Стратегические и структурные средства повышения эффективности развития предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Корнюхин, Сергей Валерьевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегические и структурные средства повышения эффективности развития предприятий"
На правах рукописи
Корнюхин Сергей Валерьевич
Стратегические и структурные средства повышения эффективности развития предприятий
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами:
промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
МОСКВА - 2003
Работа выпонена в МОСКОВСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АКАДЕМИИ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Белоусов Владимир Леонидович
Официальные оппоненты
Доктор экономических наук, профессор - Голованова Наталия Борисовна Кандидат экономических наук, доцент - Бобылева Ала Зиновьевна
Ведущая организация - Российская Экономическая Академия им. Плеханова
Защита состоится л20 мая 2003 г. в л14 часов на заседании диссертационного Совета по экономическим наукам № К.212.119.01 в Московской Государственной Академии Приборостроения и Информатики по адресу 107996, Москва, ул. Стромынка, д. 20, корп. 1, ауд. 429.
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале научно-технической библиотеки Московской Государственной Академии Приборостроения и Информатики.
Автореферат разослан л17 апреля 2003г.
Ученый секретарь Диссертационного совета
Абрамян С.И.
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы. В Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2002-2004 годы) в качестве первоочередных задач структурной политики выделяются повышение эффективности предприятий, повышение инновационной активности и стимулирование опережающего развития. Эти задачи по своему характеру являются взаимосвязанными. Низкая эффективность развития предприятий в современных условиях во многом связана с их низким уровнем инновационной активности. Как отмечено в Программе, в России луровень инновационной активности (доля инновационно-активных предприятий в общем их числе в промышленности) в 1999 году составлял 6,2 процента. Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции в 1999 году составила 3,5 процента, а затрат на инновации - 1,06 процента. Для повышения эффективности развития предприятий им необходимо активизировать инновационную деятельность и реализовывать программы модернизации производства. На этом пути можно достичь опережающего развития предприятия, т.е. усилить конкурентоспособность, обеспечить конкурентные преимущества предприятия в рыночных условиях.
Срок жизни новых продуктов уменьшися, а давление со стороны необходимости снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого конкурентного преимущества изменилось. Если когда-то такое преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно измеряется месяцами. Принципиально важный способ быть эффективным предприятием - это постоянно осуществлять нововведения.
В современных условиях формирования экономики, основанной на знаниях, становится все более очевидным, что материальные и финансовые активы не поностью обеспечивают эффективное развитие промышленных предприятий, и что все большую роль в процессе повышения эффективности развития предприятий играют нематериальные активы. Они не имеют такого классического признака материальных активов, как вещественная субстанция, но именно управление нематериальными активами движет процесс нововведений, стимулирует опережающее развитие предприятия, обеспечивает построение его
устойчивого конкурентного преимущества. "р0С национальная
библиотека
С. Петербург 09
Изменяется стратегия развития предприятий, возникают новые организационные структуры и формы, поэтому выделение стратегических и структурных средств повышения эффективности развития предприятий является актуальной теоретической и практической задачей.
В ходе ее решения в данной работе средства управления предприятием рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности его развития. Эти средства представляют собой те методы и приемы управления предприятием, которые менеджеры могут использовать, чтобы повысить эффективность его развития.
Степени разработанности проблемы. Проблемы стратегического управления предприятием активно анализируются как в трудах российских исследователей, таких как Виханский О.С., Наумов А.И., Петров А.Н., Фатхутдинов P.A. и другие, так и в работах западных специалистов, среди которых необходимо отметить таких как Альстрэнд Б., Бартлетт С.А., Берн Дж., Минцберг Г., Портер М., Томпсон A.A., Херст Д., Хитт М.А.. Существенный вклад в разработку вопросов управления нововведениями на предприятиях, проблем инновационного менеджмента внесли Гохберг Л.М., Гунин В.Н., Завлин П.Н., Миндели Л.Э., Фонштейн Н.М., а также Андерсон П., Джонаш Р., Мэррифильд Б., Соммерлатт Т., Тушман М., Христиансен Дж.А. и другие.
Появившаяся в 1990 году в журнале лHarvard Business Review статья С.Прахапада и Г.Хамела Ключевая компетенция корпорации сразу стала классической, введя в управленческий словарь новое понятие - компетенция - и породив бурное обсуждение проблем управления компетенциями на предприятии. Управленческий инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году - сбалансированная счет-карта, оказася популярным стратегическим средством управления предприятием, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями.
Несколько поколений теоретиков организации, среди которых выделяются Дафт Р.Л., Менар К., Милс Д., Хол Р., Хэтч М., глубоко исследовали проблемы воздействия структуры предприятия на характер его развития. В эти исследования внесли свой вклад и такие российские ученые как Воков О.И., Горфинкель В.Я., Короткое Э.М., Мильнер Б.З., Львов Д.С., Поршнев А.Г., Румянцева З.П. и другие.
Системное исследование стратегических и структурных управленческих средств развития предприятий в условиях повышения роли инновационной деятельности в экономических процессах является высоко значимым как в теоретическом плане, так и в практическом отношении.
Объектом исследования является экономическое развитие современных промышленных предприятий в условиях рыночной экономики.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе развития современных промышленных предприятий как экономических систем.
Цель и задачи работы. Целью работы является разработка управленческих средств повышения эффективности развития предприятий на базе системного анализа сферы выработки и реализации стратегии и сферы разработки организационной структуры предприятий.
Реализация указанной цели предполагает решение следующих задач:
выделить характерные черты и принципы управления высоко эффективными предприятиями;
разработать теоретическую основу управленческого инструментария формирования стратегии предприятия с целью повышения эффективности его развития;
выделить управленческие средства повышения эффективности развития предприятия в сфере разработки его структуры.
Теоретическую и методологическую базу исследования составляют идеи и концепции системного анализа, стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, теории организации, теории управления качеством, проектного анализа. Информационной базой работы послужили обзоры экономической политики, информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, информационных агентств и служб, экспертные оценки исследователей и практических работников.
Научная новизна исследования и основные положения, выносимые на защиту. Научная новизна диссертации определяется тем, что в ней впервые на базе построения модели стимулирования опережающего развития предприятия развиты теоретические основы повышения эффективности развития предприятия путем выделения и системного анализа инструментальных управленческих средств в областях выработки и реализации стратегии и разработки организационной структуры предприятия.
В ходе исследования были получены следующие наиболее существенные результаты, отличающиеся научной новизной:
построена модель стимулирования опережающего развития предприятия на основе управления нововведениями на расширенном предприятии, создания сетевых организационных структур;
выделены основные уровни платформ развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций;
разработан управленческий инструментарий стратегии опережающего развития предприятия на базе использования маршрутных карт и потенциальных сценариев, БУЮТ-анализа по всему расширенному предприятию, внешних партнеров и источников развития предприятия; разработаны стратегические средства управления компетенциями предприятия в ходе деятельности по слияниям и приобретениям и создания системы управления компетенциями;
разработаны структурные инструментальные средства повышения эффективности развития предприятия.
Теоретическая и практическая значимость работы. Результаты диссертационного исследования могут служить теоретической основой и практическим руководством при управлении промышленными предприятиями с целью повышения эффективности их развития.
Материал диссертации может быть полезен при разработке и реализации концепций и программ повышения эффективности развития промышленных предприятий, а также в учебной работе по дисциплинам экономики и управления.
Апробация работы. Основные результаты, полученные в ходе исследования, обсуждались в Московской государственной академии приборостроения и информатики, на кафедре теории и технологий управления Факультета государственного управления МГУ им. М.В.Ломоносова, в НОУ Агентство Интелектуальные ресурсы, в ГосНИИИТТ Информика.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав (девяти параграфов), заключения и списка литературы.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во Введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, характеризуется состояние ее изучения, формулируются цель и задачи диссертации, раскрывается методологическая основа исследования, его научная новизна и практическая значимость.
В первой главе - Модель стимулирования опережающего развития предприятия - на основе теоретического обобщения процессов управления высоко эффективными промышленными предприятиями построена модель стимулирования опережающего развития предприятия, выделены и проанализированы основные компоненты этой модели и их взаимосвязи.
В первом параграфе - Основные компоненты модели стимулирования опережающего развития предприятия - эти компоненты выделяются на базе подхода к управлению предприятием, выявленного при анализе развития эффективных предприятий промышленности. Для этого подхода характерны следующие черты управления предприятием:
- отношение к НИОКР не как к затратам, а как к активам, инвестициям, при котором НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всего предприятия, задающим вектор его опережающего развития;
- управление нововведениями осуществляется не внутри, в пределах предприятия, а в рамках расширенного предприятия, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров;
- разрабатывается и реализовывается не стратегия собственно НИОКР, а инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки и реализации нововведений, развития инновационной деятельности;
- акцент на развитие сетевых организационных структур, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.
На базе этого подхода выделены два основные принципа, положенные в основу модели стимулирования опережающего развития предприятия:
Во-первых, менеджеры предприятия для повышения эффективности его развития дожны управлять процессами создания и распространения нововведений на всем расширенном предприятии, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения на предприятии.
Во-вторых, для эффективного управления предприятием необходимо создавать платформы развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором опережающего развития предприятия.
Схематически эффективное управление предприятием представлено в работе следующим образом (см. рис.1):
Рисунок 1
Схема эффективного управления предприятием
В центре модели стимулирования опережающего развития предприятия находится стратегическое управление инновационным процессом на предприятии. В работе выделяются основные события и фазы этого процесса, проанализированы взаимосвязи между целями, относящимися к различным фазам инновационного процесса, и общими целями инновационного процесса, и результаты анализа представлены в виде матрицы размерности 3x4:
Генерация идеи 9 Финансирование Развитие
Соответствие Больше идей. Оптимизация Оптимизация
текущим соответствующих финансовых решений операциона-
запросам потребителей текущим запросам льных решении
Соответствие будущим запросам потребителей Больше идей, соответствующих будущим запросам - Финансировать идеи, соответствующие запросам. - Не финансировать идеи, не удовлетворяющие запросы
Скорость Более быстрая генерация идей Более быстрое принятие финансовых решений Ускорение развития
Стоимость Минимизация финансовых потерь (как результат лучших финансовых решений) Сокращение затрат на фазе развития
Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему, схематически представлены следующим образом (см. рис.2).
Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему
Рисунок 2.
Действия
Действия менеджеров'
Цели на различных фазах инновационного процесса
Более активная генерация идей, ориентированных на 1
существующие запросы
Более активная генерация идей, ориентированных на скрытые потребности
Оптимизация решений по финансированию проектов
Оптимизация решений в процесс развития инноваций
Ускорение генерации идей
Ускорение финансовых решений Х
Ускорение процесса развития инноваций
г Уменьшение стоимости инновационных проектов
Цели инновационного процесса в целом
Лучшее соответствие существующи , м запросам потребителей
Конечная цель
Лучшее ' предвидение будущих запросов потребителей
Превзойти конкурентов по скорости инноваций
Сокращение ' стоимости инновационно го процесса
Совершенствова ние
инновационной деятельности
Для повышения эффективности развития предприятия необходимо в соответствии с моделью стимулирования опережающего развития (МСОР)
предприятия выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития предприятия. В МСОР стратегия предприятия основана на создании платформ для его опережающего развития. Под платформой в работе подразумевается связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может разрабатываться и применяться как основа для развития в производстве ряда продуктов и услуг. Платформы технологий и компетенций являются источником конкурентного преимущества по сравнению с предприятиями, которые их не имеют, источником опережающего развития. На современных предприятиях платформы часто являются неформальными структурами, свободными коалициями работников, организованных вокруг определенных сфер опыта
В параграфе выделены четыре уровня платформ: 1) платформа знания и обучения, исследовательская платформа; 2) платформа мастерства и построения лидерства; 3) платформа разработки инноваций и развития; 4) платформа функционирования и роста бизнеса. Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора в МСОР. Руководители осознают, что не все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов, которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение того, как много внимания и ресурсов данная сфера дожна получить, предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства, потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть принято изолированно от других.
При разработке и реализации стратегии эффективного управления предприятием необходимо исходить из того, что современное предприятие представляет собой динамичную, базирующуюся на Знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям. Поэтому принципиально важными элементами стратегии предприятия являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всему предприятию.
При разработке структуры эффективного предприятия центральное место занимают определения его ресурсов и организации.
МСОР рассматривает предприятие как расширенное при анализе его ресурсов. Ресурсы эффективного предприятия - это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование). Ресурсы включают также работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует
предприятие. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития предприятия в соответствии с МСОР заключается в том, чтобы управлять нематериальными активами предприятия так же эффективно, как и материальными активами.
Модель стимулирования опережающего развития предприятия при разработке его организации исходит из следующих основных положений.
Во-первых, организация эффективного предприятия является подвижной. Во-вторых, для организации эффективного предприятия характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всего предприятия. В-третьих, организация эффективного предприятия является сетевой. В параграфе выделены основные типы сетей: интелектуальные и мониторинговые сети; сети высокого мастерства и развития способностей; сети инноваций и развития. И, в-четвертых, эффективные предприятия развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в предприятие группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями предприятия.
В параграфе 1.2 - Нематериальные активы как фактор развития предприятия - нематериальные активы исследуются как играющие определяющую роль в опережающем развитии предприятия и выделяются основные подходы к оценке нематериальных активов предприятия.
Среди основных трех групп активов предприятия (это материальные или реальные активы, нематериальные и финансовые активы) нематериальные активы отличаются тем, что они обладают ценностью, которая не связана с их реальной оболочкой, а базируется на особых правах, которые они представляют. (Финансовые активы - некоторое промежуточное звено, тяготеющее к нематериальным активам в том смысле, что их ценность обусловлена правами, которые в них заключены). То есть нематериальные активы - это группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход, но не имеющих физического содержания. К основным нематериальным активам предприятия относятся права, возникающие из авторских и других договоров на произведения науки, литературы, искусства и объекты смежных прав, на программы для ЭВМ, базы данных и др.; из патентов на изобретения, промышленные образцы, из свидетельств на полезные модели, товарные знаки и знаки обслуживания или лицензионных договоров на их использование; из прав на ноу-хау и другие права.
Для модели стимулирования опережающего развития предприятия характерно выделение нематериальных активов как фактора, существенно определяющего эффективность развития предприятия. Для эффективного управления нематериальными активами необходимо их адекватно оценить. В параграфе выделены три основных подхода к оцениванию нематериальных активов: стоимостной, рыночный и доходный.
Во второй главе - Стратегические средства эффективного управления предприятием - проводится анализ стратегического управления предприятием на базе модели стимулирования опережающего развития предприятия с целью выделения управленческих инструментальных средств повышения эффективности его развития.
В параграфе 2.1 - Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения его эффективности - в основе анализа с целью выявления проблем в инновационной системе лежит выделение следующих этапов (см. рис.3):
Рисунок 3
Основные этапы анализа инновационного процесса
Этап 1 В чем состоит проблема? Какая из целей не достигается?
- Соответствие запросам потребителей?
- Скорость инновационного процесса'
- Стоимость инновационной системы?
51 Этап 2
51 Какая часть инновационной Я системы является источником проблемы?
- Генерация идеи?
- Финансирование проектов?
- Развитие инновации?
5) Какие системы управления могут порождать проблему?
- Системы управления проектами?
- Системы управления бизнесом?
- Действия высшего руководства?
51 Как изменить системы 51 управления, порождающие _5> проблему?_
В параграфе на базе модели стимулирования опережающего развития предприятия в качестве основных стратегических средств повышения эффективности инновационного процесса на предприятии выделяются следующие:
- использовать знания и интелект всего расширенного предприятия;
- интегрировать потребителей и поставщиков предприятия в инновационный процесс;
- расширить исток, начало инновационного канала предприятия;
- увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ;
- постоянно анализировать ход инновационного процесса.
В параграфе 2.2 - Управленческий инструментарий разработки стратегии опережающего развития предприятия - выделены три типа управленческого инструментария, относящегося к разработке стратегии - связанные со стратегией предприятия в целом, со стратегией бизнес-единицы и с ответственностью за стратегию.
Те направления, в которых стратегия воздействует на опережающее развитие предприятия, обобщены в таблице 1:
Таблица 1
Воздействие стратегии на опережающее развитие предприятия
Аспект стратегии Управленческие параметры Способ воздействия на развитие предприятия
Стратегия предприятия в целом Степень акцента на нововведениях Определение общего уровня поддержки инноваций, величины бюджета инноваций, степень инновационноеЩ корпорации
Видение того, как будет развиваться предприятие и отрасль в целом Детальное руководство относительно развития бизнеса
С кем конкурировать, с кем сотрудничать Принятие решения о сотрудничестве и выбор партнера
Стратегия бизнес-единицы Степень акцента на нововведениях Определение общего уровня поддержки инноваций, величины бюджета инноваций, степень инновационности бизнес-единицы
Какому типу инноваций уделять наибольшее внимание Руководство по инвестиционным решениям
Детализация продуктовой/сервисной стратегии Детальное руководство по реализации выбранных направлений
Ответственность за стратегию Управленческий уровень, который несет ответственность за стратегию: Уровень гибкости/разнообразия подходов к рынку.
- Уровень предприятия в целом - Централизованный контроль, сфокусированная стратегия
- Уровень управляющего бизнес-единицей - Децентрализация, разнообразие, реактивность контроля, но уменьшение его степени
- Уровень продуктовых команд или более низкий - Дальнейшая децентрализация, увеличение разнообразия и реактивности контроля при еще большем снижении его уровня
- Никто не несет ответственность - Пассивность и инерция
В параграфе в качестве основы управленческого инструментария разработки
стратегии опережающего развития предприятия выделены следующие стратегические средства:
- использовать SWOT-aнaлиз по всему расширенному предприятию, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы;
- разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего;
- подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая;
- выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией;
- делать акцент на сильных сторонах предприятия;
- управлять портфелем внешних партнеров и источников развития предприятия;
- разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами предприятия.
В параграфе 2.3 - Стратегическое управление компетенциями предприятия - компетенции рассматриваются как важные для его развития компоненты предприятия и анализируются два аспекта, которые обычно рассматриваются отдельно друг от друга: деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями. Объединяет эти два аспекта то, что они оба включают такие вопросы как:
- Какие компетенции будут включены в состав предприятия?
- Как развивать необходимые предприятию компетенции, как управлять ими?
Управленческие средства, связанные с компонентами предприятия, и их воздействия на инновационное развитие предприятия, обобщены в таблице 2:
Таблица 2
Воздействие управления компетенциями предприятия на его развитие_
Управление компонентами предприятия Управленческие параметры Воздействие на инновационное развитие предприятия
Деятельность по слияниям и приобретениям Приобретение компетенций, необходимых для разработки продукции Способствует развитию нового продукта
Приобретение дистрибутивной системы Позволяет расширить дистрибуцию новой продукции
Приобретение производителей новой продукции для использования имеющейся дистрибутивной системы Увеличивает продажу новой продукции через существующую дистрибутивную систему
Ориентация на продажу бизнес-единицы Может подавлять инновационную активность, снижать эффективность развития
Другая деятельность по слияниям и приобретениям Может отвлекать сотрудников от инновационной деятельности
Управление компетенциями Выявление имеющихся на предприятии компетенций Помогает работникам найти необходимые компетенции, что поддерживает инновационную активность, повышает эффективность развития
Принятие решений об инвестировании в компетенции Выделяет ключевые компетенции, необходимые для поддержки инноваций, эффективного развития
Определение того, кто принимает решение по развитию новых компетенций: Устанавливает, кто может расширять множество компетенций в организации
- Предприятие или бизнес-единицы - Централизованный контроль за расширением компетенций
- Индивидуальные работники - Поощрение инновационного предпринимательства
Разработка средств передачи сложных компетенций - Способствует инновационной деятельности в географически распределенных организациях
Таким образом, в качестве стратегического средства эффективного управления предприятием выделено управление компетенциями в ходе деятельности по слияниям и приобретениям (приобретение компетенций, необходимых для разработки продукции, приобретение дистрибутивной системы, приобретение производителей новой продукции для использования имеющейся дистрибутивной системы и др.) и в ходе развития необходимых предприятию компетенций (выявление имеющихся на предприятии компетенций, принятие решений об инвестировании в компетенции, определение того, кто принимает
решение по развитию новых компетенций, разработка средств передачи сложных компетенций). Принципиально важным стратегическим средством развития предприятия является создание на предприятии системы управления компетенциями.
В параграфе 2.4 - Разработка системы целей предприятия для реализации стратегии его опережающего развития - разработка системы целей анализируется как стратегическое средство эффективного управления предприятием. Основные результаты анализа обобщены в таблице 3:
Таблица 3
Воздействие системы целей предприятия на его развитие
Аспекты целей Управленческие параметры Параметры воздействия на развитие предприятия
Структура целей Сложность структуры целей (связанная со сложностью продукта) Определение числа уровней структуры целей и связей между целями различных подразделений
Природа целей: - технические - эстетические - рыночные Тип измерения: - объективное, непосредственное измерение - основанное на мнениях и вкусах измерение - цели задаются объективно, но их принятие может зависеть от вкусов и др субъективных факторов
Способ установления целей: - анализ предыдущей деятельности - анализ конкурентов - ориентация на запросы потребителей Побудительный мотив' - улучшить предыдущие результаты - превзойти конкурентов - удовлетворить потребителей
Кто устанавливает цели: - высшее руководство - проектная группа Принятие цели: - возможны несоответствия - поное восприятие
Определение структуры предпочтений потребителей: - остаются постоянными или изменяются - являются предсказуемыми или нет Обеспечение надежности выбора целей: - одна или несколько продуктовых ниш - четкая цель или рискованное предположение
Методы предсказания потребительских предпочтений: - интервью - основные потребители Улучшения целеполагания при разработке продукта - идентификация текущих предпочтений - определение лидирующего рынка
Управление конфликтами целей Способствует инновациям и эффективному развитию
Управление развитием системы целей Обновление целей, замещение по мере их достижения
Организация (влияние природы целей): - технически ориентированная - ориентированная на рынок Специализация управленцев - специалисты техники и технологи - специалисты по маркетингу и экономисты
Финансовые цели Относительная значимость финансовых целей Ориентация на краткосрочные прибыли может препятствовать инновационной деятельности
Время согласования финансовых целей Согласования бюджетов и цен могут привести к большим потерям времени
Цели различных этапов инновационного процесса Цели на этапе генерации идей: - квоты на число новых идей - ценность новых идей - получение патентов Могут воздействовать на структурные единицы: - могут усиливать дисциплину среди исследователей - усиливают ориентацию на рынок - ориентируют больше на научную, чем на коммерческую ценность
Цели на этапе финансирования инноваций: - использование объективных критериев - цель поддержки всех инновационных проектов - быстрое принятие решений по финансированию инноваций Могут воздействовать на генерацию идей и финансирование инноваций: - повышает результативность инновационной деятельности - способствует генерации идей, диверсификации - ускоряет инновационный процесс
Цели на этапе развития инноваций: - время, затраченное на развитие инноваций - уровень успешности для продожения проекта - результаты: новые знания - результаты: принятие потребителями Направляют инновационную команду на: - ускорение развития - внимательный анализ важных промежуточных результатов - анализ полученных новых знаний - анализ запросов и предпочтений потребителей
Цели на этапе запуска производства (такие как рыночная жизнеспособность или качество продукта) Обеспечивает уровень качества при запуске продукта в производство, защищает торговую марку
Другие измерения инновационной деятельности Цели в отношении послепродажных результатов Могут определять слабые стороны инновационной деятельности
Таким образом, стратегическим средством эффективного управления
предприятием является разработка системы целей предприятия для реализации стратегии его опережающего развития: разработка структуры целей предприятия, определение их природы и взаимосвязи, способов установления целей и
разрешения конфликтов между ними, развитие системы целей, определение места и значимости финансовых целей в структуре целей предприятия, разработка целей различных этапов инновационного процесса.
В третьей главе - Структурные средства повышения эффективности развития предприятия - проводится анализ сферы разработки организационной структуры предприятия с целью выделения инструментальных управленческих средств повышения эффективности его развития.
В параграфе 3.1 - Воздействие организационной структуры предприятия на эффективность его деятельности - установлено, что основные способы этого воздействия связаны с организацией работы, управлением вниманием работников и коммуникационными системами. Основные средства воздействия обобщены в таблице 4:
Таблица 4.
Воздействие организационной структуры на эффективность деятельности __предприятия _
Аспекты организационной структуры Управленческие параметры Параметры воздействия на эффективность развития предприятия
Иерархия Формы иерархии: - функциональная - продуктовая - географическая - матричная Направляет внимание работников на: - функциональное качество - продуктовые/рыночные интересы - территориально-региональные интересы - сочетание различных интересов
Число уровней иерархии и охват контролем: - многоуровневая иерархия, узкий охват контролем - плоская иерархия, широкий охват контролем Степень контроля,степень возможного наставничества: - жесткий контроль, значительное время на обучение - слабый контроль, большая гибкость, но малое время для наставничества
Управленческая деятельность Плотность и протяженность коммуникационных связей Скорость и эффективность отклика на новые возможности
Соответствие структурного деления решаемым задачам Производительность, ответственность
Межфункциональные контакты и контакты между бизнес-единицами Стимулирование генерации идей и более эффективный процесс развития инноваций
Высокое положение специалистов по инновациям Повышение приоритета и статуса инновационной деятельности
Управление вниманием Специальные команды клиент/отрасль Ориентация на клиентов
Межфункциональные команды Привлечение внимания к многочисленным потребностям
Множественность руководителей Привлечение внимания ко множеству потребностей
Специальные структуры для специальных потребностей Структуры для управления централизованными компетенциями Редкие, но ключевые компетенции используются повсеместно
Обеспечение путей роста для новых видов бизнеса Способствует превращению проектных групп в бизнес-единицы
Изменения организации Средства для постепенных изменений, переходов Облегчение изменений
Таким образом, структурными средствами повышения эффективности
развития предприятия являются следующие: установление адекватной формы иерархии в организации (функциональной, продуктовой, географической, матричной); определение числа уровней иерархии и охвата контролем (многоуровневая иерархия, узкий охват контролем; плоская иерархия, широкий охват контролем); увеличение плотности и сокращение протяженности коммуникационных связей в организации; установление соответствия структурного деления предприятия решаемым задачам; развитие межфункциональных контактов и контактов между бизнес-единицами; установление на предприятии высокого положения специалистов по инновациям; создание специальных команд клиент-отрасль, межфункциональных команд; создание структур для управления централизованными компетенциями.
В параграфе 3.2 - Информационный менеджмент как фактор развития предприятия - управление информацией рассматривается как структурное средство повышения эффективности развития предприятия (см. табл.5):
Таблица 5
Управление информацией как фактор развития предприятия_
Аспекты информации Управленческие параметры Параметры воздействия на эффективность развития предприятия
Тип и формат собираемой информации Могут собираться разные типы информации: - объективная и субъективная - техническая и рыночная Углубляет понимание. - запросов потребителей - рыночных трендов
Информация от потребителей Могут собираться разные типы информации (обзор мнений, интервью, опросы, данные по продажам) Углубляет понимание поведения потребителей
Место сбора информации (в организации-клиенте) Сбор информации из различных мест и функций улучшает понимание мышления потребителей
Кто собирает информацию от потребителя Сбор информации разными функциями способствует углублению понимания запросов потребителей
Другие источники Может использоваться Использование широкого
информации извне компании
информация независимых исследовательских организаций, лабораторий, университетов, торговых ассоциаций и т.д._
множества источников информации расширяет понимание рынка
В параграфе 3.3 - Пути эффективного управления ресурсами и организацией предприятия - выделены управленческие средства повышения эффективности развития предприятия в сфере управления ресурсами и организацией предприятия.
Установлено, что для повышения эффективности развития предприятия целесообразно при управлении его ресурсами использовать следующие управленческие средства:
- преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы предприятия в чисто бюджетных терминах;
- усиливать воздействие того, чем располагает предприятие;
- уменьшать барьеры между предприятием и его поставщиками, партнерами и потребителями;
- использовать инновационные платформы предприятия и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции;
- получать максимум от интелектуальной собственности предприятия;
- разрабатывать планы управления инновациями, ресурсами и активами (как материальными, так и нематериальными).
Для повышения эффективности развития предприятия на пути совершенствования его организации необходимо использовать следующие структурные средства:
- создать систему руководства инновациями на предприятии;
- определить роль и установить дожность директора по развитию;
- определить, какого типа структурные сети необходимы и соответственно управлять ими;
- создавать длительные, устойчивые партнерства;
- использовать гибкие структуры для создания крепкой сетевой организации;
- установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами;
- уменьшать значение функционального деления организации.
В Заключении коротко подводятся итоги проведенного исследования, отмечается, что основными его результатами являются:
построение модели стимулирования опережающего развития предприятия на основе управления нововведениями на расширенном предприятии, создания сетевых организационных структур; выделение основных уровней платформ развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций;
разработка управленческого инструментария стратегии опережающего развития предприятия на базе использования маршрутных карт и потенциальных сценариев, SWOT-анализа по всему расширенному предприятию, внешних партнеров и источников развития предприятия; разработка стратегических средств управления компетенциями предприятия в ходе деятельности по слияниям и приобретениям и создания системы управления компетенциями;
разработка структурных инструментальных средств повышения эффективности развития предприятия.
Основное содержание диссертации отражают следующие работы автора:
1. Корнюхин C.B. Разработка стратегии инновационно активного предприятия. -М.: Европейский центр по качеству, 2002,4,3 п.л.
2. Корнюхин C.B. Информационный менеджмент как фактор развития предприятия. / Качество, инновации, образование. - М.: 2002, вып.З, 0,6 п.л.
3. Корнюхин C.B. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития. - М.: Европейский центр по качеству, 2003, 3,0 п.л.
4. Менеджмент инновационной организации (под ред. проф. А.Н.Тихонова). - М.: Европейский центр по качеству, 2003 ( в соавторстве), авторских - 4,6 п.л.
Подписано в печать 19.03.2003 Формат 60x84/16 Бумага офсетная № 2 Печать ризография. Усл.печл. 1,3 Тираж 50 экз. Заказ 555-03
Центр оперативной полиграфии
Московского гос. института электроники и математики (технического
университета)
т. (095) 916-89-25
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Корнюхин, Сергей Валерьевич
Введение
Глава 1. Модель стимулирования опережающего развития предприятия
1.1 Основные компоненты модели стимулирования опережающего развития предприятия
1.2 Нематериальные активы как фактор развития предприятия
Глава 2. Стратегические средства эффективного управления предприятием
2.1 Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения его эффективности
2.2 Управленческий инструментарий разработки стратегии опережающего развития предприятия
2.3 Стратегическое управление компетенциями предприятия
2.4 Разработка системы целей предприятия для реализации стратегии его опережающего развития
Глава 3. Структурные средства повышения эффективности развития предприятия
3.1 Воздействие организационной структуры предприятия на эффективность его деятельности
3.2 Информационный менеджмент как фактор развития предприятия
3.3 Пути эффективного управления ресурсами и организацией предприятия
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегические и структурные средства повышения эффективности развития предприятий"
Актуальность темы.
В Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2002-2004 годы) в качестве первоочередных задач структурной политики выделяются повышение эффективности предприятий, повышение инновационной активности и стимулирование опережающего развития. Эти задачи по своему характеру являются взаимосвязанными. Низкая эффективность развития предприятий в современных условиях во многом связана с их низким уровнем инновационной активности. Как отмечено в Программе, в России луровень инновационной активности (доля инновационно-активных предприятий в общем их числе в промышленности) в 1999 году составлял 6,2 процента. Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции в 1999 году составила 3,5 процента, а затрат на инновации - 1,06 процента. Для повышения эффективности развития предприятий им необходимо активизировать инновационную деятельность и реализовывать программы модернизации производства.
Срок жизни новых продуктов уменьшися, а давление со стороны необходимости снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого конкурентного преимущества изменилось. Если когда-то такое преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно измеряется месяцами, а в некоторых случаях даже днями. Принципиально важный способ быть эффективным предприятием - это постоянно осуществлять нововведения.
В современных условиях формирования экономики, основанной на знаниях, становится все более очевидным, что материальные активы не являются единственным фактором эффективного развития промышленных предприятий и что все большую роль в процессе повышения эффективности развития предприятий играют нематериальные активы, которые не имеют такого классического признака материальных активов, как вещественная субстанция, но именно управление нематериальными активами движет процесс нововведений, стимулирует опережающее развитие предприятия, обеспечивает построение его устойчивого конкурентного преимущества. Изменяется стратегия развития предприятий, возникают новые организационные структуры и формы, поэтому выделение стратегических и структурных средств повышения эффективности развития предприятий является актуальной теоретической задачей.
Степень разработанности проблемы.
Проблемы стратегического управления предприятием активно анализируются как в трудах российских исследователей, таких как Виханский О.С., Наумов А.И., Петров А.Н., Фатхутдинов Р.А. и другие, так и в работах западных специалистов, среди которых необходимо отметить таких как Альстрэнд Б., Бартлетт С.А., Берн Дж., Минцберг Г., Портер М., Томпсон А.А., Херст Д., Хитт М.А. Существенный вклад в разработку вопросов управления нововведениями на предприятиях, проблем инновационного менеджмента внесли ГохбергЛ.М., Гунин В.Н., Завлин П.Н., Миндели Л.Э., Фонштейн Н.М., а также Андерсон П., Джонаш Р., Мэррифильд Б., Соммерлатт Т., Тушман М., Христиансен Дж.А. и другие.
Появившаяся в 1990 году в журнале лHarvard Business Review С.Прахалада и Г.Хамела Ключевая компетенция корпорации [Prahalad С.К., Hamel G. The core competence of the corporation I Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93] сразу стала классической, введя в управленческий словарь новое понятие - компетенция - и породив бурное обсуждение проблем управления компетенциями на предприятии.
Управленческий инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году - сбалансированная счет-карта [см. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996], оказася популярным стратегическим средством управления предприятием, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями.
Несколько поколений теоретиков организации, среди которых выделяются Дафт Р.Л., Менар К., Милс Д., Хол Р., Хэтч М., глубоко исследовали проблемы воздействия структуры предприятия на характер его развития. В эти исследования внесли свой вклад и такие российские ученые как Воков О.И., Горфинкель В.Я., Короткое Э.М., Мильнер Б.З., Львов Д.С., Поршнев А.Г., Румянцева З.П. и другие.
Системное исследование стратегических и структурных управленческих средств развития предприятий в условиях повышения роли инновационной деятельности в экономических процессах является высоко значимым как в теоретическом плане, так и в практическом отношении.
Объектом исследования является экономическое развитие современных промышленных предприятий в условиях рыночной экономики.
Предметом исследования является управление современными промышленными предприятиями как экономическими системами.
Цель и задачи работы.
Целью работы является выделение управленческих средств повышения эффективности развития предприятий на базе системного анализа сферы выработки и реализации стратегии и сферы разработки организационной структуры предприятий.
Реализация указанной цели предполагает решение следующих задач: выделить характерные черты и принципы управления высоко эффективными предприятиями; разработать теоретическую основу управленческого инструментария разработки стратегии развития предприятия с целью повышения эффективности его развития; выделить управленческие средства повышения эффективности развития предприятия в сфере разработки его структуры
Теоретическую и методологическую базу исследования составляют идеи и концепции системного анализа, стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, теории организации, теории управления качеством, проектного анализа. Информационной базой работы послужили обзоры экономической политики, информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, информационных агентств и служб, экспертные оценки исследователей и практических работников.
Научная новизна исследования и основные положения, выносимые на защиту.
Научная новизна диссертации определяется тем, что в ней впервые на базе построения модели стимулирования опережающего развития предприятия развиты теоретические основы повышения эффективности развития предприятия путем выделения и системного анализа инструментальных управленческих средств в областях выработки и реализации стратегии и разработки организационной структуры предприятия.
В ходе исследования были получены следующие наиболее существенные результаты, отличающиеся научной новизной: построена модель стимулирования опережающего развития предприятия на основе управления нововведениями на расширенном предприятии, создания сетевых организационных структур; выделены основные уровни платформ развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций; разработан управленческий инструментарий стратегии опережающего развития предприятия на базе использования маршрутных карт и потенциальных сценариев, SWOT-анализа по всему расширенному предприятию, внешних партнеров и источников развития предприятия; разработаны стратегические средства управления компетенциями предприятия в ходе деятельности по слияниям и приобретениям и создания системы управления компетенциями; разработаны структурные инструментальные средства повышения эффективности развития предприятия.
Основные положения, выносимые на защиту:
Для управления высоко эффективными предприятиями характерны следующие черты, составляющие основу модели стимулирования опережающего развития предприятия: отношение к НИОКР как к активам, инвестициям, а не затратам; управление нововведениями на базе разработки и реализации инновационной стратегии на расширенном предприятии путем развития сетевых организационных структур на базе межфункциональных проектных команд.
Для эффективного управления необходимо создавать платформы развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Основными уровнями платформ являются следующие: 1) платформа знания и обучения, исследовательская платформа; 2) платформа мастерства и построения лидерства; 3) платформа разработки инноваций и развития; 4) платформа функционирования и роста бизнеса. Нематериальные активы предприятия - это существенный фактор опережающего развития предприятия, определяющий его эффективность. Для эффективного управления нематериальными активами необходимо их адекватно оценить. Основными подходами к оцениванию нематериальных активов являются: стоимостной, рыночный и доходный. Основными стратегическими средствами повышения эффективности инновационного процесса на предприятии являются: использование знаний и интелекта всего расширенного предприятия; интеграция потребителей и поставщиков предприятия в инновационный процесс; развитие инновационных сетей и платформ.
Основу управленческого инструментария разработки стратегии опережающего развития предприятия с целью повышения эффективности его развития составляют следующие стратегические средства: использование SWOT-анализа по всему расширенному предприятию; разработка маршрутных карт появляющихся технологий и возможностей для бизнеса; разработка потенциальных сценариев развития и формулировка ответных мер для каждого возможного случая; управление портфелем внешних партнеров и источников развития предприятия; разработка проектов в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами предприятия.
Стратегическим средством повышения эффективности развития предприятия является управление компетенциями в ходе деятельности по слияниям и приобретениям (приобретение компетенций, необходимых для разработки продукции, приобретение дистрибутивной системы, приобретение производителей новой продукции для использования имеющейся дистрибутивной системы и др.) и в ходе развития необходимых предприятию компетенций (выявление имеющихся на предприятии компетенций, принятие решений об инвестировании в компетенции, определение того, кто принимает решение по развитию новых компетенций, разработка средств передачи сложных компетенций). Принципиально важным стратегическим средством развития предприятия является создание на предприятии системы управления компетенциями. Инструментальным управленческим средством повышения эффективности развития предприятия является разработка системы целей предприятия для реализации стратегии его опережающего развития: разработка структуры целей предприятия, определение их природы и взаимосвязи, способов установления целей и разрешения конфликтов между ними, развитие системы целей, определение места и значимости финансовых целей в структуре целей предприятия, разработка целей различных этапов инновационного процесса. Структурными средствами повышения эффективности развития предприятия являются: установление адекватной формы иерархии в организации (функциональной, продуктовой, географической, матричной), определение числа ее уровней и охвата контролем; увеличение плотности и сокращение протяженности коммуникационных связей в организации; установление соответствия структурного деления предприятия решаемым задачам; развитие межфункциональных контактов и контактов между бизнес-единицами; установление на предприятии высокого положения специалистов по инновациям; создание специальных команд клиент-отрасль, межфункциональных команд; создание структур для управления централизованными компетенциями; обеспечение сбора сбалансированного сочетания разных типов и форматов информации, в том числе от потребителей. Для повышения эффективности развития предприятия целесообразно при управлении его ресурсами использовать следующие управленческие средства: преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы предприятия в чисто бюджетных терминах; уменьшать барьеры между предприятием и его поставщиками, партнерами и потребителями; использовать инновационные платформы предприятия и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции; разрабатывать планы управления инновациями, ресурсами и активами (как материальными, так и нематериальными). Структурными средствами повышения эффективности развития предприятия на пути совершенствования его организации являются: создание системы руководства инновациями на предприятии; определение роли и установление дожности директора по развитию; определение адекватного типа структурных сетей и соответствующее управление ими; создание длительных, устойчивых партнерств; использование гибких структур для создания крепкой сетевой организации; установление четкой ответственности за управление внешними союзами и партнерствами; уменьшение значения функционального деления организации.
Теоретическая и практическая значимость работы.
Результаты диссертационного исследования могут служить теоретической основой и практическим руководством при управлении промышленными предприятиями с целью повышения эффективности их развития.
Материал диссертации может быть полезен при разработке и реализации концепций и программ повышения эффективности развития промышленных предприятий, а также в учебной работе по дисциплинам экономики и управления.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Корнюхин, Сергей Валерьевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Повышение эффективности развития предприятия, достижение устойчивого конкурентного преимущества предполагает в современных условиях стимулирование опережающего развития предприятия, для которого характерны следующие черты: отношение к НИОКР не как к затратам, а как к активам, инвестициям, при котором НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всего предприятия, задающим вектор его опережающего развития; управление нововведениями осуществляется не внутри, в пределах предприятия, а на расширенном предприятии, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров; разрабатывается и реализовывается не стратегия собственно НИОКР, а инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки и реализации нововведений, развития инновационной деятельности; акцент на развитие сетевых организационных структур, возникающих на базе межфункциональных проектных команд. Основными управленческими принципами, позволяющими обеспечить повышение эффективности развития предприятий, являются следующие: Во-первых, менеджеры предприятия для повышения эффективности его развития дожны управлять процессами создания и распространения нововведений на всем расширенном предприятии, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения на предприятии Во-вторых, для эффективного управления предприятием необходимо создавать платформы развития предприятия на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором опережающего развития предприятия.
Основными стратегических средств повышения эффективности инновационного процесса на предприятии выделяются следующие: использовать знания и интелект всего расширенного предприятия; интегрировать потребителей и поставщиков предприятия в инновационный процесс; расширить исток, начало инновационного канала предприятия; увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ; постоянно анализировать ход инновационного процесса. ч
Основу управленческого инструментария разработки стратегии опережающего развития предприятия, ориентированной на повышение его эффективности, составляют следующие стратегические средства: использовать SWOT-анализ по всему расширенному предприятию , чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы; разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего; подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая; выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией; делать акцент на сильных сторонах предприятия; управлять портфелем внешних партнеров и источников развития предприятия; разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами предприятия. Принципиально важным стратегическим средством эффективного управления предприятием является управление компетенциями в ходе деятельности по слияниям и приобретениям (приобретение компетенций, необходимых для разработки продукции, приобретение дистрибутивной системы, приобретение производителей новой продукции для использования имеющейся дистрибутивной системы и др.) и в ходе развития необходимых предприятию компетенций (выявление имеющихся на предприятии компетенций, принятие решений об инвестировании в компетенции, определение того, кто принимает решение по развитию новых компетенций, разработка средств передачи сложных компетенций). Для повышения эффективности развития предприятия целесообразно создание на предприятии системы управления компетенциями.
Стратегическим средством эффективного управления предприятием является также разработка системы целей предприятия для реализации стратегии его опережающего развития: разработка структуры целей предприятия, определение их природы и взаимосвязи, способов установления целей и разрешения конфликтов между ними, развитие системы целей, определение места и значимости финансовых целей в структуре целей предприятия, разработка целей различных этапов инновационного процесса.
Основными структурными средствами повышения эффективности развития предприятия являются следующие: установление адекватной формы иерархии в организации (функциональной, продуктовой, географической, матричной); определение числа уровней иерархии и охвата контролем (многоуровневая иерархия, узкий охват контролем; плоская иерархия, широкий охват контролем); увеличение плотности и сокращение протяженности коммуникационных связей в организации; установление соответствия структурного деления предприятия решаемым задачам; развитие межфункциональных контактов и контактов между бизнес-единицами; установление на предприятии высокого положения специалистов по инновациям; создание специальных команд клиент-отрасль, межфункциональных команд; создание структур для управления централизованными компетенциями.
Для повышения эффективности развития предприятия целесообразно при управлении его ресурсами использовать следующие управленческие средства: преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы предприятия в чисто бюджетных терминах; усиливать воздействие того, чем располагает предприятие; уменьшать барьеры между предприятием и его поставщиками, партнерами и потребителями; использовать инновационные платформы предприятия и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции получать максимум от интелектуальной собственности предприятия; разрабатывать планы управления инновациями, ресурсами и активами (как материальными, так и нематериальными). С целью повышения эффективности развития предприятия на пути совершенствования его организации необходимо использовать следующие структурные средства: создать систему руководства инновациями на предприятии; определить роль и установить дожность директора по развитию; определить, какого типа структурные сети необходимы и соответственно управлять ими; создавать длительные, устойчивые партнерства; использовать гибкие структуры для создания крепкой сетевой организации; установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами; уменьшать значение функционального деления организации.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Корнюхин, Сергей Валерьевич, Москва
1. Абрамов С.И. Инвестирование. М., 2000.
2. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика / Учебник М.: Изд-во ДИС,1997.
3. Афимов М.В. Новая модель инновационного процесса. / Вест. РФФИ. М.,1998, №2, с.3-5.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
6. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. М.: Дело, 2000.
7. Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации / Современные технологии в социально-экономических системах -Челябинск, 1995. 4
8. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие М.: ИНФРА-М,1998.
9. Беренс В., Хавранек Б.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: пер. с англ. М.: АОЗТ Интерэксперт, Инфра-М, 1995.
10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента М.: ЮНИТИ, 1997.
11. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: Филин, 1997, 336 с.
12. Венчурное финансирование инновационных проектов/ Сост. A.M. Балабан, М.А. Балабан. М.: АНХ, 1999.
13. Венчурное финансирование: теория и практика/ Сост. Н.М. Фонштейн. М.: АНХ, 1998
14. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.учебник- М.: "Фирма Гардарика", 1996 416с.
16. Воков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 423.
17. Всемирная конвенция об авторском праве. // Права на результаты интелектуальной деятельности. Авторское право. Патентное право. Другие исключительные права.: Сб.норм.актов. М.: ДЕ-ЮРЕ, 1994, вып.17.
18. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика: в 2-х томах СПб.: Экономическая школа, 1996 (ч.1), 1997 (ч.2).
19. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. М.: Издательство Дело, 1997, 992 с.
20. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.
21. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса: Учебное пособие. Киев: ВИРА-Р, 1998,267 с.
22. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.
23. Гохберг М.Я., Кузнецова И.А. Промышленность России и инновационная деятельность: отраслевые и региональные аспекты. / М., ЦИСН, 1997, 157с.
24. Гулькин П.Г. Введение в венчурный бизнес в России. М.: 1999.
25. Гунин В.Н. Управление инновациями. Модуль 7. М.: ИНФРА-М, 1999.
26. Донал Э.Дж., Линдсей Д. Макроэкономика СПб.: Литера плюс, 1997.
27. Дорнбуш Р., Фишер С. Макроэкономика. М.: Изд-во МГУ, 1997.
28. Дятлов С.А. Информационная экономика: закономерности становления и развития / Новые приоритеты в реформировании экономики России Спб,1996.
29. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник. М.: Финансы и статистика, 1998.
30. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. СПб.: 1998.
31. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М.: 2001.
32. Иванкин В.И. Научно-техническая информация в РФ и США: 1961-1997 гг. / ВИНИТИ, сер.2, Информ.процессы и системы. М., 1998, №5, с.21-33.
33. Иванов Н. Финансовые механизмы научно-технической политики (опыт стран Запада) / Проблемы теории и практики управления М., 1997, №5, с.78-85.
34. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Мочановой О.П. М.: Вита-Пресс, 2001, 280 с.
35. Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е, М., ЦИСН, 1998 -568с.
36. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д.Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 327 с.
37. Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х частях Учебное пособие для вузов. - М.: Между народные отношения, 1997 (ч.1), 1999 (ч.2).
38. Козырев А.Н. Оценка интелектуальной собственности. М., 1997, 289 с.
39. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт: Сб. ст. / Общая редакция Петруненкова А.А., Фонштейн Н.М. М.: Академия нар. хоз-ва при прав-ве РФ, 1997, 375 с.
40. Копылов В.А. Информационное право: Учебное пособие для студентов вузов / Ком. при Президенте РФ по политике информатизации М. Юристъ,1997,- 470с.
41. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М.: 1999.
42. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива -Спб.: Наука, 1996 589 с.
43. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. -М.: Инфра-М, 1998, 224 с.
44. Липсиц И.В., Нещадин А.А. Промышленная политика России: принципы формирования т механизмы реализации / Общество и экономика, 1997, №5,6.
45. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб:Питер, 2000.
46. Макконнел К.Р., Брю C.J1. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2-х томах, Пер. с англ. Баку: 1992.
47. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999, 413 с.
48. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство (Учебное пособие). М.: ИНФРА-М, 1997.
49. Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц. М.Ж ИНФРА-М, 1996.
50. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Питер, 2000.
51. Мелюхин И.С. Информационные технологии и бизнес. М.: Гарант-Парк, 1997.
52. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М.,1994.
53. Мэнкью Н.Г. Макроэкономика М.: Изд-во МГУ, 1994.
54. Научно-технический прогресс и инвестиционная политика: Зарубежный опыт. М.:1995.
55. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
56. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. М.: ОАО НПО Издательство Экономика, 2000.
57. Основы коммерциализации результатов НПОКР и технологий / Сост. Н.М. Фонштейн. М.: АНХ, 1999.
58. Павлова Л. Особенности налогообложения малых предприятий,производящих научно-техническую продукцию и пути его совершенствования. / Налоги. М., 1997, №2, с.121-128.
59. Пантюхина А. Стратегическое управление интелектуальной собственностью. / Интелектуальная собственность. М., 1998, №1, с.28-32.
60. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М.: Дело, 2001.
61. Портер М. Конкуренция. М.: 2000.
62. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.
63. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: Мегаполис-Контакт, 1993.
64. Посадский А.Г. Основы консатинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М.: ГУ ВШЭ, 1999.
65. Радионова С.П., Радионов Н.В. Оценка инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). СПб.,2001.
66. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий: Методическое пособие М.: ИСАРП, 1999.
67. Селюков А., Девликамов А., Прокошина Т. Проблемы налогообложения правообладателей объектов интелектуальной собственности. / Налоги. -М., 1998, №1, с.27-34.
68. Статистическое моделирование и прогнозирование: Учебное пособие / Под редакцией А.Г.Гранберга М.: Финансы и статистика, 1990.
69. Стратегическое планирование и управление / Под ред. Проф. А.Н.Петрова. СПб.: Изд-во СП УЭФ, 1997.
70. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг/Сост. Н.М.Фонштейн. М.: АНХ, 1997.ч
71. Томпсон А.А:, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии М.: ЮНИТИ, 1998.
72. Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций / Сост. Н.М. Фонштейн. М.: АНХ, 1999.
73. Управление инновационными проектами / Учебное пособие / Под общ. ред. И.Л. Туккеля. СПб.: СПбГТУ, 1999.
74. Управленческий учет / Под ред. В.Палия и Р.Вандер Вила. М.: ИНФРА-М,1997.
75. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998.
76. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М.: Дело ТД, 1993.
77. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х томах. М.: Финансы и статистика, 1992.
78. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. С-Пб., 1999.
79. Хорошавина Н. Как сосчитать интелектуальный капитал. / Эксперт, М.,1998, №7, с. 92.
80. Цветков А.Н. Государственный организационно-экономический механизм научно-технических нововведений / СПб, 1997, 142с.
81. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М.: ИНФРА-М, 1997.
82. Экономика предприятия / Под ред. В.Я.Горфинкеля. М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
83. Экономика предприятия / Под ред.О.В.Вокова. М.: ИНФРА-М, 1997.
84. Экономика труда и социально-экономические отношения. М.: издв-во МГУ, 1996.
85. Экономическая статистика: Учебник / Под ред.Ю.Н.Иванова М.: ИНФРА-М, 1998.
86. Экономические аспекты научно-технической и информационной политики. / Экономика и упр. в зарубеж.странах. М., 1998, №4, с.45-51.
87. Anderson P., Tushman M.L. Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change/ Administrative Science Quarterly, 1990, #35.
88. Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond systems to people. Harvard Business Review, 1995,May-June.
89. Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 1994,
90. Brown S., Eisenhardt K. Competing on the edge: strategy as structured chaos -Harvard Business School Press, Boston, Massachustts, 1998, 301 p.
91. Cameron D. Beyond the market and the state: how can we do better? / The new Era of Globql Competition: State Policy and Market Power. London, McQueens University Press, 1991, p.435-447.
92. Christiansen J.A. Building the Innovative Organization: Management systems that encourage Innovation. New York, St. Martin's Press, 2000.
93. Daft R.L. Organization theory and design, 3rd edition/ St/ Paul: West, 1989.
94. Diawati L., Kawashima H., Hayashi Y. Skill formation and its impacts on the adaptation process of new production systems. / System dynamics rev. -Cambridge, 1994-vol.10, N1, p.29-47.
95. Hall R.H. Organizations: structures, processes, and outcomes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall International, 1996.
96. Hatch M.J. Organization theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997.
97. Hicks N. Economic Growth and Human Resources I World Bank Staff Working Paper no.408. Washington, D.C., 1980.
98. Hitt M.A. Strategic management: competitiveness and globalization West Publishing Company, 1995, 1085 p.
99. Hurst D.K. Crisis & Renewal: meeting the challenge of organizational change. -Boston: Harvard Business School Press, 1995, 230 p.
100. Jonash R.S., Sommerlatte T. The innovation Premium: How next generation companies are achieving peak perfomance and profitability. Cambridge: Perseus Publishing, 1999.
101. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action: the balanced score-card. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
102. Mills D. Rebirth of the Corporation. New York: Wiley, 1991.
103. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January/February, 1994, pp.107-114.
104. Porter Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, November/December, 1996, p.61-78/
105. Prahalad С.К., Hamel G. The core competence of the corporation. / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93.
106. Pratt S., Reilly R.F., Schweihs R.P. Valuing a Business. The Analysis and Appraisal of Closely held companies. IRWIN Professional Publishing, 3rd edition, 2000.
107. Rogers E.M. Diffusion of innovations, 4th ed. New York: Free Press, 1995
108. Schultz T.P. Integrated Approaches to Human Resource Development, World Bank-Washington, D.C., 1994.
109. Stalk G.Jr., Hout T.M. Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. New York: Free Press, 1990.
Похожие диссертации
- Приоритетные направления совершенствования управления персоналом как фактора повышения эффективности деятельности предприятия
- Повышение эффективности деятельности предприятий сферы услуг на основе совершенствования управления финансами
- Повышение эффективности деятельности предприятий жилищно-коммунального хозяйства в регионе
- Реструктуризация как инструмент повышения эффективности функционирования предприятий регионального инвестиционно-строительного комплекса
- Методологические основы повышения эффективности развития предприятий путем внедрения бюджетирования как элемента системы управления