Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Панкратов, Сергей Николаевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей"
0034710В2
На правах рукописи
-У-7Г-Р
^(гс'^м
ПАНКРАТОВ СЕРГЕИ НИКОЛАЕВИЧ
Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами (промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
2 8 мд,м 2009
Москва, 2009
003471082
Работа выпонена на кафедре менеджмента в международном топливно-энергетическом бизнесе ГОУ ВПО Государственный университет управления
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
ГОРЮНОВ Павел Васильевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Защита состоится 10 июня 2009 г. в 15:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.09 в ГОУ ВПО Государственный университет управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект д. 99, Бизнесцентр, ауд. 211.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления и на сайте www.guu.ru.
Автореферат разослан Уо 2009 г.
КОМЗОЛОВ Алексей Алексеевич
кандидат экономических наук КАЛИНИН Владимир Васильевич
Ведущая организация:
ООО Топливно-энергетический независимый институт
Ученый секретарь диссертационного
совета Д.212.049.09,
кандидат экономических наук, доцент
Н.Ф. Атухова
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Процессы глобализации мировой экономики в течение последних двух десятилетий привели к серьезным изменениям в отраслях топливно-энергетического комплекса. В связи с истощением разрабатываемых запасов усиливается глобальная конкуренция за доступ к новым источникам полезных ископаемых. Необходимость разработки новых, менее эффективных месторождений углеводородов, ведущая к значительному увеличению затрат на производство единицы продукции, непрерывный рост стоимости материально-технических ресурсов, использующихся для поддержания технического состояния и развития производственных мощностей, высокая волатилыюсть цен на топливо, нестабильность мирового финансового рынка - все это делает весьма рискованным и проблематичным успешное развитие компаний, осуществляющих добычу, транспорт и реализацию углеводородов. Перспективы российской газовой промышленности весьма существенно зависят от перечисленных факторов, поскольку связаны с разработкой новых неосвоенных месторождений, расположенных в труднодоступных регионах с тяжелыми климатическими и горно-геологическими условиями, и необходимостью создания соответствующей инфраструктуры.
Рост конкуренции и усиление рисков диктуют необходимость выбора новых направлений развития. Менеджмент российских газовых компаний стоит перед необходимостью совершенствования концептуальных подходов, методов, инструментов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений в новой нестабильной среде. Не смотря на то, что в секторах ТЭК уже сформированы управленческие структуры, отвечающие специфике деятельности в рыночных условиях, учитывая высокую инерционность и капиталоемкость российской газовой промышленности, жизненно необходимо уже в данный момент в целях достижения устойчивости и эффективности ее развития в догосрочной перспективе совершенствовать методы управления.
В последние годы в мировом бизнесе, в том числе, в энергетическом, сформировались новые школы стратегического планирования и стратегического управления, использующие разнообразные подходы к развитию: всеобщее управление качеством (TQM), реинжиниринг бизнес-процессов, самообучающиеся организации, теории создания знания в организации и др. Системы этих концепций подвергаются постоянному уточнению и расширению в связи с быстрым изменением бизнес-среды. Данные общедоступные модели и подходы в настоящее момент уже не являются конкурентным преимуществом организации, а являются необходимым условием функционирования компании. Более того, пока нет оснований утверждать, что даже среди этих распространенных методов оптимизации управления существуют устоявшиеся методики стратегического управления, учитывающие особенности российского газового бизнеса.
Российским предприятиям ТЭК, особенно это касается компаний газовой отрасли и электроэнергетики, выходящих на новые рынки Азии и, благодаря процессу либерализации, на зрелые западные рынки, приходится конкурировать с развитыми высокоэффективными компаниями, что значительно повышает требования к системе управления этими предприятиями. В этих условиях актуализируется потребность преобразования предприятия в гибкую адаптивную систему с высокой степенью устойчивости к возмущающим воздействиям окружающей экономической среды. Это достижимо при условии применения стратегических управленческих механизмов, обеспечивающих адекватное поведение предприятия, т.е. форми-
рующих его активную поведенческую позицию и обеспечивающих достижение поставленных стратегических целей путем целенаправленного воздействия на определенные параметры его развития.
Предприятия газовой промышленности ТЭК вследствие своей взаимосвязи со всеми отраслями российской экономики имеют высокий уровень значимости для экономической безопасности государства. Являясь структурным элементом ТЭК, они оказывают определяющее влияние на его развитие. Вследствие этого, от степени устойчивости газовых предприятий ТЭК и уровня адаптивности выбранных ими стратегий поведения зависят не только темпы экономического роста в ТЭК, но и общие результаты макроэкономического развития России. В связи с изложенным, и в ответ на возрастание кризисных явлений и динамизма и неопределенности внешней среды бизнеса остро возросла необходимость в адекватных методах и инструментариях стратегического управления в газовой отрасли. Отмеченные проблемы послужили стимулом к проведению данного исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методов стратегического управления обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие предприятий российской газовой отрасли в догосрочной перспективе.
Для достижения указанной цели решены следующие задачи:
1) анализ возможности совершенствования систем управления, в том числе определение понятия и сущности концепции стратегического управления, выявление методологической основы стратегического управления;
2) исследование существующих классических моделей стратегического управления, проведение анализа с точки зрения применимости моделей в российской газовой отрасли;
3) анализ концепции сбалансированной системы показателей;
4) изучение мирового опыта использования сбалансированной системы показателей;
5) оценка перехода к управлению компанией на основе сбалансированной системы показателей по сравнению с традиционными подходами к управлению предприятием;
6) разработка методов построения системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателен с учетом специфики российской газовой отрасли;
7) апробация предлагаемого подхода применительно к гипотетической газовой компании, организованной для реализации перспективного проекта Сахалин-3 по добыче углеводородов на Восточно-Одоптинском и Аяшском лицензионных блоках о. Сахалин (нераспределенный фонд).
Объектом диссертационного исследования являются компании российского ТЭК участвующие в газовом бизнесе.
Предметом исследования являются методы стратегического управления газовым бизнесом на основе сбалансированной системы показателей.
Теоретической основой исследования по вопросам разработки и внедрения сбалансированной системы показателей послужили труды Каплана Р., Нортона Д., Горского М., Гершуна А., Нивина Р., Ольве Н-Г, Рой Ж., Веттера М.и др.
Система сбалансированных показателей - современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельно-
сти. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, - необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии.
Несмотря на огромное количество публикаций, а также научных и практических исследований по проблемам стратегического управления предприятиями или по вопросу разработки и внедрения системы сбалансированных показателей, по оценкам автора, имеющаяся литература пока не дает ни систематического представления, ни методического инструментария, необходимого для практического использования в области стратегического управления российскими газовыми компаниями в силу их определенной специфики.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке комплексного подхода и обосновании методов стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей, применимого для компаний российской газовой отрасли и обеспечивающего их устойчивое и эффективное развитие в догосрочной перспективе.
Автором были разработаны метод и модель стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей. Ценность предлагаемого метода заключается в адаптации модели Р. Каплана и Д. Нортона, разработанной для условий свободного конкурентного рынка, характеризующегося коротким производственным циклом, весьма высокой конкуренцией и предполагающего взаимодействие большого количества продавцов и покупателей, к крупным отечественным нефтегазовым предприятиям с учетом специфики российского рынка.
Новые научные результаты:
1) исследованы и уточнены наиболее важные аспекты проблем, связанных с применимостью классических моделей стратегического управления в условиях российской экономики и с учетом специфики производственно-хозяйственной деятельности в газовой отрасли;
2) допонены и расширены понятия, составляющие концепцию сбалансированной системы показателей;
3) определены причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями предприятий газовой отрасли, разработана стратегическая карта газовой компании;
4) разработан перечень и установлены уровни стратегических целевых показателей для компаний газовой отрасли ТЭК России, позволяющих перевести стратегию компании в четкий план оперативной деятельности и оценивать результаты ее реализации;
5) обоснован методический системный подход к стратегическому управлению газовой компанией на основе сбалансированной системы показателей;
6) определены основные принципы и агоритм построения комплексной системы стратегического управления на предприятии газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей, при одновременной разработке организационной и управленческой систем, включая систему мотивации персонала и систему управления рисками, систем догосрочного, финансового, инвестиционного планирования и бюджетирования.
Достоверность научных результатов основывается на привлечении большого статистического материала консатинговых фирм по стратегическому управ-
лению, официальной отчетности нефтегазовых компаний, международных энергетических агентств, а также зарубежных и российских периодических изданий.
Значение для теории и практики научных результатов работы заключается в том, что результаты диссертационного исследования могут быть использованы в практической деятельности российских нефтегазовых компаний при совершенствовании систем управления. Реализация содержащейся в работе методики будет способствовать повышению эффективности газового бизнеса и достижению устойчивого развития в догосрочной перспективе.
Результаты диссертационного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при изучении следующих дисциплин: Менеджмент организации, Стратегическое управление, Стратегический управленческий учет, Управление в отраслях ТЭК, Управление в нефтегазовых компаниях.
Апробация результатов исследований. Основные положения диссертации и результаты исследования докладывались и обсуждались на: V Всероссийском энергетическом форуме ТЭК России в XXI веке (г. Москва, 04.04.2007 г.), III международной научно-практической конференции Инновационные технологии социально-экономического комплекса (г. Подольск, 14.11.2007 г.), V Международном форуме Газ России (г. Москва, 20.11.2007 г.),.
Внедрение результатов исследования. Некоторые разработки и научно-практические результаты нашли применение:
1) в ООО ВНИИГАЗ при разработке системы анализа возможностей поставок газа на различные рынки в зависимости от реализации новых региональных инвестиционных проектов с учетом эластичности спроса и экономических рисков;
2) в работе Межведомственной рабочей группы по доработке Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учётом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР;
3) в ООО ИнфоТЭК-Консат при постановке системы мониторинга рынка природного газа Российской Федерации.
Публикации. По теме диссертации в открытой печати опубликовано 8 научных трудов, общим объемом 7,8 п.л., лично автору принадлежит 4,9 п.л. Работы посвящены проблемам совершенствования стратегического управления в ТЭК, а также оптимизации работы по оценке эффективности инвестиционных проектов.
Объем работ определяется целями исследования, логикой и методами решения поставленных задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Работа содержит 167 страниц основного машинописного текста, 6 приложений, 13 таблиц, 43 рисунка. Список использованной литературы включает 74 наименования трудов отечественных и зарубежных авторов.
Структура диссертации. Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, характеризуется степень ее разработанности, формулируются цель и задачи исследования, определяется предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость работы. В 1-ой главе Теория стратегического управления рассмотрены основные теоретические положения, касающиеся вопросов управленческой деятельности, методологии и моделей стратегического управления, особенностей стратегического управления предприятием газовой отрасли ТЭК России. Во Н-ой главе Методы совершенствования систем стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей изложена концеп-
ция сбалансированной системы показателей, раскрыта концепция стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей, а также представлен разработанный автором методический подход построения системы управления предприятием газовой отрасли на основе системы сбалансированных показателей. В Ш-ей главе Практика разработки системы стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей приведены практические исследования и результаты апробации предложенной автором методики. В заключение диссертационного исследования сформулированы полученные автором основные результаты и выводы.
И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Теория стратегического управления. Термин стратегическое управление сформировася в конце 60-х годов XX в. с целью показать отличие управленческой деятельности на высшем уровне по постановке и реализации догосрочных целей от управления текущей производственной деятельностью фирмы. Свое развитие концепция стратегического управления получила в работах таких зарубежных авторов как И. Ансофф, X. Виссема, Г. Минцберг, Д. Хасси. Наиболее широкую популярность получила работа американских экономистов A.A. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. Весьма существенный вклад в развитие науки о стратегическом управлении вносят также и российские авторы - О.С. Виханский, B.C. Сизов, P.A. Фатхутдинов и др. Основываясь на опыте российских компаний, эти авторы попытались взглянуть на стратегический менеджмент сквозь призму реалий российской экономики.
В целом современные представления о стратегическом менеджменте сводятся к следующему.
Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в догосрочной перспективе.
Стратегическое управление - это наиболее широкое (комплексное) понятие, включающее в себя и стратегический маркетинг, и стратегическое/ догосрочное планирование, и контроль реализации стратегии. В некоторых трудах в подсистемы стратегического управления включают и оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы, как, например, в работе д.э.н., проф. P.A. Фатхут-динова Стратегический менеджмент. Другие ученые И. Ансофф и Г. Минцберг при определении содержательной стороны стратегического управления рассматривают методологию, как состоящую из двух взаимодействующих подсистем:
1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или запланированная стратегия;
2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, или реализуемая стратегия.
Создание на предприятии системы стратегического управления предусматривает создание помимо системы стратегического менеджмента, систем управления производством, ресурсами предприятия, в том числе персоналом, а также сис-
тем управления рисками, управленческого учета и т.д., и, в конечном счете, соответствующей организационной структуры компании, ориентированных на реализацию стратегии организации, достижении целей, выпонении миссии компании.
У организации, использующей концепцию стратегического управления, вырабатывается способность быстро реагировать на изменения в окружении, что повышает конкурентоспособность компании, а также принимать более взвешенные решения, что позволяет достичь желаемых целей в будущем.
Система стратегического управления рассматривается автором как динамическая совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, что является характерной особенностью системы стратегического управления, так как динамичные изменения внешней среды, ее неопределенность требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы стратегического управления.
На первом этапе формирования стратегии определяется миссия (предназначение) и стратегическое видение (концепция догосрочного развития) компании. Переход от общей формулировки миссии к конкретным стратегическим целям осуществляется на этапе определения конкретных целей. При этом различаются два типа целей Ч финансовые и стратегические. Финансовые цели предполагают рост таких показателей деятельности компании, как объем прибыли, рентабельность, отдача от инвестиций и др. Стратегические цели направлены на повышение конкурентоспособности фирмы.
Этап анализа и выбора стратегии развития бизнеса, позволяющей организации выпонить миссию и достичь поставленных целей, считается сердцевиной стратегического управления. Автор подчеркивает, что стратегия компании динамична и дожна обновляться по мере развития компании для ее адаптации к изменяющемся условиям внешней и внутренней среды.
Однако наиболее сложной и трудоемкой задачей процесса стратегического управления является этап контроля за реализацией стратегии, так как стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения организации. Все предыдущие этапы стратегического управления пересматриваются не один раз в связи с появлением новых обстоятельств.
Задача реализации стратегии предполагает:
1) создание организационных возможностей, необходимых для успешного выпонения стратегических планов;
2) эффективное управление системами бюджетирования, мотивации персонала, контроля и аудита;
3) создание соответствующей корпоративной культуры.
Выпонение принятой стратегии развития организации напрямую зависит от степени соответствия этот стратегии существующим внутренним ресурсам: организационной структуре управления, организационной культуре, вовлеченности персонала в процесс реализации стратегии, уровню самоорганизации.
Стратегии организаций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет. Отсутствуют и стандартные наборы правил и порядка решений стратегических задач. В тоже время, известно довольно много предложений относительно того, как дожна выглядеть модель стратегиче-
ского управления. В работе детально рассмотрены наиболее распространенные модели Ф.Р. Дэвида, Д.Л. Томпсона и П. Лорапжа.
В главе также уделено внимание стратегиям диверсифицированных предприятий. Функциональные стратегии характерны именно для предприятий топливно-энергетического комплекса, основу которого составляют крупные промышленные ходинги с диверсифицированной структурой активов. Также рассмотрены различные инструменты, используемые на этапах стратегического управления: луниверсальные или базовые стратегии, модель М. Портера, матрица 8ЧТОТ-анализа и пр.
Не зависимо от подходов/моделей, используемых предприятием для анализа, формирования и контроля за реализацией своей стратегии, эффективность функционирования компании, устойчивость и выживаемость организации, а также конкурентное преимущество компании обеспечивает не столько наличие на предприятии системы стратегического управления, сколько эффективность этой системы и её соответствие условиям функционирования компании (отрасли).
Согласно изложенному теоретическому анализу представляется, что успешность функционирования организации, то, насколько эффективно организация достигает поставленных целей, напрямую зависит от системы стратегического управления на предприятии и поддерживающего управленческого инструментария.
На основании проведенного в данном диссертационном исследовании детального анализа специфики нефтегазового бизнеса и особенностей стратегического управления предприятием российской газовой отрасли автором были сделаны следующие выводы:
1) газовая промышленность является капиталоемкой отраслью и требует постоянного притока значительных капиталовложений, обычно зависящих от внешнего финансирования, и вовлекающихся в догосрочные инвестиционные проекты;
2) инвестиционные решения во многом определяют догосрочные перспективы ее работы. Между моментом принятия решения о реализации проекта и получением результатов от него проходит значительный промежуток времени;
3) для устойчивого функционирования предприятия газовой промышленности необходимо осуществлять постоянный воспроизводственный процесс, включающий в себя как замену производственных мощностей по освоению, эксплуатации, переработке, транспорту и сбыту углеводородного сырья и конечных продуктов, так и подготовку новых запасов взамен извлекаемых;
4) предприятия газовой отрасли находятся под жестким государственным контролем и многие сферы их деятельности (начиная с геологоразведочных работ и заканчивая сбытом продукции) регулируются специальными государственными органами.
Необходимо отметить также, что за последние десятилетие российские нефтегазовые компании, стокнулись с резким ростом издержек, ежегодно они увеличивались на 30-50% и почти достигли (а в некоторых производствах превысили) мирового уровня. Компании вынуждены обращаться к наиболее эффективному средству выживания в конкурентной борьбе на российском и международном рынках - всемерной экономии затрат на материально-технические ресурсы, сырье, энергию, транспортные и административно-управленческие структуры.
Месторождения России все еще впоне конкурентны по сравнению со многими нефтедобывающими странами. Однако выигрыш от более благоприятного
природного фактора становится все меньше из-за неэффективных технологий и непрофессионального менеджмента. Российские нефтяники и газовики проигрывают в этой области в отличие от многих западных нефтяных компаний, где, несмотря на ухудшение условий разведки и разработки месторождений, удалось не только стабилизировать удельные затраты, но даже существенно, на 30-50%, снизить их за последние 10-15 лет.
В связи с изложенным, становится очевидным, что именно концепция стратегического управления является фундаментальным элементом системы менеджмента газовых компаний. Стратегическое управление держит в центре внимания фундаментальные факторы, эволюция которых может оказать радикальное воздействие на деятельность газовой компаний, позволяет компании оптимизировать производственную программу и оценить варианты для всех прогнозных условий развития рынка энергоносителей и характеристик объектов.
Решение перечисленных задач возможно на базе разработки прогрессивных систем и методов управления на всех предприятиях нефтегазовой цепочки.
Нефтегазовые компании и их производственные подразделения уже внедряют и осуществляют комплекс мер, направленных на достижение стратегической устойчивости и эффективности текущего функционирования. Основными инструментами активного воздействия компаний, нацеленного на реализацию этих задач, являются эффективная структурная организация компании, реалистичная производственная программа, четкое управление финансовыми потоками, агрессивный маркетинг и нацеленность на инновации.
Не смотря на существование выработанных мировой практикой и теоретическими исследованиями общих принципов, методов и инструментов эффективного стратегического управления в крупных корпорациях, какими являются и российские нефтяные и газовые компании, их неадаптированное применение невозможно в силу российской специфики и особой среды функционирования хозяйствующих субъектов ТЭК.
Методы совершенствования систем стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая переводить миссию и общую стратегию компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и сотрудников, и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. [27]
Впервые термин Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) был предложен в начале 1990-х годов американскими специалистами в области стратегического менеджмента Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Предпосыкой для этого явилось все более возрастающее значение нематериальных активов при оценке эффективности бизнеса - в настоящее время нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами оценки, базирующимися на финансовых показателях. С помощью сбалансированной системы показателей компании могут количественно оценить свои важнейшие нематериальные активы - людей, информацию, культуру. Сбалансированная система показателей представляет собой надежную концептуальную основу, благодаря которой современные компании смогут выжить в атмосфере неопределенности, обусловленной интенсивностью конкуренции и нестабильностью экономики.
ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить курс организации, направляя компанию на выпонение стратегии. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Это имеет особое значение для предприятий нефтегазового сектора. Бизнес компаний энергетической отрасли характеризуется значительной инерционностью, капиталоемкостью, неопределенностью и изменчивостью конъюнктуры рынков -всё это обуславливает необходимость и значимость концепции стратегического управления на основе Сбалансированной системы показателей. Как известно, типичная стоимость магистрального газопровода большого диаметра - порядка 1,5 мн. дол. на км при том, что дальность крупных газопроводов достигает 3-5 тыс. км. Сроки реализации таких проектов н сроки их окупаемости достаточно протяженные.
В работе подробно рассмотрены все аспекты разработки и использования сбалансированной системы показателей, детально проанализирован процесс формирования системы стратегического управления на основе ССП. На основе проведенных исследований проведена адаптация концепции ССП к специфике газовой промышленности.
В основу разработки системы стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе системы сбалансированных показателей был заложен следующий агоритм.
1. Формулировка миссии, видения и стратегических целей компании.
2. Определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями компании, разработка стратегической карты компании.
Стратегическая карта - инструмент анализа, позволяющий систематизировать стратегические цели и распределить их по областям, соответствующим ключевым аспектам деятельности компании, а также установить взаимосвязи между данными целями. Стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и, в конечном счете, успеху всей организации. [28]
Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организации сбалансировано и эффективно обеспечивать поддержу выпонения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые результаты).
Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем.
3. Определение перечня сбалансированных показателей развития. По мнению автора, наиболее точно отражать суть таких показателей для компании газовой промышленности будет термин стратегические целевые показатели или СЦП. Сбалансированные показатели развития компании (стратегические целевые показатели) - обобщающие сбалансированные показатели по всем видам деятельности компании, количественно определяющие задачи по достижению стратегических целей. Показатели используются для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени достижения цели. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении.
К перечню стратегических целевых показателей развития газового предприятия автором были сформулированы четко определенные требования, в соответствии с которыми предложен следующий набор показателей:
1) рост экономической прибыли (ЕР) - отражает ожидания в отношении создания стоимости компании, позволяет оценивать создание стоимости компании: является более подходящим показателем для установления целевого значения на ежегодной основе, чем дисконтированные денежные потоки (БСР), позволяет получить результаты сопоставимые с результатами применения модели дисконтированных денежных потоков (текущая приведенная стоимость для серии денежных потоков соответствует сумме дисконтируемых значений ЕР для данного периода планирования и используемого капитала);
2) рентабельность капитала - характеризует доходность капитала, является одним из параметров для расчета экономической прибыли, является стандартным показателем, используемым международными нефтегазовыми компаниями для оценки рентабельности используемого капитала (с учетом его стоимости (\VACC)), позволяет осуществлять декомпозицию на уровень бизнес-сегментов и организационных единиц для анализа индивидуальных результатов их деятельности;
3) соотношение заемного и собственного капитала - позволяет контролировать формирование структуры используемого капитала, и, косвенным образом, затраты на его использование;
4) общие объемы добычи и продаж - определяет масштаб деятельности компании и политику в отношении основного производства является одной из основных характеристик развития компании, является стандартным показателем, используемым международными нефтегазовыми компаниями;
5) общие запасы - дает возможность контролировать запасы углеводородов, формирующие ожидания акционеров относительно доходов в будущем и являющиеся важнейшей составляющей стоимости нефтегазовой компании;
6) коэффициент воспонения запасов - характеризует динамику развития ресурсной базы.
4. Определение целевых значений показателей (количественное выражение).
5. Интеграция стратегического планирования на основе сбалансированной системы показателей и планирования инвестиционной, финансовой и операционной деятельности.
Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель компании, которая обеспечивает планирование количественных значений СЦП и формирование догосрочной Программы развития компании (далее - Программа). Целью разработки такой Программы является определе-
ние оптимального варианта развития компании, обеспечивающего достижение СЦГТ первого и второго уровня и максимизацию системного экономического эффекта. Программа включает в себя перечень приоритетных проектов, СЦП по годам планирования, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития компании.
На основе СЦП первого и второго уровней и догосрочной Программы развития компании дожно осуществляться среднесрочное и краткосрочное бюджетирование и инвестиционное планирование. В среднесрочной и краткосрочной перспективе планирование по видам деятельности: инвестиционной, финансовой и операционной, сводится воедино в системе бюджетирования с детализацией планов в рамках бюджетного периода 1-3 года и обеспечением сбалансированности бюджетных показателей газовой компании.
СЦП и показатели Программы развития декомпозируются в планово-контрольные показатели (ПКП). Планово-контрольные показатели служат для детализации СЦП и показателей Программы на бюджетный период 1-3 года и являются, в свою очередь, контрольными ориентирами для бюджетного планирования.
По результатам анализа фактических показателей Программы, выпонения бюджетов и инвестиционных программ за предыдущий цикл планирования с учетом изменений внешней и внутренней среды компании оценивается необходимость пересмотра количественных значений и набора СЦП в следующем цикле планирования. Таким образом, процесс планирования в компании носит итерационно-цикличный характер.
6. Построение организационной и управленческой системы гипотетической газовой компании, включая систему мотивации и систему управления рисками, на основе сбалансированной системы показателей.
Здесь автором проведен детальный анализ в целях выбора оптимальной организационной структуры, необходимой для нормального и бесперебойного функционирования системы стратегического управления на основе ССП. Выработаны определенные требования к организационной структуре, этапы её формирования, принципы построения системы управленческого учета в газовой компании.
Как показала практика, наилучшие предпосыки для эффективного стратегического управления возникают в том случае, если на предприятии согласованно функционируют концепции сбалансированной системы показателей, стратегического и операционного планирования, отчетности и риск-менеджмента. Сбалансированная система показателей, интегрированная в единую систему управления, существенно улучшает систему планирования в компании. Основная её роль при этом заключается в передаче информации из системы стратегического планирования в систему ежегодного бюджетирования. При использовании сбалансированной системы показателей процесс оперативного планирования направлен на достижение стратегических целей.
7. Разработка финансовой структуры.
Финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выпоняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО) -структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров
определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их испонение. Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.
8. Создание системы мотивации персонала.
Система мотивации является неотъемлемой частью системы планирования и контроля газовой компании. Оценка эффективности персонала является основным связующим звеном между системой мотивации и стратегическими целями: цели и показатели для измерения эффективности работы отдельных сотрудников разрабатываются на основе СЦП и ПКП. Для оценки эффективности персонала в системе мотивации, как правило, представлены все элементы системы сбалансированных показателей.
9. Создание системы риск-менеджмента.
Как показывает опыт ведущих мировых компаний, интеграция системы управления рисками в общую систему управления наиболее эффективна, если она будет напрямую связана со стратегическими целями компании. При разработке стратегических сценариев рассматривается влияние всех идентифицированных рисков на стратегические цели компании. Это помогает устанавливать реалистичные целевые значения для стратегических показателей. Кроме того, целесообразна интеграция системы риск-менеджмента с системой мотивации персонала и системой стратегического и оперативного планирования.
Автором выделены критерии классификации рисков, определены различные категории рисков: стратегические риски, риски среднесрочной перспективы, риски текущей деятельности, риски инвестиционных проектов, предложен подход к управлению рисками в рамках интегрированной системы отчетности компании, включающей сбалансированную систему показателей.
10. Определение ответственности, тестирование и корректировка системы стратегического управления. Заключительным пунктом построения интегрированной системы, включающей ССП и систему риск-менеджмента, в газовой компании является определение ответственности за достижение целевых значений установленных показателей, что позволяет управлять поведением руководителей и сотрудников компании.
11. Автоматизация сбалансированной системы показателей позволяет установить взаимосвязь между ССП и бизнес-единицами, а также отделами и сотрудникам, и даже более того, добиться синергизма.
Главными целями управления бизнесом газовой компании на основе ССП являются:
1) создание эффективной системы планирования за счет обеспечения взаимосвязи стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования и ориентированности принимаемых в компании финансовых и производственных решений на достижение стратегических целей;
2) формирование системы количественных показателей, определяющих основные параметры деятельности компании по достижению стратегических целей;
3) формирование условий для эффективного функционирования систем бюджетирования, управления затратами, рисками, мотивации персонала и других функциональных подсистем планирования и управления;
4) мониторинг хода реализации стратегии и фактически достигнутых ССП, определение влияния изменений внешней среды, на реализацию стратегии;
5) обеспечение адаптации деятельности компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям, обратной связи процесса стратегического планирования с процессами бюджетирования, управления затратами и др.
Для достижения указанных целей в газовой компании дожны быть решены следующие задачи:
1) внедрение и использование в компании модели стратегического планирования, предполагающей прогнозирование ССП в зависимости от изменений внешних условий и принимаемых управленческих решений;
2) ежегодное планирование ССП на основе догосрочных целей и стратегии компании;
3) создание агоритма формирования на основе ССП системы текущих планово-контрольных показателей (ПКП), обязательных для испонения структурными подразделениями компании и включающих в числе прочих показатели систем бюджетирования, управления затратами, инвестиционного планирования и т.д.
4) разработка и внедрение механизма контроля, ответственности и мотивации за достижение ССП и ПКП.
При реализации плана перечисленных выше методических мероприятий необходимо учитывать следующие аспекты. Формирование и развитие системы управления на основе ССП дожно осуществляться паралельно с развитием системы бюджетирования как одного из важнейших средств реализации стратегии компании. Организационная и управленческая система газового предприятия, система мотивации, система управления рисками и другие подсистемы управления бизнесом компании, дожны строиться на основе ССП компании.
Применяя модель Каплана и Нортона по отношению к крупным отечественным предприятиям, необходимо учитывать такие особенности ведения бизнеса, как огромные масштабы производства, длительный производственный цикл, наличие отраслевой специфики, несовершенная корпоративная культура, отсутствие, в большинстве случаев, развитой системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, неэффективные методы управления и инструменты, применяемые руководством, несогласованность бизнес-процессов, неразвитость системы управленческого учета, риск-менеджмента, систем мотиваций, управления затратами, склонность к тоталитарно-бюрократическому управлению компаниями и т.д.
Рядом специфических особенностей обладают предприятия российского ТЭКа, из которых выделяются предприятия газового бизнеса, работающие в условиях российского налогового законодательства, жесткого регулирования со стороны государства и присутствия крупных монополий. При разработке сбалансированных показателей для российских газовых компаний целесообразно учитывать такие особенности деятельности компаний, как значительная капиталоемкость, инерционность, длительный срок окупаемости капитальных вложений, и, следовательно, догосрочный горизонт планирования (20-30 лет), работа на внутреннем рынке в условиях регулируемых цен и тарифов (в зоне ЕСГ), социальная ответственность за надежное газоснабжение потребителей, объективный рост затрат в добыче и транспорте в связи с выходом в новые регионы газодобычи, характеризующиеся сложными природно-климатическими и горно-геологическими условиями, и т.д. В связи с тем, что большинство крупных российских нефтегазовых компаний работает не с конечными потребителями, а с крупными распределительными орга-
низациями и оптовыми трейдерами, перспективу Клиенты целесообразно заменить на перспективу Рынки сбыта.
Практика разработки системы стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей. В
процессе проведения практических исследований были решены следующие задачи:
1) проведен анализ гипотетической газовой компании (ГГК) - в потенциале крупнейшей газовой компании в Дальневосточном регионе Российской Федерации, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата и нефти, их переработкой, реализацией внутри региона и экспортом в страны азиатско-тихоокеанского региона (АТР);
2) обосновано решение о формировании системы управления компании ГГК на основе ССП;
3) разработана модель системы стратегического управления ГГК на основе ССП;
4) построена комплексная система управления ГГК, включающая системы догосрочного, финансового, инвестиционного планирования и бюджетирования; разработана организационная и управленческая системы, включая систему мотивации и систему управления рисками, на основе сбалансированной системы показателей;
5) проведена экономическая оценка предлагаемых решений на основе полученных в работе результатов.
В основу разработки системы стратегического управления ГГК был заложен методический подход, предложенный автором во второй главе настоящего исследования.
Формирование перечня СЦП ГГК осуществлялось исходя из миссии, видения, корпоративных ценностей и стратегических целей компании и с учетом характерных особенностей функционирования российской газовой промышленности, специфики бизнеса компании, таких как наличие лицензий на разработку месторождений со значительными объемами запасов нефти и газа, тяжелые природно-климатические и горно-геологические условия работы, ведение бизнеса в условиях российского налогового законодательства и жесткой конкуренции, продажи газа на экспорт в условиях единого экспортного канала и т.д.
Для того чтобы стратегические цели были определены для всех направлений деятельности компании, сбалансировано распределены по всей цепочке создания стоимости и охватывали не только финансовый, но и другие аспекты бизнеса ГГК, была разработана карта стратегических целей. Для интеграции отдельных целей, отображающих различные стратегические аспекты, были установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
Сформированный исходя из стратегических целей компании перечень СЦП поностью покрывает цепочку создания стоимости ГГК и все сферы ее деятельности. СЦП сформированы и распределены по цепочке создания стоимости таким образом, чтобы измерять задачи по достижению стратегических целей, стоящие не только перед компанией в целом, но и по отдельным видам и направлениям ее деятельности.
Помимо распределения СЦП по цепочке создания стоимости автором было предусмотрено формирование иерархичной системы показателей с разделением перечня СЦП на два уровня.
Перечень СЦП первого уровня утверждается Советом директоров компании. Эти показатели описывают, прежде всего, задачи, непосредственно направленные на достижение одной из основных стратегических целей ГГК: лидерства в тихоокеанском регионе по показателю акционерной стоимости: рост экономической прибыли, рентабельность капитала, соотношение заемного и собственного капитала, общие объемы добычи и продаж, общие запасы, коэффициент воспонения запасов.
СЦП второго уровня детализируют СЦП первого уровня по направлениям и видам деятельности, более подробно описывая задачи в области маркетинга, финансов, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами. В числе прочих к СЦП второго уровня относятся: объемы реализации по продуктам и регионам, показатели, характеризующие надежность и безопасность деятельности, удельные затраты по продуктам и направлениям деятельности и т.д.
Количественные значения СЦП для рассматриваемой компании определялись с учетом специфики деятельности компании и перспектив ее развития. В результате анализа полученных результатов были определены следующие количественные значения СЦП первого уровня для ГГК на 2015 г. (год выхода месторождений на проектную мощность и стабилизации добычи):
1) рост экономической прибыли - положительный;
2) рентабельность используемого капитала не менее 10%;
3) объем валовой добычи природного газа не менее 40 мрд. куб. м;
4) объем продаж природного газа не менее 36 мрд. куб. м.
5) величину общих запасов природного газа - не менее 800 мрд. куб. м;
6) коэффициент воспонения запасов - не менее 100%.
Проведенный на этапе проектирования гипотетической газовой компании анализ конъюнктуры внутреннего и мирового рынка углеводородов, текущего состояния мировой экономики, административной и налоговой ситуации, а также бизнеса основных конкурентов показал, что компания стокнется с большим объемом динамичной разнородной информации, необходимой для принятия решений на основе сложного комплекса знаний. В связи с этим возникла потребность создать компанию с децентрализованным процессом принятия решений и обработки информации.
В то же время, чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Таким образом, были выделены перспективные целевые рынки компании: внутренний рынок газа и рынок нефти Дальневосточного административного округа РФ, рынок нефти и рынок газа стран Азиатско-тихоокеанского региона. В соответствии с этим было проведено внутреннее структурирование организационных единиц. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие пономочия в управлении собственной деятельностью (что называется лограниченной вертикальной децентрализацией). При этом операционное ядро не разделяется, а основные важные функции координируются централизованным образом.
Для обоснования целесообразности проведения работ на Охотском море по проекту Сахалин-3 была проведена оценка экономической эффективности по Аяшскому и Восточно-Одоптинскому блокам, лицензиями на разработку которых владеет ГГК. Далее была проведена сравнительная оценка показателей ГГК с пока-
зателями компаний-конкурентов, работающих по проектам Сахалин 1 и Сахалин 2 на условиях СРП.
Первоначальный сравнительный анализ трех проектов, базирующийся на оценке только финансовых аспектов показал, что по показателю ЧДД предпочтительными для инвесторов являются проекты Сахалин-2 и Сахалин-1, тогда как Сахалин-3 стоит на третьем месте. Однако после учета политических, экологических и законодательных факторов, которые привели к увеличению капитальных вложений по проектам Сахалин-1 и Сахалин-2, новая финансово-экономическая экспертиза показала, что проект Сахалин-3, разрабатываемый в условиях российского законодательства с применением сбалансированной системы показателей, выходит на первое место по привлекательности для инвестора (см. рисунок 1).
МО шС |Мч>Ч1
DyWAXuM l'M -'Л П
Схлин-1 C.ix.inuH-? СшгишЛ
чистьыдискмлироошньй доход
КАПИТАЛЬНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ
па родоздк гхг.т* песесцеи-.!
ВН/ТРЕШЯЯ НОРМА ДОХОДНОСТИ Х.
Рисунок 1. - Результаты сравнительного анализа проектов
Также, в данной главе автором подробно рассмотрены статистические исследования и опыт применения концепции ССП зарубежными энергетическими компаниями, такими как Mobil Oil Corporation^ North America Marketing and Refming Division и Brown & Root Energy Services' Rockwater Division. На основе полученных результатов можно сделать вывод, что использование данной модели дает возможность компании, ведущей свой бизнес в условиях функционирования российской газовой промышленности, получить конкурентные преимущества перед компаниями с аналогичными технико-экономическими показателями, в том числе работающими на условиях СРП.
Таким образом, была доказана возможность адаптации и целесообразность применения разработанной американскими специалистами Р. Капланом и Д. Нортоном модели управления компанией на основе сбалансированной системы показателей, к крупному российскому нефтегазовому предприятию.
Обосновывающие технико-экономические расчеты и экономическая оценка предлагаемых решений свидетельствуют о том, что предложенные в данном исследовании методические подходы и рекомендации по разработке и внедрению в ком-
пании модели управления газовым бизнесом на основе сбалансированной системы показателей могут быть успешно применены на предприятиях нефтегазового комплекса Российской Федерации.
III. ВЫВОДЫ
1. Новая экономическая ориентация нефтегазовых компаний (эффективная максимизация прибыли по цепочке производства - в добыче, переработке и сбыте продуктов углеводородного сырья), усложнение условий функционирования, а также рост международной конкуренции и кооперации диктуют необходимость выбора новых направлений развития. В последние годы в международном нефтегазовом производстве отчетливо проявились новые подходы к управлению.
2. Анализ особенностей стратегического управления в российской газовой отрасли выявил, что функционирование предприятия в условиях конкуренции в сочетании с ограничительными правилами и предписаниями государства создают немалые препятствия для эффективного менеджмента в газовой промышленности. Не смотря на существование выработанных мировой практикой и теоретическими исследованиями общих принципов, методов и инструментов эффективного стратегического управления в крупных корпорациях, какими являются и российские нефтяные и газовые компании, их неадаптированное применение не возможно в силу российской специфики и особой среды функционирования хозяйствующих субъектов ТЭК.
3. Предприятия газовой отрасли, как и всякая промышленная компания, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Эффективность организации и ее стратегии в значительной степени определяется ее адаптивными возможностями в процессе реализации. В качестве надежной методологической основы для разработки адекватной отечественным условиям методики и инструментария стратегического управления нефтегазовым бизнесом Сбалансированная система показателей (ССП), или The Balanced Scorecard (BSC) - сравнительно новая управленческая технология, разработанная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном.
4. Применяя модель Каплана и Нортона по отношению к отечественным газовым предприятиям, необходимо учитывать такие особенности ведения бизнеса, как:
- жесткое регулирования со стороны государства;
- присутствие крупных монополий;
- работа на внутреннем рынке в условиях регулируемых цен и тарифов (в зоне ЕСГ);
- социальная ответственность за надежное газоснабжение потребителей;
- изменчивость российского налогового законодательства;
- огромные масштабы производства, длительный производственный цикл и, как следствие, значительная капиталоемкость, инерционность, длительный срок окупаемости капитальных вложений, и догосрочный горизонт планирования (20-30 лет);
- объективный рост затрат в добыче и транспорте в связи с выходом в новые регионы газодобычи, характеризующиеся сложными природно-климатическими и горно-геологическими условиями;
- несовершенная корпоративная культура;
- отсутствие, в большинстве случаев, развитой системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента;
- неэффективные методы управления и инструменты, применяемые руководством;
- несогласованность бизнес-процессов, неразвитость системы управленческого учета, риск-менеджмента, систем мотиваций, управления затратами, склонность к тоталитарно-бюрократическому управлению компаниями и т.д.
- работа большинства крупных российских нефтегазовых компаний с крупными распределительными организациями и оптовыми трейдерами, отсутствие доступа к конечным потребителям.
5. Не зависимо от подходов/моделей, используемых предприятием для анализа, формирования и контроля за реализацией своей стратегии, эффективность функционирования компании, устойчивость и выживаемость организации, а также конкурентное преимущество компании обеспечивается и напрямую зависит от системы стратегического управления на предприятии и поддерживающего управленческого инструментария.
6. Практические исследования показывают, что использование данной модели дает возможность компании, ведущей свой бизнес в условиях функционирования российской газовой промышленности и налогового законодательства, получить конкурентные преимущества перед компаниями с аналогичными технико-экономическими показателями и, следовательно, могут быть успешно применены на предприятиях нефтегазового комплекса Российской Федерации
IV. Опубликованные работы, отражающие основные научные результаты диссертации:
1. Панкратов С.Н. Роль сбалансированной системы показателей в управлении компаниями топливно-энергетического комплекса// Актуальные проблемы управления-2007: Материалы 12-й международной научно-практической конференции - 24-26 октября 2007 г. - М.: Издательский дом ГОУВПО ГУУ, 2007.-С. 132-135-0,3 п.л.
2. Панкратов С.Н. Сбалансированные показатели стратегического развития компаний российского топливно-энергетического комплекса// Вестник Государственного университета управления. - М.: Издательский дом ГОУВПО ГУУ, 2007. - №10(10) - С. 254-261 - 0,6 п.л.
3. Панкратов С.Н. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей в управление предприятием российского топливно-энергетического комплекса// Инновационные технологии социально-экономического комплекса: Сборник научных трудов Ш-ей международной научно-практической конференции. Часть II. - 14-16 ноября 2007 г. - Подольск: Издательство НОУ Институт экономики, 2007. - С. 264-269 - 0,5 п.л.
4. Панкратов С.Н., Щекина О.Д. Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ// Горный информационный аналитический бюлетень - М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2008 - №4 -С. 387-392 - 0,5 п.л. (в соавторстве).
5. Панкратов С.Н., Казак A.C., Казак К.А., Клейн О.Ю. Применение экспертной системы для принятия управленческих решений по выбору варианта стратегии развития газовой отрасли на основе анализа рисков// Нефть, газ и бизнес - М.: Издательство Нефть и газ, 2009. - №4 - С. 53-59 - 0,5 п.л. (в соавторстве).
6. Панкратов С.Н., Казак A.C., Кудрявцев А.А, Казак К.А. О методическом подходе к оценке системных рисков при разработке стратегии развития газовой
отрасли// Нефть, газ и бизнес - М.: Издательство Нефть и газ, 2009. - №4 - С. 60-64 - 0,4 п.л. (в соавторстве).
7. Панкратов С.Н., Казак A.C., Казак К.А., Клейн О.Ю. Многокритериальная оценка реализуемости вариантов развития газовой отрасли на основе экспертных // Нефть, газ и бизнес - М.: Издательство Нефть и газ, 2009. - №4 - С. 65-68 - 0,3 п.л. (в соавторстве).
8. Панкратов С.Н. в составе авторского колектива под руководством д.э.н., проф. Дубинина С.К. Методические рекомендации по оценке эффективности и разработке инвестиционных проектов и бизнес-планов в электроэнергетике на стадии предТЭО и ТЭО (с типовыми примерами)// Официальное издание утверждено приказом ОАО РАО ЕЭС России от 31.03.2008 г. №155, заключение Главгосэкспертизы России от 26.05.1999 г. №24-16-1/20-113 в 3-х книгах - М.: Издательский дом Г0УВГ10 ГУУ, 2008. - Кн. 1. - С. 27-94 - 4,7 н.л. (в соавторстве).
Подп. в печ. 04.05.2009. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.
Бумага офисная. Печать цифровая.
Тираж 50 экз. Заказ № 355
ГОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ГОУВПО ГУУ
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru
www.guu.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Панкратов, Сергей Николаевич
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА I. Теория стратегического управления.
1.1. Понятие и сущность стратегического управления.
1.2. Анализ существующих моделей стратегического управления.
1.3. Стратегическое управление предприятием газовой отрасли России
ГЛАВА II. Методы совершенствования систем стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей
11.1. Концепция и метод сбалансированной системы показателей
П.2. Стратегическое управление на основе сбалансированной системы показателей
П.З. Предлагаемый комплексный метод стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей.
ГЛАВА 1П. Практика использования разработанных методов стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей
1П.1. Разработка комплексной системы стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей.
П1.2. Анализ эффективности предлагаемого комплексного метода стратегического управления
Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей"
Актуальность темы исследования. Процессы глобализации мировой экономики в течение последних двух десятилетий привели к серьезным изменениям в отраслях топливно-энергетического комплекса. В' связи с истощением разрабатываемых запасов усиливается глобальная конкуренция за доступ к новым источникам полезных ископаемых. Необходимость разработки новых, менее эффективных месторождений углеводородов, ведущая к значительному увеличению затрат на производство единицы продукции, непрерывный рост стоимости материально-технических ресурсов, использующихся для поддержания технического состояния: и развития производственных мощностей, высокая волатильность цен' на топливо, нестабильность мирового финансового рынка - все это делает весьма рискованным успешное развитие компаний; осуществляющих добычу, транспорт и реализацию углеводородов. Рост конкуренции и усиление рисков диктуют необходимость выбора, новых направлений развития и совершенствования, концептуальных подходов, методов; инструментов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений в новой нестабильной среде. Несмотря на то, что в компаниях российского топливно-энергетического комплекса уже сформированы управленческие структуры, отвечающие специфике деятельности в рыночных условиях, в целях достижения устойчивости и эффективности развития предприятий ТЭК в догосрочной перспективе необходимо уже в данный момент совершенствовать методы стратегического управления.
Предприятиям российской газовой промышленности приходится конкурировать с развитыми высокоэффективными компаниями, как на традиционном европейском рынке, так и на новых для российского газа рынках стран азиатско-тихоокеанского регионами США. Развитие процессов либерализации экспортных рынков, стремление к диверсификации рынков, транспортных маршрутов и производимых продуктов в сочетании с высокой капиталоемкостью и инерционностью газовой отрасли требуют преобразования ее предприятий в гибкие адаптивные системы с высокой степенью устойчивости к возмущающим воздействиям окружающей экономической среды, что значительно повышает требования к системе управления этими предприятиями. Решение данной задачи возможно при условии применения стратегических управленческих ' механизмов, обеспечивающих адекватное поведение предприятия, т.е. формирующих его активную поведенческую позицию и обеспечивающих достижение поставленных стратегических целей путем целенаправленного воздействия на определенные параметры его развития.
Российская газовая промышленность играет ведущую роль в обеспечении энергетической безопасности государства. Доля газа в топливно-энергетическом балансе страны превышает 50%, а в топливном балансе электростанций - 70%. По этим причинам от степени устойчивости развития предприятий газовой отрасли и уровня адаптивности выбранных ими стратегий зависят не только темпы роста российского ТЭК, но и общие результаты макроэкономического развития страны. В ответ на возрастание кризисных явлений, динамизма и неопределенности внешней среды остро возросла необходимость в адекватных методах и инструментариях стратегического управления предприятиями российской газовой отрасли. Отмеченные проблемы послужили стимулом к проведению данного исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методов стратегического управления, обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие предприятий российской газовой отрасли в догосрочной перспективе.
Для достижения указанной цели решены следующие задачи:
1) анализ возможности совершенствования методов и систем управления, в том числе определение значения концепции и роли методологической основы стратегического управления;
2) исследование классических методов и моделей стратегического управления и возможностей их применения в условиях российской газовой отрасли;
3) анализ концепции сбалансированной системы показателей- на основе изучения мирового опыта ее использования;
4) оценка возможностей перехода к управлению газовой компанией на основе методического подхода сбалансированной системы показателей по сравнению с традиционными подходами к управлению предприятием;
5) разработка комплексного метода построения системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей с учетом специфики российской газовой отрасли;
6) подготовка предложений на базе комплексного метода построения системы сбалансированных показателей по совершенствованию систем планирования, инвестирования, бюджетирования, управления рисками и мотивации на российских газовых предприятиях;
7) апробация предлагаемого подхода на экспериментальном примере газовой компании, организованной для реализации перспективного проекта Сахалин-3 по добыче углеводородов на Восточно-Одоптинском и Аяшском лицензионных блоках о. Сахалин (нераспределенный фонд).
Объектом диссертационного исследования являются компании российского ТЭК участвующие в газовом бизнесе.
Предметом исследования являются методы стратегического управления газовым бизнесом на основе сбалансированной системы показателей.
Теоретической основой исследования по вопросам разработки и внедрения сбалансированной системы показателей послужили труды Каплана Р., Нортона Д., Горского М., Гершуна А., Нивина Р., Ольве Н-Г, Рой Ж., Веттера М.и др.
Система' сбалансированных показателей - современный инструмент стратегического управления, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности предприятия.
Несмотря на значительное количество публикаций; научных и практических исследований по проблемам стратегического управления предприятиями, а также по вопросу разработки и внедрения системы сбалансированных показателей, по оценкам автора, имеющаяся литература пока не дает ни систематического представления, ни методического инструментария, необходимого для практического использования в, области, стратегического управления российскими газовыми компаниями в силу их определенной специфики.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании комплексного метода стратегического управления, отличающегося использованием сбалансированной системьь показателей применительно к компаниям российской газовой отрасли и обеспечивающего их устойчивое и эффективное развитие в догосрочной перспективе. Разработанные в диссертации, комплексный, метод и модель стратегического управления предприятием газовой отрасли. на основе сбалансированной системы показателей имеет следующие элементы научной новизны:
1) сформулированные методические принципы, метод и агоритм создания комплексной системы стратегического управления на предприятии газовой отрасли с помощью сбалансированной системы показателей;
2) разработанные организационную и управленческую системы, обеспечивающие интеграцию стратегического и краткосрочного планирования, финансового, инвестиционного планирования и бюджетирования, с учетом предлагаемых методов мотивации персонала, управления рисками;
3) предложенный метод определения* состава и уровней стратегических целевых показателей для компаний газовой) отрасли ТЭК России, позволяющий перевести стратегию компании в четкий план оперативной деятельности и оценивать результаты её реализации.
Новые научные результаты:
1) проведен анализ возможности совершенствования систем управления, в том числе показано значение концепции и роль методологических основ стратегического управления в функционировании промышленных предприятий;
2) исследованы и уточнены наиболее важные аспекты проблем, связанных с применимостью классических методов и моделей стратегического управления в условиях российской экономики и с учетом специфики производственно-хозяйственной деятельности в газовой отрасли;
3) предложен методический подход к стратегическому управлению на базе метода построения сбалансированной системы показателей и методов формирования систем планирования, инвестирования, бюджетирования, мотивации персонала и управления рисками в компаниях российской газовой отрасли;
4) исследованы возможности перехода к управлению компанией на основе метода сбалансированной системы показателей и показаны преимущества по сравнению с традиционными подходами применительно к управлению предприятием газовой отрасли;
5) определены принципы и разработан метод и агоритм построения комплексной системы стратегического управления на предприятии газовой отрасли с помощью сбалансированной системы показателей;
6) проведена апробация предлагаемого подхода и методов на экспериментальном примере газовой компании, организованной для реализации* перспективного проекта Сахалин-3 по добыче углеводородов на Восточно-Одоптинском и Аяшском лицензионных блоках о. Сахалин (нераспределенный фонд).
Достоверность научных результатов основывается на привлечении большого статистического материала научных организаций по стратегическому управлению, официальной отчетности нефтегазовых компаний, международных энергетических агентств, а также зарубежных и российских периодических изданий.
Значение для теории и практики научных результатов работы заключается в том, что результаты диссертационного исследования могут быть использованы в практической деятельности российских нефтегазовых компаний при совершенствовании систем управления. Реализация содержащейся в работе методики будет способствовать повышению эффективности газового бизнеса и достижению устойчивого развития в догосрочной перспективе.
Результаты диссертационного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при изучении следующих дисциплин: Менеджмент организации, Стратегическое управление, Стратегический управленческий учет, Управление в отраслях ТЭК, Управление в нефтегазовых компаниях.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Панкратов, Сергей Николаевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основу исследований, посвященных разработке методов стратегического управления в газовой отрасли- на основе сбалансированной системы показателей, составил проведенный автором анализ возможностей совершенствования систем управления. Анализ выявил, что новая экономическая ориентация нефтегазовых компаний (эффективная максимизация прибыли по цепочке производства Ч в добыче, переработке и сбыте продуктов углеводородного сырья), усложнение условий функционирования, а также рост международной конкуренции и кооперации диктуют необходимость выбора новых направлений развития. В последние годы в, международном нефтегазовом! бизнесе отчетливо проявились новые подходы к управлению. Однако нет оснований утверждать, о существовании устоявшейся методики-управления бизнесом, которая бы, учитывала особенности российской национальной и/или отраслевой экономики, в частности, экономики-газовой отрасли:
Анализ деятельности отечественных предприятий показал, что, они испытывают аналогичные трудности, которые переживали западные компании при внедрении стратегического планирования более 30 лет назад. Стратегия развития предприятия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование, представляющее его сущностную основу. В действительности решающей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Предпосыками для эффективного выпонения стратегического планирования служат: наличие соответствующей организационной,культуры, которая позволила бы реализовывать стратегию; высокий уровень внутренней сплоченности колектива; создание адекватных систем мотивирования и организации труда.
Анализ практики показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений, оказывающих важнейшее влияние на эффективность функционирования организации, не структурирован и не систематизирован дожным образом, а российские менеджеры недостаточно ознакомлены с методологией и методикой стратегического управления.
На основе проведенного исследования были получены следующие результаты:
1. У организации; использующей концепцию стратегического управления, вырабатывается способность быстро реагировать на изменения в окружении, что повышает конкурентоспособность компании, а также дает возможность принимать более взвешенные решения, что позволяет достичь желаемых целей в будущем. Создание на предприятии системы стратегического управления предусматривает создание помимо системы стратегического менеджмента, систем управления производством, ресурсами предприятия, в с том числе персоналом, а также систем управления рисками, управленческого учета и т.д., и, в конечном счете, соответствующей организационной структуры компании, ориентированных на реализацию стратегии организации, достижении целей, выпонении миссии компании.
2. Не зависимо от подходов/моделей, используемых предприятием для анализа, формирования и контроля за реализацией своей стратегии, эффективность функционирования компании, устойчивость и выживаемость организации, а также конкурентное преимущество компании обеспечивает не столько наличие на предприятии системы стратегического управления, сколько эффективность этой системы и её соответствие условиям функционирования компании (отрасли). То есть то, насколько эффективно организация достигает поставленных целей, напрямую зависит от системы стратегического управления на предприятии и поддерживающего управленческого инструментария.
Стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях: появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, поэтому для их решения не может быть использован имеющийся опыт. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. По некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту;
- быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.; высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особенно это относится к узко специализированным организациям;
- отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения^ задач. В задачах управления преобладают качественные (т.е. неопределенные) характеристики. Поэтому они могут быть решены с помощью допонительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции.
3. Анализ особенностей стратегического управления в российской газовой отрасли выявил, что функционирование предприятия в условиях V конкуренции в сочетании с ограничительными правилами и предписаниями государства создает немалые препятствия для эффективного менеджмента в газовой промышленности. Решение возникающих перед компаниями задач возможно на базе разработки прогрессивных систем и методов управления на всех предприятиях газовой цепочки.
Не смотря на существование выработанных мировой практикой и теоретическими исследованиями общих принципов, методов и инструментов эффективного стратегического управления в крупных корпорациях, какими
157. являются и российские нефтяные и газовые компании, их неадаптированное применение невозможно в силу российской специфики и особой среды функционирования хозяйствующих субъектов ТЭК.
4. Предприятия газовой отрасли, как и всякая промышленная компания, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Эффективность организации- и ее стратегии в значительной степени определяется ее адаптивными возможностями в процессе реализации. Даже самый совершенный стратегический план может стать грудой документов, если он не связан системой управленческого учета с персоналом фирмы, не вовлеченным в разработку стратегии, с системой управления производства и рисками. Это имеет особое значение для предприятий нефтегазового сектора.
В качестве надежной методологической основы для разработки адекватной отечественным условиям методики и инструментария стратегического управления нефтегазовым бизнесом Сбалансированная система показателей (ССП), или The Balanced' Scorecard^ (BSC) -сравнительно новая управленческая технология, разработанная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном.
5. Применяя модель Каплана и Нортона по отношению к крупным отечественным газовым предприятиям, необходимо учитывать такие особенности ведения бизнеса, как огромные масштабы производства, длительный производственный цикл, наличие отраслевой специфики, несовершенная корпоративная культура, отсутствие, в большинстве случаев, развитой системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, неэффективные методы управления и инструменты, применяемые руководством, несогласованность бизнес-процессов, неразвитость системы управленческого учета, риск-менеджмента, систем мотиваций, управления затратами, склонность к тоталитарно-бюрократическому управлению компаниями и т.д.
Рядом специфических особенностей обладают предприятия российского ТЭКа, из которых выделяются предприятия газового бизнеса, работающие в условиях российского налогового законодательства, жесткого регулирования со,стороны государства и присутствия крупных монополий.
При разработке сбалансированных показателей для российских газовых компаний целесообразно учитывать такие особенности деятельности компаний, как значительная капиталоемкость, инерционность, длительный срок окупаемости капитальных вложений, и, следовательно, догосрочный горизонт планирования (20-30 лет), работа на внутреннем рынке в условиях регулируемых цен и тарифов (в зоне ЕСГ), социальная ответственность за надежное газоснабжение потребителей, объективный рост затрат в добыче и транспорте в связи с выходом в новые регионы, газодобычи, характеризующиеся сложными природно-климатическими и горногеологическими условиями, и т.д.
В связи с тем, что большинство крупных российских нефтегазовых компаний? работает не с конечными потребителями, а с крупными распределительными организациями и оптовыми трейдерами, клиентскую составляющую ССП целесообразно заменить элементом Рынки сбыта.
6. Автором были разработаны комплексный метод и модель стратегического управления предприятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей.
Ценность предлагаемого метода заключается во внедрении модели Р. Каплана и Д. Нортона, разработанной для условий свободного конкурентного рынка, характеризующегося коротким производственным циклом и предполагающего взаимодействие большого количества продавцов и покупателей, к крупным отечественным нефтегазовым предприятиям с учетом специфики российского рынка:
В составе исследования были решены следующие основные задачи: выявлены преимущества управления компанией, на основе сбалансированной системы показателей- перед традиционными подходами к управлению предприятием; обосновано решение о формировании системы управления газовой компании на основе ССП; разработан комплексный метод к формированию системы управления компанией на основе ССП; предложены методы совершенствования систем стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей: Предложенные методы формирования систем планирования, инвестирования, бюджетирования и мотивации, а также управления рисками в рамках разработанного комплексного метода стратегического управления на газовых предприятиях эффективно допоняют и развивают метод сбалансированной системы показателей, прежде всего, в части возможностей его успешной реализации; разработана модель системы управления компанией газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей. Предложенная модель является комплексной системой управления интегрирующей в себя системы догосрочного, финансового, инвестиционного планирования, бюджетирования, организационной и управленческой системы, включая систему мотивации и систему управления рисками;
7. В качестве практического исследования была рассмотрена гипотетическая газовая компания, которая могла бы быть организована для реализации проекта Сахалин-3 по добыче углеводородов на Восточно-Одоптинском и Аяшском лицензионных блоках о. Сахалин. Проведена экономическая оценка и анализ экономической эффективности предлагаемых решений на основе полученных в работе результатов. Практические исследования позволяют сделать вывод, что использование данной модели дает возможность компании, ведущей свой бизнес в условиях российского налогового законодательства, получить конкурентные преимущества перед компаниями с аналогичными технико-экономическими показателями, работающими на условиях СРП. И, следовательно, результаты данной работы могут быть успешно применены на предприятиях нефтегазового комплекса Российской Федерации.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Панкратов, Сергей Николаевич, Москва
1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение М.: ООО Вершина, 2006. - 512 е.;
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М.: Финансы и статистика, 2006 Ч 207 е.;
3. Алекперов В.Ю. Вертикально-интегрированные компании. М.: Аутопан, 1996 г.;
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод, пособие Фин. акад. при Правительстве РФ. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.-246 е.;
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокращенный пер. с англ./ Науч. ред., автор предисл. JI. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.;
6. Бахрушина М.А. Управленческий анализ: учеб. пособие для вузов Ч 5-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2008. - 399 е.;
7. Брагинский О.Б. Мировой нефтегазовый комплекс М.: Наука, 2004 -605 е.;
8. Богданов B.JT. Система управления активами нефтегазовых компаний M.: Nota Вепе, 2002 - 248 е.;
9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 147 е.;
10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 669 е.;
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 293 е.;
12. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Эффективная энергокомпания: экономика, менеджмент, реформирование М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002. - 544 е.;
13. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов г. Железнодорожный: ТОО НПЦ "Крылья", 1997. - 398 е.;
14. Горский М., Гершун А. Технологии сбалансированного управления -М.: Олимп-Бизнес, 2005.-416 е.;
15. Гриценко А.И. Газовая промышленность России: Стратегия развития и научные проблемы М.: РАО "Газпром", ВНИИгаз, 1993;
16. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление М.: Эвойс-М, 2004. - 460 е.;
17. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие/ Межрегиональная акад. упр. персоналом; 2-е изд., испр. Киев, 2002. - 191 е.;
18. Догопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. -М.: "Дело тд!', 1995. 285 е.;
19. Друкер П.Ф. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы М.: Book Chamber International, 1992;
20. Единая система газоснабжения: Проблемы перехода к рынку / Под ред. Ю.И. Боксермана, В.А. Смирнова. М.: ИНЭИ РАН, МТЭА, Энергоцентр, 1996.
21. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов JI.C., Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний М.: Наука, 1998 - 623 е.;
22. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. -М.: Финпресс, 1998. 192 е.;
23. Жетов Ю.П., Золотухин А.Б., Пономарева И.А. Методы прогнозирования развития нефтегазового комплекса. М: Наука, 1991. Ч 230 е.;
24. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Маркетинг, 1998. Ч 195 е.;
25. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых отраслях М.: Нефть и газ, 2005 Ч 456 е.;
26. Каплан Р., Нортон Д. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.-416 е.;
27. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию 2-ое изд., испр. и доп. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 320 е.;
28. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. Ч 512 е.;
29. Карлоф Б. Деловая стратегия \: Концепция, содержание, символы М.: Экономика, 1991;
30. Концепция контролинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем./ Horvath & Partners; Академия контролинга. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч 268 с.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Прогресс, 1990;
32. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учеб. для вузов. М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 708 е.;
33. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов/ Н.Ю. Круглов, М.И. Круглов. М.: РДЛ, 2003. - 463 е.;
34. Кудинов Ю.С. Экономические проблемы развития топливно-энергетического комплекса Российской Федерации. Ч. I, II. М.: НУМЦ Минприроды, 1996. - 217 е.;
35. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов Ч М.: Юнити-Дана, 2007. 623 е.;
36. Маршал М.В. Оценка эффективности бизнеса М.: ООО Вершина, 2004. - 272 е.;
37. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992;
38. Молодчик A.B. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. Ч М.: Изд-во Высш. шк. экон., 1997. 207 с.+Прил.: с.176.;
39. Николаева О., Алексеева О. Стратегический управленческий учет; научно-практическое изд. М.: УРСС, 2003 - 304 е.;
40. Первозванский'A.A., Первозванская Т.Н. Финансовый рынок: Расчеты и риск М., 1994 - 192 е.;
41. Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. Ч 2007. -№ 10, ВНИИОЭНГ;
42. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. Ч М.: Аудит: Юнити, 1998. 616 е.;
43. Российский В.И. Основы корпоративного управления: учеб. пособие для вузов. Ч Ростов-на-Дону; Новосибирск: Феникс: Сибирское соглашение, 2006. Ч 252 е.;
44. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях: руководство для директора/ под ред. A.A. Филатова, К.А. Кравченко. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 244 е.;
45. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для вузов 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 383 е.;
46. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность: Россия и мир. М.: Экономика, 2005. - 606 е.;
47. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Ч М.: Банки и биржи: Юнити,1997. 447 е.;
48. Фатхутдинов P.A. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов. М.: Экономика, 2005. - 504 е.;
49. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Ч 7-ое изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 е.;
50. Фатхутдинов P.A. Управленческие решения: учебник для вузов, 6-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2005. - 343 е.;
51. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 е.;
52. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002. - 288 е.;
53. Хервиг Ф.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению М.: Омега-JT, 2006. - 267 е.;54. Хорват и партнеры Внедрение сбалансированной системы показателей М.: ООО Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 е.;
54. Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании Под ред. А.Г. Аганбегяна М.: Наука, 1996 - 304 е.;
55. Энергетика России. Стратегия развития. Научное обоснование энергетической политики М.: ГУ ИЭС Минэнерго России, 2003 - 800 е.;
56. A Harvard Business Review Paperback "Harvard Business Review on Strategies for Growth" Harvard Business School Publishing, Boston, MA, 1998-217 p.;
57. Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Revised edition, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1980 (first published 1965).;
58. Applied business strategy for the petroleum and energy industries: A project-based approach. DL-P2. Core text. Oxford: CPS, 1995;
59. Brett V., Craig V. Successful alliances driven by processes, not discounts // Oil and Gas J. 1996. Sept., N 23. P. 57-66;
60. Cale Case J., Ciolek M. One firm to many: The demise of the monopoly argument for energy providers // Proc. of 15th Conference of IAEE. Tours, 1992. P. A25-A32;
61. Campbell A., Goold M., Alexander M. Corporate Strategy: The quest for parenting advantage // Harvard Business Review, 1995/ Mar.-Apr.;
62. Carroll P.J. How oil companies must adapt to survive in 2000 and Beyond // Oil and Cas J. 1995. Nov. 20. P. 34;
63. Fliakos C. Oil company corporate strategy // Oxford Energy Forum. 1996, Iss. 24;
64. Moss J.R. New ideas, new methods, new developments // Exploration and economics of the petroleum industry. N. Y., 1985;
65. Ollinger M. Organizational form and business strategy in the U.S. petroleum industry. Lanham: Univ. press of America, 1993;
66. Stern J.P. The Russian Natural Gas "Bubble". The Royal Institute of International Affairs, 1995. 91 p;
67. The structure, working and economics of the international gas industry. DL-G1. Core text. Oxford: CPS, 1993;
68. Toffler A. The adaptive corporation. Aldershot, 1985;
Похожие диссертации
- Стратегическое управление крупным промышленным комплексом
- Процессный подход к управлению предприятием газовой отрасли
- Методические аспекты формирования сбалансированной системы показателей как инструмента управления предприятием
- Развитие механизма управления предприятиями газовой промышленности
- Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными российскими организациями