Темы диссертаций по экономике » Финансы, денежное обращение и кредит

Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Жетписпаева, Гаухар Мухамеджановна
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.10

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации"

На правах рукописи

Жепшспаева Гаухар Мухамеджановна

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

08.00.10 - финансы, денежное обращение, кредит

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва -2004 г.

Работа выпонена на кафедре конкретной экономики и финансов Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Суржко Андрей Васильевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Уколов Владимир Федорович

кандидат экономических наук Орехов Валерий Иванович

Ведущая организация: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова

Защита состоится 24 июня 2004 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам К 502.006.02 в Российской академии государственной службы при Президенте РФ по адресу: 119606, г. Москва, пр-т Вернадского, 84,1-й учебный корпус, ауд. 2252.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотечном фонде Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации

Автореферат разослан л_ мая 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ.

Актуальность диссертационного исследования определяется объективной необходимостью научного анализа и методологического обоснования форм и методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка в условиях динамичного развития рыночной экономики.

Поскольку роль и сущность деятельности коммерческих банков значительна в современных условиях, то важна эффективная деятельность коммерческих банков, которая во многом будет зависеть от того, как организовано стратегическое планирование внутри банков.

В настоящее время коммерческие банки в большей степени озабочены оперативными аспектами деятельности, нежели стратегическим планированием. Особенно это проблема касается коммерческих банков РФ, которым приходится конкурировать на рынке банковских услуг, как с крупными банками-монополистами, так и банками с государственным или иностранным участием в условиях трансформации рыночной экономики. Поэтому организация работы коммерческих банков требует увеличения объема использования четкого и слаженного стратегического планирования. Повышение требований связано с рядом следующих особенностей рыночной конъюнктуры финансовых рынков: сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка; высокой динамикой развития банковских технологий; сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг; изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им.

Появление обобщающих стратегических моделей планирования, адаптированных для российских банков, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса. От степени внедрения и использования в практике коммерческих банков стратегического планирования будет зависеть эффективность их работы. Анализ сложившихся тенденций на российском банковском рынке показал, что конкурентной проверке подвергаются не столько банковские продукты и услуги, сколько механизмы планирования, информационно-аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководителей принимать верные управленческие решения на основе имеющейся информации в динамично изменяющихся условиях, в том числе риска и неопределенности. Таким образом, все вышеизложенное подтверждает актуальность исследования данной темы, и её теоретиче-

СОС НАЦИОНАЛЬНАЯ| БИБЛИОТЕКА СПсмрв 09 М1

ШАЛЬНАЯ. ТЕКА |

скую и практическую значимость применительно к российским коммерческим банкам.

Степень разработанности проблемы. Исследованию теоретических и методологических аспектов стратегического планирования было посвящено значительное количество научных работ за рубежом. Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: И. Ансофф, Н. Бакстер, Т. Бэррел, X. Виссема, С. Гхошал, Х.У. Дери г, П. Друкер, Ф. Котлер, Дж. Куинн., П. Лоранж, МакКинзи, Д. МакНотон, М. Мескон, Г. Минцберг, П. Роуз, Дж. Ф. Синки, Д. Хасси и другие.

В отечественной науке недостаточно исследований, посвященных теории и методологии стратегического планирования в банках, что связано, прежде всего, с ограниченностью накопленного опыта и динамичным развитием интеграционных процессов, когда теория не успевает за развитием практики в разработке данной проблематики. Вместе с тем следует отметить вклад в развитие теории банковского дела, в том числе стратегического планирования, таких ученых как: Д.А. Батенко, Н.Е. Егоровой, Н.А. Кравченко, С.А. Камионского, А.Г.Куликова, О.И. Лаврушина, Д.А. Лаптырева, Ю.С. Масленченкова, А.С. Маршаловой, В.Д. Мехрякова, В.И. Митрафанова, М.А. Помориной, A.M. Смулова, A.M. Тавасиева.

Опыт применения стратегического планирования в зарубежных банках наиболее широко представлен в работах М.З. Бора, В.В. Пятенко, В.М. Усоскина, Э.А. Уткина. Многие подходы из этого опыта могут быть с успехом использованы в России при построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, тем более что в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования.

Современные тенденции функционирования коммерческих банков свидетельствуют о необходимости решения проблем эффективного использования стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач.

Цель диссертационного исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг.

Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:

- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;

- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности российских банков;

- исследовать и обосновать необходимость модификации организационной структуры в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, изменения организационной деятельности сотрудников банка в связи с внедряемой стратегией;

- исследовать и обосновать роль факторов внутреннего и внешнего окружения банка, как основных условий, влияющих на формирование стратегического планирования, в том числе изменения приоритетов в стратегии банка, эффективности деятельности в целом;

- обосновать необходимость и предложить подходы к организационному обеспечению целей и задач стратегического планирования в деятельности коммерческого банка на основе сбалансированной системы показателей его эффективности;

- предложить рекомендации по применению стратегического планирования в практической деятельности коммерческого банка.

Объектом исследования является деятельность коммерческих банков РФ в сфере стратегического планирования.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и реализации стратегического планирования деятельности коммерческих банков РФ в современных условиях динамичного развития экономики.

Теоретической и методологической базой исследования являются достижения зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического планирования, которые раскрывают принципы, закономерности и инструменты стратегического планирования в банковской деятельности, программы, концепции по стратегическому развитию банковской системы и банков в частности.

В ходе исследования использовались общенаучные методы познания, метод экспертных оценок, метод сопоставления и сравнительного анализа, система сбалансированных показателей эффективности.

В диссертационном исследовании использовалась нормативно -законодательная база банковской системы России.

Информационной базой послужили публикации в периодической печати, научные статьи, статистические материалы, диссертации, монографии, публикации конференций и семинаров.

Научная новизна исследования заключаются в следующем:

- выявлены особенности стратегического планирования применительно к деятельности коммерческих банков РФ, которые обусловлены спецификой оказываемых ими услуг и проявляются в характере устанавливаемых целей, задач, направлений и принципов деятельности в современных условиях трансформации экономики; на основе анализа теоретических основ стратегического планирования доказана важность роли стратегического планирования в деятельности коммерческих банков, которое принципиально необходимо для обеспечения высокой конкурентоспособности;

- в результате проведенного анализа современных тенденций развития розничного и корпоративного обслуживания, сформировано дерево стратегических целей и задач для группы коммерческих банков, характеризующихся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности;

- предложен подход, позволяющий оценить необходимость модификации организационной структуры банка в зависимости от корректировки целей и задач стратегии, и заключающийся в анализе характеристик действующей организационной структуры, возможностей её эффективного функционирования в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды;

- на основе метода экспертных оценок выявлен комплекс факторов альтернативный традиционно учитываемому при изменении внешней среды и организационно-экономического состояния банка, влияющий на стратегическое планирование в деятельности рассматриваемой группы коммерческих банков РФ;

- доказана необходимость и предложен подход к построению системы мониторинга, основанный на использовании системы сбалансирован-

ных показателей эффективности, позволяющий осуществить своевременную корректировку целей и задач стратегического планирования в коммерческом банке, создать информационные и материальные условия, стимулирующие участие сотрудников банка в реализации стратегических планов; показано на практическом примере конкретного коммерческого банка, что предложенные в работе подходы к формированию стратегического плана значительно расширяют возможности по достижению конкурентного преимущества на рынке банковских услуг.

Основные положения, выносимые на защиту диссертации:

1. Зависимость эффективности развития стратегического планирования в деятельности рассматриваемой группы российских банков от выбора стратегических подходов, приоритетов в формировании модели целей и задач, адекватных современным тенденциям развития, как потребительского рынка (уровень доходности населения, недоверие к банкам, конкуренция с крупными банками, территориальное расположение, изменение законодательства), так и корпоративного (удовлетворение требований клиентов, укрупнение банков, переход на международные стандарты, уровень спроса со стороны реального сектора экономики), а также потенциальным возможностям банков.

2. На коммерческие банки, характеризующиеся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности влияют различные группы факторов. Существует необходимость расширения и детализации факторов, влияющих на процесс формирования и реализации стратегического планирования, прежде всего, в сфере потребительского обслуживания, что позволит обеспечить наиболее рациональное использование ресурсного потенциала банка для реализации стратегических приоритетов планирования, и снизить степень влияния рисков, как внешних, так и внутренних.

3. Необходимость создания системы мониторинга, которая позволяет контролировать не только количественные показатели (динамика финансовых показателей) реализуемости стратегических задач, но и качественные показатели (имидж банка, доверие клиентов, профессионализм сотрудников) в целях совершенствования стратегического управления деятельностью банка. Использование системы сбалансированных показателей эффективности с учетом своевременного анализа и регулирования позволяет обеспечить мониторинг выпоняемости миссии и стратегических це-

лей и задач. Результатом применения такого подхода станет обеспечение руководства банка необходимой информацией для принятия соответствующих решений дальнейшего стратегического развития деятельности коммерческого банка и материального стимулирования сотрудников с целью их активного участия в процессе формирования и реализации задач стратегического планирования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно доведено до конкретных рекомендаций по использованию и совершенствованию методов стратегического планирования в деятельности коммерческих банков в условиях трансформации экономики.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические выводы и практические рекомендации излагались на научных конференциях, на проблемной группе кафедры конкретной экономики и финансов РАГС, получили освещение в 3-х публикациях автора.

Структура и содержание работы предопределены поставленной целью и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и источников, приложений.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается выбор темы исследования, ее актуальность и практическое значение, характеризуется объект исследования, дается характеристика использованных методов исследования, и формулируются положения, выносимые на защиту.

В первой главе Теоретические основы стратегического планирования в коммерческом банке - рассматриваются особенности стратегического планирования применительно к деятельности коммерческого банка, анализируются теоретические основы стратегического планирования в банковской деятельности, обосновывается важность стратегического планирования, которое принципиально необходимо для достижения коммерческими банками их конкурентных преимуществ.

Динамичность развития экономики России, реформирование и реструктуризация банковской системы в настоящее время требует большой гибкости и адаптируемости стратегических планов развития банков к изменению экономических условий. В связи с этим возможность банка адекватно реагировать и сохранять вариативность позволит не только планировать, но и эффективно реализовывать эти планы.

Одним из преимуществ коммерческих банков РФ, работающих с начала 90-х годов и переживших экономический кризис, продожающих выпонять свои обязательства, является доверие клиентов. Современный этап развития российской банковской системы характеризуется устойчивым ростом спроса на разнообразные банковские продукты и услуги со стороны растущей российской экономики. В связи с этим банку важно предлагать те продукты, которые могли бы максимально удовлетворять потребности клиента, при этом увеличивать собственные доходы. Тем более, что, выбирая банк, клиент, прежде всего, обращает внимание не только на его финансовое состояние, но и на стратегические аспекты деятельности, интересуется, какую репутацию заслужил банк за время своей работы, поскольку ему важно стабильное сотрудничество. Однако такие тенденции, как высокая себестоимость ресурсов, высокие ставки рефинансирования и отчислений в фонд обязательного резервирования, недостаток догосрочных ресурсов, неразвитость инфраструктуры рынка розничных банковских услуг, недостаточный уровень спроса со стороны корпоративных клиентов создают препятствия развитию деятельности банков. Одновременно данные факторы обуславливают недостаточный уровень применения методов стратегического планирования коммерческими банками. Однако в их деятельности дожна прослеживаться и стратегическая направленность, ориентированная на перспективу, и вестись постоянная работа по анализу достижений определенных стратегических количественных и качественных показателей.

В России по данным ЦБ РФ число действующих кредитных организаций в 2003 году составляло 1329, из них банки 1277 и 52-небанковские кредитные организации. Автор выделяет группу банков однородных по уровню экономических параметров исходя из возможностей их конкурентоспособности на рынке банковских услуг. В их число не входят государственные, иностранные банки, а также крупнейшие банки по данным ЦБ РФ.1 Выделенной группе банков приходится конкурировать с вышеперечисленными банками, между собой, функционировать в условиях жестких ограничений регулирующих органов, бороться за своих клиентов и их ре-

1 См.: Сводная статистическая информация по крупнейшим банкам по состоянию на 1 января 2003 г. Центральный банк Российской Федерации. С.1. (Ссыка на домен более не работаетanalytics/bank_system/svst01012004.pd0

сурсы, предлагать новые банковские продукты, которые обеспечили бы им и клиентам необходимую прибыль, демонстрировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Такие условия предъявляют жесткие требования к качеству предоставления банковских услуг и адекватности стратегических планов процессам, развивающимся на финансовом рынке.

Эффективность и конкурентоспособность этих банков во многом зависит от их специфики деятельности, стратегических целей и задач, принципов деятельности и потенциальных возможностей. Необходимо отметить, что в отличие от предприятий других отраслей экономики, стратегическое планирование в банковской сфере имеет существенные особенности, обусловленные специфичностью деятельности банков: 1) коммерческие банки функционируют в сфере обмена, а не производства; 2) характер банковской деятельности - проведение определенных операций, присущих финансовому рынку посредством договорных отношений; 3) специфичность банковских услуг - кредитные, депозитные и другие традиционные и нетрадиционные операции в зависимости от специализации банка; 4) банковский капитал, используемый для проведения банковских операций на основе привлечения денежных средств.

Особенности стратегического планирования российских банков обусловлены устанавливаемыми стратегическими задачами и направлениями, от которых зависят показатели эффективности деятельности в перспективе. В свою очередь намечаемые цели и задачи зависят от отличительных характеристик банков в области предлагаемых услуг, степени охвата рынков. Коммерческие банки, ориентированные на работу с ограниченным кругом крупных клиентов позволяют максимизировать рентабельность за счет низких издержек. Стратегия их деятельности -в достижении наибольшей эффективности и получения максимального дохода на капитал акционеров, но эти банки растут сравнительно небольшими темпами, и доля их рынка падает. Банки с высокой долей операций, связанных с деятельностью финансово-промышленных групп, -их стратегии схожи со стратегиями универсальных банков с розничной сетью. За счет поддержки акционеров или партнеров- крупных предприятий их темпы роста остаются одними из самых высоких на рынке, согласно данным рейтингового агентства Интерфакс. Наиболее распространенная стратегия развития предполагает формирование универсального банка или банка планирую-

щего расширение деятельности на основе открытия филиалов. Она обеспечивает довольно высокий уровень операционных доходов за счет доходов от кредитования в регионах по высоким ставкам и высоких комиссионных, которые, в значительной мере поглощаются операционными расходами. В результате прибыльность изначально невысокая, но перспективой этой стратегии является рост бизнеса банка, расширение его рыночной ниши.

Таким образом, в зависимости от специфики и внутреннего потенциала банков (совокупность материальных, финансовых, интелектуальных, научно-технических ресурсов) выделяются соответствующие стратегии со следующими характеристиками: 1) агрессивные стратегии для коммерческих банков, характеризующихся возможностями эффективной мобилизации внутренних преимуществ; 2) конкурентные стратегии для банков, имеющих внутренние уникальные преимущества по отношению к основным конкурентам; 3) консервативные стратегии для банков, не имеющих особых конкурентных преимуществ, но обладающих финансовым потенциалом; 4) оборонительные стратегии для банков с невысокой конкурентной позицией.

Проведенный анализ теории западных школ стратегического планирования, показал, что наиболее оптимальный вариант применения их опыта заключается в обобщении подходов школ реактивного и проактивного типа планирования. Первый подход состоит в выявлении источников и механизмов создания конкурентных преимуществ организации, на основе повторения моделей поведения лидеров и оптимальной адаптации к условиям внутренней и внешней среды. Второй-в повышении качества планирования посредством интеграции в организации технологий и навыков (например, совершенствование качества, обновление бизнес-процессов, способности к непрерывному новаторству). Поскольку на основе первого подхода существует возможность познания опыта, а последний подход наделяет внутреннюю деятельность банка возможностями быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям, появляется возможность формирования отличительных стратегий развития и совершенствования организационных систем. Такой подход позволяет выявлять во внутренней деятельности банков, благодаря собственным организационным способностям, услуги и методы их реализации, которые будут отличаться более высоким качеством и индивидуальностью, что может обеспечить отличительные конкурентные преимущества в перспективе.

В настоящее время, для рассматриваемых российских банков, в условиях быстрого развития банковской индустрии, нестабильности, конкуренции со стороны крупных и иностранных банков, темпов технологических изменений и сопутствующих рисков, стратегического планирование становится принципиально важным элементом деятельности. При помощи него банки могут достичь определенных преимуществ: 1) выявить перспективность разрабатываемых или предлагаемых услуг и видимость рынков и обеспечить к ним доступ; 2) обеспечить мобилизацию внутренних ресурсов и информационные источники для дальнейшего их эффективного использования и создания на их основе отличительных компетенций; 3) улучшить качество обслуживания и совершенствовать его с позиций требований клиентов; 4) усилить деловую активность, посредством занимаемых позиций на рынке по объему предложения услуг; 5) повысить технологический уровень и потенциал нововведений.

Во второй главе Организация стратегического планирования в коммерческих банках рассмотрены вопросы построения и формирования эффективной системы целей и задач стратегического планирования, а также обеспечение совершенствования их реализации.

Результатом развития выделенной группы российских коммерческих банков дожно явиться существенное повышение их роли в отечественной экономике, если исходить из того, что современная история развития российской банковской системы формирует необходимость обеспечения условий деятельности для всех устойчивых кредитных организаций вне зависимости от их размера и территориальной принадлежности. В последние годы сформировались крайне благоприятные возможности для развития розничного рынка финансовых услуг. Вклады населения росли практически вдвое быстрее, чем остатки средств юридических лиц, а в 2002 году даже превысили их совокупный приток в абсолютном выражении (357 мрд. руб. против 345 мрд. руб.). Темпы роста потребительских кредитов также значительно опережали рост кредитов корпоративному сектору (в 2001 г. Ч 111 и 56,1%, в 2002 г. Ч 50,2 и 35,4% соответственно). Объем эмиссии банковских карт в прошлом году увеличися на 46%, количество банкоматов Ч на 54%, а количество торгово-сервисных точек на 52%.2 Но

2 См.: А.Казьмин. Взрыв спроса на розничные услуги и реальный потенциал рын-ка.//Банковское дело в Москве. №7(103), 2003г.С.6.

рассматриваемым банкам сложнее конкурировать с крупными банками и их региональными филиалами в плане привлечения большого числа розничной клиентуры и их средств.

Наряду с ростом вкладов населения, основной для большинства банков источник привлеченных средств Ч остатки на счетах и депозиты предприятий за 2002 год сократились на 6,5%, упав до 37,4%. Доля вкладов населения, средств нерезидентов и обращаемых договых обязательств возросла соответственно на 3,7%, 0,6% и 3,3%.3 Такие тенденции обусловлены следующими причинами: стагнация реального объема денежных средств предприятий; масштабный приток средств на вклады населения; рост иностранных заимствований банков; устойчивый рост объема договых обязательств банков.

Происходило замедление роста кредитов реальному сектору и стабилизация их доли в активах банков. Если в 2001 г. реальный объем кредитов и займов предприятиям увеличися на 30,2%, то в 2002 г. Ч только на 18,2%. Доля кредитов и займов в активах банков с начала года увеличилась с 41,5 до 43,8% (за 2001 г. Ч с 35 до 41,5%).4 Замедление роста кредитов предприятиям обуславливается следующими причинами: обострение конкуренции с зарубежными банками; замедление роста собственных капиталов банков; чрезмерно высокий уровень концентрации кредитных рисков по отдельным крупным заемщикам.

На основе проведенного анализа развития рынка банковских услуг и возможностей банков, а также обобщения западного опыта стратегических подходов (таблица 1), сформирована модель стратегического планирования для группы коммерческих банков РФ, характеризующихся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности. Основные цели в этой модели следующие: достижение конкурентного преимущества, удовлетворение требований клиентов, рост доли на рынке, рост прибыли, снижение издержек. Главная задача -расширение и оптимизация пассивной структуры розничной клиентской базы и формирование стабильных групп клиентов банковских продуктов и услуг, в связи с последними тенденциями на рынке потребительских услуг.

3 См.: А.Мурычев, Тенденции развития и риски региональных банков. Банковское дело в Москве, №4 (100), 2003 г. С.5.

4 См.: А.Мурычев, Тенденции развития и риски региональных банков. Банковское дело в Москве, №4 (100),2003 г. С.6.

Таблица 1. Альтернативные стратегические подходы банка.

Корпоративное обслуживание Потребительское обслуживание

Поставщик продуктов и услуг высокого качества. Разработка актуального для клиента ассортимента услуг, управление портфелем услуг клиента, индивидуальное планирование его деятельности Лидерство в ценообразовании Концентрация на оптимизации структуры затрат -их рационализации по сравнению с конкурентами, на основе увеличения объемов операций и экономии от масштабов

Концентрация на рыночной нише, то есть на обслуживании корпоративных клиентов, сохранение существующих и привлечение новых крупных клиентов определенной сферы деятельности Разработка и внедрение новых продуктов Продожение укрепления своих позиций на традиционных рынках, паралельное увеличение числа новых продуктов

Отличительные уникальные управ.1енчеаше компетенции на основе выявления, формирования и интегрирования внутренних преимуществ банков: способность генерировать новые знания, создавать эффективную внутреннюю организацию деятельности сотрудников, распознавать новые возможности и осваивать их в своей деятельности.

Для создания оптимальных условий реализации стратегического планирования и нахождения альтернативных стратегий привлечения и размещения средств, эффективности реализуемости задач и целей банков с учетом минимизации доли расходов, предлагается модификация существующих линейно -функциональных организационных структур, обусловленная возможными изменениями внешних и внутренних условий. Сущность модификации заключается в выявлении несоответствия действующих структур изменениям влияния условий внешней среды, и в их недостатках, проявляемых при выпонении стратегических задач в практике российских банков (таблица 2).

Необходимо отметить, что коммерческие банки в практической деятельности, изменение действующих организационных структур зачастую рассматривают как затратный и болезненный процесс, в связи, с чем реализация стратегических целей с учетом изменений внешних условий происходит недостаточно эффективно. Поэтому в диссертации предлагается сохранение существующих линейно-функциональных структур, модифицируемых путем введения проектных групп и объединения в них специалистов из разных подразделений, и, таким образом, усиления горизонтальных связей. Частичная модификация в структуры адаптивного типа, обеспечит гибкость, быструю приспособляемость к обновляющимся целям, задачам, функциям банка и переменам во внешней экономической среде.

Для эффективной организации системы стратегического планирования целесообразно, сформированную модель дерева стратегических целей

и задач увязать с организационной структурой с целью оптимизации горизонтальных и вертикальных связей в банке, посредством проекции модели Таблица 2. Анализ существующих организационных структур российских банков на современном этапе на предмет соответствия изменениям во внешней среде.

Позиции Характерные черты

Основные тенденции иа рынке, которые могут повлиять на структуру Расширение спектра банковских услуг, но вместе тем, недостаточно внимание, уделяемое конкретным рынкам или отдельным клиентам.

Недостатки и внутренние противоречия Ощущается слабость управления кредитами по всей организации, в особенности в области кредитного анализа, управления и контроля заемщиков и управления проблемными кредитами. Малоэффективны операционные структуры и ненадежны процедуры последовательности работы в отделениях, в подразделениях управления и в структурных подразделениях. Бюрократические процессы управления, в основном направленные на соблюдение процедур и формальностей, а не на эффективные, рентабельные, ориентированные на интересы клиента действия. Вертикальная иерархия, ответственность за результаты на руководстве.

Соответствие структуры выпонению стратегических задач В банках наблюдается следующее: важные функции раздроблены между двумя-тремя независимыми подразделениями, имеет место дублирование функций. Неясность важных функций, планирования, кредитной политики и контроля, управленческой информации, маркетинга, операционного анализа.

Причины не соответствия Условия агрессивной и не всегда добросовестной конкуренции со стороны крупнейших банков федерального значения и основных конкурентов. Недостаточное концентрирование внимания банка на тех или иных факторах, оказывающих непосредственное влияние на его деятельность (экономические, юридические, международные, внутренние политически, внутрибанковские, технологические, социальные).

целей на структуру, т.е. доведения конкретных задач до определенных подразделений (рис. 1). Эта модель стратегического планирования, отличается тем, что охватывает все стороны деятельности банка, что позволяет видеть как руководству, так и всем сотрудникам каким образом они будут достигать миссии банка, какие происходят изменения в расстановке приоритетов стратегических задач, какие ключевые факторы будут использоваться на всех этапах стратегической деятельности и в перспективе, какие тактические действия необходимо предпринимать соответствующим уровням, как обеспечивать снижение риска и повышать надежность функционирования банка в условиях динамичного развития банковского рынка.

Факторы, выявляемые в ходе анализа внутреннего и внешнего окружения банков, которые учитываются, как при определении приоритетов в стратегическом плане, так и на всех этапах реализации плана являются,

по нашему мнению, одной из главных составляющих формирования стратегического планирования в практической деятельности банка.

Множество факторов влияет на реализацию стратегии. В работе на основе исследования современной научной литературы выделены факторы, которые учитываются банками традиционно, и на основе методики экспертных оценок факторы, обеспечивающие более полный и точный учет изменений внутренней и внешней среды (таблица 3).

Таблица 3. Сопоставление наиболее вероятных факторов, воздействующих на реализацию стратегических целей в рассматриваемых сегмен тах рынка банковских услуг. _

Факторы, учитываемые традиционно (выявлены на основе анализа научно - исследовательской литературы) Альтернативный комплекс факторов (выявлен на основе методики экспертных оценок)

I Внешние фактопы: меры государственного регулирования, изменение политической ситуации, природные катастрофы, ухудшение экологии, банковский кризис, повышение стоимости сырья и энергии, изменение требований потребителей, усиление конкуренции, изменение валютных курсов, инфляция Внешние факторы нормы обязательных резервов, ставка рефинансирования, изменение законов, изменения требований клиентов, агрессивное поведение банков-конкурентов, неравномерное распределение доходов в различных слоях населения, знание особенностей планируемых рынков, географический фактор и масштабы охвата планируемых рынков.

2 Внутренние факторы; достаточность капитала качество и количество размещаемых активов, организационная структура, информационные ресурсы, ценообразование, инновационный потенциал Внутренние гЬактопы Финансовое состояние банка, состояние системы планирования и контроля, использование эффективных средств и методов управления, уровень затрат на организацию и поддержку развития каналов сбыта розничных услуг, способы эффективного продвижения услуг, качество обслуживания, достаточность капитала, количество и качество активов, юридические риски, организационная структура, тарифная политика.

Обосновывая необходимость учета различных факторов, целесообразно исходить из того, что задачей банка является учет только тех из них,

которые оказывают наибольшую степень влияния на данном этапе реализации стратегического планирования, прежде всего, исходя из главной цели - роста пассивов и розничной клиентской базы. На каждом этапе реализации целей и задач выявляются новые факторы, имеющие максимальную степень влияния на определенные цели. С учетом выявленных факторов необходимо вносить изменения в стратегический план банка, посредством разработки и выпонения конкретных мероприятий. При этом следует отметить, что, как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше изменений вносится в банковскую стратегию.

Для улучшения отслеживания реализации стратегических задач, выявления проблем по уровню достижимости задач, контроля процессов, происходящих внутри коммерческих банков предлагается система мониторинга результатов стратегического планирования в их практической деятельности на основе использования системы показателей эффективности (ВС8)5.

Такой подход к мониторингу позволит регулировать конкретные меры, действия по достижению целей и задач стратегического планирования посредством анализа намеченного и сделанного. Применение такой системы в российской банковской практике при реализации стратегического плана позволяет осуществить перевод стратегических целей посредством предпринимаемых мер и действий в результаты текущей деятельности, вести учет, анализировать и регулировать действия по достижению целей и намеченных количественных и качественных показателей плана в сфере: финансовой, бизнес-процессов, маркетинговой, обучения и роста. Используя показатели эффективности, в качестве критерия распределения ресурсов, руководители решат проблемы, связанные с установлением соответствия предпринимаемых действий со стратегиями разработанными банком и выявят эффективность, скорректируют стратегические инициативы и установки, будущих периодов.

Разработанный подход к совершенствованию стратегического планирования в практической деятельности коммерческих банков реализован на примере банка ОАО Банк Санкт -Петербург -одного из универсальных финансовых учреждений страны с развитой филиальной сетью, кото-

' См Х Коробков А,(http //www bkg ru) The Balanced Scorecard-noBue возможности для эффективного управления С 1.

рый относится к группе выше рассматриваемых банков (капитал- 748,5 тыс.руб., активы -8013,5 тыс. руб., прибыль-54,5 тыс. руб. на 01.01.2003 г.). На основе анализа финансовых результатов деятельности банка за последний отчетный период, анализа современного развития банковского рынка, выявления ключевых факторов, учитываемых при построении стратегии: по формированию миссии, расстановке приоритетов, совершенствованию внутренней организации разработаны рекомендации по совершенствованию стратегического плана. Ключевые факторы, которые следует учесть при формировании стратегического плана в рассматриваемом банке приведены в (таблице 2). Необходимо отметить, что эта группа факторов является ключевой и влияющей на стратегическую деятельность ряда аналогичных коммерческих банков сопоставимых по основным финансовым показателям с ОАО Банк Санкт-Петербург, по специфике оказываемых услуг, направлениям деятельности. Поэтому с учетом данных факторов проведена ранжировка стратегических направлений их деятельности с целью совершенствования подхода к разработке и реализации стратегического планирования, достижению конкурентных преимуществ на основе рекомендаций для ОАО Банк Санкт-Петербург (таблица 4).

Таблица 4. Ранжирование стратегических направлений деятельности группы банков, сопоставимых по основным финансовым показателям с ОАО Банк Санкт-Петербург._

Наименование КБ РФ Стратегические направления КБ и их влияние на эффективность в зависимости от вышеперечисленной группы факторов

Русский банк развития Рыночная ниша -обслуживание среднего бизнеса, работа с населением, приоритет-последовательная реализация программы потребительского кредитования населения6, посредством расширения филиальной сети, минимизация кредитных рисков посредством системы контроля. Фактор- эффективные методы продаж имеющихся услуг.

АКБ СВА Приоритет- рост количества обслуживаемых клиентов, расширение рыночной доли.' Фактор- маркетинговое развитие банка с учетом уровня затрат на организацию и поддержку развития каналов сбыта розничных услуг;

Славиивестбанк Приоритет- квалифицированное обслуживание граждан содействие развитию частного предпринимательства на уровне международных стандартов.* Фактор-информационные банковские технологии.

КБ Центр-Инвест Приоритет-развитие малых и средних предприятий юга России.* Фактор-зффективное использование каналов доставки банковских продуктов.

6 См.: О банке, Ссыка на домен более не работает

7 См.: О банке, //www.svabank.ru

* См.: О деятельности банка. Ьнр://51аутуе51.ги/тс1ех-еа=1&1п=| ' См.: Проект банка, Ссыка на домен более не работаетгus'projects.html

На основе проведенного исследования и оценки применения стратегического планирования в практической деятельности коммерческого банка ОАО Банк Санкт-Петербург, выявлены допонительные возможности по его улучшению. В миссии банка уделяется внимание упрочнению позиций только в г. Санкт-Петербург, но банк помимо города представлен широкой сетью филиалов, что позволяет, не только усилить позиции, но и развивать и предлагать услуги на новых сегментах рынка банковских услуг. В стратегических направлениях основной упор делается на принципах догосрочного партнерства с клиентами, что следует из невысокой доли прироста клиентской базы за 2003 год (на 1 тыс.-юр. лица, 62 тыс.-физ. лица). Важным приоритетом банка является кредитование, это необходимо для прибыльности банка, но поскольку рост пассивной базы, состоит в основном из краткосрочных обязательств, банк предлагает кредиты в качестве предпочтения по схеме ловердрафт. Следовательно, необходимо, наращивание пассивной базы на более длительный срок, посредством предложения новых видов депозитов, учитывая требования клиентов, как юридических, так и физических лиц. На этой основе предполагается возможность расширения потребительского кредитования не только на те виды, которые отмечены в стратегическом плане, но и предложения более широкого портфеля услуг.

Предлагаемый перспективный стратегический план для ОАО Банк Санкт-Петербург учитывает, то, что банк располагает финансовыми ресурсами не только для укрепления наработанных позиций на рынке, но и их расширения, посредством предложения допонительных банковских услуг с учетом оптимизации затрат.

Предложенная система мер по совершенствованию стратегической деятельности банка позволит обеспечить оптимальные условия использования банковских ресурсов для решения поставленных задач стратегического планирования, с целью удовлетворения требований клиентов, собственников банка, а также сотрудников.

В заключении обобщены и изложены теоретические выводы и практические рекомендации, вытекающие из проведенного исследования.

По теме диссертации опубликованы следующие публикации:

1. Жетписпаева Г.М. Стратегическое планирование в деятельности коммерческого банка.// Структурно-инновационные и финансовые факторы

модернизации экономики. Под общей ред. А.Т. Спицына, И.Ф. Суслова-М: Экономика, 2002. (0,4 пл.)

2. Жетписпаева Г.М. Особенности стратегического планирования применительно к коммерческому банку.// Вопросы экономических наук.-2004.-№ 2(6). (0,5 пл.)

3. Жетписпаева Г.М. Риски в стратегическом планировании коммерческого банка.// Вопросы экономических наук,- 2004.- № 3(7). (0,3 пл.)

Автореферат

диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Жетписпаева Гаухар Мухамеджановна

Тема диссертационного исследования

Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации

Научный руководитель

Кандидат экономических наук, доцент Суржко А.В.

Изготовление оригинал-макета

Жетписпаева Гаухар Мухамеджановна

Подписано в печать Тираж экз.

Усл. п.л. /"г к

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Отпечатано ОПМТ РАГС. Заказ №33

119606 Москва, пр-т Вернадского, 84

J 4- 1 3 6 4 9

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Жетписпаева, Гаухар Мухамеджановна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ.

1.1. Коммерческим банк как субъект финансового рынка.

1.2. Концептуальные основы стратегического планирования в банковской деятельности.

1.3. Формирование стратегии планирования как элемента системы управления банком.

ГЛАВА И. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ РФ.

2.1. Построение и формирование эффективной системы целей и задач стратегического планирования.

Т 2.2.1. Анализ современных тенденций развития коммерческих банков.

2.2.2. Построение организационной структуры при формировании системы стратегических целей и задач банка.

2.2.3. Модель формирования целей и задач стратегического планирования деятельности коммерческого банка в условиях влияния различных факторов внешней и внутренней среды.

2.2. Организационное обеспечение задач совершенствования стратегического планирования в банке.

2.3. Разработка и реализация стратегического планирования на примере коммерческого банка.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации"

Актуальность диссертационного исследования определяется объективной необходимостью научного анализа и методологического обоснования принципов, форм и методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка в условиях динамичного развития рыночной экономики.

Поскольку роль и сущность деятельности коммерческих банков значительна в условиях развития российской экономики, то важна эффективная деятельность коммерческих банков, которая во многом будет зависеть от того, как организовано стратегическое управление и планирование внутри банков.

В настоящее время коммерческие банки в большей степени озабочены оперативными аспектами деятельности, нежели стратегическим планированием. Особенно это проблема касается коммерческих банков РФ, которым приходится конкурировать на рынке банковских услуг как с крупными банками монополистами, так и банками с государственным или иностранным участием в условиях трансформации рыночной экономики. Поэтому в современных условиях организация работы коммерческих банков требует увеличения объема использования четкого и слаженного стратегического планирования. Повышение требований связано с рядом следующих особенностей рыночной конъюнктуры финансовых рынков: сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка; высокой динамикой развития банковских технологий; сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг; изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им.

Современные тенденции развития банковской системы России сопровождаются с одной стороны наращиванием ликвидности, надежности банков, а с другой характеризуется замедлением динамики роста и невысоким уровнем прибыльности, что ограничивает не только инвестиционную привлекательность рынка банковских услуг, но и дальнейшую капитализацию банковской системы.

Банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования, банки, стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Применение компьютерной техники ужесточило конкуренцию в связи с неравными возможностями разных банков по ее использованию. Такие явления характерны для многих финансовых рынков мира. Необходимость стратегического планирования в настоящее время признается большинством банков мира, поскольку оно для них стало одним из важнейших факторов успеха. Меры по финансовой либерализации, проводимые в настоящее время в большинстве стран, в том числе и в России, укрепляют эти тенденции, в связи, с чем банкам целесообразно разрабатывать стратегические планы для достижения их конкурентных преимуществ.

Появление обобщающих стратегических моделей планирования, адаптированных для российских банков, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса. От степени внедрения и использования в практике стратегического планирования будет зависеть эффективность работы коммерческих банков и банковской системы в целом в современных условиях. Анализ сложившихся тенденций в настоящее время на российском банковском рынке показал, что конкурентной проверке подвергаются не столько банковские продукты и услуги, сколько механизмы планирования, информационно-аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководителей принимать верные управленческие решения на основе имеющейся информации в динамично изменяющихся условиях, в том числе риска и неопределенности.

Таким образом, все вышеперечисленное еще раз подтверждает актуальность исследования данной темы и её практическую значимость применительно к российскому коммерческому банку.

В современной отечественной науке пока еще существует недостаточно исследований по проблемам стратегического планирования в деятельности коммерческих банков. В связи с этим, данную проблематику можно с поным основанием отнести к числу наиболее актуальных.

Степень разработанности проблемы. Исследованию теоретических и методологических аспектов стратегического планирования было посвящено значительное количество научных работ за рубежом. Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: И. Ансофф, Н. Бакстер, Т. Бэррел, X. Виссема, С. Гхошал, Х.У. Дериг, П. Друкер, Ф. Котлер, Дж. Куинн., П. Лоранж, МакКинзи, Д. Мак-Нотон, М. Мескон, Г. Минцберг, П. Роуз, Дж. Ф. Синки, Д. Хасси и другие.

В отечественной науке пока недостаточно исследований, посвященных теории и методологии стратегического планирования в банке, что связано, прежде всего, с ограниченностью накопленного опыта и динамичным развитием интеграционных процессов, когда теория не успевает за развитием практики в разработке данной проблематики. Вместе с тем следует отметить вклад в развитие теории банковского дела, в том числе стратегического планирования, таких ученых как: Д.А. Батенко, Н.Е. Егоровой, Н.А. Кравченко, С.А. Камионского, А.Г. Куликова, О.И. Лаврушина, Д.А. Лаптырева, Ю.С. Масленченкова, В.Д. Мехрякова, А.С. Маршаловой, В.И. Митрафанова, М.А. Помориной, A.M. Смулова, A.M. Тавасиева.

Опыт зарубежных банков в применении стратегического планирования наиболее широко представлен в работах М.З. Бора, В.В. Пятенко, В.М. Усоскина, Э.А. Уткина. Зарубежный опыт очень важен, поскольку развитые западные страны накопили огромный опыт по управлению деятельностью коммерческими банками. Многое из этого опыта может быть с успехом использовано в России при построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, тем более что в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования.

Современные тенденции функционирования коммерческих банков свидетельствуют о необходимости решения проблем эффективного использования стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач.

Цель диссертационного исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг.

Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:

- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;

- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности российских банков;

- исследовать и обосновать необходимость соответствия организационной структуры стратегическому плану развития коммерческого банка и необходимость изменения организационной деятельности сотрудников банка в связи с внедряемой стратегией;

- исследовать и обосновать роль факторов внутреннего и внешнего окружения банка, как основных условий, влияющих на формирование стратегического планирования, в том числе изменения приоритетов в стратегии банка, эффективности деятельности в целом;

- обосновать необходимость и предложить подходы к организационному обеспечению целей и задач стратегического планирования в деятельности коммерческого банка;

- предложить рекомендации по применению стратегического планирования в практической деятельности коммерческого банка.

Объектом исследования является деятельность коммерческих банков РФ в сфере стратегического планирования.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и реализации стратегического планирования деятельности коммерческих банков в современных условиях динамичного развития экономики.

Теоретической и методологической базой исследования являются достижения зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического планирования, которые раскрывают принципы, закономерности и инструменты стратегического планирования в банковской деятельности, программы, концепции по стратегическому развитию банковской системы и банков в частности.

В ходе исследования использовались общенаучные методы познания, системный подход определения и выбора теории стратегий, стратегических процессов, а также метод экспертных оценок, метод сопоставления и сравнительного анализа, система сбалансированных показателей эффективности.

В диссертационном исследовании использовалась нормативно Ч законодательная база банковской системы России .

Информационной базой послужили публикации в периодической печати, научные статьи, статистические материалы, диссертации, монографии, публикации конференций и семинаров.

Научная новизна исследования заключаются в следующем:

- выявлены особенности стратегического планирования применительно к деятельности коммерческих банков РФ, которые обусловлены спецификой оказываемых ими услуг и проявляются в характере устанавливаемых целей, задач, направлений и принципов деятельности в современных условиях трансформации экономики; выпонен анализ теоретических основ стратегического планирования в банковской деятельности, доказана важность роли стратегического планирования в деятельности коммерческих банков, которое принципиально необходимо для обеспечения высокой конкурентоспособности;

- в результате проведенного анализа современных тенденций развития розничного и корпоративного обслуживания, предложен подход к формированию дерева стратегических целей и задач для группы коммерческих банков, характеризующихся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности;

- предложен подход, позволяющий оценить необходимость модификации организационной структуры банка в зависимости от корректировки целей и задач стратегии, и заключающийся в анализе характеристик действующей организационной структуры, возможностей её эффективного функционирования в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды;

- проведен анализ комплекса факторов, традиционно учитываемых коммерческими банками в процессе формирования стратегических планов; на основе метода экспертных оценок выявлен альтернативный комплекс факторов, влияющий на стратегическое планирование в деятельности рассматриваемой группы коммерческих банков РФ, учет которых необходим в зависимости от состояния внешней среды и организационно Ч экономического состояния банка; обоснована необходимость корректировки стратегических целей и задач в результате изменения весомости соответствующих факторов;

- доказана необходимость и предложен подход к построению системы мониторинга, основанный на использовании системы сбалансированных показателей эффективности, позволяющий осуществить своевременную корректировку целей и задач стратегического планирования в коммерческом банке, создать информационные и материальные условия, стимулирующие участие сотрудников банка в реализации стратегических планов; показано на практическом примере конкретного коммерческого банка, что предложенные в работе подходы к формированию стратегического плана значительно расширяют возможности по достижению конкурентного преимущества на рынке банковских услуг.

Основные положения, выносимые на защиту диссертации:

1. Зависимость эффективности развития стратегического планирования в деятельности рассматриваемой группы российских банков от выбора стратегических подходов, приоритетов в формировании модели целей и задач, адекватных современным тенденциям развития, как потребительского рынка (уровень доходности населения, недоверие к банкам, конкуренция с крупными банками, территориальное расположение, изменение законодательства), так и корпоративного (удовлетворение требований клиентов, укрупнение банков, переход на международные стандарты, уровень спроса со стороны реального сектора экономики), а также потенциальным возможностям банков.

2. На коммерческие банки, характеризующиеся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности влияют различные группы факторов. Существует необходимость расширения и детализации факторов, влияющих на процесс формирования и реализации стратегического планирования, прежде всего, в сфере потребительского обслуживания, что позволит обеспечить наиболее рациональное использование ресурсного потенциала банка для реализации стратегических приоритетов планирования, и снизить степень влияния рисков, как внешних, так и внутренних.

3. Необходимость создания системы мониторинга, которая позволяет контролировать не только количественные показатели (динамика финансовых показателей) реализуемости стратегических задач, но и качественные показатели (имидж банка, доверие клиентов, профессионализм сотрудников) в целях совершенствования стратегического управления деятельностью банка. Использование системы сбалансированных показателей эффективности с учетом своевременного анализа и регулирования позволяет обеспечить мониторинг выпоняемоеЩ миссии и стратегических целей и задач. Результатом применения такого подхода станет обеспечение руководства банка необходимой информацией для принятия соответствующих решений дальнейшего стратегического развития деятельности коммерческого банка и материального стимулирования сотрудников с целью их активного участия в процессе формирования и реализации задач стратегического планирования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно доведено до конкретных рекомендаций по использованию и совершенствованию методов стратегического планирования в деятельности конкретного коммерческого банка в условиях трансформации экономики.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические выводы и практические рекомендации излагались на научных конференциях, получили освещение в 3-х публикациях автора, на проблемной группе кафедры конкретной экономики и финансов РАГС.

Структура и содержание работы предопределены поставленной целью и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, двух

Диссертация: заключение по теме "Финансы, денежное обращение и кредит", Жетписпаева, Гаухар Мухамеджановна

Заключение

Динамичность и нестабильность развития экономики России в настоящее время требует очень большой гибкости и приспособляемости стратегических планов развития банка ко всем происходящим переменам экономических условий. В связи с этим возможность банка адекватно реагировать и сохранять вариативность позволит эффективно реализовы-вать планирование банковской деятельности. Все это еще раз подтверждает о важности стратегического планирования: банк заранее не предусмотревший возможные действия в зависимости от условий деятельности и определенные мероприятия в сложившейся ситуации не успеет адаптироваться к ним и может понести непредвиденные убытки.

Именно стратегическое планирование позволяет предвидеть перспективу развития банка на будущее, более рационально использовать все ресурсы, избежать возможных рисков в результате осуществления активных и пассивных операций, выявлять преимущества и слабости, как во внутренней деятельности банка, так возможности и угрозы внешней среды, своевременно внедрять перспективные услуги и продукты, повышать уровень качества обслуживания в соответствии с конъюнктурой рынка, обеспечивать прибыльность деятельности и последовательности наращивания капитала, таким образом, удовлетворяя интересы всех сторон участников банковской деятельности.

В связи с вышеизложенным, необходимо отметить, что на современном этапе развития выделенной группы коммерческих банков России однородных по уровню экономических параметров наиболее актуальными, практически значимыми задачами повышения их устойчивости, конкурентоспособности и укрепления банковской системы в целом являются следующие: совершенствование организации стратегического планирования в банках; совершенствование процесса обслуживания клиентов банка; повышение уровня профессионализма банковских работников на всех иерархических уровнях; эффективная организация бизнес-процессов жизнедеятельности банков с учетом применения мировых стандартов информатизации деятельности.

Резюмируя итоги проведенного исследования, необходимо отметить, что в развитии отечественных банков наступает момент, когда возникает острая необходимость повернуться лицом ко всем этим проблемам: созданию эффективных систем стратегического планирования и управления, согласованию различных интересов сторон участников, разворачиванию инновационного процесса, формированию новой культуры. Исходя, из изложенного можно сделать следующие выводы и предложения.

1 .Эффективность развития деятельности коммерческого банка, как субъекта финансового рынка, удовлетворяющего потребности экономики, во многом будут зависеть от качества стратегического планирования. В современных условиях на банковском рынке конкурентной проверке подвергаются не только банковские продукты и услуги, но и сам процесс - стратегического планирования, умение руководителей и сотрудников банка реализовывать стратегию. Особенности стратегического планирования российских банков заключаются в выбираемых банками стратегических направлениях, от которых зависят их показатели эффективности деятельности в перспективе. В свою очередь стратегические направления цели и задачи зависят от их отличительных характеристик в области предлагаемых услуг, степени охвата рынков, й их размеров. Если разбить коммерческие банки на группы в соответствии с их специализацией, размерами в разрезе основных показателей, масштабов деятельности, то становится понятным от каких стратегических целей и задач, они ожидают соответствующих показателей эффективности. В непростых условиях разные банки стали выбирать разные стратегии развития, которые отражаются на рентабельности банков. В диссертации наибольшее внимание уделяется проблемам развития стратегического планирования в коммерческих банках России однородных по основным показателям, стратегически ориентированных на универсальность развития, которые функционируют в условиях жесткой конкуренции с крупными, государственными и иностранными банками. От степени достижимости поставленных целей и задач будет зависеть конкурентоспособность банков, степень удовлетворенности требований клиентов, а также рентабельность банковской деятельности. Достижимость стратегических направлений будет зависеть, от того насколько банки использовали свой внутренний потенциал, чтобы учесть сопутствующие риски, требования клиентов, собственные интересы. Важнейшее место при этом занимает стратегическое планирование, поскольку оно позволяет действовать в ситуации характеристики и параметры, которой известны не поностью, также дает возможность поиска оптимального решения в границах заранее выбранного множества допустимых решений. Основная проблема использования стратегического планирования в том, что последствия того или иного решения невозможно предвидеть, поскольку они зависят от различных факторов. Поэтому важно не только соответствие стратегических целей и задач банка его потенциальным возможностям, но и необходим анализ и учет сопутствующих факторов и рисков на всех этапах реализации стратегического плана.

2.0пыт западных банков по использованию методов стратегического планирования может быть с успехом использован в России в построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, поскольку в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования. Стратегическое планирование применительно к банковской деятельности дожно включать следующие этапы: определение миссии банка; анализ внешней и внутренней среды банка; определение стратегических целей банка с учетом выявленных факторов внешней и внутренней среды банка; формулирование действий с учетом выявленных факторов внешней и внутренней среды банка, применение многовариантного подхода; формирование организационной структуры соответствующей стратегическому плану банка; составление и учет экономических прогнозов на перспективу; тактические корректировки, вносимые в стратегию, на основе выявленных тенденций дальнейшего развития; мониторинг реализуемости стратегических целей и задач, контроль достижения намеченных результатов.

Такой процесс формирования и реализации стратегического планирования как важного элемента системы управления банковской деятельностью по нашему мнению позволит предвидеть перспективу развития банка на будущее, наиболее рационально использовать все ресурсы, избежать возможных рисков в результате осуществления активных и пассивных операций. Планирование стратегии выступает одним из основных элементов системы управления, потому что помогает определить текущее положение банка, наметить его будущую ориентацию и цели, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное объединить усилия отдельных центров стратегической деятельности организации и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели.

3. На основе проведенных нами анализов современных тенденций развития рынка банковских услуг и возможностей рассматриваемой группы российских банков в зз2.2.1, а также опыте исследованных моделей стратегических подходов, формируется миссию, стратегические цели, которые учитывают внутренние ресурсы, и ключевые факторы, влияющие на их реализацию. Факторы, выявляемые в ходе анализов внутреннего и внешнего окружения рассматриваемых банков, которые учитываются, как при определении приоритетов в стратегическом плане, так и на всех временных этапах реализации плана являются, по нашему мнению, одной из главных категорий при формировании стратегического планирования в практической деятельности. Поскольку целью нашего исследования-является совершенствование использования методики стратегического планирования в деятельности коммерческих банков РФ, мы посчитали целесообразным, сопоставить факторы, которые учитываются банками традиционно на основе исследования современной научной литературы, и факторы, которые выявлены экспертами на основе методики экспертных оценок. А также внести собственные предложения по учету факторов, на основе проведенных нами анализов банковских рынков в зз2.2.1. для российских банков, характеризующихся общностью масштабов, экономических параметров и результатов деятельности. Выявленный альтернативный комплекс факторов, включает те проблемы, которые оказывают наибольшую степень влияния при реализации намеченной стратегии на данном этапе по сравнению с традиционно учитываемыми, а также выявленными экспертами. Обосновывая необходимость учета этого комплекса, мы исходим из следующих фактов: если банк мобилизует собственные ресурсы на развитии потребительских услуг посредством открытия новых филиалов или дорогостоящих реклам, то это приведет к необоснованным затратам; если банк не учтет неравномерный уровень доходности населения, характерный современным тенденциям развития экономики, то это может привести к потере определенной доли сегмента на банковском рынке; фактор изучения особенностей планируемых рынков также важен, поскольку, учитывая его можно, например, определить средний уровень продаж в различных сегментах рынка: почему он высок в том или ином виде, познать опыт поведения лидеров, тем самым сформировать для своего банка наиболее приемлемый характер маркетингового поведения. Следовательно, выявляя ключевые факторы, необходимо рассматривать сущность проблемы, а не пытаться учесть и решить часть за частью все возможные факторы, поскольку это может привести к необоснованным усилиям и потерям. С учетом выявленных факторов происходят изменения в стратегии банка. Банк направляет усилия на снижение рисков посредством разработок и выпонений конкретных мероприятий. При этом следует отметить, что, как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше изменений вносится в банковскую стратегию.

4.Сущность предлагаемого нами процесса совершенствования стратегического планирования в банковской деятельности заключается не только в том, что позволяет эффективно использовать сильные стороны банка и избежать рисков, достичь поставленных целей и задач, динамики показателей, повысить качество управления банком, тем самым добиться последовательного и стабильного роста. Но и в том, что большое внимание уделяется совершенствованию организационных структур, улучшению их производительной деятельности. В выборе организационной структуры банк самостоятелен. Любая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Выбранная и модифицируемая нами организационная структура в зависимости от изменений стратегического плана банка дожна наилучшим способом соответствовать изменениям рыночных условий, рациональной организации работы банковских сотрудников всех уровней, успешному осуществлению всех функций управления, максимальному удовлетворению клиентов, и в конечном счете способствовать максимальному достижению стратегических целей и задач, поставленных перед банком. Эффективность организационной структуры определяется не только структурой самой по себе, но и тем организационным механизмом, который реализуется в рамках этой структуры. Суть этого механизма основана на стимулировании и координации сотрудников к активному участию в процессе формирования и реализации стратегии посредством оценки их профессионального и интелектуального уровня и соответствующего карьерного и материального вознаграждения. Так как важнейшей задачей рассматриваемых банков является, эффективная организация системы стратегического планирования, то для такой цели необходимо, увязать модель дерева стратегических целей банка с организационной структурой для оптимизации горизонтальных и вертикальных уровней в банке. Суть предлагаемой модели дерева целей с учетом проекции на структуру заключается в том, что охватывает все стороны деятельности банка. Она позволяет видеть как руководству, так и всем сотрудникам: каким образом они будут достигать миссии банка; какие происходят изменения в расстановке приоритетов стратегических задач; какие ключевые факторы будут использоваться на всех этапах стратегической деятельности и в перспективе; какие тактические действия необходимо предпринимать соответствующим уровням; как обеспечивать снижение риска и повышать надежность функционирования банка в условиях динамичного развития банковского рынка. Целесообразность применения такой модели заключается в упрощении понимания и применения самых важных аспектов стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга.

5.Важный этап в эффективности применения методик стратегического планирования заключается в создании предпосылок для его успешной реализации. Следовательно, выпонение стратегии -это формализация стратегических изменений в банке, переводящих его в такое состояние, в котором организация будет готова реализовать стратегию, посредством регулярного мониторинга стратегических результатов.

В настоящее время банки постоянно оценивают затраты, количественные и качественные показатели выпонения работ, но для улучшения отслеживания реализации стратегических задач, выявления проблем, контролирования процессов, происходящих внутри банка необходима система, которая отражала бы текущие и в конечном итоге стратегические результаты во всех направлениях деятельности банка. Поэтому подход мониторинга реализации стратегических задач при использовании сбалансированных показателей эффективности методики BCS может применяться коммерческими банкоми с помощью, которого представляется возможность вести учет, анализировать и регулировать действия банка по достижению целей стратегического плана в банковской сфере: финансовой, производственной, маркетинговой и инновационной. Цель BCS перевод стратегии к действиям и оценивающим показателям. В качестве перспективного варианта предлагается использование методики основанной на показателе прибыльности EVA, поскольку это тот показатель, на который ориентирована деятельность банка. Если не в краткосрочной перспективе, то в догосрочной он является самым важным. При применении вышеуказанных методик целесообразно усиление функций регулирования и контроля, которые обеспечивают устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед банком. Важным условием мониторинга реализуемости задач является целесообразность анализа выпонения или не выпонения определенных показателей эффективности, который отражает степень реализуемости стратегических задач. Главная задача анализа для обеспечения эффективности мониторинга предоставление своевременной и достоверной информации о проделываемой работе руководству банка.

Контроль и регулирование при использовании этой методики как элементы стратегического планирования, одинаково важны в процессе организационного обеспечения задач совершенствования стратегического планирования.

6. Целесообразность совершенствования стратегического планирования в практической деятельности банка показана на примере банка

ОАО Банк Санкт -Петербург -одного из универсальных финансовых учреждений страны с развитой филиальной сетью. Обосновывая наш выбор для исследования такого стабильно развивающегося банка, как ОАО Банк Санкт-Петербург, мы исходим из того, что, не смотря на результаты его развития, существуют факты, которые свидетельствуют, о том, что необходимо повысить эффективность стратегической деятельности банка. На основе проведенного исследования и оценки использования стратегического планирования были выявлены недостатки. В связи с этим нами были внесены предложения по совершенствованию стратегического плана на основе анализа финансовых результатов деятельности банка за последний отчетный период, анализа современного развития банковского рынка, выявления ключевых факторов, учитываемых при построении стратегии. Таким образом, наш перспективный план учитывает, то, что банк располагает финансовыми ресурсами не только для укрепления наработанных позиций на рынке, но и их расширения, посредством предложения новых схем продажи банковских услуг с учетом оптимизации затрат. Расстановка приоритетов в стратегическом плане позволит последовательно достигать динамичности развития финансового состояния банка. Учет наиболее существенных факторов при построении стратегии позволит сконцентрировать усилия банка на их эффективном использовании. Недостатки внутренней организации банка в части осознания сотрудниками стратегических результатов деятельности решаются посредством применения модели дерева целей стратегического планирования, которая позволит скоординировать деятельность сотрудников. Также критерием эффективности применения стратегического плана станет мониторинг показателей, как количественных, так и качественных, которые обеспечат последовательное проведение стратегии в задачи, меры и действия, регулярный контроль. Таким образом, предлагаемая нами система мер позволит обеспечить оптимальные условия эффективного применения методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка, а также применение стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач управления, удовлетворять ра> личные интересы всех сторон участников, разворачивать инновационный процесс, формировать новую культуру.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Жетписпаева, Гаухар Мухамеджановна, Москва

1. Закон РСФСР "О банках и банковской деятельности в РСФСР" (с изменениями от 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г.)

2. Положение ЦБ РФ от 28 августа 1997 года №509 Об организации внутреннего контроля в банках.

3. Программа О мерах по реструктуризации банковской системы РФ от 17 и 21 ноября 1998 г.

4. Совместная стратегия развития банковского сектора РФ программа правительства РФ и ЦБ РФ 2001 г.

5. Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации

6. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002.

7. Актуальные проблемы банковской системы в 1999 году//Деньги и кредит. 1999.-№1.

8. Акулов В., Рудаков М.//Проблемы теории и практики управления, 1998.-№4.

9. Ансофф И./ Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

10. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M./ The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. - UK: 2GC Active Management, 2000.

11. Бор M.3., Пятенко В.В./ Стратегическое управление банковской деятельностью. М.: Стрикс, 1995.

12. Бор. М.З., Пятенко В.В./ Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. М.: ДИС, 1997.

13. Бэрел Т., Хиггинс М./ Банковское дело: стратегическое руководство, М.: Консатбанкир, 2001.

14. Видяпин В.И./ Бакалавр (Хрестоматия) Т.2, М., 2002.

15. Виссем X./ Стратегический менеджмент. М.: Финпресс, 2000.

16. Гранатуров В.М./ Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. М.: Дело и Сервис, 1999.

17. Деловая активность в банковской системе: состояние и перспек-тив//Банковское дело.-2003.-№8.

18. Егорова Н.Е., Смулов A.M./ Предприятия и банки: Взаимодействие, экономический анализ, моделирование. М.: Дело, 2002.

19. Емельянов A.M., Мацкуляк И.Д., Пеньков Б.Е./ Финансы, налоги и кредит М.: РАГС, 2001.

20. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое плани-рование//Менеджмент в России и за рубежом. -2001.- №2.

21. Казьмин А. Взрыв спроса на розничные услуги и реальный потенциал рынка.//Банковское дело в Москве.- 2003.- №7(103).

22. Камионский С.А.,/Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления.- М., 1998.

23. Киселев В.В. / Управление банковским капиталом (теория и практика).- М., 1997.

24. Клуб банковских аналитиков: Семинары, Ссыка на домен более не работаетseminar-article.htm?seminarid=l &articleid=61

25. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом.-1999.- №2.

26. Козлов А.А., Глобализация финансовых рынков и ее воздействие на банковскую систему России// Деньги и кредит.-1998.-№6.

27. Коробков A., The Balanced Scorecard-новые возможности для эффективного управления, (Ссыка на домен более не работаетp>

28. Куницын Н.Н., Л.И. Ушвицкий, Малеева А.В./ Бизнес планирование в коммерческом банке. М.: ФиС, 2002.

29. Лаврушин О.И./ Банковское дело.- М., 1992.

30. Лаврушин О.И./ Банковский и биржевой научно-консультационный центр.-М., 1998.

31. Лаврушин О.И., От теории практики к современным проблемам его развития в экономике.//Банковское дело. -2002.- №6.

32. Лунтовский Г.И., Проблема оздоровления коммерческих банков: российская практика и зарубежный опыт// Деньги и кредит. Ч 1998.- №6.

33. Ляльков М.И./ Стратегия и политика коммерческого банка в переходной экономки: проблемы разработки и оценки эффективности: Диссертация на соискание ученой степени д.э.н,- М.: 1999.

34. МакНотон Д./ Организация работы в банках.- М., Т.- 2002.

35. Масленченков Ю.С./ Технология и организация работы банка. М.: 1998.

36. Мескон М.Х. и др./ Основы менеджмента.- М.: 1997.

37. Москвин В., Проблема оценки риска на различных этапах разработки и реализации проекта//Инвестиции в России. №2, 2002г.

38. Москвин В.А., Анализ риска реализации инвестиционного проекта// Инвестиции в России.-2001.- №3.

39. Мхитарян Ю.И./ Организация управления банковской деятельностью. Новосибирск, 1994.

40. Мурычев А., Тенденции развития и риски региональных банков// Банковское дело в Москве.- 2003.- №4 (100).

41. Оленев А., Банковская система России после кризиса: промежуточные итоги, тенденции и перспективы//Инвестиции в России.-2000,- №6.

42. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998.- №5.

43. Орлов А.В., Финансовое планирование в коммерческих банках: Диссертация на соискание ученой степени к.э.н.- С-Пб: 1995.

44. Остапкович Г.В., Деловая активность в банковской системе: состояние и перспективы//Банковское дело.-2003.- №8.

45. Pekar P. And Abraham S. лIs strategic managment living up to its promise? Long range planning, №5, 1995.

46. Поморина М.А./ Планирование как основа управления деятельностью банка.- М.: ФиС, 2002.

47. Радченко К. (Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlling/evalution.shtml) Эволюция сбалансированной системы показателей.

48. Синки Дж. Ф. (мл.)./ Управление финансами в коммерческих банках. Cattalaxy, 1994.

49. Словарь экономических терминов.( Ссыка на домен более не работаетglossary)

50. Суворов А.В., К вопросу о разработке стратегии развития банка// Финансы и кредит. 2001.-№11(83).

51. Сунь-Цзы и Г. Галиарди/ Искусство войны и искусство создания бизнеса.- СПб.: Нева, 2003.

52. Тавасиев A.M./ Банковское дело управление и технологии.- М.: 2001.

53. Тарасова В.И. и др./ Банковские и финансовые технологии. М.: 2001.

54. Цветкова И./ Основные направления стратегического развития крупнейших российских банков//Клуб банковских аналитиков. Ссыка на домен более не работаетseminar-article.htm7seminarid

55. Уткин Э.А./ Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков.- М.: 1996.

56. Фалько С.Г./ Банковские и финансовые технологии. М.: 2001.

57. Федорова Н.Н./ Организационная структура управления предприятием,- М.: 2003.

58. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Ссыка на домен более не работаетmanagement /chub/01 .shtml

59. Hart S.L. An inegrative framework for strategy making processes// Academy of Managment Review.-17, №2.

60. Houlden B.T. лHow corporate planning adapts and survives. Long range planning, no. 4, 1995.

61. Charan R., Colvin G. Why CEO's Fail. Fortune. 1999.21 June.

62. Шкуратикова Ю.А., Управление коммерческим банком в условиях переходной экономики// ФиК.- 2000.- №7(67).62. Эксперт.- 2001.- №4(264).

63. Белорусская виртуальная библиотека. Банковская система России итоги 1998 Г.-С.2. (http:www.library.by/data/002/022/16/16.html)64.( www.globexbank.ru/200102.html)

64. Финансовые услуги микро и малому бизнесу. Аналитический справочник. Институт стратегического анализа и развития предпринимательства.Ссыка на домен более не работаетanalitics.html?id=finuslugi#Toc43 610218)

65. Центр финансовых решений. Управленческий консатинг для финансовых учреждений. ( Ссыка на домен более не работает101/109/193/131/135/148)

66. Концепция развития Сбербанка России до 2005 года. Основные направления деятельности банка. (Ссыка на домен более не работаетruswin/concept/FR2005a.htm.)

67. Миссия банка. Альфа-Банк, (Ссыка на домен более не работаетabout/mission/.)

68. Миссия банка. Сибакадембанк. (Ссыка на домен более не работаетfils.php.)

69. Лунин В.А. Клуб банковских аналитиков: Семинары. Минимизация рисков с помощью распределения его между подразделениями (бизнес-единицами) с помощью технологии Business Unit Management. (Ссыка на домен более не работаетseminar-article.htm?seminarid=l&articleid=64)

70. Цветкова И. Клуб банковских аналитиков: Семинары. Основные направления стратегического развития крупнейших российских банков. (Ссыка на домен более не работаетseminar-article.htm?seminarid=l &articleid=61)

71. Отчет о деятельности ОАО Банк Санкт-Петербург за 2002 год и основные показатели за 2003 г. (Ссыка на домен более не работаетabout/)

72. Основные тенденции и итоги развития экономики и банковской системы в 2003 году, (Ссыка на домен более не работаетabout/report.asp)

73. Рейтинг крупнейших банков России// Эксперт.- №22(377) от 16 июня 2003. (Ссыка на домен более не работаетexpert/ratings/banki/03-46-01 /tabO 1 .htm)

74. Рейтинг крупнейших банков России// Эксперт.- №46 (401) от 8 декабря 2003. (Ссыка на домен более не работаетexpert/ratings/banki/03-46-01/tab01.htm)

75. Основные тенденции и итоги развития экономики и банковской системы в 2003 гoдy.(Ссыка на домен более не работаетabout/report.asp)

76. Отчет о деятельности ОАО Банк Санкт-Петербург за 2002 год и основные показатели за 2003. (Ссыка на домен более не работаетabout/)

77. Миссия банка. ОАО Банк-Санкт-Петербург, (http ://www.bspb.tu/about/kredo.asp)

78. План стратегического развития банка на перспективу. ОАО Банк Санкт-Петербург, (Ссыка на домен более не работаетabout/)

79. Общий анализ состояния банковской системы за первое полугодие 2003г. (Ссыка на домен более не работаетratings/7539.htm)

80. Тарифы банка. ОАО Банк Санкт-Петербург, (http ://www.bspb.tu/about/)

81. Общий анализ состояния банковской системы за первое полугодие 2003г. (Ссыка на домен более не работаетratings/7539.htm)

82. О банке, общая информация, программы банка, (http ://www.bspb.tu/about/)

Похожие диссертации

• Стратегическое планирование инвестиционной деятельности хозяйствующих субъектов сферы телевидения
• Управление инвестиционной деятельностью коммерческого банка на основе организации системы хеджевых операций
• Лизинг как способ развития кредитной и инвестиционной деятельности коммерческого банка
• Организация и управление маркетинговой деятельностью коммерческого банка
• Стратегия развития и модернизация деятельности коммерческого банка в сфере кредитования