Разработка стратегии развития дорожно-строительной организации

Прохоров, Сергей Васильевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка стратегии развития дорожно-строительной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Прохоров, Сергей Васильевич
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка стратегии развития дорожно-строительной организации"

На правах рукописи

ПРОХОРОВ Сергей Васильевич

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДОРОЖНО-СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05. - Экономика и управление

народным хозяйством Специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Диссертация выпонена на кафедре Управления бизнесом в строительстве Государственного университета управления.

Научный руководитель: кандидат экономических наук,

профессор Михненков О.В. Научный консультант: кандидат технических наук,

доцент Куприянов Н.С.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Фалькевич Н.А. кандидат экономических наук, профессор Петрова С.Н.

Ведущая организация: Московский автомобильно-дорожный институт

(Государственный Технический Университет) (МАДИ-ГТУ)

Защита диссертации состоится 17 июня 2003 года в 15:00 на заседании диссертационного совета Д 212.049.04 в Государственном университете управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, д. 99, аудитория А-423.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета. Автореферат разослан 13 мая 2003 года

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор , ЯРГТ^Р' М.И.Воронин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В настоящее время, попав в рыночную среду, любая организация стакивается с вопросом, куда и как двигаться дальше. Если раньше в нашей стране эти вопросы решались преимущественно на уровне министерств, то в настоящее время каждый руководитель дожен сам заниматься этим самостоятельно, причем каждое неверное решение руководителя может привести его предприятие к банкротству. В этой связи ответственность руководителя многократно возрастает, поскольку от него зависит дальнейшая судьба всего предприятия, жизнь и благосостояние его работников. Помочь руководителю в решении этих задач призван методологический потенциал стратегического менеджмента. Пользуясь его инструментарием, можно определиться с выбором направления поступательного движения организации, ее миссией и целями, определить перспективные направления деятельности и осуществлять движение к поставленной цели в кратчайшие сроки с минимальными затратами.

Без стратегии нет эффективного развития, нет взаимосвязи целей и способов их достижения, а следовательно, нет и возможности дать комплексную оценку эффективности организации. Твердая уверенность в своих действиях, как правило, обеспечивает достижение очень высоких производственных результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии в организации управления производством и, в особенности, строительством.

В нашей стране стратегическое управление используется недостаточно широко, в особенности в строительной отрасли. Сказывается отсутствие опыта и практических знаний в разработке стратегии, а также различного рода методических пособий и рекомендаций. Если говорить о зарубежных методиках, то они разрабатывались для условий западного рынка. Прямое их перенесение на нашу почву не дает желаемого эффекта. Необходимо рассматривать эти методики через призму современных российских условий, и, в особенности, учитывая специфические особенности менеджмента в строительстве.

Учитывая гигантские задачи, которые необходимо решать нашей стране в области строительства и эксплуатации автомобильных дорог, легко сделать вывод, что разработка методических основ формирования стратегии развития дорожно-строительных организаций становится одной из наиболее актуальных проблем, требующих своего решения в относительно сжатые сроки.

Цели и задачи исследования. Общеизвестно, что для того чтобы разработать эффективную стратегию развития предприятия, необходимо использовать множество современных методов и средств научного обоснования. Большинство этих методов и средств разработано за рубежом применительно к условиям рынка западноевропейских стран и США. Отсюда следует, что специфика стремительно развивающегося рынка России в них не учитывается. Поэтому необходимо на базе современных научных разработок и с учетом уже имеющегося опыта, сформировать методические основы решения задач стратегического планирования и ущр^швг с^ительными и, в частности, дорожно-

6ИГ-."-''.! ЕКА С(1е|Срб>рг 2в05>К

строительными организациями, принимая во внимание их производственную специфику и сложившиеся в регионе рыночные условия. Для этого необходимо формализовать процесс разработки стратегии, разработать ряд новых агоритмов и сделать этот процесс более простым и доступным для применения на всех однотипных предприятиях. Необходимо разработать методические пособия и рекомендации по вопросам разработки стратегии и ее реализации.

Таким образом, целью работы является подготовка методических рекомендаций по разработке и реализации стратегии развития дорожно-строительных организаций.

Данная цель определила основные задачи, подлежащие решению в рамках диссертационной работа:

Х изучить отечественный и зарубежный опыт стратегического управления;

Х выявить ключевые (отличительные) особенности, которые необходимо учитывать при разработке стратегии дорожно-строительных организаций;

Х разработать комплексный подход к разработке стратегии развития дорожно-строительных организаций;

Х разработать агоритм формирования стратегии развития дорожно-строительной организации;

Х разработать модели принятия конкретных стратегических решений применительно к дорожно-строительным организациям;

Х подготовить методические рекомендации по реализации процессов стратегического развития дорожно-строительной организации.

Предмет исследования. Предметом исследования является теория и практика, модели и методы разработки стратегии развития строительных и других видов организаций.

Объект исследования. Объектом исследования являются процессы разработки и реализации стратегии развития дорожно-строительных организаций.

Теоретическими и методическими основами исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области разработки стратегий развития организаций, законы, постановления органов государственного управления, инструктивно-методические материалы. В качестве инструмента исследования использованы методы системного анализа, теории менеджмента, сравнительного и математического анализа, экспертных оценок, современные программные средства и др.

Научная новизна. Научная новизна результатов, полученных автором в процессе исследования, заключается в следующем:

- дан развернутый анализ практического использования современных школ разработки стратегии с учетом специфики отечественного рынка строительных услуг;

- разработан агоритм формирования стратегии развития дорожно-строительной организации;

- разработан методический инструментарий для совокупного анализа среды функционирования строительной организации;

- разработана модель анализа целесообразности интеграции производств;

- сформулирован механизм выбора функциональных стратегий строительных организаций;

- разработан агоритм реализации стратегии, с формализацией отдельных, наиболее сложных составляющих ее блоков.

Практическая значимость. Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в диссертации модели, методы и методические рекомендации позволяют существенно продвинуть вперед и расширить область мотивированных и расчетно-обоснованных стратегических решений, принимаемых руководителями строительных организаций. Одновременно с этим выпоненные разработки в значительной мере способствуют повышению степени выживаемости строительных организаций в рыночной среде, росту их конкурентоспособности и снижению производственных и инвестиционных рисков. Практическая значимость выпоненной работы состоит также и в том, что она доведена до уровня конкретных рекомендаций, дающих возможность дорожно-строительным организациям с высокой степенью обоснованности разрабатывать стратегию своего развития. Полученные результаты исследования могут быть использованы и для разработки стратегий развития других строительных организаций.

Апробация работы. Результаты исследований были доложены и обсуждены на международных научно-практических конференциях в ГУУ и прошли практическую апробацию в ОАО Гордорстрой.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в четырёх публикациях общим объемом 1,0 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав основного текста, илюстрированных рисунками, заключения, библиографии (106 наименований), 10 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе приведен анализ различных подходов к стратегическому управлению. Краткая характеристика научных школ стратегического менеджмента представлена в табл. 1.

Анализ различных подходов к разработке стратегии позволил сделать следующие выводы: -Анализ нерациональных школ стратегического управления позволяет говорить о том, что мыслить шаблонно достаточно опасно, любые модели значительно упрощают действительность, следует также отметить, что рекомендации данных школ достаточно абстрактны.

- Рациональные школы более конкретны в своих рекомендациях, но применимы только в достаточно стабильных условиях.

- Учитывая относительно стабильные внешние условия строительной отрасли, можно рекомендовать к применению подходы и модели рациональных школ стратегического управления после некоторой их переработки и адаптации.

Таблица 1

Научные школы стратегического управления _

Школы Характер процесса формирования стратегий Характер группы Сторона процесса, отображаемая группой школ

Дизайна Осмысление и проработка стратегии Рациональные школы с идеальным предписывающим (прескриптивным, нормативным) характером рекомендаций по организации стратегического процесса Отражают формальную, технологическую сторону формирования стратегии (как следует делать, а не как реально осуществляется разработка)

Планирования Формальный процесс разработки стратегии

Позиционирования Аналитический процесс выбора стратегии из ограниченного числа ключевых для рынка или отрасли, актуализация их содержания

Предпринимательства Предвидение Рассматривают специфические аспекты реальных процессов разработки и реализации стратегий (нерациональные, описательные, дескриптивные школы) Изучают процессы индивидуального и колективного постижения идей и принципов, достижения лозарения, проникновения в будущее

Когнитивная Ментальный процесс

Обучения Развивающийся процесс

Конфт- пчции Процесс трансформации организации из одного состояния в другое Объединение всех элементов планирования и реализации стратегических процессов Ориентируется на жизненный цикл развития организации

и др.

Кроме того, в первой главе представлен анализ специфики и особенностей дорожного строительства в Российской Федерации.

Для рассматриваемого типа организаций, которые раньше являлись трестами, характерна достаточно прогнозируемая внешняя среда и административно-командный стиль руководства. Как следует из выпоненного в диссертации анализа для таких организаций целесообразно за основу при разработке стратегии использовать исходную идею школы дизайна, но с методическим аппаратом более развитых школ.

Учитывая выявленные особенности дорожного строительства в РФ, при разработке стратегии особое внимание следует обратить на принятие следующих стратегических решений:

- решения, обеспечивающие снижение риска нарушения договорных обязательств поставщиками и субподрядчиками;

- решения, связанные с обеспечением требуемого уровня качества СМР и готовой строительной продукции.

Кроме того, в первой главе были определены основные задачи, подлежащие решению в рамках диссертационной работы.

Во второй главе рассмотрены последовательные этапы разработки стратегии.

В результате анализа различных подходов к стратегическому управлению, отраженных в многочисленных литературных источниках, выпоненного с учетом специфики дорожного строительства России, было установлено, что целиком использовать существующие методики не представляется возможным. Отсюда следует, что необходимо разработать такой методический аппарат, который бы в максимальной степени соответствовал условиям работы указанным типам дорожно-строительных организаций. Исходя из этого, был разработан укрупненный агоритм разработки стратегии (рис.1), учитывающий специфические условия работы данного типа строительных организаций. Данный агоритм регламентирует процесс разработки стратегии и включает только те шаги по разработке стратегии, которые характерны именно для строительных организаций, что позволяет более быстро и эффективно разработать стратегию.

Согласно разработанному агоритму, в первую очередь, дожны быть обоснованы стратегические ориентиры, служащие рамками, в которых разрабатывается стратегия. Эти ориентиры служат элементами стабильности с учетом которых будет развиваться организация следующие несколько лет до их пересмотра. В допонение к этому даны рекомендации по разработке миссии организации, установлению принципов и целей организации, а также рассмотрен вопрос обоснования выбранных для организации ценностей.

Следующим этапом анализа является исследование тенденций развития дорожно-строительной отрасли РФ и перспектив развития автодорожного строительства в Москве. Отмечено, что изменения внешней среды дожны анализироваться постоянно и в случае серьезных отклонений служить импульсом для начала следующего шага стратегических построений. Анализ среды очень важен, т.к. его результаты являются основой разработки стратегии.

Только так можно выделить основные причины происходящих изменений в выбранной области бизнеса, т.е. основные движущие силы. Обычно в числе её движущих сил выделяются 3-4 наиболее важных. Для организаций, занятых в дорожном строительстве, были выделены группы первоочередных факторов, требующих учета при разработке стратегии. Эти факторы определяются изменениями, оказывающими влияние на условия функционирования дорожно-строительных организаций. К таким изменениям, требующим обязательного учета, следует отнести:

1. Изменения, касающиеся всего рынка - это изменение фондов дорожного строительства во всех бюджетах (по сути это емкость рынка, обеспеченная платежеспособным спросом). На него косвенно будут влиять:

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ

Определение Формирование Выработка

ценностей миссии принципов

Постановка стратегических целей

Анализ макросреяы

Анализ отрасли (в части внешней среды)

Анализ внутренней среды

ЗШОТ-Анализ (учет тенденций)

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Принятие решений по видам бизнеса (или он будет единственным)

Принятие решений по интеграции

Принятие решений о

стратегические альянсы

Конкурентная

Базовые альтернативы

Лидерство за счет низких издержек

Лидерство за счет отличительных качеств _товара_

Фокусирование

Функциональные стратегии (для реализации стратегий бизнеоов и корпоративной _стратегии)_

Персонала

Финансовая

Общего управления

Производственная (операционная деятельность)

СМК: для того, чтобы управлял по цепочке ценностей нужна информация, процессный подход и обратная связь

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Программы, бюджеты планы, проекты, процедуры, ....

Рис. 1 Агоритм разработки стратегии развития строительной организации

1.1) состояние дорог, включая их технические характеристики и степень износа;

1.2) объем грузоперевозок, количество автотранспорта и темпы его увеличения, грузоподъемность автомашин.

1.3) приоритеты органов власти, включая планы развития и строительства, политику и механизм формировании дорожных фондов;

1.4) общее состояние экономики, темпы ее роста, ВВП, собственно суммарный объем бюджета, риск его неиспонения (особенно в части местных и региональных составляющих).

2. Изменения условий государственного регулирования - необходимо постоянно отслеживать изменение правовых требований и их влияние на всех субъектов отрасли. В частности для Москвы, одно из требований к строительным организациям с 2004г. это - наличие сертификата системы менеджмента качеством на соответствие стандартам ИСО серии 9000.

3. Изменения, касающиеся конкурентов, - необходимо следить за существующими конкурентами, отслеживать появление новых и своевременно принимать контрмеры.

4. Изменения, касающиеся поставщиков, - необходимо отслеживать появление новых организаций, их слияния, интеграции (особенно по поставщикам важнейших материалов).

На следующем этапе разрабатывается корпоративная стратегия, стратегия каждого бизнеса и функциональные стратегии.

На стадии разработки корпоративной стратегии следует определить виды бизнеса, которыми будет заниматься организация; принять решения по интеграции и диверсификации; а также решить проблему целесообразности вхождения в союзы, объединения и всевозможные альянсы (см. рис. 1).

Для разработки корпоративной стратегии была переработана модель жизненно цикла - ADL-LC (разработанная консатинговой фирмой Arthur D. Little) и адаптирована к условиям деятельности дорожно-строительных организаций. Была взята часть модели соответствующая стадии зрелости, которая характерна для работы большинства строительных организаций, исходя из этого, определяющим параметром при разработке стратегии становится конкурентная позиция. Таким образом, модель для выбора стратегии дорожно-строительных организаций будет иметь следующий вид (см. табл. 2).

Каждой строке данной модели присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции. Также для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты, а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений (ТСУ). Для отрасли дорожного строительства некоторые ТСУ приведены в (табл. 3).

Анализ опыта работы и принятых корпоративных стратегических решений в ряде дорожно-строительных организаций показал, что большая часть принимаемых стратегических решений такого уровня касается именно интеграции,

Таблица 2

Модель для выбора стратегии дорожно-строительных организациях _в зависимости от конкурентной позиции бизнеса_

Конкурентная позиция Характеристика позиции и возможные стратегии

Ведущая Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Стратегический маршрут: 1. Естественное развитие Ч с типовой стратегией Удержание доли ЧРост вместе с производством и ТСУ*: 1,2,12,14,19,20; или типовой стратегией Удержание положения Ч Защита положения и ТСУ: 2,14,20,21,22

Сильная Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Стратегический маршрут: 1. Естественное развитиеЧс типовой стратегией Удержание положения Ч Защита положения и ТСУ: 2,14,20,21,22; или типовой стратегией Удержание доли - Расти вместе с производством и ТСУ: 1,2,12,14,19,20

Заметная Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута: 1. Естественное развитие Ч с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация Ч Расти вместе с производством и ТСУ: 1,2,12,14,19,20 2. Избирательное развитие Ч с типовой стратегией Найти и защитить свою нишу и ТСУ: 1,2,4,19

| Прочная Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута: 1. Избирательное развитие Ч с типовой стратегией Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу и ТСУ: 14,18,20 2. Выход Ч с типовой стратегией Поэтапный - выход и ТСУ: 18,22

Слабая Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута: 1. РазвитиеЧвыживание Ч с типовой стратегией Сдвиг ТСУ: 3,14,18,21,22; или типовой стратегией Обновление и ТСУ: 12,13,18,20 2. Выход Ч с типовой стратегией Поэтапный уход - Уход и ТСУ: 18,22

Х ТСУ- типовые стратегические уточнения

Таблица 3

Типовые стратегические уточнения (ТСУ) модели выбора стратегии

№ Наименование уточнения

1 Прямая интеграция

2 Обратная интеграция

19 Традиционные продукты/ новые рынки

20 Традиционные продукты/традиционные рынки

21 Переход на эффективную технологию

22 Снижение стоимости

это подтверждается и результатами анализа с помощью разработанной модели. Это закономерно, так как для реализации стратегии горизонтальной диверсификации требуются значительные ресурсы и при этом происходит их значительное распыление, в то время как вертикальная интеграция позволяет обеспечить снижение издержек в традиционной сфере деятельности, снизить тран-закционные издержки и риски.

Примеров здесь можно привести массу и с такими случаями дорожно-строительные организации стакиваются достаточно часто: это вопросы приобретения бетонных и асфальтовых заводов, бизнеса других поставщиков, вопросы создания собственной производственной базы, управлений механизации и т.п.

В силу того, что стратегические решения по интеграции очень важны для дорожно-строительных организаций и имеют далеко идущие последствия, а реального инструмента для принятия таких решений применительно к сфере дорожного строительства не существует, возникла острая необходимость создать такой инструмент.

В соответствии с этим объективным требованием в диссертации разработана новая модель - модель анализа целесообразности интеграции, она разработана специально для строительных организаций и служит для обоснования принятия решений по развитию бизнеса. Данная модель позволяет обосновать принятие решений такого класса, повысить их достоверность и точность. В частности ее можно применять для анализа целесообразности участия в новых перспективных сферах бизнеса, а также для анализа целесообразности избавления от слабых убыточных производств.

Модель состоит из следующих частей: собственно модели выбора (рис. 2) и таблиц расчета обобщенных показателей среды (табл. 4 и 5).

Модель позволяет систематизировать все ключевые факторы, оказывающие влияние на принятие решений по интеграции, дает рекомендации и позволяет проанализировать, в каком направлении необходимо двигаться дальше и что учитывать, чтобы выбранный бизнес эффективно функционировал.

Для принятия решения с помощью модели (рис. 2), прежде всего, необходимо достаточно точно определить обобщающий показатель внешней среды и внутренних возможностей. Примерный состав показателей, формирующих обобщающие показатели приведен в табл. 4 и 5.

Учитывая различные условия функционирования строительных организаций и их постоянные текущие изменения, каждый показатель, составляющий часть обобщенного, будет иметь в текущий момент свое определенное значение и соответствующий ему удельный вес, поэтому, прежде чем рассчитывать этот удельный вес, необходимо оценить его значение в балах.

Оценка показателей может проводиться как на основе статистических данных, так и с помощью экспертов. Статистические данные могут быть получены из анализа производственно-управленческих процессов: взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками - для определения показателей внешней среды; и процессов, регламентирующих внутреннюю деятельность органи-

зации, - для определения показателей внутренней среды. Также при расчете обобщающего показателя в зависимости от состояния внешней среды можно добавлять и другие значимые показатели.

В качестве локального примера практического использования модели проанализируем с её помощью принятие решения о целесообразности создания производственной базы Доринж-ПБ в составе ОАО Гордорстрой. Рассчитаем показатели внешней и внутренней среды (см. табл. 4 и 5).

Таблица 4

Расчет обобщенного показателя внешней среды __

№ Наименование показателя Опенка (от 1 до Ю) Бал по значимости (1-5) Расчетный удельн. вес Итоговое значение

Условия поставщиков/субподрядчиков по:

1. -цене 4 5 26% 1,04

2. -срокам 3 5 26% 0,78

3. -качеству 5 4 22% 1,1

4 Риски, связанные с поставщиками/ субподрядчиками 3 5 26% 0,78

Показатель оценки поставщиков/субподрядчиков СУММА: 19 100% 3,7

Расчетный показатель внешней среды (10-оценка поставщиков/субподрядчиков) 6,3

Таблица 5

Расчет обобщенного показателя внутренних способностей _

№ Наименование показателя Оценка (от I до Ю) Бал по значимости (1-5) Расчетный удельный вес Итоговое значение

Возможность достигнуть условий по срокам, удовлетворяющих заказчиков 8 5 18,5% 1,5

2. Возможность достигнуть условий по качеству, удовлетворяющих заказчиков 8 5 18,5% 1,5

3. Возможность достичь себестоимости (цены с учетом установленной рентабельности) сопоставимой с поставщиком/субподрядчиком 7 4 14,8% 1,0

4. Наличие средств для инвестиций 10 5 18,5% 1,9

5. Возможные риски неудачи 5 4 14,8% 0,7

6. Допонительный синергетический эффект 7 4 14,8% 1,0

СУММА 27 100% 7,6

По расчетным показателям определяем место данного бизнеса на матрице. Данный бизнес попал в сектор высоких внутренних способностей при средних условиях внешней среды. Рекомендации в данном секторе свидетельствуют, что имеет смысл заняться новым бизнесом, но при этом тщательно отслеживать изменения внешней среды (точка А на рис. 2). Исходя из этого можно сделать вывод, что организация данного бизнеса поностью оправдана и даст экономический эффект. Практика показала, что в настоящее время это подразделение активно развивается и даже продает излишнюю продукцию другим потребителям (новая зона коммерции). Хотя следует отметить, что по мере роста конкуренции среди поставщиков и улучшения их работы, а также по мере роста конкуренции в основной сфере бизнеса и необходимости концентрации ресурсов, в будущем может возникнуть вопрос о целесообразности сохранения данного бизнеса.

благоприятная

Обобщающий показатель внешней среды

неблагоприятная

О отсутствуют 3 7 высокие 10

Обобщающим показатель внутренних способностей

Рис. 2 Положение бизнеса ~ Доринж-ПБ на модели

Таким образом, применение предложенной модели в ретроспективном анализе показало ее жизнеспособность и эффективность. Модель позволяет принимать решения как в разрезе разработки стратегии всей организации, так и для принятия решений в организациях, которые не разрабатывают всеобъемлющих стратегий, но нуждаются в инструменте для принятия более узкого класса решений. Особенно актуальна данная модель для дорожно-строительных организаций, т.к. она позволяет решать проблемы наиболее часто стоящие перед ними. Следует также отметить, что она может с успехом применяться и другими строительными организациями.

На следующем этапе разрабатывается стратегия каждого бизнеса: определяются продуктовая, рыночная и конкурентная составляющие бизнес-стратегии (см. рис. 1). Для реализации стратегий бизнеса разрабатываются функциональные стратегии.

Все стратегии при выборе оцениваются на соответствие стратегическим ориентирам и ограничениям, накладываемым средой.

После прохождения всех этапов стратегических построений формируется окончательный вариант стратегий на всех уровнях, и организация переходит к этапу реализации стратегии. Стратегическое управление на этапе реализации смещается в сторону практических действий: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выпонения работ и многое другое. Этот этап более подробно рассмотрен в третьей главе в рамках процедуры внедрения системы управления качеством, служащей примером илюстрации формализованного и методически проработанного процесса реализации стратегии строительной организации.

Таким образом, был формализован весь процесс разработки и реализации стратегии развития дорожно-строительных организаций.

Задачей третьей главы была проверка применимости полученных результатов на практике. Исследование было приведено на примере ОАО Гор-дорстрой.

Решение вопрос г исхода к сгратешче-ских орисширов и дедей Займитесь новым бизнесом (присгальное внимание па усиление вп>ь : ренних способностей) Однозначно имеет смысл заняться новым бизнесом

* Оттюжэтс, дашюо ре- Х и д"" 5 , Д* 1 ' Ц'1 И ' ' ' " 1 1 ' Решение вопроса исходя из страт ешче-ских ориентиров и целей Имеет смысл заняться ш(д^)и бизнесом (отслеживать изменения внешней среды)

И 1 О0 1С." Шрврйр Огложите данное решение, Х 'Ь 1 Г 1 Решение вопроса исходе! из стратегических ориен трон и целей : , , ,

В настоящее время невозможно решить одновременно все задачи разработки стратегии развития крупной дорожно-строительной организации, так как это требует проведения огромной работы и определенной подготовки организации. В силу этих обстоятельств апробирована только часть методических разработок, проилюстрированных разработанными элементами стратегии ОАО Гордорстрой.

В соответствии с этим, используя теоретические положения и методические указания, сформулированные во второй главе диссертации, для ОАО Гордорстрой были определены конкретные стратегические ориентиры, учитывающие специфику работы рассматриваемого акционерного общества. Такими стратегическими ориентирами являются: миссия рассматриваемой организации, цели ее существования на ближайшую перспективу и ценности, которыми она руководствуется в своем поступательном развитии. Очень важным элементом составляющим стратегические ориентиры являются принципы функционирования организации, которые применительно для ОАО Гордорстрой определены следующим образом: проекты с уровнем риска более 20% не принимаются, постоянное укрепление сильных сторон организации, не вступать в прямую конфронтацию с сильными конкурентами, приоритетность освоения рынка строительства дорог и связанных с ним по технологической цепочке видов работ и др.

Следующий шаг - этап анализа среды, достаточно подробно изложен во второй главе диссертации, включая детальный прогноз развития отрасли.

На стадии разработки корпоративной стратегии следует определиться с видами бизнеса, которыми будет заниматься организация, принять решение о возможной интеграции или диверсификации производства, а также принять решение о целесообразности вхождения в союзы, объединения и всевозможные альянсы.

Для ОАО Гордорстрой основным видом бизнеса остается строительство дорог и инженерных коммуникаций. Прогноз подтверждает, что рынок достаточно стабилен и будет развиваться.

Проведенные исследования показывают, что целесообразно заниматься родственными бизнесами, главным образом путем осуществления стратегии обратной интеграции. Диверсификация, в особенности неродственная, не рекомендуется, так как значительно распыляет ресурсы и не дает синергетиче-ского эффекта.

Кроме того, принято решение оставаться в строительном комплексе Мо-синжстрой, вступление в другие объединения не планируется (хотя для случаев выхода на новые рынки за пределами г. Москвы такие варианты могут рассматриваться). Вхождение в данный комплекс обеспечивает доступ к стратегически важным рынкам и к относительно дешевому сырью.

На следующем этапе разрабатывается стратегия каждого бизнеса: определяются продуктовая, рыночная и конкурентная составляющие бизнес-стратегии.

ОАО Гордорстрой может производить широкий спектр строительных услуг, но основные его сильные стороны связаны именно со строительством дорог, поэтому в основе продуктовой стратегии будет лежать именно этот вид продукции.

С учетом прогноза и хороших перспектив дорожного строительства в г. Москве, сильного положения организации на данном рынке принято решение сконцентрировать ресурсы на строительстве дорог в одном регионе. Это решение является основой рыночной стратегии ОАО Гордорстрой. Строительство будет вестись как для городского, так и для федерального заказчика.

Таким образом, продуктово-рыночная стратегия ОАО Гордорстрой будет состоять из 2-х позиций: строительство дорог в г. Москве для городского и для федерального заказчиков.

В силу того, что компания занимает на данном рынке лидирующие позиции, в основу конкурентной стратегии закладываются оборонительные действия, ориентированные на постоянное внедрение улучшений, как в сфере производства так и в сфере управления.

Исходя из этого и с учетом требований городского заказчика, производится конкретизация стратегии за счет её декомпозиции до элементов цены и качества - минимальные цены для победы в тендерах и качество соответствующее СниП. Такая форма конкретизации стратегии поностью отвечает требованиям типовой и особо актуальной для строителей стратегии Портера Сосредоточение на издержках.

Функциональные стратегии обеспечивают заданное качество и цену. Всем известно, что даже самая лучшая стратегия при плохой реализации ничего не даст. Только декомпозиция стратегий до их функциональных составляющих плюс хорошая организация процессов реализации функциональных стратегии может дать реальный эффект.

В соответствии с этим был разработан механизм реализации стратегии ОАО Гордорстрой. Агоритм, отображающий последовательность и взаимосвязь процедур этого механизма, представлен на рис. 3.

Как следует из этого агоритма, в первую очередь выделяются процессы непосредственно влияющие на реализацию стратегии. Затем, в соответствии с разработанной в диссертации декомпозицией производственно-управленческих процессов, каждый из них описывается с помощью документированных процедур, являющихся внутренними регламентами (нормами) предприятия.

Взаимоувязка производственно-управленческих процессов производится на основе организационно-технологических схем взаимодействия всех участников реализации стратегии.

Для гарантирования выпонения документированных процедур по каждой из них определяется ответственный за ее выпонение, а для всей совокупности процедур составляется матрица ответственности.

В допонение к этому разработаны методические рекомендации по получению и обработке аналитической информации, получаемой в результате функционирования созданной системы управления.

На основании этих форм проводится анализ, который позволяет принимать корректирующие и предупреждающие решения и, в конечном счете, улучшать процесс.

Ограничения и целевые параметры

стратегии

КОНТУР РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Выделение процессов, влияющих на реализацию стратегии

Описание процессов (организационно* технологические схемы взаимодействия участников, задействованных в процессе)

Регламентирование и документирование процессов (разработка документированных процедур)

Разработка средств мониторинга процессов (аналитические формы)

Процесс реализации стратегии (.........выпонение процесов.............)

Сбор аналитической информации по процессам I

Анализ результативности процессов и возможностей улучшнений (использование статистических методов, в т.ч. Паретто)

Решения направленные на устранение причин

ненадлежащего выпонения процессов

Рис. 3 Агоритм реализации стратегии

реализации

стратегии

В допонение к этому, в целях принятия более обоснованных решений в диссертации разработаны агоритмы принятия решений с использованием методов математической статистики, включая Паретто.

Одновременно с этим проведена работа по адаптации системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000 к сфере дорожного строительства и даны практические рекомендации по выделению производственно-управленческих процессов, управлению ими и использованию полученных по обратной связи данных для последующего анализа. Таким образом, были даны рекомендации по встраиванию этой системы в процесс стратегического управления дорожно-строительных организаций с использованием разработанного механизма реализации функциональных стратегий.

ВЫВОДЫ ПО ДИССЕРТАЦИИ

1. Без стратегии нет эффективного развития. Только разработка и реализация стратегии может дать уверенность организации в будущем, в сохранении и усилении ее конкурентоспособности. Таким образом, разработка и реализация стратегии становится важнейшей задачей любой организации.

2. Проведенный анализ отечественных и зарубежных литературных источников, а также специфика функционирования и развития дорожно-строительных организаций позволяет с четкой определенностью утверждать, что все изложенные в них методики разработки стратегии их развития не отвечают предъявляемым к ним требованиям и нуждаются в определенной доработке с целью адаптации их к особенностям работы строительных организаций и сложившимся рыночным условиям России.

3. Приведенные в результате выпоненного исследования итоговые оценки состояния и развития дорожного строительства в России убедительно доказывают необходимость подготовки методических основ разработки стратегии развития дорожно-строительных организаций. Только в условиях стратегического видения задач и перспектив конкурентной борьбы каждой строительной организацией, возможно успешное решение грандиозных задач, связанных со строительством дорог в Российской Федерации

4. Анализ различных подходов к стратегическому управлению, учитывающий специфику дорожного строительства в России, позволяет сделать вывод об эффективности практического использования разработанных методических основ формирования стратегии развития дорожно-строительных организаций.

5. Разработанная в диссертации методика формирования стратегии развития дорожно-строительных организаций дает возможность:

- сформировать последовательность этапов разработки стратегии и определить состав задач, решаемых на каждом из них;

- проанализировать факторы внешней и внутренней среды функционирования строительной организации и оценить их значимость и влияние на стратегию её развития;

выбрать наиболее эффективную и обоснованную стратегию развития организации;

создать строго определенную систему управления, обеспечивающую наиболее короткий и эффективный путь достижения поставленных целей.

6. Внедрение рекомендаций, содержащихся в диссертации обеспечивает каждому пользователю:

повышение научной обоснованности решений по стратегии развития строительных организаций;

существенное снижение инвестиционного риска в развитии бизнеса каждой отдельно взятой организации;

- минимизировать отклонения и затраты при достижении поставленных целей.

7. Полученные результаты могут быть использованы для разработки стратегии развития различных видов строительных организаций.

Дальнейшие исследования по рассматриваемой проблеме могут быть направлены на углубленную проработку и совершенствование методического обеспечения формирования стратегий строительных организаций, в частности, необходимо выявить специфические особенности разработки стратегий для других видов строительных организаций.

Публикации по теме диссертации

1. Прохоров C.B. Разработка стратегии развития строительной фирмы (тезисы доклада) // Материалы 15 научной конференции молодых ученых и студентов. - М.: ГУУ., 2000. - 0,15п.л.

2. Прохоров C.B. Определение миссии фирмы (тезисы доклада) // Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления-2000. -М.: ГУУ., 2000. - 0,25п.л.

3. Прохоров C.B. Военные принципы в стратегическом управлении (тезисы доклада) // Материалы 16 научной конференции молодых ученых и студентов. - М.: ГУУ., 2001. - 0,2п.л.

4. Прохоров C.B. Стратегия и качество (статья) // Строительство. Управление проектом. Недвижимость. Сборник научных статей. - М.: ГУУ. 2002. - 0,4п.л.

Подл, в печ. 07.05.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,1 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 50 экз. Заказ № 559

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

РНБ Русский фонд

2005-4 24541

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Прохоров, Сергей Васильевич

ВВЕДЕНИЕ.

1. АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ.

1.1. Состояние проблемы и существующие недостатки в ее решении.

1.2. Возникновение различных школ стратегического управления.

1.3. Рациональные школы.

1.3.1. Школа дизайна.

1.3.2. Школа планирования.

1.3.3. Школа позиционирования.

1.4. Нерациональные школы.

1.4.1. Школа предпринимательства.

1.4.2. Когнитивная школа (школа познания).

1.4.3. Школа обучения.

1.4.4. Школа власти.

1.4.5. Школа культуры.

1.4.6. Школа внешней среды.

1.5. Школа конфигурации.

1.6. Специфика и особенности дорожно-строительной отрасли РФ.

1.7. Выводы.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ.

2.1. Определение этапов процесса стратегического управления.

2.2. Тенденции развития дорожно-строительной отрасли РФ.

Тенденции и перспективы развития автодорожного строительства. в Москве.

2.3. Разработка стратегических ориентиров организации.

Выработка ценностей организации.

Формулирование миссии организации.

Выработка принципов поведения организации.

Постановка стратегических целей организации.

2.4. Анализ среды функционирования организации.

2.4.1. Анализ и оценка внешней среды.

2.4.2. Анализ и оценка внутренней среды.

2.4.3. SWOT-Анализ.

2.5. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии организации.

2.5.1. Разработка корпоративной стратегии.

2.5.2. Принятие решений по интеграции.

2.5.3. Разработка стратегии каждого бизнеса.

2.5.4. Функциональные стратегии и система управления качеством.

2.6. Окончательный выбор и формулировка стратегии.

Разработка стратегического плана.' 1'

2.7. Выводы.

3. АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ.

3.1. Разработка элементов стратегии развития ОАО Гордорстрой".

3.2. Применение модели для оценки целесообразности интеграции.

3.2.1. Анализ целесообразности создания собственной производственной базы.

3.2.2. Анализ целесообразности создания собственного управления по устройству асфальтобетонных покрытий.''

3.2.3. Выводы из результатов использования модели.

3.3. Внедрение системы управления качеством серии ИСО 9000 в ОАО Гордорстрой.

3.3.1. Определение политики и определение целей в области качества.

3.3.2. Выделение модулей по объектам строительства.

3.3.3. Выделение и описание производственно-управленческих процессов.ч.

3.3.4. Документированные процедуры.

3.4. Организация управления процессом реализации стратегии (механизм обратной связи при реализации стратегии).

3.4.1. Состав производственно-управленческих процессов.

3.4.2. Обработка аналитической информации и принятие решений.,:>'

3.5. Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка стратегии развития дорожно-строительной организации"

Кто не знает гавани, к которой он хочет плыть, тому и ветер не благоприятствует"

Актуальность исследования. В настоящее время, попав в рыночную среду, любая организация стакивается с вопросом, куда и как двигаться дальше. Если раньше в нашей стране эти вопросы решались преимущественно на уровне министерств, то в настоящее время каждый руководитель дожен сам заниматься этим вопросом самостоятельно, и каждое неверное решение может привести его предприятие к банкротству. Ответственность руководителя многократно возрастает, поскольку от него зависит дальнейшая судьба всего предприятия, жизнь и благосостояние его работников. Помочь руководителю в решении этих задач призван методологический потенциал стратегического менеджмента. Пользуясь его инструментарием, можно определиться с выбором направления поступательного движения организации, ее миссией и целями, определить перспективные направления деятельности и осуществлять движение к поставленной цели в кратчайшие сроки с минимальными затратами.

Без стратегии нет эффективного развития, нет взаимосвязи целей и способов их достижения, а следовательно, нет и возможности дать комплексную оценку эффективности организации. Твердая уверенность в своих действиях, как правило, обеспечивает достижение очень высоких производственных результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии в организации управления производством и, в особенности, строительством.

В нашей стране стратегическое управление используется недостаточно широко, в особенности в строительной отрасли. Сказывается отсутствие опыта и практических знаний в разработке стратегии, а также различного рода методических пособий и рекомендаций. Если говорить о зарубежных методиках, то они разрабатывались для условий западного рынка. Прямое их перенесение на нашу почву не дает желаемого эффекта. Необходимо рассматривать эти методики через призму современных российских условий, и, в особенности, учитывая специфические особенности менеджмента в строительстве.

Учитывая гигантские задачи, которые необходимо решать нашей стране в области строительства и эксплуатации автомобильных дорог, легко сделать вывод, что разработка методических основ формирования стратегии развития дорожно-строительных организаций становится одной из наиболее актуальных проблем, требующих своего решения в относительно сжатые сроки.

Цели и задачи исследования. Общеизвестно, что для того чтобы разработать эффективную стратегию развития предприятия, необходимо использовать множество современных методов и средств научного обоснования. Большинство этих методов и средств разработано за рубежом применительно к условиям рынка западноевропейских стран и США. Отсюда следует, что специфика стремительно развивающегося рынка России в них не учитывается. Поэтому необходимо на базе современных научных разработок и с учетом уже имеющегося опыта, сформировать методические основы решения задач стратегического планирования и управления строительными и, в частности, дорожно-строительными организациями, принимая во внимание их производственную специфику и сложившиеся в регионе рыночные условия. Для этого необходимо формализовать процесс разработки стратегии, разработать ряд новых агоритмов и сделать этот процесс более простым и доступным для применения на всех однотипных предприятиях. Необходимо разработать методические пособия и рекомендации по вопросам разработки стратегии и ее реализации.

Таким образом, целью работы является подготовка методических рекомендаций по разработке и реализации стратегии развития дорожно-строительных организаций. ч

Данная цель определила основные задачи, подлежащие решению в рамках диссертационной работы:

Х изучить отечественный и зарубежный опыт стратегического управления;

Х выявить ключевые (отличительные) особенности, которые необходимо учитывать при разработке стратегии дорожно-строительных организаций;

Х разработать комплексный подход к разработке стратегии развития дорожно-строительных организаций;

Х разработать агоритм формирования стратегии развития дорожно-строительной организации;

Х разработать модели принятия конкретных стратегических решений применительно к дорожно-строительным организациям;

Х дать методические рекомендации по реализации процессов стратегического развития дорожно-строительной организации.