Оценка и выбор стратегических сфер деятельности
Глава 3. Применение механизма формирования оптимального 128 портфеля стратегических сфер деятельности 3.1. Совершенствование процесса стратегического анализа на промышленном предприятии 3.2. Формирование портфеля стратегических сфер деятельности 155 Заключение
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое планирование сфер деятельности промышленных предприятий"
Актуальность проблемы стратегического анализа и формирования портфеля стратегических сфер деятельности обоснована, в первую очередь, насущной потребностью предприятий в целостном подходе к оценке своего текущего состояния, перспектив и разработке планов догосрочного развития. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования. Именно поэтому можно утверждать, что основу стратегического планирования дожны составлять четкие концепции, современная методология, и эффективный инструментарий, позволяющие проводить глубокий стратегический анализ и отбор альтернативных вариантов развития.
Существующий в настоящее время механизм управления не достаточно поно удовлетворяет потребностям предприятий. Предприятия в основном принимают решения на уровне оперативного и тактического планирования, в то время как стратегическим управлением либо пренебрегают поностью, либо оно присутствует лишь символически. Это можно объяснить предвзятым мнением в отношении плановых методов хозяйствования, сложившемся у большинства российских предпринимателей. Корни этого явления восходят к '# социалистическому периоду, который создал стереотип о несостоятельности применения плановых методов хозяйствования, и, как следствие, неприемлемости планирования как такового. В результате этого, довольно многочисленная категория предприятий решила отказаться от проведения мероприятий по стратегическому планированию своей деятельности.
Появляется острая необходимость разработки комплексной системы стратегического анализа, формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности и выработки стратегии развития для каждой из них. Эти составляющие позволили бы российским менеджерам не только внедрять принципиально новые концепции, накапливать практический опыт, но и развивать творческое мышление в области стратегического менеджмента, таким образом, создавая, прочный фундамент для эффективного управления предприятием.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.
В число основоположников концепции стратегического управления входят такие зарубежные экономисты, как И.Ансофф, М.Портер, У.Аучи, Дж.Дэй, Т.Питерс, Д.Ф.Абел, Р.Калори, Г.Минцберг, Т.Коно, Д.Хасси и др.
Среди отечественных ученых вопросы перспективного планирования первыми затрагивают Каменицер С.Е., Канторович J1.B. Позднее отдельными аспектами данной проблемы занимались такие авторы, как Алексеева М.М., Татевосов К.Г., Виханский О.С., Ефремов B.C. Гольдштейн Г.Я., Чуб Б.А., Фатхутдинов P.A., Тренев H.H., Самочкин В.Н., Маркова В.Д., Удалов Ф.Е., Юрлов Ф.Ф., Сидоренко Ю.А. и др. Однако теоретическая проработка проблемы требует дальнейшего ее развития, в связи с необходимостью внедрения и развития базовых концепций в российскую экономику и управление.
Цель данного диссертационного исследования состоит в разработке научно-практических положений по совершенствованию процесса формирования портфеля стратегических сфер деятельности промышленных предприятий.
Заявленная цель диссертационной работы обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования'.
Х исследовать развитие теории и практики стратегического планирования за рубежом и в России; изучить основные подходы к проведению стратегического анализа и формированию оптимального портфеля ССД в условиях рынка;
Х проанализировать особенности процесса планирования на промышленных предприятиях, а также определить место и роль стратегического анализа в системе планирования;
Х разработать практические рекомендации по проведению стратегического анализа на промышленных предприятиях;
Х апробировать новые подходы к проведению стратегического анализа и формированию оптимального портфеля ССД;
Х усовершенствовать и адаптировать для применения на российских предприятиях методы проведения стратегического анализа и формирования портфеля ССД.
Предметом исследования являются методы и механизмы осуществления стратегического планирования и анализа, формирования портфеля стратегических сфер деятельности предприятия. В качестве объекта исследования выступают основные сферы деятельности промышленных предприятий. В качестве базы исследования выбраны промышленные предприятия Нижегородской области.
Теоретико-методологическую основу диссертации составляют научные труды зарубежных и отечественных ученых, по проблемам стратегического анализа и стратегического планирования. В работе использованы законодательные и нормативные акты РФ, регламентирующие деятельность предприятий. Информационной базой исследования послужили официальные статистические материалы Госкомстата РФ, Нижегородского областного комитета государственной статистики, отчетные данные промышленных предприятий.
Исследование проведено с применением системного подхода в сочетании с общенаучными методами исследований: логического и системного анализа и оценки событий, аналогии, сравнения и обобщения и др.
Исследование выпонено в рамках пункта 15.4 Паспорта специальностей ВАК (экономические науки), специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством р.15 Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами. Промышленность: Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах.
Научная новизна диссертации заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов анализа внутренней и внешней среды, выбора направлений развития промышленного предприятия в условиях рыночной экономики, а также создании механизма формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности. При проведении исследования получены следующие результаты, включающие элементы научной новизны:
Х выявлены факторы, влияющие на внешнюю и внутреннюю среду деятельности промышленного предприятия (стр. 67, 79, 86, 94, прил. 1 и 2);
Х разработана методика оценки влияния факторов внешней и внутренней среды, в основу которой положен усовершенствованный метод комитетов, позволяющий получить их количественную оценку (стр. 79-83, 135137);
Х предложено использование приема, известного под названием Паук-ЦИС для сравнения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз анализируемого предприятия с аналогичными параметрами наиболее близких конкурентов (стр. 95-98);
Х усовершенствован метод структуризации, обеспечивающий возможность детализировать цели предприятия и пути их достижения, выявить существующие взаимосвязи (стр. 104-106);
Х предложен подход к проведению стратегической сегментации, основанный на анализе ключевых факторов успеха элементарных видов деятельности и факторов синергии (стр. 112-120);
Х определен перечень критериев оценки ССД (стр. 122-123, прил. 16);
Х адаптирован метод анализа иерархий для формирования оптимального портфеля ССД, который позволяет производить многокритериальную оценку ССД (стр. 122-127).
Практическая значимость работы заключается в разработке методических материалов, которые могут быть использованы как основа для процесса планирования стратегических сфер деятельности промышленных предприятий, при проведении стратегического анализа и формировании портфеля ССД, а также тиражированы для промышленных предприятий различных отраслей народного хозяйства. Отдельные положения работы могут использоваться для разработки учебных курсов по проблеме планирования на промышленных предприятиях.
Апробация и внедрение результатов исследования. Практические рекомендации диссертационного исследования внедрены на ОАО Дробмаш, ОАО Теплоизол, ОАО ДЗМО и ОАО Завод Корпусов, что подтверждено документально.
Основные положения диссертационного исследования были апробированы на международной научно-практической конференции Десять лет российских реформ: некоторые итоги и новые проблемы. Экономика. История. Философия. Право (Н. Новгород, 2002г); международной научной конференции Проблемы развития финансово-экономических отношений на современном этапе (ННГУ, 2003г.). По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ общим объемом 1,02 п.л.
Структура диссертации обусловлена логикой исследования проблемы, определена характером цели и задач работы и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Фролов, Алексей Викторович
Заключение
Данная работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем современного менеджмента - проблеме стратегического анализа и формирования портфеля стратегических сфер деятельности. Поставив перед собой задачу: предложить подход к решению данной проблемы, а также разработать конкретные рекомендации по ведению стратегического анализа, мы пришли к следующим выводам и получили следующие основные результаты.
Более чем сорокалетняя история исследований в области стратегии предприятия привела к появлению довольно большого количества теоретических концепций и инструментальных средств. Сформированные к настоящему времени методы анализа можно разложить в некий спектр, полюсами которого будут инструментализм и универсализм. Сочетание различных методов дает наиболее объективную оценку стратегического положения анализируемого предприятия, позволяет учесть различные - как внутренние, так и внешние - факторы, влияющие на его функционирование, сделать фундаментальные, научно обоснованные, выводы относительно перспектив его развития. В работе исследуются основные методы стратегического анализа и подходы к формированию портфеля стратегических сфер деятельности, анализируются недостатки и достоинства тех или иных концепций. В результате автором предложен механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности, имеющий целью определить магистральное направление движения, а также скоординировать и сфокусировать все работы и усилия на достижении предприятием поставленных целей. Ряд методов был развит и допонен авторскими разработками, в частности:
Х автором предлагается подход к проведению стратегического анализа, представляющий последовательность соподчиненных планово-аналитических и организационных этапов, которые необходимо осуществить для оценки стратегического потенциала, т.е. прояснения картины сильных и слабых сторон предприятия; стратегического климата, создаваемого внешней средой (оценка возможностей и угроз); стратегической позиции предприятия, которая в совокупности с определенным уровнем стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом, а также для идентификации миссии и целей предприятия;
Х в рамках исследования систематизированы факторы, влияющие на внешнюю и внутреннюю среду промышленного предприятия, что позволяет менеджменту охватить максимальный спектр подлежащих анализу факторов, при проведении анализа не упустить из виду ключевые моменты, и, в то же время, учитывая уникальность каждого конкретного предприятия, оставляет возможность охватить факторы, отражающие его индивидуальность;
Х для осуществления оценки факторов внешней и внутренней среды предприятия усовершенствован метод комитетов, позволяющий получить их количественную оценку. Автором предложены шкала оценки исследуемых факторов, агоритм устранения ответов существенно отличающиеся от общей группы ответов других экспертов. В итоге, имея настроенную экспертами методику, специалист средней и начальной квалификации может принимать решения, соответствующие по своему уровню решениям специалистов высокой квалификации.
Х адаптирован прием, известный под названием Паук-ЦИС для сравнения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз анализируемого предприятия с аналогичными параметрами наиболее близких конкурентов. Преимущество этого метода заключается в его наглядности и возможности одновременного сравнения по нескольким критериям. Сравнение предлагается проводить по двум направлениям: сравнение общего положения предприятия и ее конкурентов, посредством сравнения групп факторов внутренней и внешней среды; сравнение непосредственно сильных и слабых сторон, а также наиболее вероятных возможностей и угроз предприятий.
Х усовершенствован, в части определения итоговых весов элементов задачи, метод структуризации, обеспечивающий возможность детализировать цели предприятия и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы. Упорядочение целей является важным элементом в процессе разработки стратегии. Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи межу различными целями, определением их относительной важности нахождением путей достижения поставленной цели, приобретают особое значение при принятии стратегических решений, особенно в условиях ограниченного времени и ограниченных ресурсов;
Х развиты методы сегментации деятельности предприятия и формирования альтернативных стратегических сфер деятельности. Предложенный автором метод состоит из последовательности этапов: выделение элементарных видов деятельности предприятия и поиск ключевых факторов успеха и факторов синергии для каждого элементарного вида деятельности; группировка в стратегические сферы деятельности элементарных видов деятельности, имеющих схожие факторы успеха, а также различные виды общности, или синергии, между ними;
Х автором разработан перечень критериев оценки стратегических сфер деятельности. Совокупность исследуемых показателей (субкритериев) объединяется в некие группы (общие критерии), что позволило систематизировать анализируемые критерии, придать анализу стройность, логику и определенный универсализм.
Х разработан метод формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности промышленного предприятия. Автором, для формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности (ССД), предлагается использовать адаптированный им для этих целей метод анализа иерархий, позволяющий установить приоритеты между критериями, по которым выбираются ССД. Применяя метод анализа иерархий, аналитики имеют возможность наиболее поно и всесторонне оценить отобранные альтернативы и сформировать оптимальный портфель стратегических сфер деятельности.
Автором дано систематизированное, комплексное представление о проведении стратегического анализа и формировании портфеля стратегических сфер деятельности, показано, что данный процесс является замкнутым.
Кроме того, диссертантом акцентируется внимание на необходимости целостного видения всего процесса проведения стратегического анализа и формирования портфеля стратегических сфер деятельности; предлагаемый подход как раз позволяет дожным образом организовать и направить все работы в единое русло, сконцентрировать все ресурсы предприятия на достижении намеченных догосрочных ориентиров, а также, что является чрезвычайно важным, обеспечить вовлечение в процесс не только высший управленческий персонал, но и менеджеров среднего звена и рядовых работников, что усиливает заинтересованность последних в обеспечении наилучших результатов и формирует чувство причастности к достижению общих корпоративных целей.
Предложенный диссертантом, механизм формирования оптимального портфеля стратегических сфер деятельности прошел апробацию на ряде предприятий Нижегородской области в рамках проводимой на них реструктуризации, и показал свою состоятельность, актуальность и адекватность решаемым на данном этапе развития предприятий задачам. Проведенные исследования дали существенную опору в дальнейшем формировании стратегии как для предприятий в целом, так и для каждой СДД в отдельности.
Исследование вышеупомянутой проблемы поставило перед автором ряд вопросов, которые, по его мнению, заслуживают самого пристального внимания отечественной науки: анализ общей политики предприятия приоритеты развития, имидж, стиль и система управления и т.д. - служащей фундаментом, на котором выстраивается стратегия, способной стать не только основой успеха, но и послужить причиной роковых ошибок; процесс целеполагания, выбор магистральных целей развития, являющихся конкретизацией общеполитических аспектов и стремлений предприятия, построение иерархии и структуризация сформулированных целей; сегментация деятельности предприятия на отдельные стратегические сферы - единицы определения бизнес-стратегии; выбор сфер деятельности, соответствующих поставленным целям, определение критериев оценки такого соответствия; выявление факторов, определяющих успех функционирования предприятия в той или иной стратегической сфере, поиск источников конкурентных преимуществ, а также факторов синергии; оценка стратегического и конкурентного потенциала; формирование на основе проведенных исследований оптимального портфеля стратегических сфер деятельности. Эти и другие вопросы, решение которых необходимо для продуктивного анализа поставленной проблемы, требуют дальнейшего изучения и разрешения в соответствии с реалиями экономической жизни. Создание общей схемы исследования данной темы, формирование методологической базы решения такой непростой и многогранной проблемы, как проведение стратегического анализа и формирование портфеля стратегических сфер деятельности, ради практических нужд современных предприятий и составляет главный смысл диссертации.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Фролов, Алексей Викторович, Нижний Новгород
1. Аакер, Д. А. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002. -544с.
2. Абрамов, A.A. Информационные аспекты системного управления промышленными предприятиями: Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1996.-116с.
3. Абрамов, A.A. Моделирование интеграции разнородных информационных сред в системе управления промышленного предприятия: Монография. -Н.Новгород: Изд-во ННГУ. 1997. 120с.
4. Абрамов, A.A. Основы корпоративного управления. Учеб. Пособие. / A.A. Абрамов, C.B. Антюганов. Н.Новгород: Изд-во ННГУ. 1999. - 95с.
5. Августинович, М. С. Экономическая стратегия функционирования и развития предприятий: дисс.к.э.н.:08.00.05/М.С. Августинович. СПб., 1996.- 140с.
6. Азоев, Г. JI. Конкурентные преимущества фирмы/ Г. JI. Азоев, А. П. Челенков. М.: Типография Новости, 2000. - 256с.
7. Акофф, P. JI. Планирование будущего корпорации. М.: СИРИН, 2002. -256с.
8. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и стататистика, 1997. - 248с.
9. Ананьев, Ф.Ю. Формирование стратегии развития предприятий в условиях рынка: дисс.к.э.н.: 08.00.05/Ф.Ю. Ананьев. Н. Новгород., 1999. - 152с.
10. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. - 324с.
11. Ансофф, И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 351с.
12. Ахременко, В.В. Организация стратегического управления научно-конструкторской фирмой: автореф. дисс.к.э.н.: 08.00.05/В.В. Ахременко. -Саратов: Сар.Гос.экон.академия, 1997. -22с.
13. Бакеев, Б. В. Сущность и виды планирования / Управление бизнесом: Сборник научных трудов. / отв. редактор Суходоева JI. Ф. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2001. - С. 288-291.
14. Бандурин, A.B. Стратегический менеджмент организации/ A.B. Бандурин, Б.А.Чуб //Корпоративный менеджмент. Электрон, дан. - Режим доступа: www.cfin.ru. свободный.
15. Баранчеев, В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация/ В. Баранчеев// Проблемы теории и практики управления. №5, 1998. С. 25-28.
16. Бартенева, А. После клинической смерти/А. Бартенева //Эксперт. №44, 1998. С.12.
17. Беликова, О. И. Методические основы выбора и оценки выпонения варианта стратегического плана: дисс.к.э.н.:08.00.05/0.и. Беликова -Иркутск, 2000. 132с.
18. Бизнес-карта 2002. Бизнес портрет Нижгородекой области. T.l, М.: АДИ Бизнес-карта, 2002. - 142с.
19. Билат, А.М. Рыночная гантель ключ к стратегии развития фирмы /А.М. Билат//Реализация рыночных отношений в машиностроительном комплексе. Саратов: Изд-во СГТУ, 1994. С.85-88.
20. Большаков, А. С. Менеджмент. Стратегия успеха. СПб.: Литера, 2002. -205с.
21. Бочкарев, А. Калькуляция изменений/А. Бочкарев //Эксперт. №41, 1998. С.36.
22. Бочкарев, А. Каноны и кризис /А. Бочкарев //Эксперт. №45, 1998. С.28.23. ван Маурик, Д. Эффективный стратег. М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
23. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
24. Виссема, Ханс Стратегический менеджмент. М.: Финпресс, 2000. - 201с.
25. Виссема, Ханс Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. М.: Финпресс, 2000. - 183 с.
26. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 1998. -296с.
27. Вольдькина, М. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Киев: Знания-пресс, 2002. - 149 с.
28. Воскресенский, Б.В. Справочник экономиста машиностроительного предприятия/ Б.В. Воскресенский, A.C. Паламарчук- М.: Машиностроение, 1971. -376с.
29. Выксунский район: Сборник//Бизнес-профиль. №16, 2002. 42с.
30. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент. Минск: Экопресс-перспектива, 2001. - 234с.
31. Голубцов, А.Н. Система информационного обеспечения региона в рыночной экономике. Н.Новгород: Вого-Вятское книж. изд-во, 1993. -179 с.
32. Гольдпггейн, Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995. -93с.
33. Государственный Комитет Статистики Электронный ресурс. /Основные экономические и социальные показатели Электрон, дан. - Режим доступа: www.gks.ru/bdfa.asp. свободный.
34. Грюнинг, Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме. / Р. Грюнинг/ЯТроблемы теории и практики управления. №3,1993. С. 52-57.
35. Губанов, В. Интелектуальный банк/ В.Губанов, А.Коваль, З.Кучкаров, //Эксперт. №43,1998. С.34.
36. Гуляев, С. JI. Оценка привлекательности СЗХ для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования/С.JI. Гуляев // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2001. С28-30.
37. Гунина, И. А. Система планирования на предприятии в условиях становления рыночных отношений: дисс.к.э.н.: 08.00.05 /И.А. Гунина. -Воронеж, 1998.- 141с.
38. Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Интел-синтез, 2002. - 259с.
39. Демьянова, O.B. Методологические основы проведения стратегического анализа в организациях/О.В. Демьянова// Управление бизнесом: Сборник научных трудов. / отв. редактор Суходоева JI. Ф. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2001.-С. 219-221.
40. Дмитренко, Г. А. Стратегический менеджмент. Киев: МАУП, 2002 - 192 с.
41. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. - 194с.
42. Дэй, Дж. Стратегический маркетинг. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2002. - 335с.
43. Елисеева, И.И. Группировка, корреляция, распознавание образов/И.И. Елисеева, В.О.Рукавишников. М.: Статистика, 1977. - 144с.
44. Ефимычев, Ю.И. Организационно-экономическое обеспечение активного развития предприятий: Монография/ Ю.И. Ефимычев, A.B. Жаринов. -Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. 173 с.
45. Ефимычев, Ю.И. Резервы роста производства промышленной продукции: Монография/ Ю.И. Ефимычев, Ю.О. Плехова. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2003.- 170 с.
46. Ефремов, В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC / B.C. Ефремов// Менеджмент в России и за рубежом. №3,2000. С12-14.
47. Ефремов, В. С. Организация бизнес-системы и стратегического планирования/ B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. №2, 2001. С14.
48. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001. - 124с.
49. Ефремов, B.C., Стратегическое управление в контексте организационного развития/ B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
50. Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса: Императивы 21-го века/ B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. №6,2001. С22-24.
51. Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 1998. - 132с.
52. Ефремов, В. С., Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа/ B.C. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом №2,2002. С.22-25.
53. Жуковин, В.Е. Нечеткие многокритериальные модели принятия решений. -Тбилиси: Мецниереба, 1998. -69с.
54. Забелин, П. В. Основы стратегического управления/ П. В.Забелин, Н. К. Моисеева. М.: ИВЦ Маркетинг, 1998. - 247с.
55. Зайцев, JL Г. Стратегический менеджмент/ JI. Г.Зайцев, М. И. Соколова. -М.: Юристь, 2002. 146с.
56. Золотов, А. В. Самоуправление непосредственных производителей: социально-экономические и организационные аспекты. Н.Новгород: Изд-воННГУ, 1996.-153 с.
57. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. М.: Аспект-пресс, 2002. - 358с.
58. Зуб, А. Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика/ А. Т. Зуб, М. В. Локтионов. М.: Гинезис, 2001. - 752 с.
59. Исакова, О. Н. Формирование стратегии предприятия: анализ процесса принятия управленческих решений: дисс.к.э.н.: 08.00.05Ю.Н. Исакова -Сыктывкар, 1999. 163с.
60. Каменицер, С.Е. Методологические основы организации управления машиностроительным производством/ С.Е. Каменицер, М.В. Мельник. -М.: НИУ, 1978. 95с.
61. Канторович, JI.B. Математическое оптимальное программирование в экономике/ JI.B. Канторович, А.Б. Горстко, М.: Знание, 1968. - 90с.
62. Канторович, JI.B. Оптимизационные задачи в условиях автоматизированных систем управления. М.: ЦЭМИ, 1983. - 29с.
63. Карлофф, Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. - 421с.
64. Каспин, В. И. Стратегический менеджмент. М.: МГИУ, 1998. - 247с.
65. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика/ У.Кинг, Д. Клиланд. М.: Прогресс, 1982. - 399с.
66. Кириченко, Н. Гибель богов/ Н. Кириченко, А. Ивантер //Эксперт. №34, 1998. С.18.
67. Киселев, Д. В. Совершенствование методов стратегического планирования деятельности предприятия с использованием системы компьютерных моделей: дисс.к.э.н.: 08.00.05/ Д.В. Киселев М., 2001. - 140с.
68. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/ Г.Б. Клейнер, B.JL Тамбовцев, P.M. Качалов. М.: Экономика, 1995. -286с.
69. Кныш, М. И. Стратегическое управление корпорациями/ М. И. Кныш, В. В. Пучков, Ю. П. Тютиков. СПб.: Культинформ-пресс, 2002. - 240 с.
70. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 с.
71. Койн, К. Как упорядочить процесс разработки стратегии/ К. Койн, С. Субраманьям. // Экономические стратегии. №4, 2001. С12-18.
72. Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер.с англ. М.: Прогресс, 1987. - 384с.
73. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Иркутск: Изд-во Иркутского университета, 1998. - 236с.
74. Конторович, В.Г. Содержание и методы планирования деятельности промышленных предприятий. М.: Экономика, 1974. Ч 27с.
75. Корнилова, Г.В. Принятие интелектуальных решений в диалоге с компьютером/ Г.В. Корнилова, O.K. Тихомиров. М.: Изд-во МГУ, 1990. -191с.
76. Коробейников, О. П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации/ О. П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А. А. Трифилова. // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2002. С25-31.
77. Коробейников, О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента/ О. П. Коробейников, А. А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2001.
78. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 2002. - 752 с.
79. Котлер, Ф. Основы маркетинга. М.: Ростинтэр, 1996. - 704с.
80. Кочович, Е. Финансовая математика: теория и практика финансовых и банковских расчетов. М.: Финансы и стататистика, 1994. - 268с.
81. Краснова, В. Лавка жизни/ В.Краснова, А. Матвеева. //Эксперт. №46, 1998. С.34.
82. Краснова, В. Приказано выжить / В.Краснова, А. Матвеева. //Эксперт. №34, 1998. С.42.
83. Критический анализ буржуазных теорий и практики управления //Сборник статей под ред. Каменицера С.Е.М.: Прогресс, 1980. 272с.
84. Кузин, Б. И. Методы и модели управления фирмой/ Б. И. Кузин, В.Н. Юрьев, Г. М. Шахдинаров. СПб.: Питер, 2001. - 432 с.
85. Кузнецов, В. С. О стратегической альтернативности/В.С. Кузнецов // Менеджмент в России и за рубежом. №2, 2002. С. 15-18.
86. Кучкаров, 3. Выжить могут все/ З.Кучкаров, В. Губанов //Эксперт. №36, 1998. С.36.
87. Лебединский, И.Л. Основные производственные фонды промышленности. -Л.: Лениздат, 1979. -264с.
88. Летенко, В.А. Оперативно-производственный план и организация его выпонения/ В.А. Летенко, Я.Б. Гальперин. М.: Машиностроение, 1975. -215с.
89. Лукачев, С. В. Финансовый менеджмент: стратегическое планирование и инвестиционный анализ. Самара: Самарский гос. аэро-космический университет, 2001. - 46с.
90. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. -267с.
91. Магданов, П. В. Система стратегического планирования: (Структура, содержание, эффективность): дисс.к.э.н.:08.00.05/П.В. Магданов Пермь, 1998.- 158с.
92. Майданик, В. И. Стратегическое планирование в управлении предприятием: (теория, методология и практика): дисс.к.э.н. :08.00.05/ В.И. Майданник -Екатеринбург, 2001. 127с.
93. Макарова, Л.Г. Экономический анализ в управлении финансами фирмы/ Л.Г. Макарова, A.C. Макаров. Н. Новгород: Издательство ННГУ, 2000. -323с.
94. Маковская, Е. Без паники/ Е. Маковская. //Эксперт. №44, 1998. С.38.
95. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В. Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 288 с.
96. Мартынов, A.B. Разработка стратегии предприятия./ A.B. Мартынов //Корпоративный менеджмент. Электрон, дан. - Режим доступа: www.cfin.ru. свободный.
97. Мельничук. Д. Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием/ Д. Б. Мельничук. // Менеджмент в России и за рубежом. №2,2002. С.26-29.
98. Мельничук, Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием/ Д. Б. Мельничук. // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001. С.30-32.
99. ЮО.Мескон, М. X. Основы менеджмента/ М. X. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. М.: Дело, 2002. - 704с.
100. Минцберг, Г. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. - 203с.
101. Минцберг, Г. Школы стратегий: Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. - 221с.
102. ЮЗ.Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения/ Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. СПб.: Питер, 2001. - 688с.
103. Митрофанов, С.П. Групповой метод как база научной организации производства. М.: Машиностроение, 1969. - 284с.
104. Митрофанов, С.П. Научная организация машиностроительного производства. Л.: Машиностроение, 1976. - 711с.
105. Юб.Многоуровневая система оперативного управления ГПС в машиностроении / С.А. Соколицын и др. Л.: Политехника, 1991. - 207с.
106. Мышкин, О. И. Моделирование процесса управления бизнесом хозяйственных организаций/О.И. Мышкин //Менеджмент: теория и практика. №1-2, 2002.
107. Мэтьюз, Р. Сложные процессы экономики переходного типа и стратегия бизнеса/Р. Мэтьюз // Экономические стратегии. №1, 2001. С14-18.
108. Новожилов, В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. М.: Наука, 1972. - 434с.
109. Ю.Обработка нечеткой информации в системах принятия решений/ А.Н. Борисов и др.- М.: Радио и связь, 1989. 302с.111 .Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий //Под ред. Каменицера С.Е.М.: Высшая школа, 1984. 335с.
110. Основные показатели работы промышленности Нижегородской области за январь-декабрь 2002 г./ Стат. бюлетень, Госкомстат России, 2003. 289с.
111. Отчет о работе администрации Выксунского района/ Выкса; ВыксаПолиграфИздат, 2004. 50 с.
112. Промышленность Нижегородской области в цифрах: 1990, 20202-2003г.г. Комплексный стат. сб./НОКГС. Н.Новгород; 2004. - 93с.
113. Российский менеджмент: Учебные конкретные ситуации. Кн. 2 /Науч. редакторы Зобова А. М., Кисесев Б. И. М.: ГУУ, 1998. - 1032 с.
114. Россия в цифрах, 2003: Крат. стат. сб./Госкомстат России. М.; 2003 - 398с.
115. Сальцано, М. Эволюция методов и средств экономического анализа и принятия решений:от традиционного подхода к современному/М. Сальцано //Экономика общественного сектора как сложная система. Н.Новгород: Изд-воННГУ, 1997. С.7-33.
116. Самочкин, В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. -М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Дело, 2000. 56с.
117. Самочкин, В. Н. Стратегия развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности: теория, методология и практика: дисс. .д.э.н.:08.00.05/В.Н. Самочкин. Тула, 1999. - 254с.
118. Саркисянц, А. Доги российских банков: кому и сколько?/ А. Саркисянц. //Банковское обозрение. №11-12,1998. С.27.
119. Саркисянц, А. Три выхода из кризиса: ассимилирование ресурсов, секьюритизация, банкротство/ А.Саркисянц. //Банковское обозрение. №910, 1998. С.31.
120. Сидоренко, Ю.А. Моделирование оперативного управления основным производством: Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1993. - 101с.123 .Сидоренко, Ю.А. Система функциональных расчетов в АСУП: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1995. - 104 с.
121. Ситуационные советующие системы с нечеткой логикой/ А.Н. Мелихов и др. М.: Наука, 1990. - 271с.
122. Смирнов, А. Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2002. - 375с.
123. Совершенствование планирования на промышленных предприятиях и в объединениях//Под ред. Каменицера С.Е.М.: Экономика, 1976. 198с.
124. Соколицын, С. А. Автоматизированная система управления машиностроительным предприятием/ С.А. Соколицын, В.А. Дуболазов. -Л.: Изд-во ГУ, 1980. 283с.
125. Соколицын, С.А. Применение математических методов в экономике и организации машиностроительного производства. Л.: Машиностроение, 1970. -216с.
126. Соловьев, В. С. Стратегический менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2002.-297с.
127. Страж успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий/ Леонтьев С. В. и др. М.: Типография Новости, 2000. - 336 с.
128. К 131.Стратегическое планирование, /под.ред.Уткина Э.А. М.: Издательство1. ЭКМОС, 1998. -440с.
129. Стратегическое планирование в организациях. / Башкирский консорциум образовательных учреждений. Уфа: УГНТУ, 2000.
130. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. / под ред. Петрова А. Н. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гос. университета экономики и финансов, 1997. - 367с.
131. Стратегическое управление организацией. Межкафедральный сборник научных трудов / Министерство образования Российской Федерации. -Курган: КГУ, 2000. 245с.
132. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы / под ред. Колобьева А.А., Омельченко И. Н. М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2001. - 600с.
133. Стратегическое управление предприятием. Всероссийская научно-практическая конференция: сборник материалов / под ред. Лузгиной О.А. -Пенза: Привожский Дом знаний, 2001. 427с.
134. Татевосов, К.Г. Нормативные расчеты равномерного производства в серийном машиностроении/К.Г. Татевосов. М-Л.: Машгиз, 1961. - 247с.
135. Теплов, Г.В. Планирование на промышленном предприятии. М.: Экономика, 1964. -479с.
136. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001.-421с.
137. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М.: ЮНИТИ, 1998.
138. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент Crafting & implementing strategy: Искусство разработки и реализации стратегии/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, 1998. - 397с.
139. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: Издательство ПРИОР, 2002. - 288с.143 .Тренев, Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации/Н.Н. Тренев//Аудит и финансовый анализ. №1, 1998г. С23-24.
140. Трифонов, Ю.В. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности: Монография/ Ю.В. Трифонов, А.Ф. Плеханова, Ф.Ф. Юрлов. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1998. - 139 с.
141. Трифонов, Ю.В. Моделирование экономических процессов с помощью методов и средств искусственного интелекта //Экономика общественного сектора как сложная система. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1997. С.83-122.
142. Трифонов, Ю.В. Технология разработки информационных и экспертных систем в экономике. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1991. - 167с.
143. Удовиченко, А. С. Технико-организационные нововведения как фактор повышения эффективности стратегического планирования: дисс.к.э.н.: 08.00.05/ A.C. Удовиченко. СПб., 2000. - 146с.
144. Удалов, Ф.Е. Менеджмент: американский и японский подходы. Учеб. пособие./Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов, О.Ф. Алехина. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1999.-53с.
145. Удалов, Ф.Е. Управление и конверсия: проблемы и перспективы: Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1996. - 68с.
146. Уотермен, Р. Фактор обновления: Пер.с англ. М.: Прогресс, 1988. - 368с.
147. Управление современной компанией. Учебник. / под ред.Б. мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. - XVIII, 586 с.
148. Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992.-351с.
149. Уткин, Э.А. Управление фирмой. М.: Аклис, 1996. - 516с.
150. Фатхутдинов, P.A. Производственный менеджмент. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. -447с.
151. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1997. - 425с.
152. Фомченкова, JL В. Методическое обеспечение стратегического планирования деятельности предприятия в условиях экономического кризиса: дисс.к.э.н.:08.00.05/Л.В. Фомченкова. М., 2000. - 145с.
153. Харченко, С. А. Стратегическое планирование развития диверсифицированных предприятий: дисс.к.э.н.:08.00.05/С.А. Харченко. -М.: 1997. 142с.
154. Хасби, Д. Стратегический менеджмент. М.: Контур, 1998. - 405с.
155. Хасси, Д. Стратегия и планирование/ Пер. с англ. Под ред. JI. А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2001. - 384с.
156. Центральный банк Российской Федерации Электронный ресурс./ Важнейшие общие экономические показатели Электрон, дан. - Режим доступа : www.cbr.ru/analytics/macro, свободный.
157. Центральный Банк Российской Федерации Электронный ресурс./Социально-экономическая ситуация. Информационно-аналитический обзор Электрон, дан. - Режим доступа: www.cbr.ru/archive. свободный.
158. Чуб, Б. А. Курс лекций по дисциплине Стратегический менеджмент организации. М.: 1996. - 542с.163.1Имарова, Ю. Друг в беде не просит/Ю. Шмарова. //Профиль. №33, 1998. С.18.
159. Abell, D.F. Defining the business. The starting point of strategic planning. N.J.: Prentice-Hall, 1980. - 127p.
160. Abell, D.F. Strategic market planning/ D.F. Abell, J.S. Hammond- N.J.: Prentice-Hall, 1979.-378p.
161. Ader, E. La segmentation, fondement de l'analyse stratfigique / E.Ader, J.Lauriol. //Harvard-l'Expansion. Printemps, 1986. 175p.
162. Angelier, J.-P. Economie industrielle. Grenoble: PUG, 1991. - 245p.
163. Ansoff, H.I. Implanting strategic management.-N.J.:Prentice-Hall, 1984. 374p.
164. Ansoff, H.I. Strategie du dveloppement de l'entreprise. Paris: Editions d'Organisation, 1984-421p.
165. Beretta, V. Politique et Strategie de l'entreprise. Paris: Editions d'Organisation, 1975.- 142p.
166. Bettis, R.A. Strategie portfolio management in the multibusiness firms / R.A. Bettis, W.K. Hall. //California management review. Vol.24, № 1, 1981.
167. Bresser, Rudi K. F., Strategische Managementtheorie/ Berlin etc.: De Gruyter, 1998.-284s.
168. Calori, R. Designing a business scanning system / R.Calori. //Long range planning. Vol.22, № 1, 1989. P.24-27.
169. Calori, R. Segmentation stratgique/ R. Calori, G. Petit. //Encyclopdie du management. Vuibert, 1991. P. 1450-1460.
170. Calori, Atamer, Diagnostic et dcision stratgique. Paris: Dunod, 1993. - 312p.
171. Chen, S.K. The comparative ability of self-organizing neural networks to define cluster structure/ S.K. Chen, P.Mangidmeli, T.D.Wes. //Omega. №3, 1995. P.271-279.
172. Daft, R. L. Management. Chicago: "Driden", 1991. P. 188-195.
173. Davidson, A. Software tools for the strategic manager/ A.Davidson, C.S. Weiler. //Planning review. №2,1995. P.32-35.
174. Day, D.S. Strategic market analysis and definition: an integrated approach / D.S. Day //Strategic management journal. Vol.2, 1981. P. 15-27.
175. Day, G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.-289p.
176. Dorodame, M.L. A informa CAO como insumo estratgico / M.L. Dorodame. //Cincia informtica. №2, 1993. P.l 18-123.
177. Dubois, P. La fusion d'informations imprcises/ P. Dubois, H.Prade. //Traotement signal. №6, 1994. P.447- 458.
178. Dussauge, P. Technologie et stratgie d'entreprise/ P.Dussauge, B.Ramanantsoa. McGraw-Hill, 1987.-219p.
179. Dtrie, J.P. Stratgie de l'entreprise et diversification/ J.P.Dtrie, В. Ramanantsoa. Nathan, 1983.-36lp.
180. Ernst, M. Les systomes experts de gestion. Paris: Eyrolles, 1985. - 241 p.
181. Hafsi, T. La Strategie des organizations: une synthese/ T.Hafsi, J.-M. ToulouseMontreal (Quebec): TRANSCONTINENTAL. Inc., 1996.
182. Kotler P. Marketing management/ P.Kotler, B.Dubois. Publi-Union, 1986. -541p.
183. Le Moigne, J-L. Les systemes de dcision dans les organisations. Paris: PUF, 1974. -215p.
184. Lendrevie, J. Le Mercator: thorie et pratique du marketing/ J.Lendrevie,
185. D.Lindon, RXaufer. Paris: Dalloz, 1983. - 362p.
186. Monieson, D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986. 285p. 193.0uchi, W. La Thorie Z. - Paris: InterEditios, 1982. - 378p.
187. Peters, T. Le prix de l'excellence/ T. Peters, R. Waterman. Paris: InterEditions, 1983.-263p.
188. Porter, M. Choix stratgique et concurrence. Paris: Economica, 1982. - 385p.
189. Rebosio, A. Fuzzysets in project management performance evaluation //Межд.симп.:"Современное управление проектами", С.-Петербург. M.: , 1995. С.344-348.
190. Roberts, E.B. Entering new business: selecting strategies for success /
191. E.B.Roberts, C.A.Berry //Sloan management review. Spring, 1985. P25-34.
192. Ruspini, E.H. A new approach to clustering/ E.H. Ruspini. //Information and Control. Vol.15,1969. P.22-32.
193. Shapiro, B.P. How to segment industrial markets/ B.P. Shapiro, T.V. Bonoma.
194. Stubbart, C. Are environmental scanning units effective?/ C.Stubbart. //Longrange planning. Vol.15, № 3, 1982. P.28-34. 204.Travana, M. Evaluating strategic alternatives: an analytical model / M.Travana,
195. S.Baneijec. //Computing and operating resource. №7, 1995. P.731-743. 205 .Van Wezel, M. Predicting market responses with a neural network / M. Van
196. Wezel, W.Baets. //Market, intelligence and planning. №7, 1995. P.29-30. 206.Zadeh, L.A. Fuzzy sets / L.A. Zadeh. //Information and Control. Vol.8, 1965. P.338-353.
197. Список факторов, используемый при оценке внутренней среды фирмы
198. Наименование фактора Вес фактора Оценка фактора1 2 31. Система управления
199. Применение колективных методов работы (мозговой штурм, конференции и т.д.)
200. Привлечение к анализу проблем сторонних консультантов
201. Уровень функциональных стратегий
202. Использование системы внутреннего аудита
203. Мобильность руководства (способность признавать ошибки)
204. Опыт и лидерские качества высшего руководства
205. Совместимость организационной структуры и реализуемой стратегии
206. Использование преимуществ от вхождения предприятия в торговые дома, союзы, ассоциации, альянсы
207. Степень взаимодействия Правления с Советом директоров
208. Эффективность проведенной реструктуризации
209. Использование современных систем и методов менеджмента
210. Эффективность системы контроля предприятия
211. Эффективность юридической службы
212. Безопасность и охрана конфиденциальности
213. Делегирование пономочий (7-мах)
214. Развитость горизонтальных связей (7-мах)1,17. Быстрота принятия решений
215. Эффективность системы планирования
216. Наличие обратной связи для эффективности принятия решений
217. Преемственность в управлении1. Итого 1 X
218. Организация финансовой деятельности
219. Стоимость сырья и рабочей силы
220. Уровень финансового контроля
221. Гибкость в использовании активов и пассивов
222. Уровень системы бухгатерского учета
223. Управление себестоимостью продукции
224. Доля и динамика накладных расходов в структуре затрат (7-пип)27 .Доля и динамика дебиторской задоженности в оборотных средствах (7-тт)
225. Величина просроченной дебиторской и кредиторской задоженности (7-ппп)
226. Отношения с налоговой инспекцией1 2 3
227. Степень использования финансового анализа в управлении
228. Оценка эффективности инвестиций
229. Оптимизация денежных потоков предприятия
230. Оценка структуры и динамики финансовых ресурсов
231. Оценка ликвидности баланса и активов
232. Расчет и оценка показателей рентабельности деятельности фирмы
233. Оценка финансовой устойчивости
234. Оценка неудовлетворительности структуры баланса и несостоятельности организации
235. Оценка финансовых результатов
236. Оценка показателей деловой активности
237. Оценка инвестиционного качества акций1. Итого 1 X3. Ресурсы
238. Доступность материальных ресурсов
239. Доступность финансовых ресурсов
240. Доступность трудовых ресурсов
241. Доступность информационных ресурсов
242. Источники формирования оборотных средств
243. Четкость определения структуры затрат
244. Оптимизация величины материальных запасов
245. Доля прямых затрат в себестоимости продукции (7-мах)
246. Анализ затрат сырья и материалов на производство продукции
247. Доля крупнейших поставщиков сырья и материалов (7-тш)
248. Применение научных подходов к ресурсообеспечению (логистика)
249. Права на интелектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции
250. Бесперебойность системы снабжения сырьем и материалами314. Ноу-хау
251. Оценка структуры и динамики ресурсов1. Итого 1 X4. Производство
252. Способность к инновациям (инновационная активность)
253. Уровень технического оснащения
254. Использование синергетического эффекта44. Уровень НИОКР
255. Экономия на масштабе производства
256. Производительность оборудования
257. Уровень системы оперативного учета
258. Состояние производственного оборудования49. Система контроля качества
259. Степень использования производственных мощностей
260. Наличие производственных площадей1 2 3
261. Совершенствование технологии изготовления продукции
262. Выпонение требований стандартов
263. Использование эффекта кривой опыта
264. Уровень дифференциации продукции1. Итого 1 X5. Персонал
265. Умение привлекать талантливых людей
266. Проведение наблюдений и опросов работников по специальным методикам
267. Планирование людских ресурсов на перспективу
268. Мероприятия по повышению квалификации специалистов
269. Система оплаты и стимулирования труда
270. Удовлетворение социально-бытовых нужд работников57. Охрана труда и здоровья
271. Участие персонала в получении части прибыли
272. Использование рабочих инструкций для распределения пономочий и ответственности
273. Детализированность процедуры принятия на работу
274. Доля персонала не прошедшая обучение за последние два года (7-min)512. Текучесть кадров (7-min)
275. Стремление персонала развивать творческий потенциал
276. Качество системы мотивации персонала
277. Социальная вовлеченность служащих в производственный процесс
278. Согласованность интересов служащих с интересами предприятия
279. Наличие энтузиазма работников
280. Навыки и умения межличностного общения
281. Общий уровень квалификации кадров520. Опыт персонала 1. Итого 1 X6. Маркетинг
282. Качество производимой продукции в сравнении с конкурентами
283. Наличие оригинальных конструкторских разработок, которые создают узнаваемость торговой марки63. Ценовая политика
284. Уровень послепродажного сервиса65. Торговая марка 66. Разработка продукции 67. Система сбыта продукции
285. Методы продвижения продукции на рынок
286. Знание своих сегментов рынка и требований рынка к продукции1 2 3
287. Осведомленность о пожеланиях потребителей относительно своей продукции
288. Зависимость объемов продаж продукции от цен на нее (7-шп зависимость)
289. Уровень затрат на товародвижение (7-тш)
290. Доля пяти крупнейших потребителей (7-тт)
291. Степень уникальности продукции
292. Глубина маркетинговых исследований1. Итого 1 X
293. Культура и имидж предприятия
294. Ответственность перед обществом
295. Психологический и моральный климат в колективе
296. Сложившиеся трудовые традиции
297. Система неофициальных правил, норм поведения
298. Уровень осведомленности работников о целях фирмы
299. Уровень благоустроенности рабочих мест
300. Наличие ценностей, разделяемых работниками
301. Заинтересованность и самоотдача работников
302. Имидж и репутация предприятия
303. История и прошлые успехи предприятия
304. Конфронтация в высшем менеджменте предприятия
305. Возможность изменять менталитет организации
306. Способность быстро разрешать конфликтные ситуации
307. Отношение к ветеранам и пенсионерам
308. Уровень внутренних коммуникаций1. Итого 1 X8. Информационная среда
309. Степень автоматизации рутинных операций82. Источники информации
310. Применение новых информационных технологий84. Доступность информации
311. Объем контролируемой информации
312. Объем данных, фиксируемых вручную (7-min)
313. Уровень информационной поддержки принятия решений
314. Качество функционирования информационных систем
315. Адекватность технологической базы
316. Качество банка данных о продавцах, покупателях, инфраструктуре рынка
317. Эффективность используемых методов сбора информации
318. Эффективность обработки и надежность хранения информации
319. Общий уровень компьютеризации на предприятии
320. Скорость обработки и передачи информации
321. Эффективность используемого программного обеспечения1. Итого 1 X
322. Список факторов, используемый при оценке внешней среды фирмы
323. Наименование фактора Вес фактора Оценка фактора1 2 31. Политические факторы
324. Дотации со стороны федерального или местного бюджета
325. Реализация целевых правительственных программ13. Поддержка ведущей партии
326. Поддержка органов местного самоуправления
327. Вероятность потери поддержки со стороны государственных органов (7-ппп)
328. Поддержка государственными органами отрасли-потребителя
329. Поддержка государственными органами отрасли-поставщика
330. Степень влияния организации на решения, принимаемые государственными органами и органами местного самоуправления
331. Льготы и иные привилегии, предоставленные организации государственными органами
332. Влияние смены правительства (7-положительное)
333. Нагнетание или ослабление напряженности в различных регионах
334. Эскалация вооруженных конфликтов
335. Патентно-лицензионная политика государства114. Политический режим
336. Бюрократичность государственных органов1. Итого 1 X2. Экономические факторы
337. Соотношение темпов роста предприятия и экономики в целом22. Испонение бюджета
338. Уровень роста доходов потребителей (покупательская способность)
339. Влияние безработицы на бизнес (7-положительное)
340. Влияние инфляции на бизнес (7-положительное)
341. Влияние уровня процентных ставок на бизнес (7-положительное)
342. Влияние курса национальной валюты на бизнес (7-положительное)
343. Доступность и стоимость кредитных ресурсов
344. Соотношение заработной платы предприятия с ее средним уровнем в отрасли
345. Внешнеэкономическая деятельность
346. Влияние налогообложения на бизнес (7-положительное)212. Наличие налоговых льгот 1 2 3
347. Политика государства в области инвестиций
348. Контроль за ценами на продукцию со стороны государства215. Стадия делового цикла 1. Итого 1 X3. Социальные факторы
349. Уровень социальной стабильности в обществе
350. Положение различных слоев в обществе
351. Уровень трудоспособного населения в регионе
352. Половозрастной состав населения
353. Влияние общественного мнения на бизнес (7-положительное)
354. Степень воздействия предприятия на общественное мнение
355. Влияние профсоюзов на бизнес (7-положительное)
356. Степень воздействия на профсоюзы
357. Влияние на бизнес возрастания в обществе интереса к социальным проблемам (7-положительное)310. Активность потребителей
358. Возможность своевременного реагирования на социальные изменения в обществе (7-мах)
359. Уровень социальных гарантий государства
360. Минимальный размер оплаты труда
361. Поддержка государством системы здравоохранения и образования
362. Политика государства в сфере жилищно-коммунальных услуг1. Итого 1 X4. Технологические факторы
363. Сотрудничество с научными организациями и научно-техническими центрами42. Применение достижений НТП
364. Ускорение процесса регенерации новых идей
365. Применение новых методов продвижения товара на рынок
366. Влияние техногенных катастроф на бизнес (7-тт)
367. Защита интелектуальной собственности
368. Влияние на бизнес скорости и обновления продукции (7-положительное)
369. Скорость проникновения на отраслевые рынки
370. Уровень затрат на НИОКР по сравнению с конкурентами
371. Влияние технологических укладов набизнес(7-положительное)
372. Жизненная стадия используемых технологий
373. Угроза появления новых, более эффективных технологий
374. Доступность новых технологий1 2 3
375. Влияние на бизнес скорости и обновления технологий (7-положительное)
376. Наличие эксклюзивных технологий в отрасли1. Итого 1 X5. Правовые факторы
377. Влияние на бизнес правил деловых взаимоотношений (7-положительное)
378. Правовое регулирование взаимоотношений предприятие-общество
379. Четкость определения правовой ответственности и обязанностей предприятия
380. Влияние на бизнес ограничений на отдельные виды деятельности (7-положительное)
381. Порядок регистрации предприятия
382. Права потребителей продукции
383. Правовая защищенность бизнеса и предприятия
384. Соблюдение предприятием правовых норм
385. Влияние таможенного законодательства на бизнес (7-положительное)
386. Влияние антимонопольного законодательства на бизнес (7-положительное)
387. Влияние на бизнес законодательства о защите окружающей среды (7-положительное)
388. Влияние налогового законодательства на бизнес (7-положительное)
389. Влияние внешнеэкономического законодательства на бизнес (7-положительное)
390. Влияние трудового законодательства на бизнес (7-положительное)
391. Уровень судебной и испонительной систем власти1. Итого 1 X6. Экологические факторы
392. Рациональность использования природных ресурсов
393. Воспроизводство природных ресурсов
394. Влияние природоохранительных организаций на бизнес (7-положительное)
395. Экологичность выпускаемой продукции
396. Уровень загрязнение предприятием окружающей среды (7-тт)
397. Влияние ограниченности ресурсов на бизнес67. Безотходность технологий
398. Использование экологически устаревших материалов (7шт)
399. Утилизация экологически грязных отходов (7-мах)
400. Эффективность очистных сооружений1. Итого 1 X7. Культурные факторы
401. Влияние культурных традиций на предпочтения потребителей1 2 3
402. Влияние культурных ценностей общества на бизнес
403. Влияние религиозных движений на бизнес
404. Влияние изменения стиля жизни
405. Создание организацией новых рабочих мест
406. Благотворительная деятельность организации
407. Равновесие и гармония в социальной среде организации (финансирование социальных, спортивных и культурных мероприятий и заведений)
408. Уровень образованности и грамотности населения
409. Влияние иностранных культур на предпочтения потребителей
410. Уровень конформизма в обществе (7-min)1. Итого 1 X8. Конкуренция
411. Степень влияния на потребителей через качество
412. Степень влияния на потребителей через цены
413. Степень влияния на потребителей через послепродажные сервисные услуги
414. Степень влияния на потребителей через агрессивное продвижение товара
415. Применение научных подходов при разработке конкурентной стратегии
416. Угроза появления товаров-заменителей (7-min)
417. Эффективность реализуемой конкурентной стратегии
418. Степень зависимости от потребителей (7-min)
419. Степень влияния на поставщиков (7-мах)
420. Степень зависимости от поставщиков (7-min)
421. Влияние посредников на бизнес (7-положительное)
422. Степень влияния на посредников (7-мах)
423. Влияние фирмы на контактные аудитории (7-мах)
424. Влияние контактных аудиторий на бизнес (7-min)
425. Географическое расположение организации
426. Интенсивность конкурентов (число конкурентов) (7-min)
427. Вероятность появления нового конкурента в отрасли (7-min)818. Входные барьеры (7-мах) 819. Выходные барьеры (7-min)
428. Использование конкурентами слабых сторон фирмы (7-min)
429. Использование фирмой слабых сторон конкурентов (7-мах)
430. Сила существующих товаров-заменителей (7-min)
431. Увеличение доли рынка (7-мах)824. Аккумулирование опыта
432. Роль агентов влияния (7-положительное)1. Итого 1 X
Похожие диссертации
- Стратегическое планирование внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий
- Развитие выставочной деятельности промышленных предприятий
- Развитие эффективных сфер деятельности промышленного предприятия в конкурентной среде нестабильного рынка
- Стратегическое планирование предпринимательской деятельности малой туристической фирмы
- Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации