Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Реструктуризация производственных предприятий на основе партиципативного управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Меркулов, Николай Дмитриевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация производственных предприятий на основе партиципативного управления"

На правах рукописи

Меркулов Николай Дмитриевич

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ПАРТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (методология, практика)

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва - 2006

Работа выпонена на кафедре Менеджмента Государственного образовательного учреждении высшего профессионального образования Всероссийского заочного финансово-экономического института

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Чепланов Владимир Иванович

доктор экономических наук, . профессор

доктор экономических наук, профессор

Иванов Игорь Николаевич Васильев Геннадий Анатольевич

Ведущая организация:' '

: т : : Х 'Липецкий государственный ,> й-: :: : технический университет:

Защита состоится АС _ 2006 года в^^часов на заседании

диссертационного совета Д 212.040.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора экономических наук при Всероссийском заочном финансово-экономическом институте по адресу: 123995, Москва, ул. Олеко Дундича, 23, ауд.. А 200.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийского заочного финансово-экономического института. "" * - ' ' Х"

Автореферат разослан

>!>:

2006 года.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук,

профессор Л.В. Игнатьева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В последние годы в российской и мировой экономике происходят глубокие изменения. Под влиянием научно-технического прогресса и рынка ускоряются процессы труда во всех сферах производства и управления. Глобализация информационной технологии становится постоянной и доминирующей чертой современной жизни. Интернет, компьютерные сети делают отношения людей более доступными для сотрудничества. Время и место перестают быть препятствием в деловых отношениях. Наибольшую ценность приобретает уже не технология и капитал, а человеческие ресурсы Ч личностный потенциал, знания, способности работников генерировать и осуществлять прогрессивные идеи. Успехи предприятий все больше стали зависеть от таланта руководителей-лидеров, их умения развивать и эффективно использовать творческий потенциал работников, от которых требуется высокий профессионализм и культура трудовых отношений. А непрерывное образование работников становится жизненной необходимостью для обеспечения стратегических успехов предприятий в условиях рыночной экономики.

Российские предприятия, сформировавшиеся в условиях административно-командной системы, оказались не в состоянии адекватно отвечать современным требованиям. Их иерархические структуры управления, основанные на жесткой регламентации функций, процедур и систем централизованного контроля, в условиях динамичной рыночной среды не позволяют в поной мере использовать человеческий потенциал. Существующие механизмы управления стали серьезным препятствием в организационном и техническом развитии бизнеса, что в значительной мере обусловило слабую конкурентноспособность подавляющего большинства предприятий как на внутреннем, так и на мировом рынках. Вместе с тем, в сложившейся ситуации возникли признаки зарождения новой парадигмы экономической науки, свидетельствующие о нарастании концептуальных, по сути революционных изменений в теории и практике управления. Исследования свидетельствуют о возрастающей необходимости коренного пересмотра методологической и технологической базы управления предприятиями, ее экономического инструментария.

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой предпринимаются активные усилия в этом направлении. Учеными предложено несколько новых типов систем управления организациями. Системы характеризуются высокой эффективностью, но имеют некоторые недостатки и ограничения в применении. Особый интерес представляют следующие типы систем:

Х эдхократический тип создается на базе многопрофильных команд по разработке и реализации инновационных проектов, его недостатки - сложен, область применения ограничена сферой высоких технологий.

Хпредпринимательский тип понимается, как сообщество предпринимателей; при нем обостряются проблемы иерархии, целевого управления, установления корпоративных связей и организационной демократии;

Х многомерный тип создается на базе центров прибыли в матричной структуре управления, отличается сложностью организации и дороговизной;

Х креативный тип - в его основе инновации и непрерывное совершенствование, применяется в интелектуальных сферах;

Х виртуальный тип базируется на информационной технологии и средствах телекоммуникаций, применяется в крупных компаниях.

Х партиципативный тип создается на основе неформальных целевых команд (малых групп), связанных между собой и образующих самоуправляемые и саморазвивающиеся системы.

Исследования показали, что именно партиципативный тип управления наиболее попо соответствует современным требованиям рынка и научно-технического прогресса. Партиципативное управление может применяться в организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности, распространяться как на организацию в целом, так и отдельные ее части.

В Японии, США, других развитых странах партиципативное управление получило широкое распространение в управлении отдельными проектами, программами и объектами инфраструктуры. В последнее время команды стали применять в государственных и муниципальных органах управления, в школах, больницах и других объектах. Результаты исследования свидетельствуют об их высокой эффективности и возможности широкого применения в различных сферах деятельности. Особенно важно подчеркнуть, что предприятия, работающие на основе этого типа, приобретают инновационные свойства, что, по мнению аналитиков, считаются одними из перспективных направлений развития' систем управления. Реализация этого направления возможна как при реструктуризации уже существующих предприятий, требующих кардинальных изменении в деятельности аппарата управления, так и при проектирования новых предприятий. Однако именно в этом у зарубежных компаний возникли серьезные затруднения. Основной причиной явилась сложность разработки комплекса взаимосвязанных экономических инструментов, необходимых для формирования единого механизма управления, способного работать как единая целенаправленная система. К сожалению, зарубежные средства информации освещают в основном вопросы теории и практики формирования команд и не публикуют материалы по методологии разработки такого механизма.

В России как показали проведенные исследования, методологическая база партиципативного управления практически отсутствует, а зарубежный опыт, по сути, не применяется. Лишь отдельные компании ищут подходы и делают практические шаги в этом направлении. Некоторые успехи достигнуты в части реорганизации структур управления компаниями на основе бизнес-единиц и бизнес-процессов, но при сохранении иерархической структуры управления с присущими ей недостатками. Между тем проблема разработки методологии и технологии применения систем партиципативного управления остается острой, более того, она приобретает особую актуальность в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Ускоренное освоение этого направления может в

значительной степени повлиять на стратегические успехи предприятий и народного хозяйства в целом и, прежде всего, па темпы экономического развития.

Актуальность реструктуризации предприятий на основе партиципативного управления, ее перспективность, особая значимость для народного хозяйства и, по существу, отсутствие отечественных исследований и практического опыта в этой области предопределили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методологических основ реструтуризации предприятий на основе партиципативного управления.

Выбор темы обусловил необходимость решения комплекса задач, основными из которых являются:

- исследование основных направлений, тенденций и современных проблем развития систем управления организациями, обоснование приоритетности систем партиципативного управления и целесообразности его применения для реструктуризации предприятий производственного сектора экономики;

-разработка и обоснование механизма управления реструктуририруемым предприятием, определение составляющих его инструментов, требующих совершенствования;

- исследование, обоснование и формализация главной цели предприятия, разработка методологии измерения и оценки экономической эффективности достижения главной цели с использованием метода целевого управления;

-разработка методических положений по реорганизации традиционной иерархической структуры управления в сетевую структуру управления предприятием с трансформацией функций и коммуникационных процессов на основе команд;

-разработка механизма мотивации труда команд;

-разработка методики комплексного измерения и оценки результатов социально-экономической деятельности предприятия;

-апробация разработанных основных методических положений и инструменты нового механизма управления в производственных условиях.

Объектом исследования является статистическая информация о российских и зарубежных предприятиях производственного сектора экономики независимо от их организационно-правовых форм и сфер деятельности. Предметом исследования являются методология и технология управления производственными предприятиями и их реструктуризацией;

Информационной базой исследования явились научные разработки, монографии и аналитический материал отечественных и зарубежных предприятий, опубликованных в периодических научных изданиях; результаты научно-исследовательских работ, выпоненных под руководством автора, в том числе непосредственно по теме диссертации согласно гранту администрации Липецкой области и договору о творческом содружестве Филиала ВЗФЭИ в г. Липецке и ОАО Липецкхлебмакаронпром в 2003 г.

В качестве временных рамок исследования определены 1995 -2005 г.г. В необходимых случаях используются и более ранние временные периоды.

Теоретическую основу исследования составляют фундаментальные положения экономической науки, концепции различных школ, отраженных в трудах российских ученых: Л.И. Абакина, В.В. Адамчука, А.Н. Романова, М.М. Максимцова, В.А. Швандара, П.К. Анохина, Б.З. Мильнера, В.И. Гончарова, В.П. Журавлева, О.Г. Туровца, В.Н. Самочкина и др.

Из зарубежных работ использованы научные труды: В.В. Леонтьева, И. Ансоффа, У.С. Байхэма, М. Блауга, М. Брауна, Дж. К. Грейсона, П. Друкера, Г. Минцберга, Д.Г. Бойетта и Д.Т. Бойетта, К. Бланшара, P.M. Бебина, Ф. Хансейкера, Г. Кунца и С. О'Доннела, К. Рише, К.Клока и Дж. Годсмита, К. Маркса, Д.С. Сиика, А. Томсона, Р. Уотермана, К.Т. Тоехиро, Дж. Харрингтона, Дж. Р. Хикса, М.Х. Мескона и др.

Методологическая основа исследования. Общенаучной основой исследования послужил диалектический метод познания, позволяющий выявить тенденции, закономерности и противоречия развития систем управления организациями. В процессе исследования использованы, экспертно-аналитическй и системный подходы, в рамках которых применены методы системного анализа, аналогий, сценариев, экономико-математического моделирования и технико-экономических расчетов. Информационной базой исследования послужили федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, а также аналитический и практический материал отечественных и зарубежных предприятий, опубликованных в книгах и журналах.

Научная новизна исследования заключается том, что впервые поставлена и решена научная проблема-разработка методологических основ, реструктуризации производственных предприятий на основе партиципативного управления, представляющего одно из самых перспективных направлений в развитии систем управления, а также даны рекомендации по широкому практическому применению. В результате получены следующие наиболее существенные научные результаты:

-Изучены потенциальные возможности применения новых типов систем в различных сферах деятельности, доказана приоритетность партиципативного управления, необходимость его широкого применения на предприятиях производственного сектора экономики.

-Сформулированы принципы формирования механизма партиципативного управления, определены его основные инструменты и проблемы, требующие разработки, осуществление которых позволит преобразовать предприятие в саморазвивающуюся систему.

-Разработан процесс проведения реструктуризации предприятия, предусматривающий поэтапное логически последовательное выпонение работ по разработке основных инструментов нового механизма управления.

-Систематизированы существующие и разработаны новые методические положения о реорганизации производственной структуры и структуры управления предприятием, предусматривающие упразднение традиционных иерархических структур и переход на новые, сетевые структуры управления.

- Систематизированы существующие и разработаны новые методические положения о реорганизации функций и коммуникаций в соответствии с сетевой структурой управления предприятием, что позволит превратить команды в самоуправляемые подразделения, а предприятие в самоуправляемую систему.

- Определены методические особенности применения целевого управления в условиях партиципативного управления предприятием: дана новая трактовка главной цели предприятия, метода измерения и показателя оценки результатов ее достижения, обоснована необходимость их учета при разработке и применении других инструментов управления предприятием; даны практические рекомендации по применению целей функционирования в условиях командной системы управления.

- Разработана и теоретически обоснована интегральная модель измерения экономической эффективности результатов достижения главной цели предприятия, учитывающая факторы постоянного и переменного капитала и фактор технического развития; новая модель позволяет получать более поные и точные оценки эффективности и может найти широкое применение в экономическом анализе и различных технико-экономических расчетах.

Разработан механизм мотивации труда реструктурируемого предприятия включающий:

1) методику формирования фонда заработной платы предприятия и его распределения между командами и их членами в зависимости от затрат и результатов труда и нетрадиционный метод установления для этого норм трудоемкости по видам продукции; ;

2) методику формирования фонда премирования предприятия и его распределения в зависимости от результатов достижения целей команд и предприятия в целом.

- Предложена новая методика комплексного измерения и оценки результатов социально-экономической деятельности предприятия, которая позволяет получать более достоверные оценки, чем применяемые на практике.

Все разработанные методические положения взаимоувязаны и образуют единый системный механизм управления, обеспечивающий эффективное достижение главной цели предприятия.

Практическая значимость результатов исследования. Формирование механизма партиципативного управления на реструктурируемых предприятиях позволит:

- научно - обоснованно трактовать и измерять главную цель и цели функционирования предприятий, определять показатели оценки результатов их достижения; сделать главную цель важнейшим стержневым инструментом в управлении, что Придаст деятельности колективов более целенаправленный и организованный характер;

- использовать методические положения для реорганизации традиционной иерархической структуры в сетевую структуру управления предприятиями, тем самым упразднить в них средние ступени и, в основном устранить административное вмешательство в работу команд;

- использовать методические положения для реорганизации функций существующих подразделений в функции команд, в результате каждая команда получит право самостоятельно планировать, организовывать, контролировать, учитывать и оценивать результаты своей работы и на этой основе формировать самоуправляемые системы предприятий. За счет ликвидации средних ступеней и интеграции функций сократить информационные потоки, что приведет к повышению эффективности коммуникационных процессов;

- повысить, за счет демократизации трудовых отношений, творческую активность членов команд в выработке и реализации управленческих решений, что будет способствовать ускорению организационного, технического и экономического развития предприятий;

- усилить материальную заинтересованность членов команд в увеличении объемов продаж продукции, росте производительности труда, снижении издержек и улучшении качества продукции, в первую очередь, за счет технического развития;

- исключить влияние цен товаров и услуг на формирование фонда оплаты труда и обеспечивать рациональные соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда, чем способствовать поддержанию рациональных распределительных пропорций;

- заинтересовать команды в оптимизации численного и профессионального состава работников, создать условия для слаженной, партнерской работы, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятий и улучшению социально-психологического климата в колективах;

- использовать интегральную модель для получения более точной оценки результатов экономической эффективности деятельности предприятий, проведения более глубокого факторного анализа эффективности, капитала и технического развития и на этой основе принимать более обоснованные управленческие решения.

При необходимой организационной и методической подготовке колектива и государственной поддержки на основе разработанных методических положений и инструментов управления могут быть созданы высокоэффективные самоуправляемые и саморазвивающиеся предприятия, способные успешно конкурировать на внутреннем и мировом рынках.

На защиту выносятся методологические и технологические основы формирования механизма партиципатявного управления реструктурируемого производственного предприятия, в разрезе которых рассматриваются следующие научно-методические положения и инструменты партиципативного управления:

1. Теоретические основы партиципативного управления: концепция, принципы, организационные формы, инструменты, механизм управления предприятием, содержание процесса реструктуризации предприятия и плана внедрения партиципативного управления.

2. Обоснование главной цели, ее измерения и показателя оценки, их стержневой и связующей роли в деятельности команд и предприятия в целом.

3. Методические положения о реорганизации производственной и организационной структур, реорганизации функций и коммуникаций на основе команд; позволяющих создавать самоуправляемые команды и самоуправляемые предприятия.

4. Методические положения по применению метода целевого управления, предусматривающие разработку и доведение до команд системы целей, критериев и показателей оценки результатов, что обеспечит более организованную и целенаправленную деятельность всего колектива предприятия.

5. Модель измерения экономической эффективности результата достижения главной цели предприятия, учитывающая фактор капитала (постоянный капитал), фактор труда (переменный капитал) и фактор технического развития, позволяющая повысить поноту и достоверность оценки результатов.

6. Механизм мотивации труда работников предприятия, в котором с помощью комплекса постоянно действующих стимулов к труду формируется индивидуальная и колективная заинтересованность в повышении результативности и эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

7. Методика измерения и оценки конечных результатов социально-экономической деятельности предприятия, позволяющая повысить достоверность оценки и значительно упростить расчеты и обоснование результатов.

Апробация результатов исследования. Основные инструменты разработанного механизма управления прошли апробацию в

производственных условиях ОАО Липецкхлебмакаронпром, одобрены и рекомендованы к внедрению. Результаты исследования докладывались на научно-теоретических и научно-практических конференциях различных уровней; методические положения партиципативного управления использованы в учебном процессе филиала ВЗФЭИ в г. Липецке - на лекциях и практических занятиях, в курсовых и выпускных квалификационных работах по дисциплинам: Теория организации, Теория управления, Основы менеджмента, Производственный менеджмент и Исследование систем управления.

Публикация результатов исследования. Всего опубликовано 64 научные работы общим объемом более 100 п.л., в том числе авторских объемом 40 п.л., из них по теме диссертации Ч 56 работ объемом 33,40 п.л.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав и заключения; изложена на 252 стр. основного текста; включает 40 таблиц, 10 рисунков, 8 приложений и библиографический список из 188 наименований.

В первой главе Методология реструктуризации предприятий на основе партиципативного управления приведен краткий аналитический обзор практики реорганизации и реформирования российских предприятий, рассмотрены ее проблемы с позиции современных тенденций развития систем управления; исследованы теоретические основы партиципативного управления; разработан механизм управления реструктурируемым предприятием, определены его основные инструменты управления; показан поэтапный

процесс реструктуризации предприятия; разработаны методические положения по реорганизации производственной и организационной структуре, переформирования функций, коммуникаций и целей в системе управления предприятием.

Во второй главе Анализ методологии, практики измерения и оценки экономической эффективности деятельности предприятий исследованы с позиции общего критерия экономической эффективности существующие в российской и зарубежной науке и практике методы и проблемы измерения и оценки эффективности труда и производства, эффективности технического развития и комплексной оценки хозяйственной деятельности предприятий и сделаны соответствующие выводы.

В третьей главе Разработка интегральной модели измерения результатов экономической эффективности деятельности реструктурируемого предприятия исследованы недостатки существующих моделей, рассмотрены теоретические предпосыки интегральной модели, ее актуальность; разработана интегральная модель измерения эффективности, которой дано теоретическое и практическое обоснование.

В четвертой главе Разработка механизма мотивации труда реструктурируемого предприятия исследована практика и проблемы мотивации труда на российских и зарубежных предприятиях, предложен и теоретически обоснован новый механизм мотивации труда в условиях партиципативного управления реструктурируемым предприятием.

В пятой главе Апробация основных инструментов управления механизма партиципативного управления на реструктурируемом предприятии разработаны порядок и условия проведения апробации новых инструментов, произведены расчеты необходимых норм и нормативов и проведена апробация новых методических положений по реорганизации производственной и организационной структур, функций и коммуникаций управления, механизма мотивации труда и методики оценки конечных результатов социально-экономической деятельности базового предприятия.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

1. Методологические основы реструктурирзации предприятий на основе партиципативного управления

В российской научной литературе нет достаточно ясного и четкого определения понятия реструктуризация предприятия. В общем смысле под ним понимается преобразование, перестройка структуры и функций предприятия с целью повышения его конкурентоспособности. Такое определение недостаточно поно раскрывает ее экономическую сущность. Оно с одинаковым успехом может быть отнесено как к понятию "реорганизация", так и к понятию "реформа", последнее трактуется как преобразование порядка, изменение, переустройство, нововведение любого содержания. Ранее проводимые в стране реформы имели селективный характер

(совершенствование планирования и экономического стимулирования, внедрение хозяйственного расчета, внедрение противозатратного хозяйственного механизма и т.п.) и не предусматривали комплексного и системного преобразования деятельности предприятий, а потому оказывались недостаточно эффективными. К настоящему времени их методология устарела. Сейчас требуются другие качественно новые подходы, принципы и методы деятельности.

Реструктуризация предприятия на основе партиципативного управления означает кардинальное преобразование производственной и организационной структур, реорганизация функций и коммуникаций управления, методов измерения и оценки результатов и мотивации труда, то есть по существу всех сторон деятельности с целью придания предприятию органических свойств, обеспечивающих ему устойчивое положение на рынке.

Концепция партиципативного управления базируется на предпосыке: если работник заинтересован в участии во внутрипроизводственной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. В соответствии с ней предусматриваются изменения в методологии и практике управления предприятиями.

Организационную основу партиципативного управления реструктурируемым предприятием составляют целевые команды. Команды - это малые группы работников, которые взаимодействуют для достижения общих целей и несут колективную ответственность за конечные результаты своей деятельности (преимущества их перед традиционными подразделениями показаны в табл.1). Впервые малые группы, как прототипы команд, были исследованы американским ученым Э.Мейо в 20- х годах XX в. Результаты его Хотторнского эксперимента считаются одним из самых значительных достижений за всю историю менеджмента, послуживших основой формирования концепции человеческих отношений. Э.Мейо доказал, что колективный труд в малых группах обладает существенными преимуществами перед применяемыми традиционными формами -отделами, бюро, бригадами, группами и т.д. Его выводы подтверждены дальнейшими исследованиями и широкой практикой их применения.

На основе малых групп американские ученые Дж.Коуг и А.Горц в 50-60-х годах XX в. разработали теоретические основы партиципативного управления. Команды создаются путем реорганизации существующих отделов, бюро, групп, производственных бригад в соответствии с определенными нормативными требованиями (по численности, составу, характеру взаимодействия в них членов, назначению и т.п.). При этом установлено, что наиболее эффективными являются команды численностью: 5-7 чел. - в аппарате управления и до 25 чел. - в производстве. Комплектование членов в команды дожно осуществляться с учетом наличия у них необходимых профессиональных и личностно-психологических качеств. Исследованиями доказано, а практикой подтверждено то, что колективный труд в таких командах способствует повышению творческой активности, взаимному обогащению опытом, росту профессионализма работников, вследствие чего работы выпоняются быстрее, качественнее и дешевле. Члены команд получают широкую свободу и само-

Таблица 1

Преимущества команд от формы производственной деятельности по сравнению с традиционными группами

(отделы, бюро, бригады и т.д.)

1. Цели команды строго определены и выражены в конкретных показателях 9. В командах принимаются колективные решения при ведущей роли лидеров. Колективный подход позволяет вырабатывать более обоснованные решения

2. Члены команды сами распределяют между собой обязанности в зависимости от ситуации 10. Решения о поощрении и наказании работника принимает команда

3. Методы и порядок выпонения работ члены команды выбирают самостоятельно 11. Команда сама определяет систему оплаты труда по конечным результатам

4. Команд самостоятельно планирует и организует свою работу в соответствии с целями 12. Ориентация команды на достижение общих целей усиливает удовлетворённость результатами труда

5. В команде действует принцип самоконтроля и контроля всех за каждым работником. Повышение качества работ становится повседневной заботой всех и каждого работника 13. Команда заинтересована в нововведениях, во внедрении научно-технических достижений. Колектив-ный труд способствует повышению творческой активности работников

6. Команда, независимо от сферы ее деятельности, заинтересована в удовлетворении потребностей покупателей, клиентов, партнёров 14. Совместный труд, высокая взаимозаменяемость работников способствуют обогащению знаний, приобретению навыков; культивирует взаимное доверие и уважение друг к другу, укрепляет атмосферу сотрудничества и взаимной поддержки работников

7. В подборе кадров команда играют решающую роль 15. Деятельность команды носит гибкий и партнерский характер в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и целями предприятия, способствует сокращению численности персонала и упрощению управления

8. Команда материально заинтересована выпонять больший объём работ меньшей численностью работников

стоятельность: они колективно определяют цели, планируют, организуют, мотивируют, контролируют, координируют, оценивают и анализируют свою работу и несут ответственность за результаты достижения как своих целей, так и конечных целей предприятия. При этом они несут колективную ответственность не только за объем продукции и качество труда, но и за -снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины и техники безопасности. Возглавляют команды сначала формальные руководители, а затем выявленные или подготовленные лидеры.

Исследованиями установлено, что колективный труд и объективная оплата труда по достижению общих целей, способствуют повышению трудовой морали, устранению противоречий и отчужденности работников от управления. Работники воспринимают колективные успехи как свои собственные, поэтому меньше подвергаются стрессу и больше удовлетворены своей работой. Их прежний труд испонителя превращается в партнерский труд, труд по интересам, а сам работник из объекта управления Ч в субъект управления. В результате повышается организационная культура и улучшается психологический климат в колективе.

Особое значение в деятельности команд приобретает широкое участие работников в принятии решений. Расширение свободы и самостоятельности членов команд стимулирует их творческую активность, способствует и формированию подлинной демократия в трудовых колективах. Для повышения эффективности творческой работы автор рекомендует использовать методику быстрого анализа проблем (FAST). Методика предусматривает в течение одно-двухдневного совещания концентрацию внимания команды на конкретном способе, мероприятии или процессе труда для того, чтобы за установленный короткий срок сократить длительность цикла, снизить затраты, устранить или предотвратить ошибки в работе. Методика широко используется организациями США и, по мнению ее пользователей, дает прекрасные результаты. Применение данной методики в партиципативном управлении может привести к созданию постоянно действующей системы улучшения работы.

Разумеется, команды не лишены и ряда недостатков. Так, не все проблемы в них могут быть решены, не всегда возникает синергетический эффект, возможно доминирование одних членов над другими, склонность к консерватизму, индивидуальной работе и некоторые другие. Но большинство из них, как показывает исследование, может быть устранено с помощью организационных и методических мер. С целью получения информации о психологической совместимости членов в командах автор рекомендует использовать социометрическую методику, которая позволяет выявлять лидеров, возникающую напряженность в командах и на этой основе перегруппировывать членов как внутри команд, так и между командами. Социологический опрос работников в методике предусматривается групповым способом и занимает не более 15 мин. При комплектовании команд из новых членов ее рекомендуется применять не раньше, чем через три месяца работы.

В последнее время внедрение команд за рубежом ознаменовало настоящую революцию в бизнесе. Ученые США предприняли шаги в поиске путей их применения. Ими разработаны теоретические основы нового типа организационной структуры, в которой команды с помощью коммуникаций связываются между собой и с внешним миром, а часть команд объединяются в узлы для достижения общих целей. В результате вместо традиционной иерархической структуры образуется сетевая организационная структура управления предприятием. Ее принципиальная схема приведена на рис.1

Рис.1. Принципиальная схема сетевой структуры партиципативного управления предприятием

В отличие от традиционных типов структуры, в ней предусматриваются, в основном, функциональные связи по горизонтали. Линейные связи руководитель Ч подчиненный на уровне команд постепенно упраздняются, в результате средние и низовые ступени управления становятся ненужными. За счет образования новых команд и узлов структура приобретает свойства изменяться и развиваться в различных направлениях.

Связующим звеном в деятельности команд являются лидеры. Роль лидеров чрезвычайно велика. От их способностей в значительной степени зависят успехи команд и предприятия в целом. Используя демократические принципы, они организуют колективный труд членов команд, вместе с ними несут ответственность за затраты и результаты труда. Выявление и развитие лидерских качеств работников становится одной из важнейших задач и одновременно проблем в работе каждой команды и всего колектива предприятия.

Для выработки стратегических направлений развития, решения других важнейших задач предприятия создается Стратегический совет. Такой совет является административным органом. Свою деятельность он осуществляет в соответствии со специально разработанным положением. В область его деятельности входят: а) экономические вопросы: укрепление финансового состояния

ук Ч управленческая команда, ик - интеграционная команда к - рабочая команда,

пэ - команда повышения эффективности, фк - функциональная команда, мк Ч межфункциональная команда.

предприятия, обновление продукции, вопросы сбыта, изменения организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.; б) социальные вопросы: улучшение условий труда и его оплаты, обеспечение безопасности и удовлетворение других нужд работников. В состав Совета могут входить все члены руководящей команды и лидеры других команд. Последние приглашаются на заседания совета в зависимости от характера обсуждаемых вопросов.

В концептуальном отношении партиципативное управление в поной мере согласуется с теорией функциональных систем (психологической и поведенческой деятельности человека), разработанной выдающимся ученым, академиком АМН СССР П.К. Анохиным. По его мнению, эта теория носит универсальный характер, поскольку может быть применена не только к отдельному человеку, но и к любому трудовому колективу. Сходство заключается в том, что в основе управления лежит аналогичный процесс психической и поведенческой деятельности человека.

Исходя из этой теории, автором предложена принципиальная схема процесса управления хозяйственной деятельностью предприятия рис. 2. Из нее следует, что основу процесса управления вообще, и партиципативного управления в частности, составляет совокупность взаимосвязанных элементов (в дальнейшем инструментов), образующих механизм управления. Под механизмом управления в данном случае понимается совокупность упорядоченных целей, организационных форм, функций, задач и технологии их решения, коммуникаций, методов измерения и оценки результатов, форм заинтересованности команд и их членов в результатах своего труда и предприятия в целом.

Постановочная стадия Процессная стадия Результативная стадия

Рис. 2. Принципиальная схема процесса управления предприятием.

Понятие механизм управления имеет большое методологическое и технологическое значение, поскольку оно отражает системность, комплексность, взаимосвязь элементов и их целостность, в совокупности образующих качественно новые его свойства. Теоретической основой функционирования механизма служат социально-экономические законы и закономерности, составляющими которых являются: инициатива и самостоятельность, заинтересованность и ответственность, совершенствование и оптимальность, управляемость и надежность. Постоянное совершенствование механизма управления предприятием является объективной необходимостью и служит непременным условием развития производительных сил и производственных отношений.

В работе предложена схема формирования механизма партиципативного управления предприятием (рис.3). Команды составляют сердцевину механизма управления, в них' совершаются все производственные и управленческие процессы труда.

Эффективность деятельности предприятия в определяющей степени зависит от того, насколько деятельность команд подчинена главной цели предприятия, рационально организована, применяются ли качественные методы измерения и оценки результатов и труд в них мотивирован, К сожалению, как будет показано далее, ни один из этих основополагающих инструментов в условиях партиципативного управления не может получить достаточного научного обоснования (основные их недостатки указаны в табл.2).

Таблица 2.

Основные инструменты механизма партиципативного упрвления предприятием, требующие совершенствования или новой разработки

п/п Наименование инструмента Его основпой недостаток

1. Главная цель предприятия, метод измерения и показатель оценки результата ее достижения Как в российской, так и в зарубежной пауке и практике существуют их различные токования

2. Организационная структура управления предприятием Применяемая иерархическая структура управления не обладает необходимой гибкостью, консервативна, поэтому стала серьезным тормозом в организационном техническом развитии предприятия

3. Функции управления предприятием Глубокое разделение труда по уровням и звеньям управления затрудняет интеграцию функций, что замедляет и удорожает процессы управления

4. Коммуникации в управлении предприятием Высокая трудоемкость и недостаточная оперативность информации

5. Управление по целям Практика управления по целям, по сути, отсутствует

6. Мотивация труда работников Недостаточная заитересованность работников в результатах индивидуального и колективного труда

7. Измерение и оценка экономической эффективности результата достижения главной цели предприятия Методы измерения не позволяют получать объективную оценку экономической эффективности в едином измерителе

8. Комплексная оценка социально-экономических результатов хозяйственной деятельности предприятия Методы базируются в основном на субъективно устанавливаемых параметрах и условиях, потому не могут быть признаны научно обоснованными

Эти обстоятельства превращают разработку методологических основ реструктуризации предприятия в сложный и неординарный процесс системных

Рис. 3. Формирование механизма партиципативного управления реструктурируемым предприятием

структурных, функциональных, информационно-технологических

преобразований. При этом основная особенность реструктуризации заключается в том, что она не требует традиционной разработки проекта, поскольку касается специфики перестройки работы персонала и базируется на системе экономических норм, нормативов, положений, методов и моделей.

Формирование нового механизма управления дожно вестись специалистами соответствующего уровня (консатинговой фирмы) совместно с руководителями и специалистами предприятия в реальном времени по рабочему плану, одновременно с анализом практики и с учетом специфических условий конкретного предприятия. В соответствии с этим положением автором предложен процесс реструктуризации предприятия, согласно которому все виды работ дожны выпоняться в три этапа (рис. 4).

Первый этап Методологические основы механизма партиципативного управления является исследовательским, его методические разработки являются общими для предприятий. Второй этап Реструктуризация предприятия на основе партиципативного управления непосредственно касается разработки механизма управления конкретного предприятия, предусматривает одновременное проведение анализа и формирование его нормативной базы управления. Третий этап Внедрение нового механизма управления предусматривает процедуру внедрение механизма управления в эксплуатацию и мониторинг консатинговой фирмой за его работой. На этом этапе автором рекомендуется следующий организационный план:

1. Получение предварительной информации от консатинговой фирмы о требованиях и условиях проведения реструктуризации.

2. Проведение совещания руководителей и ведущих специалистов предприятия по вопросам целесообразности проведения реструктуризации и принятия решения.

3. Заключение хозяйственного договора с консатинговой фирмой о проведении реструктуризации.

4. Составление программы и рабочего плана проведения реструктуризации.

5. Формирование группы испонителей и определение порядка ведения ими работ.

6. Проведение расширенного информационного совещания руководителей и специалистов предприятия о цели, порядке проведения и ожидаемых результатах предстоящей реструктуризации предприятия.

7. Информация колектива о цели, порядке проведения работ и ожидаемых результатах предстоящей реструктуризации.

8. Анализ существующего механизма управления и разработка нормативной базы нового механизма управления предприятия.

9. Периодическое обсуждение и согласование текущей работы на заседаниях группы испонителей.

10. Завершение работ по реструктуризации предприятия.

11.Обсуждение итогов реструктуризации на совещании руководителей и специалистов предприятия.

12.Издание приказа о внедрении нового механизма управления предприятием.

13. Мониторинг управления консатинговой фирмой.

Проведение реструктуризации на основе партиципативного управления предусматривает существенные изменения организационных отношений работников, замену существующей автократической системы управления, основанной на формализованных процедурах, способах подчинения и принуждения работников, на систему, обладающей гибкостью, способностью быстро приспосабливаться к потребностям потребителей, развивать творческую активность и стимулировать профессиональный рост работников. Осуществление работы такого характера требует реинжинирингова подхода, поскольку предусматривает внедрение принципиально нового механизма управления, приводящего к радикальным изменениям в деятельности предприятия.

Реструктуризация дожна проводиться по инициативе высшего руководства предприятия, т.е. сверху вниз. Непосредственно руководить работами дожен генеральный директор. Трудности могут возникать, главным образом, из-за слабой осведомленности колектива работников о цели, порядке проведения и ожидаемых результатах внедрения; недостаточной компетентности и активности высшего руководства в процессе проведения реструктуризации; сопротивления части колектива процессу изменений; неудовлетворительной организацией подготовки и проведения работ; слабой подготовки работников к. колективному труду в командах. Особое значение приобретает информационная работа в колективе, которая дожна проводиться систематически, интенсивно и выпоняться консультантами, руководителями, ведущими специалистами предприятия, а впоследствии илидерами команд. "

2. Обоснование главной цели предприятия, метода измерения и показателя оценки ее достижения

В мировой экономической науке и практике до настоящего времени действуют разные мнения и трактуют главную цель предприятия трактуют по-разному: Одни экономисты считают ею максимум прибыли, максимум стоимости компании, добавленную стоимость или объём продаж, другие выражают ее абстрактно - как необходимое и важное состояние или идеальный результат деятельности предприятия, а некоторые отождествляют даже с миссией предприятия. Неверное понимание, неумение формулировать цель приводит к тому, что люди тратят время, силы и ресурсы на выпонение действий, которые в ряде случаев не нужно было выпонять вообще.

Подавляющее большинство российских ученых и практиков главной целью предприятия считают максимум прибыли. Автор не согласен с таким ее пониманием. Впоне очевидно, что любое предприятие создается и функционирует для потребителей, поэтому главное его предназначение - служение потребителю и в целом - всему обществу. А служение означает не что иное, как предоставление потребителю необходимых ему изделий (продукции) и услуг. При быль же является внутренней проблемой предприятия.

Главная цель пред приятия

Разработка методологических основ партиципативного управления предприятием

Реструктуризация предприятия на основе партиципативного управления

1. Методика измерения и оценки результатов достижения главной и социальной целей предприятия.

2.Методика измерения и оценки экономической эффективности результата достижения главной цели.

3 .Методические положения по реорганизации производственной структуры предприятия.

4.Методические положения по реорганизации аппарата управления предприятием.

5.Методика управления по целям.

6.Мегодические положения по реорганизации функций и коммуникаций управления.

7.Методика формирования механизма мотивации труда.

8.Методика обобщающей оценки социально-экономической деятельности предприятия._

1. Рационализация использования имущества предприятия (задействование неиспользуемого, продажа и списание ненужного).

2. Реорганизация производственной структуры (формирование команд и состава в них членов).

3. Реорганизация структуры аппарата управления (формирование команд и состава в них членов).

4. Реорганизация целей (декомпозиция главной цели в разрезе команд).

5. Реорганизация функций управления (разработка общих, командных положений и дожностных инструкций членов команд).

6. Реорганизация системы коммуникаций управления (определение информационных потоков между командами и команд с внешней средой, их носителей).

7. Реорганизация системы мотивации труда (разработка нормативной базы).

8. Подготовка персонала к работе в командах.

Внедрение нового механизма управления

1. Оценка комиссией готовности механизма к работе.

2. Обсуждение результатов на научно-техническом совете

предприятия.

3. Издание приказа о внедрении механизма.

4. Курирование работы механизма консультативной фирмой.

Рис. 4. Процесс реструктуризации производственного предприятия на основе партиципативного управления

Предприниматель, затевая новое дело, прежде всего, озабочен поиском потребностей, которые он может удовлетворить и лишь потом он определяет, выгодно оно ему или нет, то есть рассчитывает пjpибыль,и рентабельность. Из этого следует, что удовлетворение потребностей для него Ч первоочередная задача, цель высшего порядка, прибыль же опосредована ею. Прибыль интересует его как источник средств, за счет которых он может удовлетворять свои потребности. Подобно заработной плате для работника, прибыль для колектива служат важнейшим стимулом к труду, в качестве самого эффективного финансового рычага в деятельности колектива.

Иначе говоря, прибыль - это мотив деятельности и своего рода награда за успешное достижение главной и других целей предприятия. В работе обосновывается утверждение о том, что политика, направленная на максимизацию прибыли, способствует неопределенности, нестабильности, риску. Обращается внимание на ее негативную роль, заключающуюся в том, что приоритет прибыли стимулирует стремление людей к наживе, финансовым злоупотреблениям, порождает фальшивую рекламу, обман покупателей, подрывая тем самым морально-нравственные устои общества.

В последнее время ряд зарубежных экономистов предлагает главной целью компании считать максимизацию ее стоимости, измеряемую комплексом экономических показателей (характеризующих успешное положение на рынке, увеличение рыночной стоимости акций, улучшение благосостояние ее владельцев и др.). Такое многоаспектное определение цели не может иметь научного обоснования, поскольку невозможно количественно измерить ее без субъективного подхода. Некоторые из них главной целью предлагают считать максимизацию добавленной стоимости. Однако данная формулировка цели не учитывает главного Ч для кого существует компания, то есть потребителей, их интересы. К тому же этот показатель не пригоден из-за противоречия в составе его элементов (прибыль и затраты по оплате труда).

Наибольший интерес представляют результатам исследования японского экономиста Тоехиро К. На основе опроса директоров 269 крупных японских компаний он установил, что 55% компаний в качестве основной цели считают служение обществу и предоставление покупателям качественных продуктов и только 5% - получение справедливой прибыли. Другое его исследование компаний Японии (74), Англии (327) и США (23) также показало, что во всех странах основной целью считается объем продаж высококачественной продукции, а в Японии Ч еще и по низким ценам.

По мнению автора, при определении главной цели предприятия следует исходить из высшей - генеральной цели народного хозяйства, которую принято понимать как наиболее поное удовлетворение материальных и духовных потребностей общества, иначе - повышение уровня жизни членов общества. Генеральная цель - это качественная цель, служащая исходной основой для выработки главных целей субъектами народного хозяйства. Главная цель предприятия дожна соответствовать генеральной цели, но в отличие от нее быть выражена количественно. С учетом этого главную цель предприятия автор предлагает трактовать как наиболее ч поное удовлетворение потребностей потребителей в видах, качестве и ценах объеме продукции и

услуг за определенный период времени (главным образом за год). Комплексным измерителем результата ее достижения является объем продаж продукции и услуг в ценах реализации без налога на добавленную стоимость, а показателем оценки результативности Ч индекс объема продаж по отношению к предыдущему (или базовому) периоду. Критерием экономической эффективности достижения главной цели служит рентабельность собственного капитала, рассчитываемая по предлагаемой в работе интегральной модели эффективности, а показателем оценки - индекс' рентабельности. Данная трактовка главной цели очень важна для настоящего исследования, поскольку, как будет показано далее, позволяет теоретически обоснованно подойти к разработке других инструментов управления и методологически увязать их в единую систему.

3. Методические основы реорганизации структуры, функций и коммуникаций управления предприятием

Предварительное исследование подсистемы производства и подсистемы управления предприятием, их взаимосвязи и взаимообусловленности показали, что формирование нового механизма управления целесообразно осуществлять в следующей последовательности.

Анализа существующей и формирование новой структуры предприятия на основе команд. Прежде чем приступить к анализу существующей структуры, рекомендуется изучить типы команд, их характеристики, области применения и особенности формирования. В зависимости от сложности структуры и численности персонала на предприятиях могут использоваться различные типы команд: рабочие, повышения эффективности, интегрирующие, управленческие, функциональные и межфункциональные. Функциональные команды по форме похожи на отделы, бюро, группы традиционного типа. Работники в них сгруппированы по специальностям: контроль качества, маркетинг, производство, закупки и т.д. Разновидностями межфункци-опалыгых команд могут быть команда по управлению проектами и процессами. Формируются они из работников разных специальностей. Для того чтобы решить, в каких случаях надо создавать межфункциональную команду, необходимо знать: какие действия специалистов необходимо интегрировать; какие проблемы и решения требуют частых обсуждений; где и на каком участке работы требуется координация работ для достижения общих целей.

В начале, то есть при формировании механизма управления, рекомендуется создавать четыре основных типа команд: управленческие, рабочие, повышения эффективности и интегрирующие.

- Рабочая команда создается для проектирования, производства и поставки продукта или предоставления какой-либо услуги внешним или внутренним потребителям. Такие команды в основном состоят из рабочих и специалистов различных профессий, занимающихся обслуживанием потребителей и выпонением большей части работ, повышающих ценность продуктов и услуг.

Команда повышения эффективности разрабатывает и дает рекомендации по совершенствованию организации производства, технологии, снижению

издержек, улучшению поставки продукции и оказанию услуг потребителям, а также реализуют проекты, программы и т.п. Команда формируется из членов рабочих команд для работы над определенной проблемой или проектом и после ее/его выпонения распускается.

Интегрирующая команда обеспечивает координацию работы других команд. Формируется из членов команд, занимающихся решением общих для них задач (например, на одной производственной линии, обслуживанием одного крупного клиента, одного сегмента рынка или зоны оказания услуг).

Управленческая команда представляет собой особую форму интегрирующих команд. Она определяет общее стратегическое направление и цели, а также отслеживает и координирует деятельность всех прочих команд.

Процесс формирования состава членов команды и определения их ролей включает четыре этапа и в социально-психологическом отношении может занимать длительное время (рис.5).

Анализ существующей и формирование новой структуры предприятия рекомендуется начинать с основного производства. Реорганизация проводится на основе тщательного анализа, путем преобразования существующих подразделений (производственных бригад, участков и других подразделений) в самостоятельные команды. Сложные изменения в структуре предусматриваются при проектировании научно-технической и организационно-экономической подготовке производства. Одновременно с реорганизацией производственной структуры проводится анализ

существующей и формирование новой организационной структуры управления. Команды создаются на основе тщательного анализа существующей организационной структуры с учетом реорганизованной производственной структуры и сложившейся специализации отделов, бюро, групп аппарата управления. Состав членов команд формируется из штатного состава работников. В процессе формирования команд непосредственное участие принимают соответствующие руководители и специалисты подразделений предприятия.

Анализ существующей и формирования новой системы регламентации функций управления рекомендуется проводить в соответствии с системой целей, методов измерения результатов и показателей оценки работы команд. По существу преобразование выражается в форме трансформации прежних функций и аккумуляции их в командах, где они интегрируются для достижения общих для команд целей. Принципиальная схема процесса преобразования функций управления предприятием приведена на рис.6.

Интеграция, как закономерность в системе управления, способствует экономии труда, улучшению качества принимаемых решений и ускорению процессов их реализации, следовательно, эффективность управления предприятия дожна повышаться. Данная ситуация обуславливает необходимость разработки нетрадиционного положения и дожностной инструкции для каждой команд. Положения дожны включать: цели и основные задачи команды; критерии отбора членов; правила групповой работы; функции по планированию, учету, отчетности и контролю работы команды и ее членов; права и ответственность; методы оценки результатов

Этап 1. Формируются команды, назначаются или избираются их руководители. В процессе работы функции руководителя постепенно передаются некоторым членам, а затем команде. Руководитель выступает лишь в качестве наставника, а члены команды принимают колективные решения и несут ответственность за общие результаты команды. В обязанности руководителя управленческой команды входит:

- оказание помощи низовым командам в определении общих целей, задач и перспектив;

- стимулирование уверенности и целеустремленности членов команд с помощью регулярных похвал и одобрения их усилий; поощрение членов идти на риск, учиться, развиваться, браться за выпонение новых заданий и ролей, приобретая навыки в труде и групповой работе; устранение всего того, что мешает успешной работе команд;

- создание возможностей дая развития деловых качеств членов команд, поощряя их брать допонительные обязательства и гарантируя им объективные вознаграждения.

Команды осуществляют контроль за своими руководителями с тем, чтобы они не перекладывали трудную и не престижную работу на других.

Этап 2. Руководитель управленческой команды все больше занимается координацией и все меньше контролем деятельности команды. Члены команд берут на себя обязанности поиска и сбора информации, разрешения конфликтов, совершенствования методов и форм работы и принятия решений. Руководитель затрачивает больше времени на получение ресурсов и установление связей между командами.

Этап 3. Руководитель управленческой команды выводится из состава группы и становится наблюдателем и координатором работы нескольких взаимосвязанных команд. Собирает данные об их производительности, качестве продукции и услуг, издержках, информирует о результатах их работы. Большую часть времени затрачивает на получение ресурсов, осуществляет посредничество во взаимодействии команд с потребителями. Команды сами управляют своей деятельностью и несут поную ответственность за ее результаты.

Этап 4. Команда выпоняет требуемые от неё функции и несет поную ответственность за свою работу. Дожность руководителя команды упраздняется, внешний руководитель лишь оказывает ей непосредственное содействие, либо привлекает для этого' необходимые источники. Во главе команды становится реальный лидер.

Формирование команд, регламентация прав и ответственности их членов и руководителей требует от них специальной подготовки, на которую потребуется затрачивать рабочее время.

Рис. 4 Этапы формирования команд и наделения их пономочиями и ответственностью

В существующем механизме управления

В новом механизме управления

ПЭО, ПЭБ | К" I Рабочая команда

----------

ПДО, ППБ [ZN^W^' Команда повышения

эффективности

ООТиЗ, БОТиЗ I .....г, jЧi Итеграционная

V--'"' 'Ч' команда

...................

Подразделение лi-e | ['-''' ......'^'"СИ Команда лi-я

Рис. 6. Процесс трансформации и интеграции функций в механизме управления

формирования фонда оплаты труда. Согласно ему команды получают право выбирать лидеров и менять приоритеты в деятельности.

Дожностную инструкцию рекомендуется разрабатывать единую для всех членов команды. Она дожна содержать: цели и основные задачи; квалификационные требования к работнику (специальность, стаж работы, знания, навыки, умение аналитически и творчески мыслить, новаторский подход к работе), к его личностным качествам; условия участия в групповой работе; обязанности; права; ответственность; оценку результатов работы и порядок оплаты труда.

Саморегулирование и развитие команд осуществляется с помощью обратной связи: оценки результатов труда, вознаграждений, дисциплины и методов обучения, которые команды выпоняют самостоятельно.

Особую сложность в партиципативном управлении представляет психологическая и профессиональная подготовка членов к колективному труду в командах. Обучение членов команд рекомендуется проводить систематически на занятиях в течение всего периода подготовки и внедрения механизма партиципативного управления. Важнейшая роль при этом принадлежит консультантам, а также избранным лидерам. Успехи обучения зависят как от особенностей лидера, так и от людей следующих за ним, важности решаемых задач, времени и условий выпонения трудового процесса. Для лидера важно, чтобы члены команды видели в нем гарантию удовлетворения своих потребностей. Выявление и развитие лидерских качеств в условиях партиципативного управления Ч это поступательный процесс, который дожен происходить постоянно.

В процессе функционирования нового механизма управления большое значение имеет система коммуникаций. Коммуникации и решения относятся к связующим информационным процессам, поскольку объединяют и направляют деятельность всего колектива на достижение главной цели предприятия. На эффективность системы коммуникаций существенное влияние оказывают сложности и число ступеней иерархической структуры

управления и численность персонала. Исследованиями установлено, что в существующих условиях предприятий эффективность горизонтальных связей в иерархической структуре достигает примерно 90 %, вертикальных - только 20 - 25 %. Начальник цеха воспринимает от своего руководителя около 40 % информации, бригадир - 30 %, а снизу до директора доходит не более 10 % информации.

Поскольку в партиципативном управлении значительно упраздняются вертикальные потоки информации и уменьшаются' потоки информации по горизонтали (за счет интеграции функций), это позволяет сократить объем информационных потоков и тем самым повысить эффективность коммуникационных процессов.

Основным носителем информации является система документации. Система характеризуется сложностью построения, достаточностью и надежностью по отношению к бизнесу. Преобразование ее предусматривает четкое определение целей и функций для каждой команды и на этой основе разработку электронной системы документации. Как правило, преобразование дожно осуществляться специалистами консатинговой фирмы непосредственно в процессе реструктуризации предприятия. При этом стандартные документы не подвергаются изменениям, а оригинальные корректируются в части изменения отдельных реквизитов, главным образом, изменения кода, файла, имени составителя, срока испонения. Новые оригинальные документы дожны содержать полный набор реквизитов: наименование, код и файл, форму, Дсимволы, информацию, испонителя, дату, продожительность процесса и иметь инструкцию к запонению. На предприятиях с небольшим объемом документации предприятие может применять традиционную форму документопотоков, ограничившись лишь необходимой корректировкой форм документов.

В механизме управления особо дожны быть отлажены и документированы основные административные процессы. Для этого автор рекомендует разрабатывать проекты по наиболее важным направлениям/мероприятиям деятельности предприятия. Условно содержание проекта можно изобразить в виде следующей технологической цепочки:

Описание Разработка Разработка Разработка Регистрация

миссии, ви- концепции процедур: инструкции результатов

дения, глав- >1 по направле- что, когда, о том как это выпонения

ной цели, ниям разви- кто, где де- делать мероприятий

задачи тия лает?

Каждый элемент цепочки необходимо сопровождать соответствующим описанием процедуры или инструкцией. В каждом проекте предусматривается в той или иной мере участие команд. Подобное документирование процессов дает возможность оперативно управлять ими, начиная с постановки задач и кончая бизнес-планом и оценкой результатов по их реализации. Примерами могут быть проекты по управлению качеством продукции, производительностью труда, издержками производства и т.п. Такой подход не противоречит требованиям стандартизированной системы управления

качеством ИСО 9000, позволит повысить эффективность управления и будет полезен для профессионального роста управленческого персонала предприятия.

4. Методические положения по применению метода целевого управления в условиях иартиципативного управления предприятием

В науке управления проблемы целеобразования на уровне предприятий исследованы недостаточно, что приводит к большим потерям в практике управления. Одним из путей решения этой проблемы является применение метода целевого управления, признанного за рубежом одним из наиболее эффективных и перспективных инструментов управления предприятием. Применительно к партиципативному управлению рекомендуется установление целей, критериев и результативных показателей для каждой команды, сопоставление результатов с целями и подчинение их работы достижению главной цели предприятия. Практическое формирование целей в реструктурируемом предприятии имеет свои особенности. Поскольку это происходит в условиях действующего предприятия, в котором главная цель уже определена, требуется формирование лишь целей функционирования. Исходя из главной цели, для каждой команды определяются основные и допонительные цели, их критерии и показатели оценки результатов. При этом основные цели команд являются подцелями главной цели предприятия, а допонительные Ч подцелями основных целей команд. Общее число целей рекомендуется не более четырех, исключение составляет лишь руководящая команда, у которой их 7. В табл.3 приведены цели руководящей команды, которые могут быть пригодны для любого предприятия. Детализацию целей и их распределение между членами, команды осуществляют самостоятельно с учетом специализации, уровня профессионализма работников и в зависимости от возникающих ситуаций. После определения целей команды приступают к составлению планов работ. В планах предусматривают мероприятия по достижению целей. Участие работников в определении целей и составлении планов дожны привлечь их внимание к конкретным задачам и этим способствовать концентрации усилий к их выпонению. Каждый член команды дожен быть подготовлен так, чтобы мог выпонять любую плановую работу. По завершению работы команда дает самооценку и анализирует результаты своей работы. Разработка целей и механизма управления ими с поным обеспечением всеми видами ресурсов требует высокой профессиональной и организационной подготовки членов команд.

Важным достоинством этого метода является то, что он превращает каждую команду в стратегическую ячейку, которая получает право собственного видения будущего и ценностей, на которые будет опираться. В этих условиях команды могут вносить изменения в свою работу с учетом оперативной обстановки, руководствуясь общей стратегией развития предприятия. В целях оказания практической помощи командам, автор считает целесообразным, чтобы для каждой команды была разработана методика реализации основной и допонительных целей.

Таблица 3

Цели руководящей команды предприятия

Критерий

Индекс (оценка результата)

Главная цель предприятия

Повышение экономической эффективности достижения главной цели предприятия

Социальная цель- удовлетворение потребностей колектива

Допонительные цели

Улучшение качества продукции и услуг

Повышение производительности труда

Снижение издержек Увеличение прибыли_

Объем продаж продукции и услуг

Эффективность по интегральной модели

1. Средняя заработная плата

2, Средние затраты на улучшение других потребностей работников

Объем сбыта высших классов (сортов) продукции и услуг Объем валовой продукции на одного работника

Затраты на рубль товарной продукции

Чистая прибыль_

- объема продаж

- эффективности

- средней заработной платы

- средних затрат

- объема сбыта

- производительности труда

- затрат

- прибыли_

Методика дожна состоять из разделов по целям, в каждом из которых приводятся формулировки цели, задач, факторов, требований к информации и документации, возможных путей и способов их реализации. Она не дожна ограничивать инициативу членов команд в поиске и реализации наилучших решений. Методика разрабатывается специалистами предприятия или консатинговой фирмой, обсуждается на экономическом совете и утверждается им.

Применение метода целевого управления позволит ускорять процессы решения проблем, снижать издержки, улучшать использование ресурсов, экономить время и в целом повышать научный уровень управления предприятием. Эффективность метода в значительной мере зависит от уровня разработки и использования механизма мотивации труда по конечным результатам.

5. Интегральная модели измерения экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Проблема разработки качественной модели измерения экономической эффективности деятельности предприятия - ключевая проблема в экономической науке и практике. Она носит общетеоретический характер, практически касается каждого предприятия и народного хозяйства в целом. На ее основе дожны устанавливаться научно обоснованные нормативы и показатели, необходимые для использования их в качестве критериев в планировании, анализе, оценке и многих технико-экономических расчетов. Разработка качественной модели

критерия, несомненно, является приоритетной задачей в решении проблем экономической эффективности деятельности предприятий. Наиболее близко требованиям обобщающего критерия соответствует модель нормы прибыли. К. Маркс определял ее в двух вариантах: как отношение массы прибыли к издержкам производства и как отношение массы прибыли к сумме постоянного и переменного капитала. Вторую модель он считал более совершенной, соответствующей поздней, капиталистической стадии развития товарного производства, и назвал ее действительной нормой прибыли.

Действительная норма прибыли не нашла применения ни в отечественной, ни в зарубежной науке и практике. Вместо нее применяется, по сути, частная модель нормы Прибыли Ч рентабельность, как отношение массы прибыли к постоянному капиталу (сумме среднегодовой стоимости производственных основных и нормируемых оборотных средств). Поскольку в ней не учитывается переменный капитал (фактор труда), модель рентабельности нельзя считать комплексным измерителем эффективности. По этой причине ее показатели нередко противоречат динамике производительности труда и технического развития, что делает порой невозможным выявление реальных тенденций в изменении эффективности производства.

Ученые по-разному пытались решить эту проблему. Из моделей зарубежных авторов наибольший интерес представляют двухфакторные производственные функции, в которых труд и капитал соизмеряется с помощью коэффициентов эластичности. Впоследствии в свои модели они включили третий фактор Ч фактор технического развития. Однако вопреки их утверждениям, предложенные ими модели оказались практически непригодными для оценки эффективности производства и технического развития. Абстрактная технология, лежащая в основе моделей, не согласуется с конкретными ситуациями. Заложенные в них параметры носят субъективный характер, трудно поддаются расчету и прогнозированию даже на короткий период времени. Наиболее серьезным их недостатком явилось то, что параметры труда, капитала и технического развития не связаны в модели функциональной зависимостью.

Активные усилия в решении данной проблемы предприняли и российские ученые. Ими был предложено несколько математических моделей, в которых числитель выражается посредством чистой продукции, прибыли или их приростных значений, а знаменатель Ч суммы стоимости основных, нормируемых оборотных средств и фонда оплаты труда; суммы издержек и нормативной прибыли от капитальных вложений; или суммы затрат труда и капитала, приведенных с помощью коэффициентов эластичности.

Но, как показали исследования, ни одна из них также не получила научного обоснования и широкого применения. Общий их недостаток заключается в экономической несоизмеримости выраженных в разной оценке ресурсов труда и капитала. Автором сделана попытка решить эту проблему. В результате разработана интегральная модель измерения экономической эффективности результатов достижения главной цели (хозяйственной деятельности) предприятия (1). Модель имеет следующий вид:

P = ЧJL_100%, (1)

где P - рентабельность, %;

П Ч чистая прибыль предприятия;

К Ч среднегодовая стоимость собственного капитала;

V, С - заработная плата ППП с отчислениями на социальные нужды (затраты живого труда) и затраты материальных ресурсов (затраты овеществлённого труда) в смете затрат на производство соответственно.

В работе показан процесс формирования этой модели и дано её теоретическое обоснование. При этом отмечается важная ее особенность: в зависимости от периода оборота капитала она преобразуется в любую из существующих моделей критерия, то есть обладают свойством взаимной математической обратимости.

Сравнительный анализ показателей, рассчитанных по интегральной модели и применяемой на практике модели рентабельности капитала, показал, что при прочих равных условиях, показатели по интегральной модели реагируют на все изменения исходных параметров и во всех рассмотренных в работе ситуациях. Показатели же по применяемой модели рентабельности капитала, оказались нейтральными к этим изменениям. Следует также отметить и то, что величина показателей рентабельности продукции, издержек и капитала оказалась выше величины показателей по интегральной модели - в среднем по предприятиям различных отраслей на 99,2, 130,8 и 42,3 % соответственно, что свидетельствует о существенном влиянии переменного капитала на оценку эффективность хозяйственной деятельности предприятий (табл. 4).

Итак, в интегральной модели впервые удалось решить сложную методологическую проблему учета переменного капитала и его соизмерения с постоянным капиталом, а посредством органического строения капитала и фактор технического развития. Модель понее и чувствительнее реагирует на все изменения экономических параметров предприятия и исключает использование каких либо условных и приближенных исходных данных. Ее свойство преобразовываться в зависимости от периода оборота постоянного капитала в модели рентабельности издержек и рентабельности капитала подтверждает ее теоретическую обоснованность. Предлагаемая модель не противоречит действительной норме прибыли К. Маркса, но в отличие от нее является пригодной для практического применения. Использование ее в практике позволит получать более достоверные оценки эффективности результатов хозяйственной деятельности предприятий, проводить более глубокий экономический анализ и на этой основе принимать более обоснованные управленческие решения.

б. Мотивационный механизм в системе партиципативного управления

Исследования свидетельствуют о том, что у подавляющего большинства работников предприятий заработная плата доминирует в сознании и является

самым сильным мотиватором труда. Высокая и справедливая зарплата, ее рост - основные причины, по которым люди ценят свой труд и эффективно работают. Все прочие виды поощрений: акции, награды, подарки, титулы, грамоты, условия труда, благоприятный социально-психологический климат являются сопутствующими стимулами, призванными допонять и усиливать мотивацию труда. Организация оплаты труда, по сути, представляет собой сердцевину, своего рода "нервную систему" механизма мотивации труда. В ней фокусируются экономические и социальные интересы колектива и каждого работника. Она является исходным и основным звеном, от которого в решающей степени зависит успешное решение многих проблем предприятия. Именно недостатки в оплате труда служат первопричиной слабой трудовой активности и дисциплины, низкого профессионализма, потери интереса к приобретению знаний, стремления к сиюминутным заработкам. Существенную роль в организации оплаты труда играет нормирование труда, предназначенное, с одной стороны, защитить работников от завышения производственных заданий, а с другой стороны, не допустить или существенно ограничить необъективность в оплате труда. Сейчас ситуация в этой области такова, что прежняя система нормирования труда разрушена, новую создавать некому, а затраты на нее значительные. Поэтому практика пошла по пути безтарифной оплаты туда. Это привело к тому, что увязывать заработную плату с результатами труда без нормирования и тарифной системы стало невозможным.

Учитывая сложившуюся ситуацию, автором сделана попытка решить эту проблему, в результате чего разработана и предлагается к применению нетрадиционная методика формирования и распределения фонда оплаты платы. В ее основе лежит важнейшее требование: формирование фонда оплаты труда предприятия и команд дожно быть в непосредственной зависимости от затрат и результатов труда по достижению главной цели предприятия.

Исходя из этого, общий фонд оплаты труда предприятия предлагается формировать традиционно по форме, но иначе по существу из трех частей: фонда заработной платы, фонда текущего премирования и резервного фонда.

Фонд заработной платы (V1) рассчитывается по формуле (2).

Vi-Hi.lt- ТнгАф1, (2)

где Н1 Ч нормативная часовая ставка заработной платы в целом по предприятию, руб./час;

к Ч нормативный индекс трудоемкости продукции; Тш Ч норма трудоемкости -го вида продукции, услуг, чел.-час/ед; Аф! Ч фактическое (или планируемое) количество ьго вида реализуемой продукции и услуг в натуральном выражении, ед. (т, м, шт. и т.п.).

Наиболее важными исходным параметрам методики являются нормы трудоемкости продукции. Расчет их ведется по специальной методике, в основе которой принят фактический фонд рабочего времени колектива предприятия и длительности производственных циклов по видам/группам технологически однородной продукции в базисном году. Методика позволяет

Таблица 4

Показатели рентабельности хозяйственной деятельности липецких предприятий за 2004 г.г.

Предприятие Среднее значение Соотношение

Показатели стройин-дустрин металургии машиностроения ремонтное автотранспортное показателя, % показателей, %

Рентабельность продукции 3,90 1,96 1,86 1,10 4,99 2,59 199,2

Рентабельность издержек 4,45 2,06 2,03 1,32 5,60 3,00 230,8

Рентабельность собственного (основного и оборотного)капитала 2,44 1,42 1,57 2,73 1,28 1,85 142,3 .

Рентабельность собственного капитала, определяемая по интегральной модели оценки эффективности 1,59 1,08 М9 1,09 1,57 1,30 100

Примечание. Показатели рентабельности рассчитаны на основе чистой прибыли.

значительно упростить расчеты норм и повысить их достоверность. Полученный таким образом фонд заработной платы распределяется между командами пропорционально их нормативным долевым коэффициентам. Коэффициенты устанавливаются по фактически начисленной заработной плате членов каждой команды за три месяца, предшествующих введению норм и нормативов в действие. Распределение фонда между членами команды осуществляется пропорционально фактически отработанному времени, квалификационному коэффициенту, установленному аттестационной комиссией, или по желанию всех членов команды - по единой часовой ставке.

Формирование и распределение фонда премирования. Как известно, премии и вознаграждения по итогам года - величины неустойчивые, поэтому работники в большей степени заинтересованы в высокой доле заработной платы, чем в доле премий и бонусов. Заинтересованы в этом и работодатели, поскольку прибыль в настоящее время достигается не столько за счет высокой рентабельности, сколько за счет роста объема продаж.

На многих предприятиях ежемесячные премии превратились в постоянные и равные для работников проценты надбавок к заработной плате, перестав быть стимуляторами эффективности труда. Поэтому признано целесообразным эти премии отнести к основному фонду заработной платы, а фонд премирования формировать из средств вознаграждений по итогам года и за высокие результаты и особые достижения в труде. На базовом предприятии сумма этих средств составила 40% к фонду заработной платы. На этом уровне и был принят норматив фонда премирования. Аналогично, по средним фактическим данным установлен норматив образования резервного фонда, составивший 9% к фонду заработной платы.

Фонд премирования в целом по предприятию (У2) рассчитывается по

формуле (3). у2-У, (3)

где VI Ч фонд заработной платы предприятия, определяемый по предшествующей формуле;

Н2 Ч нормативный коэффициент премий, установленный по отношению к фонду заработной платы предприятия;

Р6, Р0 Ч уровни рентабельности базисного и отчетного года соответственно, определяемые по интегральной модели экономической эффективности.

Рассчитанный таким образом фонд премирования предприятия распределяется между командами пропорционально тем же долевым нормативам, что и по заработной плате. После чего фонд каждой команды корректируется в соответствии с результатами труда по достижению целевых показателей. Пример расчета фонда премирования руководящей команды базового предприятия приведен в табл. 5. Распределение фонда между членами команд осуществляется пропорционально начисленной заработной плате и с учетом трудового вклада.

Резервный фонд предприятия определяется по согласованному работодателем с колективом нормативу к фонду заработной платы. На базовом предприятии он составил 9 %. Используется фонд в случаях непредвиденных ситу-

Таблица 5.

Пример расчета премии руководящей команде по итогам работы за квартал

X" Показатели Ед. изм. Результаты работы Премиальная ставка,% Размер премии, %

за квартал предшествующего года за квартал текущего года индекс

гр.4:гр.З

1. Объем продаж высших сортов (классов) продукции мн. руб. 20,0 21,0 1,05(+5%) 40 40 + 5-1,5 = 47,5

2. Средняя заработанная плата ППП тыс. руб./чел. 4,0 4,1 1,025(+2,5%) 15 15 + 2,5-1,5 = 18,75

3. Средние затраты на улучшение условий труда и удовлетворение других нужд работников тыс. руб./чел. 0,5 0,5 1,00(0%) 15 -

4. Эффективность капитала по интегральной модели % 20,0 18,0 0,90(-10%) 30 30-10-1,5 = 15

Итого: % - - - 100 81,25

Примечание: При индексе роста показателя по стр. 1 и 4 к премиальной ставке прибавляется процент прироста показателя,увеличенный на 50%; при индексе снижения - из премиальной ставки вычитается процент снижения, также увеличенный на 50 %; при неизменном и сниженном индексе показателя по стр.2 премии по нему не начисляются.

аций, в том числе и для оказания помощи остро нуждающимся работникам. Все нормы и нормативы в методике определяются по данным базисного года, предшествующему году введения их в действие, и принимаются неизменными на 3-5 лет. В необходимых случаях предусматривается их корректировка. Действие механизма мотивации выражается в том, что каждая команда работает в соответствии с поставленными перед ней целями и зарабатывает фонд оплаты труда в зависимости от результатов по их достижению. При этом фонд заработной платы каждой команды увязан с количественными результатами деятельности предприятия в целом, а фонд премирования - с качественными результатами деятельности команд. Особенность механизма заключается в том, что он строго базируется на определенной нормативной базе и в соответствии с ней допускает неограниченный тарифными условиями и окладами рост заработной платы в зависимости от повышения или снижения эффективности деятельности предприятия.

Различные виды морального поощрения являются допонительными стимулами и дожны применяться, как правило, в зависимости от уровня оплаты труда работников.

Итак, предусматриваемые организационные и методические условия (демократизация трудовых отношений, управление по целям и материальные стимулы к труду), как побуждающие мотивы работников, позволят:

- поставить заработную плату всех работников в прямую зависимость от затрат и результатов хозяйственной деятельности предприятия;

-заинтересовать работников в росте объема производства и реализации, в улучшении качества продукции и повышении эффективности производства за счет внедрения достижений науки, техники, технологии, прогрессивного опыта организации труда, производства и управления;

-формировать фонд оплаты труда независимо от динамики цен на продукцию, уровня инфляции;

-обеспечивать необходимые пропорции в темпах роста средней заработной платы и производительности труда;

-обеспечить открытость механизма мотивации труда, что позволит в определенной мере гарантировать социальную справедливость в оплате труда работников.

В основе нового механизма мотивации труда лежит заинтересованность не только в росте результатов, но и снижении затрат труда. С ними связываются все источники материального и морального благополучия колектива и каждого работника. Механизм может быть применен на всех производственных предприятиях, за исключением малых, где еще не сформировались для этого необходимые экономические и организационные условия.

7. Методика комплексной оценка конечных результатов социально-экономической деятельности предприятия

В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной науке и практике отсутствует методическое единство в оценке конечных результатов

хозяйственной деятельности предприятий. Применяемые на практике методики основываются на системах различных по назначению и экономически несоизмеримых показателях. В них, как правило, отсутствуют такие важнейшие показатели, как показатели социальной эффективности, производительности труда и нивелируются показатели рентабельности. А частные показатели сводятся к обобщающему комплексному измерителю с помощью нормативных параметров и рейтинговых коэффициентов, устанавливаемых экспертами, то есть субъективно. Методики ориентированы в основном на анализ структуры и динамики финансовых средств предприятия. Но основной их недостаток заключается в том, что в системах показателей не учитываются приоритетные показатели, выражающие главную экономическую и социальную цели предприятия. Это затрудняет или делает невозможным получение объективной оценки деятельности предприятия. С целью устранения этого недостатка, автор предлагает методику комплексного измерения и оценки результатов деятельности предприятия, в основе которой приняты главная и социальные цели, критерии и показатели оценки результатов их достижения. Главная цель измеряется объемом продаж, социальные цели - посредством заработной платой и затрат на улучшение условий труда и удовлетворение других нужд, приходящихся на. одного промышленно-производственного работника. Показателем эффективности достижения главной цели предприятия является уровень рентабельности, определяемый по интегральной модели. Показателями оценки экономической и социальной деятельности предприятия являются соответствующие индексы.

Кроме основных целей и показателей, в методике предусмотрены допонительные цели и соответствующие им показатели оценки:

- улучшение качества продукции - индекс объема продаж новых видов продукции улучшенного качества;

- повышение производительности труда Ч индекс производительности труда;

- снижение себестоимости продукции Ч индекс затрат на рубль товарной продукции;

- увеличение прибыли Ч индекс чистой прибыли.

Допонительные показатели предназначены для оценки работы членов совета и членов руководящей команды, персонально отвечающих за соответствующие направления деятельности предприятия в целом.

Все цели, показатели измерения и оценки социально-экономической деятельности предприятия сведены в табл. 6.

Методика позволяет получать объективный ответ на вопрос: Какого экономического и социального результата достигло предприятие за отчетный период?. Что касается применяемых в практике различных методик анализа хозяйственной деятельности/анализа финансового состояния предприятий, то их главным назначением, считает автора, дожно быть выявление успехов, потерь и упущенных возможностей, повлиявших на оценку результатов социально-экономической деятельности и на этой основе разработка соответствующие рекомендаций на предстоящий плановый период. Что сделает анализ более целенаправленным и результативным.

Итак, предлагаемая методика исключает применение рейтинговых и других субъективных приемов и условий и, по мнению автора, позволяет с большей достоверностью, чем применяемые в практике соответствующие методы, изме-

Таблица 6.

Цели, показатели измерения и оценки конечных результатов социально-экономической деятельности предприятия

Цель деятельности Показатель измерения цели Индекс (оценка результата)

Основные цели 1. Главная цель предприятия Объем продаж без НДС - объема продаж

2. Социальные цели 1. Средняя заработная плата ППП 2. Средние затраты на удовлет. нужд работников - ср. заработной платы - ср.затрат

3. Эконом, эффективность достижения главной цели Рентабельность по интегральной модели - рентабельности

Допонительные цели 1. Улучшение качества продукции Объем продаж продукции наивысшего качества - объема продаж

2. Повышение производительности труда Объем валовой продукции на одного работника ППП - производительности труда

3. Снижение себестоимости продукции Затраты на рубль товарной продукции - снижения себестоимости

4. Увеличение прибыли Объем чистой прибыли - чистой прибыли

рять и оценивать результаты социально-экономической деятельности предприятий. Методика проста в применении и рекомендуется всем предприятиям производственного сектора экономики.

В результате диссертационного исследования сделаны следующие основные выводы:

Впервые разработаны и рекомендованы для широкого применения методологические основы формирования механизма управления реструктурируемым производственным предприятием, представляющего собой взаимосвязанную систему инструментов управления, подчиненных главной цели его деятельности.

В процессе исследования решены следующие основные научно-методические проблемы:

1. Раскрыты основные понятия и содержание партиципативного управления и реструктуризации производственных предприятий. Сформулировано понятие механизма партиципативного управления, определены основные его инструменты, требующие совершенствования и новой разработки. Предложен нетра-

диционый подход к разработке процесса реструктуризации и плана внедрения нового механизма управления на реструктурируемом предприятии.

2. Дано теоретическое обоснование главной цели предприятия, критерия и показателя оценки ее достижения, показана ее направляющая и объединяющая роль главной цели в деятельности команд и предприятия в целом, что позволит придать работе колектива более организованный и целенаправленный характер.

3. Разработана и теоретически обоснована интегральная модель измерения экономической эффективности результата достижения главной цели (хозяйственной деятельности) предприятия. В ней впервые удалось решить сложную методологическую проблему учета переменного капитала и его соизмерения с постоянным капиталом. В отличие от зарубежных моделей предлагаемая модель - функционального типа, конструктивно проста, увязывает факторы труда, капитала и технического прогресса. Позволяет получать более точные оценки эффективности; а ее свойство преобразовываться в зависимости от периода оборота постоянного капитала в существующие модели рентабельности издержек и рентабельности капитала свидетельствует о теоретической обоснованности.

4. Систематизированы существующие и разработаны новые методические положения о реорганизации производственной структуры и организационной структуры управления, предусматривающие упразднение традиционной иерархической структуры и создание новой, сетевой структуры управления предприятием на основе команд. Вследствие чего прежние функции подразделений в новом механизме управления интегрируются в командах. Команды получают право самостоятельно планировать, организовывать, контролировать, учитывать, анализировать, оценивать свою работу и несут ответственность за ее результаты, превращаясь, таким образом, в самоуправляемые подразделения. В результате в основном отпадет необходимость административного вмешательства в работу команд, излишними станут средние ступени управления и, что особенно важно, команды, информационно связанные в единую сеть и подчиненные в своей деятельности главной цели, превращают предприятие в самоуправляемую систему более высокого уровня качества.

5. Разработан механизм мотивации труда, который посредством организационной демократизации и целевого управления, повышения творческой активности работников, рациональной организации оплаты труда и других стимулов к труду позволяет сформировать систему существенной заинтересованности работников в улучшении качества труда и продукции, увеличении объема продаж, росте производительности труда, снижении издержек производства, и тем самым обеспечивать предприятиям более устойчивое положение на рынке.

6. Предложена новая методика формирования фонда оплаты труда предприятия в зависимости от роста/снижения объема продаж и эффективности производства, исключающая влияние ценового фактора и позволяющая обеспечивать рациональные соотношения в темпах роста производительности труда и средней заработной платы работников.

7. Предложена новая методика измерения и оценки конечных результатов социально-экономической деятельности предприятия, предусматривающая ограниченное число качественных показателей и исключающая применение в практике рейтинговых коэффициентов, что позволит повысить объективность оценок, упростить расчеты и их обоснование.

Комплексное применение разработанных инструментов дожно привести к созданию самоуправляемых систем инновационного типа.

Внедрение результатов исследования даст возможность:

Ускорять темпы экономического роста: заработная плата находится в зависимости от роста объема производства и продаж продукции и услуг.

Ускорять темпы научно-технического развития: заработная плата и премии будет расти тем больше, чем эффективнее и быстрее внедряются достижения науки и техники, прогрессивные методы организации труда, производства и управления.

Повышать творческую отдачу работников: колективный труд, оплата по конечным результатам и демократизация отношений будут вызывать у работников интерес к участию в выработке и реализации эффективных решений.

Повышать производительность труда: командам выгодно выпонять больший объем работ при меньшей численности работников.

Повышать профессиональный уровень работников: командам выгодно, чтобы каждый член команды мог выпонять любую групповую работу с высоким качеством.

Выявлять и развивать способности лидеров: для обеспечения эффективной работы, команды заинтересованы в том, чтобы во главе стояли подлинные лидеры.-

Обеспечивать большую справедливость в оплате труда: механизм предусматривает одинаковые и открытые методические условия оплаты туда для всех категорий работников.

Повышать организационную культуру трудовых отношений: работа команды на общую цель и оплата по конечным результатам сближает людей, порождает атмосферу дружбы, взаимопомощи и уважения друг к другу, снижает конфликтность.

Все это послужит важным условием для усиления стратегического преимущества предприятий на внутреннем и мировом рынках.

Широкое применение методологических основ как при реструктуризации существующих предприятий, так и на вновь создаваемых предприятиях может иметь большие и социальные последствия: ожидается, что управление экономикой постепенно перейдет от администраторов к трудовым колективам; повысится общая культура; а организационная демократия будет способствовать расширению свободы и равноправия, воспитывать у каждого работника чувство дога и ответственности перед своим колективом. Что дожно способствовать формированию социально ориентированного гуманистического общества. Последнее, очевидно, не менее важно, чем всеобщая, по сути, неограниченная погоня за прибылью.

ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ НАУЧНЫХ РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ СОИСКАТЕЛЕМ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.

1. Меркулов Н.Д. Проблемы и пути совершенствования экономических инструментов управления производством (методология и практика), монография. - М.: ФОН, 2000. - 11,50 п.л.

2. Меркулов Н.Д. Новый подход к учету и калькулированию себестоимости продукции производственных предприятий. //Экономический вестник: проблемы теории, практика. Региональный журнал,- Липецк: ООО ИГ Инфол, № 1, 2003. -0,38 пл.

3. Меркулов Н.Д. Комплексная оценка конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия. - М.: //Человек и труд, № 9,2005,- 0,36 п.л.

4. Меркулов Н.Д. Измерение экономической эффективности: новая модель. - М.: //Человек и труд, № 10,2005. - 0,36 п.л.

5. Меркулов Н.Д. ФОТ: оригинальная методика формирования и распределения. - М.: //Человек и труд, № 11,2005. - 0,36 пл.

6. Меркулов Н.Д. Главная цель предприятия, ее методы измерения и оценки результатов. Ч Бегород: //Вестник Бегородского университета потребительской кооперации. Международный научно-теоретический журнал, Выпуск 4,2005. - 0,30 п.л.

7. Меркулов Н.Д. Методика комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности предприятий. //Экономический вестник: проблемы теории, практика. Региональный журнал.- Липецк: ООО ИГ Инфол, № 4, 2005,. -0,37 п.л.

8. Меркулов Н.Д. Актуальные проблемы и пути совершенствования управления народным хозяйством. Тезисы доклада областной научно - практической конференции: Социально-экономические проблемы совершенствования управления народным хозяйством. - Липецк: НТО, 1985. - 0,64 п.л.

9. Организация подготовки предприятий к новым условиям работы. Тезисы доклада областной научно-теоретической конференции: Пути и проблемы перехода предприятий на полный хозяйственный расчет. - Липецк: НТО, 1985.-0,17 пл.

10. Совершенствование системы аттестации руководителей и специалистов в производственном колективе. Тезисы доклада областной научно-практической конференции: Кадры управления, новые требования,- Липецк: НТО, 1986. - 0,64 п.л.

11. Совершенствование системы показателей деятельности предприятий в условиях НТО. Тезисы доклада областной научно-практической конференции: Научно-технический прогресс и его социальные последствия. Ч Липецк: НТО, 1986. Ч 0,23/0,15 п.л. Соавтор Перелы-гина Т.Ф.

12. Меркулов Н.Д. Совершенствование методики ценообразования на вторичные черные металы. Сборник научных трудов ВЗФЭИ, выпуск 46. ЧМ.:ВЗФЭИ, 1987,- 0,32 п.л.

13. Меркулов Н.Д. Методика анализа заготовительной и производственной деятельности предприятий "Вторчермета". Сборник научных трудов ВНИПВторчермета, - М.: Металургия, 1987. - 0,40 п.л.

14. Меркулов Н.Д. О методике определения нормативной и фактической чистой продукции. Сборник научных трудов ВЗФЭИ, выпуск 46. -Липецк: Филиал ВЗФЭИ, 1987. - 0,48 п.л.

15. Меркулов Н.Д. Разработка и экспериментальная проверка противозатратного хозяйственного механизма предприятия в условиях рынка. Тезисы докладов областной межвузовской научно -практической конференции: Проблемы перехода к рыночной экономике. - Липецк: НТО, 1993. 0,12 п.л.

16. Меркулов Н.Д. Модели цены и критерия экономической эффективности производства в условиях рынка. Тезисы докладов научно-практической конференции преподавателей и студентов: Проблемы перехода к социально ориентированной рыночной экономике. - Липецк: НТО, 1994. 0,15/0,10 п.л. Соавтор Калинникова Ю.Д

17. Меркулов Н.Д. Проблемы и пути стабилизации производства в компаниях США. Тезисы докладов областной межвузовской научно - практической конференции: Проблемы развития экономики РФ на этапе перехода к рынку. - Липецк: Дом науки и техники, 1994. -0,22 п.л.

18. Меркулов Н.Д. Менеджер, его задачи и проблемы. Тезисы доклада областной научно-практической конференции: Теоретические и практические вопросы рыночных отношений и проблемы реформирования экономики.- Липецк: Администрация Липецкой области, 1995. 0,12 п.л.

19. Меркулов Н.Д. Рациональная организация оплаты труда - главный рычаг управления экономикой. Сборник тезисов докладов межвузовской научно-практической конференции. - Липецк: Дом науки и техники, 1996. 0,13 п.л.

20. Меркулов Н.Д. Формы признания личности и их роль в повышении эффективности труда. Сборник тезисов докладов городской научно-

практической конференции: Молодежь и наука на рубеже XXI века.- Липецк: Дом науки и техники, 1997. 0,10 п.л.

21. Вопросы подготовки профессиональных руководителей. Сборник тезисов докладов городской научно-практической конференции: Методика преподавания в заочном экономическом вузе: теория, опыт, проблемы.- Липецк: Дом науки и техники, 1997. 0,10 п.л.

22. Проблемы перехода к рынку и производительность труда. Сборник тезисов докладов городской научно-практической конференции: Методика преподавания в заочном экономическом вузе: теория, опыт, проблемы - Липецк: Филиал ВЗФЭИ, 1997. 0,13 п.л..

23. Меркулов Н.Д. Некоторые социальные проблемы реформирования промышленных предприятий. Сборник тезисов докладов межвузовской научно - практической конференции: Социально ориентированная рыночная экономика: теории, практика, проблемы. - Липецк: Дом науки и техники, 1998. 0,12 п.л.

24. Меркулов Н.Д. Поучительный урок для России. Тезисы доклада городской научно-практической конференции преподавателей: Роль высшей школы в рыночной экономике. - Липецк: Филиал ВЗФЭИ, 1999. 0,16 п.л.

25. Меркулов Н.Д. Повышение эффективности муниципального управления. Сборник научных трудов, том 1. -Липецк: ГТУ, 2001. 0,12 п.л.

26. Меркулов Н.Д. Проблемы конкуренции и возможные пути их разрешения. Тезисы докладов межрегиональной научно-практической конференции: Социально-экономическое развитие региона: опыт, проблемы, поиск.- Липецк: КИ, 2004. 0,12 п.л.

Р ИД № 00009 от 25.08.99 г.

Подписано в печать 17.01.2006. Формат 60*90 V,6. Бумага офсетная. Гарнитура Times New Roman Cyr. Усл. печ. л. 2. Тираж 100 экз. Заказ № 575.

Отпечатано в редакционно-издательском отделе

Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ)

с оригинал-макета заказчика. Олеко Дундича, 23, Москва, Г-96, ГСП-5,123995

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Меркулов, Николай Дмитриевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ПАРТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Значение реструктуризации предприятий, проблемы и пути ее осуществления.

1.2.Методологические основы партиципативного управления предприятием.

1.3. Главная и социальная цели предприятия, методы измерения и показатели оценки их достижения.

1.4. Новый подход к формированию организационной структуры и функций управления предприятием.

1.5. Метод целевого управления предприятием.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОЛОГИИ И ПРАКТИКИ ИЗМЕРЕНИЯ И ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Математическое моделирование в управлении предприятием.

2.2. Критерий экономической эффективности деятельности предприятия, проблемы его моделирования.

2.3. Методы измерения и оценки производительности и эффективности труда.

2.4. Методы измерения и оценки эффективности деятельности предприятий в зарубежной науке и практике.

2.5. Методы измерения и оценки эффективности деятельности предприятий в российской науке и практике.

2.6. Проблема измерения эффективности технического развития предприятия.

2.7. Методы комплексного измерения и оценки результатов хозяйственной деятельности предприятий в российской и зарубежной практике.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ИТЕГРАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ИЗМЕРЕНИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТРУКТУРИРУМОЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Теоретические предпосыки интегральной модели измерения эффективности.

3.2. Действительная модель нормы прибыли, проблема ее практического применения.

3.3. Генезис средств труда и формализация интегральной модели измерения экономической эффективности результатов хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Информационное обеспечение интегральной модели измерения эффективности.

3.5. Новый подход к учету затрат и калькулированию себестоимости продукции.

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ПАРТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Место и проблемы мотивации труда в деятельности предприятия.

4.2. Мотивация труда в компаниях зарубежных стран.

4.3. Мотивация труда на российских предприятиях.

4.4. Новый механизм мотивации труда.

ГЛАВА 5. АПРОБИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ПАРТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ УСЛОВИЯХ

5.1. Порядок и условия апробирования инструментов механизма.

5.2. Характеристика объекта апробирования инструментов управления.

5.3. Реорганизация производственной и организационной структур управления.

5.4. Формирование системы целей, критериев и показателей измерения и оценки результатов деятельности команд.

5.5. Формирование функций и коммуникаций управления.

5.6. Формирование и распределение фонда заработной платы.

5.7. Формирование и распределение фонда премирования и резервного фонда предприятия.

5.8. Комплексная оценка результатов социально-экономической деятельности предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реструктуризация производственных предприятий на основе партиципативного управления"

Актуальность темы исследования. В последние годы в российской и мировой экономике происходят глубокие изменения. Под влиянием научно-технического прогресса и рынка ускоряются процессы труда во всех сферах производства и управления. Глобализация информационной технологии становится постоянной и доминирующей чертой современной жизни. Интернет, компьютерные сети делают отношения людей более доступными для сотрудничества. Время и место перестают быть препятствием в деловых отношениях. Наибольшую ценность обретают уже ни технологии и не капитал, а человеческие ресурсы - личностный потенциал, знания, способности работников генерировать и осуществлять прогрессивные идеи. Успехи предприятий все больше стали зависеть от таланта руководителей-лидеров, их умения развивать и эффективно использовать творческий потенциал работников, от которых требуется высокий профессионализм и культура трудовых отношений. А непрерывное образование работников становится жизненной необходимостью для обеспечения стратегических успехов предприятий в условиях рыночной экономики.

Российские предприятия, сформировавшиеся в условиях административно-командной системы, оказались не в состоянии адекватно отвечать современным требованиям. Их иерархические структуры управления, основанные на жесткой регламентации функций, процедур и систем централизованного контроля, в условиях динамичной рыночной среды не позволяют в поной мере использовать человеческий потенциал. Существующие механизмы управления стали серьезным препятствием в организационном и техническом развитии бизнеса, что в значительной мере обусловило слабую конкурентноспособность подавляющего большинства предприятий как на внутреннем, так и на мировом рынках. Вместе с тем в сложившейся ситуации возникли признаки зарождения новой парадигмы экономической науки, свидетельствующей о нарастании концептуальных, по сути, революционных изменений в теории и практике управления. Исследования свидетельствуют о возрастающей необходимости коренного пересмотра методологической базы управления предприятиями, ее экономического инструментария.

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой предпринимаются активные усилия в этом направлении. Учеными предложено несколько новых типов систем управления организациями. Системы характеризуются высокой эффективностью, но имеющие некоторые недостатки и ограничения в применении. Особый интерес представляют следующие типы систем: эдхократический тип создается на базе многопрофильных команд по разработке и реализации инновационнх проектов, его недостатки - сложен, область применения ограничена сферой высоких технологий; предпринимательский тип понимается как сообщество предпринимателей, при нем обостряются проблемы иерархии, целевого управления, установления корпоративных связей и организационной демократии; многомерный тип создается на базе центров прибыли в матричной структуре управления, отличается сложностью организации и дороговизной; креативный тип- в его основе инновации и непрерывное совершенствование, применяется в интелектуальных сферах; виртуальный тип базируется на информационной технологии и средствах телекоммуникаций, применяется в крупных компаниях; и партиципативный тип создается на основе целевых команд. Исследования и анализ практики применения их за рубежом показали, что наиболее поно соответствует современным требованиям рынка и научно-технического прогресса партиципативный тип управления. Он позволяет создавать самоупраляемые и саморазвивающие системы и считается одним из самых перспективных направлений развития систем управления. В Японии, США и других странах партиципативное управление на уровне отдельных команд апробировано и активно внедряется в управлении отдельными проектами, программами и объектами инфраструктуры. Партиципативное управление может применяться в организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности, распространяться как в целом на организацию, так и отдельные ее части. В последнее время его стали применять в государственных и муниципальных органах управления, в школах, больницах и других объектах. Результаты свидетельствуют о его высокой эффективности и возможности широкого применения в различных сферах деятельности. Реструктуризация предприятия на основе партиципативного управления предполагает коренные изменения в деятельности аппарата управления. Аналитики предсказывают ей большое будущее. Однако при системном применении в зарубежных компаниях возникли серьезные затруднения. Основной причиной явилась сложность разработки всего комплекса инструментов, необходимого для формирования механизма управления, работающего как единая и целенаправленная система. Зарубежные средства информация освещают в основном вопросы теории и практики формирования команд и не публикуют материал по разработке методологии механизма управления предприятием в целом.

В России методологическая база партиципативного управления, по сути, поностью отсутствует, зарубежный опыт не применяется. Лишь отдельные компании ищут подходы и делают практические шаги в этом направлении. Некоторые успехи достигнуты в части реорганизации структур управления компаниями на основе бизнес-единиц и бизнес-процессов, но и они лишь в незначительной мере соответствуют требованиям партиципативного управления. Между тем проблема разработки методологии и практики применения партиципативного управления остается острой, более того, она нарастает в связи с предстоящим вступлением страны в ВТО. Ускоренное освоение этого направления может в значительной степени повлиять на стратегические успехи предприятий и народного хозяйства в целом и, прежде всего, на темпы экономического роста.

Актуальность реструктуризации предприятий на основе партиципативного управления, ее перспективность, особая значимость для народного хозяйства и по существу отсутствие исследований и практического опыта в этой области предопределили выбор темы, цели и задачи диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методологических основ реструтуризации предприятий на основе партиципативного управления.

Цель исследования обусловила необходимость решения комплекса задач, основными из которых являются:

- исследовать основные направления, тенденции и проблемы развития систем управления организациями за последние годы; изучить и обосновать приоритетность системы партиципативного управления, целесообразность его применения для реструктуризации предприятий производственною сектора экономики;

-разработать и обосновать механизм партиципативного управления реструктуририруемым предприятием, определить составляющие его инструменты, требующие совершенствования;

- исследовать и обосновать формализацию главной цели предприятия, разработать методологию измерения и оценки экономической эффективности результатов достижения главной цели и на этой основе применить метод целевого управления в условиях реструктурируемого предприятия;

-разработать методические положения о реорганизации традиционной иерархической структуры управления в сетевую структуру управления предприятием и соответственно переформировать функции и коммуникации на основе команд;

-разработать механизм мотивации труда команд и их членов в условиях партиципативного управления;

-разработать методику комплексного измерения и оценки результатов социально-экономической деятельности предприятия;

-апробировать разработанные основные методические положения (инструменты управления) нового механизма управления в производственных условиях.

Предметом исследования являются методология и практика управления производственными предприятиями и их реструктуризации; объектом исследования послужила информация о российских и зарубежных предприятиях производственного сектора экономики, независимо от различия их организационно-правовых форм и сфер деятельности.

Информационной базой исследования послужили книги, статистический, аналитический и практический материал отечественных и зарубежных предприятий, опубликованных в различных журналах; результаты научно-исследовательских работ, выпоненных под руководством автора, в том числе непосредственно по теме диссертации согласно гранту администрации Липецкой области и договору о творческом содружестве Филиала ВЗФЭИ в г. Липецке и ОАО Липецкхлебмакаронпром в 2003 г.

В качестве временных рамок исследования определены 1995 -2005 г.г. В необходимых случаях используются и более ранние временные периоды.

Теоретическую основу исследования составляют фундаментальные положения экономической науки, концепции различных школ, отраженных в трудах российских ученых: Абакина Л.И., Адамчука В.В., Романова А.Н., Максимцова М.М., Швандара В.А., Анохина П.К., Мильнера Б.З, Гончарова В.И., Журавлева В.П., Туровца О.Г., Самочкина В.Н.и др.

Из зарубежных работ использованы научные труды: Леонтьева В.В, Ансоффа И., Байхэма У.С., Блауга М., Брауна М., Грейсона Дж. К., Друкера П., Минцберга Г., Бойетта Д.Г и Бойетта Д.Т., Бланшара К., Бебина P.M., Хансейкера Ф., Кунца Г. и О'Доннела С., Рише К., Клока К. и Годсмита Дж., Маркса К., Синка Д.С., Томсона А., Утормена Р., Тоехиро К., Т., Харрингтона Дж., Хикса Дж. Р., Мескона М.Х. и др.

Методологическую основу исследования. Общенаучной основой исследования послужил диалектический метод познания, позволяющий выявить, тенденции, закономерности и противоречия развития систем управления организациями. В процессе исследования использованы исторический, экспертно-аналитическй и системный подходы, в рамках которых применены методы системного анализа, аналогий, сценариев, экономико-математического моделирования и технико-экономических расчетов. Информационной базой исследования послужили федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, а также аналитический и практический материал отечественных и зарубежных предприятий, опубликованных в книгах и журналах.

Научная новизна исследования заключается том, что в ней впервые поставлена и решена научная проблема разработки методологических основ реструктуризации производственных предприятий на основе партиципативного управления, представляющего одно из самых перспективных направлений в развитии систем управления, а также даны рекомендации по их широкому практическому применению. При этом получены следующие наиболее существенные научные результаты:

-Исследованы направления развития систем управления организациями, выявлены и изучены новые типы систем, их потенциальные возможности применения в различных сферах деятельности; доказана приоритетность партиципативного управления, необходимость его широкого применения на предприятиях реального сектора экономики.

-Исследована теоретическая база, сформулированы принципы формирования механизма партиципативного управления, выявлены его основные инструменты и проблемы, требующие разработки, осуществление которых позволит преобразовать предприятие в саморазвивающуюся систему.

-Разработан процесс проведения реструктуризации предприятия, предусматривающий поэтапное и в логической последовательности выпонение работ по разработке основных инструментов нового механизма управления.

-Систематизированы существующие и разработаны новые методические положения о реорганизации производственной структуры и структуры управления предприятием, предусматривающие упразднение традиционных иерархических структур и переход на новые, сетевые структуры управления.

- Систематизированы существующие и разработаны новые методические положения о переформировании функций и коммуникаций в соответствии с сетевой структурой управления предприятием, что позволит превратить команды в самоуправляемые подразделения, а предприятие в самоуправляемую систему.

- Определены методические особенности применения целевого управления в условиях партиципативного управления предприятием: дана новая трактовка главной цели предприятия, метода измерения и показателя оценки результатов ее достижения, обоснована необходимость их учета при разработке и применении других инструментов управления предприятием; даны практические рекомендации по применению целей функционирования в условиях командной системы управления.

- Разработана и теоретически обоснована интегральная модель измерения экономической эффективности результатов достижения главной цели предприятия, учитывающая факторы постоянного и переменного капитала и фактор технического развития; новая модель позволяет получать более поные и точные оценки эффективности и может найти широкое применение в экономическом анализе и различных технико-экономических расчетах.

- Разработан механизм мотивации труда реструктурируемого предприятияк, включающий: 1) методику формирования фонда заработной платы предприятия и его распределения между командами и их членами в зависимости от затрат и результатов труда и нетрадиционный метод установления для этого норм трудоемкости по видам продукции; 2) методику формирования фонда премирования предприятия и его распределения в зависимости от результатов достижения целей команд и предприятия в целом.

- Предложена новая методика комплексного измерения и оценки результатов социально-экономической деятельности предприятия, которая позволяет получать более достоверные оценки, чем применяемые на практике.

Все разработанные методические положения взаимосвязаны и образуют единый механизм управления, функционирующий в соответствии с главной целью предприятия.

Практическая значимость результатов исследования. Формирование механизма партиципативного управления на реструктурируемых предприятиях позволит:

- научно обоснованно трактовать и измерять главную цель и цели функционирования предприятий, определять показатели оценки результатов их достижения; сделать главную цель важнейшим стержневым инструментом в управлении, что придаст деятельности колективов более целенаправленный и организованный характер;

- использовать методические положения для реорганизации традиционной иерархической структуры в сетевую структуру управления предприятиями, тем самым упразднить в них средние ступени и в основном устранить административное вмешательство в работу команд;

- использовать методические положения для переформирования функций существующих подразделений в функции команд, в результате каждая команда получит право самостоятельно планировать, организовывать, контролировать, учитывать и оценивать свою работу и на этой основе формировать самоуправляемые системы предприятий; а за счет ликвидации средних ступеней и интеграции функций сократить информационные потоки, что приведет к повышению эффективности коммуникационных процессов;

- за счет демократизации трудовых отношений повысить творческую активность членов команд в выработке и реализации управленческих решений, что будет способствовать ускорению организационного, технического и экономического развития предприятий;

- усилить материальную заинтересованность членов команд в росте объемов продаж, производительности труда, снижении издержек и улучшении качества продукции, в первую очередь, за счет технического прогресса;

- исключить влияние цен продукции и услуг на формирование фонда оплаты труда и обеспечивать рациональные соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда, чем способствовать поддержанию рациональных распределительных пропорций;

- заинтересовать команды в оптимизации численного и профессионального состава работников, создать условия для слаженной, партнерской работы, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятий и улучшению социально-психологического климата в колективах;

- использовать интегральную модель для получения более качественной оценки результатов экономической эффективности деятельности предприятий, проведения более глубокого анализа эффективности по факторам труда, капитала и технического развития и на этой основе принимать более обоснованные управленческие решения.

Внедрение результатов исследования при необходимой организационной и идеологической подготовке колектива и поддержке государства позволит создавать высокоэффективные самоуправляемые и саморазвивающие предприятия, способные успешно конкурировать на внутреннем и мировом рынках.

На защиту выносятся методологические основы формирования механизма партиципативного управления реструктурируемого производственного предприятия, в разрезе которых рассматриваются следующие научно-методические положения и инструменты управления:

1. Теоретические основы партиципативного управления: концепция, принципы, организационные формы, инструменты и механизм управления предприятием, а также содержание процесса реструктуризации предприятия и плана внедрения партиципативного управления.

2. Обоснование главной цели предприятия, ее стержневой и связующей роли в деятельности команд и их членов.

3. Методические положения о коренной реорганизации производственной и организационной структур, переформировании функций и коммуникаций на основе команд; позволяющих создавать самоуправляемые команды и самоуправляемые предприятия.

4. Методические положения по применению метода целевого управления, предусматривающие разработку и доведение до команд системы целей, критериев и показателей оценки результатов, что обеспечит более организованную и целенаправленную деятельность всего колектива предприятия.

5. Модель измерения экономической эффективности результата достижения главной цели предприятия, учитывающая фактор капитала (постоянный капитал), фактор труда (переменный капитал) и фактор технического развития и позволяющая повысить поноту и достоверность оценки результатов.

6. Механизм мотивации труда предприятия, в котором применен новый подход к формированию и распределению фонда оплаты труда, позволяющий повысить эффективность стимулов труда.

7. Методика измерения и оценки конечных результатов социально-экономической деятельности предприятия, позволяющая повысить достоверность оценки и значительно упростить расчеты и обоснование результатов.

Апробация результатов исследования. Основные инструменты нового механизма управления прошли апробацию в производственных условиях ОАО Липецкхлебмакаронпром, одобрены и рекомендованы к внедрению. Результаты исследования докладывались на научно-теоретических и научно-практических конференциях различных уровней; методические положения партиципативного управления использованы в учебном процессе филиала ВЗФЭИ в г. Липецке - на лекциях и практических занятиях, в курсовых и выпускных квалификационных работах по дисциплинам: Основы менеджмента, Производственный менеджмент и Исследование систем управления.

Публикация результатов исследования. По результатам диссертационного исследовния всего опубликовано 64 научные работы общим объемом более 100 п.л., в том числе авторских объемом 40 пл., из них по теме диссертации - 56 работ объемом 33,40 пл.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав и заключения, изложена на 252 стр. основного текста; включает 39 таблиц, 10 рисунков, 8 приложений и библиографический список из 188 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Меркулов, Николай Дмитриевич

Результаты работы

Показатели Ед.изм. за квартал базисного года за квартал текущего года индекс Премиальна я ставка Размер премии, % гр.4 : гр.З

1. Объем продаж высших сортов (классов) продукции мн. руб. 20,0 21,0 1,05 (+5%) 40 40+5 Х 1,5=47,5

2. Средняя заработная плата ППП тыс. руб./чел 4,0 4,1 1,025 (+2,5%) 15 15+2,5- 1,5=18,75

3. Средние затраты на удовлетворение социальных нужд работников -II- 0,5 0,5 1,00 (0%) 15

4. Рентабельность, рассчитанная по интегральной модели % 20,0 18,0 0,90 (-10%) 30 30-10-1,5=15

Итого: - - - - 100 81,25

Примечание: При индексе роста показателей 1 и 4 к премиальной ставке прибавляется процент прироста, увеличенный на 50%; при индексе снижения - из премиальной ставки вычитается процент снижения, также увеличенный на 50%, при неизменной и сниженном индексе показателей 2 и 3 премии по ним не начисляются.

Р = Ч-^-100%,

I с) где П - чистая прибыль предприятия;

К - среднегодовая стоимость собственного капитала; v, с - заработная плата ППП с отчислениями на социальные нужды (затраты живого труда) и затраты материальных ресурсов (затраты овеществлённого труда) в смете затрат на производство. Показателями оценки экономической и социальной деятельности предприятия являются соответствующие индексы.

Кроме основных целей и показателей, в методике предусмотрены следующие допонительные цели и соответствующие им показатели оценки:

- улучшение качества продукции - индекс объема продаж новых видов продукции улучшенного качества;

- повышение производительности труда - индекс производительности труда;

- снижение себестоимости продукции - индекс затрат на рубль товарной продукции;

- увеличение прибыли - индекс чистой прибыли.

Допонительные показатели предназначены для оценки работы членов руководящей команды, персонально отвечающих за соответствующие направления деятельности предприятия в целом.

Все цели, показатели измерения и оценки социально-экономической деятельности предприятия сведены в табл. 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования впервые в науке и практике разработаны и апробированы методологические основы механизма партиципативного управления хозяйственной деятельностью реструктурируемого производственного предприятия, представляющие интегрированную систему инструментов управления, подчиненных главной цели предприятия.

В процессе исследования решены следующие научно-Mei одические проблемы:

1. Раскрыты основные понятия и содержание партиципативного управления, процесса реструктуризации предприятия; определены основные инструменты управления, требующие разработки

2. Дано теоретическое обоснование главной цели предприятия, критерия и показателя оценки ее достижения; главную цель предлагается трактовать как наиболее поное удовлетворение потребностей потребителей в видах, качестве и ценах продукции и услуг за определенный период времени (главным образом за год). Измеряется она посредством объема продаж в денежном выражении (без налога на добавленную стоимость), а результирующим показателем оценки ее достижения является индекс объема продаж (по отношению к базовому или плановому периоду). Данная трактовка главной цели позволит разрабатывать научно обоснованную систему целей функционирования, что придаст всей работе организованный и целенаправленный характер, будет способствовать экономии рабочего времени, материальных и трудовых ресурсов предприятия.

3. Разработана и теоретически обоснована интегральная модель измерения экономической эффективности достижения главной цели (хозяйственной деятельности) предприятия; в ней впервые удалось решить сложную методологическую проблему учета переменного капитала и его соизмерения с постоянным капиталом; в сравнении с зарубежными моделями производственных функций вероятностного типа, отличающихся большой сложностью и ограниченностью в применении, предлагаемая модель функционального типа, теоретически соответствует модели действительной нормы прибыли, увязывает факторы труда, капитала и технического прогресса; позволяет получать более точные оценки эффективности; а ее свойство преобразовываться в зависимости от периода оборота постоянного капитала в существующие модели рентабельности издержек, рентабельности капитала и в модели цен свидетельствует об универсальном ее характере; интегральная модель может и дожна найти широкое применение в обосновании управленческих решений, планировании, оценке, факторном анализе и различных расчетах экономической эффективности.

4.Сформулированы методические основы реорганизации производственной структуры, организационной структуры, переформирования функции и коммуникаций управления предприятием на основе команд. Команды, как самоуправляемые подразделения, получают право самостоятельно планировать, организовывать, контролировать, учитывать, анализировать и оценивать свою работу и будут нести ответственность за ее результаты. В результате произойдет интеграция по сути всех функций управления, отпадет административное вмешательство в работу команд, излишними станут средние ступени управления, и, следовательно, упразднится традиционная иерархическая структура управления предприятием; а комплекс самоуправляемых команд, подчиненных в своей деятельности главной цели, превратят предприятие в самоуправляемую систему.

5.Разработана методика формирования и распределения фонда заработной платы предприятия и команд в зависимости от нормативной трудоемкости объема продаж, при этом применен оригинальный метод расчета комплексных норм трудоемкости продукции и услуг, в основе которого фактический фонд рабочего времени колектива предприятия и производственные циклы по видам или группам технологически однородной продукции; что позволило увязать фонд заработной платы одновременно с затратами и результатами труда и исключить влияние на него ценового фактора; методика исключает нарушения рациональных пропорций между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платы.

6. Разработана методика формирования и распределения фонда премирования предприятия и команд в зависимости от нормативной трудоемкости продукции, роста производительности труда, снижения издержек, а также от эффекивности, рассчитываемой по интегральной модели измерения экономической эффективности результатов достижения главной цели предприятия; ожидается, что методика позволит создать сильные стимулы к повышению эффективности труда.

7. Разработана методика комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, в которой наряду с оценкой экономической эффективности по интегральной модели эффективности, предусмотрены показатели оценки социальной эффективности и вероятности банкротства, что позволит повысить объективность обобщающей оценки и контроля конечных результатов деятельности предприятия; увязать методику с финансово-экономическим анализом, сделав последний более целенаправленным и результативным.

Внедрение механизма партиципативного управления на предприятии даст возможность:

1. Заинтересовать команды в росте объема производства и продаж, улучшении качества продукции и услуг; командам будет выгодно выпонять больший объем работ при меньшей численности членов в команде (фонд оплаты труда находится в прямой зависимости от нормативной трудоемкости объема продаж).

2. Повысить творческую активность работников, привлечь их к открытому и широкому участию в выработке и реализации управленческих решений; заинтересовать в интенсификации производства, внедрении научно-технических достижений и передового опыта организации труда, производства и управления (достигаться это будет за счет того, что при формировании фонда оплаты труда по стабильным нормативам заработная плата работающих будет тем выше, чем ниже фактическая трудоемкость работ и чем быстрее отдача и выше эффективность внедряемых мероприятий); интенсификация и нововведения будут, таким образом, реальным и решающим условием роста материального благополучия работников (иного пути для значительного повышения средней заработной платы у них не будет).

3. Устранить (или смягчить) противоречия в интересах руководителей и подчиненных, поставив их оплату труда в одинаковую зависимость от реализации групповых целей и главной цели предприятия.

4. Обеспечить равные условия формирования фондов оплаты труда на предприятиях компаний, концернов и т.п., упростить расчеты и повысить достоверность учетной и отчетной информации (оценка затрат и результатов труда по стабильным нормативам более очевидна и проще поддается контролю).

5. Оптимизировать численность и улучшать профессиональный состав, расширить самостоятельность, повысить ответственность работников за результаты труда и удовлетворенность их в работе; укрепить взаимное доверие и уважение друг к другу; придать командной работе партнерский характер, что в итоге позволит повысить эффективность работы команд и предприятия в целом (проявится синергетический эффект) и улучшить социально-психологический климат в колективе.

Новый механизм будет способствовать демократизации управления и улучшению организационной культуры трудового колектива. Все это послужит важным условием для усиления стратегического преимущества предприятия в конкурентной борьбе.

Широкое применение партиципативного управления может иметь большие социальные последствия: ожидается, что управление экономикой постепенно перейдет от администраторов к трудовым колективам; повысится общая культура; а организационная демократия будет способствовать расширению свободы и равноправия, воспитывать у каждого работника чувства дога и ответственности перед своим колективом. В итоге - это дожно способствовать формированию социально ориетированного гуманистического общества. Последнее, очевидно, не менее важно, чем экономические достижения, чем всеобщая погоня за прибылью.

Механизм прошел апробацию в производственных условиях АООТ "Липецкхлебмакаронпром", одобрен руководством этого общества и рекомендован к внедрению. Ожидается, что он может найти широкое применение на предприятиях различных сфер реального сектора экономики страны.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Меркулов, Николай Дмитриевич, Москва

1. Абакин Н.И. Конечные народнохозяйственные результаты.- М.: Экономика, 1978.

2. Академия рынка: Маркетинг: Пер. с франц. / А.Даиан и др; Научный редактор А.Г.Худокормов. М.: Экономика, 1993.- 572 с.

3. Аналитический обзор Система заработной платы в индустриально развитых странах с рыночной экономикой / По материалам Международной организации труда и данным зарубежных научных изданий. Консультационно-внедренческий центр-М.: Кадры, 1990.-76с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научный редактор и автор предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Антология экономической классики.Т. 1. М.: Экономика, 1993.

6. Барышева А.В. Экономический рост и производительность труда. Критика буржуазных теорий и методологий. М.: Наука, 1980. - 188 с.

7. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Е.Ф.Жуков, Л.М.Максимова, О.М.Маркова и др.; Под ред. проф. Е.Ф.Жукова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1977.-471 с.

8. Бартон, Томас, Шенкир, Уильям, Уокер, Пол. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. М.: Изд. Вильяме, 2003. - 208 с.

9. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. Пер. с англ. / Под ред. А.М.Никитина. М.: ЮНИТ-ДАНА, 1999. - 743 с.

10. Байхэм. Уильям и др. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 416 с.

11. Бекин В.Д. Экономические измерения и планирование. М.: Мысль, 1972.-303 с.

12. Бизнес-планирование: Учебник / Под. ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

13. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). М.: ОАО Издательство Экономикаû, 1997. - 368 с.

14. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Производство прибыли: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 256 с.

15. Богатин Ю.В. Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов,- М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. - 391 с.

16. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. / Под редакцией В.Красновой и А.Привалова. - М.: ЗАО Журнал эксперт, 2001.-656 с.

17. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. 2-е изд.,стер. - М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2002. - 416 с.

18. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ., 4-е изд. М.: Дело тд, 1994. - 720 с.

19. Браун М. Теория и измерения технического прогресса. Перевод с англ.- М.: Статистика, 1971.

20. Брудник С.С., Кузьминок Л.Г. Экономический механизм ускорения: (Организация, эффективность и оценка качества). М.: Экономика, 1989.-156 с.

21. Брусенцова В.И. Нормативный учет затрат в непрерывных производствах. Учебное пособие. / В.И.Брусенцова М.: Изд. Экзамен,2002.-160 с.

22. Бунич П.Г. Механизм: идеи и реальности, М.: Политиздат, 1989.-125 с.

23. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем, М.: АО Интерэкспорт, Экономика, 1995.-344 с.

24. Вольфганг Хойер. Как делать бизнес в Европе: Вступит, слово Ю.В. Пискулова. М.: Прогресс, 1992. - 253 с.

25. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер: Для руководителя практика. /Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

26. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Даннели Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -662 с.

27. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. Мн.: Мисанта,2003.-624 с.

28. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. - 208 с.

29. Грейсон Дж.К. Мл., Дейл О. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. / Авт. Предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. -319с.

30. Гуру менеджмента. / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н.Контуревского. -СПб: Питер, 2002 480 с.

31. Данко Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.- 334 с.

32. Дайле А. Практика контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика,2001,-336 с.

33. Дафт РЛ. Менеджмент. СПб: Питер, 2002. - 832 с.

34. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: Издательство Дело и Сервис,2002.-416 с.

35. Дж. Траут. Сила простоты: руководство по денежным бизнес-стратегиям СПб.: Питер, 2001. - 224 с.

36. Дисспер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.- 432 с.

37. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. / Пер. с англ. М. Котельниковой М.: ФАИР - ПРЕСС, 2001.-288 с.

38. Друкер П. Практика менеджмента.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 398 с.

39. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. -М.: Издательский дом Вильяме, 2002. 272 с.

40. Дмитриев В.К. Экономические очерки. М.: СОМИНТЭК, 1994.

41. Дунаева B.C. Применение математического метода в политической экономии. М.: Мысль, 1969.

42. Дэниеле Джон., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. 6-е изд. М.: Дело, 1988. - 784 с.

43. Егоров Ю.Н., Варакута С.Н. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.-176 с.

44. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия (практическое пособие).- М.: АО Бизнес-школа. Интел-Синтез, 1994.-120 с.

45. Журавлев В.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / Г1.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Вогин. -М.: Изд-во Экзамен, 2002.-448 с.

46. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. -М.: Из-во ПРИОР, 1998. 176 с.

47. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

48. Изюмов А.И. США: норма прибыли и экономика. М.: Наука, 1988. - 144 с.

49. Ионов В.Я., Кашин В.Н., Осипов Ю.М. и др. Хозяйственный механизм и эффективность промышленного производства. М.: Наука, 1997. -272 с.

50. Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом / Пер. с англ. М.: Издательство Финпресс, 1998. - 272 с.

51. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник.- М.: ИНФРА-М, 1997.-512 с.

52. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под ред. В.Е. Хруцкова. М.: Политиздат, 1991. -510 с.

53. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я.Мондена и др.; Науч. ред. и автор предисл. Д. Н. Бобрышев. М.: Экономика, 1989.-262 с.

54. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послеслов. В.А.Проиленов. М.: Экономика, 1991. - 239 с.

55. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. Зинченко В.П. и Жукова Ю.М. М.: Прогресс, 1989.-720 с.

56. Карпухин Д.И. Производительность общественного труда и народнохозяйственные пропорции. М.: Мысль, 1972.

57. Книга делового человека. Справочник /Л.Е. Варданян, А.И. Конашенкова, А.В. Носов и др.; Под ред. Г.А. Краюхина, Э.С. Минаева. М.: Высш.шк. 1993.-350 с.

58. Кларк Д.Б. Распределение богатства. М. - Л.: СоцЭКГиз, 1934.

59. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями /А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В.Д. Речин и др.; Под. ред. А.Г. Аганбегяна, В.Д. Речина. М.: Экономика, 1989. - 255 с.

60. Когут А.Е. Экономическая метрология. Институт социально-экономических проблем Академии наук СССР. -J1.: Наука. Ленинградское издание. 1990.-192 с.

61. Колотушкин В., Бекин В., Бекина Н. Зарплата как зеркало результатов труда. М.: ж. Человек и труд, 2001. - №3.

62. Котов В.Ф. Стоимостные категории в планировании промышленного производства (вопросы, методологии). М.: Экономика, 1980.-224 с.

63. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.

64. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001.-320 с.

65. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2 / Пер. с англ. / Общ. ред. акад. Д.М.Твишиани. М.: Прогресс, 1981. - 512 с.

66. Курс переходной экономики: Учебник для вузов / Под ред. академика Л.И.Абакина. М.: ЗАО Финстатинформ, 1997. - 640 с.

67. Куру Х.Д Капитал, распределение, эффективный спрос / Пер. с англ./ Под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-294 с.

68. Кутарев Б.П., И.В.Митряшина. Бывает зарплата незаработанной. -Новосибирск: Наука. Сиб, 1991.- 156 с.

69. Ксавье Рише. Экономика предприятия. Пер. с франц. М.: Аристей, 1995.

70. Лебедева И. А. Заработная плата. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1996.-432 с.

71. Леонтьев В. Экономические ЭССЕ. Теории, исследования. Пер. с англ. М.: Политиздат, 1990. - 415 с.

72. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс: Учеб. Пособие. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2002. - 355 с.

73. Литвиненко О.И. Теория прибыли. М.: Мысль, 1979.

74. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. С.-П.: ГМП Формика, 1992. - 382 с.

75. Маевский И.В., Маевский В.И. Некоторые вопросы измерения экономической эффективности. Институт экономики АН СССР. М.: Наука, 1970.-147 с.

76. Мазмаева Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.- 368 с.

77. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогте Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003. - 555 с.

78. Маккей X. Как уцелеть среди акул: (Определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сдеки) / X. Маккей.

79. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы): Пер. с англ./ Б. Карлоф. Уфа: Академия менеджмента. - М.: Экономика, 1993. - 367 с.

80. Макмилан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. О.С.Виханского. М.: Прогресс, 1988.-400 с.

81. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономика: Принципы, проблемы. В 2 т.: Пер. с англ. 2-го изд. М.: Республика, 1992. -799 с.

82. Маковел Д. Создай команду лидеров /Пер. с англ. Л.А. Бабук; Худ. обл. М.В. Драко. Мн.: ООО Попурри, 2003. - 224 с.83. Маркс К. Капитал, т.Н.84. Маркс К. Капитал, т.Ш.

83. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч. т.23.

84. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч. т.24.

85. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч. т.25.

86. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч. т.46.

87. Маршал А., Принципы экономической науки. В трех томах. Пер. сангл. М.: Издательская группа Прогресс, 1993. - 675 с.

88. Мароши М. Организация. Стимулирование. Эффективность: Пер. с венг. М.: Экономика, 1981. - 208 с.

89. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. 2-е изд. перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.-359 с.

90. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.

91. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие / Под. Ред. И.Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 409 с.

92. Меркулов Н.Д. Проблемы и пути совершенствования экономии-ческих инструментов управления производством (методология и практика). -М. 1996,-255 с.

93. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

94. Милеева Л.О. Еще один вариант бестарифной системы оплаты труда. М.: ж. Человек и труд. 1997. - №3.

95. Минаев Э.С. и др. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

96. Монден Я. Тоета: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. А.Р.Бенедиктов, В.В.Мотылев. М.: Экономика, 1989. - 288 с.

97. Немчинов B.C. Общественная стоимость и плановая цена. -М.: Наука, 1971.

98. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. М.: Наука, 1972.

99. Образцов В.И. Лабиринты управления: Практ. руководство для менеджеров. Калининград: Янтар. сказ, 2001. - 248 с.

100. Общая методика расчета трудоемкости, зарплатоемкости и фондоемкости отдельных видов продукции. М.: Институт экономики АН СССР, 1969.

101. Оплата труда в условиях перехода к рынку. Ответ, за выпуск Гринев P.M., М.: Экономика, 1991 -207 с.

102. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухаков М.И., Родионов В.Б. и др.; Под ред. О.Г.Туровца. М.: ИНФРА-М, 2002.- 528 с.

103. Отчет о научно-исследовательской работе Разработка методологических положений по составлению бизнес-планов для ОАО НМК (заключительный). М.: Институт экономики черной металургии, 1995.

104. Павленко ME. и др. Совершенствование хозяйственного механизма: Проблемы, решения. Челябинск. Челябинское отделение, 1991.-208 с.

105. Парамонов А.Ф. и др. Механизм формирования и управления предприятием с колективной формой собственности. Под общ. ред. д. э. н. , проф. Парамонова Ф.И. М.: ЛИВР, 1999.- 176 с.

106. Певзнер Я.Л. Государственно-монополистический капитализм и теория трудовой стоимости. М.: Мысль, 1978.

107. Петухов P.M. Оценка эффективности промышленного производства. Методы и показатели. М.: Экономика, 1990. - 94 с.

108. Петраков Н.Я. Демократизация хозяйственного механизма, М.: Экономика, 1988.- 270 с.

109. Пезенти А. Очерки политической экономики капитализма. В 2 т. Пер. с англ. М.: Изд. Прогресс, 1976.

110. Перло В. Неустойчивая экономика. Пер. с англ. М.: Политиздат, 1990.-415 с.

111. Пиндайк Р., РабинфельдД. Микроэкономика. / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2002.-608 с.

112. Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. -М.: ИНФРА-М,2000.- 448 с.

113. Постма П. Новая эра маркетинга / Пер. с англ. Под. ред. Т.Р. Тэф. -СПб.: Питер, 2002-208 с.

114. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский подход. М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

115. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. / Под ред. В.Я. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

116. Роберт М. Фамер. Энциклопедия современного управления. В 5 томах. Пер. с англ. М.: ВИКэнерго, 1992. - 70 с.

117. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Токовый терминологический словарь / Сост. В.А. Калашников; Под ред. Л.П. Дашкова. -М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 1994. 136 с.

118. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 1999. - 336 с.

119. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 1997.- 480 с.

120. Самуэльсон, Пол. Э. Нордхаус, Вильям. Д. Экономика: Пер. с англ.: 16-е изд. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. - 688 с.

121. Снталайнен Тимо и др. Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. и предисл. Я.А. Леймана. М.: Прогресс, 1988. - 330 с.

122. Сачко Н.С. Фактор времени в социалистической экономике. -М.: Мысль, 1976.

123. Семенов С.М., Шатыренко Ю.П. Реформа заработной платы: факты, проблемы, комментарии. М.: Прогресс, 1989. - 528 с.

124. Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. В.И.Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1988. - 528 с.

125. Сио К.К. Управленческая экономика: Пер с англ.- М.: ИНФРА-М, 2000.-671 с.

126. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. М.: Дело, 1997.- 672 с.

127. Система показателей эфективности производства (прикладной анализ): Пер. с англ. / Эйлон С., Год Б., Сезан Ю.: Предисл. и науч. ред. Ю.Я.Ольсевича. М.: Экономика, 1980. - 192 с.

128. Слуций М.П. Управленческий анализ. СПб.: Питер, 2002. - 144 с.

129. Ситнин В.К., Яковец Ю.В. Экономический механизм повышения эффективности производства. М.: Экономика, 1978. - 215 с.

130. Судаков К., Умрихин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности (психические возможности человека в теории П.К.Анохина) / Проблемы теории и практики управления. 2002. - №2.

131. Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. М.: ООО Добрая книга, 2002.-320 с.

132. Стоимостные рычаги повышения эффективности производства. Под ред. Атлас М.С. и др. М.: Экономика, 1977.

133. США: Норма прибыли и экономика. М.: Наука, 1988. - 144 с.

134. Герри Дикки. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха. / Пер. с англ. СПб.: ООО Издательство Полигон, 1999. - 240 с.

135. Татаринов А.А. Оплата труда в странах с рыночной экономикой. -М.: Экономика, 1992. 142 с.

136. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.-469 с.

137. Тинберген Я., Бос X. Математические модели экономического роста. М.: Статистика, 1967.

138. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. / под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

139. Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. вступ. ст. О.С.Выханского. М.: Прогресс, 1987. - 384 с.

140. Тюрин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фермы: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.

141. Управленческое консультирование: В 2 т.: Пер. с англ. -М.: Интерэксперт, 1992. 669 с.

142. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. - 586 с.

143. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999-669 с.

144. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

145. Управление по результатам. Пер. с финск. / Общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. М.: Прогресс, 1988. - 320 с.

146. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. / Общ. ред. В .Т. Рысина. М.: Прогресс, 1988. - 368 с.

147. Уош Киран. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с.

148. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. М.: ЗАО Бухгатерский бюлетень, 1997. - 96 с.

149. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под ред. действ, члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук проф. В.М. Попова. Финансы и статистика 2000. - 480 с.

150. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях: сокр. пер. с англ. / Авт. вступ. ст. научн. ред. Л.А.Конарева. М.: Экономика, 1990. - 272 с.

151. Харрингтон Д. и др. Оптимизация бизнес процессов (документирование, анализ, управление, оптимизация). - СПб.: Бмикро, 2002.-317 с.

152. Хикс Дж. Р. Стоимость и капитал: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Р. М.Энтова. М.: Издательская группа Прогресс, 1993. - 488 с.

153. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 208 с.

154. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера (Управленческая гуманитарология). М.: Финансы и статистика, 1992.-240 с.

155. Эдхард Л. Благосостояние для всех: Репринт, воспроизведение: Пер. с нем. / Вступ. ст. Б.Б. Багаряцкого, В.Г. Грибенникова. М.: Дело, 2001. -352 с.

156. Эклунд К. Эффективная экономика шведская модель: (Экономика для начинающих и не только для них).: Пер со швед. / Авт. предисл. В.В. Попов, Н.П. Шмелев; Науч. ред. A.M. Воков. - М.: Экономика, 1991. - 349 с.

157. Экономико-математические методы и прикладные модели. Учебное пособие для вузов / В.В. Федосеев, А.Н. Гармаш, Д.М. Дайитбегов и др.; Под ред. В.В. Федосеева. М.: ЮНИТИ, 1999.-391 с.

158. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 527 с.

159. Экономика промышленности за рубежом: вопросы измерения эффективности производства (сборник статей) / Сост. и научн. ред. А.Н. Федотов / Пер. с англ. и нем. М.: Экономика, 1979. - 256 с.

160. Экономика. Теория и практика. В 2 т. / Под ред. Канарейкина С.Н. -СПб.: АО Дорваль, 1993. 536 с.

161. Эффективность производства и ее слагаемые. Л.: Изд. Ленинградского университета, 1983. - 150 с.

162. Чайз, Ричард и др. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2003.-704 с.

163. Черников Д.А. Темпы и пропорции экономического роста. -М.: Экономика, 1982. 224 с.

164. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. -М.: ТЕИС, 2002.-501 с.

165. Менеджмент XX века / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 202. - XI У, 448 с. - (Серия Менеджмент для лидера).

166. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 202. - ХУШ, 347 с. - (Серия Менеджмент для лидера).

167. Оуэн Дж. Голая правда о.менеджменте / Джо Оуэн. Пер. с англ. К. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 203. - 368 с - (Чему не учат в бизнес-школе).

168. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. - 200 с.

169. Р. Мередит Бебин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

170. Бланшар К. Карлос Д. и др. 3 ключа к созданию новой структуры управления / Пер. с англ. Л.А.Бабук. Мн.: ООО Попурри, 2004. - 304 с. -(Серия Успех!).

171. Расиел Итан М. Метод McKinsey: Использование техники ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса/Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 194 с.

172. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент:Российский менталитет практика бизнеса.-М.: Альпина Паблишер, 2003.-380 с.

173. Оуен Дж. Голая правда о. менеджменте/Джо 0уэн.-2003.-368 с.

174. Патрик А. Гохан. Слияния, поглащения и реструктуризация компаний/Патрик А. Гохан; Пер. с англ.-М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.-741 с.

175. Рамперсад К. Хьюбеот. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя цлостность/Хьюберт К. Рамперсад; Перю с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.

176. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002,- ХУШ, 347 с.

177. Уорд Майкл.50 методик менеджмента: Пер.с англ.м.: Финансы и статистика,2004.- 200 с.

178. Свергун О. и др. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле.-СПб.: Питер, 2005.-320 с.

179. Коленсо Майкл. Стратегия кайзен для успещных организационных перемен: Пер. с англ.-М.: ИНФАА-М, 2002.- 175 с.

180. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организацией. Модуль 6.- М.: ИНФРА-М, 2000.-240 с.

181. Бишол С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации- СПб.: Питер. -384 с.

182. Лайкер Ждеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/Джеффри Лайкер; Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.402 с.

183. Сенге Питер М.и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций/ Пер. с англ.-М.: Зао Олимп- Бизнес, 2003. -624 с.

184. Моргенстерн, Джулия. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью.-М.: ООО Издательство л Добрая книга, 2004. -256 с.

185. Ходен Ф. Квинт эссенция, или менеджмент для менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO? 2003.- 208 с.

186. Роббинс X., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправит/Пер. с англ.-М.: Добрая книга, 2005.- 304 с.

Похожие диссертации

• Методы оценки реструктуризации химических предприятий на основе диверсификации производства
• Разработка организационно-экономического механизма реструктуризации промышленных предприятий на основе производственных и реорганизационных алокаций
• Методология управления корпорацией в условиях реструктуризации
• Устойчивое социально-экономическое развитие сельских территорий: программно-целевой подход
• УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ СЕЛЬСКИХ ТЕРРИТОРИЙ (ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА)