Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Реструктуризация нефтяных компаний на основе процессных методов управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Булах, Дмитрий Анатольевич
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация нефтяных компаний на основе процессных методов управления"

На правах рукописи

БУЛАХ ДМИТРИЙ АНАТОЛЬЕВИЧ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Специальность 08.00.05 Ч экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2006

Диссертационная работа выпонена на кафедре менеджмента Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС (Институт)

Научный руководитель: Кандидат экономических наук, доцент

Шкваря Людмила Васильевна

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор

Мельников Сергей Борисович

кандидат экономических наук Давлетова Алина Венеровна

Ведущая организация: Государственный университет управления

Защита состоится "26" декабря 2006 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д 521.018.01 по экономическим наукам при Московской международной высшей школе бизнеса МИРБИС (Институт) по адресу: г. Москва, Стремянный пер., 36, ауд.4.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС (Институт).

Автореферат разослан л 24 ноября 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

М.В. Одинцов

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Нефтяные компании, наряду с другими предприятиями топливно-энергетического комплекса, составляют основу национальной экономики России. Жесткая конкуренция друг с другом и иностранными нефтяными компаниями продемонстрировала их способность отстаивать свои интересы, как на внутреннем, так и на мировом рынке, готовность к осуществлению крупномасштабных проектов за рубежом. В то же время, очевидно отставание российских нефтяных компаний в области технологий, систем и методов управления, квалификации кадров; наблюдается дефицит опыта. Таким образом, для того, чтобы успешно конкурировать с ведущими иностранными компаниями российские предприятия дожны в совершенстве овладеть эффективным менеджментом организации.

Одним из перспективных направлений современного менеджмента является процессно-ориентированный подход к управлению, который позволяет получить эффективно функционирующую структуру и имеет ряд преимуществ:

- высокая мотивация персонала - ориентация на конечный продукт и заинтересованность каждого конкретного испонителя в повышении его качества;

- снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;

- высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные саморегулируемостыо и естественной ориентацией на потребителя;

- высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обу-

словленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

- значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;

- высокая прозрачность и понятность системы управления, а так же упрощение процедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

Существующие подходы к проектированию систем управления предприятиями в настоящее время не проработаны детально, что приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних Противоречий, избыточных или нефункционирующих связей.

Научных исследований, в которых в комплексе рассматриваются аспекты процессно-ориентированных методов управления с учетом специфики нефтяных компаний недостаточно. В связи с этим актуальным является обобщение и систематизация инструментария процессных методов управления при реструктурировании нефтяных компаний, и создание методики, в которой представлены различные аспекты деятельности организации, предусмотрена особая (определенная, исходя из ситуации) технология разработки плана реструктуризации, сформулированы эффективные мероприятия по изменению организационной и производственной структур. По нашему мнению, разработка такой методики позволит предприя ги-

ям отрасли комплексно походить к реструктурированию и позволит повысить эффективность их менеджмента в целом.

Целью исследования является изучение основных направлений, стратегических концепций, причин и целесообразности реструктурирования нефтяных компаний и разработка на этой основе системы управления нефтяной компанией с применением процессных методов.

В связи с этим задачами исследования являются:

- изучение и адаптация мирового опыта управления нефтяными компаниями к российской действительности;

- уточнение понятийного аппарата, связанного с процессами реструктуризации нефтяных компаний, классификация и определение причин процессов реструктурирования;

- изучение стратегических концепций реструктуризации нефтяных компаний;

выделение основных бизнес-процессов нефтяных компаний;

- выделение ключевых показателей бизнес-процессов нефтяной компании, построение их сбалансированной системы;

- формирование процессно-ориентированной структуры управления нефтяной компанией;

- определение агоритма реструктуризации нефтяной компании.

Объектом исследования является система управления нефтяной

компанией.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации нефтяной компании.

Теоретической, методологической и информационной основой диссертационного исследования послужили работы зарубежных и отечест-

венных авторов в области неоинституциональной экономики и корпоративного управления. Научной базой работы являются исследования зарубежных ученых, таких как М.Хаммер, Дж.Чампи, К.Саймон, Д.Нортон, Р.Каплан. Кроме того, использованы научные публикации российских авторов - В.Ю. Алекперова, C.B. Бабака, В. В. Григорьева, И.И. Мазура, В. Д. Шапиро, А. А. Дондукова, Г. Б. Юна, В. А. Ивлиева, Т. В.Поповой.

К основным результатам, полученным в диссертации и составляющим новизну исследования, относятся следующие:

1. Уточнен понятийный аппарат, скорректированы мотивация и классификация процессов реструктуризации с учетом специфики предприятий нефтяной отрасли. Учитывались следующие особенности: диспропорция между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями нефтяных компаний; стратегия наращивание рентабельных запасов углеводородного сырья; сложные условий добычи нефти (доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продожает расти); сбытовая ориентация компаний на экспорт сырой нефти.

2. Предложен инструментарий реализации программы реструктуризации нефтяной компании. В отличие от известных в теории и практике подходов в разработанный инструментарий включены: иерархическое деление проекта (PERT-диаграмма), формирование потока проектов и в соответствии с ним - траектории инвестиций, анализ позиционирования группы проектов (матрица ранжирования на основе комбинации Пар критериев).

3. Определены основные бизнес-процессы нефтяной компании, а именно: планирование, исследование и геологоразведка, снабжение, добыча, переработка, сбыт; построена карта стратегических целей, отличительно особенностью которой является последовательное и сквозное построе-

ние, пронизывающее 4 основные проекции (персонал, производство, маркетинг, финансы), когда для формулирования последующей цели необходимо определение предыдущей.

4. Произведена декомпозиция целей, т.е. дробление стратегических целей на задачи подразделений, а их, в свою очередь, Ч на шаги конкретных испонителей; целям и задачам в декомпозиции присвоены ключевые показатели, среди них особо отмечены финансовые, такие как: стоимость компании, чистая прибыль до уплаты налогов, показатель суммарных продаж, стоимость чистых активов, рентабельность инвестиций, коэффициент текущей ликвидности, стоимость инвестиционного портфеля.

5. Разработаны организационно-экономические мероприятия для достижения поставленных целей и их показателей, очерчены контуры ответственности персонала. Комплекс мероприятий включает внедрение новых процедур управления, оптимизацию существующих, усиление в процессе управления роли мониторинга, анализа и постоянного улучшения результатов бизнес-процессов. Ответственность персонала, прежде всего, исходит из высокой мотивации и ориентации каждого сотрудника на конечный результат, что является непременным атрибутом процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.

6. На основе полученных результатов построена система процессного управления нефтяной компанией и предложен агоритм ее формирования 3 ходе реструктуризации. В основе системы лежат три составляющие: корпоративная информационная система, процессная модель предприятия и система сбалансированных показателей. Агоритм реструктуризации представляет собой последовательность выпонения процедур планирования, анализа, проектирования и внедрения указанных элементов системы

процессного управления нефтяной компанией.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что реализация содержащихся в работе предложений и рекомендаций имеют возможность широкого внедрения и позволит нефтяным компаниям РФ системно подойти к разработке и осуществлению реструктурирования.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования изложены в 3 публикациях общим объемом 1,8 Печатных листа, в том числе в издании, включенном В Перечень ВАК.

По основным вопросам работы автором были сделаны доклады на Научной конференции профессорско-преподавательского состава Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Международных Плехановских чтениях (г. Москва, 2004- 2005 гг.). Результаты диссертации в части создания методики реструктуризации нефтяной компании использованы в нефтяной компании Юрас Энерджи.

Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений по теме исследования. Диссертация изложена на 146 страницах основного текста, содержит 5 таблиц, 36 рисунков и 2 приложения.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертации, оценена степень научной разработанности проблемы в работах отечест-

венных и зарубежных авторов. Определены объект и предмет, указаны теоретические и методологические основы диссертационного исследования. Сформулированы основные цели и задачи, раскрыта научная новизна результатов работы, обозначена их практическая значимость.

Глава 1. Теоретические основы процесса реструктуризации нефтяных компаний-

В первой главе рассматриваются современные тенденции трансформации бизнеса нефтяных компаний, проводится исследование экономического содержания и трактовок процессов реструктуризации, дано определение понятиям реформирование, реструктуризация, реорганизация, проводится анализ мотивов и причин реструктуризации, дана классификация видов и типов процессов реструктуризации, рассмотрены стратегические концепции реструктуризации нефтяных компаний. Также в первой главе рассмотрены основные этапы реструктуризации нефтяной компании, предложен инструментарий наиболее эффективной реализации программы реструктуризации на основе идеологии управления проектами (РЕ11Т-диаграмма, поток проектов, траектория инвестиций, матрица ранжирования проектов на основе комбинации пар критериев).

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, доминируют вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК). Они являются наиболее известными и эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяном бизнесе сюда входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям тех-

нологического процесса: разведка и добыча и транспортировка нефти, транспортировка, переработка, нефтехимия, сбыт нефтепродуктов и неф-техимикатов.

Обзор корпоративной структуры российских компаний позволил выделить три группы существующих нефтяных компаний: государственные, частично государственные (доля госсобственности составляет более 75%), частные нефтяные компании.

Среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить:

стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции;

обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффективно управляемой организации производства;

возможность экономии на масштабах производства; обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения;

международный характер нефтяного бизнеса И его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

В диссертации сформулирован ряд характерных отличий российских вертикально-интегрированных нефтяных структур от западных компаний:

- российские компании были созданы в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами, при этом набор объединяемых предприятий не всегда имел достаточно содержательное обоснование, поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм была не решена;

- форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как "мягкий ходинг". Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга, их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода;

российские нефтяные компании функционируют в условиях двух существенно отличающихся друг от друга ценовых условий (внешних и внутренних) на сырую нефть. Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобывающие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти, однако этому препятствуют технические возможности существующей транспортной системы, которая уже близка к насыщению;

в российских ВИНК достаточно высока степень государственного участия, которая остается, несмотря на проведенную приватизацию;

для российских ВИНК характерна малая степень включения в свой состав геологических организаций и значительная - буровых. Западные компании имеют в этом отношении обратную картину.

Перечисленные особенности ВИНК, созданных в 90-х гг. прошлого столетия, позволили классифицировать направления реструктурирования нефтяных компаний в XXI веке.

Основные корпоративные преобразования инициированы, по большому счету, четырьмя причинами: процессами слияний и поглощений; ужесточением налоговой политики государства; избавлением от непрофильных активов; упрощением корпоративной структуры.

В своем развитии нефтяные компании, в основном, руководствуются тремя концепциями реструктурирования:

- концепция наращивания потенциала, которая связана с реализацией специфического типа реструктурирования, основанного на расширении сферы деятельности и увеличении масштаба предприятия;

- маркетинговая концепция реструктурирования, которая позволяет с самого начала построения стратегии реструктурирования предприятия устанавливать направление изменений в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями;

- стратегия устойчивого развития (догосрочного присутствия), которая заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил.

Анализ текущих процессов реструктуризации показал, что в настоящий момент движение их замедленно и неоднородно, некоторые компании с успехом провели первоначальные изменений, зачастую начинающиеся с внедрения современных форм отчетности и бухгатерского учета, которые повышают прозрачность и способствуют пониманию структуры затрат, другие только задумываются о подобных реформах. Тем не менее, для всех российских нефтяных компаний главная реструктуризация еще впереди, т.к. процессы реорганизации бизнеса, преследующие Повышение его эффективности, тормозятся слишком благоприятной конъюнктурой рынка. По нашему мнению, основные пути совершенствования российских Нефтяных компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.).

В заключении первой главы произведен анализ этапов реструктурирования нефтяной компании. Автор сознательно отошел от стандартного пошагового принципа реализации программы реструктуризации и предложил ряд инструментов из теории управления проектами. Деление программы реструктуризации на отдельные проекты устраняет проблему размерности системы, т.е. масштаба объекта реструктуризации, а, следовательно, проблему работы со сложными системами - невозможности проведения исследований систем в целом с поным сохранением детального описадия ее компонентов. Степень проработки проектов программы реструктуризации определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия (траекторию инвестиций). Каждый проект от возникновения идеи до поного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выпонение; окончание, поэтому задачу контроля и мониторинга в этом случае легко решаемы с помощью таких инструментов проекторного управление, как календарное И сетевое планирование.

Резюмируя вышеизложенное, сформулированы преимущества реструктуризации, предоставляемые использованием отдельных элементов метода управления проектами:

- переопределение целей отдельного проекта;

- ранжирование группы проектов;

- изменение назначений ресурсов компании;

- перераспределение рисков между проектами;

- принятие решений по взаимоисключающим проектам (инвестициям);

- установление связи между проектами реструктуризации.

Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выпонение и создают детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выпонения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации И оценки продожительности инвестиционного цикла.

Практическое использование предложенного инструментария существенно улучшают процесс реструктуризации, в результате при делении программы на отдельные проекты происходит постепенный уход от неструктурированных проблем управления, что создает условия для преодоления многочисленных трудностей в реализации программ реструктуризации.

Глава 2. Подходы, методы и модели процесспо-орнентнроваииого реструктурирования.

Во второй главе рассмотрены основные подходы к управлению Нефтяной компанией: структурный подход и процессно-ориентированный. Проведен анализ организационных структур нефтяных компаний, Выделены их основные бизнес-процессы и установлена взаимосвязь между ними. Рассмотрены различные варианты моделирования системы управления нефтяной компанией.

В настоящее время российские нефтяные компании придерживаются классического структурного (функционально-ориентированного) похода к

управлению. В диссертации приведены следующие недостатки структурного подхода управлению деятельностью предприятия:

- разбиение технологий выпонения работы на отдельные, не связанные между собой фрагменты, которые выпоняются различными структурными элементами организационной структуры;

- отсутствие цельного описания технологий выпонения работы, несоответствие документируемых и выпоняемых процедур;

- отсутствие персональной ответственности за конечный результат и контроль над технологией в целом;

- неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием частичной автоматизации деятельности отдельных структурных элементов;

- высокие накладные расходы;

- отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

Процессно-ориентированный подход к управлению нефтяной компанией позволяет устранить перечисленные выше недостатки и получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс Ч устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности работ), которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для клиента.

Укрупненная процессная модель управления нефтяной компанией выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Рисунок 1. Процессная модель управления нефтяной компанией.

На схеме видно, что процессная модель управления нефтяной компанией представляет собой карту бизнес-процессов, связанных между собой отношениями поставщик-клиент, то есть каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов. Так, бизнес-процесс "Добыча" от бизнес-процесса "Снабжение" получает сырье и материалы, а предоставляет отзывы и требования; от бизнес-процесса "Планирование" - разработанные планы, а предоставляет результаты выпонения планов и требования к ним; от бизнес-процесса "Исследования и геологоразведка" - новые технологии и объемы, а предоставляет результаты внедрения и требования к разработкам; от бизнес-процесса "Сбыт" - отзывы и требования, а предоставляет готовую продукцию. Продукты одного бизнес-процесса являются ресурсами для другого.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет руководителя проекта, который не является начальником этих подразделений.

Матричная модель нефтяной компании сформирована как пересечение ее бизнес-процессов, а также ресурсной и продуктовой подсистем. Пересечение подсистем и процессов формирует задачи, которые возлагаются на отдельные подразделения (рис.2) Задачи увязываются в единую систему. Иерархия, последовательность решения задач, их приоритетность и направления информационных потоков отражается на модели стреками.

Особенностью модели является то, что она дает возможность формировать задачи организационного подразделения (отдела) как по функциональному (но предмету деятельности), так и по рыночному событию или по процессному (по результату) принципам.

Рисунок 2. Формирование задачи для подразделения Таким образом, матричная модель нефтяной компании в зависимости от особенностей бизнеса и стратегий развития компании позволяет применять три основных типа формирования организационной структуры практически одновременно:

- определение последовательности результатов выпонения задачи;

- определение ресурсов на выпонение задачи;

- определение последовательности рабочих процедур.

Таким образом, в рамках моделирования нефтяной компании производится приведение в соответствие целей и бюджетов предприятия в целом и отдельного подразделения в частности. Система управления подразделением предусматривает, в том числе, формирование системы обратных связей, благодаря которым происходит корректировка процессов планирования последовательностей результатов, определения рабочих процедур и определения ресурсов.

Практически, процессы управления процедурами представляют собой работы по планированию последовательностей шагов достижения поставленной задачи, каждая из которых может быть в свою очередь разложена на составляющие действия.

Одним из достоинств представленной модели является возможность ее использования как менеджерами, так и разработчиками программных средств для автоматизации бизнеса нефтяной компании, так как в модели существует логичный и последовательный переход от модели верхнего уровня к конкретным операциям.

Глава 3. Применение методики процессно-ориентироваиного реструктурирования на примере ОАО Юраз Энерджи.

В третьей главе на примере ОАО Юраз Энерджи проведена реструктуризация компании с использованием процессных методов управления. Выделены основные бизнес-процессы компании, проведен их SWOT-анализ, с учетом выявленных сильных и слабых сторон, разработана стратегия компании на период до 2008 г., построена карта стратегических целей, определены ключевые показатели бизнес-процессов, построена их

сбалансированная система, разработаны организационно-экономические мероприятия по достижению поставленных целей и показателей.

ОАО Юраз Энерджи Ч независимая компания, занимающаяся нефтедобычей и геологоразведкой, основные активы и объекты хозяйственной деятельности которой находятся на территории России: на острове Сахалин, в Тимано-Печорском бассейне (в том числе, в Ненецком Автономном Округе и Республике Коми) и в Республике Удмуртия. Кроме того, Юраз Энерджи активно стремится к дальнейшему росту и диверсификации своей ресурсной базы и добывающих активов за счет геологоразведочной деятельности и приобретения новых активов в сфере добычи и геологоразведки, используя возможности, предоставляемые продожающимся процессом оптимизации российского энергетического сектора.

Рост активов и увеличение добычи компании в 2006 году послужили предпосыкой к реструктуризации корпоративной системы управления.

Основные бизнес процессы (рис.3) были выделены следующим образом:

- составлен подробный перечень функций, которые осуществляет компания;

- функции сгруппированы в отделы, отделы объединены в управления, управления Ч в департаменты и службы;

- применена модель построения Oracle Business Model.

Рис.3 Основные бизнес-процессы ОАО Юраз Энерджи

Оценка бизнес-процессов компании была произведена с помощью БУЮТ-анализа, по результатам которого были определены направления реструктуризации: стратегия; организационная структура и функции; сфера и масштабы деятельности, в т.ч. уровень капитализации; контрактинг, продажи и поставки; структура активов.

Наиболее значимой, по нашему мнению, сферой, подлежащей реструктуризации, является формирование стратегии компании. Стратегической концепцией ОАО Юраз Энерджи является создание акционерной стоимости для своих инвесторов путем эксплуатации существующих активов, уделяя при этом особое внимание показателям прибыльности и денежного потока, посредством приобретения допонительных активов.

Указанный подход позволил сформулировать следующие стратегические цели компании:

- увеличить стоимость компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании;

- максимально увеличить объемы добычи с целыо достижения показателей роста выше среднего показателя по отрасли;

- увеличить рентабельность инвестиций посредством вложений в Транспортировку, переработку и маркетинг нефти и нефтепродуктов. Особое внимание уделять росту экспортных продаж и повышению доходности по всей производственно-сбытовой цепочке;

- инвестировать в технологии, необходимые для повышения эффективности работы всех сегментов бизнеса, и внедрение этих технологий по всем активам компании;

- освоить газовые ресурсы компании, осуществлять поставок газа на внутренний рынок но мере его развития;

- улучшить качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.

Совокупность и взаимосвязь стратегических целей компании, представленная в диссертационном исследовании графически, получила название Карта стратегических целей.

Стратегическим целям присвоены ключевые показатели, которые далее включены в систему сбалансированных показателей.

Под системой ключевых показателей понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели

(или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает ключевые показатели, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы и методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Итогом проведенных преобразований явилась процессно-ориентированная система управления ОАО Юраз Энерджи, в которой при сохранении дивизионального принципа подчинения элементов оргструктуры появились элементы матричной и проектной структур.

Результаты, достигнутые при проведении преобразований ОАО Юраз Энерджи, позволили сформировать структуру процессной системы управления, она представлена на рис.4.

Рис. 4. Структура процессной системы управления нефтяной компанией

Из него следует, что в основе процессной системы управления нефтяной компанией лежат 3 составляющие:

- корпоративная информационная система, включающая в себя программное обеспечение, которое позволяют производить моделирование и документирование бизнес-процессов, производить расчеты и обмен информацией между ними и подразделениями их курирующими;

- процессная модель предприятия (иначе говоря, процессно-ориентированная организационная структура);

- система сбалансированных показателей.

Агоритм реструктуризации нефтяной компании с целью формирования процессной системы управления состоит из нескольких этапов:

- формирование рабочей группы для разработки плана реструктурирования и обеспечения взаимодействия между подразделениями компании;

- выделение основных бизнес-процессов компании;

- всестороннее изучение положения дел в компании;

- формирование стратегии;

- определение ключевых показателей эффективности;

- разработка и оценка сбалансированной системы показателей;

- выбор технического решения для внедрения ключевых показателей эффективности;

- выбор наиболее оптимальной организационной структуры;

- формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами компании;

- разработка новой системы управления кадрами компании.

Последовательность этапов не является определяющей, более того, используя инструментарий, предложенный в первой главе диссертационного исследования, некоторые этапы могут реализовываться паралельно.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации, полученные в ходе выпонения диссертационной работы.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Булах Д.А. Перспективы развития нефтяных компаний // Девятнадцатые Плехановские чтения: Тезисы, докладов докторантов, аспирантов и научных сотрудников (5-8 апреля 2004 г.). М.: Изд-во РЭА -2004.-С. 155.-0,08 пл.;

2. Булах Д.А. Стратегические концепции реструктурирования нефтяных компаний. // Сборник научных статей аспирантов и соискателей. Выпуск 6,- М.: МИРБИС - 2006 - 0,7 пл.;

3. Булах Д.А. Особенности и перспективы развития нефтяных компаний. // Минеральные ресурсы России. Экономика и управление.-2006.- №4 август с.52.- 1,0 пл. (входит в перечень изданий, рекомендованных ВАК).

Булах Дмитрий Анатольевич

Тема исследования: Реструктуризация нефтяных компаний на основе процессных методов управления

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Шкваря Людмила Васильевна

Изготовление оригинал - макета Булах Дмитрий Анатольевич

Подписано в печать 16.11.06 г. Тираж экз. Усл. п.л. X

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Отпечатано ОПМТ РАГС Заказ № 119606, Москва, пр-т Вернадского, 84

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Булах, Дмитрий Анатольевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические основы процесса реструктуризации нефтяных компаний.

1.1. Пути трансформации, особенности и перспективы развития российских нефтяных компаний.

1.2. Определение, причины и мотивы реструктурирования нефтяных компаний.

1.3 Стратегические концепции реструктурирования нефтяных компаний.

1.4 Основные этапы реструктуризации нефтяной компании.

Глава 2. Подходы, методы и модели процессно-ориентированного реструктурирования.

2.1 Структурный и процессный подходы к реструктурированию.

2.2 Виды организационных структур нефтяных компаний.

2.3 Модели процессно-ориентированной структуры нефтяной компании.

2.4 Построение матричной модели нефтяной компании.

Глава 3. Применение методики процессно-ориентированного реструктурирования на примере ОАО Юраз Энерджи.

3.1 Определение основных бизнес-процессов нефтяной компании Юраз Энерджи.

3.2 Разработка стратегических целей. Формирование системы сбалансированных показателей.

3.3 Агоритм реструктуризации нефтяной компании на основе процессного подхода.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реструктуризация нефтяных компаний на основе процессных методов управления"

В силу ряда причин (богатый сырьевой потенциал, быстрая реакция на смену экономической системы, значительная доля в доходах государственного бюджета) нефтяной сектор играет важнейшую роль в экономике РФ, тле. именно нефтяные компании, наряду с другими предприятиями топливно-энергетического комплекса, составляют основу национальной экономики России. Жесткая конкуренция этих компаний друг с другом и иностранными нефтяными компаниями продемонстрировала их способность отстаивать свои и национальные интересы, как на внутреннем, так и на мировом рынке, готовность к осуществлению крупномасштабных проектов за рубежом. В то же время, очевидно отставание российских нефтяных компаний в области технологий, систем и методов управления, квалификации кадров; наблюдается дефицит опыта. Таким образом, для того, чтобы успешно конкурировать с мощнейшими иностранными корпорациями российские нефтяные компании дожны в совершенстве овладеть инструментарием своих оппонентов, одним их которых является эффективный менеджмент организации.

Современная наука управления перешла в ранг самых динамично развивающихся научных направлений. Специалистами разрабатываются почти революционные методы в этой сфере. Одним из подобных методических продуктов, изменивших фундаментальные принципы организации системы управления, является процессно-ориентированный подход к управлению.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить эффективно функционирующую структуру и имеет следующие веские преимущества:

- высокая мотивоемкость - именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного испонителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выпонении своей работы;

- снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;

- высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

- высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

- значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;

- высокая прозрачность и понятность системы управления, а так же упрощение процедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

Научных исследований, в которых в комплексе рассматриваются аспекты процессно-ориентированных методов управления с учетом специфики нефтедобывающих предприятий недостаточно. Отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем процессного управления предприятиями приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. Внедрение подобных разработок не только не увеличивает эффективность функционирования предприятий, но и заставляет их привлекать допонительные ресурсы для поддержания неадекватных систем управления. Выход из данной ситуации может быть найден путем создания унифицированной методики реструктурирования на основе процессного управления и строгого следования базовым принципам системного подхода.

В связи с этим актуальным является обобщение и систематизация инструментария процессных методов управления при реструктурировании нефтяных компаний, и создание методики, в которой представлены различные аспекты деятельности организации, предусмотрена особая (определенная, исходя из ситуации) технология разработки плана реструктуризации, сформулированы эффективные мероприятия по изменению организационной структуры.

Целью исследования является изучение основных направлений, стратегических концепций, причин и целесообразности реструктурирования нефтяных компаний и разработка на этой основе системы управления нефтяной компанией с применением процессных методов.

В связи с этим задачами исследования являются:

- изучение и адаптация мирового опыта управления нефтяными компаниями к российской действительности;

- уточнение понятийного аппарата, связанного с процессами реструктуризации нефтяных компаний, классификация и определение причин процессов реструктурирования;

- изучение стратегических концепций реструктуризации нефтяных компаний; выделение основных бизнес-процессов нефтяных компаний;

- выделение ключевых показателей бизнес-процессов нефтяной компании, построение их сбалансированной системы;

- формирование процессно-ориентированной структуры управления нефтяной компанией;

- определение агоритма реструктуризации нефтяной компании.

Объектом исследования является система управления нефтяной компанией.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации нефтяной компании.

Теоретической, методологической и информационной основой диссертационного исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов в области неоинституциональной экономики и корпоративного управления. Научной базой работы являются исследования зарубежных ученых, таких как М.Хаммер, Дж.Чампи, К.Саймон, Д.Нортон, Р.Каплан. Кроме того, использованы научные публикации российских авторов - В.Ю. Алекперова, C.B. Ба-бака, В. В. Григорьева, И.И. Мазура, В. Д. Шапиро, А. А. Дондукова, Г. Б. Юна, В. А. Ивлиева, Т. В.Поповой.

К основным результатам, полученным в диссертации и составляющим новизну исследования, относятся следующие:

1. Уточнен понятийный аппарат, скорректированы мотивация и классификация процессов реструктуризации с учетом специфики предприятий нефтяной отрасли. Учитывались следующие особенности: диспропорция между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями нефтяных компаний; стратегия наращивание рентабельных запасов углеводородного сырья; сложные условий добычи нефти (доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продожает расти); сбытовая ориентация компаний на экспорт сырой нефти.

2. Предложен инструментарий реализации программы реструктуризации нефтяной компании. В отличие от известных в теории и практике подходов в разработанный инструментарий включены: иерархическое деление проекта (РЕЯТ-диаграмма), формирование потока проектов и в соответствии с ним -траектории инвестиций, анализ позиционирования группы проектов (матрица ранжирования на основе комбинации пар критериев).

3. Определены основные бизнес-процессы нефтяной компании, а именно: планирование, исследование и геологоразведка, снабжение, добыча, переработка, сбыт; построена карта стратегических целей, отличительно особенностью которой является последовательное и сквозное построение, пронизывающее 4 основные проекции (персонал, производство, маркетинг, финансы), когда для формулирования последующей цели необходимо определение предыдущей.

4. Произведена декомпозиция целей, т.е. дробление стратегических целей на задачи подразделений, а их, в свою очередь, - на шаги конкретных испонителей; целям и задачам в декомпозиции присвоены ключевые показатели, среди них особо отмечены финансовые, такие как: стоимость компании, чистая прибыль до уплаты налогов, показатель суммарных продаж, стоимость чистых активов, рентабельность инвестиций, коэффициент текущей ликвидности, стоимость инвестиционного портфеля.

5. Разработаны организационно-экономические мероприятия для достижения поставленных целей и их показателей, очерчены контуры ответственности персонала. Комплекс мероприятий включает внедрение новых процедур управления, оптимизацию существующих, усиление в процессе управления роли мониторинга, анализа и постоянного улучшения результатов бизнес-процессов. Ответственность персонала, прежде всего, исходит из высокой мотивации и ориентации каждого сотрудника на конечный результат, что является непременным атрибутом процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.

6. На основе полученных результатов построена система процессного управления нефтяной компанией и предложен агоритм ее формирования в ходе реструктуризации. В основе системы лежат три составляющие: корпоративная информационная система, процессная модель предприятия и система сбалансированных показателей. Агоритм реструктуризации представляет собой последовательность выпонения процедур планирования, анализа, проектирования и внедрения указанных элементов системы процессного управления нефтяной компанией.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что реализация содержащихся в работе предложений и рекомендаций имеют возможность широкого внедрения и позволит нефтяным компаниям РФ системно подойти к разработке и осуществлению реструктурирования.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования изложены в 3 публикациях общим объемом 1,8 печатных листа, в том числе в издании, включенном в перечень ВАК.

По основным вопросам работы автором были сделаны доклады на научной конференции профессорско-преподавательского состава Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Международных Плехановских чтениях (г. Москва, 2004- 2005 гг.). Результаты диссертации в части создания методики реструктуризации нефтяной компании использованы в нефтяной компании Юрас Энерджи.

Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений по теме исследования. Диссертация изложена на 144 страницах основного текста, содержит 5 таблиц, 36 рисунков и 2 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Булах, Дмитрий Анатольевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сформировавшимся в России условиях рыночной экономики многим из российских нефтяных рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, которая в дальнейшем будет иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или группе видов продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в своей области.

Источники повышения результативности и эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие: возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю; возможность существенного ускорения всего цикла материалодвиже-ния и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат; возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сдеках, в случае нарушений условий контракта и т.д. Ч особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Тем не менее, при всем разнообразии инструментария роста успех реструктурирования гарантировать невозможно. Основной причиной типичных неудач реструктурирования является отсутствие стройной методики ее планирования и реализации. Наличие и формулирование данной проблемы определили задачи настоящего исследования.

В соответствии с целями и задачами работы исследование проводилось по трем основным направлениям:

- выявление основных направлений реструктурирования российских нефтяных компаний, формулирование мотивов и причин трансформаций;

- изучение стратегических концепций реструктурирования нефтяных компаний, выделение основных бизнес-процессов нефтяных компаний,

- создание процессно-ориентированной структуры управления нефтяной компанией путем построения матричной модели;

- выделение ключевых показателей эффективности бизнес-процессов, построение сбалансированной системы показателей нефтяной компании;

- создание методики реструктурирования нефтяной компании.

Анализ экономической и управленческой литературы по предмету диссертационного исследования позволяет нам сделать в первой главе следующие выводы:

1. Во второй половине 1990-х годов управленческая деятельность нефтяных компаний была сосредоточена на упорядочении разнородных активов, полученных в ходе приватизации. Стало ясно, что оптимальной структурой бизнеса в отрасли является строительство вертикально интегрированных компаний. Затем началась реструктуризация активов с целью повышения качества управляемости компаниями за счет упрощения организационной структуры, снижения числа управленческих звеньев, освобождения от непрофильных и нерентабельных видов деятельности. В настоящее время, важной задачей является повышение прозрачности бизнеса в соответствии с международными стандартами корпоративного управления.

2. Образовавшиеся российские нефтяные ходинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности: высокая доля государства в уставных капиталах компаний, контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральной собственности;

- строгая ориентация на поноту и завершенность технологического цикла Ч лот скважины до бензоколонки, большинство крупных ходингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует данная компания, с перспективой географического расширения.

- наделение нефтяных ходингов функциями, которые до недавнего времени находились в исключительной компетенции правительства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к ходингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину ее рыночной капитализации;

- право государства определять долю иностранного капитала в уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инвестиций для ряда ходингов строго ограничена. Для таких компаний, как, ЛУКОЙЛ, Сургутнефтегаз, она составляет не более 15% при первичном предложении акций.

3. В ходе исследования установлено, что формы трансформация нефтяных компаний имеет четкую причинно следственную связь. Установление таких зависимостей позволяет создать конкретные методики решения практических проблем реструктурирования.

4. Выделены причины, которые вынуждают нефтяные компании реструктуризироваться, они влекут за собой разработку специфических концепций развития при реструктурировании. Упомянутые в первой главе концепции не исчерпывают весь их список. Кроме того, эти концепции еще мало изучены. Их необходимо исследовать допонительно.

5. Основной подход, который следует использовать при разработке этапов реструктурирования - с минимальными затратами построить в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

6. Деление программы реструктуризации на отдельные проекты устраняет проблему размерности системы, т.е. масштаба объекта реструктуризации, а, следовательно, проблему работы со сложными системами - к невозможности проведения исследований систем в целом с поным сохранением детального описания компонент.

Анализ подходов к реструктурированию предприятий второй главы диссертации позволяет считать, одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием при его реструктурировании, является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью.

Изучение подходов к моделированию процессно-ориентированной системы управления показывает, что каждый из них впоне применим к целям реструктурирования, однако наиболее эффективным представляется подход, который предполагает описание бизнес-системы как элемента макросреды, обладающего внешними и внутренними характеристиками, определяющими систему управления как совокупность сочетаний подсистем.

Подход с позиции описания бизнес-системы как макросреды позволяет в качестве результата получать как процессные (горизонтальные), так функциональные (вертикальные) и матричные (проектные) организационные структуры.

Для реализации целей, поставленных в настоящем исследовании считаем наиболее целесообразным построение матричной модели нефтяной компании в силу следующих ее характеристик:

- в предлагаемой матричной модели учтены особенности жизненного цикла продукта, особенности жизненного цикла ресурсов, вопросы бюджетирования и планирования работ;

- вопросы администрирования решаются путем композиции подразделений по процессному, функциональному или матричному принципу;

- вопросы персонала могут рассматриваться с ресурсной точки зрения, т.е. компетенции - как ресурсы, используемые бизнес-системой.

Предложенная матричная модель, по нашему мнению, имеет важную особенность - она показывает, каким образом происходит агрегирование работ при составлении модели верхнего уровня при проектировании обновленной (реструктурированной) бизнес-системы нефтяной компании.

При осуществлении проекта реструктуризации нефтяной компании мы построили работу на основе принципов процессно-ориентированного, подробно выпоняя 3 раздела:

1. Разработка основных (базовых), а так же сервисных и обслуживающих бизнес-процессов, уделяя особое внимание их синергизму по различным бизнес-единицам и эффективности цепочки процессов отдельной бизнес-единицы (Контрактинг, продажи и поставки).

2. Проектирование новой организационной структуры, обеспечивающей выпонение стратегии на базе системы бизнес-процессов с выделением в организационном контуре трех уровней: основного бизнеса, общих ресурсов и сервисных ресурсов. Проводися анализ спроектированной оргструктуры на соответствие реализации сформулированных в стратегии целей.

3. Построение карты сбалансированных показателей (BSC), обеспечивающих выпонение стратегии с разработкой целевых измеряемых параметров, поддерживающих инициатив, перспектив удовлетворения клиентов, развития внутренних процессов, уделяя особое внимание обучению и росту менеджеров.

Проведенное исследование и полученные результаты позволили создать процессно-ориентированную систему управления нефтяной компанией, состоящей их 3 основных элементов (корпоративной информационной системы, процессно-оринтированной структуры управления и сбалансированной системы показателей). Агоритм построения системы включающих в себя 10 этапов:

- формирование рабочей группы для разработки плана реструктурирования и обеспечения взаимодействия между подразделениями компании;

- определение основных бизнес-процессов компании;

- всестороннее изучение положения дел в реструктурируемой компании;

- формирование стратегии;

- определение ключевых показателей эффективности;

- разработка и оценка сбалансированной системы показателей;

- выбор технического решения для внедрения КР1;

- выбор наиболее оптимальной организационной структуры;

- формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами реструктурируемого предприятия;

- разработка новой системы управления кадрами предприятия;

Проведенное исследование позволило сделать автору следующие выводы:

1. Первым шагом в процессе реструктурирования дожна быть реалистичная оценка существующего положения компании. Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство дожно разработать четкий план предстоящих преобразований, а также понять, чего они потребуют и какими будут затраты, а также представлять, каким дожен быть результат.

2. Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели компании и разработки реалистичной стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Подбор сотрудников дожен осуществляться как на основе их умений и навыков, так и их готовности брать на себя ответственность и решать незнакомые задачи: успеха добиваются предприятия, набирающие таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии.

3. Действия, направленные на управление текущей работой компании и разрешение временных кризисных ситуаций, дожны служить поддержкой работы по достижению целей догосрочной стратегии, а не перевешивать ее по значению и уделяемому вниманию этим вопросам.

4. Реструктурирование открывает серьезные возможности для сокращения затрат на уровне структуры за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, а также позволяет качественно улучшить состав руководителей и всего персонала.

5. При проведении реструктурирования огромное значение имеет четкое руководство процессом, особенно потому, что оно дает сотрудникам уверенность в успехе преобразований и соответственно заставляет прилагать больше усилий к их осуществлению.

6. Реструктурирование любой компании возможно только при условии обеспечения личной заинтересованности ее руководства в преобразованиях.

7. Результатом успеха реструктурирования компании является увеличение доходов ее сотрудников, что будет способствовать росту спроса на местном рынке и в конечном итоге развитию других секторов местной экономики.

8. Когда реструктурирование завершено, все сотрудники дожны осознавать, что процесс на этом не окончен. В условиях свободного рынка перемены не заканчиваются никогда: в них сама суть успешного бизнеса

Предложенная по результатам исследования методика в определенной степени позволяет избежать стандартных ошибок и оптимизировать процесс реструктуризации нефтяных компаний в российских условиях.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Булах, Дмитрий Анатольевич, Москва

1. Нормативные акты:

2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 21.10.94 № 51-ФЗ.

3. Налоговый кодекс РФ (часть вторая), глава 26.4. Система налогообложения при выпонении соглашений о разделе продукции.

4. О недрах: Федеральный закон РФ №2395-1 от 21.02.1992.

5. О соглашениях о разделе продукции: Федеральный закон РФ №225-ФЗ от 30.12.1995.

6. О приватизации российской нефтяной промышленности: Указ Президента Российской Федерации № 1403 от 17 ноября 1992 года

7. Энергетическая стратегия развития России на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации № 1234-р от 28 августа 2003 года.1. Книги:

8. Автоматизация управления предприятием. В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов и др.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 239 с.

9. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. -М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

10. Алекперов В. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России,- М.,1996.

11. Ю.Алекперов В. Основные тенденции в нефтяном бизнесе.- М, 1998.

12. П.Алекперов В.А. Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально-интегрированной компании (на примере ОАО ЛУКОЙЛ). Диссертация на соискание степени доктора э. н., М, 1998 г.

13. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. Дон-дуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. -М.: Изд-во: Грааль, 2001.- 464 стр.

14. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2002.

15. Атаян П.Х. Организация управления нефтегазовой производственной системой в условиях ФПГ. Учебник для вузов. М.: Педра,1996.

16. Ахриев Ю.К. Вопросы методологии корпоративного планирования неф-тепродуктообеспечения. М.: Издательский дом МЕЛАП, 2002.

17. Ахриев Ю.К., Клепацкая И.Е. Региональные рынки нефтепродуктов.- М.: Издательско-книготорговый центр Маркетинг, 2002.

18. Бабак C.B., Белов Ю.П., Макаркин Ю.Н. Стратегическое управление нефтяной компанией: Под редакцией М.А.Комарова. М.: ООО Гео-информмарк, 2004. - 324 с.

19. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 520 с.

20. Бартер в деятельности российских предприятий: мифы и факты. Обзор основных тенденций развития / Пер. с англ. М., 1999.

21. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Оценка капитала финансово-промышленных групп (ФПГ) /Учебник Оценка бизнеса/ Под ред. Проф. А.Г. Грязновой и проф. М.А. Федотовой.- М.: Финансы и статистика, 1998.

23. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2000.

24. Богачев В. и др. Промышленность России. Антикризисные стратегии. -СПб.: Корвус, 1996.

25. Быченко Ю.Г., Попюк В.И. Стратегический менеджмент. -Саратов: Повожская академия государственной службы им. Столыпина, 2003.

26. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II -СПб.: Питер, 2003.-352 с.

27. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли,- М.: Эксмо, 2001.

28. Герт A.A. Обоснование эффективности управленческих решений в нефтегазовом бизнесе. Новосибирск: СНИИГГ и MC, 1999.

29. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.(36)

30. Гиниатулин M.K. Развитие Татнефти. Статистика и комментарии. -М.: Радио Софт, 2000.

31. Гуияр Ф.Ж., Кели Дж. Н. Преобразование организации: Пер с англ. -М.: Дело, 2000. 376 с.

32. Денисова A.JI. Управление качеством информационных услуг: теория и методология. Дисс. д.э.н., Ростов-на-Дону, 2002.

33. Денисова A.JL, Ахриев С.А., Гуськов A.B. Реинжиниринг бизнес-процессов: аспекты качества: Монография / Нальчик: Изд-во СБГУ, 2005, 194 с.

34. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 1993.

35. Дружинин В.В., Коноторов Д.С. Проблемы системологии. М.:1976.

36. Друкер П. Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. М.: Изд. Дом Вильямс.2000.-272 с.

37. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов JI.C, Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний. Ч М.: Наука, 1998.

38. Жонерович М.П. Стратегическое планирование в управлении нефтегазовым комплексом России. М.: ЦНИИТЭнефтехим, 1995.

39. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.:АспектПресс, 2002 - с.92.

40. Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. -М.: Научтехлитиздат, 2000.

41. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001.

42. Исикава К. Японские методы управления качеством. М. Экономика, 1988.

43. К. Саймон О теоретической основе реинжиниринга бизнес-процессов (Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering), 1994.

44. Калянов Г.Н. Консатинг: от бизнес-стратегии к информационно-управляющей системе.

45. Калянов ГН Теория и практика реорганизации бизнес-процессов М СИНТЕГ, 2000 -212 с.

46. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

47. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

48. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент. Учебник.- СПб.: Специальная литература, 1998. 366 с.

49. Колядов JL, Епифанова Н. и др. Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе страны. -М.,1997.

50. Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. Структура управления нефтяными компаниями.- М.,1997.

51. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 6. М.: Инфра-М, 2000.

52. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000 /Под ред. В. Л. Рождественского и В. А. Качалова-М. ИЗДАТ, 1999 -551с.

53. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент СПб Питер, 2001.- 432с.

54. Кулополос Т. Пеобходимость workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с английского. М.: Весть-Метатехнология, 2000.-341 с.

55. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с франц. М.: Прогресс, 1993.

56. Кэррол Ф. Успех малого бизнеса: Пер. с англ. Талинн, 1994.

57. Леонтьев С. В. и др. Стратегия успеха обобщение опыта реформирования российских предприятий / C.B. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев М.: Типография Новости, 2000. -336 с.

58. Логвинов С.А., Павлова Е.Г. Стратегическое планирование: Учебное пособие. 2002.

59. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. под общей редакцией И.И. Мазу-ра. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

60. Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. М.: Финансы и статистика, 1984. - 196 с.

61. Материалы и документы IV съезда Союза нефтегазопромышленников России (стенограма). 9 июля 1999 г. М., 1999.

62. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства / Под ред. проф. В.А. Ирикова. М.: ЮПИТИ, 1999.414 с.

63. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство / М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов и др.; Под ред. М.С. Камен-новой. М.; Серебряные нити, 2001. - 327с.

64. Морошкин В.А., Буров В.П. Стратегическое управление фирмой в условии конкуренции. Учеб. пособие.- М.: МЭЛИ Диалог-МИФИ,2000

65. Надлер Д. А. Концепция управления организационными изменениями/ Управление развитием и изменением. Хрестоматия. М.: МИМ ЛИНК, 2000.-156 с.

66. Никепшин С.Н. Внешняя среда экономических систем. СПб, 1994.

67. Окрепилова И.Г. Монополии и антимонопольное регулирование в России. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

68. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: ЦЭМИ, 1967. 214 с.

69. Попов Э.В., Васильевский А.С. Предприятия нового типа и управление знаниями в реинжиниринге / Труды Российской научной конференции Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий (РБП-2000). М.: МГУЭСиИ, 2000, с. 9-15.

70. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.:Уч. пос. М.: Вильяме, 2000. -495 с.

71. Прангишвши И.В. Системный подход и общесистемные закономерности. М.: СИНТЕГ, 2000. - 528с.

72. Проблемы нефтегазового комплекса в условиях становления рыночных отношений. Сборник научных статей. Уфа: Издательство Фонд содействия развитию научных исследований, 1997.

73. Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП М.: РИА Стандарты и качество.- 2004. - 408 с ил. - (серия Практический менеджмент).

74. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов Пер. с англ .- М.: Аудит ЮНРГГИ.- 1997 -224 с.

75. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. М.: ДМК Пресс, 2002.

76. Словарь современных экономических и правовых терминов. Шимов В.Н., Тур А.Н., Стах Н.В., Каменков B.C., Мальченко С.Н. Изд-во: Тэхналопя, 2002 г.- 816 стр.

77. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы. Учебное пособие,- М.: Национальный институт бизнеса, 2000. 302 с.

78. Смирнова Г. Н. и др. Проектирование экономических информационных систем. Учебник / Г. Н. Смирнова, А. А. Сорокин, Ю. Ф. Тельнов, Под ред. Ю.Ф. Тельнова. М.: Финансы и статистика, 2001 - 512 с. с ил.

79. Сомов В.Е. Стратегическое управление нефтеперерабатывающих предприятий СПБю; Химиздат: КИНЕФ, 1999.

80. Стародубровская И.В. От монополизма к конкуренции. М., 1990.

81. Стратегическое управление в XXI веке: сборник статей. М.: Издательство РАГС, 2002.

82. Субанова О.С. Моделирование процессов реинжиниринга промышленных предприятий. Диссертация на соискание уч. степени канд. эк. н.- М., 2002.- 147 с.

83. Субанова О.С. Стоимостной анализ бизнес-процессов /Методическая разработка. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

84. Тельнов Ю. Ф. и др. Конфигурирование бизнес-процессов с использованием системы управления знаниями / Ю. Ф. Тельнов, А. В. Лапа, В. А.

85. Казаков // Интегрированные модели и мягкие вычисления в искусственном интелекте Сб. науч. тр. Международного научно практического семинара (Коломна 15-17 мая 2003 г) М.: Физматлит, 2003 -С 408-412.

86. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес процессов Учеб пособие ММЭ-СИ, 1999.- с. 157.

87. Тельнов Ю.Ф. Технология реинжиниринга бизнес-процессов //Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий Сб. науч. тр. 5-й Российской научно-практической конференции М МЭСИ, 2001 -с. 38-43.

88. Тельнов Ю.Ф.Структуризация бизнес-процессов // Информационно-аналитические системы М.: МЭСИ, 2002 -С. 5-12.

89. Типовая программа реформирования предприятий Методические рекомендации Опыт реструктуризации. Сб. документов. М.: Изд. центр Акционер, 1998 -151с.

90. Товб A.C., Ципес Г.Л. Управление проектами (стандарты, методы, опыт). М.: Олимп-Бизнес, 2003.

91. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты (стр.9-16).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-163 с.

92. Товстых JI. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии (стр.138 -146).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во: СПбГУЭФ, 2004.-163 с.

93. Тумин В.М., Ягудин С.Ю., Макаров О.В. Ходинговые компании и ФПГ в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности России /ЦНИИТЭНЕФТЕХИМ, 1994.

94. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике проблемы теории и практики. М.: Изд-во Экономика, 2000 - 262 с.

95. Уош К. Ключевые показатели менеджмента.- М.: Дело, 2000.

96. Управление фирмами на стратегическом и оперативных уровнях в современных условиях: Межвузовский сборник научных трудов. Тюмень: ТГПГУД997.

97. Фатхудинов P.A. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес - школа Интел - Синтез, 2002.

98. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М.,1994

99. Финансово-промышленные группы: зарубежный опыт и реалии России /под ред. А.Г. Мовсесяна, Б.М. Смитиенко. М.,1996.

100. ФорестГ. Добыча нефти /Пер. с англ. М. Олимп-Бизнес, 2001.

101. Хаммер М., Чапли Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Ч СПб., 2000. Ч 332.

102. Храмовский Б.В. Методологические основы разработки стратегии экономического развития нефтяных компаний. М.: Издательский дом Новый век, Институт микроэкономики, 2001.

103. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин B.C. Моделирование анализ систем. IDEF-технологии: практикум. М.: Финансы и статистика, 2002.

104. Черникова Ю. В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: учебно-практическое пособие /Ю. В. Черникова, Б. Г. Юн, В. В. Григорьев. М.: Дело, 2005. - 616 с.

105. Шагиев Р. Интегрированные нефтегазовые компании.- М.,1996.

106. Шамхалов Ф. Государство и экономика. Основы взаимодействия. Учебник. М.: Экономика, 2000.

107. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. -СПб.: Бизнес Микро, 1999.

108. Шарифов B.C. Ходинговые структуры типа ЛУКОЙЛ экономическая база переходной экономики. М.: 1996.

109. Шебеко Ю.А.Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений.Ч М.: ТораИнфо-Центр, 1999. -205 с.

110. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. СПб.: Изд-во СПбУ-ЭФ, 1996.

111. Шеер А В Бизнес-процессы Основные понятия Теория Методы Изд 2-е / Пер с англ , Под ред. М.С. Кодеиновой - М.: Весть-Метатехнология, 1999-152 с.

112. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов Изд. 2-е / Пер. с англ., Под ред. М.С. Каменковой. - М.: Весть-Метатехнология, 2000. - 205 с.

113. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия. -,М.:.Юни-Глоб, 1992.

114. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. -СПб.: Специальная литература, 1995.

115. Электронный документооборот и делопроизводство. Информационный бюлетень Microsoft (специальный выпуск), 2003.

116. Эшби Р.У. Общая теория систем как научная дисциплина /Пер. с англ. С. 125-142 // В сб. Исследования по общей теории систем; Под общ. ред. В.Н. Садовского, Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969.520 с.

117. Юдицкий С. А. Сценарный подход к моделированию бизнес-систем. М.: СИНТЕГ, 2001.

118. Якишин Ю.В. Методы реструктуризации крупных промышленных предприятий. СПб.: ИУЭ, 2001.

119. Статьи в периодической литературе:

120. Авдашева С.Б. Давальческие контракты в российской промышленности и их влияние на положение перерабатывающих предприятий.- Вопросы статистики. -1999. -№ 3.

121. Алафинов С. Нефтяной бизнес интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра. - Нефть и Капитал.- 1995.-№11.

122. Алекперов В. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов. Нефть и бизнес -1.997,- №2.

123. Алекперов В. Заглядывая в будущее. Нефть России .-1998.- №2.

124. Алекперов В. Наша цель стать компанией мирового уровня - Нефть России . -1997,-№5-6.

125. Арбатов А. Камо грядепш?. -"- Нефть России .-1996.- №8-9.

126. Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. Эксперт. Цифровой мир.-№2(18) от 22.04 2002 г.

127. Балахоиова И. Современные стандарты управления в России. Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article1037/

128. Баскаев К. Первыми объединились ЮКОС и Сибнефть,- Финансовые известия. -1998.-29 мая.

129. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Российские ФПГ: проблемы взаимоотношений капитала и власти.- Весник Финансовой академии. -1998.-№21.

130. Бондаренко А. Без чего компании не выжить.- Нефть и жизнь.-2004, №2(22).

131. Боян Шоч., ВР задает тон: Слияние и поглощение новый этап в развитии российской нефтянки.- Нефть и Газ Евразия.- 2003.-№7-8.

132. Воков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. Менеджмент в России и за рубежом .- 2002. -№4.

133. Воконский В.А., Кузовкин Д.И. Ценовые и финансовые проблемы топливно-энергетического комплекса.- Проблемы прогнозирования. 2000.-№1.

134. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будии оптимизации. Директор ИС. -2003. -№4, www.osp.ru/cio/2003/04

135. Горелик СЛ. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием, www.cfin.ru.

136. Горелик СЛ. Менеджмент как фактор конкурентоспособности. www.cfin.ru.

137. Григорьев Л.Ю. Процессное управление первые итоги и перспективы Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article2335/

138. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование.- Менеджмент в России и за рубежом,- 2001 .-№2 .

139. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития.- Менеджмент в России и за рубежом.- 1999.- №1.

140. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века,- Менеджмент в России и за рубежом. 2001.- №6.

141. Ивлиев В. А., Попова Т. В. Процессная организация деятельности: методы и средства., www.bkg.ru

142. Катькало B.C. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы.- Вестник Санкт-Петербургского университета. -2002. -Выпуск 2.

143. Конопляник A.A., Арбатов A.A., Грушевенко Э.В., Мастепанов A.M. Основные концептуальные положения развития нефтегазового комплекса России.- Энергетическая политика. -1999.-№6.

144. Крук М.Д. Корпорации в современной России. ЭКО.- 2000.№2.-с.12.

145. Кузнецов П., Муравьев А. Государственные ходинги как механизм управления предприятиями государственного сектора. Вопросы экономики.- 2002,- №29.

146. Куликов В., Латышева Г., Николаев А. Образование финансово- промышленных групп (необходимость, цели и механизмы). Российский экономический журнал.- 1994. - №1.

147. Ларин Ф. Практическая кибернетика или продюсирование бизнес процессов www.cfin.ru

148. Логвинов С.А. Тенденции формирования российской модели корпоративного управления.- Вестник Финансовой Академии №3, 2000.151. ЛУКОЙЛ близок к завершению первого этапа реструктуризации. -Рейтор, 22 июня 2004 г.

149. Маслов Д., Ватсои П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. Консультант.- 2005.- № 7, wvvw.cfin.ru

150. Мухамедшин Ф. Законодательство и нефтяной бизнес: история, проблемы, перспективы.- Нефтегазовая вертикаль,- 2003 .-.№12.

151. Монахова Е. На пути к порядку и единообразию.- PC week-№37-10.10.2000.

152. Мотышина М.С. Формирование системы маркетинговых исследований хозяйственного объекта.- Известия СПбГУЭФ. Ч1999-№1.

153. Мухин А. Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления Вопросы экономики .-1998.- №1.

154. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности по их разрешению, www.big.spb.ru

155. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур. Проблемы теории и практики управления .-1997.- № 3.

156. Переход к новой экономике: экономические, технологические, коммерческие и социальные аспекты, www.big.spb.ru

157. Петров А.Е. Состояние и перспективы развития нефтегазовой отрасли.-Промышленность России. 2000. № 7.

158. Попов С. Стратегические альянсы дорога в будущее //Нефть России.-2002.-№5.

159. Репин В. П., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях, www.devbusiness.ru.

160. Рубцов С.В.Уточнение понятия "Бизнес процесс". - Менеджмент в России и за рубежом .-2001. -№6,

161. Савельев Е., Куриляк В. Новая экономика: мода или единственный шанс для новой страны, wvvw.big.spb.ru.

162. Сергеев П.А. ТЭК России.- ТЭК, 2002.-№5.

163. Сергеева О. В поисках пути. Нефть России.-2000,-№23.

164. Субанова О.С. Прежде чем ломать. Моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге предприятий. Сетевой журнал (Data communication) .- 2001.-№6.-с. 32-39.

165. Телегина Е. Европейцы в лидерах. Процесс слияния и поглощения в мировой энергетики набирает обороты.- Мировая энергетика. -2004.- №2.

166. Трусов Д.Г., Комаровский Н.А., Лавров В.А. Процессно-ориентированный подход как наиболее современный метод управленияСсыка на домен более не работаетvesti stat2.htm

167. Хаммер М. От эффективности Ч к суперэффективности, www.e-xecutive.ru/publications.

168. Хлебников Д., БКГ менеджмент консатинг. Бизнес: проблемы роста. www.cfin.ru. (Из материалов журнала "Новые рынки", http ://ww w .11 ewmark ets.ru/).

169. Цлаф В.М.Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении www.big.spb.ru.

170. Цыгалов Ю.М. Проблемы формирования российских металургических ходингов.- Известия высших учебных заведений. Черная металургия. -2004.-№4.

171. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации, www.projectmanagment.ru

172. Шагиев Р. Нефтегазовые компании: управление, стратегия, структура Нефтяное хозяйство,.Ч1996.- №4.

173. Шарифов В. Принцип ЛУКОЙЛа Ч всегда быть на шаг впереди конкурентов .-Человек и труд. -1999. -№ 2.

174. Шевченко Л., Гредин Г. Роль договора поставки в процессе формирования предпринимательских отношений .- Хозяйство и право. 1999., №8.

175. Литература на английском языке:

176. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Philip Evans, Thomas S. Wurster, Harvard Business School Press, 1999.

177. Davenport Т.П. Some Principles of Knowledge Management -135. Deming E. W. Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass MIT, Center for Advanced Engineering Study Ч1982.

178. Deming E.W. Quality, Prodactivity and Competentitive Position, Cambrige, Mass, MIT, Center for Advansed Engineering Study-1982.

179. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. Ч New York, NY: HarperBusiness, 1993. Ч 223.

Похожие диссертации

• Согласование экономических интересов подразделений нефтяной компании и стимулирование результатов их деятельности
• Методы управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами
• Управление трансакционными издержками в процессе создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний
• Повышение эффективности использования ресурсного потенциала нефтеперерабатывающего комплекса на основе современных методов управления
• Развитие методов управления корпоративными образованиями в промышленности