Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование системы оценки деятельности персонала на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Ягунова, Наталья Александровна
Место защиты Нижний Новгород
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы оценки деятельности персонала на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

Ягунова Наталья Александровна

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе экономика труда)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саратов 2004

Работа выпонена в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Удалов Федор Егорович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Гвоздева Надежда Ивановна кандидат экономических наук, доцент Мраморнова Ольга Владимировна

Ведущая организация Вого-Вятская академия

государственной службы, г. Нижний Новгород

Защита диссертации состоится 21 апреля 2004 года в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.242.11 при Саратовском государственном техническом университете по адресу: 410054, г.Саратов, ул. Политехническая, 77, корп.1, ауд.319.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Саратовского государственного технического университета.

Автореферат разослан 19 марта 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Становление рыночных отношений поставило ряд сложных задач перед отечественной промышленностью, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. При этом одно из ключевых значений для адаптации предприятий к новой экономической ситуации, требующей повышения эффективности производства, приобрело решение проблемы наиболее поного использования кадрового потенциала. И здесь многое зависит от внутренней кадровой политики предприятий, которая дожна предусматривать систематический мониторинг качества персонала и проведение мероприятий, направленных на совершенствование оценки этого качества и решение проблем роста кадрового потенциала.

Между тем, в период экономических реформ на предприятиях стал необоснованно игнорироваться такой важный инструмент оценки его состояния как аттестация кадров. К середине 90-х годов многие предприятия стали возвращаться к этой процедуре, справедливо считая ее необходимой формой оценки персонала, позволяющей достаточно адекватно определить положение каждого работника в структуре организации, уровень и объемы выпонения работ, функциональные обязанности, уровень требуемой квалификации, особенности внутреннего взаимодействия. Изменившиеся условия функционирования предприятий и, в частности, отход от централизованной системы управления, резко расширили права руководителей, в том числе и в части решения кадровых проблем. Последнее позволяет с современных позиций подходить к процедуре аттестации, ее целям и задачам, что обусловливает необходимость исследований существующей системы оценки персонала, выявления как сильных, так и слабых сторон этой системы и поиска путей устранения последних.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что актуальность исследования обусловлена необходимостью наиболее поного использования кадрового потенциала, позволяющего поднимать общие результаты функционирования предприятий. Особое значение этот процесс имеет для машиностроительного комплекса, являющегося фундаментом российской экономики.

Направление исследований соответствует п.8.8 Проблемы качества рабочей силы, подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, инвестиций в человеческий капитал; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров и п.8.17 Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда -цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия Паспорта специальностей ВАК РФ.

Степень изученности проблемы. Проблема подготовки кадров, оценка их количественных и качественных пок ва-

ния их потенциала достаточно глубоко изучены отечественными и зарубежными учеными и специалистами. Среди отечественных ученых следует отметить Л.И. Абакина, В.В. Адамчука, А.П. Борзунова, Г.Г. Воробьева, А.Я. Кибанова, Р.П. Колосову, А.Г. Косаева, М.Б. Курбатову, М.И. Магу-ру, Г.Г. Меликьяна, З.П. Румянцеву, СИ. Самыгина, A.M. Смокина и др. Из зарубежных специалистов следует отметить труды Л.Питера, Б. Штаффельбаха, П.Дракера и др.

Однако в изменившихся условиях функционирования российской экономики многие теоретические и методологические вопросы, а также практические проблемы, обеспечивающие реализацию единого подхода к решению проблем оценки состояния персонала на промышленных предприятиях требуют дальнейших исследований. Это позволит более поно использовать потенциальные возможности персонала для роста эффективности деятельности предприятий.

Целью диссертационного исследования является анализ функционирующей системы оценки деятельности персонала промышленных предприятий машиностроения, выявление существующих здесь проблем и поиск путей их решения.

Для реализации этих целей предполагается решить следующие задачи:

-дать анализ существующих методов и исследовать действующую систему оценки деятельности персонала на машиностроительных пргдпри-ятиях;

- выявить позитивные и негативные факторы, играющие главную роль при оценке персонала, и установить причины возникновения этих факторов;

- предложить направления совершенствования методических положений аттестации специалистов и руководителей на предприятиях;

- провести опытную проверку разработанных методических положений аттестации на машиностроительных предприятиях Нижегородской области.

Объектом исследования является персонал машиностроительных предприятий Нижегородской области, в числе которых ОАО Нижегородский машиностроительный завод, ОАО Павловский автобусный завод и Др.

Предметом исследования являются действующая система оценки персонала (руководителей и специалистов), возникающие при этом проблемы и направления ее совершенствования.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются: труды отечественных и зарубежных авторов, рассматривающих проблемы оценки и формирования системы управления персоналом, методические и статистические данные справочных изданий Госкомстата-РФ, Комитета по труду и социальной защиты населения Ни-

жегородской области; законодательные акты Российской Федерации; материалы, полученные в процессе непосредственных исследований на промышленных предприятиях. Использованы как материалы научных исследований, представленные в виде диссертаций и монографий, так и материалы периодических изданий и всемирной сети Интернет. В исследовании применялись логический, сравнительный, статистический и графический методы анализа, а также системный, экспертный и комплексный подходы.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

- даны уточнения понятий лоценка персонала и латтестация персонала, состоящие в том, что оценка персонала предусматривает выявление его потенциальных возможностей, а аттестация определяется как многосторонняя процедура, позволяющая дать правильную оценку кадрового потенциала;

- раскрыты недостатки существующих методов оценки персонала, состоящие в том, что они не обладают достаточной объективностью при оценке сотрудников в профессиональном и личностном плане;

- предложен иерархический и многосторонний подход к процедуре аттестации персонала, заключающийся в том, что специалист дожен оцениваться по вертикали и по горизонтали, подвергаться экзаменационным испытаниям и давать собственную оценку своей деятельности;

- выявлены ключевые элементы и предложен агоритм аттестации, позволяющие как определять потенциал отдельного работника, так и делать общие выводы о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности предприятия;

- разработаны методические положения процедуры аттестации руководителей и специалистов промышленных предприятий, представляющие собой трехуровневую модель оценки, сводящие к минимуму элементы субъективизма в аттестации.

Положения, выносимые на защиту:

1. Авторское определение понятий лоценка персонала, латтестация персонала, позволяющие расширить практические возможности управления персоналом в общей системе управления предприятием.

2. Причинно-следственный анализ недостатков существующих методов оценки персонала.

3. Иерархически-многосторонний подход к оценке качества аттестации персонала на предприятиях машиностроения.

4. Порядок аттестации специалистов промышленных предприятий и совершенствование схемы ее проведения.

5. Методические положения, регламентирующие процедуру аттестации руководящих работников промышленных предприятий.

Практическая значимость диссертационного исследования. Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть непосредственно

использованы на промышленных предприятиях, независимо от их величины, отраслевой принадлежности и формы собственности.

Результаты диссертационного исследования доведены до стадии практического использования на ряде промышленных предприятий, в числе которых ОАО Нижегородский машиностроительный завод и ОАО Павловский автобусный завод. Использование предлагаемой методики аттестации специалистов и руководителей всех иерархических уровней управления позволит обеспечить качественное формирование кадрового потенциала и повысить эффективность его использования.

Некоторые материалы исследования можно использовать в учебном процессе при подготовке специалистов по экономике труда и управлению персоналом.

Апробация результатов работы. По теме диссертации опубликовано 14 работ, общим объемом 2,5 п.л., в т.ч. авторских 1,9 п.л. Основные результаты проведенных исследований докладывались на ряде Международных, общероссийских и региональных научных и научно-практических конференций: Экономическая безопасность - региональные проблемы (Н.Новгород, HГТУ, 2000, 2002), Реформы в России и проблемы управле-ния-2001 (Москва, ГУУ,2001), Государственное регулирование экономики. Региональный аспект (Н.Новгород, ННГУ, 2001,2003), Организационные и социально-экономические проблемы НТП в РФ (Пенза, 2002), Проблемы совершенствования механизма хозяйствования (Пенза,2002), Совершенствование системы хозяйствования рыночной экономики (Н.Новгород, ННГУ,2002), Саморазвитие регионов (Уфа, 2002), Конкурентоспособность территорий и предприятий - стратегия экономического развития страны (Екатеринбург,УрГЭУ,2002); опубликованы в межвузовских научных сборниках Анализ и моделирование экономических процессов (Н.Новгород, ННГУ,2001), Молодежь и экономическая наука (Казань,2002), Проблемы формирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России (Н.Новгород, ННГУ,2003); в журнале Проблемы региональной экономики (Ижевск,УдГУ,2003,№5-6).

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 180 страницах машинописного текста и содержит 5 формул, 33 таблицы, 21 рисунок и 13 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

ВО ВВЕДЕНИИ обосновывается актуальность темы исследования, формулируются его цели и задачи, определяются объект и предмет исследования. Приводятся научная новизна работы, ее практическая значимость и результаты апробации.

В ПЕРВОЙ ГЛАВЕ Теоретические аспекты оценки персонала на предприятии дан анализ причин повышения роли персонала в современных

условиях, проанализированы цели, типы, результаты оценки, а также исследованы существующие методы оценки персонала, определены их достоинства и недостатки.

Последние десятилетия XX столетия ознаменовались новым подходом в области работы с персоналом, и сотрудники стали рассматриваться как один из важнейших ресурсов промышленных предприятий. Термин персонал в последние годы в основном используется в нашей стране как синоним термина кадры. В диссертации персонал определяется как совокупность физических лиц, состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором найма и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. А термин кадры используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионального и квалификационного состава.

В работах ученых в 90-е годы XX столетия исследуется стратегическое управление персоналом, означающее: внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы и изменение системы управления, признание персонала основным ресурсом организации. Такое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании. В диссертации деятельность по управлению персоналом определена как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий и условий развития организации.

В последнее время наиболее дальновидные руководители вкладывают немалые средства в развитие своих работников. И в связи с этим они хотят знать, какое влияние эти средства окажут на рост кадрового потенциала предприятий, а, следовательно, и на эффективность их деятельности. На этот вопрос позволяет ответить оценка персонала через аттестацию, дающая возможность определить реальный потенциал персонала и возможную перспективу его роста. В диссертации подчеркивается, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выпоняемой работы, достигнутые результаты и, что самое главное, возможности дожностного продвижения.

Оценка персонала демонстрирует индивидуальные различия работников организации при выпонении своих дожностных обязанностей. Одновременно она обеспечивает необходимой информацией сам процесс управления персоналом.

Основные причины, вызывающие необходимость оценки персонала, представлены на рис. 1.

- на стадии подбора, отбора - созданием новых проек-

необходнмостью первичной тов деятельности предпри-

оценки персональных зна- я тип ний и умений

- реорганизацией предприятия, когда необходимо выявить кадровый резерв и провести общую и частную оценку работы сотрудников

Рис.1. Основные причины оценки персонала

Таким образом, проведение аттестационных оценок встраивается в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Оценка персонала является также одним из наиболее эффективных методов, ведущих к минимизации конфликтных ситуаций в производственных колективах.

С одной стороны, оценка персонала - это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им дожности. А с другой - процесс определения эффективности выпонения сотрудниками организации своих дожностных обязанностей и реализации организационных целей.

В настоящее время накоплен обширный опыт многоаспектной оценки персонала, но практически нет процедуры, которая давала бы возможность наиболее поно оценить специалиста и в профессиональном, и в личностном плане. Если говорить об отечественной практике, то здесь большинство предприятий использовало в качестве формы оценки персонала аттестацию. Но в период экономических реформ, в условиях падения объемов производства и массового сокращения штатов многие стали ее игнорировать. Однако, в настоящее время, аттестация вновь стала приобретать свою прежнюю роль, поскольку кадровая проблема становится одной из главных в процессе восстановления экономики.

Диссертационным исследованием установлено, что важную роль в аттестационном процессе дожно играть собеседование. Чтобы аттестационное собеседование было максимально результативно, необходимо соблюдать ряд правил по его подготовке и проведению. В диссертации констатировано, что этими правилами дожны быть: четкая разработка технологии собеседования; проведение взвешенной и основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом дожностной инструкции и индивидуального плана за анализируемый период; осмысление плана развития сотрудника на перспективный период.

Составление плана развития сотрудника на последующий период -одно из центральных мероприятий в процессе проведения аттестации. Исследованием установлено, что удовлетворенность трудом снижается, если он своевременно не оценивается или оценка носит субъективный характер негативного плана. Важным элементом является уверенность сотрудников в регулярности проведения аттестации. Это является одним из основных

условий ее эффективности.

Одним из методов оценки персонала является метод луправление посредством постановки целей или так называемый МВО, который позволяет оценить аспекты работы сотрудника, сформулированные и определенные заранее.

В диссертации отмечается, что и аттестация, и МВО не дают поноты картины при оценке персонала, т.к. не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики, а это является важным аспектом оценки, поскольку современное производство предусматривает все большую колективизацию трудовой деятельности. Не дает поноты оценки персонала и использование психологического тестирования и метода л360 градусов.

Одним из вариантов комплексной оценки персонала является ассес-смент-центр, рассматриваемый как систематический подход к сбору информации о сотрудниках. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры. В настоящее время ассессмент-центры стремятся использовать для массового тестирования. Однако ассессмент-центры подразумевают работу специалистов, а их возможности ограничены физическими способностями, и поэтому они могут оценивать лишь ограниченный контингент работников. Кроме того, и это следует особенно подчеркнуть, специалисты этих центров не знают особенностей предприятия как в технико-технологическом, так и в ценностно-концептуальном аспекте. Причем, последнее носит принципиальный характер, т.к. характеризует внутреннюю среду колектива.

На основании вышеизложенного в диссертации делается вывод, что ни один из рассмотренных методов оценки персонала нельзя назвать комплексным по двум причинам. Во-первых, они не дают возможности одновременно оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, они могут применяться только для действующего персонала организации и неприменимы для оценки кандидатов на вакантные дожности.

ВО ВТОРОЙ ГЛАВЕ Исследование системы оценки деятельности персонала на машиностроительных предприятиях дана оценка действующих систем аттестации персонала на промышленных предприятиях машиностроения, выявлены их сильные и слабые места и установлены главные проблемы, которые требуют решения с целью повышения качества оценки персонала на предприятиях.

На основе анализа опыта проведения аттестации на ОАО ПАЗ, ОАО НМЗ сделан вывод, что основными задачами проводимых процедур являются: справедливое распределение заработной платы, определение потенциала подчиненных, повышение отдачи от подчиненных, создание атмосферы внутриорганизационной конкуренции.

Как видно из табл. 1, практически все сотрудники понимают, что аттестация важна для оценки их деятельности и квалификации и что она выступает сильным стимулирующим фактором для повышения активности сотрудников.

Таблица 1

Оценка существующего Положения об аттестации на обследуемых предприятиях

(по данным экспертного исследования)

ОАО ПАЗ ОАО НМЗ

Считают аттестацию важным стимулирующим элементом в роботл 89 90

Считают аттестацию обязательным элементом оиенки деятельности специалиста и руководителя 95 92

Поностью ознакомлены с пттестаиией 80 65

Знакомы с основными пунктами 20 35

Согласны с данным Положением 96 95

Не согласны сданным Положением 4 5

При этом, как видно из табл. 2, значительная часть респондентов не удовлетворена проводимой на предприятиях аттестацией. А основной причиной этого является отсутствие адекватных послеаттестационных мероприятий, вытекающих из результатов проводимой аттестации. Что касается отношения к самой аттестации, то 62,5% респондентов указывают, что аттестационные мероприятия дожны носить регулярный характер, поскольку они дожны способствовать формированию стратегических подходов в кадровой работе предприятий.

Таблица 2

Оценка существующей процедуры аттестации на предприятиях_

Какую оценку Вы даете существующей процедуре аттестации на вашем предприятии' Количество человек, давших такую оценку (%)

Положительную 9

Неудовлетворительную 38.8

Среднюю 16

Затрудняюсь ответить 5.6

Диссертационным исследованием установлено, что процесс послеат-тестационных мероприятий действительно далеко не всегда соответствует правильной реакции на позитивные и негативные элементы, выявленные в процессе аттестации. При этом самый главный недостаток состоит в том, что результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном контингенте работающих, не превышающих 3 - 5 % аттестуемых. Такой подход порождает формальное отношение к аттестации как у оцениваемых, так и у организаторов оценки. Результаты анализа показали, что здесь имеет место сознательное ограничение числа лиц, в отношении которых проводятся послеаттестационные мероприятия, так как руководство предприятий не хочет проводить серьезные изменения в кадровой структуре предприятия, поскольку аттестация практически всегда связана как с передвижениями внутри структурных подразделений, так и с ротацией между структурными подразделениями. Поэтому многие руководители относятся к аттестации как к формальному акту, не предусматривающему кадрового динамизма.

Результаты исследования показали, что процедура аттестации, реализуемая на ОАО ПАЗ и ОАО НМЗ, например, является непоной, и она не позволяет включать эффективные методы стимулирования персонала даже в оперативном аспекте. Процедура аттестации предусматривает оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев: выпонение функциональных обязанностей, достигнутые результаты, организаторские способности и др. Каждый критерий оценивается по 5-бальной шкале и сумма оценок показывает качественный уровень сотрудника. Оценка руководителя представляется в аттестационную комиссию, где она дожна обсуждаться, утверждаться и сообщаться аттестуемому. Анализ деятельности аттестационной комиссии показал, что она не обсуждала результаты оценки непосредственно с каждым сотрудником, так как членам комиссии обычно раздавались уже обработанные бланки аттестации, которые они просматривали и, как правило, без комментариев подписывали. Если возникали споры и конфликты, то они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника, но результаты оценки практически оставались неизменными.

В диссертации констатируется, что данный вид аттестации обладает следующими недостатками:

Х сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику; слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как они объективно не могут хорошо знать аттестуемых сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

Х небольшие возможности сотрудника влиять на результат аттестации;

Х низкая информативность аттестации, которая, по сути, не давала другой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

Следует отметить, что важное преимущество оценки, производимой непосредственным руководителем, состоит в хорошем знании конкретных результатов работы сотрудника, но, с другой стороны, она не может не иметь элементов субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику типа лон мне нравится или не нравится. Не исключается здесь также отсутствие у руководителя возможности учесть более широкие интересы аттестуемого, которые могут выходить за рамки конкретного подразделения. Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего объекта управления, и поэтому может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника им не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны люди с идеями, и эти идеи есть у аттестуемого, но руководитель подразделения этой стороной при оценке подчиненного не интересуется. Возможность ошибки при оценке подчиненного может

быть связана и с тем, что у руководителя просто нет достаточных навыков оценки. Аттестационная процедура дожна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала дожны участвовать не только непосредственные, но и вышестоящие руководители, и работники кадровой службы. Одними из важных факторов, повышающих объективность оценки работника, являются его оценка по горизонтали, т.е. со стороны непосредственного производственного окружения, и самооценка. А когда речь идет об оценке руководящего персонала, то кроме горизонтальной оценки и самооценки необходима и оценка снизу, т.е. со стороны подчиненных. Это подтверждается и результатами исследования, представленными в табл. 3.

Таблица3

Кто дожен участвовать в оценке сотрудников

Варианты аттестационных оценок Только непосредственный руководитель Непосредственный и вышестоящий руководители Непосредственный руководитель и колеги по работе (горизонтальная оценка) Непосредственный, вышестоящий руководители, колеги, самооценка

Результаты ответов респондентов (в %) 7 18 35 40

В этом аспекте разработка научно обоснованной методики аттестации персонала, использование которой приносило бы реальные позитивные результаты и оцениваемым работникам, и руководителям, и предприятиям в целом, является принципиально важной и своевременной задачей.

В ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ Совершенствование системы оценки персонала на промышленных предприятиях предложены методические положения процедуры аттестации для руководителей структурных подразделений и специалистов.

На основе проведенного исследования и опытного внедрения предлагаемого аттестационного процесса в диссертации приведена схема его проведения, представленная на рис.2.

Исходя из определения цели аттестации, состоящей в том, чтобы наиболее рационально использовать потенциальные возможности работников, выделены ее следующие задачи: оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего колектива в целом; выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия; стимулирование работников к повышению своего профессионального уровня и укреплению трудовой дисциплины.

Процесс проведения аттестации представляет собой три основных этапа: оценка руководителем, оценка по горизонтали и самооценка.

Общая оценка деятельности работника включает в себя последовательный ряд действий. Отчет сотрудника, где проводится собеседование по проделанной им работе за аттестационный период и выясняется, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли ре-

зерв для увеличения эффективности его труда. Диссертационное исследование показало, что здесь необходимо введение такого компонента, как цели и задачи деятельности, ставящиеся самим сотрудником на следующий аттестационный период. Важность данного предложения состоит в том, что оно играет роль перспективного стимулирования деятельности каждого специалиста и персонала в целом;

Рис.2. Предлагаемая схема проведения процедуры аттестации сотрудников

Данные об образовании сотрудника, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где К - коэффициент профессиональной перспективности;

Оу.овр. - оценка уровня образования, которую предлагается принимать равной:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности;

В - возраст. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 60 лет, для женщин-55 лет.

На этапе определения общей оценки, если речь идет о формировании резерва или о поиске кандидатур на конкретную дожность, величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку с учетом полученных оценок по группам личностных качеств.

Отзыв руководителя предусматривает оценку подчиненного по 11 качественным критериям: выпонение задач, поставленных на аттестационный период; профессиональные знания, навыки и умения и степень их развитости; качество выпоняемой работы и отношение к работе; надежность в работе, т.е. готовность идти навстречу интересам предприятия; работоспособность; умение работать в команде, неконфликтность, готовность к взаимопониманию; стремление к самосовершенствованию и к профессиональному росту; потенциальные возможности продвижения по службе; целеустремленность, способность добиваться конкретного результата; лояльность по отношению к предприятию; общая удовлетворенность сотрудником.

При запонении общего бланка аттестации в диссертации предлагается для объективности оценок не только определить бал, но и ввести оценку Рейтинг сотрудника в подразделении (место в группе) для каждого сотрудника и дать пояснения по критериям с низким балом или рейтингом.

Самооценка дает возможность понять, в чем расходятся оценки руководителя и подчиненного, оценить стиль управления руководителя, выявить, каких именно сотрудников высоко оценивает руководство и почему, а также предоставить работнику возможность влиять на оценку. Сотрудник запоняет на себя бланк аттестации. Критерии остаются теми же, что и при отзыве руководителя, за исключением пункта 11, который изменен на: Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии.

Таким образом, на каждый критерий получаются три оценочных значения: Ор - оценка руководителя; Ос - оценка сотрудника; Р - рейтинг сотрудника в группе.

Это позволяет при анализе результатов выделить количественную оценку рассогласования (Кр Ч коэффициент рассогласования) позиций руководителя и сотрудника, рассчитываемую по формуле:

(Ор1-Ос1)+(Ор2-Ос2)+...+(Ор11-Ос11)=Кр (2)

г Д 0р1...0р11нка руководителя п о 11 качествам;

- самооценка сотрудника по 11 качествам.

Вышеустановленная процедура позволяет выявить прямую связь между величиной коэффициента рассогласования и рейтингом сотрудника. Чем выше коэффициент рассогласования, тем, как правило, ниже рейтинг сотрудника в группе, и тем, следовательно, выше вероятность возникновения конфликтов в ней. Так, с теми сотрудниками, у кого были большие

расхождения собственных оценок с оценками руководителей, была проведена беседа индивидуально и с сотрудником и с руководителем о возможных причинах возникновения такой ситуации. Были выявлены недопонимания и высказаны претензии, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей. С помощью данных собеседований удалось в некоторых случаях погасить назревавшие или уже существующие конфликты. Следовательно, данный показатель позволяет выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения.

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности своего руководителя и колег позволяет судить о проблемах и настроениях данного человека. На обследованных предприятиях около 15% сотрудников отмечали нежелание продожать профессиональное образование, 45% из числа тех, кто хотел продожать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Это предопределило необходимость более тщательного подхода к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки профессиональных знаний, навыков и умений.

Этот этап в диссертации предложено проводить в виде своеобразных экзаменов, поскольку они позволяли определить уровень профессиональной подготовки сотрудника, цели и задачи его дальнейшего обучения. Результаты проведения оценочных мероприятий показали, что знания, которыми владеют сотрудники, находятся на среднем уровне. Сравнения оценки знаний сотрудников и оценки руководителем этого качества (качество Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития в бланке оценки руководителем сотрудника) показали, что практически нет расхождений между оценками, то есть руководители достаточно реально оценивают знания своих подчиненных. Также, по результатам экзамена, некоторым сотрудникам была дана рекомендация повышать свой образовательный уровень.

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг друга позволяет ввести в аттестацию третью ось - мнение колектива. Для проведения взаимной оценки в диссертации предложен специальный бланк, который дожен запонить каждый сотрудник и который имеет разное содержание для разных категорий сотрудников.

При анализе ранее проведенных процедур аттестации было установлено, что пункт Несоответствие дожности означал только отрицательные последствия аттестации: понижение в дожности, увольнение. В предлагаемой процедуре аттестации этот пункт, кроме вышеуказанных, допонен значениями: повышение сотрудника или направление в кадровый резерв, в случаях, когда он явно перерос занимаемую в период аттестации дожность.

Предлагаемая процедура аттестации позволяет собрать объективную информацию, позволяющую правильно подходить к формированию сис-

темы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она дает возможность руководителям как бы со стороны, т е. глазами своих сотрудников взглянуть и на свое место в колективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения. В зависимости от результатов аттестации определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника, констатируется соответствие занимаемой дожности без каких-либо изменений и др.

Главными позитивными элементами предлагаемой схемы аттестации являются

1. Появление на предприятии единой системы объективной и регулярной оценки эффективности выпонения каждым сотрудником своих дожностных функций.

2. Знание руководителями потенциала каждого аттестованного работника и, как следствие, получение внутреннего резерва для развития предприятия.

3. Допонительная мотивация персонала к индивидуальному развитию и самообучению.

Анализ системы аттестации в ОАО ПАЗ, ОАО НМЗ показал, что на предприятиях осуществляется один ее тип, который обязателен для всех сотрудников предприятий, кроме руководителей высшего звена, поскольку они назначаются вышестоящей организацией. В связи с этим в диссертации предложен дифференцированный блок аттестации для руководителей всех иерархических уровней управления.

Оценка деятельности руководителя является в конечном итоге важнейшей интегральной составляющей, которая позволяет определить эффективность этой деятельности в различных аспектах взаимоотношений руководителей с внутренней и внешней средой. Сложность оценки способностей и деятельности руководителя определяется, в первую очередь, их многофакторным характером. Эффективность оценки руководителей и специалистов на предприятии возможна при условии заинтересованности в ее проведении и понимании ее целей с трех сторон: руководителем предприятия, самим оцениваемым и группой, которая разрабатывает и реализует процедуру оценки.

Диссертационным исследованием установлено, что наиболее эффективной моделью оценочных процедур деятельности руководителя и формирования группы резерва управленческого персонала, выявления специалистов с большими потенциальными возможностями также является трехступенчатая модель сбора информации о результатах деятельности и личных качествах. Особенно важно здесь правильно оценить потенциальные возможности резерва на руководящие дожности.

Данная технология включает в себя три этапа оценки руководителей. Первый этап аттестации для руководителей дожен начинаться с запоне-

ния специально разработанной нами аттестационной формы с описанием достижений за год, которые оцениваются, исходя из целей, поставленных на завершившийся год. Также важен для аттестации руководителей и раздел, посвященный карьерным ожиданиям. Аттестация руководителей предусматривает запонение ряда форм партнерами по работе, поскольку лидерские способности предполагают умение общаться, развитые навыки коммуникации.

Одна из важнейших задач руководителя - определять перспективу своей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельным сотрудникам или колективу в целом. Эти цели дожны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Поэтому на втором этапе необходимо проводить диагностику личностных и деловых качеств руководителя. В диссертации предлагается выделение шести областей, по которым следует оценивать работу руководителей: цели и требования; лидерство, принятие решений и делегирование; развитие и нововведения; информация и коммуникация; приверженность делу; развитие персонала. В диссертации дается развернутая характеристика каждой области. По результатам проведения данного этапа и в ходе обработки данных были выявлены области, на которые руководителям необходимо обратить свое внимание при дальнейшей работе, это, прежде всего: формулирование общих целей и стратегий и их постоянное обсуждение; развитие и поддержание имиджа организации; делегирование пономочий; расстановка приоритетов; сотрудничество внутри руководящей группы; более рациональное использование ресурсов и др.

Анализ литературы показал, что на ряде российских предприятий накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала, связанный с использованием в этом процессе квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Поэтому в диссертации предлагается на третьем этапе проводить экспертную оценку деятельности руководителей. Важнейшими условиями эффективности применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Обязательным требованием при формировании группы экспертов является их способность провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Здесь важную роль играет разработка оценочной анкеты, характеризующей общий портрет руководителя. В диссертации предложена анкета оценки деятельности руководителя, которая была применена в опытном порядке на одном из предприятий машиностроения.

В предлагаемой анкете оценочные показатели расположены в ранжированный ряд - от более к менее значимому. В соответствии с этим выставляются две оценки аттестуемому. Первая оценка характеризует оценку значимости показателя, она ставится в графе против показателя и оцени-

вается в балах (от 1 до 10). Вторая оценка - это оценка степени проявления этих показателей аттестуемого по четырем вариантам ответа. При второй оценке ставится знак " + " в графе, соответствующей мнению эксперта. Эксперт при этом дожен установить, как часто определяемый показатель проявляется у аттестуемого по определенной бальной шкале: всегда 1,5 бала, в большинстве случаев 1 бал, иногда 0,5 балов, почти никогда 0 балов.

В другом бланке (Бланк расчета средней оценки аттестуемого) по каждому показателю рассчитывается средний бал по формуле:

где Зср - средний бал оценки значимости показателя;

Зю... 3| - оценка экспертом значимости показателя по десятибальной шкале;

пи... П| - количество экспертов, которые присвоили показателю оценку (в балах);

п - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из показателей рассчитывается средний бал степени проявления этих показателей у аттестуемого по формуле:

где Сср - средняя оценка степени проявления показателя;

С и... Сол - степень проявления показателей;

п|,5 ... пил - количество экспертов, отнесших показатель к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному балу оценки;

п - общее количество экспертов.

По каждому показателю определяется средневзвешенный бал по формуле:

п = Зср* Сер, (5)

где П - средневзвешенный бал.

Путем суммирования средневзвешенных балов по всем показателям определяется итоговый бал оценки аттестуемого.

Преимущества предложенной технологии оценки персонала заключается: в получении расширенной комплексной диагностической информации о сотрудниках; в гибкости и адаптивности к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка; в возможности допонения каждого этапа специфичными технологиями и методиками, в зависимости от ситуации и конкретного запроса. Это дает возможность оценить реальный и потенциальный уровень персонала промышленного предприятия, что является одним из важнейших показателей, характеризующих перспективные возможности его развития.

В ЗАКЛЮЧЕНИИ приведены основные положения проведенного исследования и сформулированы главные выводы.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Иваньковский С Л., Муштакова Н.А1. Управление подготовкой кадров в промышленности Ч необходимый элемент воссоздания конкурентоспособности на мировом рынке// Реформы в России и проблемы управления-2001: Материалы 16-й Все-рос.науч.-практ.конф. Вып.1. М.ГУУ.2001. С.29-31.

2. Дороничев Д.А., Иваньковский С.Л., Муштакова Н.А. Влияние кадрового потенциала и информационного ресурса на эффективность производства// Анализ и моделирование экономических процессов: Межвуз. сбор. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2001. С. 119-121.

3. Иваньковский С.Л., Муштакова Н.А. Роль информационных технологий в решении проблем занятости населения Нижегородской области// Анализ и моделирование экономических процессов: Межвуз. сбор. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2001. С. 188-189.

4. Иваньковский СЛ., Муштакова Н.А. Проблемы формирования персонала машиностроения в современных социально-экономических условиях// Проблемы становления смешанной экономики России: Межвуз. сбор. ст. Арзамас: Изд-во 00 Ассоциация ученых, 2002. С. 108-110.

5. Иваньковский СЛ., Муштакова Н.А. Организация профессионального переобучения кадрового потенциала в машиностроительном комплексе г. Нижнего Новгорода // Материалы 3-й Междунар.науч-практ.конф.: Государственное регулирование экономики. Региональный аспект. Н.Новгород, 2001. Т.2. С.296-298.

6. Ягунова Н.А. Высокое качество кадрового потенциала - необходимое условие повышения производительности предприятий машиностроения// Организационные и социально-экономические проблемы НТП в РФ: Сбор, материалов 1-й Все-рос.науч-практ.конф. Пенза, 2002. С. 101-102.

7. Ягунова НА. О необходимости повышения профессионального уровня персонала на предприятиях Нижегородской области // Молодежь и экономическая наука: Сб. докладов межвуз.науч.конф. Казань, 2002. С.89-90.

8. Ягунова Н.А. Образование и повышение качества кадрового потенциала-необходимые факторы для устойчивого роста экономики в современных условиях// Проблемы совершенствования механизма хозяйствования: Сб. материалов 4-й Между-нар.научракт.конф. Пенза, 2002. С.37-38.

9. Ягунова Н.А. Развивающийся, творческий труд - основа конкурентоспособности предприятий промышленности// Совершенствование системы хозяйствования рыночной экономики: Материалы региональной научракт.конф. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2002. С.170-171.

10. Ягунова Н.А. О влиянии крупных промышленных предприятий на социально-экономическое развитие региона// Саморазвитие регионов: Материалы Между-нар.науч.-практ.конф. Уфа: Изд-во Гилем, 2002. С.69-70.

11. Иваньковский С Л., Муштакова Н.А. Роль кадрового потенциала в социально-экономической стратегии машиностроения// Проблемы формирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России: Межвуз. сб. науч. ст. / На-уч.ред. Ф.Е.Удалов. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2003. С. 156-158.

12. Ягунова Н.А. О необходимости переименования отделов кадров в службы управления персоналом// Проблемы формирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России: Межвуз. сб. науч. ст./ Науч.ред. Ф.Е.Удалов. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2003. С.451-454.

1 Девичья фамилия Ягуновой Н.А.

Р-6 787

13. Ягунова Н.А. Совершенствование оценки деятельности руководителей как основа построения системы управления предприятием// Проблемы региональной экономики: Межтерриториальный научно-производственный журнал. Ижевск: Изд-во Инта экономики и управления УдГУ, 2003 . №5-6. С. 44-49.

14. Ягунова Н.А. Необходимость регулирования сочетания спроса и предложения на квалифицированные кадры на рынке труда Нижегородской области // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы четвертой на-учтпракт.конф.:В 2 т. Том I. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2003. С. 463-465.

Лицензия ИД № 06268 от 14.11.01

Подписано в печать 15.03.04 Бум.тип. Тираж 100 экз.

Усл.печ.л. 1,0

Заказ 127

Формат 60x84 1/16 Уч.-изд.л 1,0 Бесплатно

Саратовский государственный технический университет

410054 г. Саратов, ул. Политехническая, 77

Копипринтер СГТУ, 410054 г. Саратов, ул. Политехническая, 77

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ягунова, Наталья Александровна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала на предприятиях.

1.1. Концептуальный аспект роста роли персонала в современных условиях.

1.2. Оценка как элемент системы управления персоналом.

1.3. Исследование методов оценки персонала на предприятиях.

Глава 2. Исследование системы оценки деятельности персонала на машиностроительных предприятиях.

2.1 Общая оценка кадровых проблем на промышленных предприятиях

2.2. Анализ системы оценки деятельности персонала на машиностроительных предприятиях.

2.3. Направления совершенствования процесса аттестации персонала.

Глава 3. Совершенствование системы оценки персонала на промышленных предприятиях.

3.1. Разработка этапов процедуры аттестации персонала.

3.2. Особенности процесса аттестации руководителей.

3.3. Практическая реализация процесса аттестации на промышленных предприятиях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы оценки деятельности персонала на промышленных предприятиях"

Становление рыночных отношений поставило ряд новых задач перед отечественной промышленностью, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. При этом одно из ключевых значений для адаптации предприятий к новой экономической ситуации, требующей повышения эффективности производства, приобрело решение проблемы наиболее поного использования кадрового потенциала. В этой ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выпонения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. И здесь многое зависит от внутренней кадровой политики предприятий, которая дожна предусматривать систематический мониторинг качества персонала и проведение мероприятий, направленных на совершенствование оценки этого качества и решение проблем роста кадрового потенциала. Изменение обстановки во внешней и внутренней среды большинства предприятий привело к возникновению принципиально новых кадровых проблем, одной из которых является реализация такой функции кадровой политики, как оценка персонала.

Между тем, в период экономических реформ на предприятиях стал необоснованно игнорироваться такой важный инструмент оценки его состояния как аттестация кадров. К середине 90-х годов многие предприятия стали возвращаться к этой процедуре, справедливо считая ее необходимой формой оценки персонала, позволяющей достаточно адекватно определить положение каждого работника в структуре организации, уровень и объемы выпонения работ, функциональные обязанности, уровень требуемой квалификации, особенности внутреннего взаимодействия. Изменившиеся условия функционирования предприятий и, в частности, отход от централизованной системы управления, резко расширили права руководителей, в том числе и в, части решения кадровых проблем. Последнее позволяет с современных позиций подходить к процедуре аттестации, ее целям и задачам, что обусловливает необходимость исследований существующей системы оценки персонала, выявления как сильных, так и слабых сторон этой системы и поиска путей устранения последних.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью наиболее поного использования кадрового потенциала, позволяющего поднимать общие результаты функционирования предприятий. Особое значение этот процесс имеет для машиностроительного комплекса, являющегося фундаментом российской экономики.

Проблема подготовки кадров, оценка их количественных и качественных показателей и пути наращивания их потенциала достаточно глубоко изучены отечественными и зарубежными учеными и специалистами. Среди отечественных ученых следует отметить Л.И. Абакина, В.В. Адамчука, А.П. Борзунова, Г.Г. Воробьева, А.Я. Кибанова, Р.П. Колосову, А.Г. Косаева, М.Б. Курбатову, М.И. Магуру, Г.Г. Меликьяна, З.П. Румянцеву, С.И. Самыгина, А.М. Смокина и др. Из зарубежных специалистов следует отметить труды Л.Питера, Б. Штаффельбаха, П. Дракера и др.

Однако в изменившихся условиях функционирования российской экономики многие теоретические и методологические вопросы, а также практические проблемы, обеспечивающие реализацию единого подхода к решению проблем оценки состояния персонала на промышленных предприятиях, требуют дальнейших исследований. Это позволит более поно использовать потенциальные возможности персонала для роста эффективности деятельности предприятий.

Целью диссертационного исследования является анализ функционирующей системы оценки деятельности персонала промышленных предприятий машиностроения, выявление существующих здесь проблем и поиск путей их решения.

Для реализации этих целей предполагается решить следующие задачи: - дать анализ существующих методов и исследовать действующую систему оценки деятельности персонала на машиностроительных предприятиях;

- выявить позитивные и негативные факторы, играющие главную роль при оценке персонала, и установить причины возникновения этих факторов;

- предложить направления совершенствования методических положений аттестации специалистов и руководителей на предприятиях;

- провести опытную проверку разработанных методических положений аттестации на машиностроительных предприятиях Нижегородской области.

Объектом исследования является персонал машиностроительных предприятий Нижегородской области, в числе которых ОАО Нижегородский машиностроительный завод, ОАО Павловский автобусный завод и др.

Предметом исследования являются действующая система оценки персонала (руководителей и специалистов), возникающие при этом проблемы и направления ее совершенствования.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются: труды отечественных и зарубежных авторов, рассматривающих проблемы оценки и формирования системы управления персоналом, методические и статистические данные справочных изданий Госкомстата РФ, Комитета по труду и социальной защиты населения Нижегородской области; законодательные акты Российской Федерации; материалы, полученные в процессе непосредственных исследований на промышленных предприятиях. Использованы как материалы научных исследований, представленные в виде диссертаций и монографий, так и материалы периодических изданий и всемирной сети Интернет. В исследовании применялись логический, сравнительный, статистический и графический методы анализа, а также системный, экспертный и комплексный подходы.

Научная новизна исследования состоит в следующем: - даны уточнения понятий лоценка персонала и латтестация персонала, состоящие в том, что оценка персонала предусматривает выявление его потенциальных возможностей, а аттестация определяется как многосторонняя процедура, позволяющая дать правильную оценку кадрового потенциала;

- раскрыты недостатки существующих методов оценки персонала, состоящие в том, что они не обладают достаточной объективностью при оценке сотрудников в профессиональном и личностном плане;

- предложен иерархический и многосторонний подход к процедуре аттестации персонала, заключающийся в том, что специалист дожен оцениваться по вертикали и по горизонтали, подвергаться экзаменационным испытаниям и давать собственную оценку своей деятельности;

- выявлены ключевые элементы и предложен агоритм аттестации, позволяющие как определять потенциал отдельного работника, так и делать общие выводы о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности предприятия;

- разработаны методические положения процедуры аттестации руководителей и специалистов промышленных предприятий, представляющие собой трехуровневую модель оценки, сводящие к минимуму элементы субъективизма в аттестации.

Практическая значимость диссертационного исследования. Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть непосредственно использованы на промышленных предприятиях, независимо от их величины, отраслевой принадлежности и формы собственности.

Результаты диссертационного исследования доведены до стадии практического использования на ряде промышленных предприятий, в числе которых ОАО Нижегородский машиностроительный завод и ОАО Павловский автобусный завод. Использование предлагаемой методики аттестации специалистов и руководителей всех иерархических уровней управления позволит обеспечить качественное формирование кадрового потенциала и повысить эффективность его использования.

Некоторые материалы исследования можно использовать в учебном процессе при подготовке специалистов по экономике труда и управлению персоналом.

Апробация результатов работы. По теме диссертации опубликовано 14 работ, общим объемом 2,5 п.л., в т.ч. авторских 1,9 п.л. Основные результаты проведенных исследований докладывались на ряде Международных, общероссийских и региональных научных и научно-практических конференций: Экономическая безопасность - региональные проблемы (Н.Новгород, НГТУ, 2000, 2002), Реформы в России и проблемы управления-2001 (Москва, ГУУ,2001), Государственное регулирование экономики. Региональный аспект (Н.Новгород, ННГУ, 2001,2003), Организационные и социально-экономические проблемы НТП в РФ (Пенза, 2002), Проблемы совершенствования механизма хозяйствования (Пенза,2002), Совершенствование системы хозяйствования рыночной экономики (Н.Новгород, ННГУ,2002), Саморазвитие регионов (Уфа, 2002), Конкурентоспособность территорий и предприятий - стратегия экономического развития страны (Екатеринбург, Ур-ГЭУ,2002); опубликованы в межвузовских научных сборниках Анализ и моделирование экономических процессов (Н.Новгород, ННГУ,2001), Молодежь и экономическая наука (Казань,2002), Проблемы формирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России (Н.Новгород, ННГУ,2003); в журнале Проблемы региональной экономики (Ижевск, Уд-ГУ,2003,№5-6).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ягунова, Наталья Александровна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Качество управления персоналом становится все более стратегически значимым фактором повышения конкурентоспособности продукции промышленных предприятий.

2. Изменение обстановки во внешней и внутренней среды большинства предприятий привело к возникновению принципиально новых кадровых проблем, одной из которых является реализация такой функции кадровой политики, как оценка персонала.

3. Оценка персонала дожна быть комплексной процедурой, которая включает в себя методы индивидуальной и групповой оценки сотрудников, это процесс оценки эффективности выпонения сотрудником своих дожностных обязанностей. 4. В настоящее время накоплен довольно обширный опыт многоаспектной оценки персонала, однако современные условия требуют изменения подходов к оценке персонала, учитывающие современные реалии производственной деятельности предприятия, а процедура аттестации, проводимая на промышленных предприятиях, не впоне соответствует изменившимся условиям производства.

5. Наиболее поную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности предприятия. При этом саму аттестацию можно определить как процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой дожности.

6. Основными недостатками существующей процедуры аттестации являются: сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику; слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации.

7. Новая методика аттестации дожна иметь, во-первых, в качестве основы профессиональную модель работника управления, четко определяющую набор оцениваемых качеств. Во-вторых, кроме оценки аттестуемого его руководителем, аттестация дожна предусматривать групповую экспертную оценку работника. И, в-третьих, в аттестации необходимо использовать математический аппарат. Аттестация дожна предусматривать возможность получения количественной оценки деятельности аттестуемых. Одной из форм количественной оценки может быть система балов, которая дает возможность обеспечить достаточно высокую степень дифференциации итоговых оценок и конкретность их составляющих частных оценок различных качеств, а также большую объективность и авторитетность оценок

8. Основная цель совершенствования методических положений аттестации дожна состоять в выявлении и наиболее поном использовании потенциальных возможностей работников, повышении эффективности их труда и ответственности за испонение возложенных на них функций, и в дальнейшем улучшении подбора и развития кадров.

9. Предлагаемая модель аттестации дожна базироваться на трехступенчатой системе оценок: по вертикали, по горизонтали и в виде самооценок.

10. Предлагаемая процедура аттестации позволяет получить расширенную комплексную диагностическую информацию о сотрудниках. Она является достаточно гибкой и адаптивной к условиям конкретной организации.

И . Полученная информация дает возможность оценить общие потенциальные возможности персонала промышленного предприятия, что является одним из важнейших показателей, характеризующих перспективные возможности его развития.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ягунова, Наталья Александровна, Нижний Новгород

1. Абакин JL Самое эффективное вложение Ч в образование и науку // Управление персоналом.-2000.-№5.

2. Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал промышленного предприятия. М.: Экономика, 1989. 240 с.

3. Авраменко В.Г., Багаева Т.И. Критерий оценки качества методик ГОЛ. // Социологические исследования. 1990. - №2

4. Адамчук В.В, Романов О.В, Сорокина М.К. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ, - 1999, - 407 с. (11)

5. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. 1999. № 2. С. 22Ч28.

6. Алехина О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях: Монография. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2001.142 с.

7. Андрюшина Т.Н. Нормативное регулирование профессионального допонительного образования.// Справочник кадровика. -2001.- №4

8. Баканов Е., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента.// Человек и труд, 1997.- №6. С.31-34

9. Бержанин А. Рассмотрение в судах споров, связанных с аттестацией работников \\ Соц. Законность. 1978. № 11 С. 50.

10. Ю.Блэк Джон, Маккбейн Дарен. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании. // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. -с. 18-82

11. П.Боброва H.A. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала, // Справочник по управлению персоналом. 2001.-№0, стр.74-84

12. Богомолов Ю., Кулагина Н. Управление профессиональным составом //Проблемы теории и практики управления. 1997. - №4. - с.75-80.

13. Бойдаченко П.Т., Смольков В.Г. Человеко.ведческая компетентность менеджера. // Труд и социальные отношения. 2001. - №1, стр.122-129.

14. Большой экономический Словарь, М.: Большая российская энциклопедия; СПб.: Норинд. - 2000. - с. 1456.

15. Борисов В. Машиностроение: реструктуризация и конкурентоспособность, // Экономист. 1999. - №7, стр. 67-70

16. Боярский А.Н Надежность и обоснованность процедур отбора.// Управление персоналом, 1998. №9. - С.7-9

17. Буданова О.В. Центр оценки персонала (Assessment Center) как базовая технология оценки и развития персонала. // Труд и социальные отношения. -2002. №2, стр.23-30

18. Буравлева Е.В. Технология построения процедуры ассессмента.// Справочник по управлению персоналом. 2001. - №1, стр.48-57

19. Бушмарин И. Квалификация рабочей силы ведущий компонент производительных сил. // МЭиМО 1999. №2.

20. Бычков А, Федоров А, Эмих О. Внутрифирменная подготовка персонала: принципы подготовки профессионального руководителя. // Управление персоналом. -2002. №4, стр.54-55

21. Вильховченко Э. Западный опыт развития человеческих ресурсов в эпоху НТР. // Проблемы теории и практики управления, 1993, №3

22. Вильховченко Э. Новое в культуре труда, производства, компании (К социальным и гуманистическим ориентирам экономики).// Мировая экономика и международные отношения. 1994. -№12, 1995.-№3

23. Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании. // Справочник по управлению персоналом. Ч 2002. №12, стр. 66-76.

24. Воробьев Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала //Социс.- 1996.-№11, стр. 109-115

25. Воробьев Г.Г. Социология и кибернетика. // Социологические исследования. 1993. - №11.

26. Воронков А.Н., Реймаров Т.А., Кононов А.И. Система оценки и аттестации кадров Персона. // Управление персоналом. 1997. -№7, стр.27-35

27. Гвоздева Е., Герчиков В. Женский менеджмент в российском бизнесе // ЭКО. 1997. № И. С. 163Ч176.

28. Герчиков В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 1998. 60 с.

29. Гительмахер Р.Б, Субботин Ю.П. Системная модель восприятия руководителя испонителями. // Социологические исследования. 1992. - №7

30. Глазьев С. Социально-экономическая революция России: об итогах 1997 и сценарий ближайшего будущего. // Российский экономический журнал. -1998.-№1.-стр. 3-16.

31. Григорьева И.А. Система оценки персонала. // Труд и социальные отношения. 2000, №6, стр. 36-45

32. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: Метод, пособие /Сиб. акад. гос. службы. Новосибирск, 1998. 111 с.

33. Дисслер Г. Управление персоналом / Пер. с анго.-М., 1997

34. Добрынин А.И., Дятлов С.П. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. // СПб Наука, 1999

35. Дудник И.Е. Аттестация: опыт усовершенствования процедуры.// Справочник по управлению персоналом. 2002. - №6, стр.63-75

36. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

37. Егоров В.Д. Трудовой потенциал России. // Народонаселение. 2001. -№4. -стр. 108-116.

38. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. -Н.Новгород.: НИМБ,2001.

39. Жданова Т.А. Составление и использование дожностных инструкций в библиотеках // Науч. и техн. б-ки СССР. 1990. № 11. С. 32Ч36.

40. Иглин В. Дефицит при избытке. //Человек и труд, 2001., №10, стр. 9-13

41. Исаенко А. Человеческий капитал определяющий фактор экономического роста. // Человек и труд. - 2002. - №3, стр. 83-87

42. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин.-6-е изд., Стереотип М: Новое знание, 2003, -336 с.

43. Какокин В.И., Ошуркова H.A. Новые подходы: к формированию руководителя.// Управление персоналом, 1998. №4. - С.30-33

44. Каконин В.И., Ошуркова H.A. Оценка деятельности руководителя: почему и как (на примере ОАО Магнитогорский металургический комбинат) // Справочник по управлению персоналом .-2001. №0

45. Кашепов А., Утинова С. Факторы, детерминирующие занятость россиян. // Человек и труд. 2003. - №1, стр. 58-61.

46. Квалификационный справочник дожностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 1998. 399 е.;

47. Квалификационный справочник дожностей служащих. М.: Инфра-М., 1999. 335 с.

48. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: Учебное пособие для студентов вузов/А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова М:Изд-во Экзамен, 2003. - 336с.

49. Кирсанова М.И. Использование метода делового портрета при оценке специалиста в научной библиотеке // Сб. науч. тр. / ГПНТБ СО АН СССР. Новосибирск, 1977. Вып. 35. С. 67Ч98.

50. Комаров Е.И. Откуда и как появляются профессиональные руководители? // Управление персоналом. 2002. -№4, стр.40-43

51. Косаев А.Г. Трудовой потенциал и занятость в условиях интенсификации.//М: Наука, 1990

52. Курилов В.И. Аттестация специалистов народного хозяйства М., 1981. С. 10.

53. Кучкаров З.А., Шаляпина С.К, Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом. // Справочник по управлению персоналом. 2002, №1, стр.-13-17

54. Лапин А. Формирование системы управления персоналом.// Проблемы теории и практики управления. 2000. - №5. - с.83-87.

55. Лобанов О.Ф. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления. // Управление персоналом. 2002. - №8. - 34-38

56. Лобанова Т.Н. Что такое Ж-профи // Справочник по управлению персоналом. 2001, №0, стр. 21-26

57. Лукьяшко А. Приоритеты качества: совершенствование подготовки кадров. // Экономика, Март, 2001

58. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. /Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтезû, 2002 . 176 с.

59. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М. Ч Новосибирск: ИНФРА-М, 1998. 312 с.

60. Маслов М.В. Управление персоналом в современных условиях. // Вестник Нижегородского ун-та им.Н.И.Лобачевского, сер. Экономика и финансы. Вып.1- Н.Новгород:изд ННГУ, 1998.- с.153-155.

61. Матвеев А. Я бы в плотники пошел. // Кадры предприятия -.2001, №10, стр. 15-20.

62. Международная стандартная классификация занятий: МСКЗЧ88. Пер. с англ. М.: Финстатинформ, 1998. 352 с.

63. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

64. Михайлова И. Характеристика рабочих мест в библиотеках // Библиотечные кадры: статус, использование, непрерывное образование. Москва, 1996. С. 84Ч90.

65. Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации.// Бюлетень №13, Москва. 2003.

66. Мусина О.И. Предлагаем свой вариант // Библиотека. 1992, № 3Ч4, С. 27Ч28.

67. Найдек В.Л., Розенбаум В.М., Розенбаум М.Д. Исследование профессионального уровня научных сотрудников социометрическим методом экспрессно-бальных оценок // Социологические исследования. 1991. - №8

68. Найденов О. Внутрифирменное обучение. //Управление персоналом. -2002.-№10, стр.39

69. Не кочегары и не плотники. // Экономика и жизнь №40 октябрь 2000

70. Неспорова А. Тенденции и политика на российском рынке труда. // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №1. - с.43-47.

71. Нестеренко А. Переходный период закончися. Что дальше?// Вопросы экономики. 2000. - №6.-с.4-16.

72. Нижевясова Е.П. Новые функции кадровой службы // Кадры предприятия. .2002, №10, стр.23-28

73. Нормативно-правовые и методические документы в сфере допонительного профессионального образования. // Выпуск 1. Академия труда и социальных отношений. Москва 2002.

74. Омаров A.M. Руководитель: Размышления о стиле управления, М.: Политиздат, 1990. 366 с.

75. Организация, планирование и управление промышленным предприятием: Учебник/ Кохман В.Э, Мицкевич В.А., Минеева И.А, Шумов Н.С. М.Высш.школа, 1982-287 с.

76. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М/.ГАСБУ, 1996.

77. Панюшина Е.А., Крючкова Е.Н. Технология проведения комплексной оценки персонала при формировании кадрового резерва руководителей // процедуры.// Справочник по управлению персоналом. 2002. - №2 стр.65-74

78. Петрова В.А. Главной стала функция развития персонала.// Управление персоналом. 2002. -№7, стр.10-12

79. Питер JI. Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось/Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1990,с.232

80. Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. М.: ПИО ОБТ, 1997. 108 с.

81. Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО Павловский Автобус. Бюро по работе с персоналом, 2001

82. Положение о формировании и подготовке кадрового резерва на замещение руководящих дожностей ОАО л Павловский автобус. Бюро по работе с персоналом, 2001

83. Поляков В.П Методы оценки и аттестации персонала. // Управление персоналом. 2000., №3, стр. 5-10

84. Пронин В.М. Как оценить специалиста?//Социальные исследования, 1999.-№3. С. 10-12

85. Прохоров А.П. Почему трудовые отношения в России остаются неконкурентоспособными?. // Кадры предприятия. 2002. - №9.

86. Розенбаум М.Д. Оценка эффективности творческого труда. // Человек и труд. -1993. -№4

87. Розенбаум М.Д. Социально-психологический подход к дифференцированной оценке интелектуального труда. // Психологический журнал. -1994, -т.15.-№2.

88. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д^, Шило С.И., Ильинский C.B., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. Серия Учебники, учебные пособия Ростов-на-Дону: Феникс, 2001, 512 с. (12)

89. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №1. -с.88-92.

90. Симоненко И.Л. От кадровой политики к управлению персоналом. // Социологические исследования. -1994. №8-9.

91. Симоненко И.Л. Соотношение социологического и психологического подходов при разработке компьютерных методик. // Социологические исследования. 1992. - №2

92. Смокин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник М.: ИНФРА-М, 2001.

93. Соляник В. Рассмотрение трудовых споров о переводах и увольнении специалистов в связи с аттестацией \\ Сов. юстиция. 1979. № 9. С. 9.

94. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для Торгового Дома. // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №12, стр. 51-65.

95. ЮО.Соснина Т.И. Развивающийся, творческий труд основа конкурентоспособности предприятия. // Профсоюзы России: состояние,перспективы развития. Под ред. Д.п.н., профессора Ш.З. Санатулова, Москва, 2001., стр.97-108

96. Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии: Сб. науч. тр. Т. 142. С.-Петербург: СПбГЖ, 1993. 142 с.

97. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. -Спб: Питер, 2000 416 с. ил-(Серия Учебники для вузов)

98. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Ф/О "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995. 240 с.

99. Тарасов В.К. Персонал технология: отбор и подготовка менеджеров. -Д.: Машиностроение, Ленинградское отделение.-1989.

100. Тарифно -квалификационные характеристики по дожностям служащих. М.: Инфра-М, 1997. 108 с.

101. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело, 1995.

102. Удалов О.Ф. Информационно-временные, поведенческие и кадровые проблемы управления на промышленных предприятиях: макро- и микроэкономический аспект: Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 126 с.

103. Ю8.Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З, Фабр Р., Юрлов Ф.Ф. Управление и руководитель: информационный, временной и поведенческий аспекты. Монография. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 1996.-124 с.

104. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Соломатиной. -2-е изд. перераб. и доп.-М:ИНФРА-М,-1999,-669 с. (10)

105. Управление персоналом организации: Учебник /под ред. А .Я. Кибанова. М: ИНФРА -М, 2000. -512 с.

106. Управление персоналом по-японски /Пер. с яп. А.Бондаренко // Человек и труд.- 1993.-№7.

107. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. - 516 с.

108. Хижнякова A.B. Аттестация как определение творческой ценности сотрудников. // Справочник кадровика. 2002. - №7, стр. 109-113.

109. Хрящева Н. Развитие персонала ключевой фактор успеха бизнеса. // Управление персоналом. - 2002.-№10, стр. 42-44

110. Человеческие ресурсы организации. В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2000.

111. Чижов H.A. Кадровые технологии. М.: л Экзамен, 2000

112. Чиркова Т.В. Организация комплексного обучения персонала. //Справочник по управлению персоналом. 2002. - №1, стр.61-65

113. И8.Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 1998, Изд-е III, переработанное и допоненное.

114. Шекшня C.B., Ермошкин H.H. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. /Изд. 6-е, перераб. и доп., 2002. 336 с.

115. Шкатула В.И Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998

116. Штаффельбах Бруно. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №5. - с. 106110.

117. Щербина A.B. Использование методики ГОЛ в заводской социологии. // Социологические исследования. 1988.-№5

118. Экономика массового машиностроения: Учебное пособие для машиностроит. спец. вузов // Борзунов А.П., Ковалев А.П., Неветов А.А и др. Под ред. Б.В. Власова и Т.Б. Каца. М: Высш.школа.-1984,-319

119. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О.И. Вокова. М.: ИНФРА-М, 1997.-416 с.

120. Экономика предприятия: Учебник для вузов /под ред. Горфинкеля В .Я., Швандара В.А., М: ЮНИТИ-ДАНА,. 2001, - 718 с.

121. Экономика труда и социально трудовые отношения, /под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой, М: МГУ, 1996.

122. Harris R. Librarianship: the Erosion of a Woman's Profession // The Canadian Journal of Information Science Vol. 17, № 3, P. 5Ч17.

Похожие диссертации