Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Чеботарев, Алексей Николаевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования"
На правах рукописи
Алексей Николаевич Чеботарев
РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным
хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2011
9 ИЮН 2011
4849021
Работа выпонена на кафедре управления бизнес - проектами в Национальном исследовательском ядерном университете МИФИ
доктор физико-математических наук, профессор,
Киреев Сергей Васильевич
доктор экономических наук, профессор, Ягудин Семен Юрьевич
кандидат экономических наук, Артемов Сергей Викторович
Ведущая организация: Московский государственный
технический университет им. Н.Э. Баумана
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
Защита диссертации состоится 23 июня 2011 г. в 15.00 на заседании диссертационного совета Д 212.130.12 при Национальном исследовательском ядерном университете МИФИ по адресу: 115409, г. Москва, Каширское шоссе, д. 31, конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Национального исследовательского ядерного университета МИФИ
Автореферат разослан л2.0 мая 2011 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, д.т.н., профессор
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность диссертационного исследования. В настоящее время вопросы повышения качества внутрифирменного планирования чрезвычайно актуальны для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств как в России, так и за рубежом. Особенно они важны для российских авиастроительных компаний, поскольку развитие авиационно-промышленного комплекса - одна из приоритетных задач современной экономики России. Так, перед отраслью поставлена задача увеличения объема годовой выручки от продажи и ремонта авиационной техники с текущих 5 до 20-25 мрд дол. США к 2025 году. Важно отметить, что для успешной работы на современном рынке как боевой, так и гражданской авиатехники требуются не только конкурентоспособные технологии производства самолетов, но и их эффективное сервисное обслуживание, включая ремонтные работы. Практически все лидеры мирового авиарынка придерживаются такой политики. Среди них можно выделить ОАО Авиационная ходинговая компания Сухой, в котором, помимо производства и продажи, значительное внимание уделяется организации надежного и оперативного послепродажного обслуживания поставленной заказчикам авиационной техники. Так, в 2009 году объем выручки по этому направлению деятельности ходинга составил примерно 200 мн дол. США.
Очевидно, что для решения масштабных задач авиастроительной отрасли в целом и входящих в нее крупных компаний в частности необходимо не только создание новых технологий, но и совершенствование систем управления, соответствующих современным условиям хозяйствования.
Несмотря на то, что в настоящее время существуют различные методы и модели в управлении предприятием (например, карта сбалансированных показателей (BSC), концепция управления по целям (MB О), модель Tableau de bord, концепции внутреннего рынка Хьюлетт-Паккард, бережливого производства (Lean Production), реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), и другие) они не в поной мере могут быть использованы для решения указанных задач. Это связано с тем, что существующие методы основываются на использовании, а следовательно, и на разработке для каждого конкретного предприятия комплекса сбалансированных финансово-экономических, технико-технологических и других показателей эффективности (KPI). При этом, несмотря на значительный объем исследований в области формирования систем сбалансированных показателей, вопросы практической реализации методов, связанных с системами KPI, недостаточно изучены и, как правило, требуют научной разработки, развития и обоснования комплексного применения соответствующих методов и моделей.
Один из наиболее перспективных методов управления предприятием, основанных на разработке системы сбалансированных показателей эффективности, - метод BSC, относящийся к группе многоцелевых моделей оценки результатов деятельности. Однако этот метод не позволяет в поной мере принимать эффективные управленческие решения, так как имеет ряд недостатков, основные из которых - недостаточное взаимодействие с действующими на предприятии системами учета и отсутствие формализованных взаимосвязей между разнородными группами показателей.
Поэтому эффективное решение различных задач по управлению предприятием и, в частности, формирование планов мероприятий по улучшению бизнес-процессов невозможно без комплексного использования различных современных методов и систем управления, основанных на применении системы сбалансированных и взаимосвязанных показателей эффективности, адаптированных к особенностям работы предприятия.
Таким образом, разработка метода комплексного анализа эффективно- . сти формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение стратегических целей, а также позволяющего повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта, развивающего и допоняющего известные методы и модели управления предприятием, является актуальной и важной народно-хозяйственной задачей для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств, (в том числе для Авиационной ходинговой компании Сухой), что обусловливает необходимость и целесообразность проведения исследований по данной теме.
Состояние изученности научной проблемы. Современные концепции управления производственной деятельностью предприятия сформированы в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, С. Оптнера и др.
Новые концепции управления на основе многоцелевых моделей эффективности и ключевых показателей производства предлагаются в трудах современных зарубежных специалистов, среди которых можно выделить наиболее востребованные в практике управления работы таких ученых, как М.Г. Браун, К. Друри, P.C. Каплан, П.Р. Нивен, М. Мейер, Л.Мейсель, Д.П. Нортон, Н.-Г. Ольве, Д. Парментер, Х.К. Рамперсад, и др. В отечественной экономической науке вопросы анализа и оценки эффективности предприятия стали предметом исследования таких известных учёных и экономистов, как А.Д. Шеремета, П.С. Безруких, О.С. Вихан-ского, Е.Ю. Духонина, Б.Г. Клейнера, В.В. Ковалёва, Г.В. Савицкой и др.
Однако наличие указанных работ не исключает необходимости развития теории и практики формирования и использования разнородных групп ключевых показателей эффективности для внутрифирменного пла-
нирования и оценки эффективности стратегических решений, что и обусловило выбор цели и задач данных исследований.
Объектами диссертационного исследования являются предприятия авиационно-промышленного комплекса и других отраслей, в рамках которых осуществляется планово-экономическая и управленческая деятельность, а ее предметом - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования.
Цель и задачи диссертационного исследований. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы - разработка экономического метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанного на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели бизнес-процессов, который позволит повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта.
Для достижения поставленной цели диссертационного исследования сформулированы и решены следующие задачи:
Х систематизированы теоретические предпосыки и модели управления эффективностью предприятия и концепции сбалансированных ключевых показателей как метода управления стратегией предприятия, выявлены недостатки современных моделей оценки результатов деятельности;
Х разработаны методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
Х разработана система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов;
Х разработан агоритм, направленный на повышение, эффективности формирования плана мероприятий по проекту;
Х определена роль показателей в совершенствовании бизнес-процессов и разработан метод управления бизнес-процессами предприятия;
Х выпонена практическая реализация разработанного метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий на предприятии авиационно-промышленного комплекса, на основе результатов апробации проведен анализ эффективности метода.
Методика исследования. Теоретической и методической базой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных, связанные с проблемой разработки моделей управления и показателей хозяйственной деятельности предприятий, публикации в периодической печати и интернет-сети.
В качестве инструментов диссертационного исследования применялись общенаучные и специальные методы: системного анализа, моногра-
фический, ретроспективный, экономического сравнения и организационного проектирования сложных производственно-экономических систем.
Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п.п. 1.1.13. "Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов" специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
В процессе диссертационного исследования получены следующие научные результаты, выносимые на защиту:
1) разработан и реализован экономический метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
2) разработана и реализована система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов:
Х сформирован комплекс характеристик мероприятий проекта, необходимый и достаточный для формирования прогнозной оценки результатов реализации разрабатываемого проекта;
Х разработаны методические подходы, позволяющие на основе комплекса характеристик мероприятий сформировать относительные оценки приоритетности и эффективности мероприятий по проекту;
3) разработан и реализован агоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, основанный на данных об оценочных характеристиках мероприятий (в частности, сформирован комплекс критериев выбора мероприятий и параметров, используемых для формирования плана мероприятий по проекту);
4) предложен метод управления бизнес-процессами предприятия, обосновывающий на предварительном этапе планирования мероприятий по проектам целесообразность и качество разрабатываемых мероприятий, за счет определения взаимосвязей между показателями бизнес-процессов и основными показателями предприятия.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
Х разработаны экономические методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, использование которых позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений, минимизировать отклонения показателей от запланированных величин. Тем самым методические подходы способствует обеспечению большей экономической устойчивости и эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в целом. Данное положение конкретизируется следующими элементами:
Х предложены методические подходы управления бизнес-процессами предприятия, устанавливающие взаимосвязь между показателями бизнес-
процессов и основными показателями деятельности предприятия, что позволяет выявить отклонения по показателям бизнес-процессов и, соответственно, установить наиболее проблемные процессы (это способствует более обоснованному анализу и формированию планов корректирующих мероприятий);
Х предложена система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов в соответствии с заданными критериями, использование которой на этапе предварительного планирования мероприятий позволит разделить множество альтернативных мероприятий на более и менее эффективные, чему способствует количественное сопоставление разрабатываемых мероприятий и их альтернатив между собой по степени влияния на целевые показатели бизнес-процессов;
Х разработан агоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, который основывается на итерационной процедуре анализа альтернативных мероприятий в соответствии с заданными критериями и обозначенными условиями формирования плана мероприятий. Применение данного агоритма на этапе предварительного анализа мероприятий позволит внести обоснованные изменения в стратегию и тактику планирования и управления, что даст возможность повысить объективность принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и отсутствия исчерпывающей информации о взаимосвязях между разнородными группами показателей процессов и деятельности предприятия. В частности, для рассматриваемого в диссертации практического примера использование данного метода позволило при незначительном увеличении суммарных затрат повысить значение показателя проекта луровень качества на 10,5% и снизило общую продожительность работ по проекту на 7,5%.
Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться при формировании планов мероприятий по проекту на этапе их предварительной проработки и анализа, позволяющих повысить качество разрабатываемых мероприятий.
Применение на современных предприятиях предложенного в диссертации метода комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет повысить обоснованность включения в проект тех или иных мероприятий, избежать принятия к испонению заведомо нереализуемых проектов и своевременно принять необходимые управленческие решения. Разработанный в диссертации метод анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий применим для различных крупных предприятий и высокотехнологичных производств, действующих в различных отраслях народного хозяйства.
В частности, разработанные в диссертации методы, реализованы в коммерческой и производственной деятельности ОАО Авиационная ходинговая компания Сухой для решения перспективной задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий.
При этом были получены следующие практические результаты:
1) общая стратегическая карта ОАО Сухой, отражающая логику реализации стратегии Компании и ее важнейшие внутренние процессы;
2) стратегическая карта процесса Организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники компании Сухой;
3) методика построения системы оценок ремонтных предприятий и выпоняемых ими работ, агоритм приведения полученных оценок к функциям, рассчитывающим эффективность мероприятий по ремонту;
4) методические подходы формирования плана ремонтных мероприятий - распределение мероприятий между подрядными предприятиями с учетом заданных параметров и значений функций эффективности;
Использование вышеперечисленных результатов и подходов позволило допонить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием Компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения допонительных ремонтов.
Апробация результатов исследований. Основные результаты исследований были представлены на московской международной телекоммуникационной конференции студентов и молодых ученых Молодежь и наука, проводимой в рамках Научной сессии МИФИ (г. Москва, 2006, 2008 гг.). По теме диссертации опубликовано девять научных статей (три из которых - в журналах, рекомендованных ВАК) общим объёмом 4,44 п.л. авторского текста.
Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений. Работа изложена на 198 страницах, включает 26 рисунков и 44 таблицы. Библиография содержит 126 источников.
И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, сформулированы цель, задачи и методы исследований. Определена рабочая гипотеза диссертационного исследования. Выявлены научная новизна и практическая ценность результатов, а также основные научные положения, выносимые на защиту. Приведены сведения о внедрении результатов, апробации, публикациях, структуре и объёме работы.
В первой главе (Концепции и модели управления предприятиями по ключевым показателям) проанализированы и систематизированы различные концепции и модели управления эффективностью предприятия, в частности детально рассмотрена одна из наиболее перспективных моделей - концепция сбалансированных ключевых показателей. В работе обоснованно, что рационально построенная система сбалансированных показателей может позволить: распределить ресурсы предприятия (финансовые, временные, технологические, кадровые, информационные и другие) таким образом, что деятельность предприятия будет в наибольшей степени отвечать стратегическим целям и задачам руководства; установить взаимосвязь между ежедневной деятельностью подразделений и структур предприятия с стратегическими целями за счет формирования измеримых показателей эффективности; снизить риски реализации инновационных проектов, и программ и другие.
Определенное внимание уделено особенностям категорийно-понятийного аппарата концепции сбалансированных ключевых показателей в отношении отечественной практики экономического анализа, а также определена роль ключевых показателей в совершенствовании бизнес-процессов. В работе обосновано, что принципиальные возможности повышения уровня качества управления предприятием и, в частности, внутрифирменного планирования, заключаются в комплексном подходе к использованию таких современных методов и средств контроля над реализацией стратегии, как BSC, в рациональном сочетании с традиционными методами управления финансово-экономической деятельности и другими методами управления. Это сочетание позволит в значительной мере минимизировать слабые стороны каждого из них. В работе показано, что данные методы не лишены определенных недостатков и имеют слабые стороны. В частности, развитие методов формализации причинно-следственных взаимосвязей между показателями эффективности повысит гибкость и точность принимаемых управленческих решений.
В работе обосновано, что цель максимизации прибыли так же, как и какой-либо другой императив деятельности предприятия (производительность, экономическая добавленная стоимость и т.п.), длительное время могла сочетать в себе тактические и стратегические задачи, однако рост сложности и неустойчивости внешней среды производства не позволяет уже ориентироваться только на одну цель для обеспечения догосрочной конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Для обеспечения выживания стратегии предприятия и повышения ее эффективности необходимо поддерживать определённый вектор целей. Соответственно возникает необходимость развития методологии формирования показателей для управления деятельностью предприятия и методов оценки и прогнозирования значений этих показателей.
В диссертации обоснована необходимость развития и допонения существующих подходов и методов, связанных с формированием показателей эффективности, формализацией причинно-следственных взаимосвязей между бизнес-процессами предприятия, анализом эффективности формируемых планов мероприятий, направленных на достижение стратегических целей.
Во второй главе (Методика разработки и применения ключевых показателей для внутрифирменного планирования) в соответствии с поставленной в диссертационной работе целью был разработан метод анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей.
Оценка результатов деятельности необходима, чтобы выявить расхождение между существующим и желательным результатом и принять меры по сокращению расхождения. Тщательно отобранные KPIs помогают установить, какие именно нужны меры, чтобы улучшить деятельность предприятия. При этом из общего множества KPIs можно структурировать матрицу, выделив критически важные операционные (Process Key Performance Indicators - PKPIs) и ключевые показатели деятельности, а также показатели основного производства и связанные со вспомогательной деятельностью по содержанию, техническому обслуживанию, ремонту оборудования (Maintenance Key Performance Indicators - MKPIs) (табл. 1).
Матрица показателей деятельности предприятия Таблица 1.
Виды деятельности
а я основное производство обслуживание
о KPIs MKPIs результаты
С н PKPIs MPKPIs процессы
Производственные КРЬ обеспечивают информацию относительно текущего состояния производства. Производительность оборудования (машин, технологических линий и т.п.), технологический режим и техническое обслуживание оборудования, всё вносит свой вклад в возможности обеспечить соответствие эксплуатационным требованиям.
В диссертации рассмотрены процесс обеспечения надёжности оборудования в управлении функцией обслуживания и раскрывается содержание основных процессов и показателей функции обслуживания. Ведущие индикаторы "процесса" (МРКРЬ) более оперативны, чем показатели результатов (МКРЬ). Следовательно, с точки зрения сроков получения значений ключевых показателей их можно классифицировать на первичные (по процессам) и вторичные (по результатам). Тогда общий кластер ключевых показателей функции обслуживания дожен включить и кластер первичных МРКРЬ (процессы обслуживания) и вторичных показателей МКРЬ (результаты). В диссертации раскрываются содержание этих двух
кластеров ключевых показателей и методика их определения в формате элементов модели обеспечения надёжности оборудования.
Поэтому четкое понимание набора и структуры КРЬ, применяемых на предприятии для определенных целей, формализация их взаимосвязей с тактическими и стратегическими задачами предприятия значительно упрощают процедуру управления бизнес-единицами и их процессами, а также позволяют отслеживать результаты принимаемых решений.
Так, каждое предприятие на определённом этапе своего развития стакивается с необходимостью выпонить оценку соответствия выбранной стратегии целям предприятия. Реализация стратегии предполагает возможность выпонения одного или одновременно нескольких проектов. Если рассматривать эту ситуацию в формате стратегической модели связей сбалансированных показателей деятельности компании, то реализация стратегии по каждому проекту дожна происходить на основе комплекса мероприятий (инициатив), выпонение которых и приводит к успешному завершению проекта в целом. В этой связи чрезвычайно важным является правильно выбранное направление, в рамках которого следует разрабатывать мероприятия, вкладывать ресурсы. Необходимо оценить эффективность этих мероприятий. Поэтому актуально развитие существующих методов формирования КР1 для внутрифирменного планирования в части анализа эффективности разрабатываемых проектов. Это достигается, в частности, за счет установления взаимосвязей между группами показателей бизнес-процессов. В диссертации предлагается методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанного на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели проекта, что позволяет повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей проекта, формируемых на этапе предварительного планирования. Данная методика развивает существующие подходы, связанные с формированием и использованием КР1 для внутрифирменного планирования.
В основе метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий заложен принцип, согласно которому степень достижимости поставленных целей предприятия определяется с помощью комплексной системы оценок влияния различных факторов и действий на значения контролируемых КРЬ. Процедура анализа эффективности формируемых на предприятии планов мероприятий выпоняется последовательно, в несколько этапов. На первоначальном этапе проводится анализ бизнес-процессов предприятия, в результате чего выделяются процессы, требующие улучшения. Необходимость улучшить тот или иной бизнес-процесс определяется с помощью системы показателей эффективности. Затем проводится анализ текущих мероприятий проектов, их дора-
ботка и формирование новых мероприятий с целью улучшения значений показателей указанных бизнес-процессов.
На сегодняшний день вопросы взаимосвязи КР1э предприятия с процессами и механизмы диагностики и принятия решений по совершенствованию процессов на основе мониторинговых данных по КРЬ не имеют универсальных решений и требуют адаптации для каждого конкретного предприятия и ситуации. Кроме того, актуальны вопросы развития методов формализации взаимосвязей между группами разнородных показателей. В диссертации предлагается способ определения взаимосвязей КРк бизнес-процессов, а также подход по количественной оценке проблемных процессов на основе данных об отклонениях значений указанных КРЬ.
Данный метод управления бизнес-процессами предприятия, основанный на определении взаимосвязей показателей эффективности указанных бизнес-процессов и основных показателей предприятия, состоит из трёх последовательных действий:
1. Разработка показателей бизнес-процессов. По каждому бизнес-процессу в привязке с ключевыми показателями предприятия КРГпред11р разрабатывается набор показателей бизнес-процессов КР1'БП, где 1 - порядковый номер показателя бизнес-процесса 1-го уровня, j - порядковый номер показателя бизнес-процесса 2-го уровня. Примем, что первый уровень - это основные процессы предприятия, второй - их декомпозиция. На данном этапе разрабатывается взаимосвязанная логическая цепочка причинно-следственных связей между бизнес-процессами предприятия и стратегическими целями, формируется система сбалансированных показателей эффективности.
2. Определение взаимосвязей между показателями. Определение зависимостей между показателями КРГпредпр и КР1^п при отсутствии детерминированных взаимосвязей возможно с использование математических методов, общий принцип которых состоит в следующем.
Собираются статистические данные по значениям показателей
КР1'предпр и КРРБП, фиксируются целевые значения для КРГпреД11р на предстоящий период и формируется уравнение регрессии
КР1'предпр(факт.) = ао + а,Хл + а2Хр + с^Х^, (1)
где КРГ^дарСфакт.) - фактические значения КРГпредПр; ат - коэффициенты регрессии; Х]т- фактические значения КРРЕП.
Рассчитанные в (1) коэффициенты регрессии, отражают взаимосвязи между показателями бизнес-процессов 1-го и 2-го уровней. В зависимости от полученных статистических данных, уравнение (1) может иметь вид линейной, степенной, экспоненциальной или полиномиальной функции.
После подстановки в (1) целевых значений КРГДредпр на предстоящий период, вычисляются ожидаемые целевые значения КРГбп. Ожидаемые
целевые значения KPIJKn - это те значения показателей процессов, которые дожны быть выпонены для достижения запланированных целевых значений КРГпредпр на предстоящий период.
При наступлении последующего периода фиксируются фактические значения КРГг,редпр(факт. цел.), которые были запланированы, и определяется разность между фактическими и ожидаемыми значениями ключевых показателей для предприятия - КРГпрсдгф.
Зная из уравнения (1) взаимосвязи показателей, подставляем в него значения факт.цел.КРГпредор и получаем значение для аналогичного расхождения уже на уровне бизнес-процессов - AKPIJEn.
ДКР1'БП оценивает расхождение в значениях показателей бизнес-процессов, получившееся в результате српоставления по (1) целевых значений на предстоящий период показателей бизнес-процессов 1-го уровня и фактических целевых значений показателей бизнес-процессов 1-го уровня в прогнозном периоде.
Затем выпоняется подбор таких значений KPIJEn, при которых ДКР1'Пред11р будет минимальной, то есть решить задачу:
KPI предар(Факт. целевые) - КРГпреД1р(ожидаемые целевые) Ч* min. (2)
Полученные значения KPIJErl находятся с помощью одного из методов линейного программирования, например симплекс-метода.
3. Определение проблемных процессов. Полученные в результате решении задачи (2) значения КРРБП{опт} характеризуют решение, при котором фактическое целевое значение всех показателей КРГпрепр было бы достигнуто. Оценка Д{опт} позволяет при наступлении предстоящего периода проанализировать процессы по значениям отклонений между полученным решением КРРБП{опт} и фактическим целевым КР1'Бп- Другими словами, Д{опт} оценивает, на сколько количественно необходимо было бы в предыдущем периоде скорректировать процесс 2-го уровня, чтобы фактические целевые значения КРГпредпр имели бы место.
Содержательному анализу подвергаются процессы 1-го уровня и соответствующие им процессы 2-го уровня, по которым отклонение по показателям Д{опт} максимально. В результате формируется предварительный перечень проектов и отдельных мероприятий, направленных на улучшение показателей проблемных процессов.
Существенно то, что выделенные при этом отдельные мероприятия не всегда в поной мере покрывают тот перечень стратегических задач, которые определяет руководство предприятия. С этой целью проводится допонительная проработка проектов, которая заключается в разработке мероприятий, необходимых для еще большего улучшения бизнес-процессов и, соответственно, достижения стратегических целей. Эти допонительные мероприятия относятся к бизнес-процессам, по которым
принято решение об улучшении. На рис. 1 представлена общая схема взаимосвязи целей предприятия, процессов, проектов и мероприятий.
С 1|>Н К I П'К'СМК- III' И
КР1дея тельности
Проект кр1бш кр1бп1 кр1бп2 кр1бпз КР1бПп
Мероприятие 1 + +
Мероприятие 2 4-
Мероприятие 3 + +
Мероприятие ш
Рис. 1. Схема взаимосвязи целей предприятия, бизнес-процессов, проектов и мероприятий по ним
В тех случаях, когда финансовые и экономические результаты реализации всех выделенных мероприятий проекта рассчитать затруднительно, существует возможность использовать метод бальной оценки эффективности того или иного мероприятия. На основе бальной оценки определяется степень влияния мероприятия на достижение целевых показателей процессов относительно других мероприятий из списка планируемых к реализации по проекту.
Такое предпочтение одного мероприятия другому назовем коэффициентом приоритетности, К], где} принимает значения от 1 до и, а п - число планируемых мероприятий по проекту. Каждое планируемое мероприятие можно охарактеризовать определённым набором значимых для каждого мероприятия параметров. Эти параметры позволяют по определённым правилам установить для каждого из мероприятий коэффициент приоритетности Ки.),} принимает значения от 1 до п, (рис. 2).
Набор значимых для каждого мероприятия параметров Р для каждой конкретной ситуации разный. Примером таких параметров могут быть:
Х экономический эффект (Аэк.эф);
Х затраты на внедрение мероприятия (Аз.вн);
Х время на выпонение мероприятия (А'вр);
Х планируемая трудоемкость (АГтруд);
Х глубина проработанности мероприятия (Атр);
Х степень необходимости мероприятия (Анеобх);
Х степень срочности мероприятия (Кср) и другие.
Рис. 2. Ч Определение значимых параметров мероприятий проекта Расчет параметров Р основывается на использовании системы бальных оценок. Рассмотрим это на примере параметра Степень необходимости мероприятия:
_Наличие требований о реализации мероприятия (Кнеобх)_
Необходимость реализации мероприятия основывается па документах, определяющих общепромышленную политику - + - - + + - +
Необходимость реализации мероприятия основывается на требованиях нормативных документов - - + - + - + +
Необходимость реализации мероприятия устанавливается предписанием надзорных органов - - - + - + + +
о р. о" ГО сч" ЧО СО сч гСП 00 <ч о О. </>"
При определении системы балов по каждому оцениваемому параметру применяется механизм нормирования. Так, если диапазон балов по каждой оценке параметра варьируется в диапазоне [0 : Ь], то для расчёта цены деления (ЦД) оценок необходимо: ЦЦ = Ь/с, где с - количество возможных оценок параметра (для каждого параметра с - индивидуальное). Если оцениваемый параметр может принимать 0-е значение, то количество возможных оценок параметра равно (с-1).
Например, ЦЦ оценок параметра Степень необходимости мероприятия = 5/(8 -1) ~ 0,714, где 5 - максимальная бальная оценка параметра, 8 - максимальное число возможных оценок рассматриваемого параметра.
Определив по каждому планируемому мероприятию параметры Р, рассчитаем итоговый коэффициент приоритетности для каждого мероприятия по следующей формуле:
Км = [(1+/Сэк.эф+^пр+Хнеобх)*Хз.вн*^труд*АГср*^вр]//Г1/макс, (3)
где Кимакс - максимальное значение, которое может принять Км.
В (3) в круглые скобки заносятся те параметры, по которым существует возможность выпадения нулевых значений оценок. В случае, если по оцениваемым мероприятий отсутствуют параметры с возможностью выпадения нулевых значений оценок, то К и рассчитывается обычным суммированием параметров. С помощью коэффициента К/ появляется возможность обработать перечень планируемых по проекту(там) мероприятий и составить из них проект, или программу для реализации на заданный период планирования.
Таким образом, рассчитав по проекту для каждого мероприятия и его альтернативных вариантов реализации итоговый коэффициент приоритетности Км, получаем возможность установить обоснованную очерёдность выпонения данных мероприятий в рамках проекта и отобрать наиболее эффективные из возможных альтернатив.
Вместе с тем, как это показано в правой верхней части рис. 2 и таблице на рис. 1, реализация каждого мероприятия по проекту тем или иным образом косвенно воздействует как положительно, так и отрицательно на показатели эффективности смежных бизнес-процессов и целей. Другими словами, на реализацию некоторой цели и достижение значений показателей бизнес-процессов влияют все или почти все планируемые мероприятия проекта. В такой ситуации использование итогового коэффициента приоритетности Км для установления очерёдности выпонения мероприятий будет некорректным, так как не решается задача составление наиболее эффективного перечня мероприятий по проекту с учётом влияния каждого мероприятия на показатели всех бизнес-процессов. Для решения данной проблемы в диссертации предлагается Агоритм формирования плана мероприятий по проекту (далее - агоритм).
При использовании лагоритма все мероприятия по проекту оцениваются и компонуются в перечень. Процедура формирования данного перечня итерационная и связана с перебором и сравнением вариантов реализации мероприятий между собой по критериям оценки мероприятий. Критериями оценки мероприятий являются затраты на реализацию и рассчитанные специальным образом коэффициенты приоритетности (Км) и коэффициенты эффективности мероприятий, а каждому КР1 в свою очередь присваивается коэффициент значимости. Расчет этих коэффициентов производится с учетом экспертных оценок по заданным, значимым для
каждого мероприятия параметрам с использованием технологии нормирования значений собранных экспертных оценок.
Авторами разработана и реализована принципиальная блок-схема агоритма формирования плана мероприятий по проекту (рис. 3).
Процедура формирования перечня мероприятий по проекту с использованием лагоритма содержит ряд последовательных этапов. Содержание и задачи решаемые на каждом этапе обозначим в виде укрупненных блоков А, Б, В. Рассмотрим их.
В блоке А обеспечивается ввод исходной информации по проекту. При этом блок А-1 отражает перечень рассматриваемых КР1б проекта, их текущих и целевых значений.
Блок А-2 отражает перечень мероприятий проекта и возможных вариантов их реализации, например мест проведения.
В блоке Б выпоняется обработка исходных данных, их верификация и формирование функции эффективности. При этом Блок Б-1 отражает оценки мероприятий по параметрам, Б-1.1 - расчет коэффициента приоритетности Км.
Блок Б обработка исходных данных
Б-1: оценка мероприятий по параметрам Б-1.1: расчет итогового коэф. приоритетности
Б-2: оценка влияния мероприятий на КР1 Б-2.1: расчет предварительной рез.эффективности
корректировка Б-3: верификация оценок " г
Б-4: расчет результирующей эффективности
Блок А Подготовитель-
ный этап
А-1: информация по КР1
проекта
А-2: информация по меро-
приятиям проекта
А-3: информация по ре-
монтным предпр.
Исходные данные
Значения рез. зфф-ти.
Блок В Формирование плана мероприятий В-1: подготовка данных по пунктам А и Б к обработке В-2: формирование матрицы вариантов В
В-3: учет критериев перебора и циклический перебор данных пункта В-1
Рис. 3. блок-схема агоритма формирования плана мероприятий по проекту Блок Б-2 выпоняет расчёт показателей относительного влияния мероприятий на КР1, и эффективности каждого отдельного мероприятия.
Блок Б-2.1 выпоняет расчёт коэффициента предварительной эффективности пр Э для каждого рассматриваемого мероприятия, по формуле:
где Э5 - эффективность каждого из мероприятий проекта, рассматриваемого при различных затратах по каждому из КР1 предприятия, I - количество рассматриваемых КР1.
В блоке Б-3 реализуется верификация параметров расчета предварительной эффективности и коэффициентов приоритетности. Результатом ранжирования мероприятий является разбиение массива рассматриваемых мероприятий и их вариантов реализации на три диапазона, полученные результаты сравниваются отдельно по каждому мероприятию. Содержательному анализу и, в случаи необходимости, корректировке, подвергаются те оценки мероприятий, значения коэффициентов итоговой приоритетности и предварительной эффективности которых находятся в следующих диапазонах:
Х мероприятия с низким уровнем приоритетности - мероприятия с высоким уровнем эффективности;
Х мероприятия с высоким уровнем приоритетности - мероприятия с низким уровнем эффективности.
Блок Б-4 расчёт результирующей эффективности, по формуле:
В блоке В решается задача формирования плана мероприятий. При этом в блоке В-1 осуществляются подготовка исходных и рассчитанных на их основе данных к дальнейшим вычислениям.
Блок В-2 отражает распределение мероприятий проекта по КР1 в соответствии со степенью их положительного влияния на КРЬу.
В Блоке В-3 задаются критерии формирования плана - те условия, в соответствии с которыми будет выпоняться перебор мероприятий проекта. Примером таких критериев могут служить следующие условия:
Х объем денежных средств по проекту;
Х условия достижения целей на определенном этапе работы агоритма;
Х приоритетность показателей;
Х друтие.
Далее, с помощью средств ЭВМ, реализуется программа по перебору перечня мероприятий с учетом имеющихся критериев. Работа программы выпоняется итерационно до тех пор, пока не будут достигнуты все целевые значения по показателям проекта не будут исчерпаны отведенные на
~~ пр Э 8 * Ки .
реализацию проекта ресурсы или рассмотрены все мероприятия.
В блоке В-4 выпоняется вывод итогового отчета по работе агоритма - сформированный план мероприятий.
После того как сформирован перечень мероприятий по проекту, проводится проверка достижимости КР1 бизнес-процессов и инициируются, при необходимости, действия по доработке проекта либо его отмене. Для этого рассчитанные в результате работы агоритма значения КР1 процессов сравниваются со своими целевыми значениями.
Если разница между расчётными и целевыми значениями КР1 превышает некоторое допустимое значение (например, погрешность оценки), то следует рассмотреть две ситуации:
1. Расчётные значения всех КР1 отличаются от целевых в лучшую сторону. В данной ситуации имеет смысл пересмотреть целевые значения КР1 бизнес-процессов в сторону улучшения (повышения цели).
2. По всем или некоторым КРЬ целевые значения не достигаются. В этом случае необходим анализ причин недостижения целевых значений, в зависимости от которых выпонять следующие действия:
2а. При недостаточности ресурсов:
Х уменьшение объёмов мероприятий (исключение из полученного списка мероприятия, как крайний случай), относящихся к группе тех КР1, расчётное значение которых выше целевого, и добавление в список мероприятий, направленных на улучшение тех КР1, целевое значение по которым не достигнуто;
Х разработка других, более эффективных мероприятий для улучшения значений КР1;
Х пересмотр существенных статей расходов (проведение многолетних программ, расходы на непрофильные активы и др.);
Х оценить возможность государственного целевого финансирования;
Х пересмотр целевых значений КР1. 26. При избытке ресурсов:
Х разработка допонительных мероприятий для улучшения значений наиболее приоритетных КР1.
Таким образом, предложенные методы и средства оценки достижения стратегических целей предприятия и их бизнес-процессов, реализующие проект (или ряд проектов), могут позволить оперативно достигать следующих результатов:
Х оперативно получить объективные оценки соответствия рассматриваемых проектов стратегическим целям предприятия;
Х спланировать мероприятия по каждому рассматриваемому проекту;
Х сравнить планируемые проекты между собой по их вкладу в достижимость целевых значений показателей бизнес-процессов;
Х спрогнозировать значения показателей процессов и величин суммарных затрат, необходимых для реализации того или иного проекта;
Х улучшить качество разрабатываемых показателей;
Х улучшить качество разрабатываемых мероприятий;
Разработанная методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий конкретизирована в методическом инструментарии для планирования и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации в ОАО Компания Сухой.
В третьей главе (Реализация концепции сбалансированных ключевых показателей для ремонтных предприятий Компании Сухой) по предложенной в диссертации методике проведены расчеты, показывающие возможность ее использования для формирования плана мероприятий по ремонту самолётов, и выпонено распределение работ по ремонтным предприятиям.
В диссертации проводится сравнительный анализ результатов расчётов по двум различным вариантам составления плана мероприятий по ремонту самолета: 1-й вариант расчёта, принятый за базовый - это вариант расчета с использованием предлагаемых в диссертации методов; 2-й вариант (альтернативный) исходит из условия того, что ремонтные мероприятия выпоняет только одно подрядное предприятие, что соответствует принятой на данный момент в Компании практике.
Оценивать формируемые планы мероприятий по ремонту самолета предлагается по трем показателям: продожительность, качество, затраты. Показатель Затраты - суммарная величина денежных средств, необходимая для выпонения того объема ремонтных мероприятий, который планируется передать тому или иному заводу-подрядчику. Показатель Качество, оценивается в балах и характеризует максимальный уровень качества который может быть достигнут при выпонении объема ремонтных мероприятий, переданных тому или иному заводу-подрядчику. Продожительность - время, необходимое подрядчику на выпонение работ.
Коэффициент качества Акачу(к) может рассчитываться различными способами. Рассмотрим один из них. По итогам работы за предшествующие периоды ходинга с тем или иным заводом накапливается статистика рекламаций, различных возвратов, неиспонение в поном объеме обязательств й т.п. Следовательно, выпоненные конкретным ремонтным заво-
Оценка балы
Отл. (отсутствовали замечания и рекламации) 3
Хор. (незначительные нарушения и замечания, устранены в ходе приемки) 2
Уд. (замечания, требующие возврата на доработку) 1
Неуд, (возврат из эксплуатации) 0
Далее рассчитывается суммарная стоимость заказов по ремонтам, выпоненных в течение рассматриваемого периода с оценками соответственно лотл., хор., луд. и неуд. - Стоим.р.
Коэффициент, качества рассчитывается по следующей формуле:
3*(Стоим.р)отл. + 2*(Стоим.р)хор. + 1 *(Стоим.р)уд.
Акачу(к) =- (6)
(Стоир)отл. + (Стоир)хор. + (Стоир)уд. +(Стоир)неуд.
Исходными для обоих вариантов расчета являются данные о ремонтных заводах-подрядчиках, перечень работ, выпоняемых в рамках капитального ремонта самолета, данные о продожительности, суммарных затратах и уровне качества, в соответствии с которыми ремонтное предприятие готово выпонить комплекс ремонтных работ. В качестве ремонтных предприятий в примере рассматриваются пять организаций: ОАО КнААПО им. Ю.А. Гагарина, ОАО НАПО им. В.П.Чкалова, АРЗ № 1, АРЗ № 2, Специализированное ремонтное предприятие. В расчетах указанные организации идентифицируются под номерами от 1 до 5 соответственно, и обозначаются последней цифрой в номере ИД зав. В табл. 2 представлен формат представления исходных данных.
Исходные данные по мероприятиям_Таблица 2.
Мероприятия Ид затраты, Уровень качества, Продожи-
зав тыс. руб. отн.ед. тельность, дней
001,1 200 000 2,20 9,00
001,2 190 000 2,40 9,00
Авионика 001,3 220 000 2,30 8,00
001,4 215 000 2,60 10,00
001,5 190 000 1,90 10,00
002,1 330 000 2,10 10,00
002,2 290000 2,10 10,00
Покраска 002,3 350 000 2,40 9,00
002,4 370 000 2,30 9,00
002,5 300 000 2,80 10,00
Другие
Далее по каждому мероприятию и варианту его реализации были собраны оценки по: глубине проработанности мероприятия(Агпр), степени необходимости мероприятия(Хнеобх), его степень срочности (Кср), уровню трудоемкости мероприятия/ сложности мероприятия(^сл), опыту работы Р.П. по мероприятиям проекта(АЪ.р), оценке Р.П. по уровню оснащенности (Алавод) и рассчитаны итоговые коэффициенты приоритетности (стобец 8 табл. 3). Затем в соответствии формулами (4) и (5) для каждого мероприятия рассчитываются предварительная и результирующая эффективность (стобцы 9 и 10).
Расчет коэффициентов по мероприятиям_Таблица 3.
Мероприятия Ид зав о. с ^ а ^ 2 5 о. и ^ с; и ^ с. о ^ 5 Предв. рез. эфф-ть Рез. эфф-ть
1 2 3 4 5 6 7 9 10
Авионика 001,1 1,3 1,6 3,3 3,3 2,5 0,04769 0,9999998555 0,04769031
001,2 1,3 1,6 3,3 3,3 2,5 0,04769 0,9999998771 0,04769031
001,3 2,5 1,6 3,3 3,3 2,5 0,05336 0,9999999267 0,05336773
001,4 3,8 1,6 3,3 3,3 2,5 0,04428 0,9999998708 0,04428386
001,5 3,8 1,6 3,3 3,3 0,0 0,01078 0,9999997514 0,01078709
Покраска 002,1 1,3 5,0 3,3 5,0 0,0 0,03193 0,9999998737 0,03193547
002,2 3,8 5,0 3,3 5,0 0,0 0,06741 0,9999998563 0,06741934
002,3 1,3 5,0 3,3 5,0 0,0 0,03193 0,9999999333 0,03193548
002,4 1,3 5,0 3,3 5,0 2,5 0,15701 0,9999999294 0,15701611
002,5 2,5 5,0 3,3 5,0 5,0 0,20225 0,9999999259 0,20225804
другие
Далее в соответствии с особенностями лагоритма, связанными с формированием плана мероприятий, выпоняется итерационная процедура обработки данных в соответствии с установленными правилами и критериями перебора. В результате работы лагоритма формируется план распределения ремонтных мероприятий по заводам подрядчикам с учетом критериев качества, продожительности и уровня суммарных затрат.
Базовый вариант расчета _ Таблица 4.
Название мероприятия Ид Затраты, тыс. Ур. кач., Продол-ть,
зав руб. отн.ед. дней
Шасси 004,1 170000 3 7
Покраска 012,5 300000 2,8 10
Противопожарная система 008,2 150000 3 8
Электросистема 005,2 170000 2,6 10
Система подачи воздуха 003,2 60000 2,9 7
Стеклоочистители 011,4 90000 2,5 7
Система управления 002,2 90000 2,4 9
Топливная система 007,2 110000 2,7 8
Авионика 001,3 220000 2,3 8
Гидравлическая система 006,1 200000 2,4 7
Тормозная система 009,2 160000 2,6 9
Освещение 010,1 90000 2,7 9
Итоговые значения показателей 1810000 31,9 99
Из полученного расчета видно, что больше половины мероприятий выпоняет второе АРЗ - ОАО НАПО им. В.П. Чкалова. При этом суммарная величина затрат на планируемый объем мероприятий составляет 1 810 ООО тыс. руб., при уровне качества 31,9 отн.ед. и продожительностью 99 дней (при последовательном выпонении работ). Выпоним по тем же самым исходным данным аналогичные расчеты для альтернатив-
ного варианта, когда весь объем ремонтных мероприятий выпоняет только одно АРЗ, например ОАО КнААПО им. Ю.А. Гагарина, (табл. 5).
Альтернативный вариант расчета_Таблица 5.
Название мероприятия Ид Затраты, тыс. Ур. кач, Продол-ть,
зав руб. отн.ед дней
Шасси 004,1 170 000 3,00 7,00
Покраска 012,1 330 000 2,10 10,00
Противопожарная система 008,1 140 000 2,40 7,00
Электросистема 005,1 120 000 2,00 11,00
Система подачи воздуха 003,1 50 000 3,00 8,00
Стеклоочистители 011,1 100 000 2,40 7,00
Система управления 002,1 110 000 1,80 10,00
Топливная система 007,1 80 000 2,50 7,00
Авионика 001,1 200 000 2,20 9,00
Гидравлическая система 006,1 200 000 2,40 7,00
Тормозная система 009,1 150 000 2,10 9,00
Освещение 010,1 90 000 2,70 9,00
Итоговые значения показателей 1740000 28,6 107
В полученном расчете суммарная величина затрат по планируемому объему мероприятий составляет 1 74 0000 тыс. руб., при уровне качества 28,6 отн.ед. и продожительности 107 дней (при последовательном выпонении мероприятий). Сравнивая результаты расчетов по базовому и альтернативному варианту, видим, что при незначительном увеличении суммарных затрат на выпоняемые мероприятия примерно на 4%, в первом варианте расчета заметно увеличение показателя Уровень качества на 10,5% при сокращении общей продожительности работ на 7,5%. При анализе результатов следует учесть, что:
Х производственные мощности рассматриваемых АРЗ позволяют принять и выпонить заказ на ремонт самолета;
Х существует комплекс ремонтных работ, которые возможно и целесообразно разделять между ремонтными АРЗ по их специализации, привлекать сторонние специализированные предприятия и выездные бригады для выпонения отдельных мероприятий;
Х допонительные суммарные затраты, связанные с организацией и выпонением отдельных ремонтных мероприятий (покраска, диагностика, настройка и ремонт систем критически неважных сточки зрения короткой транспортировки самолета на специализированные АРЗ), незначительны и не занижают общей положительной эффективности работ;
Х затраты на внедрение и использование предлагаемых в диссертации методов не превышают допустимых значений, при которых существует положительный экономический эффект. В диссертации рассматриваются действия, необходимые для внедрения и использования методов, выпонено сравнение со стоимостью внедрения некоторых известных методов.
Таким образом, разработанные в диссертации методы применимы для решения задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий. Использование полученных в диссертационном исследовании результатов позволяет допонить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения допонительных ремонтов.
В Заключении сформулированы основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования.
III. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ
1) Систематизированы теоретические предпосыки и модели управления эффективностью предприятия и концепции сбалансированных ключевых показателей как метода управления стратегией предприятия.
2) Установлено, что в реальных условиях современного предприятия существующие модели оценки результатов деятельности не могут быть самодостаточными, а дожны быть взаимосвязанными и взаимодействовать друг с другом в управленческих решениях различного уровня.
3) Разработан метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанный на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели бизнес-процессов, который позволяет повысить качество разрабатываемых мероприятий, формируемых на этапе предварительного планирования работ.
4) Разработана и реализована система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов, в частности сформирован комплекс характеристик мероприятий проекта, необходимый и достаточный для прогнозной оценки результатов реализации разрабатываемого проекта, и предложен метод, позволяющий на основе комплекса характеристик мероприятий дать относительную оценку приоритетности и эффективности мероприятий.
5) Разработан и реализован агоритм повышающий эффективность формирования планов мероприятий. В частности, создан комплекс критериев выбора мероприятий и параметров, необходимых для формирования плана мероприятий по проекту.
6) Разработан метод управления бизнес-процессами предприятия, позволяющий установить взаимосвязи между показателями бизнес-
процессов и основных показателей предприятия, выделить проблемные процессы.
7) Разработанный в диссертационной работе метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий реализован в коммерческой и производственной деятельности ОАО Авиационная ходинговая компания Сухой.
Предложенный в диссертационной работе метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий применим для крупных предприятий и высокотехнологичных производств, действующих в различных отраслях народного хозяйства. Метод может способствовать более эффективному управлению сложными производственными системами и их бизнес-процессами, в частности повысить обоснованность включения в разрабатываемый проект тех или иных мероприятий, а также избежать принятия к испонению заведомо нереализуемых проектов.
IV. АВТОРСКИЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМАТИКЕ ДИССЕРТАЦИИ:
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ
1. Киреев С.В., Чеботарев А.Н. Оптимизация бизнес-процессов управления оборотным капиталом металургического предприятия на основе системы показателей эффективности // Аудит и финансовый анализ. 2010. №4. С. 262-265.
2. Чеботарев А.Н. Методы и средства оценки достижения стратегических целей предприятия //Аудит и финансовый анализ. 2010. № 4. С. 323-325.
3. Метелъков А.А., Чеботарев А.Н., Цветкова IO.JI. Многокритериальная оптимизация планов по достижению целей организации // Проблемы теории и практики управления. 2008. №3. С. 90-99.
Другие публикации
4. Киреев С.В., Чеботарёв А.Н. Установление целевых значений ключевых показателей эффективности на основе анализа бюджета расходов // Научная сессия МИФИ-2008. С. 44-45.
5. Маковеев Н.П., Чеботарев А.Н. Экспертиза нормативной документации методами IDEF // Научная сессия МИФИ 2006. С. 12-13.
6. Чеботарев А.Н. Развитие целей и показателей хозяйственной деятельности // Федерация. 2010. № 7-8. С. 43-49.
7. Чеботарев А.Н. Концепция Business Performance Management в оптимизации бизнес-процессов // Экономика и финансы. 2010. №8. С. 14-20.
8. Чеботарев А.Н. Использование матрицы показателей деятельности предприятия для определения ключевых показателей производства и обслуживания // Объединенный научный журнал. 2010. №8. С. 4-8.
9. Чеботарев А.Н. Структура ключевых показателей процессов обслуживания // Экономика и финансы. 2010. №9. С. 4-8.
Подписано в печать: 18.05.2011
Заказ № 5569 Тираж -100 экз. Печать трафаретная. Типография л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (499) 788-78-56 www.autoreferat.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Чеботарев, Алексей Николаевич
ВВЕДЕНИЕ.
1. КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ.
1.1. Эволюция целей и показателей хозяйственной деятельности.
1.2. Концепция сбалансированных ключевых показателей как инструмент стратегии достижения целей предприятия.
1.3. Ключевые показатели в совершенствовании бизнес-процессов.
2. ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЛЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
2.1. Методика определения ключевых показателей производства и обслуживания.
2.2. Методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий.
2.3. Агоритм формирования плана мероприятий по проекту.
3. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СБАЛАНСИРОВАННЫХ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ РЕМОНТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КОМПАНИИ СУХОЙ.!.
3.1. Стратегические цели, карты и показатели в планировании
ОАО Компания Сухой.
3.2. Формирование плана мероприятий по ремонту самолётов в
ОАО Компания Сухой.
3.3. Распределение работ по ремонтным предприятиям
ОАО Компания Сухой.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования"
Актуальность темы исследований. В настоящее время вопросы повышения качества внутрифирменного планирования чрезвычайно актуальны для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств как в России, так и за рубежом. Особенно они важны для российских авиастроительных компаний, поскольку развитие авиационно-промышленного комплекса - одна из приоритетных задач современной экономики России. Так, перед отраслью поставлена задача увеличения объема годовой выручки от продажи и ремонта авиационной техники с текущих 5 до 20-25 мрд дол. США к 2025 году.
Важно отметить, что для успешной работы на современном рынке как боевой, так и гражданской авиатехники требуются не только конкурентоспособные технологии производства самолетов, но и их эффективное сервисное обслуживание, включая ремонтные работы. Практически все лидеры мирового авиарынка придерживаются такой политики. Среди них можно выделить ОАО Авиационная ходинговая компания Сухой, в котором, помимо производства и продажи, значительное внимание уделяется организации надежного и оперативного послепродажного обслуживания поставленной заказчикам авиационной техники. Так, в 2009 году объем выручки по этому направлению деятельности ходинга составил примерно 200 мн дол. США.
Очевидно, что для решения масштабных задач авиастроительной отрасли в целом и входящих в нее крупных компаний в частности необходимо не только создание новых технологий, но и совершенствование систем управления, соответствующих современным условиям хозяйствования.
Несмотря на то, что в настоящее время существуют различные методы и модели в управлении предприятием (например, карта сбалансированных показателей (BSC), концепция управления по целям (МВО), модель Tableau de bord, концепции внутреннего рынка Хьюлетт-Паккард, бережливого производства (Lean Production), реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), метод процессного подхода в управлении, методы учета финансово-хозяйственной 3 деятельности, концепция глобального управления качеством (TQM), метод определения точек безубыточности, и другие), они не в поной мере могут быть использованы для решения указанных задач. Это связано с тем, что существующие методы основываются на использовании, а следовательно, и на разработке для каждого конкретного предприятия комплекса сбалансированных финансово-экономических, технико-технологических и других показателей эффективности (KPI). При этом, несмотря на значительный объем исследований в области формирования систем сбалансированных показателей, вопросы практической реализации методов, связанных с системами KPI, недостаточно изучены и, как правило, требуют научной разработки, развития и обоснования комплексного применения соответствующих методов и моделей.
Один из наиболее перспективных методов управления предприятием, основанных на разработке системы сбалансированных показателей эффективности, - метод BSC, относящийся к группе многоцелевых моделей оценки результатов деятельности. Однако этот метод не позволяет в поной мере принимать эффективные управленческие решения, так как имеет ряд недостатков, основные из которых - недостаточное взаимодействие с действующими на предприятии системами учета и отсутствие формализованных взаимосвязей между разнородными группами показателей.
Поэтому эффективное решение различных задач по управлению предприятием и, в частности, формирование планов мероприятий по улучшению бизнес-процессов невозможно без комплексного использования различных современных методов и систем управления, основанных на применении системы сбалансированных и взаимосвязанных показателей эффективности, адаптированных к особенностям работы предприятия.
Таким образом, разработка метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение стратегических целей, а также позволяющего повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта, развивающего и допоняющего известные методы и модели управления предприятием, является актуальной и важной народно-хозяйственной задачей для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств, (в том числе для Авиационной ходинговой компании Сухой), что обусловливает необходимость и целесообразность проведения исследований по данной теме.
Состояние изученности проблемы. Современные концепции управления производственной деятельностью предприятия сформированы в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, С. Оптнера и др.
Новые концепции управления на основе многоцелевых моделей эффективности и ключевых показателей производства предлагаются в трудах современных зарубежных специалистов, среди которых можно выделить наиболее востребованные в практике управления работы таких ученых, как М.Г. Браун, К. Друри, P.C. Каплан, П.Р. Нивен, М. Мейер, JI. Мейсель, Д.П. Нортон, Н.-Г. Ольве, Д. Парментер, Х.К. Рамперсад, и др.
В отечественной экономической науке вопросы анализа и оценки эффективности предприятия стали предметом исследования таких известных учёных и экономистов, как А.Д. Шеремета, П.С. Безруких, О.С. Виханского, Е.Ю. Духонина, Б.Г. Клейнера, В.В. Ковалёва, Г.В. Савицкой и другие.
Однако наличие указанных работ не исключает необходимости развития теории и практики формирования и использования разнородных групп ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования и оценки эффективности стратегических решений, что и обусловило выбор цели и задач данных исследований.
Цель и задачи диссертационного исследований. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы - разработка экономического метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанного на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели бизнеспроцессов, который позволит повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта.
Для достижения поставленной цели диссертационного исследования сформулированы и решены следующие задачи:
Х систематизированы теоретические предпосыки и модели управления эффективностью предприятия и концепции сбалансированных ключевых показателей как метода управления стратегией предприятия, выявлены недостатки современных моделей оценки результатов деятельности;
Х разработаны методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
Х разработана система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов;
Х разработан агоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту;
Х определена роль показателей в совершенствовании бизнес-процессов и разработан метод управления бизнес-процессами предприятия;
Х выпонена практическая реализация разработанного метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий на предприятии авиационно-промышленного комплекса, на основе результатов апробации проведен анализ эффективности метода.
Объектами диссертационного исследования являются предприятия авиационно-промышленного комплекса и других отраслей, в рамках которых осуществляется планово-экономическая и управленческая деятельность, а ее предметом Ч организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования.
Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п.п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Методика исследования. Теоретической и методической базой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных, связанные с проблемой разработки моделей управления и показателей хозяйственной деятельности предприятий, публикации в периодической печати и интернет-сети.
В качестве инструментов диссертационного исследования применялись общенаучные и специальные методы: системного анализа, монографический, ретроспективный, экономического сравнения и организационного проектирования сложных производственно-экономических систем.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
Х разработаны экономические методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, использование которых позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений, минимизировать отклонения показателей от запланированных величин. Тем самым методические подходы способствует обеспечению большей экономической устойчивости и эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в целом. Данное положение конкретизируется следующими элементами:
Х предложены методические подходы управления бизнес-процессами предприятия, устанавливающие взаимосвязь между показателями бизнес-процессов и основными показателями деятельности предприятия, что позволяет выявить отклонения по показателям бизнес-процессов и, соответственно, установить наиболее проблемные процессы (это способствует более обоснованному анализу и формированию планов корректирующих мероприятий);
Х предложена система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов в соответствии с заданными критериями, использование которой на этапе предварительного планирования мероприятий позволит разделить множество альтернативных мероприятий на более и менее эффективные, чему способствует количественное сопоставление разрабатываемых мероприятий и их альтернатив между собой по степени влияния на целевые показатели бизнес-процессов;
Х разработан агоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, который основывается на итерационной процедуре анализа альтернативных мероприятий в соответствии с заданными критериями и обозначенными условиями формирования плана мероприятий. Применение данного агоритма на этапе предварительного анализа мероприятий позволит внести обоснованные изменения в стратегию и тактику планирования и управления, что даст возможность повысить объективность принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и отсутствия исчерпывающей информации о взаимосвязях между разнородными группами показателей процессов и деятельности предприятия. В частности, для рассматриваемого в диссертации практического примера использование данного метода позволило при незначительном увеличении суммарных затрат повысить значение показателя проекта луровень качества на 10,5% и снизило общую продожительность работ по проекту на 7,5%.
В процессе диссертационного исследования были получены следующие научные результаты, выносимые на защиту:
1) разработан и реализован экономический метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
2) разработана и реализована система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов:
Х сформирован комплекс характеристик мероприятий проекта, необходимый и достаточный для формирования прогнозной оценки результатов реализации разрабатываемого проекта; 8
Х разработаны методические подходы, позволяющие на основе комплекса характеристик мероприятий сформировать относительные оценки приоритетности и эффективности мероприятий по проекту;
3) разработан и реализован агоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, основанный на данных об оценочных характеристиках мероприятий (в частности, сформирован комплекс критериев выбора мероприятий и параметров, используемых для формирования плана мероприятий по проекту);
4) предложен метод управления бизнес-процессами предприятия, обосновывающий на предварительном этапе планирования мероприятий по проектам целесообразность и качество разрабатываемых мероприятий, за счет определения взаимосвязей между показателями бизнес-процессов и основными показателями предприятия.
Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться при формировании планов мероприятий по проекту на этапе их предварительной проработки и анализа, позволяющих повысить качество разрабатываемых мероприятий.
Применение на современных предприятиях предложенного в диссертации метода комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет повысить обоснованность включения в проект тех или иных мероприятий, избежать принятия к испонению заведомо нереализуемых проектов и своевременно принять необходимые управленческие решения. Разработанный в диссертации метод анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий применим для различных крупных предприятий и высокотехнологичных производств, действующих в различных отраслях народного хозяйства.
В частности, разработанные в диссертации методы, реализованы в коммерческой и производственной деятельности ОАО Авиационная ходинговая компания Сухой для решения перспективной задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий.
При этом были получены следующие практические результаты:
1) общая стратегическая карта ОАО Сухой, отражающая логику реализации стратегии Компании и ее важнейшие внутренние процессы;
2) стратегическая карта процесса Организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники компании Сухой;
3) методика построения системы оценок ремонтных предприятий и выпоняемых ими работ, агоритм приведения полученных оценок к функциям, рассчитывающим эффективность мероприятий по ремонту;
4) методические подходы формирования плана ремонтных мероприятий -распределение мероприятий между подрядными предприятиями с учетом заданных параметров и значений функций эффективности;
Использование вышеперечисленных результатов и подходов позволило допонить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием Компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения допонительных ремонтов.
Апробация результатов исследований. Основные результаты исследований были представлены на Московской международной телекоммуникационной конференции студентов и молодых ученых Молодежь и наука, проводимой в рамках Научной сессии МИФИ (г. Москва, 2006, 2008 гг.). По теме диссертации опубликовано девять научных статей (три из которых - в журналах, рекомендованных ВАК) общим объёмом 4,44 п.л. авторского текста.
Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений. Работа изложена на 198 страницах, включает 26 рисунков и 44 таблицы. Библиография содержит 126 источников.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чеботарев, Алексей Николаевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе диссертационного исследования получены следующие научные и практические результаты.
1. Эволюция и иерархия задач предприятия формирует определённую структуру предприятия, позволяющую их выпонить, планируя последовательность и направление действий и распределяя ресурсы, уточняя и проверяя результаты решения этих задач. Руководство контролирует ход производства, сопоставляя его с целями, намеченными в планах, и корректирует его при обнаружении серьезных расхождений. В конечном счете, когда производство уже завершено, даётся оценка всего процесса планирования и реализации плана. Такая оценка проводится для того, чтобы опытным путём определить возможные пути улучшения процесса производства в будущем. Важнейшим компонентом этой оценки является выбор показателей результатов деятельности.
2. Развитие моделей управления деятельностью предприятий привело к формированию в менеджменте нового вектора моделей оценки результатов деятельности - Performance Measurement Models (РММ), предусматривающих количественную оценку продуктивности и эффективности выпонения задач и достижения целей предприятия. В структуре РММ можно выделить два кластера моделей по характеру направленности использования оценок: а) модели управленческого учёта (Management accounting), в отличие от классического бухгатерского -финансового учёта, ориентированные на оценку экономических результатов и объективную оценку и распределение косвенных затрат, которые не требовались для отчёта перед внешними фискальными органами и акционерами, а использовались исключительно для принятия внутрифирменных управленческих решений; и б) универсальные модели, используемые как для принятия управленческих решений, так и для внешней отчётности.
3. Во множестве универсальных РММ можно выделить два класса моделей по отношению к состоянию целей, реализуемых стратегией предприятия - одно- и многоцелевые. Каждая из этих двух классов моделей предусматривает расчёт групп показателей, которые можно назвать ключевыми, но в одноцелевых моделях эти показатели являются таковыми постольку, поскольку участвуют в цепочке расчётов конечного показателя, а в многоцелевых моделях РММ ключевые показатели деятельности являются независимыми между собой, а их совокупность превращается в инструмент единой стратегии предприятия.
В реальных условиях современного предприятия выделенные в диссертации три класса моделей Performance Measurement не могут быть самодостаточными, а дожны взаимодействовать, допонять друг друга в управленческих решениях различного уровня.
4. Общей чертой эволюции индикаторов деятельности предприятия является их ориентация на финансовые показатели бухгатерской отчётности, а эффективность использования того или иного показателя в качестве ключевого индикатора управления предприятием обусловливается внешними и внутренними условиями производства. Определение целевого индикатора предусматривает оценку промежуточных показателей, являющихся ключевыми по отношению к конечному индикатору производственной деятельности предприятия.
5. Цель максимизации прибыли, как и какой-либо другой императив деятельности предприятия (производительность, экономическая добавленная стоимость и т.п.), длительное время могла сочетать в себе тактические и стратегические задачи, однако рост сложности и неустойчивости внешней среды производства не позволяет уже ориентироваться только на одну цель для обеспечения догосрочной конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Для обеспечения выживания стратегии предприятия стало необходимо поддерживать определённый вектор целей. Соответственно, возникла необходимость новой методологии формирования показателей для управления деятельностью предприятия.
6. Использование в отечественных переводах и разработках по BSC и другим аналогичным концепциям понятий лэффективность, лизмерение эффективности и ключевой показатель эффективности не является адекватным в экономическом смысле контенту лperformance в зарубежных разработках. Более корректными в данном случае будут термины результативность, лизмерение результатов производственной деятельности, показатель результативности, ключевой показатель деятельности и т.п.
7. Сложившаяся практика определения многоплановой концепции Business Performance Management (ВРМ) сводится к очень важному, но только одному аспекту - автоматизации контроля, учёта и отчётности. Такой подход к управлению предприятием был достаточен в условиях плановой экономики, но далеко не очевидно, что такой формат ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения.
8. Существующее мнение о том, что решение о разработке того или иного проекта принимается на основе анализа совокупности таких факторов, как результаты маркетинговых исследований; результаты оценки внешних и внутренних по отношению к предприятию условий, влияющих на показатели предприятия; приоритеты развития предприятия, установленные руководством и т.д., входит в противоречие с тем, что фактически чаще всего из нескольких возможных проектов к испонению выбирается тот, который в наибольшей степени соответствует умозрительному представлению руководства о дальнейшем развитии предприятия.
9. Предлагаемая методика комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет с помощью специального агоритма сформировать план мероприятий по проекту с учётом:
Х взаимного влияния результативности этих мероприятий друг на друга;
Х эффективности каждого конкретного мероприятия;
Х затрат на реализацию мероприятий.
Такой подход даёт возможность оценить, насколько разрабатываемый по проекту перечень мероприятий позволяет достигнуть обозначенных целей предприятия.
10. Важной особенностью предлагаемой методики является то, что она позволяет учитывать влияние каждого мероприятия не только на конкретную цель, под которую мероприятие разрабатывается, но и на смежные цели и соответствующие им KPIs. Это актуально, когда имеют место взаимоисключающие мероприятия, а также допоняющие друг друга мероприятия, совместное проведение которых приводит к изменению KPI, отличному от суммы тех изменений KPI, которые могли бы быть, если бы проводилось только одно из этих мероприятий.
Для учёта взаимного влияния такие мероприятия в предлагаемой методике рассматриваются комплексно в технически возможных сочетаниях - при разном соотношении объёмов затрат и разной степени выпонения этих мероприятий.
11. Разработанный агоритм формирования плана мероприятий по проекту позволит:
- наиболее эффективно спланировать мероприятия по каждому проекту;
- сравнить планируемые проекты между собой по их вкладу в достижимость целевых значений показателей предприятия;
- спрогнозировать значения показателей предприятия и требуемых величин затрат на реализацию того или иного проекта.
12. Внедрение концепции BSC как основного инструмента стратегического управления создаст возможности для эффективного управления достижением стратегических целей ОАО Компания Сухой за счёт контроля ключевых показателей эффективности и принятия управленческих решений по результатам выпонения целевых значений показателей. Кроме того, внедрение концепции BSC предоставит механизм, позволяющий улучшить информационное взаимодействие и обратную связь между уровнями управления, и на этой основе создаст предпосыки для существенного повышения эффективности управления компанией.
13. Разработанная блок-схема агоритма формирования плана мероприятий обеспечит распределение ремонтных работ в порядке убывания их эффективности по заводам-подрядчикам ОАО Компания Сухой
14. Использование предлагаемых в диссертации методов позволит:
Х допонить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения допонительных ремонтов;
Х сопоставить различные сценарии выпонения проекта по степени выпонения ими целей по ремонту;
Х улучшить качество разрабатываемых показателей;
Х улучшить качество разрабатываемых мероприятий;
Х оптимизировать издержки на этапе проектирования мероприятий.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Чеботарев, Алексей Николаевич, Москва
1. Акофф P.JI. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан P.C. и др. Управленческий учёт. -М.: Издательский дом Вильяме, 2005.
4. Бженникова Д.Г. Экономический потенциал предприятия, стратегические аспекты его диагностики. -Ссыка на домен более не работаетconf/past/2008/12region/3econom/593 .pdf/filedo wnload.
5. Бобков E.B. Сбалансированная система показателей и альтернативные модели. Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=82.
6. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. В условиях возросшей конкуренции. -Ссыка на домен более не работаетglobal/ru/pdfs-/press/IEOracle150dpi/machinebuilding.pdf.
8. Вайнике В. Интеграция информации, приложений и бизнес-процессов на базе COA. Ч Ссыка на домен более не работаетru/events/presentations /uatechnologyday/WS weinikke.ppt.
9. Всемирная история экономической мысли. В 6 т. Т. 1. М.: Мысль, 1987.
10. Гершун А. Сбалансированная система показателей для предприятий ходингового типа. Ссыка на домен более не работаетasp /showarticle/431 ?sessid-=wqsdpfkfloobxnaruuegdhojcpzojevx.
11. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией. 2003. - №2. - С. 29-36.
12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом Вильяме, 2002.
13. Друри К. Управленческий и производственный учёт. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
14. Дубова H. ВРМ со всех сторон Ссыка на домен более не работаетresources/.
15. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой E.JI. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management: начало пути. M.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
16. Европейская Модель Делового Совершенства. Ч Ссыка на домен более не работаетMATERIALY10/efqm.htm.
17. Зарипов Р. Кризис и бизнес. Ссыка на домен более не работаетindex.php7view-=38&id=38.
18. Инструментальные и оценочные панели: что это такое. -Ссыка на домен более не работаетl 1138/.
19. Использование сбалансированной системы показателей при оценке эффективности вложений в корпоративную систему управления проектами. Ссыка на домен более не работаетiskupr/proj/bal/.
20. История BSC. Ссыка на домен более не работаетpage01.html.
21. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. -Ссыка на домен более не работаетbiblio/management/curp/047.asp.
22. Каплан P.C., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004.
23. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.
24. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.
25. Кенни Г. Бизнес-показатели и ключевые участники бизнес-процесса: простой подход к выбору KPI. -Ссыка на домен более не работаетjournal/articles/402.html.
26. Ключевые шаги к успеху и реальные преимущества ВРМ. -Ссыка на домен более не работаетl 1173/.
27. KPI: системы измерений. Ссыка на домен более не работаетbsc386.htm.
28. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. Ч Ссыка на домен более не работаетmanagement/bsc2.shtml.
29. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. -Ссыка на домен более не работаетpublications/other/newformanagement.shtml.
30. Красова О. Управленческий учёт в США. М.: Издательство Журнал Горячая линия бухгатера, 2006 г.
31. Критерии определения ключевых показателей эффективности. Ч Ссыка на домен более не работаетjournal/articles/347.html.
32. Макренко М.В., Малова И.И. Системы показателей, модели и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия. -Ссыка на домен более не работаетcontent/mag/trudy/122008/04.pdf.
33. Маргания K.P. Показатели эффективности предприятия на микро- и макроуровне. Ссыка на домен более не работаетArticles/2009/Marganiya.pdf.
34. Маргулис JL Обновленный портфель решений ВРМ на платформе IBM WebSphere. Ссыка на домен более не работаетreviews/ppt/26062009/margulis.ppt.
35. Медведев М.Б. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности //Двойная запись. 2006. - №1.
36. Метельков A.A. Методические аспекты интеграции систем стратегического и оперативного управления. ЗАО АКГ РБСû, 2008.
37. Метельков A.A. Разработка КПЭ компании: вопросы и ответы //Управление корпоративными финансами. 2009. - №2. - С. 52-59.
38. Многофакторная модель Дюпон анализа эффективности деятельности компании. Ссыка на домен более не работаетpress/afa/973219-232.pdf.
39. Модель Совершенства EFQM: Фундаментальные Концепции. -Ссыка на домен более не работаетdocs/Fundamental%20concepts.pdf.
40. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.
41. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Издательский дом Вильяме, 2004.
42. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. -М.: Сов. радио, 1969.
43. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008.
44. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия //Управление компанией. 2003. - №2. - С. 15-33.
45. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.
46. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. Сорок вопросов для размышления с примерами разных вариантов действий. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
47. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей. -Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlling/evalution.shtml.
48. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. Ссыка на домен более не работаетp>
49. Решения Oracle Hyperion Performance Scorecard. -Ссыка на домен более не работаетproducts/appl/strmng/.
50. Рязанов И.Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности /Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2006. №4. - С. 25-28.
51. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. Ч М.: ИНФРА-М, 2009.
52. Самусенко С.А. Показатели эффективности компании: вопросы систематизации и эволюции. Ч Ссыка на домен более не работаетft/ft/articles/0114705.pdf.
53. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. Ссыка на домен более не работаетbsc652.htm.
54. Сергеев A.JI. Институты управленческой парадигмы в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - №2. - С. 55-66.
55. Сергеев A.JI. Институциональный аудит российского менеджмента // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 21. - С. 8-18.
56. Синицын Е. Стратегические метрики в управленческом учёте. -Ссыка на домен более не работаетcat-141-2-2.html.
57. Система сбалансированных показателей (ССП). -Ссыка на домен более не работаетwhite-papers-landing-ru.html.
58. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости. -Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=731.
59. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости. -Ссыка на домен более не работаетpublications.
60. Стратегическое управление. Ч Ссыка на домен более не работаетsolutions/tasks/strmng/.
61. Структура Balanced Scorecard (BSC). Ссыка на домен более не работаетbsc.html.
62. Томачев К. Ключевые показатели работы (KPI) складского комплекса. www.clogic.ru.
63. Тузов М.Ю. ОАО ФСК ЕЭС: 5 лет 5 реформ. - Ссыка на домен более не работаетmedia/File/presscentre/speeches/Tuzov.ppt.
64. Управление затратами. Управленческий учёт: Методические рекомендации. М., 2005.
65. Федоров К.Н. Разработка системы сбалансированных показателей. Ч Ссыка на домен более не работаетartfiles/3211/razrabotkassppredlojeniedlyasai yta.ppt.
66. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей. Ч Ссыка на домен более не работаетindex. php?id=738.
67. Филимонов Б. Примеры практической реализации задач управления контентом предприятия. Ч Ссыка на домен более не работаетdownload/160409Filimonov.pdf.
68. Филимонова А., Ликомцев П. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня. Ч 2005. №2. Ч С. 27-35.
69. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. Ссыка на домен более не работаетaiticle.php?page=39.
70. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. СПб: Питер, 2005.
71. Цевляева Е.В. Внедрение BSC: встраиваем или пристраиваем? Интеграция приложений Balanced Scorecard в информационную систему компании // Корпоративный менеджмент. www.CFIN.ru.
72. Швецов А. Практика внедрения сбалансированной системы показателей в отраслевом ходинге // Менеджмент сегодня. 2005. -№2. - С. 23-29.
73. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: РИОР, 2009.
74. Шицков М.С. Модели управления эффективности компании. -Ссыка на домен более не работаетarticles/77178/.
75. Шмаков А. Сервис-ориентированный подход в бизнес-аналитике от Oracle. Ссыка на домен более не работаетdatabase/oracle/soaway/.
76. Щербакова О.Н. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции добавленной стоимости // Финансовый менеджмент. 2003. - № 3. - С. 46-54.
77. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант. -2005. № 23. - С. 38-43.
78. Ackoff R.L., Emery F.E. On Purposeful Systems. New York: Wiley, 1972.
79. Bayldon RД Woods A., Zafiris N. A Note the "Pyramid" Technique of Financial Ratio Analysis of Firms Performance //Journal of Business Finance & Accounting. 1984. - Vol. 11, №1. - P. 99-106.
80. Bourguignon A., Malleret.V., Norreklit H. Balanced scorecard versus French tableau de bord: The ideological perspective //Management Accounting Research. 2004. - Vol.15, №2. - P. 107-134.
81. Bowey A.M., Lupton T. Productivity Drift and Structure of the Pay Packed . //Journal of Management Studies. 1970. - Vol. 7, №2. - P. 312-320.
82. Buntrok A. Progress & Performance Measurement. Ссыка на домен более не работаетfiles/Progress%20and%20Performance%20Measurement.pdf.
83. Business Performance Management. -Ссыка на домен более не работаетindex.php/Business-PerformanceManagement.
84. Case Studies In Performance Management A Guide From The Experts. -John Wiley & Sons Ltd: The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, 2006.
85. Cooper R., Kaplan R.S. The Design of Cost Management Systems. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.87. CSFs and KPIs. Ссыка на домен более не работаетmethodsrockartcsfskpisru.html.
86. DCMA and Balanced Scorecard Management. -Ссыка на домен более не работаетintradoc-/groups/public/documents/aspa/unpan008534.pdf.
87. Deming E. Out of the crisis. New York: Wiley, 1982.
88. Drucker P.F. The Practice of Management. New York: Harper Business, 1954.
89. Economic Value Added. Ссыка на домен более не работаетmethodsevaru.html.
90. Eilon S., Gold B., Soesan J. Applied Productivity Analysis for Industry. -Oxford: Pergamon Press, 1976.
91. Epstein M. J., Manzoni J. The balanced scorecard and tableau de bord: Translating strategy into action //Management Accounting, 1997. August. -P. 28-36.
92. European Foundation for Quality Management. -Ссыка на домен более не работаетmethodsefqmru.html.
93. Hally D.L. Hally D.L. Cost Accounting for the 1990s, Finance, December 1994.
94. Horrigan J.O. A Shot History of Financial Ratio Analysis // The Accounting Review. 1968. - Vol. 43, №2. - P. 181-190.
95. Houston A., Dockstader S. Total Quality Leadership (TQL). -Ссыка на домен более не работаетPortals/O/PDF/primer.pdf.
96. Improve Financial Performance Using A Balanced Scorecard To Link Non-Financial Drivers To Financial Results. -Ссыка на домен более не работаетLinkClick.aspx?fileticket=oPNqFu3i3gE%3D&tabid=56.
97. Johnson T.H., Kaplan R.S. Relevance Lost the Rise and Fall of Management Accounting. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987.
98. Kaplan R.S. The Demise of Cost and Profit Centers // Balanced ScoreCard Report. 2007. - Vol. 9, №1. - P. 1-6.
99. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2003.
100. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance / Harvard Business Review. January-February 1992. - P. 7079.
101. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February.
102. Kennerley M., Neely A. A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems // International Journal of Operations & Production Management. 2002. - Vol. 22, №11. - P. 1222-1245.
103. Roller T. What is value-based management? // The McKinsey Quarterly. -1994.-№3.-P. 87-101.
104. KPI Familiarisation. Ссыка на домен более не работаетdownloads/KPI.ppt.
105. KPIs: Measuring and Managing the Maintenance Function. -Ссыка на домен более не работаетarticles/KPIs.pdf.
106. Kreher R. UMTS Performance Measurement. A Practical Guide to KPIs for the UTRAN Environment. N-Y: John Wiley & Sons Ltd, 2006.
107. Kreher Rf. UMTS Performance Measurement. A Practical Guide to KPIs for the UTRAN Environment. John Wiley & Sons Ltd.: The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, 2006.
108. McNeeney A., Friday M. Selecting the Right Key Performance Indicators. -Ссыка на домен более не работаетarticles/0405meridium.cfm.
109. Nygrin N. Using a Balanced Scorecard to Implement Strategy. -Ссыка на домен более не работаетNancy/readings/balancedscorecard.htm.
110. Oracle's Enterprise Performance Management System. -Ссыка на домен более не работаетocom/groups/public/@ocompublic/documents/webc ontent/039461 .pdf.
111. Parmenter D. How to Implement a Balanced Scorecard in 16 Weeks Revisited. -Ссыка на домен более не работаетBusinessValue/Default.mspx.
112. Performance Prism. Ссыка на домен более не работаетmethodsperformance-prismru.html.
113. Pyke C J. et al. Achieving Best Value Through the EFQM Excellence Model //Journal of Finance and Management in Public Services. Summer 2001. -Vol. l.-P. 29-40.
114. Risk J. M. S. Productivity yardsticks //Management Accounting U. K. -1965. Vol. 43, №11.- P. 276-285.
115. Silver B. Optimizing Business Performance With Business Process Management / Industry Trend Reports. January 2006. - P. 1-13.
116. Souissi M. A Comparative Analysis Between The Balanced Scorecard And The French Tableau de Bord // International Business & Economics Research Journal. July 2008. - Vol. 7, №7. - P. 83-86.
117. Statements on Management Accounting. Definition of Management Accounting. Published by Institute of Management Accountants, NJ, 2008.
118. The Performance Prism. Ссыка на домен более не работаетsom-/knowledgeinterchange/media/summary/Performance%20Prism.pdf.
119. Thor C.G. Performance Measurement: Models, Myths, Misuses, and Mistakes Presentations: KTS-Implementation. Jan 2006.
120. Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Christopher B. Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist. New York: Wiley, 2001.
121. Tools and Techniques for Implementing ABC/ABM- Published by Institute of Management Accountants, NJ, 2006.
122. Value Based Management. Ссыка на домен более не работаетmethodsvalue-basedmanagementru .html.
123. Value Based Management. Ссыка на домен более не работаетworkshop-files/VBM4no-notes.ppt.
124. WebSphere Business Modeler Advanced. Ссыка на домен более не работаетsoftware-/products/ru/ru/advanced/.
125. Планирование и организация капитальных ремонтов судов боевой авиации при участии в работах различных ремонтных предприятий (результаты промежуточных расчётов)
Похожие диссертации
- Формирование эффективной системы внутрифирменного планирования на предприятиях химической промышленности
- Развитие основ внутрифирменного планирования на сельскохозяйственных предприятиях в период формирования рыночных отношений
- Разработка механизма формирования целевых показателей развития промышленного предприятия на основе концепции заинтересованных сторон
- Формирование и реализация инструментария внутрифирменного планирования на машиностроительных предприятиях
- Внутрифирменное планирование процессов принятия управленческих решений на промышленных предприятиях