Система мотивации персонала как фактор развития организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Гайнутдинова, Людмила Ивановна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Система мотивации персонала как фактор развития организации"
На правах рукописи
ГАЙНУТДИНОВА ЛЮДМИЛА ИВАНОВНА
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством
(экономика труда)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2005
Работа выпонена на кафедре Общего и специального менеджмента Международного университета бизнеса и новых технологий /Института/, г. Ярославль
Научный руководитель:
кандидат экономических наук, доцент Леонтьева Лидия Сергеевна
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ Катульский Евгений Данилович
кандидат экономических наук, доцент Бабынина Лилия Сергеевна
Ведущая организация.
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова
Защита состоится л3
с<-2005г.
на заседании
диссертационного совета К224.003.01 в Научно-исследовательском институте труда и социального страхования по адресу: 105064, Москва, Земляной вал, 34.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Научно-исследовательского института труда и социального страхования.
Автореферат разослан <
л2005г.
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук
Коростелева И.В.
I. Общая характеристика работы
Актуальность исследования. Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.
Выявление допонительных ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов любого предприятия. Без глубокого изучения таких явлений, как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и др., невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.
Макроэкономическая ситуация, возникшая в России в начале 90-х годов прошлого века, поставила задачу формирования принципиально иной управленческой культуры в сфере трудовых отношений. Закономерности индивидуального и группового трудового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически преломляются в российской практике. На почве кардинального изменения отношений собственности существенным образом изменися характер организационно-экономических факторов и их структура.
В связи с этим, выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала (далее СМП) актуально, с одной стороны, как важная теоретическая задача, а с другой, как основа для формирования допонительных управленческих ресурсов при совершенствовании трудовых отношений.
Изучение реального опыта российского менеджмента на различных уровнях, осмысление и соотнесение его с мировой теорией и практикой
приобретают особую значимость и актуальность в настоящее время. В нервом ряду стоят проблемы, связанные с определением места и роли функции мотивации в общей системе управленческих механизмов и закономерностей, ее влияния на результативность и качество трудовой деятельности.
Степень научной разработанности проблемы. Мотивация персонала как явление, имеющее междисциплинарный характер, ранее исследовалась в основном различными школами и направлениями экономики и психологии труда. В настоящее время оно требует более глубокого изучения в аспекте воздействия на экономические процессы в условиях рыночных методов управления персоналом.
В зарубежной науке и практике управления накоплен серьезный материал, установлены основные функции и значение, факторы и особенности формирования, развития и изменения мотивации персонала (М. Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури, Ф. Котлер, Г. Кунц, С. О'Доннел, Д. Мерсер, У. Оучи, Т. Питере, Р. Уотермен, Э. Шейн А. Маслоу, Т. Парсонс, Э. Фромм, В. Франки, X. Хекхаузен и др.). К большому сожалению, среди источников по проблемам мотивации персонала практически не встречаются работы, посвященные изучению генезиса системы мотивации персонала в условиях формирования и развития организации.
Проблема кросс-культурного переноса закономерностей, установленных при изучении системы мотивации персонала за рубежом, также не нашла еще адекватного отражения в отечественной теории и практике реального управления. Авторами работ, посвященных данному феномену, чаще всего являются социальные психологи, гораздо реже специалисты по управлению, еще реже экономисты и руководители российских предприятий.
Таким образом, налицо противоречие между растущими потребностями использования в практике методов мотивации, широко применяемых зарубежным менеджментом, и опытом кросс-культурного переноса их в систему управления российскими предприятиями.
Представленные аргументы подтверждают необходимость изучения закономерностей формирования и функционирования системы мотивации персонала как системного явления, определяющего эффективное развитие трудовых отношений в российских организациях и предприятиях.
Объект исследования - мотивация персонала как фактор развития современной организации.
Предмет исследования Ч закономерности формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении современной организацией.
Цель диссертационного исследования - теоретическое осмысление реальных процессов генезиса системы мотивации персонала как фактора развития организации в целом и разработка конкретных методик использования системы мотивации персонала для повышения эффективности управления внутриорганизационными трудовыми отношениями.
Поставленная цель выдвигает необходимость решения следующих
Х анализ современного состояния процессов формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении организацией;
Х установление условий корректного переноса закономерностей, существующих в западном менеджменте относительно явлений мотивации персонала, на современные российские условия;
Х выявление основных условий и факторов, при которых система мотивации персонала приобретает допонительную функцию фактора конкурентоспособности предприятия;
Х эмпирическое определение условий и факторов генезиса эффективной системы мотивации персонала в современной организации;
Х разработка действенной модели системы мотивации персонала и практическое внедрение основных результатов и выводов диссертационного исследования.
Теоретико-методологическую базу исследования составили положения и работы зарубежных классиков менеджмента и маркетинга, исследования российских специалистов по проблемам трудовой активности и управления персоналом (В.В. Адамчук, О.С. Виханский, Б.М. Генкин, В.И. Грушенко, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Ю.П. Кокин, А.В. Карпов, А.Я. Кибанов, В.В. Куликов, А.И. Наумов, Э.А. Смирнов, А.Ю. Трубкин, Р.А. Яковлев и др.), положения системного и деятельностного подходов (А.В. Брушлинский, А.В. Карпов Б.Ф. Ломов,
A.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, В.Д. Шадриков, Г.П. Щедровицкий, Э.Г. Юдин), труды зарубежных психологов и социологов в области изучения ценностей и мотивов личности, а также закономерностей функционирования социальных систем; представителей методологических и игротехнических школ (О.С. Анисимов, B.C. Дудченко, Ю.Д. Красовский); зарубежные исследования, посвященные феномену организационной культуры и мотивации персонала (R.N. Kilmann,
B. Schneider, С. Argyris, D.N. Hartog, P.L. Koopman, JJ. Van Muijen, L. Smircich, K.E. Weick и др.).
В процессе работы использовались как известные социологические, социально-психологические методы, так и специально разработанные методики и процедуры. К первым относятся диагностические методы: очного опроса - в виде стандартизированного интервью, заочного опроса -в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в колективе; методы экспертной оценки
эффективности деятельности; ко вторым Ч активные методы обучения: малые инновационные игры (МИНИ), ролевые игры, мотивационные тренинги, учебно-тренинговые группы.
Для обработки результатов социологических и маркетинговых исследований использовачись экономико-статистические методы.
Научная новизна полученных результатов определяется разработкой комплексного, методологически обоснованного и эмпирически подтвержденного подхода к формированию саморазвивающейся модели мотивации персонала.
Выявлены специфические характеристики системы мотивации персонала как катализатора процессов развития деятельности социально-экономических систем, к которым можно отнести: опосредованность восприятия организационно-экономических факторов социальными, социально-психологическими, психологическими особенностями колектива и работника; влияние как внутренних, содержательных, так и внешних, формальных аспектов системы мотивации персонала на трудовое поведение работника и отношения в организации; зависимость эффективности системы мотивации персонала от степени ее сопряженности со стратегией развития бизнеса и организации, а также принятой политики стимулирования; связь выбранных форм стимулирования и мотивационного профиля компании и т.д.
Х Систематизированы типичные особенности системы мотивации персонала субъектного типа, к которым относятся: открытость системы к изменениям; гибкость и наличие механизмов обратной связи; внутренняя непротиворечивость элементов системы мотивации персонала; учет психологических и социально-психологических особенностей восприятия систем стимулирования; сопряженность с организационной культурой и стратегией развития организации.
Х Определены условия и факторы формирования системы мотивации персонала субъектного типа: рефлексивное управление и системная обратная связь; стиль и методы управления; организационная культура.
Х Разработана авторская модель системы мотивации персонала организации как ресурса ее развития, с обоснованием социально-психологической целесообразности и экономической эффективности системы мотивации персонала субъектного типа.
Х Конкретизированы и развиты методы оценки мотивационного профиля организации как основы эффективной организации . труда, предусматривающие диагностический и формирующий (или развивающий) этапы изменения системы стимулирования, учитывающей как специфику ситуации, целей, так и особенности трудовых отношений в колективе.
Х Спроектирована и апробирована в конкретных организациях модификация социально-психологического тренинга - мотивационный тренинг, направленный на повышение экономического эффекта процесса труда.
Х Обоснованы практические возможности формирования потенциала размораживания личностных и системно-организационных ресурсов при реализации эффективной системы мотивации персонала как экономического ресурса развития организации, выраженные в организации индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения, наличии и постоянстве критериев подбора и оценки персонала, индивидуальном стиле деятельности руководителя, основных механизмах и регулятивных возможностях неформальных отношений в колективе, наличии и позиции неформальных лидеров к руководству и деятельности организации.
Практическая значимость работы. В диссертационном исследовании представлен пакет методических материалов и
инструментальных методик, имеющих непосредственный интерес для HR-менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций. Особый практический интерес представляют:
- программа проведения корпоративных тренингов, направленных на изменение мотивационного профиля сотрудников;
- методики, обеспечивающие системную обратную связь: анкеты, схемы стандартизированных интервью, вопросники для сотрудников и руководителей;
- положение о системе стимулирования сотрудников;
- документы, устанавливающие организационный порядок, соответствующий целям и состоянию развития организации.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на ряде международных конференций по менеджменту: Профессиональное управление: от практики к теории (Ярославль, 2001 г.); Глобализация в России: проблемы и перспективы (Ярославль, 2003 г.); Бизнес-образование в системе непрерывного образования (Москва, 2004 г.); Всероссийской научно-практической конференции Маркетинг в управлении продажами (Ярославль, 2004 г.)
По материалам, полученным в ходе исследования, подготовлен электронный учебник по курсу Организационное поведение (МУБиНТ, 2004г.).
Основные результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс кафедры общего и специального менеджмента Международного университета бизнеса и новых технологий, а также в практику консультирования и обучения Центра практического менеджмента Регионального института профессионального образования ИПК Конверсия - Высшая школа бизнеса, Института государственного и муниципального управления г. Ярославля.
Работа обобщает опыт управленческого консультирования и реализации обучающих программ для персонала организаций разного типа.
Предложения внедрены в практику управления персоналом таких организаций, как компания сотовой связи ЗАО Ярославль-GSM, НПЦ Электроника, мэрия г. Ярославля, предприятия НТМ-ходинга в 2002-2004 гг.
Основные теоретические положения, методические подходы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, опубликованы в семи научных работах общим объемом 2,75 п.л.
Структура диссертации отражает логику исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 140 наименований, в т.ч. 23 на иностранных языках, и приложений.
П. Основное содержание работы
Во введении раскрывается актуальность изучения проблемы закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала (далее СМП). Формулируется общая цель и основные задачи исследования, определяются методологические и методические средства их решения, представляются положения, выносимые на защиту.
В первой главе диссертации Место системы мотивации персонала в общей теории управления организацией определены базовые понятия, раскрыта методология исследования. В ней проанализированы основные этапы развития науки управления в контексте понятия мотивация персонала.
Данное направление появилось в связи с поисками социально-психологических и экономических факторов повышения эффективности управления. Автор присоединяется к утверждению Ф. Лютенса, что
мотивация - л...это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Она присутствует как в рамках административного измерения содержания деятельности руководителя, так и в кадровом измерении, связанном с взаимодействием с людьми. Понимание значимости реализации функции мотивации как одной из основных функций управления требует ее глубокого изучения, позволяющего ответить на впоне конкретные вопросы: как и чем мотивировать трудовую активность для достижения организационных целей.
Можно утверждать, что СМП может быть независимой переменной, зависимой переменной или модератором относительно систем управления и его результатов. Приводятся примеры других исследований, направленных на поиск формулы оптимума между мотивационными переменными и переменными среды. В них авторы пытаются определить, чем и как мотивируется поведение членов организации, как они объясняют свои действия и свои отношения, как эта интерпретация влияет на поведение людей и эффективность организации.
Для данного исследования принципиально важной явилась задача анализа возможностей осуществления кросс-культурного переноса установленных в мировой управленческой науке явлений и закономерностей, в частности закономерностей и особенностей формирования и проявления системы мотивации персонала, в практику российского менеджмента.
Проблема правомерности и возможности кросс-культурного переноса явлений и закономерностей управления изучалась в рамках трансформационной концепции менеджмента.
Анализ отечественной и зарубежной литературы по проблемам менеджмента приводит к осознанию необходимости и актуальности изучения социально-экономических и социально-психологических
закономерностей генезиса мотивации персонала в современных российских условиях. Обзор источников и текущая практика позволили сделать вывод о том, что это один из наиболее популярных объяснительных концептов и один из наиболее значимых факторов, определяющих вектор и энергетику активности субъектов трудовой деятельности.
Так, мотивация персонала определена как весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека путем создания условий для актуализации значимых для сотрудников потребностей, активизации их личностного и колективного потенциала в ходе реализации значимых для предприятия целей и корпоративных ценностей.
В работе делается упор на системный подход к управлению персоналом, который представлен исследованием организаций как целостного образования, цели которого диктуют его составные части, структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития. Дана характеристика основных составляющих системного подхода:
- междисциплинарный контекст при рассмотрении управления персоналом;
- определяющая роль социальных систем и аспектов управления персоналом в управлении организацией.
Таким образом, анализ основных парадигм и подходов, существующих в теории управления, приводит к необходимости исследования мотивации персонала как системы. С практической точки зрения наиболее важно понять, как организация живет в людях, как она проявляется в их мотивах, поведении, отношениях; к чему надо побуждать людей для повышения эффективности их отдачи; как осуществлять эти побуждения; какие экономические и социально-психологические методы использовать. С другой стороны, теоретический и практический подходы к анализу эффективности управления с точки зрения СМП позволяет понять,
какие факторы управленческой деятельности наиболее результативны, каковы механизмы их воздействия на работника и на колектив, чем опосредовано и чем ограничено их влияние. На эти вопросы необходимо искать ответы в русле исследований феномена мотивации персонала и закономерностей ее формирования и функционирования.
Путь к эффективному управлению организацией автор видит через понимание мотивации трудовой деятельности ее субъектов. Он считает, что только через выявление мотивов, лежащих в основе организационного поведения, можно разработать адекватную систему стимулирования персонала. В этом разделе устанавливается, как взаимодействуют стимулы и мотивы, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами может быть реализована эффективная система мотивации персонала.
В первой главе представлено уточненное определение понятия стимул применительно к специфике исследуемого объекта. Стимул -специально организованное внешнее побуждение, которое в случае, если оно сопряжено с актуальной потребностью личности, формирует соответствующий мотив деятельности, определяющий вектор и энергетический уровень трудовой активности работника. Это позволяет представить систему стимулирования как важнейший элемент CM1I, поскольку в нее включен комплекс специальных форм и методов воздействия, направленных на актуализацию таких мотивов трудовой деятельности работников, которые значимы для целей как организации, так и личности. В работе система мотивации персонала (СМП) определена как совокупность форм, методов осознанного влияния на личность и группу, направленная на реализацию целей организации и ее менеджмента. В систему мотивации в широком смысле слова включаются система стимулирования, методы ее согласования с потребностно-мотивационными, индивидуальными и групповыми предпочтениями, стиль управления, система социальных льгот и компенсаций предприятия,
организация внешней среды и рабочих мест сотрудников, корпоративная культура, т.е. все то, что при осознанном использовании в управлении может оказывать целенаправленное влияние на трудовое поведение работника и группы.
Во второй главе диссертации Генезис системы мотивации персонала в условиях развития организации выделены факторы формирования и развития системы мотивации персонала, среди которых преимущественную позицию занимают влияние руководителей через заданные ориентиры деятельности организации, их реакция на кризисы и конфликты, задаваемые ими критерии отбора и поощрения кадров, их отношение к работе и стиль поведения. В другую группу включены преимущественно объективные элементы: структурно-функциональная схема управления; система передачи информации и организационные процедуры; институционализированные положения корпоративной философии, а также мифы и история организации.
Взаимосвязь факторов, влияющих на экономическое поведение, характеризуется автором через использование эмпирических исследований Хакаса и Одхэма. Ими выявлено пять выделенных характеристик работы, оказывающих наиболее сильное влияние на людей с ярко выраженными потребностями в профессиональном росте и развитии. Мотивационный потенциал труда определяется, по их мнению, следующим образом:
вУ + П + ТБ
где МР - мотивационный потенциал, SV - разнообразие работы, ^ - целостность задачи, TS - значимость работы, А - автономность работы, F - обратная связь.
В данном исследовании предпринята попытка показать роль иных, менее изученных, но также важнейших факторов формирования СМП. Это, в частности, управленческая рефлексия и рефлексивное управление, активные формы внутрифирменного обучения, неформальные отношения и традиции в колективе, делегирование пономочий, а также субъектность колектива как цель и одновременно средство формирования СМП. Существенными с точки зрения влияния на формирование эффективной СМП оказались также постоянное привлечение сотрудников к разработке планов и решений; изучение интересов и потребностей сотрудников; систематическое использование средств обратной связи о деятельности конкретных сотрудников и организации в целом; имиджеобразующая деятельность.
Можно утверждать, что особенности системы мотивации персонала закладываются уже на стадии разработки концепции организации с учетом потребностей сотрудников, миссии и поставленных целей, особенностей текущей экономической ситуации, возможностей и перспектив компании. В концепции, представленной в диссертации, определяется основное предназначение, цели, структурно-функциональная схема организации, порядок и возможные источники финансирования. Необходимо как на стадии становления, так и систематически в процессе функционирования социально значимых объектов изучать потребности и получать обратную связь от тех, кто составляет костяк предприятия.
На стадии формирования структуры управления организации необходимо предусмотреть такие звенья и дожности, которые позволяют реализовать не только цели текущего момента, но и являются в организации точками инновационного развития.
В условиях постоянных перестроек существенным аспектом адаптации является становление такой структуры управления, в которой имплицитно содержатся возможности безболезненных изменений, придающие гибкость и допонительную жизнестойкость организации.
Существенным моментом формирования СМИ субъектного типа является, с одной стороны, наличие и постоянство критериев при подборе, расстановке, оценке и стимулировании кадров, с другой, -отсутствие жестко формализованных, искусственных процедур и правил работы с людьми. Такие оценочные процедуры как собеседования с сотрудниками, их периодическая аттестация, ежемесячное подведение итогов для составления списков на надбавки и доплаты Ч это сложные, но и ресурсные средства управления мотивацией. Они являются значимыми факторами стимулирования человека, но могут при некорректном использовании приобрести демотивирующий и дезорганизующий характер.
Реальным средством формирования СМП субъектного типа является организация индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения. Именно активные формы обучения непосредственно в организации (в частности, мотивационный тренинг) наиболее адаптированы к особенностям и целям организации, колектива и конкретных сотрудников. Программы обучения формируются исходя из возможностей сотрудников. Это активизирует интелектуальные и эмоционально-мотивационные ресурсы личности, укрепляет социально-психологические связи, повышает удовлетворенность трудом и собственным статусом в колективе, интенсифицирует процесс формирования команды и СМП субъектного типа.
Существенным элементом, характеризующим особенности СМП организации, являются неформальные отношения в колективе, наличие и позиция неформальных лидеров по отношению к руководству и деятельности организации. В исследовании показаны основные механизмы формирования неформальной структуры, а также роль и регулятивные возможности данного элемента в функционировании системы мотивации субъектного типа.
Традиции рассматриваются в работе как формы аккумуляции ценностей и опыта организации, стабилизирующие процесс ее развития и социализации новых членов колектива и стимулирующие определенные формы поведения сотрудников. Традиции, в соответствии с теорией подкрепления Скинера, формируют образцы приемлемого поведения. Через закрепление удачных инициатив, эффективных решений и колективных действий происходит накопление опыта совместной деятельности. Традиции, таким образом, выпоняют функции эмоционально-позитивных лякорей, помогающих стабилизировать систему и сформировать осознание субъектности колектива.
Управленческие решения и действия, исходящие из управленческой рефлексии, имеют обычно двоякий смысл. С одной стороны, это - решение непосредственных, специфических задач, на которые собственно и направлено каждое из действий. С другой стороны, это - и решение своеобразной сверхзадачи - активизации личностного потенциала вовлекаемых в трудовой процесс сотрудников, повышение через это меры их субъектности. Управленческая рефлексия как стержень рефлексивного управления - это тот механизм, который позволяет структурировать и координировать совместную деятельность, выводя колективного субъекта на уровень интегрированного полисубъекта.
Все рассмотренные в диссертации средства рефлексивной организации совместной (управленческой и испонительской) деятельности одновременно являются важными факторами формирования системы мотивации персонала. Они же содействуют и развитию осознанной субъектной позиции не только у руководителя, но и у большинства членов колектива, а через это выступают одним из главных средств генезиса СМП субъектного типа в организации.
Успех имплантирования необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руководителя и от его настойчивости в укреплении системы мотивации персонала. Вся
управленческая вертикаль дожна принять СМП и заниматься ее закреплением на местах в своей текущей деятельности.
В работе также установлено, что система мотивации, поощряющая созидательный индивидуализм, отличается существенными преимуществами как в тактическом, так и в стратегическом отношении. Именно такого рода систему мотивации персонала автор определяет как СМП субъектного типа. Характерными для нее являются следующие качества: открытость, гибкость, целесообразность, рефлексивность.
Формирование СМП субъектного типа влияет на развитие в организации вышеуказанных качеств, что делает ее саморазвивающейся системой. Открытость и рефлексивность системы мотивации персонала обеспечивают осмысленность и целесообразность, адекватность внешней среде и ситуационно-ценностную ориентацию системы. Гибкость и инновационность задают готовность к изменениям, постоянному развитию в определенном направлении, внутреннюю мотивацию, а целесообразность придает волевой импульс деятельности.
Оптимальным образом генезис СМП субъектного типа проходит несколько этапов и осуществляется в процессе формирования колектива. Существенным фактором формирования колектива, характеризующегося эффективной СМП субъектного типа, является индивидуальный стиль деятельности руководителя.
Система мотивации персонала, с нашей точки зрения, включает в себя несколько механизмов: оценочный, стимулирующий, гомеостатический, детерминистский, которые детально рассмотрены в третьей главе Модель изучения системы мотивации персонала.
Оценочный механизм направлен на то, чтобы отметить положительные или отрицательные акты поведения работника, отклоняющиеся в лучшую или худшую сторону от некоторого стандартного уровня; он включается по итогам деятельности. Механизм стимулирования создает воздействие с целью направить поведение в
желательную сторону к затормозить нежелательные тенденции; он функционирует до реального действия. Гомеостатический механизм соотнесения потребностей сотрудника с возможностями их удовлетворения со стороны организации включается на этапе лопредмечивания потребности, определяя личностный смысл активности. Детерминистский механизм определяет реальное поведение человека как внешними условиями, так и внутренними особенностями работника, действует на протяжении как до, во время, так и после деятельности, обеспечивая вектор и энергетику активности работника.
По мнению исследователя, повышение эффективности СМП требует изучения и учета каждого из этих механизмов, однако в связи со сверхсложностью этой задачи автор в своем исследовании остановися преимущественно на стимулирующем и гомеостатическом механизмах системы мотивации персонала.
Для того, чтобы система стимулирования, мотивационный менеджмент персонала были эффективными, на наш взгляд, дожны выпоняться следующие шесть условий:
/. Система стимулирования дожна соответствовать стратегии развития организации, а также принятой кадровой политике. Предполагается, что основания стимулирования выбираются, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
2. Необходимо поддерживать соответствие между выбранными формами стимулирования и мотивационным профилем компании, сложившимся или заданным в зависимости от принятой политики стимулирования.
3. Для стимулирования необходимо применять только те формы, механизмы и критерии, которые указаны в Положении о стимулировании персонала, разработанном для данной организации. В этом случае применение системы стимулирования будет воспринято как справедливое.
4. Характер реализации системы стимулирования призван быть неизбежным и обязательным. При таком условии получение экономического эффекта в виде повышения производительности или качества труда наиболее вероятно.
5. Система стимулирования формируется как открытая и понятная всем работникам компании, поскольку уровень информированности персонала о существующей системе взысканий и поощрений определяет возможности и варианты трудового поведения.
6. Основания стимулирования тесно связаны с достигнутыми индивидуальными и колективными результатами труда. Успешное развитие компании, улучшение экономических показателей её деятельности - необходимое условие возрастающего применения поощрительных стимулов.
Процедура разработки Положения о моральном и материальном стимулировании персонала, предлагаемая автором на основе опыта разработки и внедрения на ряде предприятий систем стимулирования труда, включает в себя несколько этапов.
На первом этапе проектирования Положения о стимулировании персонала необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и сформулировать цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и система организационного управления являются базой для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных - при которых будут применяться взыскания. Уже на первом этапе необходимо привлекать к экспертизе наиболее влиятельных членов колектива, имеющих как формальное, так и, в особенности, неформальное признание среди сотрудников компании.
Второй этап состоит в анкетировании основных категорий работников с целью определения мотивационного профиля персонала компании.
Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования.
Таблица
Управленческие факторы влияния на личность
^Характер влияния Ти 1ивоздействий^ч^ Материальные стимулы (положительные и отрицательные) Моральные стимулы (положительные и отрицательные)
Прямые Система стимулирования Нормативы и правила Положения и приказы Инструкции и договора Система стимулирования Нормативы и правила Положения и приказы Инструкции и договора
Косвенные Организационно-материальная среда; изменение структуры, функций управляемых элементов, т.н. проектирование работ; маркетинговая позиция; внутренний и внешний сервис Формирование соци-ально-психологическо-го климата; обучение персонала, его оценка; культивирование норм и ценностей; формирование имиджа организации, реклама и продвижение товара/услуг; система внутренней и внешней обратной связи
В работе предложена матрица основных средств управленческого влияния, с опорой на два вида классификации: по типу воздействия и по характеру влияния.
К прямым материальным стимулам относится, прежде всего, разработанная и принятая в колективе система оплаты и стимулирования труда. Нормативные акты разного уровня при их соблюдении или
несоблюдении прямо влияют на поощрение или наказание сотрудника. Приказы и распоряжения руководителя, затрагивающие материальные интересы сотрудников, также являются стимулирующим фактором.
Наряду с экономической составляющей каждый из вышеперечисленных факторов находится под воздействием социально-психологических переменных, определяющих внешнюю или внутреннюю направленности стимулов. Внутренняя - это степень стимулирующего характера содержания фактора. Внешняя - это степень стимулирующего характера формы данного фактора. Эта моральная составляющая имеет ситуативно-индивидуализированный характер и, по мнению автора, в практике чаще всего не учитывается.
К материальной группе косвенных средств управления относятся:
1. Создание материальной среды, позволяющей сотрудникам реализовать производственные цели и сохранять чувство собственного достоинства; клиентам чувствовать себя в центре внимания и ощущать справедливость платы за предоставляемый товар/услуги, относиться с уважением к другим и организации в целом.
2. Изменение управленческих отношений, влияющих на статус сотрудников, их возможности и обязанности.
3. Проектирование работ, приводящее к изменениям в поведении сотрудников через актуализацию их внутренних мотивов и значимых потребностей. Исследования, проведенные автором в администрации одного из районов г. Ярославля, показали, что такие виды проектирования, как ротация, расширение фронта работ, создание автономных рабочих групп, введение гибкого, скользящего графика, разделение работ и установление конкретных целей, существенно влияют на мотивацию сотрудников.
4. Маркетинговая позиция руководителя, стимулирующая активность подчиненных в привлечении допонительных средств, формирование рыночного мышления персонала.
5. Выстраивание внутреннего сервиса как основы формирования клиентцентрированного внешнего сервиса.
К косвенным моральным факторам, в соответствии с предложенной автором матрицей, относятся:
1. Формирование эффективного социально-психологического климата, ориентированного на создание атмосферы требовательности, справедливости и уважения к сотрудникам и клиентам как субъектам процесса взаимодействия. Важнейшим и наиболее доступным фактором для руководителя является эффективность его собственной управленческой деятельности.
2. Внутрифирменное обучение, построенное на принципах инновационного подхода, имеющее целью допонить, компенсировать возможности внешней системы повышения квалификации, усилить и конкретизировать ее.
3. Оценка персонала. Важно стремиться снизить субъективизм и случайность оценки, для чего, следует ориентироваться во-первых, на результаты и показатели работы; во-вторых, на мониторинг деятельности; в-третьих, на привлечение к оценке наиболее авторитетных и квалифицированных сотрудников.
4. Ценности и неформализованные нормы, созданные в колективе. Важно учитывать инерционность этого феномена, представлять механизмы и источники его развития.
5. Имидж и имиджеобразующая деятельность, имеющие регулятивный характер и оказывающие влияние на отношение, поведение и настроения людей. Сам образ предприятия, который создавася усилиями самих же сотрудников, постепенно приобретает влияние самостоятельного фактора регуляции их поведения и отношения к организации и работе.
6. Система внутренней и внешней обратной связи, имеющая существенное значение как для эффективности индивидуальной и
групповой деятельности, так и для внутри- и межличностных чувств, состояний и отношений.
В заключении диссертации обобщены результаты, полученные в теоретической и эмпирической части работы, сформулированы выводы, намечены перспективы использования результатов работы для дальнейших исследований и применения на практике установленных закономерностей формирования и проявления системы мотивации персонала как фактора управления развитием организации.
Проведенный анализ позволяет сделать ряд выводов:
1. Система мотивации персонала - явление, объективно характеризующее функционирование социально-экономических систем независимо от их организационно-правового и отраслевого статуса.
2. Необходимым и достаточным условием, при котором СМП в организациях достигает эффективности, является формирование СМП субъектного типа.
3. СМП субъектного типа формируется в условиях рефлексивного управления и системной обратной связи, под влиянием используемых ресурсов управления (в первую очередь индивидуального стиля деятельности руководителя, эффективной системы методов управления).
4. Эффективность индивидуального стиля руководителя во многом определяется навыками управленческой рефлексии посредством учета особенностей ситуации, собственной личности и личности другого.
5. Для повышения эффективности использования системной обратной связи как условия формирования субъектности СМП необходимо развивать у членов колектива умения и навыки работы с обратной связью.
6. Управление с помощью косвенных средств является более сложным, но одновременно более системным и эффективным, а в итоге -экономически более выгодным.
7. Наличие субкультур и контркультур в организации имеет позитивный смысл для формирования свойств, характерных для СМГТ субъектного типа, обеспечивая необходимую гибкость и инновашюнность в развитии системы.
8 В зависимости от силы (уровня сформированности и сопряженности конфигурации системы мотивации со стратегией развития, мотивационным профилем и ситуацией), она приобретает черты либо мощного ресурса управления, выпоняющего для организации функции интеграции, развития и адаптации, либо фактора дезинтеграции, дегенерации и дезадаптации системы.
9. При формировании системы мотивации персонала необходимо учитывать т.н. мотивационный профиль колектива, особенности мотивационных предпочтений сотрудников в зависимости от пола, возраста, образования и контролировать изменения его во времени.
Основные публикации по теме диссертации
1. Гайнутдинова Л.И. Тренинг как форма обучения // Профессиональное управление: от практики к теории: Сб. матер, международ, конф. - Ярославль, 2001. - 0,3 п.л.
2. Гайнутдинова Л.И. Корпоративное обучение - предпосыка и средство развития организаций // Влияние образовательных технологий на развитие регионов России: Сб. матер. IV регион, науч.-практич. конф. -Ярославль, 2002. - 0,4 п.л.
3. Гайнутдинова Л.И. Корпоративное обучение как залог конкурентоспособности // Глобализация и Россия: проблемы и перспективы: Сб. матер, международ, конф. - Ярославль, 2002. - 0,25 п.л.
4. Гайнутдинова Л. И. Возможности управленческого консультирования и их реализация через корпоративное обучение // Вестник МУБиНТ: Сб. науч. тр. к 10-летию ун-та. - Ярославль, 2002. - 0,4 п.л.
5. Гайнутдинова Л.И., Леонтьева Л.С. Может ли школа стать бизнес-инкубатором? // Муниципальное управление / Под. ред. проф. Б.Т. Пономаренко. - М.: Московский общественный научный фонд, 2003. -0,Зп.л.
6. Гайнутдинова Л.И., Леонтьева Л.С. Совокупная региональная организационная культура и бизнес-образование // Бизнес-образование в системе непрерывного образования: Матер. III Всерос. науч.-практ. конф. -Москва, 2004. - 0,4 п.л.
7. Гайнутдинова Л.И. Проблемы мотивации и тренинга в контексте трудовых отношений // Маркетинг в управлении продажами: Матер. VII Всерос. науч.-практ. конф. - Ярославль, 2004 - 0,3 п.л.
8. Гайнутдинова Л.И., Леонтьева Л.С, Степанов В.Н. Тысячелетие Ярославля как основа продвижения имиджа города (опыт аналитико-проективной деятельности) // Маркетинг в управлении продажами: Матер. VII Всерос. науч.-практ. конф. - Ярославль, 2004 - 0,4 п.л.
Редакционно-издательский центр Международного университета бизнеса и новых технологий /института/. Подписано в печать 24.02.2005.
ФорматА5. Уч.-изд. л. -1,02. Тираж 100 экз. Оригинал-макет, печать - Центр малой полиграфии МУБиНТ. г. Ярославль, ул. Советская, 80.
v ' 199
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Гайнутдинова, Людмила Ивановна
Введение.
1. Место системы мотивации персонала в общей теории управления организацией.
1.1. Сущность мотивации персонала в динамике основных парадигм менеджмента.
1.2. Анализ природы мотивации и стимулирования труда в организации.
1.2.1. Содержательные теории мотивации. vV< 1.2.2. Процессуальные теории мотивации.
1.2.3. Мотивация как функция управленческого процесса.
1.2.4. Система стимулирования в организациях.
1.3. Неэкономические факторы, влияющие на развитие мотивации труда.
1.3.1. Система мотивации персонала и проблема кросскультурного переноса управленческих закономерностей.
1.3.2. Тендерные аспекты мотивации персонала.
2. Генезис системы мотивации персонала в условиях развития организации.
2.1. Факторы формирования системы мотивации персонала.
2.2. Процесс и механизмы развития организации как отражение oV' системы мотивации персонала.
2.3. Учет уникальных свойств колектива как цель и средство формирования эффективной системы управления мотивацией.
2.3.1. Стиль управленческой деятельности как детерминанта формирования системы мотивации персонала.
3. Модель изучения системы мотивации персонала.
3.1. Методика разработки Положения о стимулировании персонала.
3.2. Изучение мотивационного профиля и системы мотивации предприятия.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Система мотивации персонала как фактор развития организации"
Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.
Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.
Макроэкономическая ситуация, возникшая в России в начале 90-х годов прошлого века, поставила задачу формирования принципиально иной управленческой культуры в сфере трудовых отношений. Закономерности индивидуального и группового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически трансформировались в российской практике. На почве кардинального изменения отношений собственности существенным образом изменися характер организационно-экономических факторов и их структура.
Опыт российских руководителей, осмысленный и соотнесенный с мировой экономической практикой приобретает в этих условиях особое значение.
Выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала (далее СМП), является серьезной задачей не только для теоретиков, но и значительным экономическим ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволит повысить эффективность деятельности организаций.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
В зарубежной теории и практике управления накоплен серьезный материал, установлены основные функции и значение, факторы и механизмы формирования, развития и изменения мотивации персонала. Однако, среди источников по проблемам мотивации персонала практически отсутствуют работы, посвященные изучению генезиса системы мотивации персонала в условиях формирования и развития организации, что делает исследуемую тему особенно актуальной.
Проблема кросскультурного переноса закономерностей, установленных при изучении СМП за рубежом, пока не нашла адекватного отражения в отечественной теории и практике реального управления. Авторами работ, посвященных данному феномену, чаще всего являются социальные психологи, гораздо реже специалисты по управлению, еще реже непосредственно экономисты и руководители российских предприятий.
Таким образом, налицо противоречие между растущими потребностями использования в практике управления закономерностей, установленных в мировом менеджменте и недостаточной обоснованностью их кросскультурного переноса в российские условия.
Цель диссертационного исследования - теоретическое осмысление реальных процессов генезиса системы мотивации персонала как фактора развития организации в целом и разработка конкретных методик использования системы мотивации персонала для повышения эффективности управления внутриорганизационными трудовыми отношениями.
Поставленная цель выдвигает необходимость решения следующих задач:
Х анализ современного состояния процессов формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении организацией;
Х установление условий корректного переноса закономерностей, существующих в западном менеджменте относительно явлений мотивации персонала, на современные российские условия;
Х выявление основных условий и факторов, при которых система мотивации персонала приобретает допонительную функцию фактора конкурентоспособности предприятия;
Х эмпирическое определение условий и факторов генезиса эффективной системы мотивации персонала в современной организации;
Х разработка действенной модели системы мотивации персонала и практическое внедрение основных результатов и выводов диссертационного исследования.
Объект исследования - мотивация персонала как фактор развития современной организации.
Предмет исследования - закономерности формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении современной организацией.
Научная новизна полученных результатов определяется разработкой комплексного, методологически обоснованного и эмпирически подтвержденного подхода к формированию саморазвивающейся модели мотивации персонала.
Выявлены специфические характеристики системы мотивации персонала как катализатора процессов развития деятельности социально-экономических систем, к которым можно отнести: опосредованность восприятия организационно-экономических факторов социальными, социально-психологическими, психологическими особенностями колектива и работника; влияние как внутренних, содержательных, так и внешних, формальных аспектов системы мотивации персонала на трудовое поведение работника и отношения в организации; зависимость эффективности системы мотивации персонала от степени ее сопряженности со стратегией развития бизнеса и организации, а также принятой политики стимулирования; связь выбранных форм стимулирования и мотивационного профиля компании и т.д.
Х Систематизированы типичные особенности системы мотивации персонала субъектного типа, к которым относятся: открытость системы к изменениям; гибкость и наличие механизмов обратной связи; внутренняя непротиворечивость элементов системы мотивации персонала; учет психологических и социально-психологических особенностей восприятия систем стимулирования; сопряженность с организационной культурой и стратегией развития организации.
Х Определены условия и факторы формирования системы мотивации персонала субъектного типа: рефлексивное управление и системная обратная связь; стиль и методы управления; организационная культура.
Х Разработана авторская модель системы мотивации персонала организации как ресурса ее развития, с обоснованием социально-психологической целесообразности и экономической эффективности системы мотивации персонала субъектного типа.
Х Конкретизированы и развиты методы оценки мотивационного профиля организации как основы эффективной организации труда, предусматривающие диагностический и формирующий (или развивающий) этапы изменения системы стимулирования, учитывающей как специфику ситуации, целей, так и особенности трудовых отношений в колективе.
Х Спроектирована и апробирована в конкретных организациях модификация социально-психологического тренинга - мотивационный тренинг, направленный на повышение экономического эффекта процесса труда.
Х Обоснованы практические возможности формирования потенциала размораживания личностных и системно-организационных ресурсов при реализации эффективной системы мотивации персонала как экономического ресурса развития организации, выраженные в организации индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения, наличии и постоянстве критериев подбора и оценки персонала, индивидуальном стиле деятельности руководителя, основных механизмах и регулятивных возможностях неформальных отношений в колективе, наличии и позиции неформальных лидеров к руководству и деятельности организации.
Практическая значимость работы. В диссертационном исследовании представлен пакет методических материалов и инструментальных методик, имеющих непосредственный интерес для HR-менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций. Особый практический интерес представляют: программа проведения корпоративных тренингов, направленных на изменение мотивационного профиля сотрудников; методики, обеспечивающие системную обратную связь: анкеты, схемы стандартизированных интервью, вопросники для сотрудников и руководителей; положение о системе стимулирования сотрудников; документы, устанавливающие организационный порядок, соответствующий целям и состоянию развития организации.
Теоретико-методологическую базу исследования составили положения и работы зарубежных классиков менеджмента и маркетинга, исследования российских специалистов по проблемам трудовой активности и управления персоналом (В.В. Адамчук, О.С. Виханский, Б.М; Генкин, В.И. Грушенко, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Ю.П. Кокин, A.B. Карпов, А.Я. Кибанов, В.В. Куликов, А.И. Наумов, Э.А. Смирнов, А.Ю. Трубкин, P.A. Яковлев и др.), положения системного и деятельностного подходов (A.B. Брушлинский, A.B. Карпов Б.Ф. Ломов, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, В.Д. Шадриков, Г.П. Щедровицкий, Э.Г. Юдин), труды зарубежных психологов и социологов в области изучения ценностей и мотивов личности, а также закономерностей функционирования социальных систем; представителей методологических и игротехнических школ (О.С. Анисимов, B.C. Дудченко, Ю.Д. Красовский); зарубежные исследования, посвященные феномену организационной культуры и мотивации персонала (R.N. Kilmann, В. Schneider, С. Argyris, D.N. Hartog, P.L. Koopman, J.J. Van Muijen, L. Smircich, K.E. Weick и др.).
В процессе работы использовались как известные социологические, социально-психологические методы, так и специально разработанные методики и процедуры. К первым относятся диагностические методы: очного опроса Ч в виде стандартизированного интервью, заочного опроса - в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в колективе; методы экспертной оценки эффективности деятельности; ко вторым - активные методы обучения: малые инновационные игры (МИНИ), ролевые игры, мотивационные тренинги, учебно-тренинговые группы.
Для обработки результатов социологических и маркетинговых исследований использовались экономико-статистические методы.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на ряде международных конференций по менеджменту: Профессиональное управление: от практики к теории (Ярославль, 2001 г.); Глобализация в России: проблемы и перспективы (Ярославль, 2003 г.); Бизнес-образование в системе непрерывного образования (Москва, 2004 г.); Всероссийской научно-практической конференции Маркетинг в управлении продажами (Ярославль, 2004 г.)
По материалам, полученным в ходе исследования, подготовлен электронный учебник по курсу Организационное поведение (МУБиНТ, 2004г.).
Основные результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс кафедры общего и специального менеджмента Международного университета бизнеса и новых технологий, а также в практику консультирования и обучения Центра практического менеджмента Регионального института профессионального образования ИПК Конверсия
Высшая школа бизнеса, Института государственного и муниципального управления г. Ярославля.
Работа обобщает опыт управленческого консультирования и реализации обучающих программ для персонала организаций разного типа.
Предложения внедрены в практику управления персоналом таких организаций, как компания сотовой связи ЗАО Ярославль-ОБМ, ПСЦ Электроника, мэрия г. Ярославля, предприятия НТМ-ходинга в 2002-2004 гг.
Основные теоретические положения, методические подходы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, опубликованы в семи научных работах общим объемом 2,75 п.л.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гайнутдинова, Людмила Ивановна
Какие выводы из этих различий можно сделать для улучшения системы мотивации?
1. У работников со средним специальным образованием значение такого мотивационного фактора, как потребность в четком структурировании работы, значительно отличается как от медианы, так и от значения того же фактора у работников с высшем образованием. То есть таким людям требуется высокий уровень организованности, и они очень ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются ими как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого. Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путём создания ситуации, в которой они способны устанавливать свои порядки. Нужно создать жесткую систему порядка, предоставляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия.
Люди с высоким показателем фактора 3 не очень гибки, и могут сопротивляться переменам. Поэтому, если возникнет решение о преобразовании компании, о её существенном изменении, то работникам со средним специальным образованием следует предоставить широкие возможности для переподготовки. Таким образом, у них создастся впечатление, что они организованно перемещаются из одного состояния в другое, и их противостояние переменам, вероятно, будет ослаблено.
Высокий показатель фактора 3 говорит так же о том, что сотрудники со средним специальным образованием, хотя и являются более надёжными в отношении соблюдения процедур и правил, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Так же такие сотрудники менее склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая определяет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выпонять переданные им заказы, а не искать их самостоятельно. Поэтому, вероятно, сотрудников со средним специальным образованием лучше не определять на работу в прибылеобразующие подразделения компании.
2. У сотрудников с высшим образованием потребность в разнообразии, переменах и стимуляции выше, чем у сотрудников со средним специальным образованием. Выше уже было описано, каким образом можно мотивировать таких работников. Хотелось бы еще добавить, что без высокой потребности в переменах не было бы никакого прогресса. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями, например, могут иметь огромное значение. Поэтому сотрудников с высшим образованием имеет смысл направлять в те подразделения, которые напрямую связаны с получением прибыли, и в подразделения, способствующие её образованию. Отличия мотивационного профиля сотрудников компании в зависимости от семейного положения.
На рис. 3.4 представлены отличия между значениями мотивационных факторов замужних и незамужних женщин.
Семейное положение - женщины
1 г з Щ Р В . . 4 5 6 7 8 мотива ционные факторы 9 10 11 12 медиана замужем не замужем
Рис. 3.4 Семейное положение - женщины Как видно из рис. 3.4, значительные отличия присутствуют в следующих мотивационных факторах:
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке (фактор 2) у замужних женщин выше на девять единиц. Так же, по сравнению с незамужними женщинами, у замужних сотрудниц на четырнадцать единиц потребность в четком структурировании работы, в наличии обратной связи (фактор 3).
Потребность в разнообразии и переменах (фактор 9) выше на восемь единиц у незамужних сотрудниц. А если мы сравним значения мотивационных факторов с медианой, то увидим, что потребность в совершенствовании, росте и развитии (фактор 11) у незамужних женщин выражена ярче, чем у замужних.
Теперь рассмотрим отличия в значениях мотивационных факторов у женатых и холостых мужчин (рис. 3.5).
Семейное положенне-мужчины
1 2 3 4 5 6 7 8 9 мотнвационные факторы 10 11 12 медиана женатые холостые
Рис. 3.5 Семейное положение - мужчины Здесь очень много отличий. Как и у незамужних женщин, факторы 2 и 3 имеют для холостых мужчин невысокое значение. Отличия с женатыми мужчинами по этим факторам составляют соответственно шестнадцать и двенадцать единиц.
Потребность в социальных контактах (фактор 4), потребность формировать и поддерживать стабильные догосрочные отношения (фактор 5) и потребность в завоевания признания со стороны других людей (фактор 6) у холостых мужчин выше, чем у женатых на семнадцать, восемнадцать и одиннадцать единиц соответственно.
А для женатых мужчин потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником (фактор 11) выше на четырнадцать единиц по сравнению с холостыми мужчинами.
Сопоставив вышесказанное, можно сделать следующее обобщение:
1. Люди, состоящие в браке, больше нуждаются в комфортной окружающей обстановке. Напротив, не состоящие в браке люди, особенно мужчины, придают такому фактору, как хорошие условия работы, небольшое значение. То есть, улучшая гигиенические условия труда, мы можем повлиять лишь на мотивацию тех сотрудников, у которых есть семья. Для не состоящих в браке работников подобные улучшения могут либо оказать слишком слабое влияние на мотивацию, либо совсем не оказать.
2. Для замужних женщин потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи очень важна. О том, каким образом можно мотивировать работников с высоким фактором 3, было описано выше. Насколько важна обратная связь, написано в главе 2. Вывод можно сделать следующий: перед замужними женщинами нужно четко ставить цели и задачи, а так же информировать их о том, достигнута поставленная цель, или нет. Только комбинация цель - обратная связь приведёт к заметному улучшению испонения: тогда как цель информирует испонителя о желаемом состоянии, обратная связь - о достигнутом.
3. У холостых мужчин сильно выражены потребности в факторе 4 и факторе 5 (потребность в социальных контактах и потребность формировать и поддерживать стабильные догосрочные взаимоотношения). Такие сотрудники сфокусированы на людях. Мотивация для таких людей дожна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования догосрочных отношений. Точнее говоря, компания дожна постараться создать организационную культуру, в которой могло иметь место сплочение колектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры могут быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствует порицание, поиск виноватых. Имеет смысл подчеркивать, что предпочтение отдаётся потребностям членов команды и бизнеса, а если это невозможно по объективным причинам, поскольку противоречит интересам бизнеса, нужно открыто заявлять об этом.
4. Для сотрудников, не состоящих в браке, высока потребность в самосовершенствовании, росте и личностном развитии. Эта потребность сочетается у них с потребностью в материальном вознаграждении (особенно ярко это выражено у незамужних женщин). Те, кто наделён такими свойствами, скорей всего сами токают себя на путь освоения знаний и умений. Мотивация таких сотрудников может быть связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Это не только возможность получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства, но так же и возможность освоить новые навыки в процессе выпонения рабочих проектов и накапливать опыт путём систематически и регулярно проводимого обсуждения выпоненной работы.
Отличия мотивационного профиля сотрудников компании в зависимости от возраста.
Для того, чтобы выяснить, существуют ли отличия в мотивационных профилях сотрудников компании в зависимости от возраста, были рассмотрены три возрастные группы служащих: младше 30 лет; от 30 до 40 лет; старше 40 лет. Для каждой из групп был построен мотивационный профиль, которые потом были сравнены друг с другом (рис. 3.6).
Как видно из рис. 3.6, особо существенной разницы между мотивационными профилями всех групп нет. Существенное различие наблюдается только в значении мотивационного фактора 8 (потребность во влиятельности и власти). Для служащих, возраст которых не достигает 30 лет, эта потребность выражена сильней, чем для старших сотрудников. Разница со значением этого мотивационного фактора по сравнению с сотрудниками, чей возраст находится в пределах от 30 до 40 лет, составляет семь единиц; с сотрудниками, которые старше 40 лет - одиннадцать единиц.
Возрастные отличия мотнваииониые факторы служ. младше 30 лег Ислуж. от 30 до 40 лет служ. старше 40 лет
Рис. 3.6 Возрастные отличия Как мотивировать сотрудников, у которых потребность во власти и влиянии выше, нежели у остальных? Можно предложить следующее:
Во-первых, следует насколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками. Во-вторых, предоставить таким сотрудникам возможность для карьерного роста, ведь именно при достижении дожности, на которой данные сотрудники могут управлять различными сторонами деятельности компании, они поностью реализуют свою потребность во влиянии.
Таким образом, мотивационный профиль сотрудников зависит от пола, возраста и семейного положения. Рекомендации по улучшению системы мотивирования будут даваться с учетом того, что, как правило, фонд материального поощрения в компаниях ограничен, и основной упор при мотивации сотрудников нужно делать на нематериальные стимулы.
У всех сотрудников компании высока потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Это не обязательно означает, что сотрудники нуждаются в улучшении интерьеров, в обновлении офисной мебели и т.п. Может быть, данный фактор заменяет потребность некоторого другого фактора. Возможно, это удобный способ выразить своё неудовольствие представителями высшего руководства. Тогда имеет смысл обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем колективе, и к культуре организации, её моральному климату. Скорее всего, нужно сократить дистанцию власти и степень неравенства между руководителями и подчинёнными.
У мужчин и у незамужних женщин более выражена потребность к разнообразию, то есть, они больше, чем остальные сотрудники, нуждаются в такой работе, которая предполагает постоянные перемены, и которая требует притока свежих идей и новых инициатив. В данном случае мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам, и попытаться предоставить неоконченную работу как новый вид деятельности. И задача руководителя в данном случае Ч стараться уловить тот момент, когда работник начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать его на завершение дела. Так же следует дать им понять, что финансового вознаграждения им можно ожидать только после выпонения задачи, иными словами, только после того, как организация в целом получит вознаграждение за свою деятельность.
У холостых мужчин сильно выражены потребность в социальных контактах, и потребность формировать и поддерживать стабильные догосрочные взаимоотношения. Мотивация для таких людей дожна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования догосрочных отношений. Точнее говоря, компания дожна постараться создать организационную культуру, в которой могло иметь место сплочение колектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры могут быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствует порицание, поиск виноватых.
Для сотрудников, не состоящих в браке, высока потребность в самосовершенствовании, росте и личностном развитии. Эта потребность сочетается у них с потребностью в материальном вознаграждении (особенно ярко это выражено у незамужних женщин). Те, кто наделён такими свойствами, скорей всего сами токают себя на путь освоения знаний и умений. Мотивация таких сотрудников может быть связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Компания может предоставить им возможность освоить новые навыки в процессе выпонения рабочих проектов и накапливать опыт путём систематически и регулярно проводимого обсуждения выпоненной работы.
У женщин потребность в завоевании признания со стороны других более выражена, чем у мужчин. Так же у женщин, особенно у замужних, более выражена потребность в четком структурировании работы и в наличии обратной связи. То есть женщинам требуется работа с четко регламентированными порядками и правилами. Высокое структурирование работы требует соблюдения рутины, оправдывающей себя в соответствующих обстоятельствах. В то же время рутина становится настолько установившейся и привычной, что её перестают замечать, как и тех, кто выпоняет эту работу. Чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В допонение к этому можно установить норматив производительности. Для более поной мотивации следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались. Воспринимаемые персоналом как важные, нормативы станут эффективным инструментом признания.
В качестве нематериальных стимулов могут послужить объявление благодарности колег, или письмо с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора. Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.
Для замужних женщин очень важно наличие обратной связи, то есть перед замужними женщинами нужно четко ставить цели и задачи, а так же информировать их о том, достигнута поставленная цель, или нет.
Люди, состоящие в браке, больше нуждаются в комфортной окружающей обстановке. Напротив, не состоящие в браке люди, особенно мужчины, придают такому фактору, как хорошие условия работы, небольшое значение. То есть, улучшая гигиенические условия труда, мы можем повлиять лишь на мотивацию тех сотрудников, у которых есть семья. Для не состоящих в браке работников подобные улучшения могут либо оказать слишком слабое влияние на мотивацию, либо совсем не оказать.
У работников со средним специальным образованием значение такого мотивационного фактора, как потребность в четком структурировании работы, достаточно высока. То есть таким людям требуется высокий уровень организованности, и они очень ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются ими как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого. Таких сотрудников следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путём создания ситуации, в которой они способны устанавливать свои порядки. Нужно создать жесткую систему порядка, предоставляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия.
Предположительно, сотрудники со средним специальным образованием не очень гибки, и могут сопротивляться переменам. Поэтому, если возникнет решение о преобразовании компании, о её существенном изменении, то таким работникам следует предоставить широкие возможности для переподготовки. Таким образом, у них создастся впечатление, что они организованно перемещаются из одного состояния в другое, и их противостояние переменам, вероятно, будет ослаблено.
Сильная потребность в четком структурировании работы говорит так же о том, что сотрудники со средним специальным образованием, хотя и являются более надёжными в отношении соблюдения процедур и правил, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Так же такие сотрудники меньше склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая определяет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выпонять переданные им заказы, а не искать их самостоятельно. Поэтому, вероятно, сотрудников со средним специальным образованием лучше не определять на работу в прибылеобразующие подразделения компании.
У сотрудников с высшим образованием потребность в разнообразии, переменах и стимуляции выше, чем у сотрудников со средним специальным образованием. Выше уже было описано, каким образом можно мотивировать таких работников. Так как перемены в сочетании с достижениями, например, могут иметь огромное значение, сотрудников с высшим образованием имеет смысл направлять в те подразделения, которые напрямую связаны с получением прибыли, и в подразделения, способствующие её образованию.
У сотрудников, моложе 30 лет, более явно выражена потребность во влиянии и власти. Мотивировать таких сотрудников можно следующим образом. Во-первых, следует насколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками, и, во-вторых, предоставить таким сотрудникам возможность для карьерного роста.
Таким образом, используя методологию системного анализа можно подойти к созданию адекватной системы мотивации персонала через три этапа.
Первый этап - анализ существующего мотивационного профиля и существующей системы стимулирования.
Анализ существующей системы мотивации и отраженной в ней системы стимулирования персонала. Здесь важно не только проанализировать эту систему, но и выяснить как относятся сотрудники к различным формам стимулирования, какой мотивационный эффект они имеют и какие факторы организационной политики играют демотивирующую роль. Такой анализ реальной ситуации базируется как на методах социально-психологического опроса сотрудников с целью изучения их мнения, так и на анализе регламентирующих документов: положений об оплате и стимулировании труда, приказов, распоряжений, правил внутреннего трудового распорядка, колективного договора и др. внутренних нормативных актов. Результатом данного этапа работы является построение реального мотивационного профиля организации.
Второй этап - формирование представлений о желаемой системе стимулирования и требуемого мотивационного профиля.
Построение или формулирование политики мотивации как элемента общей стратегии. Здесь важно понять, какие нормы трудового поведения, производительности, взаимоотношений обеспечат эффективность организации и реализацию стратегии предприятия. Такая модель желательного мотивационного профиля организации позволяет нам понять, какой персонал, с какими мотивами нужен организации для выпонения различных задач, а также на какие результаты дожна быть направлена система стимулирования.
Третий этап - определение направлений изменений, развития системы стимулирования.
Сопоставление реальной и желаемой мотивационных моделей и планирование направлений совершенствования (изменения) системы мотивации. Такая логическая схема зачастую затруднена, так как во многих организациях нет четко структурированной стртегии и связанной с ней кадровой политики, важнейшим элементом которой, как это говорилось ранее, является система мотивации персонала.
Поэтому решая задачу формирования эффективной СМП приходится идти от оценки сотрудниками издержек существующих в организации стимулов и значимых для них мотивов и устранять демотивирующие факторы, или усиливать значимые стимулы. Подобная работа дает хорошие результаты в ближайшей перспективе, но не отражает стратегические изменения, более того, может блокировать принципиальные стратегические изменения.
Поэтому первоначально мы дожны осмыслить политику стимулирования, приоритеты и ценности, которые дожны закрепляться и поддерживаться существующей системой стимулирования, а затем конкретные формы реализации данной политики с учетом индивидуальных мотивационных профилей отдельных сотрудников и общих мотивационных принципов.
На основе анализа собственного опыта и учитывая данные, представленные в литературе, приходим к выводу, что управление с помощью косвенных средств (проектирование работ, обратная связь, оценка, ценности, нормы) осуществлять сложнее, но одновременно более эффективно. Такое управление позволяет достигать системного синергетического эффекта, оно профессиональней и экономически выгодней, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов. Однако не следует забывать, что всякая тенденция к подмене законного административного требования линдивидуально-психологическим подходом, поощрение за то, что составляет прямую и элементарную обязанность работника, быстро воспринимаются подчиненными как определенный стиль, снижающий эффективность системы мотивации персонала.
Заключение
Подводя итоги проведенного исследования, необходимо кратко воспроизвести его логику и основные полученные научные результаты.
Основной проблемой нашей работы является установление основных закономерностей генезиса и функционирования СМП как фактора управления современными организациями в условиях обострения конкурентной борьбы. Для того, чтобы решить эту проблему, были предприняты определенные исследовательские шаги.
Во-первых, проведен анализ современного состояния проблемы формирования и функционирования систем мотивации.
Во-вторых, установлены условия корректного переноса закономерностей, изученных в западном менеджменте относительно явления мотивации персонала, на современные российские условия.
В-третьих, определены основные условия и факторы, при которых СМП приобретает допонительную характеристику.
В-четвертых, верифицирована роль и возможности СМП в современных социально-экономических условиях для развития организации.
В-пятых, определены условия и факторы генезиса СМП субъектного типа.
Проблема поиска факторов повышения эффективности индивидуальной и в особенности групповой деятельности была и всегда будет одной из основных задач любой науки. Систематическим изучением явлений и закономерностей совместной, и более конкретно управленческой деятельности ученые и практики стали заниматься в конце XIX начале XX века. С тех пор этой тематике, как существенному ресурсу повышения результативности и качества деятельности, уделяется все большее внимание. В управлении практически все явления имеют сложный комплексный характер, экономические и социально-психологические аспекты занимают в них существенное место. Анализ возможностей и особенностей функционирования в российских условиях, а также установление социально-психологических закономерностей формирования такого полифункционального и многозначного явления в менеджменте, как система мотивации персонала является серьезной задачей не только для российских ученых, но и весьма перспективным ресурсом для руководителей-практиков. Исследования социально-экономических явлений, сопровождающих процесс формирования, функционирования или изменения СМП в отечественных условиях практически отсутствуют. Резкая диспропорция между существенным потенциалом данного явления для современного управления и слабой разработанностью его социально-экономической проблематики и была тем (вот уж маслом по маслу) мотивом, который привел к необходимости данного исследования.
В результате анализа мы пришли к выводу о том, что СМП в той или иной конфигурации, в той или иной степени сформированности и устойчивости присуща любой организации. На этапе становления колектива она является преимущественно зависимой переменной, которая развивается посредством управленческих влияний; на стадии устойчивости и сформированности СМП может выступать в качестве относительно независимой переменной, которая, в свою очередь, оказывает формирующее влияние на поведение отдельных членов колектива, принимаемые решения и деятельность организации в целом.
Результаты зарубежных исследований в менеджменте имеют свои закономерности проявления в отечественных условиях и доказывают положение об лотносительности закономерностей науки об управлении вообще и мотивации персонала в частности.
Рассмотрение основных факторов генезиса СМП субъектного привел нас к следующим выводам.
Генезис СМП новой организации проходит несколько этапов и осуществляется посредством формирования колектива.
Особенности СМП целесообразно закладывать уже на стадии разработки концепции организации с учетом потребностей сотрудников, поставленных целей, особенностей рынка труда и капитала, текущей ситуации, возможностей и перспектив бизнеса. Необходимо как на стадии становления, так и систематически в процессе функционирования компании изучать потребности и получать обратную связь от тех, кто трудится в организации.
К числу наиболее значимых условий формирования СМП субъектного типа относится управленческая рефлексия и реализуемое на ее основании рефлексивное управление, а также системная обратная связь в организации.
Существенным моментом формирования СМП субъектного типа является с одной стороны, наличие и постоянство критериев при подборе, оценке и стимулировании кадров, с другой отсутствие жестко формализованных, искусственных процедур и правил работы с людьми.
Важным этапом становления задуманной СМП является формирование организационного порядка. Для того, чтобы организационный порядок стимулировал формирование СМП субъектного типа, его надо выстраивать вместе с его участниками, с учетом этапов развития колектива, психологической готовности работников. Этот прием позволяет в случае затруднений перевести колективный внешний локус контроля - нам мешают работать, во внутренний нам нужен новый подход.
Реальным средством формирования СМП является организация индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения. Они интенсифицируют процесс формирования команды и СМП субъектного типа.
Существенным элементом, характеризующим особенности формирования СМП субъектного типа, являются неформальные отношения в колективе. В исследовании показаны не только механизмы формирования неформальной структуры, как это ни парадоксально звучит, но также роль и регулятивные возможности данного элемента в функционировании СМП субъектного типа. Традиции рассматриваются в работе как формы аккумуляции ценностей и опыта организации, выпоняющих функции эмоционально-позитивных якорей, помогающих стабилизировать систему и осознавать себя колективу как единого субъекта.
Исследование возможностей и особенностей индивидуального стиля управленческой деятельности как фактора формирования СМП позволило прийти к выводу, о том, что в таких сферах деятельности, где высокие требования к творчеству, невозможно добиться договременного успеха авторитарными методами управления. Попустительский стиль для всего колектива также малопригоден, так как организации преимущественно находятся в сложной рыночной ситуации, зачастую аморфны по своей структуре и ценностям. При непосредственной работе с клиентами важно соблюдать серьезные и общие правила игры, достигать высокой планки конкурентных преимуществ.
Таким образом, для каждой организации существует своя, индивидуальная формула успеха в формировании эффективной системы мотивации персонала и задача руководителей осознать эту закономерность, ее элементы и реализовать в совместной деятельности найденные подходы, то есть управлять СМП. Управление СМП предполагает возможности ее формирования -выращивания элементов СМП; укрепления Ч повышения уровня СМП; развития Ч обогащения конфигурации, повышения устойчивости СМП; и реформирования - изменения конфигурации.
Как показано в данном исследовании, управление с помощью косвенных средств осуществлять сложнее, но одновременно психологически и экономически более целесообразно. Такое управление позволяет достигать системного синергетического эффекта, а значит оно профессиональней и экономически выгодней, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Наличие субкультур и контркультур в организации стратегически имеет позитивный смысл для формирования эффективной и адекватной ситуации СМП. Они могут играть роль тех механизмов, которые не позволяют стагнировать организации, обеспечивая необходимую гибкость и инновационность в развитии системы.
Система мотивации персонала - явление объективно характеризующее функционирование социально-экономических систем независимо от организационно-правового статуса и отрасли, к которым они относятся.
В нашем исследовании впервые вскрыта и описана новая характеристика СМП - катализатора развития организации в условиях острой конкуренции.
Необходимым и достаточным условием, при котором СМП приобретает допонительную характеристику, является формирование СМП субъектного типа.
СМП субъектного типа формируется в условиях рефлексивного управления и системной обратной связи, под влиянием используемых ресурсов управления (в первую очередь индивидуального стиля деятельности руководителя, эффективной системы методов управления).
Рефлексия, как интегративный психический процесс, в различных формах и посредством ряда механизмов сопровождает все управленческие функции. Она оказывает существенное влияние на формируемую модель взаимодействия и эффективность субъект-субъектных отношений руководителя с группой и организации как открытой системы с внешней средой.
Эффективность индивидуального стиля руководителя во многом определяется навыками управленческой рефлексии посредством учета особенностей ситуации, собственной личности и личности другого, что позволяет применять оптимально-индивидуализированные способы влияния от авторитарного до либерального.
Для повышения эффективности использования системной обратной связи, как условия формирования субъектности СМП необходимо развивать у членов колектива, как индивидуально, так и в качестве группового субъекта умения и навыки работы с обратной связью: передавать - считывать - воспринимать -реагировать.
Управление с помощью косвенных средств является более сложным, но одновременно, более системным и психологически эффективным, а в итоге профессионально и экономически более выгодным, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Наличие субкультур и контркультур в организации стратегически имеет позитивный смысл для формирования свойств, характерных для СМП субъектного типа, обеспечивая необходимую гибкость и инновационность в развитии системы.
СМП не только сама изменяется под влиянием управленческих влияний, но и играет роль самостоятельного управленческого фактора, который важно учитывать при разработке и выборе стратегии развития организации.
В зависимости от силы (уровня сформированности и сопряженности конфигурации системы мотивации со стратегией развития и ситуацией), она приобретает черты либо мощного ресурса управления, выпоняющего для организации функции интеграции, развития и адаптации, либо фактора дезинтеграции, дегенерации и дезадаптации системы.
При формировании системы мотивации персонала необходимо учитывать так например мотивационный профиль колектива, особенности мотивационных предпочтений сотрудников в зависимости от пола, возраста, образования и контролировать изменения его во времени.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Гайнутдинова, Людмила Ивановна, Москва
1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев P.A. Экономика труда, М., Финстатинформ, 1999
2. Асеева В.Г. Мотивация поведение и формирование личности. М.: Мысль. 1976.- 158 с.
3. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика. 1991.-351 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2002.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. ст. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия №№ 5, 6; 2003
6. Баранов П.В. Манипуляция и рефлексия в управленческом консультировании // Психологический журнал. 1996. №6
7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: ИП Экоперспектива, 2000.
8. Бершова J1.B. Оценка личного трудового вклада руководителя./ Справочник кадровика, № 1, 2001.
9. Бершова JI.B. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, с. 99-104.
10. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг, 2001, №1, с. 88-10.
11. Большаков A.C. Менеджмент: Стратегия успеха. СПб.: Издательский Дом Литера, 2001.
12. Брушлинский A.B. Деятельность субъекта как единство теории и практики// Психологический журнал. 2000. №6. С. 4-13
13. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.,1997.
14. Бусыгин A.B. Предпринимательство. Учебник, т.2. М.: Интерпракс. 1994.208 с.
15. Вайсман А. Стратегия маркетинга. Стратегия менеджмента. М.: АО Интерэксперт. 1995.- 344 с.
16. Введение в практическую социальную психологию // Под ред. Жукова Ю.М., Петровской J.A., Соловьевой О.В. М.: Наука. 1996. 255 с.
17. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 1999-527 с.
18. Виханский О.С. Стратегическое управление. Изд. 2,- М.: Гардарики. 1999.- 296 с.
19. Гайнутдинов P.M., Гайнутдинова Л.И. Социально-психологические факторы управления в образовательном учреждении // Внешкольник. 1999. №2 с. 47-54.
20. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Норма-Инфра, 1998
21. Грейсон Дж., ОДел К. Американский менеджмент на пороге 21 века. М.: Экономика. 1991.- 319 с.
22. Грушенко В.И. Менеджмент. Смоленск, 1997.- 289 с.
23. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином. 1997.- 431 с.
24. Дитс Р., Халбом Т., Смит С. Убеждения: пути к здоровью и благополучию. Метаморфоза Пресс. 1994.- 161 с.
25. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. М.: На Воробьевых. 1996.- 68 с.
26. Дудченко B.C. Инновационные технологии. М.: Союз. 1996.- 155 с.
27. Дудченко B.C. и др. Программа инновационной игры. Яр., 1987. и др. изд.- 106 с.
28. Дудченко B.C. Онтосинтез жизни. М.: Граница. 1999.- 261 с.
29. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998
30. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. 1996. №1. с.22-30.
31. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Н.,1997.- 605 с.
32. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Нижний Новгород. 2003.
33. Журавлев А. Л. Стиль руководства для управления//Социальнопсихологический климат колектива. М.: Наука. 1979.- с.176-188.
34. Журавлев A.JL Роль личности руководителя в организации совместной деятельности колектива//Совместная деятельность. М., Наука, 1988.- с. 122138.
35. Журавлев A.JI. Психология совместной деятельности в условиях организационно-экономических изменений. Автореферат дисс.докт. псих, наук М.,1999.
36. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. М: Флинта: МПСИ, 2000. 648с.
37. Зайверт JI. Ваше время в Ваших руках. М.: Экономика. 1999. 335 с.
38. Зигерт В. Ланг JI. Руководить без конфликтов. М.: Экономика. 1990.- 335 с.
39. Зингерман И.С. Роль рефлексии в развитии самосознания личности в трансперсональной психологии // Ежегодник РПО. Психология и практика. Т.4. вып.4. Яр. 1998. с.270-273.
40. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2000. 512 с.
41. Каган М.С., Эткинд A.M. Общение как ценность и как творчество. // Вопросы психологии. 1988. № 4. с.25-33.
42. Кантер Р. Рубежи менеджмента. (Книга о современной культуре управления) М. ЗАО Олимп-Бизнес. 1999,- 304 с.
43. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН. 1998. -224 с.
44. Карпов A.B. Психология менеджмента. М.: Гардарики. 1999.- 584 с.
45. Карпов A.B. Организационная психология переходного периода. // Ежегодник РПО. Психология и практика, т.4, вып.4., Яр. 1998. с.48-68
46. Карпов A.B., Гайнутдинов P.M. Некоторые закономерности рефлексивной регуляции управленческой деятельности // Ярославский психологический вестник. Вып. 2. 2000. с.94-102
47. Кибанов А.Я., Баткаева H.A., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности. Уч. пособие. Самара.: СГТУ, 2001
48. Китов А.И. Экономическая психология. М.: Экономика. 1987.- 304 с.
49. Кови С.Р. Семь навыков высокоорганизованных людей. Киев. 1997.- 325 с.
50. Концепции и техники менеджмента // Материалы семинара. Яр.: Полиграфия. 1993.- 128 с.
51. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс. 1990.- 736 с.
52. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Инфра-М.,1997.
53. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: Изд. Объединение ЮНИТИ 1999.- 470 с.
54. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, т.1 1981 490 е.; т.2 1982.- 510 с.
55. Курс практической психологии / Учебное пособие. Ижевск.: Изд-во Удмуртского университета. 1995.- 700 с.
56. Ленский В.Е. Манипулятивные воздействия и рефлексивное управление с позиций субъективного подхода // Психологический журнал.1996. №6.- с. 140.
57. Лефевр В.А. Где искать истоки демографического кризиса // Независимая газета. 22.11.2000.
58. Локк Джон. Соч. в 3-х томах. М.: Наука. 1985. т. 1.- 356 с.
59. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом №6. 2003.
60. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. СПб.: Евразия. 1999.- 479 с.
61. Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. СПб.: Евразия. 1999.-430 с.
62. Менеджмент организации: Учебное пособие / под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.- М.: ИНФРА-М. 1995.- 429 с.
63. Мерсер Д. ИБМ: управление самой преуспевающей корпорацией мира. М.: Прогресс. 1991.-451 с.
64. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело 1994.- 702 с.
65. Мол Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика. 1999.- 155 с.
66. Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для "чайников". М.,СПб.,К.: Диалектика. 1999.-335 с.
67. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.:Питер. 2000. 443 с.
68. Обозов H.H. Психология межличностных отношений. Киев: Лыбидь, 1990.- 191 с.
69. Онтосинтез: автобиографические признания. Ред. B.C. Дудченко. М.: Изд-во Институт социологии РАН. 1999.- 256 с.
70. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М.: Экономика., 1984. 183 с.
71. Парсонс Т. Система современных обществ. М.: Прогресс. 1997.- 567 с.
72. Основы менеджмента. М.: 1997. 356 с.
73. Петрушин С.В. Психологический тренинг в многочисленной группе. М.: Академический проект. 2000.- 248 с.
74. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс. 1988.- 423 с.
75. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.: Политиздат. 1989.-270 с.
76. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР. 2003. 863 с.
77. Психология менеджмента СПб. Университет. 2000.-510 с.
78. Ричи М., Мартин П. Управление мотивацией. М.:ЮНИТИ, 2004 399 с.
79. Розанова В.А. Психология управления. М., 1999.- 376 с.
80. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. Учебное пособие // Новосибирск. 1997.- 180 с.
81. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2000, с. 64
82. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М.: РАГС Экономика. 1995.- 334 с.
83. Сенге П. Пятая дисциплина. М.: ЗАО Олимп-Бизнес. 1999.- 408 с.
84. Семь нот менеджмента.З- изд.,М.: ЗАО Журнал Эксперт. 1998,- 424 с.
85. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. Санкт-Петербург.: Речь, 2001. -233 с.
86. Ситников А.П. Акмеологический тренинг. М.: Технологическая школа бизнеса. 1996.-428 с.
87. Слободчиков В.И. Индивидуальное сознание и рефлексия // Рефлексия в науке и обучении: тезисы докладов и сообщений. Под ред. Ладенко. Новосибирск. 1997.- 187 с.
88. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.,1997.- 371 с.
89. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 1998.- 327 с.
90. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград.: Машиностроение.!989.- 367 с.
91. Томпсон A.A. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи. ИО ЮНИТИ. 1998.- 575 с.
92. Управление персоналом организации // Учебник. Под ред. Кибанова А .Я. идр. М.:Инфра-М.,1997.-451 с.
93. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров / Модуль 9. "Инфра-М" 1999.- 306 с.
94. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука. 1992.- 155 с.
95. Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс. 1990.- 366 с.
96. Фромм Э. Здоровое общество.// Из кн. Психоанализ и культура. М.: Юрист. 1995.- 623 с.
97. Хант Д. Управление людьми в компаниях. М.: ЗАО Олимп-Бизнес. 1999.- 360 с.
98. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика. 1990.- 272 с.
99. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер. с нем.: Под ред Б.М. Величковского М.: Педагогика, 1986. т.1 -406 с.
100. Хохлова Т.П. Выявление тендерных аспектов менеджмента фактор повышения эффективности управления // Менеджмент в России и зарубежом: №2, 2001г.
101. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству. Ч Челябинск: Урал LTD, 1999.
102. Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. -М.: Ось 89, 2004.
103. Чижов H.A. Кадровые технологии. М.: Экзамен, 2000.
104. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. 1997.- 568 с.
105. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
106. Шекшня C.B., Ермошкин H.H. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. (Серия Библиотека журнала Управление персоналомû) -М.: ЗАО Бизнес школа Интел - Синтезû, 2002.
107. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. 4-е издание. М.: Прогресс. 1993.-240 с.
108. Щедровицкий П.Г. Избранное // М.: Школа культурной политики. 1995.560 с.
109. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости. 2000.- 200 с.
110. Щекин Г. Теория социального управления. Киев. 1996.- 278 с.
111. Энджел Д.Ф., и др. Поведение потребителей. СПб.: Питер. 1999.- 760 с.
112. Энциклопедический социологический словарь / общ. ред. Осипов Г.В. 1995.- 940 с.
113. Энциклопедический словарь. ИСПИ РАН, 1999, с. 773
114. Эффективный менеджер / под ред. Билсберри Д. МЦДО Линк.1997.-363 с.
115. Яковлев P.A., Трубкин А.Ю. Современная экономика труда, под ре.
116. Куликова В.В. М.: ЗАО Финстатинформ, 2001
117. Якокка JI. Карьера менеджера / Общ. ред. С.Ю. Медведкова. М.: Прогресс. 1991.-380 с.
118. Albou P. La Psychologie Economique. Paris. 1984. 202 p.
119. Argyris, C., & Schon, D.A. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
120. Bandura A., Cervone D. Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems// Journal of social Psychology. -№45(5).
121. Bass, B.M.,Burger P.C., Doktor R., & Barett G.V. (1979) Assessment of managers: an international comparison. New York: Free Press.
122. Denison, D.R. (1990) Corporate culture and organizational effectiveness. New York: Wiley.
123. Economic Psychology. New York. 1981. -276 p.
124. Hartog D.N. Den., Koopman P.L., & Van Muijen J.J. (1996). Linking transformational leadership and organizational culture. The Journal of Leadership Studies, 3, 68-84.
125. Heller F.A., Drenth P.J.D., Koopman P.L., & Rus V. (1988) Decisions in organizations: A three-country comparative study. London: Sage.
126. Kilmann, R.N., Saxton, M.J.,& Sepra (1985). Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass.
127. Locke Edwin A. Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Perfomance, May 1968
128. Mittroff, I.I. (1982). Stakeholders of the mind. Paper presented at the Academy of Management meetings, New York.
129. Nadler D.A., Lawler E.E. Motivation: A diagnostic approach. New York: McGraw-Hill., 1983. - 598 p.
130. Organizational Psychology. V.4. Handbook of Work and organizational psychology. P.P. 1998.
131. Pennings, J.M. &Ch.G. Gresov (1986). Technoeconomic and strukturalcorrelates of organizational culture: An integrative framework. Organization Studies, 4 317-334.
132. Peters, Th.J., & R.N. Waterman (1982). In search of excellence. San Francisco: Harper & Row.
133. Precis de Psychologie Economique. Paris., 1974. 254 p.; Pondy, L.R.,Frost, P.J.,Morgan, G.,& Dandridge, T.C.(1982). Organizational symbolism. Greenwich, CT: JAI Press.
134. Reynaud P.L. La Psychologie Economique? Paris., 1964. 165 p.
135. Sashkin, M. (1988). The visionary leader. In J.A. Conger, & R.N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
136. Schein, E.A. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
137. Schneider, B. (1990). The climate for service. In Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass.
138. Spence J., Helmrich R., Androgyny vs. gender schema: A comment on Bern's gender schema theory. -Psychological Review. 1988.
139. Smircich, L. (1983) Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, 28, 339-358.
140. Vroon V.H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley
141. Yukl, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
142. Cultures and organization: software of the mind / Ceert Hofstede, 1991 McGraw Hill International (UTK) Limited 297 p.
Похожие диссертации
- Государственная собственность в стратегии ускоренной модернизации национальной экономики
- Совершенствование функционального содержания мотивации как фактор развития организации
- Управление системой мотивации персонала сервисных предприятий
- Развитие производственного потенциала предприятий на основе разработки системы мотивации персонала
- Применение процессного подхода в управлении системой мотивации персонала транспортной организации