Совершенствование системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Огневенко, Григорий Сергеевич |
| Место защиты | Барнаул |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации"
На правах рукописи
УДК 621: 658.5 (043.3)
Огневенко Григорий Сергеевич
Совершенствование системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации
(на примере предприятий Атайского края)
08. 00. 05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук
Барнаул - 2003
Диссертация выпонена на кафедре экономики и производственного менеджмента Атайского государственного технического университета имени И.И. Позу-нова.
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Казаков Александр Васильевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук
Горшков Вячеслав Григорьевич
кандидат экономических наук, доцент Учитель Юрий Генрихович
Ведущая организация: Новосибирская государственная академия экономики и управления
Защита состоится 19 июня 2003 года в 15 часов на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212. 005. 05 в Атайском государственном университете по адресу: 656049, г. Барнаул, ул. Димитрова, 66, Актовый зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Атайского государственного университета по адресу: 656049, г. Барнаул, пр-т Ленина, 61.
Автореферат разослан 17 мая 2003 года.
Учёный секретарь регионального диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент
Общая характеристика работы
Актуальность исследования. Переход экономики нашей страны к рыночным отношениям, определил те радикальные изменения, которые произошли в хозяйственной жизни промышленных предприятий. Для многих предприятий различных отраслей промышленности эти изменения оцениваются как отрицательные. В этом отношении наиболее проблемной является отрасль машиностроения.
Для большинства машиностроительных предприятий процесс адаптации к новым экономическим условиям проходит весьма болезненно и сопровождается такими негативными факторами как падение объёмов производства продукции, деградация ресурсного потенциала, сохранение технологического уклада 1980-х годов, неустойчивое финансовое положение и другими.
Наряду с объективными причинами, выражающимися в сокращении спроса на продукцию предприятий машиностроения; в несовершенстве налоговой, таможенной политики государства; в практическом отсутствии экономически обоснованного государственного регулирования тарифов и цен на продукцию и услуги естественных монополий; в недостаточном развитии многих необходимых рыночных инструментов, сложившееся положение является следствием дисгармонии факторов внутренней среды предприятий и новых экономических реалий. И в первую очередь речь идёт о степени соответствия существующих систем управления машиностроительными предприятиями новым требованиям складывающейся экономической формации.
С переходом к рыночным отношениям изменяются теоретические и практические представления о функционировании промышленного предприятия. По-новому рассматриваются проблемы организации его хозяйственной деятельности с учётом возможностей самоопределения, приспособления предприятия к работе в современных условиях. Становясь субъектом рынка, обладающим экономической самостоятельностью и поностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие дожно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы достижение поставленных целей.
Одним из действенных механизмов адаптации отечественных промышленных предприятий к новым экономическим условиям является реструктуризация, в ходе которой дожно происходить изменение всех компонентов предприятия, в том числе и управления. Только в этом случае возможны положительные результаты от проведения этого процесса. В связи с этим становится актуальной проблема совершенствования системы управления промышленным предприятием на основе реструктуризации.
Недостаточная изученность вопросов поиска направлений и механизмов решения проблем совершенствования систем управления отечественными предприятиями в условиях их адаптации к рыночным отношениям, особая значимость решения этих проблем для машиностроения, являющегося важнейшей отраслью промышленности, определяющей развитие научно-технического прогресса, степень ускорения интенсификации экономики страны, уровень её обороноспособности, обусловили актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности темы исследования. Исследованию проблем современного управления производством, реструктуризации российских промышленных предприятий, построения систем управления предприятиями в условиях развивающихся в нашей стране рыночных отношений посвящен целый ряд работ отечественных и зарубежных учёных.
Теоретические и прикладные вопросы развития управления рассмотрены Аганбегяном А.Г., Ворстом И., Гвишиани Д.М., Друкером П., МакМиланом Ч., Месконом М., Мильнером Б.З., Поповым A.B., Ревентлоу П., Уотерманом П., Фал-мером Р., Эклундом К., Янгом С. и др.
Проблемы преобразования организации рассмотрены Гуияром Ф., Кели Дж., Стриклендом А., Томпсоном А. и др.
Комплекс проблем реструктуризации отечественных предприятий рассмотрен Апатовым A.A., Гурковым И.Б., Ёжкиным JL, Клейнером Г.Б., Костецким Н., Комаровым В.Ф., Лузиным А., Ляпуновым С., Одинцовым М., Поповым С.А, Райзбер-гом Б., Ребровым С. и др.
Особенности интеграционных процессов в промышленности России и ряда зарубежных стран исследованы Губановым С., Денисенко М.А, Драчёвой Е.Л., Зуден-ко В.В., Крюковым А.Ф., Пироговым A.IL, Савченко И.Ю., Тюриной A.B. и др.
Вопросы управления децентрализацией на предприятии изучены Дугельным А.П., Калихманом С., Поляковой С.И., Софронюк Г.И., Хорьковой Н., Шереметом Е.Е., Ямщиковой Е.В. и др.
Анализ методов совершенствования систем управления предприятиями и их организационных форм проведён Армстронгом М., Варьяс Ю.В., Владимировой И.Г., Кореневым В.Г., Радченко А.И., Слезингером Г.Э., Чумаченко Н.Г. и др.
В области стратегического управления фундаментальными являются работы Ансоффа И., Томпсона А. и др.
В результате экономических реформ в нашей стране рынок продавцов трансформировася в рынок покупателей. Но управление многими промышленными предприятиями осуществляется по прежней схеме, что наряду с другими причинами приводит к отрицательным результатам их деятельности. Поэтому требуется модернизация управления промышленными предприятиями ориентированная на новые экономические условия. В то же время, до сих пор недостаточно разработаны современные методики и рекомендации по вопросам совершенствования систем управления такими важными социально-экономическими комплексами, какими являются отечественные предприятия машиностроения в условиях их перестройки в соответствие с теми параметрами, которые задаёт существующая внешняя среда.
Большинство теоретических работ и практических рекомендаций отечественных авторов по проблеме совершенствования систем управления хозяйственными организациями разрабатывались при доминировании административно-командной системы, в условиях жёсткого государственного регулирования, и в новых условиях хозяйствования оказались во многом неприемлемыми. Применение зарубежного опыта ограничивается спецификой экономики России. Поэтому, остро стоит проблема определения современных направлений и механизмов совершенствования систем управления отечественными машиностроительными предприятиями путём реструктуризации, представляющей собой приведение всех внутренних компонен-
тов организации в соответствие с требованиями рынка и достижения, посредством этого, стоящих перед предприятием как внутренних, так и внешних целей.
Цель н задачи исследования. Цель исследования - разработка методических Х рекомендаций по совершенствованию системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
Исходя из поставленной цели исследования, его основными задачами являются:
1) изучение, анализ и предложение рекомендаций по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий;
2) анализ опыта реструктуризации машиностроительных предприятий-объектов исследования и совершенствования их систем управления;
3) уточнение и конкретизация методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации;
4) разработка методического подхода к порядку взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
Объект исследования. Объектом исследования явились машиностроительные предприятия Атайского края. Исследование проводится на примере машиностроительных предприятий Атайского края - ходинговой компании Открытого акционерного общества "Барнаульский станкостроительный завод", входящих в сё состав материнской компании (ОАО "Барнаульский станкостроительный завод") и дочерних предприятий (ЗАО "Атайталь", ЗАО "Станкор", ЗАО "Станкоцепь"); Открытого акционерного общества "Сибэнергомаш".
Предмет исследования. Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие на реструктурируемых машиностроительных предприятиях.
Методологические основы и методы исследования. При выпонении диссертации использовася научный комплексный исследовательский подход.
В области преобразования бизнеса методологической базой исследования послужили работы Гуияра Ф.Ж., Кели Дж.Н. "Преобразование организации" (М.: "Дело", 2000), Томпсона A.A., Стрикленда А.Дж. "Стратегический менеджмент: концепции и ситуации" (М.: ИНФРА-М, 2001); в сфере стратегического управления - Ансоффа И. ("Новая корпоративная стратегия" (СПб.: Питер Ком, 1999). Исследование управления ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" опиралось на работу Горшкова В.Г. "Корпоративная стратегия промышленной компании в условиях расширяющейся диверсификации" (Барнаул: Издательство АтГТУ, 2001).
В диссертации применялись как общие, так и специальные методы научного познания.
Среди общих методов использовались:
а) методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение);
б) методы, применяемые как на эмпирическом, так и теоретическом уровне исследования (абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование).
Среди специальных методов использовались методы экономического и финансового анализов.
Научная новизна исследования. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
1) предложены рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий;
2) уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации;
3) разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
Для определения уровня новизны предложенных разработок использована следующая система оценок: впервые (В) сделаны выводы, разработки и предложения в теории (Т) и практике (П) - ВП, ВТ; выпонены оригинальные (О) решения по сравнению с уже имеющимися в теории и практике - ОТ, ОП; развиваются (Р) уже известные в теории и практике решения - РТ, РП; распространяются (Р) ранее известные в теории и практике решения на другие сферы применения - РТР, РПР (табл. I)1.
Таблица 1
Уровень научной новизны предложенных разработок
Номер раздела Наименование элементов научного вклада Степень новизны
1.2; 1.3 Предложены рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий РТ.РП
3.1 Уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации РТ,РП
3.3 Разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия РТ,РП
Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие положения:
1. Рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий.
2. Методика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
3. Порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
1 Весеков Ф., Гага В Методика комплексной оценки результатов социально-экономической деятельности. - Томск. Изд-во Томского гос. ун-та, 1986
Практическая значимость исследования. Научные исследования и результаты в области совершенствования управления предприятиями на основе реструктуризации способны сыграть позитивную роль в повышении эффективности производства и явиться одним из механизмов вывода реального сектора экономики из кризисного состояния.
Результаты диссертационного исследования рекомендованы Советом директоров ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" к внедрению для процесса дальнейшего совершенствования организационной структуры управления ОАО "Барнаульский станкостроительный завод". Полученный в ходе исследования аналитический материал по оценке процесса реструктуризации ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" с 1995 года по 2002 год, включительно, используется при принятии управленческих и хозяйственных решений для ОАО "Барнаульский станкостроительный завод", что подтверждается соответствующей справкой.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на 60-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава Атайского государственного технического университета имени И.И. Позунова (Барнаул, 2002); международной научно-практической конференции "Наука и практика организации производства и управления" (Барнаул, 2001); 59-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава Атайского государственного технического университета имени И.И. Позунова (Барнаул, 2001); представлялись на симпозиуме "Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента" (Барнаул, 2001).
Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 10 работ общим объёмом 1,7 п. л.
Структура и объём диссертации. Диссертация изложена на 173 страницах и включает 27 рисунков, 7 таблиц, 15 приложений, список использованной литературы из 93 наименований.
Диссертация изложена в следующей последовательности:
Введение.
1 Теоретические аспекты совершенствования системы управления промышленным предприятием на основе реструктуризации.
1.1 Основные подходы к управлению промышленным предприятием в новых экономических условиях.
1.2 Сущность процесса реструктуризации промышленного предприятия с точки зрения отечественной теории и практики.
1.3 Содержание процесса реструктуризации компаний в зарубежной теории и практике.
1.4 Выводы и обобщения.
2 Практика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
2.1 Анализ преобразований ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.1 Общая характеристика ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.2 Предпосыки и условия реструктуризации ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.3 Анализ реструктуризации системы управления и организационной структуры ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.2 Анализ преобразований ОАО "Сибэнергомаш".
2.2.1 Общая характеристика ОАО "Сибэнергомаш".
2.2.2 Трансформация организационной структуры ОАО "Сибэнергомаш" в период 1991-1999 годов.
2.2.3 Реорганизация ОАО "Сибэнергомаш" в период 1999-2001 годов.
2.3 Выводы и обобщения.
3 Механизм совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
3.1 Методика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
3.2 Реформирование организационной структуры ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
3.3 Порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного предприятия.
3.4 Выводы и обобщения.
Заключение.
Список использованной литературы.
Приложения.
Основное содержание работы
Во введении обосновывается выбор темы диссертации, её актуальность и необходимость дальнейшего изучения, степень её научной разработанности, определяются цель, объект и предмет изучения, формируются задачи исследования, его теоретические основы, отмечаются научная новизна и практическая значимость его результатов.
В первой главе "Теоретические аспекты совершенствования системы управления промышленным предприятием на основе реструктуризации" рассматриваются основные подходы к управлению отечественными предприятиями в современных условиях, проблемы развития российских промышленных предприятий, содержание процесса реструктуризации с точки зрения отечественной и зарубежной теории и практики.
Основная тенденция последних лет - сокращение производственного потенциала промышленности Российской Федерации.
Кризисное состояние российских промышленных предприятий различных отраслей, в том числе и машиностроения, обусловлено рядом проблем определяемых внешней и внутренней средой предприятий (рис. 1).
Один из способов вывода промышленных предприятий из кризиса - их реструктуризация.
Проблемы, определяемые внешней средой:
1. Относительно низкий спрос как на продукцию производственного назначения, так и на потребительские товары.
2. Отсутствие или недостаточное развитие ряда рыночных институтов (фондового рынка и т.д).
3. Жёсткая налоговая политика государства, преследующая лишь фискальную цель.
4. Недостаточный уровень развития финансово-кредитной системы. Неспособность и (или) незаинтересованность банков и других финансово-кредитных учреждений в финансировании догосрочных инвестиционных проектов. Высокая ставка банковского процента за кредиты
5. Несогласованный с задачей повышения конкурентоспособности продукции уровень тарифов и цен на продукцию и услуги естественных монополий (в первую очередь стоимость электроэнергии, нефтепродуктов, величина железнодорожных тарифов). Ситуация усугубляется неблагоприятными климатическими условиями России (особенно её восточных и северных районов), огромными расстояниями перевозок.
6. Таможенная политика государства.
7 Практически свернутая система государственных заказов, призванная стимулировать развитие приоритетных направлений промышленности Резкое сокращение госзаказа для предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК)
Проблемы, определяемые внутренней средой:
1. Не устоявшиеся отношения собственности
2. Высокий моральный и физический износ основных фондов, особенно их активной части
3. Устаревшие технологии производства продукции
4 Низкая мотивация работников, в первую очередь, низкая материальная заинтересованность
5. Несоответствие ресурсного потенциала (производственные мощности, количество работников, финансы) по количественным характеристикам рыночным позициям предприятий
6. Груз догов прошлых лет, в первую очередь, в бюджеты различных уровней, страховым фондам, отягощенный штрафными санкциями
7. Несоответствие существующих систем управления внешней и внутренней среде предприятий
Рис. 1. Проблемы отечественных промышленных предприятий
Исследование отечественной и зарубежной теории и практики показало, что реструктуризация выражается в адаптации к условиям внешней среды всех внутренних составляющих предприятия (постановка цели, определение стратегии, изменение количественных и качественных параметров ресурсов, трансформация организационной структуры и т.д.).
В качестве ведущего направления реструктуризации в работе рассматривается изменение системы управления и организационной структуры предприятия.
Определены два направления организационных изменений в ходе реструктуризации: 1) разукрупнение предприятий; 2) интеграция предприятий.
Процесс разукрупнения является механизмом текущего выживания российских предприятий в сложившихся экономических условиях, сохранение их как субъектов хозяйственной жизни (быстрая реакция более меких структур на требования потребителей, ориентация на выпуск продукции текущего спроса, возможность минимизации издержек за счёт более качественного анализа внутренних резервов при снабжении, производстве, сбыте продукции). Разукрупнение предприятий - путь продления их существования.
Дальнейшее развитие российских машиностроительных предприятий возможно путём их вхождения в интегрированные корпоративные структуры (ИКС). Этот путь развития является общемировой тенденцией.
Вес крупнейших финансово-промышленных групп (ФПГ) в национальных экономиках наиболее развитых стран (США, Японии, Германии) значителен (табл. 2).
Таблица 2
Структура экономического комплекса наиболее индустриально развитых стран
Германия ФПГ - производственно-технологические комплексы созданные путём вертикальной интеграции концернов вокруг трёх банков Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank
Япония Экономический комплекс состоит из шести корпораций (сюданов): Mitsubushi, Mitsui, Sumitomo, Dai Ichi Kangin, Fue, Sanwa, включающих в свою организационную структуру финансовые учреждения, торговые фирмы, промышленные предприятия
США Основу экономики составляют финансово-промышленные группы Chase, Morgan, Melon, Liman-Goldman, Sax и др.
Специалистами отмечается прохождение первого этапа процесса создания общемировых олигополий в различных отраслях1 (табл. 3).
Таблица 3
Тенденции развития глобальных олигополий в ряде отраслей
Автомобилестроение После слияния компаний "Daimler-Benz" и "Chrysler" (ныне завершённого), "Ford Motor "С0" и "Volvo" (ещё продожающегося) мировая отрасль автомобилестроения представлена восемью гигантскими компаниями. В перспективе уменьшение этого числа до трёх-пяти глобальных компаний
Производство полупроводников В мировом производстве полупроводников пока около 12 глобальных участников
Производство безакогольных напитков В производстве безакогольных напитков обозначились три основных глобальных конкурента: "Coca-Cola", "Pepsi" и "Cadbury Schweppes"
Звукозапись и тир ажирование Сформировалась группа глобальных звукозаписывающих компаний: "Universal/ PolyGram", "Warner Music", "Sony Music", "EMI Group PLC" и "BMG Entertaiment"
Фармацевтическая промышленность В фармацевтической отрасли сегодня сформировалось 10 глобальных конкурентов, причём ожидается сокращение этого числа путём дальнейших слияний, поскольку даже гиганты в этой отрасли опасаются, что они слишком малы, чтобы конкурировать в глобальном масштабе
1 Некрасовский К В Время работает против нас// ЭКО - №2. - 2000. - С. 3-12.
На завершающем этапе большая часть мирового рынка в различных отраслях будет поделена между несколькими глобальными компаниями-конкурентами. Судьба фирм, не вошедших в состав этих компаний, будет, в этом случае, неопределённой.
Деятельность российских ФПГ охватывает основные отраслевые комплексы. В машиностроении работают ФПГ: "Контур", "Энергомашкорпорация", "Гормашин-вест", "Уральские заводы", "Сибирь", "Промприбор", "Сибагромаш" и др.
Основные недостатки процессов интеграции в России следующие: 1) российские ФПГ создаются в основном внутри отраслей; 2) у ФПГ в нашей стране преобладает экспортно-сырьевая направленность, они демонстрируют заинтересованность преимущественно в государственной поддержке, выраженной в различных льготах, и замыкаются на лоббировании интересов входящих в них предприятий; 3) в России в настоящее время пока нет финансовых структур, обладающих достаточными ресурсами для того, чтобы стать центрами дееспособных интегрированных структур; 4) требуется законодательное оформление взаимоотношений в такой распространённой и одной из эффективных форм интеграции как ходинг.
Мировой опыт свидетельствует, что эффективный путь, ведущий к становлению конкурентоспособных промышленных структур - концентрация капитала и производственных мощностей, их интеграция. Поэтому в нашей стране для построения эффективной экономической системы необходимо создание поноценных финансово-промышленных структур способных выйти на мировой уровень высоких технологий. Ведущая роль в процессе формирования подобных структур дожна принадлежать государству. Оно дожно активно создавать тот фундамент промышленности, который остановит её падение и повернёт вектор развития в сторону роста.
Во второй главе "Практика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации" проведено комплексное исследование предпосылок и условий реструктуризации промышленного предприятия-объекта исследования (ОАО "Барнаульский станкостроительный завод"), проанализирован процесс реформирования систем управления предприятиями-объектами исследования (ОАО "Барнаульский станкостроительный завод", ОАО "Сибэнергомаш") в ходе реструктуризации.
ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" (ОАО "БСЗ") является компанией ходингового типа и специализируется на выпуске продукции оборонного назначения (боевые патроны), продукции производственного назначения (промышленные роликовые цепи, грузоподъёмная техника, станки и оборудование), продукции народного потребления (спортивно-охотничьи патроны, мебельная и столярная фурнитура, бытовые насосы, ножовки и ножовочные полотна).
Созданное и оформившееся в условиях плановой экономики предприятие имело и соответствующую внешним условиям линейно-функциональную структуру управления. К 1995 году в связи с изменением формы собственности, условий экономики страны, широкой производственной диверсификацией для решения проблем расширения рынков сбыта продукции, снижения затрат, финансовой стабилизации, повышения материальной ответственности и заинтересованности работников
в результатах труда остро обозначилась необходимость изменения структуры управления.
Имевшаяся организационная структура управления была излишне бюрократизирована и во многом потеряла свою гибкости и оперативность. Эта структура не позволяла решить ни одну из поставленных задач, а значит, не позволяла обеспечить экономическую жизнеспособность предприятия в перспективе.
В период 1995-1997 годов компания была разделена на ряд юридически самостоятельных производственных подразделений в виде закрытых акционерных обществ с контрольным пакетом акций у материнской компании ОАО "Барнаульский станкостроительный завод". При этом сохранялась централизация многих функций: сбыта, материально-технического снабжения, экономического планирования.
Переход ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" к дивизиональной структуре ходингового типа соответствует целям адаптации предприятия в нестабильной экономической среде в условиях широкой диверсификации по товарным группам и рынкам продаж. Тем не менее, анализ показывает, что из пяти предприятий ходинга финансовое состояние только одного предприятия (ЗАО "Станко-цепь") за период 1995-2002 годов можно охарактеризовать как достаточно устойчивое. Финансовое состояние ещё двух предприятий (ЗАО "Атайталь" и ОАО "БСЗ") можно оценить как неустойчивое. Финансовое состояние предприятий ЗАО "Стан-кор" и ЗАО "Станкоразнобыт" можно оценить как неудовлетворительное.
Главной причиной низкой экономической эффективности деятельности предприятий ходинга является несоответствие ресурсов (производственные площади, персонал, финансы) по количественным и качественным характеристикам стратегической позиции ОАО "БСЗ" на рынке. Низкая экономическая эффективность и неустойчивое финансовое состояние материнской компании ОАО "БСЗ" объясняется сокращением оборонного заказа, длительными задержками в оплате за отгруженную продукцию со стороны Министерства обороны РФ, МВД РФ и других ведомств. Другая причина Ч несовершенство управления материнской компанией.
Причинами низкой экономической эффективности деятельности дочерних предприятий ходинга ОАО "БСЗ" являются: несоответствие степени возложенной ответственности степени делегированных пономочий ДП; низкий процент использования мощностей; высокая удельная материалоёмкость и энергоёмкость производства в общем объёме затрат; использование устаревших технологических процессов; высокая степень изношенности машин и оборудования.
В числе основных недостатков проведённой реорганизации необходимо отметить, что по своей сути система управления предприятием осталась прежней, то есть линейно-функциональной. Существует очень жёсткое подчинение дочерних предприятий органам управления материнской компанией. Произошёл процесс разукрупнения, но о создании поноценной ходинговой структуры речь идти не может. На дочерние предприятия возложена поная ответственность за результаты их хозяйственной деятельности, но пономочия для этого переданы не поностью.
Не уделялось внимание стратегическим вопросам вхождения производств ОАО "БСЗ" в крупные интегрированные структуры, без чего невозможно дальнейшее развитие предприятия.
ОАО "Сибэнергомаш" (ОАО "СЭМ") - одно из крупнейших предприятий ! энергомашиностроения России, входящее в финансово-промышленную группу "Энергомашкорпорация". Основная цель создания ФПГ "Энергомашкорпорация" -построение структуры способной комплексно решать вопрос производства готовых электростанций.
ОАО "СЭМ" производит энергетическое оборудование для тепловых и атом, ных электростанций. Основные номенклатурные группы выпускаемой продукции предприятия: котельное оборудование и запасные часта к нему; тягодутьевые ма-) шины и запасные части к ним; арматура, сосуды и редукционно-охладительные установки.
В период с 1991 по 1999 годы на ОАО "Сибэнергомаш" сохранялась традиционная, с незначительными изменениями, линейно-функциональная структура управления.
С 1999 года происходит процесс реорганизации существовавшей системы управления предприятием. Выделены три традиционных направления деятельности предприятия: 1) производство котельного оборудования; 2) производство арматуры; 3) производство тягодутьевых машин.
В рамках каждого направления созданы бизнес-единицы. Этим подразделениям делегированы функции по планированию производственной деятельности (ПЭО), планированию закупок (отдел закупок), руководству оперативной деятельностью (производственный отдел).
В пределах каждого из направлений деятельности существует горизонтальная координация всех необходимых функций (снабжение, производство, оперативное управление производством, экономическое планирование, проектирование новой продукции, обеспечение производства, сбыт), способствующая нормальному функционированию этих направлений деятельности ОАО "Сибэнергомаш".
ОАО "Сибэнергомаш" является дочерним предприятием ФПГ "Энергомаш-1 корпорация", которая определяет хозяйственную стратегию ОАО "СЭМ". Функции сбыта, финансового планирования централизованы и определяются органами управления финансово-промышленной группы. ОАО "Сибэнергомаш" отвечает за качество и сроки выпонения централизованных заказов.
В отличие от ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" на ОАО "Сибэнергомаш" бизнес-единицы не имеют статуса самостоятельного юридического лица. Такое положение позволяет сохранить контроль за деятельностью производств, ^ за используемыми финансовыми средствами. Форма организации бизнес-единиц без образования юридического лица в тоже время не препятствует наделению их самой широкой самостоятельностью по поиску допонительных рынков сбыта, введению хозрасчётных мероприятий повышающих эффективность производства.
Пример ОАО "СЭМ" показывает правильность стратегического направления по вхождению в интегрированную структуру, что позволяет выйти на новые стабильные рынки сбыта, провести определённую реконструкцию производства, иметь 1 реальную перспективу дальнейшего развития предприятия. В то же время предпри-1 ятие имеет возможность создать внутреннюю структуру, обеспечивающую быструю * реакцию на требования рынка и позволяющую привлекать и выпонять инициатив' ные заказы.
В третьей главе "Механизм совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации" уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации; разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия; сделаны предложения по совершенствованию системы управления ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
Проведение процесса разукрупнения (децентрализации) отечественного промышленного предприятия является механизмом повышения экономической эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, способствующим продлению его существования в текущем состоянии (сохранение существующего уровня развития техники и технологии производства, квалификации работников, качества продукции).
Децентрализация позволяет: а) сделать обозримой всю цепочку, определяющую результаты работы (снабжение - производство - сбыт); б) повысить управляемость отдельными выделенными направлениями; в) определить необходимость всей управленческой надстройки, произвести отбор ненужных годами сложившихся при старой системе служб, функций и т.д.
Для отечественных машиностроительных предприятий одним из механизмов развития является их интеграция - вхождение либо в российскую, либо в иностранную интегрированную корпоративную структуру. Это даст возможность: а) сохранить существующие и выйти на новые рынки сбыта; б) получить или привлечь финансовые ресурсы для реконструкции производства.
Процессы децентрализации (повышение экономической эффективности) и интеграции (создание перспектив развития) дожны, по нашему мнению, осуществляться на предприятии паралельно.
Процесс совершенствования системы управления при этом дожен проводиться по следующим этапам (рис. 2).
Выделение продуктовых направлений! деятельности предприятия |
Создание наосновеэтих^пшравлен^_|
Определение статусавыделенных бизнес-единиц ||
Установление форм контроля за выделенными бизнес-единицами
Делегирование пономочий и ответственности бизнес-единицам
Установление порядка взаимоотношений бизнес-единиц и у|фавляюще| о центра |
Рис. 2. Этапы совершенствования системы управления предприятием
В целом процесс совершенствования системы управления отечественным машиностроительным предприятием при реализации двух направлений реструктуризации имеет вид (рис. 3).
Отечественное машиностроительное предприятие
Продление существования I Развитие 1
ТИР3 ж
Реструктуризация
Разукрупнение (децентрализация) | Интеграция |
пи" 4 "ттЩ
Выделение продуктовых направлений. Создание на их основе бизнес-единиц (БЕ)
Самостоятельное функционирование БЕ | Поиск и вхождение БЕ в ИКС |
ТР 4 пег
Определение статуса бизнес-единиц. Установление форм контроля
БЕ без образования | БЕ в статусе I юридического лица 1 юридического лица 1 БЕ в статусе юридического лица |
Делегирование пономочий и ответственности бизнес-единицам
Поная самостоятельность в решении вопросов:
1. МТС.
2. Планирования и управления производством.
3. Сбыта продукции.
4. Распоряжения результатами хозяйственной деятельности.
Функции планирования МТС (план закупок), организации сбыта, оперативного управления производством по централизованным заказам ИКС. Самостоятельность по инициативным заказам.
Определение взаимоотношений руководства БЕ и управляющего центра
с центральными органами управления с материнской | компанией 1 с материнской компанией |
Рис. 3. Процесс совершенствования системы управления отечественным машиностроительным предприятием
1. Выделение продуктовых направлений в деятельности предприятия (по товарам, услугам). Реформирование предприятия путём реструктуризации всего производственно-хозяйственного комплекса и всех сфер деятельности. Изменение организационной схемы и структуры путём выделения центров финансовой ответственности по предметно-технологическому, функциональному и затратному принципу. Преобразование линейно-функциональной системы управления в дивизио-нальную.
2. Создание на основе выделенных направлений бизнес-единиц (центров прибыли). Централизованное управление бизнес-единицами в динамичных рыночных условиях крайне затруднено. Эта бизнес-единица дожна быть самоуправляемой. Централизованным управляющим критерием дожен быть критерий эффективности. Эта составляющая ячейка бизнеса завода дожна быть для её руководителя (этой бизнес-единицы) обозримой.
Необходимо проводить поиск и анализ наиболее приемлемых видов объединения каждой выделенной бизнес-единицы либо с конкурентами, либо путём вертикальной интеграции с потребителями или с поставщиками материалов, комплектующих в зависимости от вида выпускаемой продукции. Основная цель интеграции - расширение рынков сбыта продукции, увеличение объёмов продаж, и как следствие увеличение объёмов производства. Это способствует повышению экономической эффективности производства (эффект масштаба) и повышению качества продукции (применение средств автоматизации и механизации). Это особенно актуаль-по для продукции тяготеющей по своим технологическим особенностям к массовому и крупносерийному типам производства.
3. Определение статуса выделенных бизнес-единиц. При децентрализации статус бизнес-единиц может быть определён по двум вариантам: 1) юридическое лицо; 2) без образования юридического лица.
В ситуации отсутствия у подразделения тесной связи с основным производством и чётко выраженной полезности, при рентабельной работе подразделения оно наделяется статусом юридического лица под контролем материнской компании.
Если подразделение является звеном технологической цепи и уровень его внутризаводской кооперации высок, то такое подразделение целесообразно оставить в рамках предприятия и наделить статусом бизнес-единицы без образования юридического лица (внутренний бюджет).
Если бизнес-единица образована на основе предметно-замкнутых производств, она обладает всеми необходимыми ресурсами для самостоятельного существования (персонал, финансы, производство), такое подразделение может быть наделено статусом юридического лица, или статусом бизнес-единицы без образования юридического лица со своим субсчётом в бухгатерии компании (аналог юридического лица).
Придание статуса юридического лица бизнес-единице при её интеграции практически не имеет альтернативы. Инвестора, как правило, интересует впоне конкретное направление деятельности (товар, услуга), ему нужна его поная прозрачность. Он не заинтересован и не будет вкладывать деньги в абстрактное понятие "предприятие" (имеется в виду наличие у этого предприятия помимо интересующе-
го инвестора направления деятельности других направлений, социальной сферы, аппарата управления предприятия в целом и т.д.).
4. Установление форм контроля за выделенными бизнес-единицами. Центробежные тенденции при децентрализации при статусе бизнес-единиц как юридических лиц устраняются путём участия материнской компании во вновь созданных предприятиях. Если ото акционерное общество (распространённый вариант) как в доле уставного капитала, так и в составе совета директоров. Основные средства можно: а) сдать в аренду бизнес-единицам; б) продать их бизнес-единицам.
Для бизнес-единиц без статуса юридического лица существует прямое административное подчинение центральным органам управления компанией.
5. Делегирование пономочий и ответственности бизнес-единицам. Каждое предприятие дожно работать рентабельно, поностью покрывать за счёт доходов свои расходы и давать прибыль. В компании для достижения этого состояния дожна быть создана эффективная система внутреннего взаимоотношения.
Для обеспечения действительной самостоятельности бизнес-единиц предприятия (обеспечивающей выживание предприятия в современных условиях) в основу его организации дожны быть положены следующие принципы:
а) административно-хозяйственная и оперативно-производственная самостоятельность подразделений в использовании имеющихся ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности;
б) закрепление за подразделениями производственных фондов и оборотных средств;
в) планирование производственно-хозяйственной деятельности бизнес-единиц как самостоятельных подразделений;
г) материальная заинтересованность работников подразделений в результатах производственно-хозяйственной деятельности подразделений и компании в целом;
д) материальная ответственность децентрализованных хозяйственных центров за нарушение производственной и финансовой дисциплины.
Процесс делегирования бизнес-единицам пономочий и ответственности подразумевает передачу на уровень подразделений ряда функций. Для юридических лиц документом, регламентирующим этот процесс (определяющим объём прав, степень ответственности предприятий за выпонение возложенных на них задач и функций и позволяющим с высокой степенью точности оценивать результаты их деятельности), дожен служить Договор о взаимоотношениях дочерних предприятий и материнской компании. В случае с бизнес-единицами без образования юридического лица функции такого договора дожно выпонять Положение о подразделении или Договор о взаимоотношениях центральной компании и выделенных бизнес-единиц.
В документе следует определить: а) статус отдельных бизнес-единиц входящих в предприятие; б) перечень функций центральных подразделений компании и децентрализованных подразделений; в) обязанности, права и ответственность центральных подразделений компании и децентрализованных подразделений.
Необходимыми условиями создания поноценных самостоятельных бизнес-единиц при децентрализации являются следующие:
а) самостоятельность бизнес-единицы дожна распространяться на всю цепочку составляющих еб производственно-хозяйственной деятельности (укрупнённо -"снабжение-производство-сбыт");
б) руководство бизнес-единицы дожно самостоятельно распоряжаться результатами хозяйственной деятельности (использование имеющейся прибыли);
в) планировать и контролировать работу бизнес-единицы со стороны управляющего центра нужно только по двум показателям: объём продаж и их рентабельность; целесообразно контролировать только оплату директора бизнес-единицы, причём поставить её в зависимость от данных показателей.
В случае вхождения бизнес-единицы в интегрированную структуру за ней закрепляются пономочия:
а) планирование материально-технического снабжения (составление плана закупок), организация сбыта (оформление документов, хранение, отгрузка и т.д.), оперативное управление производством по централизованным заказам ИКС; все вопросы определения хозяйственной стратегии бизнес-единицы находятся в ведении центральных органов управления ИКС;
б) поная самостоятельность бизнес-единицы по привлечению и выпонению инициативных заказов.
Дожна существовать поная ответственность выделенных бизнес-единиц за нарушение производственной и хозяйственной дисциплины.
Для бизнес-единиц в статусе юридического лица такая ответственность реализуется:
1) через отчёт перед государственными фискальными (налоговыми) органами; при отрицательных результатах работы, при различного рода нарушениях применяются экономические санкции в виде штрафов, пени и т.д. (размер их может быть таков, что будет реально угрожать самому существованию бизнес-единицы в статусе юридического лица, как самостоятельному хозяйствующему субъекту);
2) через отчёт перед руководством управляющего центра компании (при неспособности руководства бизнес-единицы эффективно вести хозяйственную деятельность оно меняется);
3) через прессинг со стороны персонала бизнес-единицы по величине заработной платы (в случае несвоевременной выплаты и низком уровне материального вознаграждения за труд, работники бизнес-единицы могут прекратить работу в соответствии с существующим законодательством).
Для бизнес-единиц без образования юридического лица справедливы последние два пункта.
б. Установление порядка взаимоотношений руководства бизнес-единиц и управляющего центра. При организации взаимоотношений руководства бизнес-единиц и управляющего центра необходимо придерживаться следующего:
а) прозрачность для руководства выделенных бизнес-единиц использования всех отчислений от выручки и прибыли бизнес-единиц;
б) участие руководства бизнес-единиц в решении всех стратегических вопросов развития компании в целом (участие в совете директоров компании).
Руководство предприятия может находиться в управляющей компании, где сосредоточен только штаб всего предприятия (например, финансово-аналитический
центр, служба НИОКР, охрана и т.д.). Здесь дожны быть сосредоточены контрольные пакеты акций всех входящих в него структур (для безопасности корпоративного бизнеса акции лучше сосредоточить там, где нет хозяйственной деятельности и находится штаб). Руководство образованными структурами происходит не прямым администрированием, а через наблюдательные советы дочерних предприятий и совет директоров компании. Это требует перехода от авторитарного к демократическому стилю управления.
Финансовые взаимоотношения в корпоративных структурах могут быть различными, в зависимости от условий и целей. Но в принципе финансовые потоки могут быть централизованными и децентрализованными (через дочерние предприятия в центр) для финансирования корпоративных проблем. Предлагается один из подходов: централизованные службы могут содержаться на средства внутреннего бюджета, сформированного по договорам с дочерними предприятиями на оказание услуг. Формировать средства на корпоративные цели (например, строительство энергетической установки по генерации энергоснабжения для всего предприятия и т.д.) можно не путём отчислений от прибыли (их целесообразно минимизировать), а взять за базу вложенный в дочерние предприятия капитал, имея в виду, что он дожен работать на корпоративные цели, или через увеличение доли кредитора в уставном капитале проблемного дочернего предприятия. Нельзя изымать прибыль успешно работающих предприятий, искусственно поддерживая за счёт этой прибыли проблемные структуры. Если трудности носят временный характер можно оказать им финансовую помощь через выпуск внутренних векселей.
Общий подход при формировании корпоративных взаимоотношений - поощрение инициативы, развитие предпринимательской среды, психологии бизнеса.
В заключении сформулированы основные результаты и выводы исследования.
Опубликованные работы по теме диссертации
1. Огневенко Г.С. Совершенствование организации управления на предприятии// Международная научно-практическая конференция "Наука и практика организации производства и управления" (Организация - 2001): Сборник научных докладов. - Барнаул, 2001. - С. 177-179.
2. Огневенко Г.С. Развитие кадрового потенциала систем управления машиностроительными предприятиями Атайского края// Современные аспекты экономики. - 2001. - №12а. - С. 254-259.
3. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Основные факторы внешней среды организации// Научно-техническое творчество молодёжи: Сборник тезисов докладов 59-й научно-технической конференции студентов, аспирантов, профессорско-преподавательского состава АтГТУ им. И.И. Позунова. Часть 2. - Барнаул, 2001. - С. 34.
4. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Проектирование современных систем управления предприятиями// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. - Барнаул, 2001. - С. 260-264.
jWs-A f Ц)26 8
5. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Саморегулирование процессов управления// Научно-техническое творчество молодёжи: Сборник тезисов докладов 59-й научно-технической конференции студентов, аспирантов, профессорско-преподавательского состава АтГТУ им. И.И. Позунова. Часть 2. - Барнаул, 2001. -С. 54.
6. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Совершенствование организационных структур управления предприятием// Научно-техническое творчество молодёжи: Сборник тезисов докладов 59-й научно-технической конференции студентов, аспирантов, профессорско-преподавательского состава АтГТУ им. И.И. Позунова. Часть 2.-Барнаул, 2001.-С. 37.
7. Казаков A.B., Огневенко Г.С. Формирование эффективной организационной структуры управления предприятием// Позуновский альманах. - 2002. - №1-2. - С. 150-156.
8. Огневенко Г.С. Механизм реструктуризации предприятия с выделением самостоятельных подразделений// Современные аспекты экономики. - 2002. - №5. -С. 11-12.
9. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Предпосыки реструктуризации ОАО "Барнаульский станкостроительный завод"/ Ссыка на домен более не работаетmain/review/ Горизонты образования. 2002. в. 4/ Юбилейная 60-я научно-техническая конференция студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава, посвящённая 60-летию АтГТУ. Часть 10. Факультет инженерно-экономический. С. 85.
10. Огневенко Г.С., Казаков A.B. Реструктуризация как механизм повышения эффективности деятельности предприятия/ Ссыка на домен более не работаетmain/review/ Горизонты образования. 2002. в. 4/ Юбилейная 60-я научно-техническая конференция студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава, посвящённая 60-летию АтГТУ. Часть 10. Факультет инженерно-экономический. С. 84-85.
Подписано в печать 16. 05. 2003 г. Формат 60/84/32. Объем 1,5 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 259
ГУ Атайский центр научно-технической информации. 656002, г. Барнаул, пр. Ленина, 94.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Огневенко, Григорий Сергеевич
Введение.
1 Теоретические аспекты совершенствования системы управления промышленным предприятием на основе реструктуризации. 1.1 Основные подходы к управлению промышленным предприятием в новых экономических условиях.
1.2 Сущность процесса реструктуризации промышленного предприятия с точки зрения отечественной теории и практики.
1.3 Содержание процесса реструктуризации компаний в зарубежной теории и практике.
1.4 Выводы и обобщения.
2 Практика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации. р 2.1 Анализ преобразований ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.1 Общая характеристика ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.2 Предпосыки и условия реструктуризации ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.1.3 Анализ реструктуризации системы управления и орга-% низационной структуры ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
2.2 Анализ преобразований ОАО "Сибэнергомаш".
2.2.1 Общая характеристика ОАО "Сибэнергомаш".
2.2.2 Трансформация организационной структуры ОАО "Сибэнергомаш" в период 1991-1999 годов.
2.2.3 Реорганизация ОАО "Сибэнергомаш" в период 19992001 годов.
2.3 Выводы и обобщения.
3 Механизм совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
3.1 Методика совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
3.2 Реформирование организационной структуры ОАО "Барнаульский станкостроительный завод".
3.3 Порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного предприятия.
3.4 Выводы и обобщения.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации"
Актуальность исследования. Переход экономики нашей страны к рыночным отношениям, определил те радикальные изменения, которые произошли в хозяйственной жизни промышленных предприятий. Для многих предприятий различных отраслей промышленности эти изменения оцениваются как отрицательные. В этом отношении наиболее проблемной является отрасль машиностроения.
Для большинства машиностроительных предприятий процесс адаптации к новым экономическим условиям проходит весьма болезненно и сопровождается такими негативными факторами как падение объёмов производства продукции, деградация ресурсного потенциала, сохранение технологического уклада 1980-х годов, неустойчивое финансовое положение и другими.
Наряду с объективными причинами, выражающимися в сокращении спроса на продукцию предприятий машиностроения; в несовершенстве налоговой, таможенной политики государства; в практическом отсутствии экономически обоснованного государственного регулирования тарифов и цен на продукцию и услуги естественных монополий; в недостаточном развитии многих необходимых рыночных инструментов, сложившееся положение является следствием дисгармонии факторов внутренней среды предприятий и новых экономических реалий. И в первую очередь речь идёт о степени соответствия существующих систем управления машиностроительными предприятиями новым требованиям складывающейся экономической формации.
С переходом к рыночным отношениям изменяются теоретические и практические представления о функционировании промышленного предприятия. По-новому рассматриваются проблемы организации его хозяйственной деятельности с учётом возможностей самоопределения, приспособления предприятия к работе в современных условиях. Становясь субъектом рынка, обладающим экономической самостоятельностью и поностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие дожно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы достижение поставленных целей.
Одним из действенных механизмов адаптации отечественных промышленных предприятий к новым экономическим условиям является реструктуризация, в ходе которой дожно происходить изменение всех компонентов предприятия, в том числе и управления. Только в этом случае воз* можны положительные результаты от проведения этого процесса. В связи с этим становится актуальной проблема совершенствования системы управления промышленным предприятием на основе реструктуризации.
Недостаточная изученность вопросов поиска направлений и механизмов решения проблем совершенствования систем управления отечественными предприятиями в условиях их адаптации к рыночным отношениям, особая значимость решения этих проблем для машиностроения, являющегося важнейшей отраслью промышленности, определяющей развитие научно-технического прогресса, степень ускорения интенсификации экономики ф страны, уровень её обороноспособности, обусловили актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности темы исследования. Исследованию проблем современного управления производством, реструктуризации российских промышленных предприятий, построения систем управления предприятиями в условиях развивающихся в нашей стране рыночных отношений посвящен целый ряд работ отечественных и зарубежных учёных. ^ Теоретические и прикладные вопросы развития управления рассмотрены Аганбегяном А.Г., Ворстом И., Гвишиани Д.М., Друкером П., МакМил-ланом Ч., Месконом М., Мильнером Б.З., Поповым А.В., Ревентлоу П., Уо-терманом П., Фамером Р., Эклундом К., Янгом С. и др.
Проблемы преобразования организации рассмотрены Гуияром Ф., Кели Дж., Стриклендом А., Томпсоном А. и др.
Комплекс проблем реструктуризации отечественных предприятий рассмотрен Апатовым А.А., Гурковым И.Б., Ёжкиным JI., Клейнером Г.Б.,
Костецким Н., Комаровым В.Ф., Лузиным А., Ляпуновым С., Одинцовым М., Поповым С.А, Райзбергом Б., Ребровым С. и др.
Особенности интеграционных процессов в промышленности России и ряда зарубежных стран исследованы Губановым С., Денисенко М.А, Драчё-вой Е.Л., Зуденко В.В., Крюковым А.Ф., Пироговым А.Н., Савченко И.Ю., Тюриной А.В. и др.
Вопросы управления децентрализацией на предприятии изучены Ду-гельным А.П., Калихманом С., Поляковой С.И., Софронюк Г.И., Хорьковой Н., Шереметом Е.Е., Ямщиковой Е.В. и др.
Анализ методов совершенствования систем управления предприятиями и их организационных форм проведён Армстронгом М., Варьяс Ю.В., Владимировой И.Г., Кореневым В.Г., Радченко А.И., Слезингером Г.Э., Чу-маченко Н.Г. и др.
В области стратегического управления фундаментальными являются работы Ансоффа И., Томпсона А. и др. t В результате экономических реформ в нашей стране рынок продавцов трансформировася в рынок покупателей. Но управление многими промышленными предприятиями осуществляется по прежней схеме, что наряду с другими причинами приводит к отрицательным результатам их деятельности. Поэтому требуется модернизация управления промышленными предприятиями ориентированная на новые экономические условия. В то же время, до сих пор недостаточно разработаны современные методики и рекомен
Х дации по вопросам совершенствования систем управления такими важными социально-экономическими комплексами, какими являются отечественные предприятия машиностроения в условиях их перестройки в соответствие с теми параметрами, которые задаёт существующая внешняя среда.
Большинство теоретических работ и практических рекомендаций отечественных авторов по проблеме совершенствования систем управления хозяйственными организациями разрабатывались при доминировании административно-командной системы, в условиях жёсткого государственного регуФ лирования, и в новых условиях хозяйствования оказались во многом неприемлемыми. Применение зарубежного опыта ограничивается спецификой экономики России. Поэтому, остро стоит проблема определения современных направлений и механизмов совершенствования систем управления отечественными машиностроительными предприятиями путём реструктуризации, представляющей собой приведение всех внутренних компонентов организации в соответствие с требованиями рынка и достижения, посредством этого, стоящих перед предприятием как внутренних, так и внешних целей.
Цель и задачи исследования. Цель исследования - разработка методических рекомендаций по совершенствованию системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации.
Исходя из поставленной цели исследования, его основными задачами являются:
1) изучение, анализ и предложение рекомендаций по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроитель
9 ных предприятий;
2) анализ опыта реструктуризации машиностроительных предприятий-объектов исследования и совершенствования их систем управления;
3) уточнение и конкретизация методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации;
4) разработка методического подхода к порядку взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
Объект исследования. Объектом исследования явились машиностроительные предприятия Атайского края. Исследование проводится на примере машиностроительных предприятий Атайского края - ходинговой компании Открытого акционерного общества "Барнаульский станкостроительный завод", входящих в её состав материнской компании (ОАО "Барнаульский станкостроительный завод") и дочерних предприятий (ЗАО "Атайталь", ЗАО "Станкор", ЗАО "Станкоцепь"); Открытого акционерного общества "Сибэнергомаш".
Предмет исследования. Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие на реструктурируемых машиностроительных предприятиях.
Методологические основы и методы исследования. При выпоне-* нии диссертации использовася научный комплексный исследовательский подход.
В области преобразования бизнеса методологической базой исследования послужили работы Гуияра Ф.Ж., Кели Дж.Н. "Преобразование организации" (М.: "Дело", 2000), Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж. "Стратегический менеджмент: концепции и ситуации" (М.: ИНФРА-М, 2001); в сфере стратегического управления - Ансоффа И. ("Новая корпоративная стратегия" (СПб.: Питер Ком, 1999).
В диссертации применялись как общие, так и специальные методы научного познания.
Среди общих методов использовались: а) методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение); б) методы, применяемые как на эмпирическом, так и теоретическом уровне исследования (абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование).
Среди специальных методов использовались методы экономического k и финансового анализов.
Научная новизна исследования. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
1) предложены рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий;
2) уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации;
3) разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
Для определения уровня новизны предложенных разработок использована следующая система оценок: впервые (В) сделаны выводы, разработки и предложения в теории (Т) и практике (П) - ВП, ВТ; выпонены оригинальные (О) решения по сравнению с уже имеющимися в теории и практике - ОТ, ОП; развиваются (Р) уже известные в теории и практике решения - РТ, РП; распространяются (Р) ранее известные в теории и практике решения на другие сферы применения - РТР, РПР (табл. I)1.
Таблица 1 - Уровень научной новизны предложенных разработок
Номер раздела Наименование элементов научного вклада Степень новизны
1.2; 1.3 Предложены рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий РТ, РП
3.1 Уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации РТ, РП
3.3 Разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия РТ, РП
Практическая значимость исследования. Научные исследования и результаты в области совершенствования управления предприятиями на основе реструктуризации способны сыграть позитивную роль в повышении эффективности производства и явиться одним из механизмов вывода реального сектора экономики из кризисного состояния.
Результаты диссертационного исследования рекомендованы Советом директоров ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" к внедрению для
1 Весеков Ф., Гага В. Методика комплексной оценки результатов социально-экономической деятельности. - Томск: Изд-во Томского гос. ун-та, 1986. процесса дальнейшего совершенствования организационной структуры управления ОАО "Барнаульский станкостроительный завод". Полученный в ходе исследования аналитический материал по оценке процесса реструктуризации ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" с 1995 года по 2002 год, включительно, используется при принятии управленческих и хозяйственных решений для ОАО "Барнаульский станкостроительный завод", что * подтверждается соответствующей справкой.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на 60-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава Атайского государственного технического университета имени И.И. Позунова (Барнаул, 2002); международной научно-практической конференции "Наука и практика организации производства и управления" (Барнаул, 2001); 59-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава Атайского государственного д технического университета имени И.И. Позунова (Барнаул, 2001); представлялись на симпозиуме "Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента" (Барнаул, 2001).
Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 10 работ общим объёмом 1,7 п. л.
Структура и объём диссертации. Диссертация изложена на 173 страницах и включает 27 рисунков, 7 таблиц, 15 приложений, список исполь-4 зованной литературы из 93 наименований.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Огневенко, Григорий Сергеевич
3.4 Выводы и обобщения
Проводимые в стране рыночные преобразования создали совершенно новые условия деятельности для российских промышленных предприятий.
Эти условия поставили перед предприятиями ряд серьёзных проблем, от решения которых поностью зависит судьба зарождающегося российского промышленного бизнеса, его место и роль в мировом рынке товаров и услуг при присоединении России к ВТО. Важнейшая проблема - проблема устойчивого развития предприятия в переходный период. Это задача создания новой системы принципов, инструментов и методов организации управления предприятием, которая позволила бы добиться обеспечения безубыточного функционирования и финансовой устойчивости предприятия в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.
Необходимо паралельное проведение процессов обоснованной децентрализации промышленных предприятий и процессов вхождения этих предприятий в интегрированные структуры.
Проведение процесса децентрализации отечественного промышленного предприятия является механизмом повышения экономической эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, способствую
Х щим только простому воспроизводству, в конечном итоге лишь продлению его существования в текущем состоянии (сохранение существующего уровня развития техники и технологии производства, квалификации работников, качества продукции). Но в современных условиях для многих предприятий и это можно считать определённым прогрессом.
Децентрализация позволяет: а) сделать обозримой всю цепочку, определяющую результаты работы (снабжение - производство - сбыт); б) повысить управляемость отдельными выделенными направлениями; в) определить нужность всей управленческой надстройки, произвести отбор ненужных годами сложившихся при старой системе служб, функций, контролёров и т.д.
Для отечественных промышленных предприятий, особенно для машиностроительных предприятий Атайского края по причине влияния таких негативных факторов как удалённость от рынков сырья, материалов, комплектующих и сбыта, основным механизмом развития, реализации расширенного воспроизводства является их интеграция - вхождение либо в российскую, либо в иностранную интегрированную корпоративную структуру. Это даст возможность: а) сохранить существующие и выйти на новые рынки сбыта; б) получить или привлечь финансовые ресурсы для реконструкции производства.
Ф Предлагаемый механизм совершенствования системы управления промышленным предприятием с децентрализацией и интеграцией дожен включать следующие этапы:
1) выделение продуктовых направлений в деятельности предприятия;
2) создание на основе этих направлений бизнес-единиц;
3) определение статуса выделенных бизнес-единиц;
4) установление форм контроля за выделенными бизнес-единицами;
Х 5) делегирование пономочий и ответственности бизнес-единицам;
6) установление порядка взаимоотношений бизнес-единиц и управляющего центра.
Для ОАО "БСЗ" на основе разработанной методики предлагаются мероприятия по реформированию организационной структуры, ликвидирующие выявленные недостатки в её построении:
1. Целесообразно, на наш взгляд, организовать бизнес-единицы в рамках пяти направлений деятельности ОАО "БСЗ" (производство патронов, станкостроительное производство, тельферное производство, производство промышленных цепей, производство товаров народного потребления). Для станкостроительного, тельферного производств, производства промышленных цепей сохраняется статус самостоятельного юридического лица. Хотя следует отметить, что по нашему мнению, статус подразделения без образования юридического лица со своим расчётным счётом для этих бизнес-единиц позволяет с одной стороны улучшить управляемость этими подразделениями, с другой - абсолютно не препятствует приданию широкой самостоятельности данным производствам. Придание бизнес-единицам статуса юридического лица целесообразно в случае вхождения этих производств в интегрированные структуры. Наиболее реалистично в этом плане выглядит вхождение производства боевых патронов в корпорацию "Стрековой оружие и патроны", так как имеется решение Правительства РФ по этому вопоо-су. ЗАО "Барнаульский патрон" создаётся на основе долевого участия государства (51%) и ОАО "Барнаульский станкостроительный завод" (49%). Центральные органы управления корпорацией "Стрековое оружие и патроны" берут на себя функции сбыта такой специфичной продукции как патрон, при этом отдел продаж ЗАО "Барнаульский патрон" отвечает только за вопросы организации сбыта (оформление документов, хранение, отгрузка, транспортировка продукции).
2. Выделенные бизнес-единицы дожен возглавлять директор, который непосредственно подчинён высшему испонительному лицу компании -генеральному директору. Это позволит оперативно контролировать деятельность этих децентрализованных единиц, решать их многие производственно-хозяйственные вопросы. Такая схема способна улучшить стратегическое планирование и координацию разнонаправленных интересов бизнес-единиц со стороны высшего руководства.
3. Децентрализация службы сбыта, передача этой функции в поное ведение бизнес-единиц, ликвидация посреднических структур внутри компании (ООО "Кронос") повышает мобильность системы сбыта продукции, способствует эффективному контролю за движением финансовых потоков, препятствует неэффективному использованию средств, устраняет несоответствие возложенной ответственности за рынки, уровень конкурентоспособности на них и существующих пономочий.
4. Материально-техническое снабжение бизнес-единиц происходит на основе плана закупок, составляемого в отделе закупок децентрализованной хозяйственной единицы. Процесс закупок осуществляется специализированным подразделением бизнес-единицы. При этом контролируется оправданность использования средств на покупку необходимых товарно-материальных ценностей (ТМЦ), качество покупаемых материалов, строится более рациональная система закупок (оптимальный размер заказа, способы доставки и т.д.), вообще, логистическая система, то есть система движения ТМЦ в цикле "снабжение - производство - сбыт" для данной бизнес-единицы.
5. Создаются специализированные конструкторские отделы по направлениям деятельности компании в виде обособленных подразделений под руководством технического директора. В рамках отдела главного технолога выделяются специализированные бюро. Централизация НИОКР будет являться внутренним организационным методом обеспечения стратегической координации между взаимосвязанными работами в хозяйственных единицах.
6. Создание подразделения по совершенствованию управления.
7. Предложены варианты интеграции бизнес-единиц ОАО "БСЗ" в
Х рамках наиболее перспективных направлений: цепное и тельферное производство.
Для обеспечения действительной самостоятельности бизнес-единиц предприятия в основу его организации дожны быть положены следующие принципы: а) административно-хозяйственная и оперативно-производственная самостоятельность подразделений в использовании имеющихся ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности; б) закрепление за подразделениями производственных фондов и оборотных средств; в) планирование производственно-хозяйственной деятельности бизнес-единиц как самостоятельных подразделений; г) материальная заинтересованность работников подразделений в результатах производственно-хозяйственной деятельности подразделений и компании в целом; д) материальная ответственность децентрализованных хозяйственных центров за нарушение производственной и финансовой дисциплины.
Процесс делегирования бизнес-единицам пономочий и ответственности подразумевает передачу на уровень подразделений ряда функций. Для юридических лиц документом, регламентирующим этот процесс (определяющим объём прав, степень ответственности предприятий за выпонение возложенных на них задач и функций и позволяющим с высокой степенью точности и реалистичности оценивать результаты её деятельности), дожен ^ служить Договор о взаимоотношениях дочерних предприятий и материнской компании. В случае с бизнес-единицами без образования юридического лица функции такого договора дожно выпонять Положение о подразделении или Договор о взаимоотношениях центральной компании и выделенных бизнес-единиц.
Предлагается вариант Договора о взаимоотношениях центральной компании и выделенных бизнес-единиц ОАО "Барнаульский станкострои
Х тельный завод", сформулированный с учётом положительных и отрицательных сторон существующего Договора о взаимоотношениях дочерних предприятий и материнской компании.
Заключение
Изменения в экономике нашей страны, произошедшие за последние десять лет, требуют новых механизмов организации работы во всех сферах производственно-коммерческой деятельности промышленных предприятий, и в первую очередь в сфере их управления.
Проблема совершенствования управления российскими промышленными предприятиями в современных условиях является одной из самых острых проблем требующих изучения и решения.
В итоге проведённого диссертационного исследования, посвящённого совершенствованию управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризации, получены следующие результаты:
1. Предложены рекомендации по выбору направления организационных изменений при реструктуризации машиностроительных предприятий.
2. Уточнены и конкретизированы элементы методики совершенствования системы управления машиностроительным предприятием на основе реструктуризаци и.
3. Разработан порядок взаимодействия, делегирования пономочий и ответственности бизнес-единиц реструктурированного машиностроительного предприятия.
Проблема совершенствования управления промышленными предприятиями требует постоянного изучения. Можно выделить несколько направ
Х лений исследования данной темы:
1. Исследование и разработка механизмов адаптации российских предприятий к рыночным условиям.
2. Изучение и разработка прогрессивных организационных форм управления промышленными предприятиями с учётом особенностей российской экономики и направлений развития теории организации.
3. Изучение мировой и российской теории и практики корпоративного управления и возможных путей его развития.
4. Исследование направлений использования современных информационно-коммуникационных средств в различных аспектах управления предприятиями и в информационном обеспечении их деятельности.
5. Развитие существующих и создание новых методов формализации выпонения функций управления, процессов принятия управленческих решений, позволяющих более рационально и точно моделировать процесс управления и, следовательно, повысить общую эффективность деятельности организации.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Огневенко, Григорий Сергеевич, Барнаул
1. Апатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные черты// Экономист. 2000. - №3. - С. 26-32.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ Пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление/ Науч. ред. и авторское предисловие Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
4. Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем/ Пер. с англ. О.Ю. Серой. Рост, н/Д: Феникс, 1998. - 512 с.
5. Ахметов Р.А. Методика обоснования стратегии реструктуризации// Современные аспекты экономики. 2001. - №12а. - С. 12-15.
6. Бешорнер Т. Управление предприятием: ещё один взгляд на стоимостную ориентацию// Проблемы теории и практики управления. 2001. - №2. -С. 98-103.
7. Борисов Б. Машиностроение: инновации и конкурентоспособность// Экономист. 2000. - №8. - С. 38-42.
8. Борисов Б. Перспективы машиностроения// Экономист. 1998. -№1. - С. 52-61.
9. Варьяс Ю.В. Конструирование организационной структуры управления (производственного объединения). М.: Знание, 1982. - 64 с.
10. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М.: ИНФРА-М, 1996.-287 с.
11. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С. 91-103.
12. Гвишиани Д.М. Организация и управление/ Моск. ин-т экономики, политики и права. 3-е изд. перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.-332 с.
13. Гмюр М. Национальная специфика теории организации// Проблемы теории и практики управления. 2000. - №3. - С. 34-38.
14. Гончаров В.В. Опыт управления на примере фирм "Мацусита", "ИБМ", "Сименс". -М.: МНИИПУ, 1998. 176 с.
15. Горшков В.Г. Корпоративная стратегия промышленной компании в условиях расширяющейся диверсификации. Монография. Барнаул: Изд-во АтГТУ, 2001. - 172 с.
16. Горшков В.Г., Каташова Л.И. Формирование ассортиментной политики предприятия// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 70-74.
17. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1. М.: Вестник
18. Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. Специальное приложение к №1, 1995.- 152 с.
19. Губанов С. Вертикальная интеграция магистральный путь развития// Экономист. - 2001. - №1. - С. 35-49.
20. Дж. де С. Коутиньо. Управление разработками перспективных систем. Пер. с англ./ Пер. В.И. Кондратенко, Ю.А. Савостицкий. Под ред. O.JI.Х Смирнова. М.: Машиностроение, 1982. - 448 с.
21. Драчёва ЕЛ., Либман A.M. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №4. - С. 37-53.
22. Друкер П. Эффективный управляющий/ Пер. с англ.. М.: "Бук Чемблер Интернэшнл", 1994. - 266 с.
23. Дугельный А.П. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач// ЭКО. 1999. - №10. - С. 51-66.
24. Дугельный А.П. Реформирование организационных структур производства// ЭКО. -2001. -№9. С. 120-134.
25. Ещё раз к анализу эффективности становящихся российских корпораций//Российский экономический журнал. 1998. - №9-10. - С. 33-43.
26. Зибер П. Управление сетью как ключевая компетенция предприятия// Проблемы теории и практики управления. 2000. - №3. - С. 92-96.
27. Зуденко В.В., Денисенко М.А. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №3. - С. 120-125.
28. История мировой экономики. Хозяйственные реформы 1920-1990 гг.: Учеб. пособие для вузов./ [Всерос. заоч. фин.-экон. ин-т; А.Н. Маркова и др.]; Под ред. А.Н. Марковой. М.: Закон и право, 1995. - 190 с.
29. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2000. - №4. - С. 114119.
30. Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.-342 с.
31. Клюковкин В.Н., Гущина С.С. Эффективность функционирования крупных производственных структур// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. -С. 139-142.
32. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях// Менеджмент в России и за рубежом. -2001.- №6. С. 47-49.
33. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО-Аналитик, 1998. - 213 с.
34. Ладенко И.С., Тульчинский Г.Л. Логика целевого управления/ Отв. ред. В.Н. Карпович; АН СССР, Сиб. отд-ние, Ин-т истории, филологии и философии. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1988. - 205 с.
35. Лазарева О.С. Формирование организационных структур управления промышленных предприятий: Автореф. дис. . канд. экон. наук: 08.00.05/ Оренбургский гос. ун-т. Оренбург, 2000. - 20 с.
36. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий// Проблемы теории и практики управления. 2000. -№2.-С. 97-104.
37. Макол Р.Е. Методология системотехники// Справочник по системотехнике. М., 1970. - С. 9-17.
38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1995. - 704 с.
39. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 1980.-376 с.
40. Мильнер Б.З. Уроки бюрократической системы управления// Вопросы экономики. 1999. - №1. - С. 77-88.
41. Мисюк О.Н. Модели стратегического менеджмента: взгляд изнутри// Современные аспекты экономики. 2001. - №12а. - С. 242-250.
42. Мишин А.К. Обеспечение кадрами экономики края как одно из функциональных направлений управления регионом// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 227-235.
43. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ./Авт. вступ. ст. В.И. Щербаков. -М.: Экономика, 1989. 287 с.
44. Нечаев Н.И. Концепция реструктуризации управления промышленной фирмой// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 241-249.
45. Нечипоренко В.И. Структурный анализ систем (эффективность и надёжность). -М.: "Советское радио", 1977. 216 с.
46. Носкова О.Г. Управление инновационными процессами в условиях интеграции производства на предприятиях тракторного и сельскохозяйственного машиностроения: Автореф. дис. . канд. экон. наук: 08. 00. 05/ Ат. гос. ун-т. Барнаул, 2000. - 20 с.
47. Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация путь повышения конкурентоспособности производства// Экономист. - 2000. - №10. - С. 58-65.
48. Операционный менеджмент: Принципы и практика/ Лео Гэлоггй; Пер. с англ. С. Жильцов; Под ред. Л.А. Воковой. СПб.: Питер, 2001. - 319 с.
49. Ордин В.Н. Совершенствование управления фирмой// ЭКО. 2000. - №2. - С. 114-117.
50. Паппэ ЯШ. Олигархи. Экономическая хроника 1992-2000. М.: ГУ ВШЭ, 2000.-97 с.
51. Перевалов Ю.В., Басаргин В.Ф. Формирование корпоративного контроля на приватизированных промышленных предприятиях// ЭКО. -2000,-№2.-С. 27-43.
52. Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. -№5.-С. 11-15.
53. Полякова С.И., Шеремет Е.Е. Хозрасчёт отделов и служб предприятия. Ч М.: Экономика, 1991. 106 с.
54. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. -М.: Изд-во МГУ, 1991. 147 с.
55. Попок Н.Н. Мобильная реорганизация машиностроительного производства (на примере машиностроения республики Беларусь)// Вестник машиностроения. 2001. - №4. - С.59-63.
56. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия: Сб. ст./ РАН, Центр, экон.-мат. ин-т; Отв. ред. Г.Б. Клей-мер. -М., 1996.-236 с.
57. Предприятие: Стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции/ К.А. Вокова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, И.А. Сергеева. М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 1997. - 526 с.
58. Преобразование организации: Пер. с англ./ Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Кели; Гос. ун-т управления, Нац. фонд подготовки кадров. М.: Изд-во "Дело", 2000. - 376 с.
59. Проектирование организационных структур управления производством/ Н.Г. Чумаченко, В.Г. Коренев и др.; Под ред. Н.Г. Чумаченко. Киев: Наук, думка, 1979. - 260 с.
60. Промышленность Атайского края: анализ, оценка, основные направления реформирования: Науч. изд./ Ин-т проблем промышл. развития, г. Барнаул. Барнаул, 1999.-217 с.
61. Пшенников В.В. Японский менеджмент: Уроки для нас. М.: Изд-во "Япония сегодня", 2000. - 335 с.
62. Развитие систем управления: структура, функции, нормативы/ Г.С. Одинцова, В.И. Горошко, JI.A. Лимонова и др.; Отв. ред. Г.С. Одинцова.; АН УССР, харьк. отд-ние Ин-та экономики. Киев: Наук, думка, 1989. - 196 с.
63. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление основа оздоровления предприятий// Экономист. - 2000. - №10. - С. 3136.
64. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса// Проблемы теории и практики управления. 1998.-№2.-С. 30-34.
65. Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы мода или необходимость?// Проблемы теории иХ практики управления. 2000. - №6. - С. 68-72.
66. Савельева Ю.В. Организационно-экономические основы формирования комплекса бизнес-единиц на реструктурируемом предприятии: Авто-реф. дис. . канд. экон. наук: 08. 00. 05/Новосибирская гос. академия экономики и управления. Новосибирск, 2002. - 18 с.
67. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. -М: ИНФРА-М, 2001.-336 с.
68. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс для вузов. М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
69. Самостроенко Г.М. Диагностика проблем экономического развития// Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента: Доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 289-295.
70. Сибиряков В.Г. Технология прогнозирования развития систем с помощью ТРИЗ// ЭКО. 2001. - №8. - С. 144-159.
71. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов/ С.Н. Жариков, В.И. Королевская, С.Н. Хохлов; Под ред. В.А. Персианова; Академия права и управления; Ин-т управления на транспорте, Сибирский ун-т путей сообщения. М.: ЮНИТИ, 2001. - 63 с.
72. Софронюк Г.И., Ямщикова Е.В. Реформирование организационной структуры предприятия// ЭКО. 2000. - №2. - С. 118-121.
73. Справочник проектировщика систем автоматизации управления производством/ Под ред. канд. техн. наук Г.Л. Смилянского. 2-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Машиностроение, 1976. - 590 с.
74. Стратегический менеджмент: Курс лекций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. -288 с.
75. Стратегическое планирование: Учеб./ Под ред. Э.А. Уткина. М.: Ассоц. авт. и издателей "ТАНДЕМ": Изд-во ЭКМОС, 1998. - 440 с.
76. Тарутин А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации// Экономист. 2000. - №8. - С. 51-60.
77. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента/ Пер. с англ. А.И. Зак.-М.: "Контролинг", 1991,- 104 с.
78. Тостов В.К. Совершенствование механизма управления предприятиями с нетрадиционной внутрипроизводственной структурой (на примере предприятий сельхозмашиностроения): Автореф. дис. . канд. экон. наук: 08. 00. 05/ Ат. гос. ун-т. Барнаул, 1996. - 23 с.
79. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИН-ФРА-М, 2001. -412 с.
80. Трайбус М. Вирусная теория менеджмент. М., 1997. - 33 с.
81. Третьяк О. Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга// Российский экономический журнал. 2001. - №2. - С. 59-67.
82. Тюрина А.В. О формах интеграции капитала в финансово-промышленных группах// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №3. -С. 21-30.
83. Уткин Э.А. Управление компанией/ Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". М.: ЭКМОС, 1997. - 304 с.
84. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов по спец. "Менеджмент". 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Дело, 2001. - 448 с.
85. Фёдоров В. Инвестиции в производство// Экономист. 2000. -№10.-С. 17-30.
86. Филимонов Ю.А., Филиппов JI.A. Экономическая эффективность производственных систем (вопросы проектирования): Монография/ Атайский государственный технический университет, Барнаул: Изд-во АтГТУ, 1999. 179 с.
87. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991. - 111 с.
88. Функции и структура органов управления, их совершенствование/Х Г.Х. Попов, Г.А. Джавадов, П.Д. Давыдов и др. М.: Экономика, 1973. - 255 с.
89. Чертов Н.А. Экономический рост: илюзии и реальность// ЭКО. -2001.-№5.-С. 84-92.
90. Хвойка П. Финансовый контекст приватизации и реструктуризации в странах Центральной и Восточной Европы// Проблемы теории и практики управления, 1998,-№2. -С. 35-39.
91. Шпотов Н>. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы// Проблемы теории и практики управления. 2000. - №1. - С. 89-94.
92. Экономическая кибернетика и системные исследования в управле нии/ Под ред. Д.В. Соколова и Н.Н. Погостинской: Сб. науч. трудов. СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 1998.- 167 с.
93. Явлинский Г.А. Экономика России: наследство и возможности. -М.: ЭПИцентр, 1995.- 144 с.
Похожие диссертации
- Эволюция организационно-экономических форм отечественного птицеводства
- Структурно-организационный аспект совершенствования системы управления на предприятиях машиностроения
- Совершенствование системы управления на предприятиях машиностроения средствами мотивационного менеджмента
- Методические основы организации мониторинга в системе управления промышленных предприятий
- Совершенствование системы управления на предприятиях АПК на основе диагностики и оценки