Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Сетевое управление в сфере услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Леонов, Алексей Сергеевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Сетевое управление в сфере услуг"

На правах рукописи

Леонов Алексей Сергеевич

СЕТЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

Диссертация выпонена на кафедре предпринимательства, управления и маркетинга Российского государственного социального университета

Научный руководитель доктор экономических наук,

профессор Шаховой В.А.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Баринов ВЛ. \ кандидат экономических наук, доцент Грачева ЕЛ.

Ведущая организация Российская академия государственной

службы при Президенте РФ

Защита диссертации состоится 27 октября 2005 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 224.002.03 в Российском государственном социальном университете по адресу: 129226, Москва, ул. В.Пика, д.4, корп. 4, конференцзал

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного социального университета, Москва, ул. В.Пика, д.4, корп. 3.

Автореферат разослан 26 сентября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, доцент

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Стабилизация экономической ситуации в стране, за последние три года, обострение конкурентной борьбы с зарубежными производителями на внутреннем рынке побуждают отечественных руководителей предприятий осваивать методы и инструменты современного менеджмента. Ключевым преимуществом таких методов является возможность обеспечить высокую ликвидность бизнеса, концентрировать внимание на клиенте, постоянно расширять свою деятельность и систематически осваивать производство новых товаров и услуг и, в конечном итоге, повышать конкурентоспособность.

Важным резервом повышения конкурентоспособности предприятия является использование ресурсов внешней среды. Эффективным механизмом такого направления повышения конкурентоспособности являются способы и методы управления связанные с использованием эффектов сетевой организации управления бизнесом. Для российских предприятий услуг решение такой задачи связано с особенностями работы сети производителя с мировым брэндом.

Для подобной категории предприятия задача формирования его как организации, способной изменять свою структуру, осваивать принципиально новые подходы к управлению (например, управление компанией на базе процессного подхода), систематически переходить на производство новых товаров и расширять услуги по их сервису, использовать нематериальные активы для повышения своей конкурентоспособности представляет ключевую проблему создания эффективного хозяйствующего субъекта сферы услуг.

Результаты анализа отечественных предприятий услуг, экспертные опросы руководителей компаний убеждают в том, что организацию работы с клиентом по удовлетворению потребностей характеризуют ряд специфических закономерностей.

Для России проблема управления предприятием в сфере услуг в современных условиях глобализации экономики, по мнению автора, во многих аспектах слабо проработана. Такое положение обусловило выбор направленности настоящей работы. Исследование посвящено изучению основных подходов к реализации стратегии организационного развития предприятия, выпоняющего функции дилера и сервиса автомобилей производителя с мировым брэндом в условиях перехода к процессной организации бизнес-процессов.

До настоящего времени в качестве самостоятельных объектов исследования выступали обычно функциональные компоненты системы менеджмента предприятия (маркетинг, сбыт, производство, реинжиниринг бизнес-процес-

сов и др.) с позиций обеспечения конкурентоспособности предприятия на базе его самостоятельного позиционирования на рынке. Изучение проводились специалистами различных специальностей. Однако имеется мало работ российских ученых и практиков, направленных на разработку системы, интегрирующей данные понятия в единую систему управления предприятия и формирования его конкурентоспособности в условиях формирования сетей. Для предприятий автосервиса сетевой компонент организации бизнеса превалирует.

Степень разработанности проблемы. Изложению концепции стратегии организационного развития компании, как единой, взаимосвязанной системы управления самостоятельным хозяйствующим субъектом, большое внимание уделено, прежде всего, зарубежными исследователями. В их числе Ансофф И., Кунц Г., О' Донел, С. Грейсон, Дж. Томпсон, Дж. Стрикленд, П. Сенге, С. Праха-лад, Д. Хамел, М. Трейси, Ф. Вирсема, Ф. Мур. Среди российских ученых отдельным аспектам проблемы управления реструктуризации предприятий с целью ориентации на стратегический характер развития в переходной экономике посвящены работы Бирмана Г., Баринова В.А., Виханского О.С., Грязновой А.Г., Герчиковой Г.А., Короткова Э.М., Коробейникова О.П., Мильнера Б.З., Попова С. А., Прокопенко H.H., Соловьева Б.А., Шахового В.А. и др.

Актуальность темы исследования обусловлена недостаточной методической базой, как по общему, так и по функциональному менеджменту компании, осуществляющей функции дилера и сервиса для условий перехода к сетевой организации и усилением индивидуализации работы с клиентом. Особенностью данной категории предприятий в российских условиях является большой опыт инновационной активности для обеспечения конкурентоспособности. Переход предприятий к формированию конкурентоспособности на базе включения ресурсов сетевой организации, взаимодействия предприятий в сфере услуг предполагает формирование не только новой стратегии организационного развития, но и иной структуры бизнес-процессов, организационной структуры управления, а также освоение новых методов управления, характерных для индивидуализации работы с клиентом.

Цель диссертационного исследования заключается в уточнении теоретических положений организационного развития компании автодилера при переходе к сетевому управлению и выработке методических рекомендаций и практических предложений для российских предприятий, осуществляющих функции дилера и сервиса легковых автомобилей.

В соответствии с этой целью в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

- провести анализ и уточнить содержание понятия организационного развития компании при переходе к процессному управлению в условиях формирования сетевой экономики с целью определения методических основ исследова-

ния управления развитием российских предприятий, осуществляющих функции дилера производителя легковых автомобилей с развитым брэндом;

- раскрыть содержание и предложить группировку типов сетевых объединений предприятий-производителей и компаний промышленного сервиса;

- сформировать и обосновать модель сетевой организации бизнес-процессов компании-автодилер для эффективной реализации сетевых ресурсов;

выявить особенности и разработать модель бизнес-процессов сетевого автодилера, работающего в режиме мультибрэнда;

- разработать методические рекомендации по организации менеджмента в период сетевой оптимизации бизнес-процессов обеспечения запчастями российского автодилера.

Предметом исследования являются система отношений при совершенствовании сетевого управления предприятием в сфере услуг.

Объектом исследования выступает система управления предприятием, осуществляющим функции сетевого дилера и сервиса легковых автомобилей мирового брэнда в современных российских условиях.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретическую базу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по теории сетевого управления. Методологической основой исследования являются подходы и методы системного, маркетингового, воспроизводственного, нормативного, количественного (математический), ситуационного анализа. Исследование проводилось на принципах единства исторического и логического, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений, метод экспертных оценок и абстрактно-логических суждений.

Обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлена, прежде всего, всесторонним изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории современного менеджмента и конкурентного механизма. Использованы труды и монографии зарубежных и отечественных ученых, практиков, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена репрезентативная практика российских предприятий-дилеров, в том числе предприятий, реализующих сетевые эффекты для повышения конкурентоспособности.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, решения компаний, работающих в сфере услуг по сбыту и сервису легковых автомобилей мировых брэндов, статистические материалы, информационно-статистические обзоры, а также финансовая отчетность предприятий компании Автофорум, Лионъ-Пежо, фактические материалы по деятельности компаний и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в т.ч. результаты опросов и анкетирования руково-

дителей и специалистов российских предприятий по продаже и сервису легковых автомобилей.

Научная новизна исследования состоит в развитии методических основ сетевой организации деятельности компаний, осуществляющих функции дилера и сервиса производителя легковых автомобилей с развитым брэндом, направленных на обеспечение их устойчивости в российских конкурентных условиях; разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов обеспечения запасными частями на сетевых предприятиях, работающих на рынке продажи и сервиса автомобилей зарубежного производства в российских условиях. Элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты:

1. Уточнено содержание понятия и задачи организационного развития сетевого дилера автомобилей в условиях перехода к стандартам управления производителя автомобилей мирового брэнда, отличающееся комплексностью подхода к этому понятию, его ориентацией на стратегический менеджмент и учитывающее практическую деятельность российских предприятий.

2. Раскрыто содержание и предложена классификация типов сетевых объединений предприятий производителей и компаний промышленного сервиса, основанная на управлении знаниями, в отличие от известных подходов, базирующихся на объединении однотипных хозяйствующих субъектов.

3. Сформулирована и обоснована модель сетевой организации бизнес-процессов компании-автодилер для эффективной реализации сетевых ресурсов. В отличии от известных подходов модель базируется на перераспределении функций управления между производителем и сетью дилеров.

4. Разработана модель бизнес-процессов сетевого авто дилера, работающего в режиме мультибрэнда. В отличие от функционального построения фирменных автосервисов, предложенная мультибрэндовая модель позволяет минимизировать затраты на приобретение запчастей и создает потенциал для расширения объемов продаж за счет сетевой организации работы дилера внутри ходинга.

5. Разработаны методические рекомендации по сетевой организации менеджмента в период оптимизации бизнес-процессов обеспечения запчастями российского автодилера. Особенность рекомендаций состоит в выделении требований к менеджменту предприятий участников и организации управления изменениями.

Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, ориентированы на широкое практическое использование российскими автодилерами в целях повышения своей конкурентоспособности. Данные рекомендации позволяют руководителям российских автодилеров высшего уровня управления формировать эффективную стратегию развития предприятия на базе использова-

ния сетевого потенциала производителя. Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе в студенческой аудитории в дисциплине Стратегический менеджмент и при переподготовке и повышении квалификации менеджеров в дисциплинах Менеджмент, Реинжиниринг бизнес-процессов.

Апробация и внедрение результатов исследования. Рекомендации и предложения, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической работе автодилера Лионъ-Пежо, консатинговой компании ВегаКон-сат и в учебном процессе в Институте экономики и финансов Синергия в спецкурсе Управление нематериальными активами организации и в курсе Формирование конкурентоспособности компании услуг в сети для слушателей программы повышение квалификации Управление предприятием, что подтверждается справками о внедрении; прошли апробацию на Международной научно - практической конференции: Проблемы регионального управления, экономики, права и инновационных процессов в образовании (СПб, 10-13 сент.2003 г.), на VII Всероссийской конференции по проблемам науки и высшей школы (СПб, ноябрь 2003 г.) и XVIII Международных Плехановских чтениях, (март2005 г.), а также нашли применение при разработке Проекта реструктуризации компании 2003-2005 гг., выпоненного ВегаКонсат по заказу компании Автофорум, и в Программе развития подсистемы Запчасти компании Лионъ-Пежо.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в тринадцати изданиях, общим объемом автора 1,41 п. л.

Структура и объем работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа особенностей менеджмента, обеспечивающего саморазвитие российского предприятия в условиях формирования сетевой экономики, и исследования принципов функционирования предприятий автодилеров, к выработке рекомендаций по организации системы бизнес-процессов компании, совершенствованию управления запасами запчастей в сети и освоению сетевых принципов формирования конкурентоспособности дилера на базе освоения сетевых эффектов.

Работа состоит из введения, четырех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений и содержит 165 страниц машинописного текста, 4 таблицы и 36 схем. Список использованной литературы содержит 181 источник.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе Теоретические основы исследования проблемы управления сетевым предприятием услуге рассматривается комплекс вопросов, связанных с формированием сетевой компании и организационным развитием предприятий для обеспечения конкурентоспособности. Обоснована необходи-

мость инновационных изменений, и в частности, изменения подхода к стратегии организационного развития компании-дилера для эффективной реализации сетевых эффектов и реинжиниринга бизнес-процессов дилера для обеспечения сетевой оптимизации.

Во второй главе Моделирование развития сетевого предприятия услуг в российских условиях обобщены результаты исследований в области эволюции представлений о сетевых объединениях предприятий. Разработаны критерии группировки сетей и сформулированы отличительные характеристики сетевого объединения дилеров производителя с мировым брэндом. Исследованы специфические характеристики европейской модели организации бизнес-процессов послепродажного обслуживания на примере обеспечения запчастями.

Выявлена структура и особенности сетевых бизнес-процессов российского дилера автомобилей и разработана модель оптимизации сетевых бизнес-процессов российского автодилера.

В третьей главе Модель бизнес-процессов дилера производителя мирового брэнда (на примере процесса обеспечения запчастями мультибрэндового дилера) рассмотрены вопросы организации бизнес-процессов в сфере управления производственными запасами дилера.

Разработаны методические рекомендации по сетевой оптимизации бизнес-процесса Запчасти для мультибрэндового автодилера. Выявлены причины, вызывающие сопротивление работников компании при реализации новой системы управления. Предложены меры по совершенствованию сетевого менеджмента компании Автофорум и Лионъ-Пежо.

В четвертой главе Менеджмент компании в период внедрения нововведений обоснованы организационные изменения в компании при внедрении инноваций, и в частности, разработаны рекомендации по изменению структуры компании при реинжиниринге бизнес-процессов, предложены и исследованы модели управления внедрением нововведений, изменения в системе работы с персоналом.

В заключении обобщены результаты и сформулированы рекомендации по организационному развитию российской компании автодилера производителя с мировым брэндом.

П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Обобщение позиций различных ученых и исследования деятельности российских дилеров автомобильных компаний производителей с развитым брэндом позволили сформулировать особенности организационного развития предприятия - участника сети.

Понятие стратегическое организационное развитие предприятия (сетевая организация деятельности) в переходной экономике (в отличие от стратегического управления), следует рассматривать как способность предприятия, корпуса его менеджеров проводить организационные изменения, разрабатывать и управлять деловыми процессами и операциями, мотивировать персонал на активные действия и достигать поставленные цели с использованием такого сетевого ресурса, как брэнд и сетевые стандарты управления.

В этой связи автор выделяет три стороны стратегического развития.

Во-первых, основой конкурентоспособности российского предприятия-дилера выступает освоение нововведений (инноваций). Природа этих нововведений различна: новые достижения в области техники, технологии, переработки материальных ресурсов и информации, социальных знаний, а также в сфере управления, педагогики и психологии (последипломное обучение, управление внутриорганизационным трансфертом знаний, формирование корпоративной культуры). Степень задействования этих ресурсов определяется содержанием этапа развития компании-дилера. На первом этапе основное внимание уделяется освоению материальных активов для обеспечения показателей качества и уровня издержек, оборачиваемости капитала и др. На втором этапе - основное внимание к развитию технологий продажи сервиса и коммуникаций с потребителем в условиях изменения модельного ряда производителя. На третьем этапе - внимание к репутационным ресурсам: использование репутации, имиджа производителя с брэндом мирового масштаба, управление операциями на базе сетевых знаний. Таким образом, задачи, способы и методы развития определяются степенью управленческой зрелости компании дилера.

Во-вторых, для обеспечения конкурентоспособности деловая активность дилера на региональном рынке внутри сети сконцентрирована на двух направлениях. С одной стороны стратегической задачей является восприятие сетевых стандартов управления бизнес-процессами, адаптация ИТ дилера к сетевой ИТ. Другим сетевым стандартом являются темпы обновления сервиса, скоординированные с обновлением модельного ряда производителя. С другой стороны, дилер углубляет свои компетенции в предметной области сервиса: ищет новые идеи и осваивает новые способы по расширению клиентской базы, углублению отношений с клиентом, формированию партнерских, договременных отношений. При этом используются как ресурсы сети,

так и собственные возможности выработки новых идей, подходов и методов в тесном контакте с клиентами. Для российских дилеров такая направленность работы позволяет не только освоить стандарты управления, принятые в мировой практике, но и целевым образом развивать свои компетенции как хозяйствующего субъекта.

В-третьих, стратегия развития конкурентоспособности дилера как самостоятельной организации формируется через реализацию двух стратегических направлений развития. С одной стороны, это расширение деловой активности предприятия как рыночно ориентированного. Это поиск новых технологических цепочек использования своих ключевых компетенций как дилера, т.е переход к режиму мультибрэндового автосервиса. Мультибрэндовый режим работы дилера позволяет расширить масштабы своей деятельности по сервису и получить за счет этого допонительный доход. Более того, в российских условиях, как показали исследования автора, в таком режиме работы дилера косвенно заинтересован и производитель с основным брэндом. Мультибрэндовый режим расширяет объемы продаж за счет клиентов, не имеющих жестких привязанностей к брэнду, что свойственно российскому автолюбителю. Вместе с тем, такой режим создает допонительные трудности для управления дилером в силу различий в стандартах управления сетей разных брэндов. С другой стороны, активизация работ дилера как технологически ориентированного предприятия. Основными задачами являются реинжиниринг бизнес-процессов дилера под сетевые бизнес-процессы. Специфика деятельности дилера, его клиентов и географии работы предполагает разработку специальных моделей информационного обеспечения бизнес-процессов для эффективной реализации возможностей режима мультибрэндового автосервиса. Эффективная адаптация к сетевой ИТ основного брэнда обусловливает необходимость разработки специфической ИТ конкретного дилера. Такой комплексный подход к направлениям стратегического развития дилера составляет основное отличие от деятельности фирменного автосервиса. В фирменном автосервисе управление поностью воспроизводит стандарты производителя. Это дает возможность производить ремонты повышенной сложности за короткое время.

2. Формирование жизнеспособного предприятия услуг в условиях сетевого объединения обусловливает необходимость сформулировать критерии и сгруппировать типы сетей. Авторский подход состоит в анализе сети с позиций знаний и навыков в предметной сфере автосервиса, их аккумуляции в виде специальных хранилищ и архивов, а также в виде квалификации и профессиональных знаний, используемых в деятельности работниками предприятий-участников сети. Для сети автопроизводитель - сбытовая, сервисная сеть это предприятия-дилеры, реализующие функции продажи, сервиса и после продажного обслуживания автомобилей.

Анализ известных видов сетей с позиции управления предприятием: информационных (обеспечение управленческих решений), территориальных (однотипные предприятия по территории), технологических (технологическая цепочка создания товара или услуги) показывает невозможность решения задачи углубления отношений с потребителем. Исследование подходов отечественных и зарубежных ученых, проведенное автором, позволило сформулировать содержание и направления сетевого сотрудничества, где в основе лежат интелектуальные ресурсы (интелектуальные сети):

1. Использование опыта и текущих знаний предприятий, развивающих одну проблему (тему). По существу такое направление работ сводится в основном к обмену опытом в предметной области, т.е. в сфере технологии продаж и сервиса автомобилей, технического обеспечения этой деятельности.

2. Развитие отношений с потребителем будущих продуктов. В сети дилеров одного производителя возможен обмен знаниями в виде опыта между регионами. Если дилер работает в мультибрэндовом режиме, то обмен знаниями по технологии сервиса происходит на уровне сетей нескольких производителей. Например, дилер Инком - Лада работает с такими брэндами как Хендэ и ВАЗ, что существенно для попонения базы знаний о сервисе производителя в г. Тольятти;

3. Трансферт технологий управления, и, прежде всего, опыта регулярного менеджмента дилера Для мультибрэндового дилера объективно стоит задача освоения менеджмента нескольких дилерских сетей. Отметим, что для фирменных автосалонов потенциал сетевого обмена опытом заужен. Ценности опыта сводятся к знаниям менеджмента сервиса в рамках сетевых стандартов;

4. В условиях усиления многосвязанности и возрастающей динамики внешней среды повышается актуальность проблемы выделения слабых сигналов на фоне общего ускорения НТР. На практике основным подходом к решению проблемы является установление сетевых обменов с секторами, от которых исходят новые представления и новые знания, применимые в развитии менеджмента.

Таким образом, содержание и направления сетевого сотрудничества можно сформулировать следующим образом.

Во-первых, сеть - это объединение интелектуальных ресурсов участников. Основой объединения является совпадение целей ее участников. Помимо совпадения целей устойчивость и продуктивность сетей определяется механизмом управления и инфраструктурой конкретной сети.

Во-вторых, сеть - это особая форма устройства внешней среды хозяйствующего субъекта. В отличие от традиционных в сетевых объединениях действует иной механизм управления, для которого характерны горизонтальные связи с партнерами и специальный механизм координации.

В-третьих, результаты объединения в сеть можно разделить на две группы. Первая группа, это преследование качественно новых целей, новых знаний как для производства основной услуги (в предметной области), так и в сфере менеджмента компании.

Вторая группа представляет традиционные цели жестких, оформленных в союзы, ассоциации и другие организационные формы взаимодействия в объединении хозяйствующих субъектов. Речь идет о таком материальном результате как разработка и маркетинг новых видов продуктов и сервиса в широком понимании. Т.е. решается задача разработки требований к новым продуктам, которые удовлетворят потребителя в будущие периоды.

Рассмотренные четыре цели сетевого объединения аккумулируют знания только определенного уровня, которые дают ориентиры, а не конкретную информацию о технических характеристиках услуги. В этом случае даже однотипные предприятия сети (дилеры) не становятся конкурентами, т.к. конкретное использование знаний направлено на работу с клиентом, удовлетворение его потребностей, углубление связей с ним. Барьер брэндовых предпочтений в экономике, воспринимающей сетевые структуры как эффективные, очень высокий. Вопросы переманивания клиента на основе таких знаний не разрешимы.

Введенная классификация сетевых моделей объединений предприятий опирается на следующие критерии:

- время действия (краткосрочное - догосрочное)

- используемый ресурс (материальный, информационный, знания)

- область управленческих решений (информационное обеспечение, массовое информирование, управление бизнес-процессами, перераспределение материального ресурса).

Углубление отношений с потребителем предполагает переход к нелинейным сетям, основанным на знаниях. Это относится к интелектуальным сетям как четвертому виду. Информационная и территориальная сети по своей природе являются линейными, нацеленными на расширение масштабов деятельности. Для этих видов сетей эффективность складывается из суммы результатов работы каждого участника. Важным становится рациональность бизнес-процессов внутри компании - участника сети. В технологической сети участники нацелены на единую цель. Результат конкретного участника напрямую зависит от эффективности сети в целом. Ключевую роль в этих сетях играет организация сетевых бизнес-процессов.

Результаты анализа сетей российских автодилеров разных брэндов (Рено, Мерседес, Хендэ, Ваз), проведенного автором, показывают, что этапы становления подобных объединений предприятий с выраженными едиными целями и ориентацией к централизованному управлению характеризуются переходом от сетей территориального типа к сетям технологического типа. В сетях автоди-

леров производителя с развитым брэндом, проявляются отдельные элементы сетей четвертого типа как развитие конкурентоспособности.

Направление эффектов объединения авто дилеров в интелектуальную сеть приведено на рис. 1.

управлению предприятием

Какой менеджмент и как его организовать

Рис.1. Направление эффектов объединения автодшеров в интелектуальную сеть для повышения конкурентоспособности

3. Исследования специфики процессов управления потоками запасных частей в компании дилере, проведенные автором показали, что на предпочтения потребителя влияют не только брэнд автопроизводителя, но и качество обслуживания

В настоящее время российский потребитель импортных автомобилей при определении предпочтений особое внимание уделяет качеству обслуживания. Автомобильные запчасти, с одной стороны, является продуктом высоких технологий, и требуют высокой квалификации работников; с другой стороны, скорость обновления номенклатуры и технические свойства обусловливают сложность анализа и управления бизнес-процессами сервиса.

Так, например, за период с 2002 по 2005 гг. производитель марки Мерседес-Бенц обновил модельный ряд более чем на 45 %, выпустил на рынок 28 принципиально новых автомобилей. За этот же период Пежо обновил модельный ряд на 58%. Номенклатура запчастей и аксессуаров, включающая порядка 1,2 мн. позиций, при этом, изменилась на треть.

Анализ европейской модели организации продажи и послепродажного обслуживания (запчасти) показал, что для российских дилеров это наиболее приемлемая и эффективная форма организации сетевого объединения производителя и сервисных предприятий.

Общая схема дилерской сети определяется, тремя ключевыми участниками которые условно назовем: Завод-производитель, организация Импортер и Дилеры. В первую очередь такая схема деления ролей и ответственности участников важна для оптимизации издержек сбыта запчастей.

На уровне дилеров формируется совокупный заказ на производство и поставку запчастей, основанный на учете обращений конечных потребителей. Такие заказы в общем случае делятся на клиентские, т.е. связанные с конкретными обязательствами перед клиентом на поставку запчастей, и на складские, направленные на попонение и оптимизацию складского запаса дилера. В свою очередь клиентские и складские заказы могут делиться на различные типы, например по методу доставки и срочности. Соответственно варьируется и закупочная цена.

Импортер обязан удовлетворить заказы своих клиентов-дилеров таким образом, чтобы сроки поставки и цены были ниже, чем у любого альтернативного поставщика. Дилеры в большинстве случаев представляют собой самостоятельные коммерческие структуры и руководствуются собственными интересами. Такой характер отношений и интересов определяет содержание конфликтов в сети. Основными рычагами воздействия на практике являются ценовая политика и система корпоративных требований, ограничивающих коммерческую свободу участников.

Модель управления в сети Дилер-Импортер-Производитель обладает существенными преимуществами для повышения конкурентоспособности сети. К ним отнесем следующие: обеспечивается единая политика цен и прибыль от продаж остается внутри дилерской сети; созданы условия для исчерпывающего аналитического анализа спроса и оборотов; дилеры освобождают собственные ресурсы от несвойственных процедур, например таможенной очистки товара, закупки и хранения излишних запасов; сокращается количество потерянных продаж и централизовано оптимизируются методы поставки.

Завод-изготовитель планирует производство, основываясь на производственном заказе Импортера, а не на множестве независимых оптовых покупателей, спрос которых гораздо сложнее прогнозировать. Итак, европейская модель организации процесса сервиса (продажа запчастей) представляет сеть, состоящую из двух выраженных частей. Первая - ядрообразующая, формирующаяся

из производителя и авторизованного импортера. Вторая - самостоятельные дилеры, принявшие на себя обязанность выпонять корпоративные требования и риски. К таким требованиям относятся: политика цен; использование единой информационной системы; информационная прозрачность сети для любого его участника. Структурная схема модели управления сети автодилеров приведена на рис. 2

По критериям, введенным выше, такая сеть относится к линейным, технологическим сетям, где объемы основного процесса определяются интеграцией деятельности всех дилеров с импортером. Основной сетевой эффект образуется за счет уменьшения запасов в сети и оперативного перераспределения запчастей между дилером и импортером. Потребитель, подавший заявку в сеть, получит высококвалифицированный сервис у того дилера, к которому он обратися. Упущенный доход от перехода к другому мультибрэндовому дилеру по причинам неиспонения заказа сводится к минимуму.

Трудности управления сетью состоят в том, что для поддержания положительных приростов объемов продаж требуется постоянное обновление товарного ряда, маркетинговых и рекламных усилий в целом по сети, а также усилий конкретных дилеров по сбыту и углублению работы с клиентами.

Ядро сети

Контроль в сети самостоятельных дилеров

- ценовая политика

- система корпоративных требований

Периферия сети

Рис. 2. Структурная схема сети сервиса потребителей авто

Предложенная модель сети позволяет переходить к оптимизации бизнес-процессов уже на уровне сети в целом.

4. Реформирование БП сетевого дилера для обеспечения конкурентоспособности базируется не только на критериях коммерческой деятельности, но и на ограничениях, вызванных участием в сетях разной природы. Для БП обеспечения запчастями российский дилер является участником двух сетей.

Во-первых, это сеть производителя. Главные ограничения в российских условиях состоят в отношениях с российским импортером. Анализ практики работы дилера Автофорум и Лионъ-Пежо показывает, что импортер, преследуя собственные интересы, завышает отпускную цену для дилеров. Такое положение, с одной стороны, вынуждает дилеров приобретать запчасти у импортеров европейских стран по более низким ценам и доходы сети уменьшаются. С другой, - за счет сокращения оборота импортера с российскими дилерами растет величина его упущенной прибыли. По оценкам Автофорум только по брэнду Мерседес по официальным дилерам величина упущенной прибыли в России за 2004 г составила 23 мн. евро. Более того, как показывает анализ отчетности дилера, сокращается обьем запасов запчастей на складах импортера при увеличении запасов у дилера. В этой связи сетевой БП дожен содержать задачи минимизации затрат на приобретение и доставку запчастей.

Во-вторых, это сеть, формируемая ходингом мультибрэндов дилеров, который создается для укрупнения объемов бизнеса и увеличения масштаба эффекта. Расширение объемов бизнеса в России, как и в Европе происходит за счет объединения авторских прав по многим маркам автомобилей. В соответствии с корпоративной политикой ходинга клиенты дожны обеспечиваться сервисом вне зависимости от того, на какое предприятие ходинга они обратились. При этом каждый филиал выпоняет роль внутреннего специализированного поставщика, и к нему направляются заказы на запчасти с других филиалов. Так, Автофорум специализирован на запчастях Мерседес. Если на специализированном филиале требуемая запчасть отсутствует, филиал-поставщик обязан заказать ее у внешних поставщиков. Такие стандарты управления в ходинге предполагают в сетевом БП задачи оптимизации обеспечения запчастями в режиме мультибрэнда.

Третья группа условий определяется задачами собственного БП, внутри компании дилера по обеспечению запчастями своих клиентов основного брэнда. Структура задач и БП обеспечения запчастями сетевого дилера приведена на рис. 3.

Импортеры

Европейских

БП обеспечения запчастями основного брэнда ходинга дилеров нескольких брэндов

Собственный БГ1 обеспечения запчастями своих клиентов

Российский импортер

Рис. 3. Структура задач и БП обеспечения запчастями сетевого дилера, работающего в режиме мультибрэнда

Модель БП внутри компании дилера базируется на формализации следующих основных задач: формирование заказов поставщиков, получение ответов поставщиков, получение инвойсов поставщиков, приходование на складе. Для реализации пономасштабного БП в рамках рассмотренных сетевых условий автором формализованы такие важные составные части как блоки задач планирование производственного запаса, и л организация поставок.

Предложенная модель бизнес-процессов сетевого автодилера по обеспечению запчастями позволяет во-первых, обеспечить эффективное управление интегрированным производственным запасом в сети. Во-вторых, ориентировать все задачи обеспечения запчастями на потребности клиента, через дилеров других брэндов, входящих в ходинг мультибрэндов.

5. Реинжиниринг БП приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации операций внутри бизнес-процессов. Вертикальная иерархия координации бизнес-процессов заменяется горизонтальной. Это относится как к БП внутри дилеров, так и к глобальным сетевым БП. Дисбаланс закупок между национальным и европейскими импортерами, становится очевидным для сетевого участника, становится доступной информация и о финансовых потерях сети от подобного дисбаланса, а также рассогласования интересов в сети в целом.

Реализация рассмотренных потенциальных эффектов в управлении сетевой компанией для повышения ее конкурентоспособности предполагает ограничение по времени внедрения нововведений. Для управления внедрением нововведений автор предложил и исследовал модели, основанные на критерии оценки степени влияния нововведений на реализацию целей компании [10, 12].

Для обеспечения управляемости переходного процесса автор разработал систему работы с персоналом, направленную на повышение управляемости процесса изменений. Основным объектом воздействия является персонал компании, его основные категории по отношению к проекту освоения новых бизнес-процессов. На основании исследования поведения работников в процессе изменений автором была разработана и обоснована система дифференциро- (

ванного воздействия на персонал. Эта система состоит из следующих основных элементов:

1. Преодоление сопротивления персонала компании. Пояснения работникам компании, какие выгоды будут получены ими на каждом рабочем месте. ''

2. Включение руководства компании в процесс реструктуризации БП. Показать руководству компании перспективы повышения значимости дилера среди участников сети.

3. Включение персонала 1Т департамента в процесс изменений. Основная задача изменить отношение 1Т департамента к изучению бизнес-процессов.

4. Привлечение Поставщика программного обеспечения Аи1оМа51ег на всех этапах проекта в роли консультанта.

5. Индивидуальная работа с неформальными группами в компании для привлечения внимания к проблеме управления изменением.

6. Возвышение статуса группы внедрения. Показать всем, что группа по внедрению проекта имеет особый статус, а ее участники - конкретные перспективы дожностного роста в будущем. "'

Публикации по теме диссертации

1. Леонов A.C. Подход к решению одной строго не решаемой задачи// В сб.: Современные научные школы: Перспективы развития. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998.-0,2 пл.

2. Леонов С.А., Вокова В.Н., Леонов A.C. Модели системного анализа в бизнес-планировании// В сб.: Менеджмент. Экономика и финансы. Региональное управление: Труды III международной научно-практической конференции: Проблемы регионального управления, экономики, права и инновационных процессов в образовании 10-13 сент.2003. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2003. (авт.-0,04 пл.).

3. Денисов A.A., Леонов A.C. Информационные модели маркетинговых * исследований рынка сервисных услуг по ремонту автомобилей // В сб. Трудов

СПбГТУ Фундаментальные исследования в технических университетах: Материалы VII Всероссийской конференции по проблемам науки и высшей школы \ - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2003. (авт. -0,05 пл.).

4. Леонов A.C. Применение системного анализа при разработке бизнес-планов // В сб.: Системный анализ в проектировании и управлении: Труды Международной научно-практической конференции, 27 июня - 4 июля 2003. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2003. - 0,25 пл.

5. Леонова А.Е., Леонов A.C. Модели и автоматизированные процедуры для разработки бизнес-планов предприятий малых организационно-правовых форм// В сб. Материалов межвузовской научно-практической конференции XXXII Недели науки СПбГТУ. - Пб.: Изд-во СПбГТУ, 2004. (авт. - 0,1 пл.).

6. Вокова В.Н, Леонов С.А., Леонов A.C. Структура бизнес-планов предприятий малого бизнеса и модели для их разработки // В сб. Материалов научной конференции: Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и техники.

j Ч. II. Актуальные проблемы социально-экономического развития, территориальные и отраслевые аспекты. Тольятти: Вожский ун-т им. В.Н. Татищева. -Тольятти: Изд-во Вожского ун-та, 2004. (авт. - 0,08 пл.).

7. Денисов A.A., Леонов A.C. Структура бизнес-плана предприятий малого 1 бизнеса и модели для его разработки // В сб. Материалов VIII Всероссийской

конференции по проблемам науки и высшей школы: Фундаментальные исследования в технических университетах. 26-27 мая 2004. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2004. (авт. -0,05 пл.).

8. Леонов A.C. Модели для автоматизации разработки бизнес-планов предприятий малого бизнеса // В сб.: Системный анализ в проектировании и управлении: Труды Международной научно-практической конференции, 27 июня-4 июля 2004,- СПб.: Изд-во СПбГТУ 2004. -0,12 пл.

9. Прохоров И.В., Леонов A.C. Подход к организации сложных экспертиз при управлении внедрением инноваций в автосервисной фирме// В сб. Материалов межвузовской научно-практической конференции ХХХИШ Недели на-

уки СПбГТУ: 4.VII: Факультет экономики и менеджмента. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2005. (авт. -0,06 п.л.).

10. Денисов A.A.. Леонов A.C. Модели инновационного менеджмента // В сб Материалов IX Всероссийской конференции по проблемам науки и высшей школы: Фундаментальные исследования в технических университетах. 26-27 мая 2005. - СПб.: Изд-во СПбГПу 2005. (авт. -0,05 пл.).

11. Леонов А.С Модели управления инновациями//В Сб.: Системный анализ в проектировании и управлении: Труды Междунар. научно-практич. конф. -СПб.: Изд-воСПбГПУ, 2005 -0,12 п.л.

12. Леонов A.C. Менеджмент предприятия в условиях реинжиниринга бизнес-процессов //В сб. XVIII Международные Плехановские чтения // Тезисы докладов, 19-23 апреля 2005 г. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. - 0,1 п.л.

13. Леонов A.C. Повышение конкурентоспособности предприятий автосервисных услуг на основе сетевого управления//В Сб. материалов междунар. научно-практич конф.: Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2005. - 0,19 п.л.

Лицензия серия J1P № 021321 от 14 01.99. Формат 60х90/]6. Объем 3,25 п.л. Гарнитура Times New Roman Cyr. Печать офсетная. Бумага офсетная. Тираж 100 экз. Заказ № 87.

Издательство Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования 125212, Москва, Головинское шоссе, д. 8, корп. 2

Отпечатано в типографии Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования 107014, Москва, ул Короленко, д 2

РНБ Русский фонд

2006^4 13699

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Леонов, Алексей Сергеевич

Введение.

Глава I. Теоретические основы исследования проблемы управления сетевым предприятием услуг.

1.1. Содержание современного управления российских компаний услуг.

1.2. Понятие сетевое промышленное предприятие в конкурентных условиях характерных для России.

1.3. Концепция исследования проблемы организационного развития сетевого предприятия-дилера.

Глава II. Моделирование развития сетевого предприятия услуг в российских условиях.

2.1. Классификация моделей сетевого предприятия услуг в сетевой экономике.

2.2. Модель сетевых бизнес - процессов российского автодилера.

2.3. Европейская модель организации послепродажного обслуживания (запчасти).

Глава III. Модель бизнес - процессов дилера производителя мирового брэнда (на примере процесса Запчасти мультибрэндового дилера).

3.1. Основные задачи процесса и его владельцы.

3.2. Управление производственным запасом для сетевого дилера.

3.3. Организация поставок.

3.4. Динамика закупок Автофорум у Импортера.

3.5. Разработка рекомендаций по сетевой оптимизации бизнес - процесса Запчасти автодилера.

Глава IV. Менеджмент компании в период внедрения инноваций.

4.1. Корректировки организационной структуры компании в условиях реинжиниринга бизнес Ч процессов.

4.2. Рекомендации по разработке бизнес-планов в условиях внедрения инноваций

4.3. Организации сложных экспертиз для сравнительного анализа нововведений.

4.4. Управление инновационным проектом.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Сетевое управление в сфере услуг"

Актуальность темы исследования. Стабилизация экономической ситуации в стране, за последние три года, обострение конкурентной борьбы с зарубежными производителями на внутреннем рынке побуждают отечественных руководителей предприятий осваивать методы и инструменты современного менеджмента. Ключевым преимуществом таких методов является возможность обеспечить высокую ликвидность бизнеса, концентрировать внимание на клиенте, постоянно расширять свою деятельность и систематически осваивать производство новых товаров и услуг и, в конечном итоге, повышать конкурентоспособность.

Важным резервом повышения конкурентоспособности предприятия является использование ресурсов внешней среды. Эффективным механизмом такого направления повышения конкурентоспособности являются способы и методы управления связанные с использованием эффектов сетевой организации управления бизнесом. Для российских предприятий услуг решение такой задачи связано с особенностями работы сети производителя с мировым брэндом.

Для подобной категории предприятия задача формирования его как организации, способной изменять свою структуру, осваивать принципиально новые подходы к управлению (например, управление компанией на базе процессного подхода), систематически переходить на производство новых товаров и расширять услуги по их сервису, использовать нематериальные активы для повышения своей конкурентоспособности представляет ключевую проблему создания эффективного хозяйствующего субъекта сферы услуг.

Результаты анализа отечественных предприятий услуг, экспертные опросы руководителей компаний убеждают в том, что организацию работы с клиентом по удовлетворению потребностей характеризуют ряд специфических закономерностей.

Для России проблема управления предприятием в сфере услуг в современных условиях глобализации экономики, по мнению автора, во многих аспектах слабо проработана. Такое положение обусловило выбор направленности настоящей работы. Исследование посвящено изучению основных подходов к реализации стратегии организационного развития предприятия, выпоняющего функции дилера и сервиса автомобилей производителя с мировым брэндом в условиях перехода к процессной организации бизнес-процессов.

До настоящего времени в качестве самостоятельных объектов исследования выступали обычно функциональные компоненты системы менеджмента предприятия (маркетинг, сбыт, производство, реинжиниринг бизнес-процессов и др.) с позиций обеспечения конкурентоспособности предприятия на базе его самостоятельного позиционирования на рынке. Изучение проводились специалистами различных специальностей. Однако имеется мало работ российских ученых и практиков, направленных на разработку системы, интегрирующей данные понятия в единую систему управления предприятия и формирования его конкурентоспособности в условиях формирования сетей. Для предприятий автосервиса сетевой компонент организации бизнеса превалирует.

Степень разработанности проблемы. Изложению концепции стратегии организационного развития компании, как единой, взаимосвязанной системы управления самостоятельным хозяйствующим субъектом, большое внимание уделено, прежде всего, зарубежными исследователями. В их числе Ансофф И., Кунц Г., О'Донел, С. Грейсон, Дж. Томпсон, Дж. Стрикленд, П. Сенге, С. Прахалад, Д. Хамел, М. Трейси, Ф. Вирсема, Ф. Мур. Среди российских ученых отдельным аспектам проблемы управления реструктуризации предприятий с целью ориентации на стратегический характер развития в переходной экономике посвящены работы Бирмана Г., Баринова В.А., Виханского О.С., Грязновой А.Г., Герчиковой Г.А., Короткова Э.М.,

Коробейникова О.П., Мильнера Б.З., Попова С.А., Прокопенко Н.Н., Соловьева Б.А., Шахового В.А. и др.

Актуальность темы исследования обусловлена недостаточной методической базой, как по общему, так и по функциональному менеджменту компании, осуществляющей функции дилера и сервиса для условий перехода к сетевой организации и усилением индивидуализации работы с клиентом. Особенностью данной категории предприятий в российских условиях является большой опыт инновационной активности для обеспечения конкурентоспособности. Переход предприятий к формированию конкурентоспособности на базе включения ресурсов сетевой организации, взаимодействия предприятий в сфере услуг предполагает формирование не только новой стратегии организационного развития, но и иной структуры бизнес-процессов, организационной структуры управления, а также освоение новых методов управления, характерных для индивидуализации работы с клиентом.

Цель диссертационного исследования заключается в уточнении теоретических положений организационного развития компании автодилера при переходе к сетевому управлению и выработке методических рекомендаций и практических предложений для российских предприятий, осуществляющих функции дилера и сервиса легковых автомобилей.

В соответствии с этой целью в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

- провести анализ и уточнить содержание понятия организационного развития компании при переходе к процессному управлению в условиях формирования сетевой экономики с целью определения методических основ исследования управления развитием российских предприятий, осуществляющих функции дилера производителя легковых автомобилей с развитым брэндом;

- раскрыть содержание и предложить группировку типов сетевых объединений предприятий-производителей и компаний промышленного сервиса;

- сформировать и обосновать модель сетевой организации бизнес-процессов компании автодилера для эффективной реализации сетевых ресурсов; выявить особенности и разработать модель бизнес-процессов сетевого автодилера, работающего в режиме мультибрэнда;

- разработать методические рекомендации по организации менеджмента в период сетевой оптимизации бизнес-процессов обеспечения запчастями российского автодилера.

Предметом исследования являются система отношений при совершенствовании сетевого управления предприятием в сфере услуг.

Объектом исследования выступает система управления предприятием, осуществляющим функции сетевого дилера и сервиса легковых автомобилей мирового брэнда в современных российских условиях.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретическую базу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по теории сетевого управления. Методологической основой исследования являются подходы и методы системного, маркетингового, воспроизводственного, нормативного, количественного (математический), ситуационного анализа. Исследование проводилось на принципах единства исторического и логического, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений, метод экспертных оценок и абстрактно-логических суждений.

Обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлена, прежде всего, всесторонним изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории современного менеджмента и конкурентного механизма. Использованы труды и монографии зарубежных и отечественных ученых, практиков, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена репрезентативная практика российских предприятий-дилеров, в том числе предприятий, реализующих сетевые эффекты для повышения конкурентоспособности.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, решения компаний, работающих в сфере услуг по сбыту и сервису легковых автомобилей мировых брэндов, статистические материалы, информационно-статистические обзоры, а также финансовая отчетность предприятий компании Автофорум, Лионъ-Пежо, фактические материалы по деятельности компаний и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в т.ч. результаты опросов и анкетирования руководителей и специалистов российских предприятий по продаже и сервису легковых автомобилей.

Научная новизна исследования состоит в развитии методических основ сетевой организации деятельности компаний, осуществляющих функции дилера и сервиса производителя легковых автомобилей с развитым брэндом, направленных на обеспечение их устойчивости в российских конкурентных условиях; разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов обеспечения запасными частями на сетевых предприятиях, работающих на рынке продажи и сервиса автомобилей зарубежного производства в российских условиях. Элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты:

1. Уточнено содержание понятия и задачи организационного развития сетевого дилера автомобилей в условиях перехода к стандартам управления производителя автомобилей мирового брэнда, отличающееся комплексностью подхода к этому понятию, его ориентацией на стратегический менеджмент и учитывающее практическую деятельность российских предприятий.

2. Раскрыто содержание и предложена классификация типов сетевых объединений предприятий производителей и компаний промышленного сервиса, основанная на управлении знаниями, в отличие от известных подходов, базирующихся на объединении однотипных хозяйствующих субъектов.

3. Сформулирована и обоснована модель сетевой организации бизнес-процессов компании автодилера для эффективной реализации сетевых ресурсов. В отличии от известных подходов модель базируется на перераспределении функций управления между производителем и сетью дилеров.

4. Разработана модель бизнес-процессов сетевого автодилера, работающего в режиме мультибрэнда. В отличие от функционального построения фирменных автосервисов, предложенная мультибрэндовая модель позволяет минимизировать затраты на приобретение запчастей и создает потенциал для расширения объемов продаж за счет сетевой организации работы дилера внутри ходинга.

5. Разработаны методические рекомендации по сетевой организации менеджмента в период оптимизации бизнес-процессов обеспечения запчастями российского автодилера. Особенность рекомендаций состоит в выделении требований к менеджменту предприятий участников и организации управления изменениями.

Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, ориентированы на широкое практическое использование российскими автодилерами в целях повышения своей конкурентоспособности. Данные рекомендации позволяют руководителям российских автодилеров высшего уровня управления формировать эффективную стратегию развития предприятия на базе использования сетевого потенциала производителя. Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе в студенческой аудитории в дисциплине Стратегический менеджмент и при переподготовке и повышении квалификации менеджеров в дисциплинах Менеджмент, Реинжиниринг бизнес-процессов.

Апробация и внедрение результатов исследования. Рекомендации и предложения, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической работе автодилера Лионъ-Пежо, консатинговой компании ВегаКонсат и в учебном процессе в Институте экономики и финансов Синергия в спецкурсе Управление нематериальными активами организации и в курсе Формирование конкурентоспособности компании услуг в сети для слушателей программы повышение квалификации Управление предприятием, что подтверждается справками о внедрении; прошли апробацию на Международной научно - практической конференции: Проблемы регионального управления, экономики, права и инновационных процессов в образовании (СПб, 10-13 сент.2003 г.), на VII Всероссийской конференции по проблемам науки и высшей школы (СПб, ноябрь 2003 г.) и XVIII Международных Плехановских чтениях, (март 2005 г.), а также нашли применение при разработке Проекта реструктуризации компании 2003-2005 гг., выпоненного ВегаКонсат по заказу компании Автофорум, и в Программе развития подсистемы Запчасти компании Лионъ-Пежо.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в тринадцати изданиях, общим объемом автора 1,41 п. л.

Структура и объем работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа особенностей менеджмента, обеспечивающего саморазвитие российского предприятия в условиях формирования сетевой экономики, и исследования принципов функционирования предприятий автодилеров, к выработке рекомендаций по организации системы бизнес-процессов компании, совершенствованию управления запасами запчастей в сети и освоению сетевых принципов формирования конкурентоспособности дилера на базе освоения сетевых эффектов.

Работа состоит из введения, четырех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений и содержит 165 страниц машинописного текста, 4 таблицы и 36 схем. Список использованной литературы содержит 181 источник.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе Теоретические основы исследования проблемы управления сетевым предприятием услуг рассматривается комплекс вопросов, связанных с формированием сетевой компании и организационным развитием предприятий для обеспечения конкурентоспособности. Обоснована необходимость инновационных изменений, и в частности, изменения подхода к стратегии организационного развития компании-дилера для эффективной реализации сетевых эффектов и реинжиниринга бизнес-процессов дилера для обеспечения сетевой оптимизации.

Во второй главе Моделирование развития сетевого предприятия услуг в российских условиях обобщены результаты исследований в области эволюции представлений о сетевых объединениях предприятий. Разработаны критерии группировки сетей и сформулированы отличительные характеристики сетевого объединения дилеров производителя с мировым брэндом. Исследованы специфические характеристики европейской модели организации бизнес-процессов послепродажного обслуживания на примере обеспечения запчастями.

Выявлена структура и особенности сетевых бизнес-процессов российского дилера автомобилей и разработана модель оптимизации сетевых бизнес-процессов российского автодилера.

В третьей главе Модель бизнес-процессов дилера производителя мирового брэнда (на примере процесса обеспечения запчастями мультибрэндового дилера) рассмотрены вопросы организации бизнес-процессов в сфере управления производственными запасами дилера.

Разработаны методические рекомендации по сетевой оптимизации бизнес-процесса Запчасти для мультибрэндового автодилера. Выявлены причины, вызывающие сопротивление работников компании при реализации новой системы управления. Предложены меры по совершенствованию сетевого менеджмента компании Автофорум и Лионъ-Пежо.

В четвертой главе Менеджмент компании в период внедрения нововведений обоснованы организационные изменения в компании при внедрении инноваций, и в частности, разработаны рекомендации по изменению структуры компании при реинжиниринге бизнес-процессов, предложены и исследованы модели управления внедрением нововведений, изменения в системе работы с персоналом.

В заключении обобщены результаты и сформулированы рекомендации по организационному развитию российской компании автодилера производителя с мировым брэндом.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Леонов, Алексей Сергеевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные результаты работы:

Анализ результатов работы технологически ориентированных предприятий в сфере услуги по сопровождению серийных товаров и предприятий предпринимательской идеи (ПИ) показывают, что предприятия для обеспечения конкурентоспособности дожны проявлять высокую инновационную активность даже в современных российских условиях. Стратегия технологически ориентированной компании (операционная эффективность) дожна ориентироваться как на усиление ключевых компетенций, так и на активное их практические внедрение на рынки разных сфер деятельности и географии.

В то же время, компании предпринимательской идеи (рыночно ориентированные предприятия) в дилерской сфере в большей степени продвинулись в конкурентоспособности на российском рынке. Такое положение указывает на то, что стратегия и применяемые методы управления направлены на обеспечение конкурентоспособности. Мышление стратегического руководства компании Автофорум направлено на созидание, на агрессивное расширение бизнеса, на применение для этих целей современных методов управления, в т. ч. и потенциала современного объединения предприятий в бизнес - сети.

Анализ результатов интервью руководителей компании Лионъ-Пежо, сделанные для СМИ и проведенный автором, указывают также на необходимость перехода к системе стратегического управления авто дилером. Более того, использование системы управления, опирающейся на стандарты производителя рассматривается руководством предприятия как главное направление эффективного приобретения конкурентоспособности компании, с менеджментом, выстроенным по мировым стандартам.

Низкая конкурентоспособность предприятий, обусловлена причинами как объективного (несовершенство государственного регулирования экономики переходного периода), так и субъективного (неадекватный стратегический и оперативный менеджмент, слабость сбытового блока, недостатка финансовых ресурсов, низкая деловая активность стратегического руководства компаний) характера.

2. Анализ и обобщение теоретических работ в области управления социально-экономическими системами позволяет сформулировать понятие сетевой деятельности предприятия-дилера для обеспечения конкурентоспособности организации.

Во-первых, это предприятие развивающееся на основе освоения новшеств и осваивающая ресурсы материальных и нематериальных активов.

Природа этих новшеств различна: новые достижения в области техники, технологии ( обслуживание нового модельного ряда авто), переработки материальных ресурсов ( потоков запасных частей) и информации, социальных знаний (для углубления отношений с клиентом), а также в сфере управления компанией (реструктуризация бизнес - процессов) и управления таким специфическим функциями как управление знаниями (сбор и обобщение опыта управления), управление внутриорганизационным трансфертом знаний и технологий (распространение опыта), формирование специальной корпоративной культуры. Иными словами это самостоятельная конкурентоспособная компания - дилер, развивающаяся на базе освоения инноваций и работающая в конкурентных условиях на собственной географически выделенной рыночной нише.

Во-вторых, компания, в которой расширяется перечень услуг в сервисе продукции, постоянно меняется ее модельный ряд. Для компании сферы услуг (в.т.ч. дилеры) это освоение новаций по привлечению новых потребителей, углублению партнерских отношений, прежде всего, с клиентом.

Управление компанией, работающей в сети, как самостоятельного хозяйствующего субъекта, обеспечивающего длительную выживаемость, организуется по следующим принципам: внутри компании - на базе централизации для выражения единой политики компании - дилера; во внешней среде Ч по принципам сетевой структуры и проектного управления. Иными словами, функциональные, обслуживающие по своему характеру задачи компании распределяется по сети специализированных предприятий и фирм сервиса в т.ч. дилеров.

В-третьих, конкурентоспособность строится на базе привлечения нематериальных ресурсов и, прежде всего, ресурса знаний. Это составляет отличие от конкурентоспособности, формируемой на базе материальных активов, где операционная эффективность играет ключевую роль. Компания с конкурентоспособностью на базе использования потенциала сетевой организации объединения это интегрированная целостность с многообразными реакциями на динамику внешней среды. Участие в сети рассматривается как специальные ограничения, обеспечивающие увеличение сетевых эффектов. С технологических позиций главными критериями выступает внутренняя упорядоченность бизнес-процессов для сокращения издержек и обеспечения высокого качества сервиса, трансферта технологических и управленческих знаний среди участников сетевого объединения.

Ключевым моментом конкуренции сетевых образований является брэнд производителя, представляющего ядро сети. Сетевая форма работы компании направлена, с одной стороны, на формирование будущего потребителя, подготовку производства к его потребностям. Здесь аккумулируются ресурсы для маркетинга будущих потребностей в условиях научно - технического развития производства, разработки набора новых услуг. С другой, - формируется механизм обмена опытом и знаниями по эффективному хозяйствованию среди предприятий сети (в нашем случае дилеров). Итак, сетевое предприятие - дилер это зрелая компания, с высокой операционной эффективностью, инновационная по характеру, осваивающая сетевые ресурсы в виде сетевых стандартов управления и бизнес-процессов, передачи передового опыта управления предприятием - дилером.

3. Понятие стратегическое организационное развитие предприятия (сетевая организация деятельности) в переходной экономике (в отличии от стратегического управления), мы рассматриваем как способность предприятия, корпуса его менеджеров проводить организационные изменения, разрабатывать и управлять деловыми процессами и операциями, мотивировать персонал на активные действия и достигать поставленные цели с использованием такого сетевого ресурса, как брэнд и сетевые стандарты управления.

В этой связи автор выделяет четыре стороны стратегического развития.

Во-первых, основой конкурентоспособности российского предприятия -дилера выступает освоение новшеств. Природа этих новшеств различна: новые достижения в области техники, технологии, переработки материальных ресурсов и информации, социальных знаний, а также в сфере управления, педагогики и психологии (последипломное обучение, управление внутриорга-низационным трансфертом знаний, формирование корпоративной культуры). Степень задействования этих ресурсов определяется содержанием этапа развития компании - дилера. На первом этапе основное внимание к освоению материальных активов для обеспечения показателей качества и уровня издержек, оборачиваемости капитала и др. На втором этапе Ч основное внимание к развитию технологий продажи сервиса и коммуникаций с потребителем в условиях изменения модельного ряда производителя. На третьем этапе - внимание к репутационным ресурсам: использование репутации, имиджа производителя с брэндом мирового масштаба, управление операциями на базе сетевых знаний.

В-третьих, для обеспечения конкурентоспособности деловая активность дилера на региональном рынке внутри сети сконцентрирована на двух направлениях. С одной стороны стратегической задачей является восприятие сетевых стандартов управления бизнес - процессами, адаптация ИТ дилера к сетевой ИТ. Другим сетевым стандартом являются темпы обновления сервиса, скоординированные с обновлением модельного ряда производителя. С другой стороны, дилер углубляет свои компетенции в предметной области сервиса: ищет новые идеи и осваивает новые способы по расширению клиентской базы, углублению отношений с клиентом, формированию партнерских договременных отношений.

В-четвертых, стратегия развития конкурентоспособности дилера как самостоятельной организации формируется через реализацию двух стратегических направлений развития. С одной стороны, это расширение деловой активности предприятия как рыночно ориентированного. Это поиск новых технологических цепочек использования своих ключевых компетенций как дилера, т.е. переход к режиму мультибрэндового автосервиса. С другой стороны, активизация работ дилера как технологически ориентированного предприятия. Основными задачами являются реинжиниринг бизнес - процессов дилера под сетевые бизнес Ч процессы, разработка специальных моделей информационного обеспечения бизнес - процессов в режиме мультибрэндового автосервиса для эффективной адаптации к сетевой ИТ основного брэнда. Такой комплексный подход к направлениям стратегического развития дилера составляет основное отличие от деятельности фирменного автосервиса. Обобщая рассмотренные аспекты методических вопросов сетевой организации работы дилера можно коротко сформулировать следующие результаты работы.

1. Разработаны методические основы сетевой организации деятельности компаний, осуществляющих функции дилера и сервиса производителя легковых автомобилей с развитым брэндом, направленных на обеспечение их устойчивости в российских конкурентных условиях. В отличие от существующих работ, в которых исследуются отдельные функциональные компоненты системы менеджмента предприятия (маркетинг, сбыт, производство, реинжиниринг бизнес-процессов и др.) в диссертации разработана интегрирующая данные направления система управления предприятием и формирования его конкурентоспособности в условиях сетевого управления.

2. Получены следующие теоретические результаты, содержащие элементы новизны: а) уточнено содержание понятия и задачи организационного развития сетевого дилера автомобилей в условиях перехода к стандартам управления производителя автомобилей мирового брэнда, отличающееся комплексностью подхода к этому понятию, его ориентацией на стратегический менеджмент и учитывающее практическую деятельность российских предприятий; б) раскрыто содержание и предложена классификация типов сетевых объединений предприятий производителей и компаний промышленного сервиса, основанная на управлении знаниями, в отличие от известных подходов, базирующихся на объединении однотипных хозяйствующих субъектов; в) сформулирована и обоснована модель сетевой организации бизнес-процессов компании-автодилера для эффективной реализации сетевых ресурсов. В отличие от известных подходов модель базируется на перераспределении функций управления между производителем и сетью дилеров. г) разработана модель бизнес-процессов сетевого автодилера, работающего в режиме мультибрэнда. В отличие от функционального построения фирменных автосервисов, предложенная мультибрэндовая модель позволяет минимизировать затраты на приобретение запчастей и создает потенциал для расширения объемов продаж за счет сетевой организации работы дилера внутри ходинга.

3. На основе проведенных исследований разработаны рекомендации по сетевой организации менеджмента в период оптимизации бизнес-процессов обеспечения запасными частями предприятий, работающих в режиме сетевого управления на рынке продажи и сервиса автомобилей зарубежного производства в российских условиях. Особенность рекомендаций состоит в выделении требований к менеджменту предприятий-участников и организации управления изменениями.

4. Обоснованы организационные изменения в компании при внедрении инноваций, и в частности: разработана методика и рекомендации по изменению структуры компании при реинжиниринге бизнес-процессов; предложены и исследованы модели управления внедрением нововведений, рекомендации по разработке бизнес-планов; изменения в системе работы с персоналом.

5. Основные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, ориентированы на широкое практическое использование российскими автодилерами в целях повышения своей конкурентоспособности. Данные рекомендации позволяют руководителям российских автодилеров высшего уровня управления формировать эффективную стратегию развития предприятия на базе использования сетевого потенциала производителя. Результаты исследования использованы в учебном процессе в студенческой аудитории в дисциплине Стратегический менеджмент и при переподготовке и повышении квалификации менеджеров в дисциплинах Менеджмент, Реинжиниринг бизнес-процессов.

6. Рекомендации и предложения, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической работе автодилера Лионъ-Пежо и консатинговой компании ВегаКонсат и в учебном процессе в Институте экономики и финансов Синергия в спецкурсе Управление нематериальными активами организации и в курсе Формирование конкурентоспособности компании услуг в сети для слушателей программы повышение квалификации Управление предприятием, что подтверждается справками о внедрении; прошли апробацию на Международных и Всероссийских конференциях; отражены в публикациях автора.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Леонов, Алексей Сергеевич, Москва

1. КОНСТИТУЦИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. М: ЮРИДИЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА, 1993.

2. Гражданский кодекс (федеральный закон) Российской федерации. Часть 2 М .: Юридическая литература, 1997. - 320 с.

3. Указ Президента РФ от 17 марта 1997 г. №249 О совершенствовании структуры федеральных органов испонительной власти.

4. Постановление Правительства Российской Федерации №1414 от 23 ноября 1996 г. Федеральная целевая научно-техническая программа на 19962000 гг. Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники гражданского назначения.

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 8 июля 1997 г. №848 Вопросы Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению.

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 24 июля 1998 г. №832 О концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 гг..

7. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. Ч М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

8. Азоев Г.Л. Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000.

9. Аистова М. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.

10. Ю.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

11. Анализ применимости DMS (Dealer Management System)AutoMaster в БП Запчасти Автофорум, 2004.

12. Анисимова Е.М. и др. Решение логистических задач складских комплексов методом имитационного моделирования // Логистика и бизнес: Сборник. -М.: Брандес, 1997.

13. Ансоф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.-5 19 с.

14. Н.Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. Ч М.: Приор. 1995.

15. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Уч. пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 1997. Ч 478 с.

16. Банкротство и реорганизация (пер. книги Дж. К. Ванкорн Основы управления финансами). М .: Финансы и статистика, 1995. - 327 с.

17. Баринов В.А. Государственное управление и менеджмент./ / Консультант директора, 1998, № 20.

18. Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. №5. с.73-84.

19. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Ч М.: Кнорус, 2004.

20. Баринов В.А. Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, 6.21 .Баринов В А. Харченко BJ1 Стратегический менеджмент. -М: Инфра-М, 2004.

21. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. М.: ЮНИТИ, 2001.

22. Бизнес-план инвестиционного проекта. Практическое пособие. Под ред. Иванниковой И. А. М.: Экспертное бюро М, 1997. - 112 с.

23. Бизнес-планирование: Учебник. Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2001.

24. Бир С. Мозг фирмы. Пер. с англ. -М .: Радио и связь, 1993. 416 с.

25. Бир С. Кибернетика и управление производством. Пер. с англ. М.: Физ-матгиз, 1963.-276 с.

26. Бодрунов С. Корпоративные структуры в наукоемких отраслях промышленности //Теория и практика управления. 1999, № 6.

27. Бодрунов С. и др. Проблемы, принципы и методы корпоратизации авиапромышленного комплекса России. М. 2000. - 427 с.

28. Богомолов В.В. Методические основы определения технико-экономического уровня производственных объединений. Диссертация на соиск. уч. степени к.э.н. Ч М., 1991. 128 с.

29. Большой экономический словарь/ Под ред. Азрилияна М.: Институт новой экономики, 1977.

30. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.

31. Браверман А., Цветков В. Еще один фактор капитализации // Эксперт. 2002.-№43.1, с. 50.

32. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. -М.: Наука, 1994.-212 с.

33. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000 176 с.

34. Бусалов Д.Ю. Стратегическое развитие предприятия конверсионного типа" Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: 2003.

35. Быкова А. Организационные структуры управления, М: ОМА ПРЕСС, 2004.

36. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. Пер. с нем. М.: Экономика, Интерэксперт, 1995.

37. Варден С. Хаос торговли. М.: ИК Аналитика, 2000.

38. Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. Пер. с нем. М.: Майк, 1999.

39. Варшавский А.Е. Научно-технический прогресс в моделях экономического развития: методы анализа и оценки М.: Финансы и статистика, 1984. Ч 79 с.

40. Вестник экономики, 2004, № 12, с 12-15

41. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1995.

42. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во Моск. ун-та. 1995. - 416 с.

43. Водачек JL, Водачекова О. Стратегия управления инновациями на предприятии /Пер. со словац. М.: 1989.

44. Вокова В.Н., Денисов А.А. Методы организации сложных экспертиз. Ч СПб.: СПбГПУ, 2004. 68 с.

45. Вестник экономики, 2004,№12.

46. Вютрих Ханс А., Филипп Андреас Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления/ТПроблемы теории и практики управления. -1999.Ч№ 6.

47. Гвишиани Д. Мильнер Б. Баринов В. Управление научно-техническим прогрессом. М.: Наука, 1988.

48. Гибкие производственные комплексы / Под ред. Белянина П.Н., Лещенко В.А. -М: Машиностроение, 1984. 394 с.

49. Гибкие производственные системы Японии. Пер. с япон. М.: Машиностроение, 1987.- 112 с.

50. Глазьев С.Ю. Экономическая теория технического развития. М. 1989.

51. Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в I полугодии 2004 г.//Промышленность России. -2004. Ч № 9.

52. Голубков Е.П. и др. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993.-222 с.

53. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления; руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. -М.: МП Сувенир, 1993.-488 с.

54. Гончаров В.К. Роль организационных нововведений в ускорении НТП промышленных фирм Западных стран. -М.: ЭКОС, 1987. 81 с.

55. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий. Экономические аспекты. М.; Изд-во Приор, 1998. - 176 с.

56. Грейсон Дж. мл., 0'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века.-М.: Экономика, 1991.-319 с.

57. Грюнинг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления, 1993. № 3.

58. ГурковИ.Б. Агоритм преподавания курса Стратегический менеджмент, Бизнес-образование, вып. 1(8), 2000. сс.85-90

59. Дайнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. М.: Международная экономика, 1975. - 137 с.

60. Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА -М, 2003.

61. Делягин М. Ссыка на домен более не работаетinterview/2001-04-l l/1-russia.html.

62. Деминг В.Е. Выход из кризиса. Пер. с англ. -Тверь: Альба, 1994.

63. Денисов А.А. Современные проблемы системного анализа: Информационные основы. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2005. - 296 с.

64. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. М.: Изд-во Алане, 1994.-212с.

65. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. 1992.

66. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. -М : Наука, 1983. 349 с.

67. Екимов Е. Два ключевых показателя. Матрица рентабельности как средство управления ассортиментом. Ж. Управление компанией, 2004, 2.

68. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2005

69. Зябин В.К., Степанов В.И. Сверхнормативные запасы материальных ресурсов в промышленном производстве. М.: Финансы и статистика, 1999.

70. Калин А.А. Промышленная политика: организационные преобразования. // Экономист, 1994, №10. 83 с.

71. Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консатинг при автоматизации бизнес-процессов. 2-е изд. Перераб. и доп. Ч М.: Горячая линия Телеком, 2000.

72. Калянов Г.Н. Теория и практика организации бизнес-процессов. Серия Реинжиниринг бизнес-процесса. М.: СИНТЕГ, 2000.

73. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Ч М.: Экономика, 1991. 337 с.

74. Кастельс М. Информационная эпоха: Экономика, общество и культура / Пер.с англ.; Под научн. ред. О.И.Шкаратана. М.: Гос. ин-т высш. школы экономики, 2000.

75. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1998. Ч 512 с.

76. Колинз Д. Построенные для скачка.//Искусство управления. Ч 2000. Ч № 2.-с. 82.

77. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. М.: ИНФРА-М, 2000.

78. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. / Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1987.-384 с.

79. Контролинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананысин и др. Под ред. НТ.Данилочкиной. М.:ЮНИТИ, 1998. - 279с.

80. Коптев С.И., Татьянченко М.А. Методы деятельности машиностроительных фирм капиталистических стран по обеспечению конкурентоспособности своих изделий. БИКИ, 1998, с. 3-31.

81. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1992. - 734 с.

82. Кохно А.П. и др. Менеджмент. Ч М.: Финансы и статистика, 1993. 224 с.

83. Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией и деспотией //Эксперт. 2000. №25., с. 20.

84. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы //Проблемы теории и практики управления, 1999, №4, с. 74-78.

85. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. -М.: ИВАКО Аналитик, 1998.

86. Кудинов А. Реформирование промышленных предприятий: результаты и перспективы. Деловой визит. №1,1999, с. 13-17.

87. Кунц Г., О'Донел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1. Ч М.: Прогресс, 1981.

88. Кунц Г., О'Донел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. Ч М.: Прогресс, 1981.

89. Кэмпбел Э. Саммерс Лачс К. Стратегический синергетизм, 2-ое издание. СПб.: ПИТЕР, 2004.

90. Лайко М.Ю. Формирование эффективного организационно-экономического механизма управления производственными комплексами. Автореферат дисс. на соискание ученой степени док. экон. наук. М. 2000.

91. Лимитовский М.А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. М.: Экономика, 1995. - 99 с.

92. Липсиц И.В. Бизнес-план основа успеха. - М.: Машиностроение, 1993. -80 с.

93. Львов ДС. Эффективное управление техническим развитием. М.: Экономика, 1990.-252 с.

94. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. М.: Высшая школа. - 2000.

95. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2-х т. /Пер. с англ. T.l. -М.: Республика, 1992. 399 с.

96. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий // Вопросы экономики, 1994, № 8

97. Маниловекий Р. Г., Юкина JI.C., Колесникова Н. А. и др. Бизнес-план. Методические материалы. 3-е изд., доп. Под ред. Колесниковой Н. А., Миронова А.Д. Ч М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.

98. Медведев А.Г. Обновление продукции и технологии в стратегии промышленных фирм США.// США: экономика, политика, идеологии, 1985, №5.-С. 89-98.

99. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело, 1992. - 250 с.

100. Юб.Методы реструктуризации компании: Справочное пособие под ред. Ма-зур И.И. М.: Высшая школа, 2000.

101. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт B.C. Системный подход к организации управления. -М.: Сов. Радио, 1982.

102. Мильнер Б.З. Управление знаниями вызов XXI века // Вопросы экономики, 1999, №9, с. 112.

103. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Изд-во ЭКМОС, 1999.-252с.

104. Организация новых фирм в рамках старых компаний // Электроника, 1998. №6, с. 73-75,80114,Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. - 333.

105. Паскье М. Диверсификация и эффективность // Проблемы теории и практики управления, 1994. № 3, с. 78.

106. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.

107. Перминов С.Б. Имитационное моделирование предприятия. Новосибирск: Наука, 1981. - 284 с.

108. Переосмысление развития сферы управления в новой Европе // Доклад Туринской группы. Люксембург: Европейский фонд образования, 1997.

109. Петере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986. 423 с.

110. Печерский А. Реструктуризация промышленных компаний: куда двигаться дальше? Пора подумать о конкурентоспособности // Тор-менеджер, 2004, №21

111. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика./ Пер. с англ. М.: Экономика, Дело, 1992. - 510 с.

112. Попов В.М. Особенности управления высокотехнологичными информационными компаниями, Менеджмент в России и за рубежом, 2002,4123 .Попов Г.Х. Проблемы теории управления. М.: Международная экономика, 1972. -315 с.

113. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА - М, 2000

114. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества старан /Пер. с англ. под ред. В. Щетинка. -М.: Международные отношения, 1993,-895 с.

115. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

116. Пошев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М. 1993.

117. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. -М .: Экономика, 1988. 127 с.

118. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. М.: ДЕЛО, 1996.

119. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. М.: Акционер, 1998.

120. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 1997.

121. Рогер М.К. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1991. № 1. с. 96

122. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат России, 1999. -310с.

123. Румянцева З.П. и др Управление организацией. 17 модульная программа для менеджеров М.: ИНФРА- М, 2000.

124. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. Ч М.:Дело, 1998.-3 35 с.

125. Самочкин В.Н., Галактионов С.В. Влияние жизненного цикла продукта на его разработку и освоение // Маркетинг а России и за рубежом, 1997, 7-8.

126. Самочкин В.Н. и др. Фазы жизненного цикла изделий и планирование развития мотопродукции (практика применения) // Маркетинг в России и за рубежом, 1998,6

127. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. Под ред. В. М. Попова. Издание третье, перераб. и доп. КноРус. М.: ГНОМ и Д, 2000- 360 с.

128. Семь нот менеджмента. 4-ое изд. М.: ЮНИТИ, 1999.

129. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации/Пер, с англ. Б.С.Пинскер; Гос. ун-т управления, Нац. Фонд подготовки кадров. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

130. Сирополис Н.К. Управление малым бизнесом. М.: Дело, 1997.

131. Слонов Н. Русская дюжина система управления инновационным процессом // Теория и практика управления, 2000, № 2.

132. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы. М., 2000.

133. Статистика рынка товаров и услуг. Учебник Под ред. И К Белявского. Финансы и статистика, 1997. 432с.

134. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М. 1989.

135. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Финанасы и статистика, 2004. - 320 с.

136. Теория организаций. / Под ред. Мильнера Б.З. М: ЮНИТИ, 1998.

137. Технология и опыт вывода предприятий из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное / Под ред. Ирикова В.А. М.: Изд-во Алегро-пресс, 1996. -2 32 с.

138. Тихонов P.M. Конкурентоспособность промышленной продукции. М. 1995.

139. Томпсон А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Ч Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998

140. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. Ч М.: ПРИОР, 1998.

141. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М. 1988.

142. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2004.

143. Управление проектами. Под ред. Шапиро В.Д. СПб.: ДваТри, 1996.

144. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Учебник. М.: ЭКМОС, 1997. -400 с.

145. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000 96 с.

146. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999 96 с.

147. Фалько С.Г., Носов В.М. Контролинг на предприятии. М.: Знание России, 1995.-80с. 84

148. Фоломьев А.Н. Гейгер Э.А. Менеджмент инноваций, теория и практика. -М. РАГС.1998.

149. Фольмут Х.И. Инструменты контролинга от А до Я. / Пер с нем. Под ред. Лукашевича М.Л. М,: Финансы и статистика, 1998. - 288с.

150. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают / пер. с англ. Под общей редакцией В.И. Данилова-Данильяна. М. 1987.

151. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332.

152. Хэмил Г. Дух Кремниевой Долины//Искусство управления. 2000. - № 1. Ч с. 30-50

153. Хэмил Г. Прахалад К. Томас Г. и др Стратегическая гибкость/ Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2005

154. Циферблат JI. Ф. Бизнес-план: работа над ошибкам. М.: Финансы и статистика, 2000/- 144 с.1 бб.Чоудхари С. (ред) Менеджмент XXI века. М.: ИНФРА -М, 2002

155. Шеко П. Инновационный хозяйственный механизм // Теория и практика управления, 1999, № 2.

156. Щенников С.А. Открытое дистанционное бизнес-образование как воплощение глобализации// Бизнес-образование, 2004, № 2,

157. Эшби У.Д. Введение в кибернетику. Пер. с англ. -М.: Изд-во иностр. литературы, 1959. 432 с.

158. Юданов A.M. Конкуренция: теория и практика. М.: 1996.

159. Яковенко Е.Г., Басе М.И., Михров Н.Я. Циклы жизни экономических процессов, объектов и систем. Ч М. 1991.

160. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). М.: Книга и Бизнес, 2001. - 348.

161. Adizes, Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what, to do about it. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1998.

162. Automaster Major development. Russia, 2004, Automaster Oy, 120 с. (Техническая спецификация по доработке программного обеспечения DMS AutoMaster. Процесс Запчасти).

163. Antony R. Management Control systems. Homewood, Illinois, - 1980.

164. Harvard Business Review 1986. - March-April.P.

165. Chase R. В., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and operations management: manufacturing and services. Ч Boston: Irwin, 1998. Ч 889.

166. Davenport Т. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11Ч27.

167. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982.-373.

168. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advan-tage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July-August), c. 149-160.

169. Siser J. Case studies in management accouting. Punguin Book. - 1989. Pp.78.79.

170. Динамика автомобильного рынка в России в 2004 г.600 500 400 300 200 1001. V*' # / / ^ <ъл* О^ ^9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

171. Gesamt 2004 Audi Ч MB .LexusХBMW1. Volvo- MB 2003

172. Сеть официальных дилерских предприятий Мерседес-Бенц

173. Оборот московских автодилеров в 2004 г.15ШГ 1GDD0QC ЗШЕ о' |ГЙ№Лоб/А1оп ош<вд

174. JЧ 'ИГО Е/гай АИЬш^ ОКЗЭ/Шр&юф lAfcBterC&iaT 1 Afcteim 0Еиот(Ш Q/ШИйа^

175. Jn Ио l\Az fipii 1 J-ri и Ад ОН Dfe

176. Анкета оценки организации проекта изменений в автодилере, связанных с реинжинирингом бизнес процессов обеспечения запасными частями

177. Насколько Ваш опыт работы по специальности подтвердил или не подтвердил Ваши представления о том, какой дожна быть хорошая программа реструктуризации предприятия?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

178. Не подтвердил Практически Поностью Превзошел Намногоне подтвердил подтвердил превзошел

179. Считаете ли Вы, реализация проекта реструктуризации БП, в котором Выучаствовали, стоила затраченных на нее денег, усилий и времени? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

180. Не окупилась Окупилась на 50% Окупилась на 100%

181. Как Вы оцениваете качество стратегического (общего) управления проек-том? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

182. Слабое Среднее Хорошее Отличное Превосходное

183. Оцените качество оперативного управления проектом.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

184. Слабое Среднее Хорошее Отличное Превосходное

185. Сравните профессионализм консультантов управления по данному проектупо Вашему опыту общения с другими консультантами. 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10

186. Хуже Такой же Лучше Гораздо лучше Превзошел

187. Были ли Ваши консультанты осведомлены о последних достижениях в области специализации предприятия и рынка продукта по проекту?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

188. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

189. Была ли возможность неофициального обсуждения различных вопросов сконсультантами? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

190. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

191. Насколько консультанты были осведомлены о других проектах на вашемпредприятии как дилере производителя с мировым брэндом? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

192. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

193. Консультации и проект совершенствования управления представляся как набор малосвязанных между собою вопросов, или это был целостный план, состоящий из взаимосвязанных вопросов?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

194. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

195. Как часто предлагались актуальные материалы и исследования для обсуждения с работниками вашей службы? (Насколько актуальными были материалы и исследования, предлагавшиеся для обсуждения?)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

196. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

197. Думаете ли Вы, что консультанты уделяли больше внимания тем вопро-сам, которые соответствовали их личным интересам и познаниям? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

198. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

199. Получали ли Вы от консультантов необходимые для работы практическиезнания? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

200. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

201. Был ли объем вопросов, освещаемых во время повышения квалификации и литературы столь большим, что препятствовал обучению?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

202. Недостаточный Нормальный Слишком большой

203. Какое внимание в процессе работы над проектом уделялось развитиюаналитических способностей персонала Вашего отдела? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

204. Недостаточное Нормальное Слишком большое

205. Какое внимание в процессе реструктуризации отдела в рамках проекта реинжиниринга БП уделялось развитию коммуникационных способностей персонала?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

206. Недостаточное Нормальное Слишком большое

207. Оцените Ваши навыки использования компьютера для аналитической ра-боты? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

208. Оцените направленность работы руководителей и консультантов на то,чтобы научить персонал различным подходам к решению проблем? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

209. Кажется ли Вам, что Ваши консультанты и руководители придавалибольшее значение личным достижениям в ущерб совместной работе? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

210. Никогда Иногда Обычно Часто Всегда

211. Способствовал ли или препятствовал совместной работе отдела уровеньзнаний и способности сотрудников Вашего отдела? 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10

212. Препятствовал Способствовал Очень способствовал

213. Рекомендовали ли бы Вы Вашим друзьям или колегам пройти такой же проект реинжиниринга БП предприятия как способ совершенствования работы?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

214. Никогда Может быть Скорее да Да Обязат

215. Учитывали ли консультанты и администрация мнения и проблемы персо-нала? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

216. Не учитывают Иногда Обычно Часто Всегда

217. Как бы Вы оценили связи предприятия с фирмами-потребителями про-дукции по проекту, реализуемого на условиях Госзаказа? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

218. Плохие Средние Хорошие Отличные Превосход

219. Как бы вы оценили активность предприятия в поиске потребителей про-дукции проекта среди автодилеров вашей сети? 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10

220. Плохо Средне Хорошо Отлично Превосход

221. Оцените усилия предприятия в поисках потребителя продукции по проек-ту реинжиниринга БП до его выпуска. 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10

222. Плохо Средне Хорошо Отлично Превосход

223. Охарактеризуйте количество и значимость фирм, интересующихся про-дукцией по реинжинирингу БП? 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10

224. Плохо Средне Хорошо Отлично Превосход

225. Если автодилер, в которой существует потребность в продукции проекта, не сотрудничает с предприятием, как бы вы оценили активность вашего предприятия в индивидуальном поиске потребителя внутри сети?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

226. Плохо Средне Хорошо Отлично Превоход

227. Оцените помощь службы маркетинга в вопросах информации о потребителях продукции по реинжинирингу БП, налаживания контактов с потенциальными потребителями, стратегии переговоров?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

228. Плохо Средне Хорошо Отлично Превосходно

Похожие диссертации

• Управление в сфере услуг
• Информационные технологии управления предприятиями сферы услуг
• Развитие организационно-экономических форм предприятий сферы услуг
• Формирование системы управления предприятиями сферы услуг с использованием конкурентных бизнес-стратегий
• Формирование инвестиционного механизма сетевой инфраструктуры предприятий сферы услуг ресурсоснабжения