Темы диссертаций по экономике » Математические и инструментальные методы экономики

Разработка моделей управления фирмой на основе сбалансированной системы показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ухова, Ольга Алексеевна
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.13

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка моделей управления фирмой на основе сбалансированной системы показателей"

На правах рукописи

Ухова Ольга Алексеевна

РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОПТОВОЙ КОМПАНИИ)

Специальность 08.00.13 "Математические и инструментальные методы экономики"

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Работа выпонена на кафедре экономической кибернетики Государственного университета управления.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Капитоненко Валерий Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор, Кузьмин Валерий Владимирович

доктор экономических наук, профессор Агеев Александр Иванович

Ведущая организация:

Институт проблем рынка РАН

Защита состоится "24" октября 2006 года в 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.01 в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, д. 99, корп.1, зал заседаний Ученого Совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат диссертации разослан "21" сентября 2006 года

Ученый секретарь диссертационного

доктор экономических наук, доцент

совета К 212.049.01

Л.Д. Абрамова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность исследования. В процессе управления руководители, используя различные системы показателей, определяют наиболее эффективные направления развития, осуществляют перераспределение ресурсов с целью достижения финансовых результатов, повышающих ценность бизнеса. Сегодня большинство систем показателей базируются на бухгатерских документах, годовом бюджете и оперативном плане предприятия. Традиционные системы, по которым принимаются решения, обладают значительным недостатком: они не связаны со стратегией. Успех предприятия зависит от параметров, которые трудно измерить при помощи финансовых показателей, например: лояльность клиентов, уровень квалификации и мотивации сотрудников, корпоративная культура и т.д.

Решить эти проблемы можно, используя известный подход, основанный на сбалансированной системе показателей (ССП). В работе ССП понимается как подсистема управления, основанная на работе с различными видами показателей и позволяющая увязать достижение стратегических целей с выпонением повседневных функций через постоянный контроль мотивацию их реализации.

Целью работы является разработка методического подхода построения подсистемы управления предприятием на основе сбалансированной системы показателей с использованием математических методов и её реализация для оптового предприятия.

Для достижения цели диссертации автором поставлены следующие частные задачи:

проанализировать основные проблемы несбалансированности систем показателей в управлении предприятием и исследовать опыт разработки ССП и ее аналогов на российских и зарубежных предприятиях;

обосновать процесс разработки ССП, предложить методику построения с учетом российского опыта;

построить модель подсистемы управления предприятием на основе ССП с помощью аппарата функции ценности, в том числе разработать и внедрить для конкретного предприятия функции ценности на базе ССП для планирования, мониторинга и мотивации;

преложить методы расчета для показателей, спецификой которых является нечеткая информация, и применить их на предприятии.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является хозяйственное предприятие, специфика которого состоит в оптовой торговле. Предметом исследования являются теоретические и методологические основы сбалансированной системы показателей - средства повышения эффективности деятельности предприятия.

Методы исследования. В работе использовались методы теории управления и принятия решений, принципы и подходы теории систем. Особое внимание уделено теории полезности, в частности построению и использованию функции ценности, элементам теории измерений и моделям сбалансированной системы показателей.

Несмотря на имеющиеся разработки проблем сбалансированного управления предприятием, многие вопросы, связанные с оценкой сбалансированности развития, остаются слабо освещенными и требуют допонительных исследований. Недостаточность теоретической разработанности, а также практическая актуальность этих вопросов определили выбор темы данного исследования.

Научная новизна работы состоит в следующем:

предложен оригинальный подход к разработке структуры ССП на основе матричной модели;

выделены ключевые сегменты сбалансированности функционирования хозяйственного предприятия в терминах ССП и предложены методы их достижения;

в целях повышения уровня стратегического менеджмента дана методика, учитывающая возможность разработки ССП снизу-вверх, обосновано пилотное проектирование;

использована система качественной оценки достигнутых значений показателей на основе эргономического представления ССП в виде критериальной метрики;

применен аппарат функции ценности для управления предприятием на основе ССП.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что предприятие

пользуясь предложенной методикой разработки ССП существенно сократить время и расходы на разработку ССП;

Х оптимизировать процессы планирования и мониторинга деятельности предприятия на базе функции ценности, построенной на множестве ключевых показателей;

построить и эксплуатировать систему мотивации на основе ССП с применением аппарата функции ценности;

использовать методы расчета специфических показателей, что позволит систематически их использовать в управлении предприятием;

применять модель "критериальной метрики" в ССП, что сделает процесс управления предприятием более контролируемым и прозрачным.

Реализация результатов. Научные результаты и теоретические положения были использованы в деятельности оптового предприятия ООО "БК РУНО".

Апробация работы. Результаты исследований и основные научные положения докладывались: на 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов

"Реформы в России и проблемы управления - 2004", на 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления -2005".

Публикации. По теме диссертации опубликованы 8 печатных работ общим объемом 14,3 п.л., из них лично автору принадлежит 3,15 п.л.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и семи приложений.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, формулируется цель и основные задачи, характеризуется степень разработанности темы, показаны научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе "Сбалансированная система показателей как инструмент управления предприятием" исследованы основные виды рассогласований в деятельности предприятия и выявлены следующие основные кластеры несбалансированности:

основной упор на финансовые показатели в ущерб качественным характеристикам,

между внешними и внутренними факторами эффективности предприятия,

между стратегическим и тактическим уровнями управления.

Проанализирован опыт применения систем показателей в управлении предприятием в нашей стране и за рубежом. Выделены принципы и цели построения систем показателей. В работе показано, что сбалансированная система показателей выгодно отличается от остальных подходов к оценке деятельности тем, что финансовые и нефинансовые показатели интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, охватывая все необходимые аспекты деятельности предприятия.

Исследованы теоретические и методологические основы сбалансированной системы показателей. Классифицированы и допонены виды сбалансированности в терминах ССП: Х балансом между тактическими и стратегическими целевыми значениями показателей, так как один показатель имеет два значения: тактическое и стратегическое;

балансом между целевыми значениями, который математически определяет область допустимых целевых значений;

переходные балансы, то есть правила перехода от одной ССП к другой в силу развития ССП в процессе эксплуатации.

Проанализированы практически используемые структуры ССП. Рекомендована матричная структура (таблица 1). Предприятия самостоятельно выбирают необходимые для них уровни управления и перспективы в процессе разработки ССП.

В работе поставлены проблемы, связанные с математическим моделированием сбалансированного развития предприятия на базе ССП:

выбор системы показателей требуемых для оценки эффективности того или иного направления в рамках развития предприятия;

определение границ критериальной метрики;

построение систем планирования и мониторинга на основе ССП с использованием функции ценности;

построение системы мотивации на базе ССП с помощью аппарата функции ценности.

Табл. 1. Пример матричной структуры ССП

ПЕРСПЕКТИВЫ

Финансы Рынки и клиенты Процессы Персонал

Предприятие в Доминируют Доминируют Доминируют Превалируют

5 целом стратегические стратегические стратегические стратегические

т показатели показатели показатели показатели

ы Бизнес- Превалируют Превалируют Превалируют Превалируют

направление стратегические стратег у^чес кие стратегические стратегические

о. показатели над показатели над показатели над показатели над

С тактическими тактическими тактическими тактическими

Подразделение Практически Превалируют Превалируют В основном

отсутствуют тактические тактические показатели

гг стратегические показатели показатели качественного

оа показатели состава

а. Сотрудники Практически Ключевые Ключевые Показатели

отсутствуют, за показатели могут показатели могут обучения и

исключением топ- быть быть развития

менеджеров и стратегическими и стратегическими и

руководителей тактическими тактическими

Во второй главе "Методический аппарат разработки и использования ССП" исследованы возможные проблемы и подходы к построению ССП. В диссертации рассматривается два основных объекта для разработки ССП (таблица 2): подразделение или предприятие в целом, определены методические приемы и даны рекомендации о возможном использовании комбинирования подходов: сверху и снизу.

Табл. 2. Выбор объекта и системы разработки ССП

Скорее сверху - вниз, чем снизу Ч вверх. Скорее снизу - вверх, чем сверху - вниз.

Акцент на стратегической ССП. Акцент на тактической ССП.

Объект - предприятие Объект - подразделение предприятия

Набор показателей определяется стратегией предприятия, и только выбрав стратегию, можно определять необходимый набор перспектив, выстраивать причинно-следственные связи, выбирать показатели для задач, определять целевые значения, разрабатывать мероприятия, определять ответственность сотрудников. Набор показателей определяется тактикой предприятия, и разработка ССП начинается для хозяйственной единицы или функционального отдела. Формируются частные цели и задачи подразделений, которые являются основой для построения глобальной линии поведения предприятия "снизу".

В исследовании дана общая характеристика классических методик разработки ССП. Классическими считаются методики, основанные на подходе "сверху-вниз", с четко описанной стратегией на предприятии (обзор таблица 3).

Табл. 3. Обзор этапов классических методик разработки ССП

Этап Основные виды работ Комментарии

1 Стратегический анализ: определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли предприятия в ней, а также особенностей предприятия. Стратегический анализ и разработка стратегии на российских предприятиях проводится, как правило, без привязки к сбалансированной системе показателей.

2 Корректировка стратегии: переработка и/или подтверждение стратегии предприятия.

3 Формирование перспектив: определение ключевых аспектов деятельности предприятия, выделение перспектив ССП. Перспективы выделяются для всего предприятия в целом и не различаются по подразделения и бизнесам.

4 Детализация стратегии по перспективам ССП: общая стратегия разбивается на стратегии в каждой перспективе ССП. Стратегия привязывается к перспективам ССП, то есть ССП становится чем-то большим, чем подсистема управления.

5 Определение ключевых факторов успеха: выбор наиболее значимых факторов, играющих большую роль в достижении успеха предприятия. Ключевые факторы иногда выделяются до формирования стратегии.

6 Разработка системы показателей: выбор показателей и выявление причинно-следственных связей между ними, согласование краткосрочных и догосрочных целей. Слабо представленный этап. Даются примеры показателей, но собственна методики и агоритмы расчета, как правило, в литературе не обсуждаются.

7 Установление целевых значений показателей: каждому показателю определяется тактическое и стратегическое целевое значение. Методы установления целевых значений показателей, как правило, не приводятся.

8 Разработка плана мероприятий: конкретные действия, необходимые для реализации стратегии предприятия, привязываются к значениям показателей. Это принципиально отличается от традиционной советской модели планирования: сначала мероприятия, а потом привяжем к ним показатели. То есть что можем, то и сделаем, а результаты вторичны.

В работе предложена методика разработки сбалансированной системы показателей, состоящая из трех основных этапов:

1. Подготовительная стадия:

1.1. Сбор информации, разработка и/или корректировка стратегии, определение целей и задач.

1.2. Выбор объектов для разработки ССП. 1.2. Создание команды для разработки ССП.

1.4. Обучение членов команды.

1.5. Распределение работ между членами команды.

2. Разработка пилотного проекта:

2.1. Выбор уровней управления, охватываемых ССП.

2.2. Выбор направления "первого удара" к разработке ССП (сверху и/или снизу).

2.3. Определение сроков, планов и требований к пилотному проекту.

2.4. Формирование списка перспектив ССП.

2.5. Определение необходимых показателей, разработка обобщенных агоритмов их

вычисления.

2.6. Формирование системы ответственности за расчет и выпонение значений

показателей.

3. Процедура поной разработки проекта ССП:

3.1. Формирование критериальной метрики.

3.2. Определение целевых значений показателей.

3.3. Разработка детальных агоритмов вычисления показателей.

3.4. Назначение ответственных лиц за функционирование ССП в контуре управления

предприятием.

3.5. Разработка примерных планов мероприятий.

На этом этапе также анализируется целесообразность использования математического

моделирования в рамках ССП, выбираются потенциальные объекты для моделирования,

уточняются методы. При выборе метода моделирования упор делается на методы с меньшей

трудоемкостью разработки конкретных моделей и агоритмов оптимизации.

Особенности данной методики:

1. Детально описывает процесс разработки ССП.

2. Выбор объекта для внедрения ССП. Объект внедрения ССП дожен быть перспективным и иметь высокую степень влияния на существенные составляющие цепочки ценности.

3. Разработка пилотной модели в качестве первого шага. Пилотная модель включает названия целей, показателей и примерные агоритмы вычисления основных показателей, а также проекты по их использованию в управлении предприятием. Пилотное проектирование упорядочивает разработку и препятствует перерасходу ресурсов, способствует стратегическому акценту ССП, проверяет структуру проекта.

4. Сочетание двух подходов к разработке: "сверху-вниз" и "снизу-вверх". Многие нефинансовые показатели появляются снизу в процессе отражения в ССП текущей деятельности предприятия. Вместе с тем, взгляд сверху необходим для систематического учета стратегии.

5. Матричная структура ССП: "уровни управления - перспективы" (таблица 1).

6. Построение ССП на вырост. Если сегодня показатель не может быть подсчитан, но его использование в будущем возможно и целесообразно, то он остается в панели ССП.

7. Качественная оценка достигнутых значений показателей на основе эргономического представления ССП в виде пятисекторной модели критериальной метрики. Область допустимых значений показателей делится либо на 5 интервалов, что более точно, но трудоемко и субъективно, либо на 2-3 интервала (таблица 4).

Табл. 4. Пятисекторная модель "Критериальная метрика"

Оцен кн критериев Норматив Тактическое иелев, значение Стратегическое целее, значение | Факт Критериальная метрика

Ужасно Плохо Нормально Хорошо Отлично

Оценка в балах 1 Оценка в балах 2 Оценка в балах 3 Оценка в балах 4 Оценка в балах 5

Шкалирующее значение показателя до у от 1 до X* ОТ Х2 до 3 от 3 ОТ*.

Показатель * " у " факт V ПК*

Цветовой индикатор красный оранжевый жетый светло-зеленый темно-зеленый

Описание области значення показателя критическое состояние проблемное состояние нормальное состояние удовлетворительное состояние беспроблемное состояние

Для практического использования критериальной метрики предлагается использовать шкалу Харрингтона или построить равномерную шкалу. Для этого необходимо определить границы критериальной метрики:

1. Верхняя граница критериальной метрики /т,ч определяется экспертами исходя из оптимистической оценки, полученной на основе ретроспективных данных.

2. Нижняя граница критериальной метрики /П11П определяется экспертами исходя из пессимистической оценки при пассивных действиях в расчете на неблагоприятную ситуацию.

В зависимости от горизонта планирования оценки носят тактическое или стратегическое значение.

В работе дана характеристика экономико-математических методов, пригодных для разработки и эксплуатации ССП. На основе моделирования можно проводить выбор структуры ССП, выбор целей по элементам структуры (уровням) ССП, выбор наборов показателей по целям для всех уровней ССП, шкалирование показателей, выбор целевых значений показателей (стратегических и тактических), балансировку целевых значений показателей. Такие модели позволят проводить многовариантные расчеты сценариев развития, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на устойчивое развитие предприятия.

Таким образом, разработка сбалансированной системы показателей основана на сочетании слабо формализованных и агоритмических методов.

Центральным местом работы является агоритм построения функции ценности на подмножестве показателей ССП. В качестве интегрального показателя выбирается функция ценности, обобщающая значения некоторых показателей ССП. Функция ценности может строиться для произвольных подмножеств показателей ССП, включая в редких случаях полный набор показателей. Выбор подмножеств показателей для построения функции ценности определяется и содержательно, и формально. В диссертации рекомендовано использование разных функций ценности для процессов планирования, мониторинга и мотивации, что позволит:

1. Предотвратить негативный эффект недостижимости сразу всех целевых значений показателей.

2. Построить систему тактического и стратегического планирования и мониторинга на базе ССП с помощью управляющих функций ценности (УФЦ), призванных показывать объективную картину состояния управляемого объекта.

3. Учесть стратегический аспект в управлении предприятием за счет перераспределения значений весовых коэффициентов нефинансовых показателей при переходе к стратегическим управляющим функциям ценности.

4. Проводить реинжиниринг бизнес-процессов с помощью управляющих функций ценности.

5. Обеспечить сбалансированность системы мотивации на базе мотивационных функций ценности (МФЦ'), призванных оценить вклад сотрудников и нацелить их на стратегические цели.

Форма интегрального показателя в ССП представлена аддитивной функцией ценности:

U = U(x) = U(xt, х2 ....*Д )= а,и, (х,), (1)

где x - значение i-oro показателя; !(,(.*,) - однофакторная функция ценности i-oro

показателя в ССП, а, - веса критериев:л^ 0 и ^У а, = 1.

Аддитивная функция ценности является легко интерпретируемой, но на пути её построения на базе ССП имеются трудности, связанные со сложностью проверки показателей на зависимость по предпочтению, и определением весовых коэффициентов показателей.

В работе представлен общий агоритм построения аддитивной функции ценности на подмножестве показателей ССП:

1. Сформировать перечень показателей без учета ограничений аддитивности функции ценности.

2. Удалить функционально зависимые показатели. Если из нескольких показателей можно вывести еще один, то он является функционально зависимым и подлежит удалению.

3. Минимизировать причинно-следственную зависимость на множестве показателей для построения функции ценности. Причинно-следственная зависимость немного искажает аддитивную функцию ценности, делает ее менее корректной и надежной. Однако поностью избежать причинно-следственную зависимость показателей в ССП невозможно.

4. Проанализировать состав показателей на зависимость по предпочтению. Два показателя являются взаимно независимыми по предпочтению, если предпочтительность одного из двух значений первого показателя не зависит от того, какое значение принимает при этом второй показатель и наоборот.

Рассмотрим два показателя: выручку (ТК) и маржинальную прибыль (тп = ТК - УС) по продукту А. В большинстве случаев лица принимающие решения считают, что если тл д< 0, то чем меньше ТЯЛ> тем лучше, и если тп д> 0, то чем больше ТЯЛ, тем лучше. Это и есть зависимость по предпочтению. Полезность одного показателя (выручки) меняется в зависимости от значения другого показателя (маржинальной прибыли). Поэтому, любая аддитивная функция 1!{тп,ТЯ) = ахитг(тя) + (\-а)хит(ТК) (2)

будет неадекватной, то есть не будет отражать предпочтения ПР. Для решения этого противоречия можно использовать частично аддитивную функцию, состоящую из двух разных аддитивных функций:

В этом случае функция ценности при соответствующем определении весовых коэффициентов (а, /?) может адекватно отражать предпочтения ПР.

5. Выпонить процедуру шкалирования, то есть процедуру построения единообразных, сопоставимых по важности однофакторных функций ценности. Тем самым решается проблема разной размерности показателей, так как все однофакторные функции ценности оказываются безразмерными.

6. Определить весовые коэффициенты показателей функции ценности. Для этого в работе предлагается использовать агоритм дихотомической экспертной процедуры. В случае наличия двух - трех экспертов проводится усреднение оценок. Если экспертов больше, то можно провести сглаженное усреднение оценок, например, отбрасывая крайние мнения.

V (ТЯ,тп) = адм^(7У!) + Р*Ди*Д(тк), при тп > О и'(ТЯ,тя) = а;Ди-п(ТК) + д;х,Л""0 > ПРИ тп - О

Предлагаемый агоритм дихотомической экспертной процедуры состоит из следующих шагов:

1. Разделить показатели на две группы, таким образом, чтобы суммарная значимость каждой группы была близка к 50 % от общей значимости.

2. Присвоить вес каждой группе. В сумме веса дожны давать 100 %. Большой разброс весов, например, 70:30 применять нежелательно ввиду нарушений сбалансированности. Слишком большой вес одного показателя по отношению к остальным свидетельствует о том, что оценка ведется практически по одному показателю.

3. Повторение цикла: пункты 1 - 2 повторяются для каждой из полученных групп, и так до тех пор, пока групп неоцененных показателей не останется. Вес каждого показателя определяется произведением соответствующих долей.

В диссертации приведена общая схема управления предприятием с помощью ССП (рисунок 1). Пунктиром выделены основные объекты новаций, предложенные в работе. Особенностью разработанной автором подсистемы управления предприятием является использование аппарата функции ценности, построенной на подмножестве показателей ССП.

Основная проблема управления предприятием с помощью ССП заключается в сложности достижения сразу всех целевых значений показателей. Значения показателей прогнозируется топ-менеджерами в разных подразделениях предприятия. Для разрешения этой проблемы в исследовании предлагается использовать аппарат функции ценности, показывающий степень достижения идеального состояния.

В третьей главе "Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей для управления предприятием оптовой торговли" выявлены основные проблемы управления оптовыми предприятиями легкой промышленности. К основным проблемам оптовых предприятий отнесено: неэффективное использование складских помещений; чрезмерный уровень запасов; нерациональная транспортировка товаров; недостаточное количество активов и низкая способность накопления капитала; типичные управленческие ошибки (слабость или отсутствие стратегического планирования, ориентация на краткосрочные цели, неадекватная оценка внешней среды предприятия, отсутствие политики по отношению с конкурентами).

Объектом разработки и внедрения ССП в работе является предприятие оптовой торговли ООО "БК РУНО", осуществляющее также сопутствующие услуги и производство по заказу. Предприятие создано 15 лет назад физическими лицами, имеется три продуктовых бизнес-направления, являющиеся центрами прибыли. Набор товарных групп соответствует бостонской матрице. В целом бизнес находится на стадии зрелости.

Рис. 1. Обобщенная блок-схема управления на основе ССП

Основные товарные группы: печатная композиция ООО "БК РУНО" и печатные композиции других предприятий, загустители, масло - водооттакивающие препараты,

шлихтующие препараты, замасливающие препараты, отбеливающие препараты. Большая часть товарных групп - это "коровы", есть один "трудный ребенок", одна "звезда" и одна "собака". Конкурентные преимущества лежат в области дифференциации продукции и добавления услуг "за те же деньги". Каналы поставок отлажены, устойчив цикл от поставки сырья до продажи готовой продукции. Предприятие достаточно гибко реагирует на пожелания клиентов.

Результаты разработки ССП. Первоначально был построен пилотный проект: сформулированы цели, определен перечень первичных показателей для дальнейшей разработки. Намечен способ использования отдельных показателей и ССП в целом в системе управления предприятием. В качестве пилотного объекта выбрано подразделение "текстильная химия". Это подразделение имеет собственный канал сбыта и собственных внешних клиентов. Кроме того, руководство заинтересованно во внедрении ССП, имеются необходимые для реализации проекта ресурсы, поддержка и ответственность топ-менеджмента.

Результат разработки пилотного проекта представлен в таблице 5.

Табл. 5. Пилотный проект ССП бизнес-направления "текстильная химия" ООО "БК РУНО"

Цель Наименование показателя Регулярность контроля Использование и характеристика показателя

Перспектива "Фннансм"

1 2 3 4

Максимизация ценности бизнеса Экономическая добавленная стоимость (EVA при WACC~16%), руб. год (0) Оценка роста стоимости (ценности) бизнеса. Фондообразующий мотивационный показатель для то п-м е недж м е нта.

Мотивация от прибыли Сверхприбыль или прибыль сверх целевого значения (12%), руб. месяц (0) Фондораспределяющий показатель для материального поощрения.

Максимизация доходности бизнеса Доходность собственного капитала (ROE), % год (1,4) Показатель для нормирования сверхприбыли. Нормирование планируется осуществлять с помощью бенчмаркинга и моделирования.

Валовая прибыль до уплаты налогов и процентов (ЕВГГ). руб. месяц (1) Традиционная оценка прибыльности бизнеса без учета налоговой нагрузки.

Максимизация выручки Выручка, руб. месяц (0) Определяется по оплате н используется для оценки доли рынка и в качестве мотивационного показателя.

Минимизация налоговой нагрузки Налоги, руб. месяц (1) Налоговая нагрузка.

Доля налогов в валовой прибыли до уплаты налогов и процентов, % месяц (1) Оценка налоговой нагрузки. Мотивационный показатель для финансового директора.

Доля налогов в выручке, % месяц (0) Оценка налоговой нагрузки. Мотивационный показатель для финансового директора.

Оптимизация работы с заемными средствами Средняя стоимость заемных средств, % год (1,3а) Мотивационный показатель для финансового директора. Определяется с помощью бенчмаркинга.

Уровень покрытия потребности в заемных средствах, % год (1,3а) Оценка объема заемных средств по сравнению с потребностью в них.

Обеспечение прибыльности бизнеса Средняя торговая наценка, % от выручки месяц (0,4) Оценка прибыльности с позиций менеджмента продаж. Мотивационный показатель для менеджеров по продажам.

Продожение табл. 4. Пилотный проект ССП

1 2 3 4

Сокращение дебиторской задоженности Среднемесячная чистая дебиторская задоженность руб. месяц (1) У величение дебиторской задоженности способствует захвату рынка но снижает прибыль. Разница между дебиторской и кредиторской задоженностью.

Уровень чистой дебиторской задоженности, % к выручке месяц (0, За,4) Нормируется на основе бенчмаркинга и моделирования.

Среднее время дебиторской задоженности, дни месяц (1,4) Оценка эффективности работы с дожниками, нормируется на основе исторических данных.

Среднее сверхнормативное время дебиторской задоженности, дни месяц (1, За) Оценка эффективности работы со злостными дожниками.

Коэффициент дебиторской задоженности % от выручки месяц (0,4) Бенчмаркетинг, нормирование снизу, основной целевой показатель, характеризующий дебиторскую задоженность

Уменьшение затрат бизнеса Торговые затраты, руб. месяц (1,4) Бюджетный показатель, суммирующий все затраты связанные с торговлей: транспортные, складские, офисные и прочие.

Перспектива "Рынки и клиенты"

Расширение клиентской базы Прирост выручки, % (в целом и по ключевым клиентам) полугод ие (0) Оценка динамики развития с учетом фактора сезонности (в течение полугодия все факторы сезонности демпфируются в целом по бизнесу)

Удержание ключевых клиентов, % месяи (0) Оценка работы с ключевыми клиентами

Приобретение новых клиентов % месяц (0) Оценка агрессивности на рынке

Оптимизация соотношения цена/качество Уровень соотношения цена/качество, % месяц (0, 2, За) Бснчмаркинг: оценка конкурентоспособности по сравнению с конкурентами

Улучшение обслуживания ключевых клиентов Срок выпонения заявок ключевых клиентов, % месяц (1,4) Бенчмаркинг: до 40 дней

Доля продаж ключевым клиентам, % месяц (1) Показывает зависимость от ключевых клиентов. Оценивается сверху н снизу.

Доля покрытия потребности в ассортименте по ключевым клиентам,% месяц (1,2) Опенка устойчивости конкурентных преимуществ на поле ключевых клиентов

Удовлетворение потребностей клиентов (в среднем и по клиентам) Уровень выпонения договорных обязательств,% месяц (1,2) Оценка уровня скорости и качества выпонения договоров

Уровень технологичности товара, % месяц (0,2) Оценка уровня удовлетворенности потребностей клиентов

Уровень сервисного обслуживания, % месяц (1,2) Оценка уровня удовлетворенности потребностей клиентов

Уровень цен, % месяц (0, 2) Показывает конкурентность отпускных цен

Обеспечение прибыльности клиентов Торговая наценка по клиентам, % полугол ие (1,4) Оценка прибыльности операций с позиций менеджмента продаж по группам клиентов (А, В, С) и по ключевым клиентам

Добавленная клиентом стоимость (экономическая прибыль клиента) при \УАСС=16%, руб. год (1,2, За) Вклад клиента в EVA, прибыльность клиента вычисляется по ключевым клиентам

Уровень добавленной клиентом стоимости (в % к обороту) пол у год ие (1, За) Относительная прибыльность оборота клиента. Вычисляется по ключевым клиентам

Сокращение дебиторской задоженности ключевых клиентов Среднемесячная чистая дебиторская задоженность клиента, р\б. квартал (1,4) Показатель эффективности работы с клиентом.

Уровень чистой дебиторской задоженности клиента, % к выручке клиента квартал (4) Нормируется на основе опыта работы с клиентом.

Среднее сверхнормативное время дебиторской задоженности, дни квартал (1,4) Оценка эффективности работы со злостными дожниками.

Перспектива "Процессы (снабжение и склад)"

Оптимизация складских запасов Складские запасы, руб. месяц (1) Уровень омертвленного в складских запасах капитала

Уровень неликвидных запасов, руб. месяц (1, 2) Уровень неликвидов

Коэффициент оборачиваемости склада, % складских запасов в выручке месяц (0,4) Бенчмаркетинг, нормирование, контроль

Продожение табл. 4. Пилотный проект ССП

1 2 3 4

Улучшение системы снабжения Уровень закупочных цен. % месяц (0, 2) Показывает уровень организации снабжения

Перспектива "Персонал"

Повышение квалификации персонала Уровень квалификации сотрудников, % квартал (1,2) Отдел по работе с персоналом, начальник отдела, администрация

Рост удовлетворенное ти работой на предприятии Уровень мотивации сотрудников, % квартал (0,2, 36) Отдел по работе с персоналом, начальник отдела, администрация

Текучесть кадров, % квартал (1) Отдел по работе с персоналом, начальник отдела

Примечания: (0) - основной показатель, (I) - справочный, допонительный показатель, (2) -оригинальный показатель, агоритм вычисления которого расшифрован в диссертации, (За) - показатель, не используемый сегодня, но имеющий агоритм и информационную базу для вычисления, (36) Ч показатель, не используемый сегодня, и не имеющий и/или агоритма н/шш информационной базы для вычисления, (4) -означает, что показатель имеет нормативное значение.

Финансовая перспектива (цели максимизация ценности бизнеса и мотивация от прибыли) представлена показателями, основанными на концепции экономической прибыли.

Максимизация ценности предприятия обеспечивается экономической добавленной стоимостью (EVA). На предприятии он является главным фондообразующим показателем для премирования топ-менеджеров.

Мотивация за вклад в прибыльность в значительной степени определяется прибылью свыше целевого уровня - главным из фондораспределяющих показателей - в диссертации этот показатель назван сверхприбылью. Формула его расчета практически та же, что и для EVA, например, при целевом значении =12%.

Сверхприбыль = NOPAT- 1С х 12%, (5)

где NOPAT - чистая операционная прибыль после налогообложения, 1С - вложенный капитал, обычно оцениваемый через валюту баланса для предприятия в целом.

Собственники посчитали, что получение годовой прибыли сверх 12% на вложенный капитал дожно рассматриваться как относительный успех менеджмента. Этот показатель является базой распределения общего фонда премирования между подразделениями с коррекцией на сложность получения прибыли в каждом бизнесе.

В работе рекомендованы для использования оптовыми предприятиями специфические показатели: уровень технологичности товара, уровень сервисного обслуживания, уровень отпускных цен, уровень закупочных цен, срок выпонения заявок по ключевым клиентам, оптимизация соотношения качество/цена, доля покрытия потребности в ассортименте по ключевым клиентам, уровень выпонения договорных обязательств, уровень квалификации сотрудников, уровень мотивации сотрудников. Идея ССП состоит в наличии качественных показателей, специфика которых заключается в представлении нечеткой, субъективной

информацией. Методы расчета, предложенные в диссертации, позволяют переводить данные показатели в численные значения, используются порядковые и интервальные шкалы.

Большинство специфических показателей нормировано от 0 до 1: 0 означает наихудший результат, а 1 - наилучший. Значения показателей в целом по бизнес-направлению "текстильная химия" определяются как средневзвешенные по выручке ключевых клиентов или по весам, полученным экспертной корректировкой выручки рассматриваемого периода. Суть её покажем на примере расчета уровня технологичности товара. Данный показатель является показателем качества и определяет, насколько товар учитывает требования технологии клиентов - текстильных предприятий. Один и тот же препарат текстильной химии может быть использован клиентами по-разному в зависимости от своей технологии. Исследуемое предприятие может влиять на уровень технологичности товара: специалисты технологического отдела изучают технологию производства клиента и предлагают химические препараты, отвечающие потребностям клиента.

Методика определения показателя:

1. Выделяется несколько основных атрибутов технологичности товара (таблица 6).

2. Экспертным путем оценивается соответствие этих атрибутов технологиям клиентов. Для этого осуществляется оценка по вербально-числовой шкале Харрингтона от 0 до 1 по возрастанию уровня технологичности товара (таблица 7). Экспертами являются технологи ключевых клиентов или, если нет данных от технологов клиента, технологи ООО "БК РУНО".

Табл.б. Пример данных для расчета уровня технологичности товара "рукостар"

Атрибуты технологичности Клиент

Комбинат им. Самойлова ООО "Красная Така" ЗАО "Донецкий текстиль" ООО "Шуя" ЗАО "Русь"

бал кок)]. знач. бал коэф. знач. бал коэф. знач. бал коэф. знач. бал коэф. знач.

не содержит растворителей 0,9 1,5 0,8 1,5 0,5 1 0,3 0,5 0,5 1

растворяется в холодной воде 0,7 1,5 0,7 1,5 0,6 1 0,6 1 0,7 1,5

устойчив к масляным загрязнениям 0,8 1,5 0,9 1,5 0,9 1,5 0,7 1,5 0,8 1,5

хорошая прочность к стирке 0,5 1 0,7 1,5 0,6 1 0,6 1 0,7 1,5

хорошее водоотгакивание 0,6 1 0,8 1,5 0,8 1,5 0,7 1,5 0,8 1,5

Табл. 7.Пример критериальной метрики уровня технологичности товара

Качественные оценки соответствия технологии Очень низкое соответствие Низкое соответствие Среднее соответствие Высокое соответствие Очень высокое соответствие

Шкала Харрингтона 0-0,2 0,2-0,37 0,37-0,63 0,63-0,8 0,8-1,0

Содержательное описание критическое состояние проблемное состояние нормальное состояние удовлетворительное состояние беспроблемное состояние

3. Клиенты присваивают атрибутам технологичности коэффициенты значимости (0,5 -невысокая важность атрибута технологичности, 1 - средняя важность атрибута технологичности, 1,5 - высокая важность атрибута технологичности).

Бал выставлен экспертами по шкале Харрингтона и характеризует уровень соответствия товара технологии клиента, а коэффициент значимости оценивает важность параметра в технологии.

4. Рассчитывается интегральный показатель по фактическим уровням технологичности товара ( Кг ), представляющий собой среднюю оценку опрошенных клиентов:

(X 2>,,*>%)

О < КТ = '"-<1, (6)

7-1 ..I

где j =1,...,ш - число атрибутов технологичности, =1,...,п - число клиентов, - бальная оценка .-го атрибута технологичности товара -м клиентом, - коэффициент значимости ^ го атрибута технологичности товара -го клиента.

Уровень технологичности (6) для товара рукостар равен 0,71, а средневзвешенный по выручке общий уровень технологичности предприятия Ч 0,68, что соответствует удовлетворительному значению по шкале Харрингтона.

В работе показано, что сочетание концепции ССП и аппарата функции ценности позволяет получать системные эффекты, и создает допонительные возможности для планирования деятельности и улучшения системы мотивации.

В диссертации обоснован выбор показателей, необходимых для включения в ССП. Определены весовые коэффициенты и крайние значения показателей (Хтт, Хтм), необходимые для расчета значений локальных функций ценности (таблица 8).

Построены функции ценности тактического и стратегического управления и для мотивации. Стратегическая управляющая функция ценности отличается от тактической большим акцентом на нефинансовые показатели.

Функция ценности используется для целеполагания и мобилизации творческого потенциала сотрудников предприятия. Инициатива работников не сдерживается по сравнению с жесткой установкой достижения каждого целевого значения для всех показателей. Вместе с заданием целевых значений отдельных показателей, в качестве главного планового значения дается целевое (плановое) значение интегрального показателя - иц. На такой основе строится и оценка, и мотивация.

Табл.8. Расчет однофакторных функций ценности

Показатель Факт значение (X) Хтш Хтак Вес (%) Значенне локальной функции ценности

Тактическая управляющая функция ценности V = 0,3 к и, (л,) + 0,16 X С/г(*2) + 0.18 X и^х,) + 0,08 хО4(*4) + 0,08 + 0,06 х СД*,) (уу + 0,04 х и,и,) + 0,05 х и,{х,) + 0,05 х 6\,(г,> = 44,36%

Выручка - ^ 25100 12000 27000 30 0,87

Прирост выручки - а"2 2,5 2 8 16 0,08

Торговая наценка - х} 13,19 5 15 18 0,082

Коэффициент дебиторской задоженности 2,5 3,8 0,9 8 0,448

Среднее время дебиторской задоженности - х5 58 60 30 8 0,07

Торговые затраты -дг6 7,57 10 7 6 0,81

Коэффициент оборачиваемости склада Х *7 2,1 2,75 2 4 0,87

Уровень отпускных цен - 0,6 0,2 1 5 0,5

Уровень выпонения договорных обязательств - 92 80 95 5 0,8

Стратегическая управляющая функция ценности {/ = 0,15хи,(х|) + 012хС/3(х2) + 0,1хУ3(х3) + 0,07хС/4(х4) + 0,04хУ5(х5) + 0,15хиб(х6) + 0,1 х /, (ж,) + 0,1 х /, (х,) + 0,09 х ич (хД)

Экономическая добавленная стоимость - 2,5 0 3 15 0,83

Выручка - х2 25100 12000 35000 20 0,57

Коэффициент дебиторской задоженности - *3 2,5 3,8 0,9 10 0,448

Коэффициент торговых затрат - .Т4 7,57 10 6 7 0,607

Коэффициент оборачиваемости склада - 2,1 2,75 1,7 4 0,619

Уровень отпускных цен - х6 0,6 0,2 1 15 0,5

Уровень технологичности товара - хт 0,71 0,2 1 10 0,64

Уровень сервисного обслуживания - 0,75 0,2 1 10 0,687

Уровень квалификации сотрудников А~9 0,71 0,2 1 9 0,64

Целевое значение интегрального показателя иц. можно определить следующими, разработанными в диссертации методами:

Метод главного показателя. Устанавливается такое целевое значение функции ценности, которое соответствует сегодняшним фактическим значениям всех показателей, кроме главного. А значение главного показателя задается на уровне целевого значения:

иц = и(^,<), (9)

где хф- множество фактических значений показателей за исключением главного, х" -целевое значение главного показателя.

Метод подбора от обратного. Выбирается первое целевое значение функции ценности ии(1). Рассматриваются комбинации значений показателей, удовлетворяющих этому целевому значению функции ценности. Если план признан напряженным и реалистичным, то данное значение фиксируется как плановое иц = иц(1). Если нет, то выбирается большее значение ии(2) и процедура повторяется.

На исследуемом предприятии на декабрь 2005 года первоначально рассматривася целевой показатель: иц%=47,06%. Этот показатель был определен с помощью метода главного показателя Ч выручки, основного показателя для оптовых предприятий. Целевое значение можно достичь, работая с различными показателями, например, увеличить выручку или сократить среднее время дебиторской задоженности. Рассмотрим потенциал увеличения выручки. Найдем значение выручки, которое позволяет достичь целевого значения функции ценности при прочих равных условиях. Для этого надо решить уравнение:

V,,-иф = ДД,,ДД[Ч-(10)

V* 1ШЧ _ Л тД| )

в нашем случае это 47,06% - 44,36% = 30%[(Х - 25100):(27000 - 12000)] при X = 26450 тыс. руб. То есть при увеличении месячных продаж на 1350 тыс. руб. цель будет достигнута.

Потенциал сокращения среднего времени дебиторской задоженности определяется уравнением: 47,06% - 44,36% = 8%[(Х - 58):(30 - 60)]. Решение (X = 48 дней) показывает, что при уменьшении среднего времени дебиторской задоженности на 10 дней цель будет достигнута, при прочих равных условиях.

После установления целевого значения функции ценности менеджеры сами определяют области деятельности и показатели, которые нуждаются в улучшении.

В работе предложена система мотивации для исследуемого предприятия на основе сочетания тарифной и нетарифной систем. Тарифная часть представлена постоянной частью оплаты труда (фиксированной, по крайней мере, на месяц).

Фонд фиксированной оплаты труда определяется исходя из среднего оклада в 29600 рублей. Распределение фонда осуществляется согласно тарифной сетке (таблица 9).

Табл. 9. Тарифная сетка.

Тарифная группа Управленческий персонал (3 чел.) Основной персонал (10 чел.) Вс по м о гател ьны й персонал (7 чел.) Обслуживающий персонал (5 чел.)

Коэффициент (Т) 1,7 ,5 1,2 I

Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей: фонда за объем продаж (ФОП) и фонда материального поощрения (ФМП).

Фонд за объем продаж (ФОП) равен 1% от оборота и образуется ежемесячно методом "по оплате". Распределение фонда осуществляется между группами работников: управленческий персонал, основной персонал, вспомогательный персонал и обслуживающим персоналом исходя из правила 3:5:2:1 в расчете на одного работника (таблица 10).

Табл. 10. Пример распределения месячного ФОП между категориями сотрудников

Категория работников Количество Коэффициент Суммарный коэффициент Часть ФОП на данную категорию работников

Управленческий персонал 4 3 12(4x3) 109630 = 740000 х 12:81

Основной персонал 10 5 50 456790

Вспомогательный персонал 7 2 14 127901

Обслуживающий персонал 5 1 5 45679

Итого: сумма месячного ФОП 81 740000

Фонд материального поощрения (ФМП) сегодня составляет 40% от сверхприбыли и распределяется ежегодно. На ООО "БК РУНО" целевое значение нормы прибыли задается как 12% в год на вложенный капитал. Фактическое значение нормы прибыли в 2005 году примерно составило (4,5 мн. руб. : 25 мн. руб.) х 100% = 18%. Сверхприбыль составила 4 500 000х((18%- 12%): 18%) = 1 500 000 руб., ФМП = 0,4х1 500 000 = 600 000 руб. ФМП составляет в годовом исчислении 6,75% от переменной части оплаты труда (600000: (12 x 740000) х 100%). <

ФМП распределяется согласно коэффициенту трудового участия (КТУ), который определяется умножением тарифного коэффициента (T таблица 9) на значение личной функции ценности (U): КТУ = T х U. (11)

Для каждой группы сотрудников строится своя функция ценности. В таблице 11 приведен результат выбора мотивационных показателей и экспертной оценки весовых коэффициентов в аддитивных функциях ценности.

В результате менеджмент может ежедневно оценивать вклад каждого показателя в достижение целей отдела и предприятия, тем самым, оценивая степень достижения выбранной стратегии развития. Внедрение ССП и обновление на её основе систем планирования и мотивации, начатые в середине 2005 года, помогли в решении проблем предприятия. Первые результаты были получены в течение 3-6 месяцев. В их числе повышение уровня обслуживания ключевых клиентов, улучшение стратегических позиций по уровню качества и сервиса, рост продаж наряду с опережающим ростом прибыли.

Табл. 11. Перечень мотивационных показателей и их весовых коэффициентов в аддитивных

функциях ценности для "текстильной химии".

Название функции ценности Показатели (X) Весовой коэффициент функции ценности

Мотивационная функция ценности (для основного персонала менеджеров по продажам) 1. Выручка - с,. 2. Прирост выручки - Х2 . 3. Торговая наценка - х3. 40 15 20

4. Коэффициент дебиторской задоженности - х4 . 7

5. Уровень выпонения договорных обязательств - х5. 8

6. Уровень сервисного обслуживания - х6. б

7. Уровень квалификации сотрудников Х1 4

и = 0,4 х 1)х (х,) + ОД 5 х + 0,04х/7 (*7) иг (х2) + 0,2 х и, {х}) + 0,07 х и, (х4) + 0,08 х и, (х5) + 0,06 х (12)

Мотивационная функция для вспомогательного персонала 1. Выручка - х,. 2. Прирост выручки - Хг . 3. Уровень технологичности товара - х3. 16 14 32

4. Уровень выпонения договорных обязательств - х4. 22

5. Уровень сервисного обслуживания - Х5. 10

6. Уровень квалификации сотрудников - х6 . 6

/ = 0Д6х/,(х,) + 0,14х и2 (х2) + 0,32 х и, (х,) + 0,22 х (У4 (х4) + 0,1 х Ц, (х,) + 0,06 *1/,(*л)(13)

Мотивационная функция для обслуживающего персонала 1. Выручка - х,. " 2. Уровень сервисного обслуживания - х2 . 32 35

3. Уровень квалификации сотрудников - Х3. 33

и = 0,32 х С/, (х,) + 0,35 х и2 (х3) + 0,33 х (/, (х,) (14)

Мотивационная функция для управленческого персонала 1. Экономическая добавленная стоимость - X,. 2. Выручка - х2 . 3. Прирост выручки - X,. 30 15 10

4. Торговая наценка - х4 . 10

5. Коэффициент дебиторской задоженности - х5. 8

6. Торговые затраты - х6. 8

7. Коэффициент оборачиваемости склада - Х7. 5

8. Уровень технологичности товара - х8. 4

9. Уровень выпонения договорных обязательств - х9. 3

10. Уровень сервисного обслуживания - х)0 . 4

11. Уровень квалификации сотрудников - х,,. 4

и = 0,33 х 1/, (л:,) + 0,15 х и2 (х2) + 0,1 х и, (х3) + 0,1 х и, (х,) + 0,08 х и5 (х5) + 0,08 х (У6 (хб)

+ 0,05 х С/, (х,) + 0,04 х иг (х8) + 0,03 х {/, (х,) + 0,04 х ию (х|0) + 0,04 х и,, (х,,)

В заключении изложены основные положения и результаты диссертационной работы.

Проблема оценки степени реализации бизнес-стратегии является одной из актуальных. Существующие инструменты оценки степени достижения стратегических целей основной упор делают на финансовых показателях в ущерб качественным характеристикам. Они не уделяют дожного внимания факторам внешней и внутренней среды, их причинно-следственным взаимосвязям, сбалансированности стратегического и тактического уровней управления. Для решения этих проблем в диссертации используется концепция ССП - новый подход в измерении результативности бизнеса и управления им. Основные результаты состоят в следующем:

В работе проанализированы существующие подходы к оценке результативности бизнеса и показано, что сбалансированная система показателей выгодно отличается от остальных подходов системностью построения, опытом внедрения и эксплуатации. Определены основные области использования ССП: диагностика состояния предприятия, принятие управленческих решений, создание систем планирования, мониторинга и мотивации.

Показано, что наиболее перспективными экономико-математическими методами для разработки, внедрения и эксплуатации ССП являются методы факторного анализа, экспертные оценки, методы изучения рядов динамики и прогнозирования, аппарат функции ценности.

Х Предложена методика разработки ССП, которая включает построение пилотной модели, использование матричной структуры, требует относительно жесткого формата представления данных с использованием "критериальной метрики", характеризуется наличием интегральной оценки, основанной на аппарате функции ценности.

Разработан метод расчета специфических показателей, основанных на качественных характеристиках деятельности оптового предприятия.

Исследован вопрос совместного использования концепции ССП и аппарата функции ценности. Это сочетание позволяет менеджерам достигать стратегические цели через постоянный контроль за повседневными функциями и мотивацию их реализации. На этой основе построена модель подсистемы управления предприятием, включающей планирование (стратегическое и тактическое), оценку и мотивацию.

Определены методы расчета целевого значения функции ценности. Основными являются методы главного показателя, нескольких основных показателей, подбора от обратного.

Разработаны и внедрены ССП и функции ценности для управления деятельностью ООО "БК РУНО", что позволило расширить аналитические функции систем планирования и мониторинга. Это привело к сокращению затрат предприятия, росту продаж наряду с опережающим ростом прибыли, выявлению бизнес-процессов, требующих реинжениринга, и как результат - отказ от неэффективного бизнеса. Результаты внедрения показали эффективность предложенных в диссертации методов.

Основные положения исследования отражены в следующих научных публикациях:

1. Ухова O.A. Управление торговыми сдеками в оптовой торговле. // Реформы в России и проблемы управления - 2004. Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Выпуск 2. - М.: Государственный Университет Управления, 2004 (0,1 п.л.).

2. Мицкевич A.A., Ухова O.A. Структуризация сбалансированной системы показателей фирмы. // Экономика и финансы, №22. Ч М.,2004 (0,65 п.л., вклад автора Ч 0,3 пл.).

3. Ухова O.A. Прогнозирование параметров деятельности с учетом жизненного цикла и уровней сбалансированности. // Реформы в России и проблемы управления - 2005. Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Выпуск 2. - М.: Государственный Университет Управления, 2005 (0,1 п.л.).

4. Ухова O.A. Разработка сбалансированной системы показателей. // Экономика. Управление. Культура. Сборник научных статей. Выпуск 12. Часть 2. - М.: Государственный Университет Управления, 2005 (0,2 п.л.).

5. Мицкевич A.A., Ухова O.A. "Сбалансированная система показателей фирмы",- М.: Институт экономических стратегий, 2005 (12 п.л., вклад автора - 2 п.л.).

6. Ухова O.A. Общая процедура построения управляющей функции ценности для планирования и мониторинга. // Проблемы экономики, № 1- М.,2006 (0,25 п.л.).

7. Мицкевич A.A., Ухова O.A. ООО "Путь капитализма": использование функции ценности при эксплуатации сбалансированной системы показателей для планирования и мониторинга. // Экономические стратегии, М

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

Иодп. в печ. 08.09.2006. Формат 60x90/16. Объем 1,5 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 50 экз. Заказ № 751

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ухова, Ольга Алексеевна

Введение

Глава 1, Сбалансированная система показателей как инструмент управления предприятием

1.1 Несбалансированность систем показателей в управлении предприятием

1.2 Принципы и цели построения систем показателей

1.3 Опыт применения систем показателей в управлении предприятием

1.4 Теоретические основы сбалансированной системы показателей

1.4.1 Основные понятия ССП

1.4.2 Аналоги ССП

1.4.3 ССП в системе управления предприятием

Глава 2. Методический аппарат разработки и использования ССП

2.1 Подходы и основные проблемы разработки ССП

2.2 Методики разработки сбалансированной системы показателей

2.2.1 Общая характеристика методик разработки ССП

2.2.2 Методика разработки ССП с учетом российских традиций построения сложных систем

2.3 Использование экономико-математических методов при разработке и эксплуатации ССП

2.3.1 Методические рекомендации по применению экономико-математических методов при разработке и эксплуатации ССП

2.3.2 Характеристика экономико-математических методов, пригодных для разработки и эксплуатации ССП

2.3.3 Методические рекомендации по построению и использованию интегральных критериев на подмножестве показателей ССП

2.3.4 Модель управления предприятием на основе ССП с использованием аппарата функции ценности

Глава 3. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей для управления предприятием оптовой торговли

3.1 Основные проблемы управления оптовыми предприятиями легкой промышленности

3.2 Общая характеристика ООО "БК РУНО"

3.3 Построение сбалансированной системы показателей на примере ООО "БК РУНО"

3.3.1 Методики расчета показателей ССП

3.4 Построение и использование функции ценности на базе ССП для планирования, мониторинга и мотивации

3.4.1 Система планирования и мониторинга работы предприятия на основе управляющей функции ценности

3.4.2 Совершенствование системы материального поощрения на основании мотивирующей функции ценности

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка моделей управления фирмой на основе сбалансированной системы показателей"

В условиях конкурентной среды способность предприятий развивать, сохранять и активно использовать нематериальные активы стала предпосыкой успеха. Нематериальные активы являются основным источником конкурентного преимущества и создают более 75% рыночной стоимости предприятия.

Поэтому в управлении предприятием происходит сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые основываются на использовании нематериальных активов. На фоне бурно развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции, меняющегося законодательства формирование и реализация стратегии дожны стать постоянными процессами, в которых задействованы все сотрудники предприятия. Современному предприятию нужен подход для широкого распространения стратегии, что позволит решать поставленные задачи и установить обратную связь для получения информации о достигнутых результатах.

Предприятиям необходимы инструменты, с помощью которых можно оценить реализацию стратегии. Не имея соответствующего подхода, предприятие стакивается с серьезными трудностями.

Для управления предприятием, оценки реализации стратегии предприятия использовали различные системы показателей. Руководители определяют наиболее эффективные направления развития, осуществляют перераспределение ресурсов с целью достижения финансовых результатов, повышающих ценность бизнеса. Сегодня большинство систем показателей базируются на бухгатерских документах, годовом бюджете и оперативном плане предприятия. Традиционные системы, по которым принимаются решения, обладают значительным недостатком: они не связаны со стратегией. Успех предприятия зависит от параметров, которые трудно измерить при помощи финансовых показателей, например: лояльность клиентов, уровень квалификации и мотивации сотрудников, корпоративная культура и т.д.

Решить эти проблемы можно, используя сбалансированную систему показателей (ССП), которая позволит привести в стратегическое соответствие все ресурсы предприятия: сотрудников, бизнес-подразделения, информационные технологии и сфокусировать их на реализации стратегии. Наряду с финансовыми параметрами, ССП использует для управления нефинансовые показатели. Результаты деятельности, клиенты, бизнес-процессы, коммуникации, обучение - становятся результатом четкого перевода стратегии предприятия в плоскость реальных задач.

Сбалансированная система показателей является центральной подсистемой процесса управления. Она запоняет пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии. Менеджмент, поставивший в центр управления ССП, предоставляет предприятию возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выпонении догосрочной стратегии. При условии именно такого применения сбалансированная система показателей становится основой для управления предприятиями информационной эпохи.

ССП понимается как подсистема управления, основанная на работе с различными видами показателей и позволяющая увязать достижение стратегических целей с выпонением повседневных функций через постоянный контроль и мотивацию их реализации.

Разработка и эксплуатация ССП обеспечит:

Получение стратегически ориентированного предприятия;

Работу системы управленческого учета дожным образом и правильное измерение нужных ключевых показателей;

Настройку планово-бюджетной системы, обеспечение планирования показателей;

Основу для построения и эксплуатации системы мотивации;

Выявление бизнес-процессов, требующих реинжиниринга;

Постоянное совершенствование оргструктуры.

Целью работы является разработка методического подхода построения подсистемы управления предприятием на основе сбалансированной системы показателей с использованием математических методов и её реализация для оптового предприятия.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе достаточно подробно представлены общие вопросы разработки и постановки ССП. На настоящий момент четко проработанные и детально описанные методы разработки и внедрения систем показателей не являются общедоступными. Поэтому необходимо решить следующие частные задачи: проанализировать основные проблемы несбалансированности систем показателей в управлении предприятием; изучить опыт разработки и внедрения ССП и ее аналогов на российских и зарубежных предприятиях; обосновать процесс разработки ССП, предложить методику построения с учетом российского опыта; построить модели управления на основе ССП с помощью аппарата функции ценности; выявить особенности развития и организации оптового предприятия, в частности в легкой промышленности; в преложить методы расчета для показателей, спецификой которых является нечеткая информация, и применить их на предприятии.

Результат исследования - получение методики, которая позволит предприятиям самостоятельно создавать ССП и на её основе строить системы планирования, мониторинга и мотивации с использованием аппарата функции ценности.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является хозяйственное предприятие, специфика которого состоит в оптовой торговле. Предметом исследования являются теоретические и методологические основы сбалансированной системы показателей - средства повышения эффективности деятельности предприятия.

Методология исследования. Работа основана на использовании элементов теории систем, элементов теории принятия решений, теории многокритериальной оптимизации, теории полезности, в частности построение и использование функции ценности, элементов теории измерений и моделей сбалансированной системы показателей.

Методологические и теоретические основы исследования - сбалансированная система показателей Д. Нортона и Р. Каплана, французская модель tableau de bord, теоретические работы в области моделирования, теория измерений И. Пфанцагля, теория экономических показателей А.А. Конюса, работы Е.Г. Ясина.

Значительный вклад в данную проблематику внесли: А.Б. Аганбегян, К. Адаме, М.Веттер, А.Г. Гранберг, А. Гершун, Р. Каплан, М. Кеннерли, А.А., О.И.Ларичев, М.В. Мейер, П.Р. Нивен, Э. Нили, Д. Нортон, Н-Г Ольве, И. Пфанцагль, X. К. Рамперсад, Ж. Рой, П. Хорват, Е.Г. Ясин.

Проблемы оценки и повышения эффективности управления предприятием и его подсистемами рассматривается в литературе по менеджменту и теории организации, в частности, в работах В.И. Бусова, Б.З. Мильнера, В.В.Кондратьева, Э.М. Короткова, P.M. Петухова, З.П. Румянцевой и многих других. Данные источники детально освещают вопросы исследования и совершенствования систем управления.

Вопросы развития предприятия в условиях сбалансированности финансовой деятельности рассматриваются в работах М.И. Баканова, А.Д. Шеремета, Е.С. Стояновой, В.В. Ковалева.

Вопросам оценки сбалансированности развития производственной сферы посвящены работы В.В. Леонтьева, В.Н. Самочкина, В.Н. Авдеенко, А.А. Пижурина, М.С. Розенблита.

Сбалансированность системы управления предприятием, в том числе персоналом разрабатывались О.Е. Алехиным, Г.Я. Беляковой, И.Н. Герчиковой.

Несмотря на имеющиеся разработки проблем сбалансированного управления предприятием, многие вопросы, связанные с оценкой сбалансированности развития остаются слабо освещенными и требуют допонительных исследований.

Недостаточность теоретической разработанности, а также практическая актуальность этих вопросов определили выбор темы данного исследования.

Объект внедрения - предприятия оптовой торговли. В современных отечественных условиях большинство оптовых предприятий стокнулось с замедлением темпов роста товарооборота и падением нормы прибыли.

Следует ожидать увеличения конкуренции и специализации, укрупнения оптовых предприятий и уменьшения их количества, дальнейшего снижения нормы прибыли, уменьшения уровня оптовых цен и торговой наценки. Существенный вклад в усиление конкуренции и снижение доходов оптовых предприятий вносит "информационная революция", благодаря которой покупатель получает информацию о товаре и ценах с большей скоростью и меньшими издержками, возрастает чувствительность покупателя к разнице цен на один товар у различных продавцов.

Данные тенденции обусловлены рядом обстоятельств, среди которых недостаточная государственная поддержка, чрезмерное налогообложение, недостаток собственных активов, отсутствие действенной системы кредитной поддержки. Поэтому, перед существующими и вновь образующимися оптовыми предприятиями встают вопросы о том, как учесть все многообразие факторов внешней и внутренней среды, противостоять выявленным неблагоприятным воздействиям, оценить эффективность работы предприятия, реализовать стратегию.

В результате усложнения экономических процессов и возрастания конкуренции, возникновения типичных проблем, с которыми стакиваются российские оптовые предприятия, возрастает необходимость разработки и внедрения, научно обоснованных экономико-математических методов. Особую актуальность приобретает проблема целенаправленного управляемого развития предприятия на основе сбалансированности сфер его деятельности.

Научная новизна работы состоит в следующем: предложен оригинальный подход к разработке структуры ССП на основе матричной модели; выделены ключевые сегменты сбалансированности функционирования хозяйственного предприятия в терминах ССП и предложены методы их достижения; в целях повышения уровня стратегического менеджмента дана методика, учитывающая возможность разработки ССП снизу-вверх, обосновано пилотное проектирование; использована система качественной оценки достигнутых значений показателей на основе эргономического представления ССП в виде критериальной метрики; применен аппарат функции ценности для управления предприятием на основе ССП.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что предприятие может: пользуясь предложенной методикой разработки ССП существенно сократить время и расходы на разработку ССП; оптимизировать процессы планирования и мониторинга деятельности предприятия на базе функции ценности, построенной на множестве ключевых показателей; построить и эксплуатировать систему мотивации на основе ССП с применением аппарата функции ценности; использовать методы расчета специфических показателей, что позволит систематически их использовать в управлении предприятием; применять модель "критериальной метрики" в ССП, что сделает процесс управления предприятием более контролируемым и прозрачным.

Реализация результатов. Научные результаты и теоретические положения были использованы в деятельности оптового предприятия ООО "БК РУНО".

Апробация работы. Результаты исследований и основные научные положения докладывались: на 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления - 2004", на 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления - 2005".

Публикации. По теме диссертации опубликованы 8 печатных работ общим объемом 14,3 п.л., из них лично автору принадлежит 3,15 п.л.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (109 наименований) и семи приложений. Основное содержание работы изложено на 153 страницах машинописного текста, содержит 20 рисунков, 53 таблицы.

Диссертация: заключение по теме "Математические и инструментальные методы экономики", Ухова, Ольга Алексеевна

Основные результаты состоят в следующем:

В работе проанализированы существующие подходы к оценке результативности бизнеса и показано, что сбалансированная система показателей выгодно отличается от остальных подходов системностью построения, опытом внедрения и эксплуатации. Определены основные области использования ССП: диагностика состояния предприятия, принятие управленческих решений, создание систем планирования, мониторинга и мотивации.

Показано, что наиболее перспективными экономико-математическими методами для разработки, внедрения и эксплуатации ССП являются методы факторного анализа, экспертные оценки, методы изучения рядов динамики и прогнозирования, аппарат функции ценности.

Выявлено, что сбалансированность является важной характеристикой развития предприятия. Поэтому уточнено понятие сбалансированности.

Предложена методика разработки ССП, которая включает построение пилотной модели, использование матричной структуры, требует относительно жесткого формата представления данных с использованием "критериальной метрики", характеризуется наличием интегральной оценки, основанной на аппарате функции ценности.

Разработан метод расчета специфических показателей, основанных на качественных характеристиках деятельности оптового предприятия.

Исследован вопрос совместного использования концепции ССП и аппарата функции ценности. Это сочетание позволяет менеджерам достигать стратегические цели через постоянный контроль за повседневными функциями и мотивацию их реализации. На этой основе построена модель подсистемы управления предприятием, включающей планирование (стратегическое и тактическое), оценку и мотивацию.

Определены методы расчета целевого значения функции ценности. Основными являются методы главного показателя, нескольких основных показателей, подбора от обратного.

Разработаны и внедрены ССП и функции ценности для управления деятельностью ООО "БК РУНО", что позволило расширить аналитические функции систем планирования и мониторинга. Это привело к сокращению затрат предприятия, росту продаж наряду с опережающим ростом прибыли, выявлению бизнес-процессов, требующих реинжениринга, и как результат - отказ от неэффективного бизнеса. Результаты внедрения показали эффективность предложенных в диссертации методов.

Заключение

Диссертационная работа обобщает проведенные автором в течение ряда лет исследования, посвященные проблеме эффективного управления оптовыми предприятиями в легкой промышленности в условиях рыночной экономики. Она представляет собой комплексное исследование, которое включает в себя все этапы поставленных задач от разработки теоретических положений до методических рекомендаций, доведенных до уровня практического применения.

Проблема оценки степени реализации бизнес-стратегии является одной из актуальных. Существующие инструменты оценки степени достижения стратегических целей основной упор делают на финансовых показателях в ущерб качественным характеристикам. Они не уделяют дожного внимания факторам внешней и внутренней среды, их причинно-следственным взаимосвязям, сбалансированности стратегического и тактического уровней управления. Для решения этих проблем в диссертации используется концепция ССП - новый подход в измерении результативности бизнеса и управления им.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ухова, Ольга Алексеевна, Москва

1. Амбарнова Е., Оганесян М. Пути реализации стратегии компании: система сбалансированных показателей (ССП) в действии. // www.balancedscorecard.ru

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519 с.

4. Аронова Л. Balanced Scorecard мировые стандарты и российский опыт // Intelligent Enterprise №5 с. 24 - 27.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. 4 издание, доп.и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 416 с.

6. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математическо-статистические методы экспертных оценок. М.:Статистика,1980, -263 с.

7. Гальперин С.Б., Дороднева М.В., Мишин Ю.В., Пухова Е.В. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур. Серия "Экономика современной России". М.: Издательский дом "Новый Век", Институт микроэкономики, 2001. 60 с.

8. Гершун А., Абрамова И. Как внедрить сбалансированную систему показателей // Форум IT, 2003, №6 с.46-51.

9. Гершун А., Горский Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2004,-416 с.

10. Гершун А., Нефедьева Ю. Практическое руководство по разработке сбалансированной системы показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 88 с.

11. Горшков В.Г., Кондратьев К.Я., Лосев КС. Глобальные экономические перспективы.// Вестник РАИ,-1992,- с.25-33

12. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. -М.: Финансы и статистика, 2003.- 208 с.

13. Гречикова 3., Ванькова О., Критерии эффективности диктует бизнес, // Управление компанией, № 9 (28) 2003 // www.balancedscorecard.ru

14. Дафт Ричард Л. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2002. 832 с.

15. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер, 2001. - 395 с.

16. Дилан Мияке По ту сторону чисел // www.balancedscorecard.ru

17. Друкер Питер. Ф. Рынок: как выйти и лидеры. Практика и принципы. М.: СП "Бук Чембэр Интернэшнл", 1992. - 352 с.

18. Друкер Питер. Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Издательский дом "Вильяме",1542004,- 432 с.

19. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №2. - с. 3-26

20. Зайцев Е.В. Карта сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности в российских компаниях // www.balancedscorecard.ru

21. Ивлев В. Попова Т. The Balanced scorecard альтернативные модели // www.balancedscorecard.ru

22. Калинин С. The balanced scorecard новый инструмент стратегического планирования // www.balancedscorecard.ru

23. Каменнова М., Шматалюк А. Планирование развития ИТ на базе методологии balanced scorecard // www.balancedscorecard.ru

24. Капитоненко В.А. Модель построения системы ключевых показателей. Выпускная аттестационная работа. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. Высшая школа менеджмента. М, 2005.- 28 с.

25. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 416 с.

26. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304с.

27. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005,- 512 с.

28. Карасюк Е. Ковровая балансировка // Секрет фирмы 2004, № 4 с. 9-14

29. Карлик Е. М., Великанов К. М. и др. Экономика машиностроения. Л.: Машиностроение, 1985.- 392 с.

30. Кини P.JL, Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения.- М.: Радио и связь, 1981. 560 с.

31. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В.Д. Речин и др.; Под ред. А.Г. Аганбегяна, В.Д. Речина. -М.: Экономика, 1987.-255 с.

32. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры.- М.: Финансы и статистика, 2002.-560 с.

33. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000.-360 с.

34. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // www.balancedscorecard.ru

35. Кондаков И., Компании переводят стратегию в числа. // Деловой Петербург ,17 ноября 2003 года, //www. bkg. ru

36. Кондраков Н.П. Бухгатерский учет: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.- 592 с.

37. Коробков A. The Balanced scorecard новые возможности для эффективного управления. // www. bkg. ru

38. Королев М.А. Обработка экономической информации на электронных машинах. -М.: Экономика, 1964,- 289 с.

39. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2003,- 392 с.

40. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализ решений.- М.: Наука. Физматлит.- 1996. -208 с.

41. Леденев Е. Е. BCS и EVA конкуренты или союзники? // www.balancedscorecard.ru

42. Ленджел Ш. Интеграция системы сбалансированных оценок. // Качество и сбалансированные оценки деятельности. Всё о качестве. Зарубежный опыт. Выпуск №39,2003,-с. 16-27.

43. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2004. - 528 с.

44. Литвак Б.Г. Экспертная информация: Методы получения и анализа. М.: Радио и связь.-1982.- 184 с.

45. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении М.: Дело, 2004,- 400 с.

46. Люти А., Кран А., Кюнг П. Определение показателей для оценки качества хозяйственных процессов // Проблемы теории и практики управления.- 1998.- №5,-с. 101-106

47. Маршал В. Мейер Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО "Вершина", 2004. - 272 с.

48. Мескон М. Основы менеджмента /Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф.: Пер. с англ. Под ред. Евенко А.И. -М.: Дело, 1998. 799с.

49. Минцберг Г. Стратегический процесс /Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал.- СПб.: Питер, 2001.-688с.

50. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. // Экономические стратегии.-2005,-№8.- с. 122-127.

51. Мицкевич А.А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы. // Экономические стратегии, №5-6, 2004, с. 132 137.

52. Мицкевич А.А. Флаг, или сбалансированная система показателей фирмы. // Экономические стратегии, №4, 2004, с. 102 107.

53. Мицкевич А.А., Ухова О.А. ООО Путь капитализма: Использование функции ценности при эксплуатации сбалансированной системы показателей для планирования и мониторинга. // Экономические стратегии, №1, 2006, с. 114-120.

54. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Сбалансированная система показателей фирмы.- М.: Институт Экономических стратегий, 2005. 272 с.

55. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Структуризация сбалансированной системы показателей фирмы. // Экономика и финансы. 2004. - №22. - с. 4-11.

56. Мишин В.М. Исследование систем управления.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-527 с.

57. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. -Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.-328 с.

58. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет.- М.: Едиториал УРСС, 2003.- 304 с.

59. Нили Э., Адаме К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.-398 с.

60. Нильс-Горан Ольве, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. -М.: Издательский дом "Вильяме", 2003.-304 с.

61. Нильс-Горан Ольве, Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. -СПб.: Питер, 2005,-320 с.

62. Ожегов С.И. Словарь русского языка: 80000 слов/ под ред. Н.Ю. Шведовой. 22-е изд.- М.: Азбуковник, 1999.- 944 с.

63. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003,- 352с.

64. Портер М. Стратегия и Интернет, Harvard Business Review, Март, 2001, с. 62-78

65. Пфанцагль И. Теория измерений. М.: Мир, 1976.-165 с.

66. Разумов И. М.,. Застрожнова Н. Н Экономика машиностроения СССР. М.: Высшая школа, 1982,- 320 с.

67. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей: как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-352 с.

68. Рахманов А.А., Степанов Ю.И., Крюков Ю.В., Буренок В.М. в своей работе Проблема сбалансированного развития системы вооружения Вооруженных Сил РФ в современных условиях // Экономика и производство, 1999 №10-12

69. Редченко К. Показательное несогласие: balanced scorecard и tableau de bord //www.balancedscorecard.ru

70. Самойлов Jl.Jl. Система показателей ранжирования предприятий // электронный вариант на сайте www.cfm.ru

71. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М.: Экзамен, 2002.-512 с.

72. Смирнова Ж. The Balanced scorecard: то, что Нортон прописал. // www.balancedscorecard.ru

73. Табарчук П.П., Маматказина А.Р. Финансы и финансовое управление: Учебное пособие для ВУЗов,- СПб.: Химия, 1998.- 321 с.

74. Таран С., KPI и BSC: факторы успешного применения/ старший консультант BKG/ Executive.ru, 25.12 2003. // www.balancedscorecard.ru

75. Теория статистики: учебник / Под ред. проф. Р.А. Шмойловой,- 3-е изд., перераб М.: Финансы и статистика, 2001.-560 с.

76. Терехова В.А Стратегический управленческий учет: состояние и развитие в зарубежных странах //Бухгатерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2000. - № 4. - с. 9-12.

77. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001,- 412 с.

78. Трояновский В.Н. Статистика в менеджменте. Учебное пособие.- М.: Издательство РДЛ, 2002.-192 с.

79. Уланов В. Формирование управленческой отчетности для высшего менеджмента: современные подходы и пути их внедрения, Нефть России, №9, 2003, //www.balancedscorecard.ru

80. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. 2-е изд. -М.: Дело, 2001,-360 с.

81. Уорд К. Стратегический управленческий учет,- М.: Олимп-Бизнес, 2002.-448с.

82. Ухова О.А. Сбалансированная система показателей как модель управления бизнесом. //Единое отечество.- 2004. -№5. с. 9.

83. Ухова О.А. Управление торговыми сдеками в оптовой торговле. Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления 2004".

84. Ухова О.А. Разработка сбалансированной системы показателей. // Экономика. Управление. Культура. Сборник научных статей. Выпуск 12. Часть 2. М.: Государственный Университет Управления, 2005 (0,2 пл.).

85. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело, 2004.-448 с.

86. Федин М. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и управление российскими компаниями, Президент BKG Top-manager № 11, ноябрь 2003//www.balancedscorecard.ru

87. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления //Управление компанией № 9(28) 2003, www.balancedscorecard.ru

88. Филинов Н.Б. Материалы к курсу "Разработка и принятие управленческих решений".

89. Филинов Н.Б., Борисова В.В. Математическое моделирование в анализе и разработке управленческих решений: Учебное пособие. Часть 1, часть 2,- М.: ГУУ, 2001,2003.

90. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник:/ Под ред. Е.С. Стояновой. -2-е изд., перер. и доп. -М.: Изд-во Перспектива, 1997.-574 с.

91. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием, доктор экономики, профессор, заведующий кафедрой общей теории экономики предприятия и контролинга Штутгартского университета (Германия).// www.balancedscorecard.ru

92. Целых А. Использование бизнес-диагностики для оценки эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием // www.balancedscorecard.ru.

93. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности,- М.: Финансы и статистика, 2001,- 320 с.

94. Чехонин П., Balanced Scorecard басня для современного менеджера // Top-manager, ноябрь 2003// www.balancedscorecard.ru

95. Шанк Джон К. Стратегическое управление затратами /Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан: Пер. с англ. СПб.: ЗАО "Бизнес Микро", 1999. - 288 с.

96. Ши -Джен Кати Хо, Рут МакКей Два взгляда на сбалансированные показатели // www.balancedscorecard. ru

97. Эйлон С., Год Б., Сезанн Ю. Система показателей эффективности производства. Прикладной анализ. -М. Экономика,1980.-192 с.

98. Эшуорт Г., Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности: Как обеспечить ценность для акционеров: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2006.-190 с.

99. Ясин Е.Г. "Экономическая информация. Что это такое?".- М. Статистика, 1970,- 80 с.

100. Ясин Е.Г. Разработка методических указаний по составлению классификатора технико-экономических показателей. 1974,- 204 с.

101. Freeman R. Е. Strategic Management. A stake holder approach.-Boston.-1984// www.balancedscorecard.ru

102. Ухова О.А. Общая процедура построения управляющей функции ценности для планирования и мониторинга. // Проблемы экономики, № 1- М.,2006 (0,25 п.л.).

Похожие диссертации

• Совершенствование управления фирмой, предоставляющей услуги на рынке недвижимости, на основе сбалансированной системы показателей
• Управление развитием таможенных органов на основе сбалансированной системы показателей их деятельности
• Управление развитием гостиничного комплекса на основе сбалансированной системы показателей эффективности
• Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей
• Бюджетное управление компанией на основе сбалансированной системы показателей