Стратегическое управление крупным промышленным комплексом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Клочков, Борис Анатольевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление крупным промышленным комплексом"
На правах рукописи
КЛОЧКОВ БОРИС АНАТОЛЬЕВИЧ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ
КОМПЛЕКСОМ (на примере ООО Севергазпром)
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2004
Диссертация выпонена на кафедре экономики и менеджмента Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова
Научный руководитель
доктор экономических наук, профессор Бадалов Леонтий Месропович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Орлов Андрей Владимирович
кандидат экономических наук Рогинский Станислав Вадимович
Ведущая организация
- Государственный университет управления
Защита состоится Д.^ ноября 2004 г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова по адресу: 115998, г. Москва, ул. Зацепа, дом 41,ауд. 401.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова
Автореферат разослан
октября 2004 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,' доцент '
В Д. Свирчевский
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Стратегическое управление -важнейший элемент корпоративного управления предприятием в рыночной экономике. Целью стратегического управления является обеспечение эффективного и поступательного развития предприятия, определение и использование им стратегических инициатив и рыночных возможностей, развитие внутренних способностей и конкурентных преимуществ и своевременная адаптация деятельности предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.
Во всем мире крупные промышленные предприятия используют в своей деятельности методы стратегического управления. Данная деятельность состоит как из стратегического планирования и анализа внешней и внутренней среды и непосредственного внедрения стратегических задач, так и мониторинга и контроля за их выпонением. Все это позволяет предприятиям поддерживать и усиливать свои конкурентные преимущества, выходить на новые перспективные рынки и изыскивать необходимые средства для инвестиционной деятельности.
Российские предприятия также в той или иной мере используют методы стратегического управления в своей хозяйственной деятельности. В современных условиях улучшения макроэкономической ситуации и усиления роли многих российских предприятий на внутренних и международных рынках стратегическое планирование и управление становятся необходимым условием их дальнейшего развития.
В связи с этим актуальной задачей является использование методов и практики стратегического управления, учитывая улучшение общей экономической ситуации, продожающийся курс правительства России на модернизацию, диверсификацию и либерализацию отечественной экономики и требования t усиливающейся международной конкуренции. Российским предприятиям, которые преодолели кризис переходного периода отечественной экономики,
преимущества стратегического управления и проводить работу по догосрочному планированию своей деятельности и усилению конкурентных преимуществ на международный рынках.
Особое значение имеет стратегическое управление крупными промышленными комплексами, к числу которых относятся газодобывающие, перерабатывающие и газотранспортные компании. Эти . предприятия проводят активную политику в области реструктуризации деятельности, направленной на максимизацию доходности от своих традиционных видов деятельности, выход на новые рынки и повышение эффективности существующих бизнес-процессов. В этой деятельности стратегическое управление играет ключевую роль, которая связывает все основные элементы процесса реформирования и определяет единое направление будущего развития предприятия.
Эти обстоятельства предопределили выбор темы диссертационного исследования, направленного на совершенствование методов и практики стратегического управления применительно к крупным промышленным объектам в целом, и газодобывающей и перерабатывающей компаниям в частности.
Степень разработки проблемы. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась
преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.
Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно уже с поным основанием утверждать, что в нашей стране формируется особая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного
периода. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, Н.Ю. Круглова, А.Н. Люкминов, Б.З. Мильнер, А.П. Панкрухин, А.Н. Петров, Р.А. Фатхутдинов и ряда других.
Вместе с тем необходимо учитывать то обстоятельство, что внедрение методов стратегического управления в различных отраслях связано с серьезными трудностями, происходит неравномерно. Отрасли топливно-энергетического комплекса в этом отношении в целом являются наиболее продвинутыми, но отдельные предприятия показывают неоднозначные результаты: одни динамично развиваются, в то время как деятельность других недостаточно эффективна. В этих условиях большое значение имеет использование всех резервов повышения эффективности производства, связанных, в частности, со стратегическим управлением деятельности. Стратегическое управление играет ключевую роль, которая связывает все основные элементы процесса реформирования и диктует единое направление будущего развития предприятия.
Цель и задачи диссертационного исследования Цель работы -обосновать первоочередные направления стратегического управления крупными промышленными комплексами и разработать на этой основе научно-методические и практические рекомендации по реализации стратегии, обеспечивающих устойчивые конкурентные позиции на рынке.
Для достижения указанной цели в диссертации были поставлены и реализованы следующие задачи:
Х осуществить анализ и обоснование основных принципов догосрочной стратегии развития промышленных компаний и показать необходимость применения методов стратегического управления;
Х выявить особенности конкурентных стратегий как неотъемлемой части стратегического управления крупной промышленной компанией,
Х обосновать возможные направления диверсификации хозяйственной деятельности и ее влияние на стратегические преимущества промышленной компании;
Х провести анализ и обобщение современной международной и отечественной практики стратегического управления и определить на этой основе комплекс мер, способствующих улучшению стратегического управления на отечественных предприятиях;
Х разработать методы повышения качества стратегического планирования, а также управления и минимизации рисков в системе стратегического управления компанией;
Х в рамках общего стратегического управления компанией разработать методы стратегического контроля и бенчмаркинга.
Объектом исследования являются крупные промышленные компании, применяющие в своей деятельности методы стратегического управления и развития в рамках конкурентных рынков и постоянно изменяющейся рыночной среды. Пути совершенствования методов стратегического управления рассматривались в диссертации применительно к крупной газодобывающей, перерабагывающей и газотранспортной компании ООО Севергазпром. Данное предприятие, являясь одним из лидеров в своей отрасли, проводит активную политику в области реструктуризации своей деятельности, выхода на новые рынки и повышения эффективности существующих бизнес-процессов.
Предмет исследования - система организационно-управленческих отношений, определяющих характер и направления стратегического развития крупных промышленных предприятий, а также процессы анализа, планирования, внедрения и контроля за реализацией стратегических инициатив
Методологической основой исследования являются базовые положения теории рыночной экономики, научного управления
экономическими системами, научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления.
В качестве инструментов исследования использовались системный подход, методы статистического анализа, экспертные методы.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты, материалы федеральной статистики, фактические данные производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятий, эмпирические данные, полученные в ходе исследования, публикации в СМИ.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по стратегическому управлению деятельностью крупных промышленных компаний и обоснованию соответствующих механизмов их эффективного внедрения в хозяйственную деятельность.
Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:
Х определено влияние основных элементов стратегического управления, таких, как улучшение корпоративного управления, привлечение инвестиций, повышение эффективности хозяйственной деятельности, реструктуризация, диверсификация, выход на международные рынки и других, на процессы принятия стратегических решений как на общекорпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц;
Х обоснована взаимосвязь между процессами диверсификации хозяйственной деятельности и стратегическим управлением на крупном промышленном предприятии с целью разработки соответствующих решений по реализации принятых стратегических инициатив, максимизации доходности существующих материальных и нематериальных активов и управлению и минимизации отраслевых и производственно-хозяйственных рисков;
Х на основе критического анализа деятельности в области стратегического планирования и управления на некоторых крупных российских и зарубежных предприятиях выявлены основные позитивные и негативные стороны этой деятельности, сформулированы рекомендации по внедрению и реализации методов стратегического управления на отечественных предприятиях, включая и ООО Севергазпром;
Х обоснованы предложения по управлению существующими и потенциальными рисками с целью их минимизации;
Х разработаны рекомендации по управлению процессами контроля за реализацией принятых на предприятии стратегических планов развития, включая внедрение практики контроля за результатами на основе количественных и качественных показателей, использования методов бенчмаркинга и анализа деятельности аналогичных предприятий для использования лучших достижений хозяйственной деятельности и внедрения стратегических инициатив с целью их дальнейшего применения в российских условиях.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что разработанные рекомендации и предложения по внедрению в практику российских предприятий методов стратегического управления и контроля, направленных на повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, будут способствовать использованию существующих конкурентных преимуществ для выхода на новые рынки, определения приоритетов будущего развития и адаптации этих предприятий к новым условиям хозяйствования, в том числе к усилению конкуренции на мировом рынке.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на Международных Плехановских чтениях в 2004 г., а также на конференциях и семинарах по данной проблематике. Рекомендации работы были использованы для подготовки и реализации предложений по
внедрению принципов и методов стратегического управления в практику функционирования ООО Севергазпром, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.
Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в двух публикациях автора общим объемом 4,3 п л.
Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе Основы стратегического управления крупными промышленными компаниями в современных условиях обосновывается необходимость применения догосрочной стратегии развития промышленной компании и методов стратегического управления крупной промышленной компанией, показано влияние диверсификации хозяйственной деятельности на стратегические преимущества промышленной компании.
Во второй главе Анализ практики стратегического управления крупными промышленными комплексами (на примере предприятий нефтегазовой отрасли) анализируется современная практика стратегического управления как результат модернизации российской экономики, разрабатываются методы стратегического управления деятельностью компаний нефтегазового комплекса развитых стран, описывается российский опыт применения методов стратегического управления на предприятиях нефтегазового комплекса.
В третьей главе Совершенствование методов стратегического управления в компании Севергазпром основное внимание уделено вопросам повышения качества стратегического планирования как фактору конкурентоспособности компании, особенностям управления рисками в системе стратегического управления на 0 0 0 Севергазпром и разработке методов стратегического контроля и бенчмаркинга в рамках общего стратегического управления компанией.
В заключении содержится обобщение результатов проведенного исследования и приведены его основные выводы и рекомендации.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Стратегическое управление является одним из важнейших элементов эффективного функционирования любого крупного промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. Без дожного стратегического управления предприятие лишено возможности развиваться, повышать свою конкурентоспособность, завоевывать новые рынки сбыта и разрабатывать новые виды продукции и услуг.
Стратегическое управление в целом определяется как процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям1. В рамках стратегического управления проводятся такие мероприятия как стратегическое планирование, т.е. выработка самой стратегии развития, разработка и внедрение конкурентных преимуществ и определенной тактики достижения поставленных целей, распределение ролей и определение ключевого персонала, ответственного за реализацию стратегии, а также контроль и последующее внесение изменений в стратегию
Стратегическое управление невозможно без четко сформулированной бизнес-стратегии, которая, с одной стороны, являлась бы достаточно агрессивной, что позволить предприятию достигать новых рыночных успехов, а с другой - достижимой с точки зрения текущей и будущей ситуаций на рынке и внутренних возможностей. Стратегия дожна учитывать ограниченные возможности предприятия, такие, как денежные средства, квалификацию и численность работающего персонала, объем привлекаемых кредитных и инвестиционных ресурсов, технологический потенциал и т.д С другой стороны, стратегия дожна четко прописывать
Г.шонеико А Л, Панкрухин А, П Стратегическое управление - М Х Омега-Л, 2004, с 29
последовательность действий по улучшению рыночных позиций компании через максимально эффективное использование данных ограниченных ресурсов.
На рис. 1 представлены четыре элемента внешней среды, которые в той или иной степени влияют на деятельность компании и, тем самым, дожны быть в дожной степени отражены в стратегии развития. При этом часто возникает представление, что эти четыре элемента являются независимыми друг от друга и поэтому их следует рассматривать в отдельности.
Рис. 1. Элементы внешней среды компании
В реальности существует сильная корреляция и даже зависимость между этими элементами, что влияет на степень их влияния на деятельность компании. Например, факторы среды такие, как экономическая политика государства, могут непосредственно влиять на уровень развития и доходности отдельных рынков. В свою очередь развитие рынка и перспективы его роста в значительной степени влияют на стратегии конкурентов на этих рынках. С другой стороны, сами потребители, их потребности и требования во многом влияют на структуру и динамику роста рынков, что, в свою очередь, может приводить к изменениям во внешней
среде И, наконец, собственная стратегия компании, выработанная на основе оценки перечисленных выше четырех элементов внешнего анализа, способна привести к изменениям в динамике развития рынка и последующему изменению стратегий конкурентов.
В свою очередь, к факторам внутренней среды следует отнести структуру управления, производство, маркетинг, финансовую деятельность и управление персоналом. Все эти факторы дожны быть рассмотрены в разрезе перспектив и возможностей предприятия по реализации новых стратегических решений. Отсутствие надлежащих внутренних ресурсов на предприятии может крайне негативно повлиять на дальнейшие процессы реализации конкретных стратегий. При этом следует учитывать, что отсутствие каких-либо внутренних ресурсов - еще не повод для того, чтобы поностью отвергать предлагаемую стратегию. В данном вопросе следует определить необходимые затраты на приобретение недостающих ресурсов и сравнить их с потенциальной отдачей от реализации искомой стратегии. Например, если для реализации предлагаемой стратегии предприятию не хватает квалифицированного персонала в области менеджмента, маркетинга либо производства, то следует рассмотреть вопрос о возможности найма сотрудников необходимой квалификации, на которых в поной мере будут возложены задачи реализации поставленных стратегических целей.
Важнейшим составным элементом анализа внешней среды является детальный анализ конкурентов, за которым следует адаптация стратегии к их действиям. При этом следует учитывать, что конкурентами на рынке являются не только прямые конкуренты, но и производители товаров-заменителей, а также те компании, которые в потенциале могут выйти на искомые рынки и, следовательно, стать теми самыми прямыми конкурентами. Например, до недавнего времени большинство крупных зарубежных интегрированных нефтегазовых компаний не рассматривали российские компании ТЭК как своих конкурентов. Сейчас же российские компании стали гораздо более конкурентоспособными на мировых рынках,
что ставит их в один ряд с мировыми лидерами отрасли в борьбе за рынки сбыта.
Существует несколько подходов к анализу конкурентов. Целесообразно выделить подход, основанный на анализе параметров, показанных на рис. 2.
Выявление направлений конкурентного преимущества происходит на основе внешнего анализа (конкуренции, потребителей и отрасли в целом) и внутреннего анализа способности компании вести борьбу на выбранном рынке. Внешний анализ помогает разобраться, что требуют потребители, что им предлагают конкуренты и какие требования к ведению конкурентной борьбы предлагает отрасль. Ранее ситуационный анализ рассматривася с точки зрения эффективного инструмента принятия стратегических решений. В данном случае ситуационный анализ можно использовать для принятия тактических решений по ведению конкурентной борьбы и определению конкурентных преимуществ. Существует, однако, серьезное ограничение подобного рода анализа. Оно заключается в том, что рынки в настоящее время становятся более глобализованными, что во многом стирает грани между отдельными географическими сегментами.
Рис. 2. Основные элементы конкурентного анализа
Активизация источников роста экономики страны и повышение ее конкурентоспособности предполагает реализацию так называемого сценария лускоренной диверсификации российской экономики. Основным направлением при этом является опережающее развитие перерабатывающих отраслей, сферы услуг, а также повышение степени переработки сырья, прежде всего, в нефтегазовой промышленности
Модернизация и трансформация таких основополагающих отраслей российской экономики, как электроэнергетика, транспорт, жилищно-коммунальное хозяйство и других в той или иной степени затрагивает интересы топливного комплекса. В табл. 1 показано влияние реформирования отдельных отраслей на нефтегазовый сектор экономики России
Таблица 1
Влияние реформирования отдельных отраслей экономики РФ на _ нефтегазовый сектор_
Реформируемый сектор Связь с топливным комплексом Примечания
Банковская система Прямая Банки - один из важнейших каналов привлечения догосрочных инвестиций в комплекс
Институциональные инвесторы Опосредованная Различные небанковские инвесторы, такие, как негосударственные пенсионные фонды или инвестиционные фонды, способны привлекать значительные средства на финансовые рынки, чем могут воспользоваться предприятия ТЭК
Страховой рынок Опосредованная Страховые компании могут также являться важным источником накопления и перераспределения значительных финансовых ресурсов, направляемых при этом в различные сектора экономики
Транспортная инфраструктура Прямая ТЭК - один из основных потребителей транспортныхуслуг
Электроэнергетика Прямая Электроэнергетика является одним из основных потребителей энергоресурсов, вырабатываемых предприятиями топливного комплекса
Жилищно-коммунальное хозяйство Опосредованная ЖКХ напрямую связано с энергетической отраслью, и через нее - с топливным комплексом
В настоящее время основными факторами, сдерживающими развитие нефтегазового комплекса, являются недостаток инвестиций, неразвитость рыночных отношений и высокая зависимость от внешних факторов.
В последние годы наблюдается повышенный интерес российских компаний ТЭК к использованию механизмов стратегического управления в своей хозяйственной деятельности. Такими механизмами являются:
Х улучшение корпоративного управления;
Х инвестиции в основные фонды, включая привлечение средств иностранных инвесторов;
Х повышение эффективности хозяйственной деятельности;
Х реструктуризация организационно-хозяйственных структур;
Х выход на международные рынки и диверсификация хозяйственной деятельности.
Эти механизмы в поной мере отражают основные направления политики модернизации российской экономики, а также соответствуют тем специфическим проблемам и задачам, которые стоят перед отраслью.
В диссертаций проведен анализ методов стратегического управления деятельностью компаний нефтегазового комплекса развитых стран.
Зарубежные компании во всем мире активно применяют механизмы стратегического управления и планирования с целью оптимизации своей деятельности, максимизации прибыли и снижения рисков хозяйственной деятельности. Во многих случаях крупные промышленные компании создают специализированные управления стратегического развития и планирования, в обязанность которых входят разработка и контроль за внедрением различных стратегических инициатив. Проанализированный в диссертационной работе опыт зарубежных промышленных корпораций, таких, как Бритиш Петролеум (Великобритания), ПЕМЕКС (Мексика) и некоторых других показал, что основой успешного стратегического управления на этих предприятиях являются:
Х инвестиционная стратегия и финансовая дисциплина;
Х выбор продукции и определение наиболее перспективных рынков;
Х повышение эффективности бизнес-процессов, снижение издержек производства и максимизация отдачи от существующих активов;
Х разработка новых видов продукции;
Х использование новых технологических решений по всем элементам цепочки создания стоимости;
Х проведение грамотной политики построения связей с общественностью.
В диссертационной работе большое внимание уделено анализу российской практики применения методов стратегического управления на предприятиях нефтегазового комплекса. В настоящее время эти предприятия проводят активную политику в области планирования, диверсификации деятельности и укрепления конкурентных преимуществ на различных географических и товарных рынках. При этом они проводят не только политику поддержания и укрепления своих конкурентных преимуществ на существующих внутренних и экспортных рынках, но и диверсификации на новые товарные и географические рынки, поглощения других компаний и организаций и установления партнерских отношений с целью максимизации прибыли и разделения рисков. Это особенно характерно для стратегического управления ООО Газпром, уделяющего большое внимание развитию внутрироссийского потребления газа, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока.
Центральной проблемой, исследуемой в диссертации, является совершенствование методов стратегического управления, планирования и контроля в компании Севергазпром. Это предприятие - одно из крупнейших нефтегазовых компаний России, его основным учредителем и акционером является ОАО Газпром. Данное предприятие является хорошо диверсифицированным промышленным комплексом, основу которого составляет вертикальная интеграция основных направлений деятельности по добыче, транспортировке и сбыту природного и прочих видов газов. Помимо
этого, предприятие активно участвует в переработке газа, что позволяет ему максимизировать отдачу от существующих месторождений, повысить рентабельность хозяйственной деятельности и снизить риски зависимости от поставок исключительно природного газа.
Основные направления деятельности ООО Севергазпром представлены на рис. 3, в табл. 2 отражены финансовые и хозяйственные показатели деятельности предприятия в 2003 г.
Рис 3. Основные направления деятельности 0 0 0 Севергазпром
Таблица 2
Финансовые и хозяйственные показатели ООО Севергазпром в
2003 г.
Показатель Ед. изм. Величина в 2003 г.
Добыча газа мн. мЗ 2 861,6
Добыча газового конденсата тыс. т. 338,8
Объем переработки газа мн. мЗ 1 374,2
Численность персонала на конец года чел. 14 437
Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 23 535 898
продукции, работ и услуг
Чистая прибыль тыс. руб. 1 342 117
Можно выделить несколько существенных конкурентных преимуществ 0 0 0 Севергазпром:
Х обширные запасы природного газа, конденсата и прочего углеводородного сырья;
Х тесная связь с ОАО Газпром;
Х благоприятное территориальное положение.
С учетом различных видов деятельности предприятия и его подходов к управлению процессами добычи, производства и сбыта в диссертации разработана модель стратегического управления на ООО Севергазпром, в которой предлагается сконцентрировать внимание на следующих элементах стратегического управления: инвестиции, научно-исследовательская деятельность, управление кадрами и улучшение качества и структуры управления (рис. 4).
Предлагаемая в диссертации модель стратегического управления направлена на решение следующих важных с точки зрения стратегии развития предприятия вопросов: модернизация производства и развитие новых направлений деятельности; преодоление спада добычи природного газа и конденсата как основных видов продукции предприятия; более эффективное управление бизнес-процессами на предприятии и улучшение качества принимаемых решений; повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем внедрения современных научных разработок и технологий; эффективная работа с кадрами и создание условий для улучшения корпоративной культуры.
Рис. 4. Основные элементы стратегического управления ООО Севергазпром
В существующей структуре управления основной акцент в управлении предприятием сделан на двух основных видах деятельности: транспортировка и добыча, а также переработка газа В диссертации предлагается в будущем разделить управление добычей и переработкой газа на две самостоятельные бизнес-единицы, что, в первую очередь, повысит значимость перерабатывающей структуры. В существующую структуру дожны быть включены подразделения, занимающиеся маркетингом и сбытом продукции предприятия, а также подразделение по стратегическому планированию.
Рассмотренные направления стратегического управления приемлемы не только для отдельно взятого предприятия. Они впоне могут служить отправной точкой при внедрении стратегических решений на многих отечественных предприятиях как нефтегазового комплекса, так и для перерабатывающих отраслей. Любое крупное российское предприятие, по нашему мнению, дожно концентрировать свое внимание на повышении качества управления, инвестициях в основные средства, кадровой политике и научно-исследовательских разработках
В работе рассмотрена отечественная и зарубежная практика управления рисками и разработаны соответствующие рекомендации по улучшению этого направления деятельности. В современных условиях в рамках стратегического управления предприятие дожно концентрировать свое внимание на анализе существующих и потенциальных рисков, постоянно их контролировать.
Управление рисками в Севергазпроме дожно концентрироваться в первую очередь на минимизации рыночных и особенно специфических внутрикорпоративных рисков. Это основано на том, что управление общеэкономическими и политическими рисками в настоящее время происходит на уровне материнской компании ОАО Газпром. Однако, наличие материнской компании не снимает с Севергазпрома
необходимость управления и минимизации рисков, непосредственно связанных с его хозяйственной деятельностью.
Среди рыночных рисков, подконтрольных Севергазпрому, следует выделить ценовые и кредитные риски, связанные с реализацией части продукции газопереработки. При этом нужно отметить, что ценовые и кредитные риски по реализации природного газа также находятся в ведении ОАО Газпром, которое является монополистом по сбыту газа в России и его экспорту из страны. На корпоративном уровне решаются такие задачи, как хеджирование валютных рисков, страхование природного газа, поступающего на экспорт, решение межгосударственных вопросов поставок газа, а также работа с внутрироссийскими потребителями для обеспечения своевременной оплаты за отбираемый газ.
ООО Севергазпром дожен сосредоточить свое внимание на следующих направлениях деятельности:
Х укрепление собственных конкурентных преимуществ;
Х диверсификация хозяйственной деятельности (по видам выпускаемой
продукции и по рынкам сбыта);
Х хеджирование валютных рисков;
Х минимизация кредитных рисков.
Важным этапом стратегического планирования на предприятии служит контроль за выпонением стратегических решений. Этот этап необходим не только для оценки успешности выпонения предприятием поставленных целей, но также и для внесения изменений в первоначальную стратегию в случае изменения каких-либо внешних или внутренних факторов. Контроль дожен осуществляться на нескольких уровнях: на уровне акционеров (владельцев) предприятия, его высшего руководства и руководителей отдельных бизнес-единиц и подразделений.
Основными элементами контроля являются контроль количественных и качественных показателей деятельности. Количественный контроль связан с оценкой таких показателей, как прибыльность, рентабельность, уровень
издержек и т.д. При количественном контроле устанавливаются допустимые отклонения от заданных параметров, что позволяет создание более гибкой системы контроля и адаптирования стратегических заданий. Рекомендуется при этом проанализировать отклонения от установленных целей с точки зрения воздействия на предприятие незапланированных изменений внешней среды.
На рис. 5 показана общая модель осуществления контроля за выпонением стратегических установок на предприятии.
Важным элементом процесса количественного контроля является установление допустимых отклонений от заданных параметров. Это позволяет создать более гибкую систему контроля и адаптирования стратегических заданий. Более того, при реализации контроля и оценки результатов деятельности следует проводить анализ причин отклонений. Рекомендуется при этом проанализировать отклонения с точки зрения воздействия на предприятие незапланированных изменений внешней среды, что осталось за пределами контроля руководства и работников предприятия.
Процесс контроля
Количественные (монетарные) показатели:
Прибыль и выручка
Х Себестоимость
Добыча сырья
Х Ввод в эксплуатацию новых скважин
Х Объем инвестиций
Качественные показатели:
Качество продукции
Удовлетворенность клиентов
Текучесть кадров
Использование научных разработок
Х Общее корпоративное развитие
Контроль- Финансовая отчетность Анализ финансовых коэффициентов Контроль: Бенчмаркинг Определение лучших отраслевых стандартов
Рис. 5. Модель осуществления стратегического контроля на предприятии
К основным качественным показателям оценки стратегической деятельности промышленного предприятия относятся качество продукции, удовлетворенность потребителей и клиентов, квалификация персонала, успех в использовании научно-технических разработок и эффективность процесса корпоративного развития Основной проблемой, связанной с работой с качественными показателями - их субъективность и отсутствие четких методик по их расчету и анализу. Каждое из предприятий дожно выбрать для себя тот необходимый набор показателей контроля, который оно считает оптимальным для своей стратегической деятельности.
Одним из важнейших элементов контроля за выпонением установок по стратегическому развитию предприятия является бенчмаркинг, который заключается в оценке практики работы предприятия путем ее сравнения с практикой аналогичных предприятий, а также внедрение в работу анализируемого предприятия новых организационных технологий, стандартов и методов лучших организаций-аналогов.
С целью практического анализа методов бенчмаркинга была проведена оценка деятельности ООО Севергазпром в сравнении с некоторыми другими аналогичными компаниями отрасли. Сравнение результатов деятельности проводилось с некоторыми российскими и зарубежными нефтегазовыми компаниями по следующим направлениям:
Х деятельность по стратегическому управлению;
Х конкурентные преимущества;
Х диверсификация;
Х управление качеством.
Среди российских компаний в выборке участвовали ОАО Лукойл и НК Роснефть. Зарубежные компании представлены рассмотренными ранее Бритиш Петролеум и Пемекс, а также Газ де Франс, Статойл (Норвегия) и Халибертон (США). Отметим, что последняя компания не является поностью аналогичной Севергазпрому, поскольку занимается
разработкой и внедрением инженерных решений в области добычи нефти и газа.
Проведенный бенчмаркинг управления ООО Севергазпром по сравнению с аналогичными компаниями отрасли показал, что в целом методы стратегического анализа на предприятии сопоставимы с отраслевыми. Основными отличиями являются наличие четко обозначенного конкурентного преимущества, связанного с существованием взаимоотношений с ОАО Газпром. Целесообразно, чтобы Севергазпром более детально изучил опыт зарубежных и российских компаний в области управления качеством и организации деятельности по стратегическому планированию. Кроме того, рекомендуется глубокое изучение стратегической деятельности и корпоративного управления в компании Пемекс, находящейся в собственности государства и являющейся монополистом в своей области. Наконец, следует изучить практику текущей хозяйственной деятельности компании Статойл, включая управление издержками и использование специфических технологий, учитывая, что данная компания работает в основном в северных широтах в климате, сопоставимом с севером России.
Контроль и бенчмаркинг являются важными элементами стратегического управления любого предприятия. Они являются завершающим этапом цепочки стратегического управления, после чего следует анализ деятельности, внесение изменений в существующую стратегию и разработка новых стратегических предложений. Следует учитывать, что без этапа контроля невозможна эффективная реализация намеченных стратегических планов. При этом бенчмаркинг служит в качестве источника новых идей и его. следует использовать для изучения опыта аналогичных компаний в той же отрасли экономики.
В заключении по диссертации приведены основные выводы и рекомендации, отражающие результаты выпоненного исследования.
По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:
1. Клочков Б.А. Особенности стратегического управления крупными промышленными комплексами в современных условиях. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004 - 3,5 п. л.
2. Клочков Б.А. Конкурентные стратегии в системе управления крупной российской промышленной компанией. - в кн.: Актуальные проблемы развития экономики современной России. Сборник научных трудов / Под ред. А.А. Говорина. Ч. 1. - М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2004. -0,8 п.л
Подписано в печать л октября 2004 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ №
Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. ТВ. Плеханова. 115998, Москва, ул. Зацепа, 41.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Клочков, Борис Анатольевич
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Основы стратегического управления крупными промышленными комплексами в современных условиях
1 И. Догосрочная стратегия развития промышленной компании и необходимость применения методов стратегического управления;., ю
1.2. Конкурентные стратегии как неотъемлемая часть стратегического управления крупной промышленной компанией . ю
1.3. Диверсификация хозяйственной деятельности и ее влияние на стратегические преимущества промышленной компании.1.
Глава 2. Анализ практики стратегического управления крупными промышленными комплексами (на примере предприятий нефтегазовой отрасли).
2.1. Современная практика стратегического управления как результат модернизации российской экономики.
2.2. Методы стратегического управления деятельностью компаний нефтегазового комплекса развитых стран.
2.3. Российская практика применения методов стратегического управления на предприятиях нефтегазового комплекса.
Глава 3. Совершенствование методов стратегического управления в компании Севергазпром.
3.1. Повышение качества стратегического планирования как фактор конкурентоспособности компании.
3.2. Управление рисками в системе стратегического управления на ООО Севергазпром.
3.3. Методы стратегического контроля и бенчмаркинга в рамках общего'стратегического управления компанией.из
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление крупным промышленным комплексом"
Актуальность темы исследования. Стратегическое управление Ч важнейший элемент общего корпоративного управления предприятием в рыночной экономике. Целью стратегического управления является обеспечение эффективного и поступательного развития предприятия, разработка и использование им стратегических инициатив и рыночных возможностей, выявление внутренних резервов и конкурентных преимуществ, а также своевременная адаптация деятельности предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.
Во всем мире крупные: промышленные предприятия используют в своей деятельности методы стратегического управления - стратегическое планирование, анализ внешней и внутренней среды и непосредственное внедрение стратегических задач, мониторинг и контроль за их выпонением. Все это позволяет предприятиям поддерживать и усиливать свои конкурентные преимущества, выходить на новые перспективные рынки и изыскивать необходимые средства для инвестиционной деятельности.
Российские предприятия в той или иной мере используют стратегическое управление в своей хозяйственной деятельности. В современных условиях улучшения макроэкономической ситуации и усиления роли многих российских предприятий на внутренних и международных рынках стратегическое планирование и управление становятся возможным и необходимым условием дальнейшего развития этих предприятий
В связи с этим актуальной задачей является использование методов и практики стратегического управления, учитывая улучшение общей экономической ситуации, продожающийся курс правительства России на модернизацию, диверсификацию и либерализацию отечественной экономики и требования усиливающейся международной конкуренции. Российским предприятиям, которые преодолели кризис переходного периода отечественной экономики, следует в поной мере использовать все преимущества стратегического управления и проводить работу по догосрочному планированию своей деятельности и усилению конкурентных преимуществ на международных рынках.
Особое значение имеет стратегическое управление крупными промышленными комплексами, к числу которых относятся газодобывающие, перерабатывающие и газотранспортные компании. Эти предприятия проводят активную политику в области реструктуризации деятельности, направленной на максимизацию доходности от своих традиционных видов деятельности, выход на новые рынки и повышение эффективности существующих бизнес-процессов. В этой деятельности стратегическое управление играет ключевую роль, которая связывает все основные элементы процесса реформирования и определяет единое направление будущего развития предприятия.
Эти обстоятельства предопределили выбор темы диссертационного исследования, направленного на совершенствование методов и практики стратегического управления применительно к крупным промышленным объектам в целом, и газодобывающей и перерабатывающей компаниям в частности.
Степень разработки проблемы. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, A.A. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.
Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно уже с поным основанием утверждать, что в нашей стране . формируется специфическая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного периода. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, Н.Ю. Круглова, А.Н. Люкминов, Б.З. Мильнер, А.П. Панкрухин, А.Н. Петров, Р. А. Фатхутдинов и ряд других.
Вместе с тем, необходимо учитывать то обстоятельство, что внедрение методов стратегического управления в различных отраслях связан с серьезными трудностями, происходит неравномерно. Отрасли топливно-энергетического комплекса в этом отношении в целом являются = наиболее продвинутыми, но отдельные предприятия показывают неоднозначные результаты: одни динамично развиваются, в то время как деятельность других недостаточно эффективна. В этих условиях большое значение имеет использование всех резервов повышения эффективности производства, связанных, в частности, со стратегическим управлением деятельности. Стратегическое управление играет ключевую роль, которая связывает все основные элементы процесса реформирования и диктует единое направление будущего развития предприятия.
Цель и задачи диссертационного исследования состоят в обосновании первоочередных направлений стратегического управления крупными промышленными комплексами и разработке на этой основе научно-методических и практических рекомендаций по реализации стратегии, обеспечивающих устойчивые конкурентные позиции на рынке.
Для достижения указанной цели в диссертации были поставлены и реализованы следующие задачи:
- произвести анализ и обоснование основных принципов догосрочной стратегии развития промышленных компаний и показать необходимость применения методов стратегического управления; выявить особенности конкурентных стратегий как неотъемлемой части стратегического управления крупной промышленной компанией;
- обосновать возможные направления диверсификации хозяйственной деятельности и ее влияние на стратегические преимущества промышленной компании;
- провести анализ и обобщение современной международной и отечественной практики стратегического управления и определить на этой основе комплекс мер, способствующих улучшению стратегического управления на отечественных предприятиях; разработать методы повышения качества стратегического планирования, а также управления и минимизации рисков в системе стратегического управления компанией; в рамках общего стратегического управления компанией разработать методы стратегического контроля и бенчмаркинга.
Объектом исследования являются крупные промышленные компании, применяющие в своей деятельности методы стратегического управления и развития в рамках конкурентных рынков и постоянно изменяющейся рыночной среды. Пути совершенствования методов стратегического управления рассматривались в диссертации применительно к крупной газодобывающей, перерабатывающей и газотранспортной компании ООО Севергазпром. Данное предприятие, являясь одним из лидеров в своей отрасли, проводит активную политику в области реструктуризации своей деятельности, выхода на новые рынки и повышения эффективности существующих бизнес-процессов.
Предмет исследования - система организационно-управленческих отношений, определяющих характер и направления стратегического развития крупных промышленных предприятий, а также процессы анализа, планирования, внедрения и контроля за реализацией стратегических инициатив.
Методологической основой исследования являются базовые положения теории рыночной экономики, научного управления экономическими системами, научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления.
В качестве инструментов исследования использовались системный подход, методы статистического анализа, экспертные методы.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты, материалы федеральной статистики, фактические данные производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятий, эмпирические данные, полученные в ходе исследования, публикации в СМИ.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по стратегическому управлению деятельностью крупных промышленных компаний и обоснованию соответствующих механизмов их эффективного внедрения в хозяйственную деятельность.
Наиболее существенные результатыполученные лично соискателем и выносимые на защиту.
- определено влияние основных элементов стратегического управления, таких, как улучшение корпоративного управления, привлечение инвестиций, повышение эффективности хозяйственной деятельности, реструктуризация, диверсификация, выход на международные рынки и других, на процессы принятия стратегических решений как на общекорпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц;
-обоснована взаимосвязь между процессами диверсификации хозяйственной деятельности и стратегическим управлением на крупном промышленном предприятии с целью разработки соответствующих решений по реализации принятых стратегических инициатив, максимизации доходности существующих материальных и нематериальных активов и управлению и минимизации; отраслевых и производственно-хозяйственных рисков;
- на основе критического анализа деятельности в области стратегического планирования и управления на некоторых крупных российских и зарубежных предприятиях выявлены основные позитивные и негативные стороны этой деятельности, сформулированы рекомендации по внедрению и реализации методов стратегического управления на отечественных предприятиях, включая и ООО Севергазпром.
- разработаны рекомендации по управлению существующими и потенциальными рисками с целью их минимизации;
- разработаны рекомендации по управлению процессами контроля за реализацией принятых на предприятии стратегических планов развития, включая внедрение практики контроля за результатами на основе количественных и качественных показателей, использования методов бенчмаркинга и анализа деятельности аналогичных предприятий для использования лучших достижений хозяйственной деятельности и внедрения стратегических инициатив с целью их дальнейшего применения в российских условиях.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что разработанные рекомендации и предложения по внедрению в практику российских предприятий методов стратегического управления и контроля, направленных на повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, будут способствовать использованию существующих конкурентных преимуществ для выхода на новые рынки, определения приоритетов будущего развития. и адаптации этих предприятий к новым условиям хозяйствования, в том числе к усилению конкуренции на мировом рынке.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили: положительную оценку на Международных, Плехановских чтениях в 2004 г., а также на конференциях и семинарах по данной проблематике. Рекомендации работы были использованы для подготовки и реализации предложений по внедрению принципов и методов стратегического управления в практику функционирования ООО Севергазпром, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.
Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в двух публикациях автора общим объемом 4,3 п.л.
Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Клочков, Борис Анатольевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выпонения диссертационной работы в соответствии с основной целью исследования и последовательным решением поставленных задач автором были получены результаты, позволяющие сделать следующие выводы.
1. Активизация источников роста экономики" страны и повышение её конкурентоспособности предполагает реализацию так называемого сценария лускоренной диверсификации российской экономики. Основным направлением при этом является опережающее развитие перерабатывающих отраслей, сферы услуг, а также повышение степени переработки сырья, прежде всего, в нефтегазовой промышленности. В настоящее время основными факторами, сдерживающими развитие этого комплекса, являются недостаток инвестиций, неразвитость рыночных отношений и высокая зависимость от внешних факторов.
В последние годы наблюдается повышенный интерес российских компаний ТЭК к использованию механизмов стратегического управления в своей хозяйственной деятельности. Такими механизмами являются:
- улучшение корпоративного управления;
- инвестиции в основные фонды, включая привлечение средств иностранных инвесторов;
- повышение эффективности хозяйственной деятельности;
- реструктуризация организационно-хозяйственных структур;
- выход на международные рынки и диверсификация хозяйственной деятельности.
Эти механизмы в поной мере отражают основные направления политики модернизации российской экономики, а также соответствуют тем специфическим проблемам и задачам, которые стоят, перед отраслью.
2. Зарубежные компании во всем мире активно применяют механизмы стратегического управления и планирования с целью оптимизации своей деятельности, максимизации прибыли и снижения рисков хозяйственной деятельности. Во многих случаях крупные промышленные компании создают специализированные управления стратегического развития и планирования, в обязанность которых входят разработка и контроль за внедрением различных стратегических инициатив. Проанализированный в диссертационной работе опыт зарубежных промышленных корпораций - показал, что основой успешного стратегического управления на этих предприятиях являются:
- инвестиционная стратегия и финансовая дисциплина;
- выбор продукции и определение наиболее перспективных рынков;
- повышение эффективности бизнес-процессов, снижение издержек производства и максимизация отдачи от существующих активов;
- разработка новых видов продукции;
- использование новых технологических решений по всем элементам цепочки создания стоимости;
- проведение грамотной политики построения связей с общественностью.
В диссертационной работе также были рассмотрены и проанализированы практические примеры стратегического управления на крупных российских предприятиях. Было показано, что эти предприятия сегодня проводят активную политику в области планирования, диверсификации деятельности и укрепления конкурентных преимуществ на различных географических и товарных рынках. При этом они проводят не только политику поддержания и укрепления своих конкурентных преимуществ на существующих внутренних и экспортных рынках, но и диверсификации на новые товарные и географические рынки, поглощения других компаний и организаций и установления партнерских отношений с целью максимизации прибыли и разделения рисков.'
3. В диссертационной работе была проанализирована. деятельность ООО Севергазпром в сфере стратегического управления, планирования и контроля. Данное предприятие является хорошо диверсифицированным промышленным комплексом, основу которого составляет вертикальная интеграция основных направлений деятельности по добыче, транспортировке и сбыту природного и прочих видов газов. Помимо этого,. предприятие активно участвует в переработке газа, что позволяет ему максимизировать отдачу от существующих месторождений, повысить рентабельность хозяйственной деятельности и снизить риски зависимости от поставок исключительно природного газа.
Предлагаемая в диссертации модель стратегического управления на ООО Севергазпром направлена на решение следующих важных с точки зрения стратегии развития предприятия вопросов: модернизация производства и развитие новых направлений деятельности, преодоление спада добычи природного газа и конденсата как основных видов продукции предприятия, эффективное управление бизнес-процессами на предприятии и улучшение качества принимаемых решений, повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем внедрения современных научных разработок и технологий и качественная работа с кадрами и создание условий для улучшения корпоративной культуры.
Рассмотренные направления стратегического управления приемлемы не только для отдельно взятого предприятия. Они впоне могут служить отправной точкой при внедрении стратегических решений на многих отечественных предприятиях как нефтегазового комплекса, так и перерабатывающих отраслей. Любое крупное российское предприятие, по нашему мнению, дожно концентрировать свое внимание на повышении качества управления, инвестициях в основные средства, кадровой политике и научно-исследовательских разработках.
4. В работе рассмотрена отечественная и зарубежная практика управления рисками и разработаны соответствующие рекомендации по улучшению этого направления деятельности. В современных условиях в рамках стратегического управления предприятие дожно концентрировать свое внимание на анализе существующих и потенциальных рисков, постоянно их контролировать и принимать решительные действия по управлению ими и их минимизации. Деятельность по управлению рисками дожна быть сфокусирована только на тех типах рисков, которые предприятие может контролировать.
Для минимизации отраслевых рисков предприятиям необходимо диверсифицировать свою деятельность, укреплять свои конкурентные преимущества, хеджировать валютные риски в.о внешней торговле и минимизировать кредитные риски через постоянный; контроль за финансовым состоянием своих партнеров и контрагентов.
Управление операционными рисками, в свою очередь, дожно быть сконцентрировано на следующих важных направлениях: энергосбережение и сокращение расходов, страхование имущества и рисков, а также работа по охране окружающей среды.
5. Важным этапом стратегического планирования на предприятии служит контроль за выпонением стратегических решений. Этот этап необходим не только для оценки успеха выпонения предприятием поставленных целей, но также и для внесения изменений в первоначальную стратегию в случае изменения каких-либо внешних или внутренних факторов. Контроль дожен осуществляться на нескольких уровнях: на уровне акционеров (владельцев) предприятия, его* высшего руководства и руководителей отдельных бизнес-единиц и подразделений.
Основными элементами контроля являются контроль количественных и качественных показателей деятельности. Количественный контроль связан с оценкой таких показателей,. как прибыльность, рентабельность, уровень издержек и т.д. При количественном контроле устанавливаются допустимые отклонения от заданных параметров, что позволяет; создание более гибкой: системы контроля и адаптирования стратегических заданий. Рекомендуется при этом проанализировать отклонения от установленных целей с точки зрения воздействия на предприятие незапланированных изменений внешней среды.
6. К основным качественным показателям оценки стратегической деятельности промышленного предприятия относятся качество продукции, удовлетворенность потребителей и клиентов, квалификация персонала, успех в использовании научно-технических разработок и процесс корпоративного развития. Основной проблемой, связанной с работой с качественными показателями, является их субъективность и отсутствие четких методик по их расчету и анализу. Каждое из предприятий дожно выбрать для себя тот необходимый набор показателей контроля, который оно считает оптимальным для своей стратегической деятельности.
Одним из важнейших этапов контроля за выпонением установок по стратегическому развитию предприятия является бенчмаркинг, который заключается в оценке практики работы предприятия путем ее сравнения с практикой аналогичных предприятий, а также внедрение в работу анализируемого предприятия новых организационных технологий, стандартов и методов лучших предприятий-аналогов.
По нашему мнению, практику бенчмаркинга следует активно развивать, что позволит российским предприятиям более эффективно адаптироваться к изменениям в условиях хозяйствования и достичь г значительных результатов в конкурентной рыночной среде. В связи с тем, что бенчмаркинг подразумевает использование передового опыта лучших компаний, в том числе и зарубежных, российские предприятия имеют возможность использовать этот опыт для достижения конкурентных преимуществ на новых рынках и внедрения наиболее эффективной стратегии своего дальнейшего развития.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Клочков, Борис Анатольевич, Москва
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента, Пер. с англ. Ч СПб.: Питер, 2002
2. Абрамов С. И. Управление инвестициями в основной капитал. М.: Экзамен, 2002
3. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985
4. Алексунин В. А. Международный маркетинг. Уч. пособие. М.: Дашков и К, 2000
5. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стиль руководства. М.: Международные отношения, 1997
6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Пер.с англ. М.: РИА Стандарты и качество, 2003.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Ч СПб.: Питер, 2000
8. Архипов В. Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. Ч М.: Инфра-М, 1998
9. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра-М, 2001
10. Астапов К. Реформирование топливно-энергетического комплекса. -Экономист, № 2, 2004
11. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. М: Дашков и К, 2003
12. Бадалов А. Л. Проектное финансирование и реструктуризация российской экономики. М.: Рос. экон. акад., 1998
13. Байков Н., Безмельницина Г. Мировое потребление и производство первичных энергоресурсов. Мировая экономика и международные отношения, 2003, № 5
14. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. М.:1. Теис, 2002
15. Бизнес-менеджмент. Терминологический словарь. М.: Инфра-М, 1997
16. Бовыкин В. Новый менеджмент. Решение проблем управления. М.: Экономика, 2004
17. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала, предприятия. Проблемы теории и практики управления, июнь 2003
18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997
19. Бутова Т.В., Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент. М.: Экмос, 2003
20. Бутьфкин А. Проблемы реформирования естественных монополий. -Мировая экономика и международные отношения, 2003, №12
21. Бухаков М. И. Внутрифирменное планирование. Ч М.: Кнорус, 2001
22. Бухаков М. И. Внутрифирменное планирование. Учебник. Ч М.: Инфра-М, 1999
23. Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2001
24. Весинин В. П. Стратегическое управление. М.: Проспект, 2004
25. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Финпресс, 1998
26. Вяткин В.Н., Вяткин И.В., Гамза В.А. и др% Риск-менеджмент. Ч М.: Дашков и К, 2003
27. Вяткин М.А., Самсонов В.С. Экономика предприятия энергетического комплекса. М.: Высшая школа, 2003
28. Гаврилов С. и др. Инновационный потенциал ускоренного развития страны (на примере атомной промышленности и энергетики). -Экономист, 2004, № 3
29. Гапоненко А. Д., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. Учебник. М.: Омега-Л, 2004
30. Гиссин В.И. Управление качеством. М.: Март, 2003
31. Годовые отчеты компании PowerGen за 1993-2002 гг.
32. Головань С.И. Бизнес-планирование. М.: Феникс, 2002
33. Голубков Е. П. Основы маркетинга, М.: Финпресс, 2003
34. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 1999
35. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Филинъ, 1998
36. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода. Проблемы теории и практики управления, 2001, №5
37. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). Учебник. М.: Инфра-М, 2001
38. Дей Дж. Стратегический маркетинг. М.: ЭКСМО-Пресс, 2002
39. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер^ 2003
40. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Пер.с англ. Ч СПб.: Питер, 2002
41. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000
42. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 1998
43. Жужгина И.А., Фомченкова Л.В. Место и роль общей системы учета в стратегическом управлении организацией. Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №3
44. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: Юристь, 2002
45. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004
46. Зименков Р. И., Романова Е. М. Инвестиционная активность американских ТНК как субъектов процесса глобализации. Российский экономический журнал, 2004, № 2
47. Зуб. А Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2002
48. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2003
49. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. Ч М.: Олимп-бизнес, 2003.
50. Карлоф Б. Деловая стратегия. Ч М: Экономика; 1991
51. Киперман Г. Я. Планирование деятельности акционерных обществ (цикл статей). Ч Финансовая газета, 2000
52. Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями. Ч М.: Культ-Информ-Пресс, 2002
53. Койн К. Как упорядочить процесс разработки стратегии. Ч Управление компанией, 27 февраля 2004 г.
54. Котлер Ф., Армстронг; Г. Принципы маркетинга. Пер. с англ. Ч СПб.: Вильяме, 2002
55. Кох Р. Стратегия: Как создать и использовать эффективную стратегию. СПб.: Питер, 2003
56. Кревенс Д. В. Стратегический маркетинг. СПб.: Вильяме, 2003
57. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. Ч СПб.: Питер, 2001
58. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. М.: РДЛ, 2003
59. Крюков В. А. Интегрированные корпоративные структуры в нефтегазовом секторе: Пройденный путь и необходимость перемен. -Российский экономический журнал, 2004, № 2
60. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб: Питер, 200161,62.65.66,67,68,69,70,71,72,73.
61. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Проспект, 2003
62. Лайко М. Ю. Организационно-экономический механизм управления производственными комплексами в современных условиях. Ч М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999
63. Лапуста М. Г.; Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. М.: Инфра-М, 1996
64. Лапушинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2003
65. Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации. Пер. с англ. М.: Русская деловая литература, 1999
66. Люкминов А. Н. Стратегический менеджмент. Ч М.: ЮНИТИ, 2000 Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. М.: Высшая школа, 2003
67. Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2003
68. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании. М.: Вершина, 2004
69. Максимова И.В. Маркетинг. -М.: ВАГС, 2002
70. Маленков Ю; А. Новые методы инвестиционного менеджмента. М.: Бизнес-пресса, 2002
71. Мамедов А. А. Стратегическое планирование деятельности фирмы. Ч М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000
72. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2004 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1999
73. Мигром П. Экономика организации и менеджмента. М.:1. Экономическая школа, 1999
74. Мильнер Б. Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2002
75. Мишин В.М. Управление качеством. М.: ЮНИТИ, 2002
76. Мишин Ю.В. Экономические основы организации конкурентоспособности производства. М.: Новый век, 2000
77. Мищенко A.B., Джамай Е.В. Динамическая задача определения оптимальной производственной программы. Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №2
78. Налоговый кодекс РФ (часть первая) и основные нормативные документы по налогообложению, принятые в > 1998 г. М.: Контур, 1998; Налоговый кодекс Российской5 Федерации. Часть первая с внесенными изменениями и допонениями. Ч Экономика и жизнь, 1999, № 30
79. Налогообложение при недропользовании как фактор формирования инвестиционного климата. Инвестиции в России, 2003, № 12
80. Наринский А. С. Контроль в условиях рыночной экономики. М.: ФиС, 1994
81. Некрасов JI.A., Скворцов Ю.В. Организация и планирование машиностроительного производства. Производственный менеджмент. -М.: Высшая школа, 2003
82. Немченко Г., Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. Проблемы теории и практики управления, 1998, №5
83. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. Ч Проблемы теории и практики, управления, 2003, №3
84. Нэгл Т. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль. СПб.: Питер, 2004
85. Общий и специальный менеджмент. Учебник\Под общ. ред. А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2000
86. От стабилизации к росту. Тезисы доклада .Председателя правления ОАО Газпром Милера А. Б. www.gazprom.ru.
87. Пасс К. Словарь по экономике. СПб.: Эк. школа, 1998
88. Петров А. Н. Стратегическое планирование. Ч М.: Знание, 2003
89. Пикфорд Дж. Управление рисками. Пер. с англ. М.: Вершина, 2004
90. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. М.: Кнорус, 2003
91. Попов С. А. Стратегическое управление. Ч М.:"ИНФРА-М, 1999
92. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000
93. Поршнев А. Г., Румянцева 3. П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2003
94. Прокопчук Л. Д. Стратегическое планирование. Конспект лекций. М.: Изд-во Михайлова, 2000
95. Риски в современном бизнесе/П. Г. Грабовый, С. Н. Петрова и др. М.: Изд-во Ось-89, 1998
96. Ритвельд Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. -Проблемы теории и практики управления, 2000, №3
97. Российский статистический ежегодник. Стат. сб./Госкомстат России. -М., 2002
98. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -М.: Дело, 1999
99. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997
100. Соловьев В. С. Организационное проектирование систем управления. -М.: Инфра-М, 2002
101. Станиславчик E.H. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. М.: Ось-89, 2002
102. Ступакова М. Девять шагов бизнес-планирования. М.: Ома-пресс, 2003
103. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности. Пер. с англ. М: ДиС, 1999
104. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2003.
105. Уокер П., Бартон Т., Шенкир У. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. Практика ведущих компаний. СПб.: Вильяме, 2003
106. Уткин Э. А., Фролов Д. А. Управление рисками предприятия. М.: Теис, 2003
107. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. М.: ЭКМОС, 2002
108. Фаткин JI. В. Парадоксы менеджмента. М.: Гл. ред. межд. журнала Проблемы теории и практики управления, 2002
109. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. М.: Дашков и К, 2002
110. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Ч М.: Дело, 2002
111. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью предприятия. -Эксмо-Пресс, 2004114.- Федеральный закон О несосотоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 г. № 127 ФЗ
112. Федорова H.H. Организационная структура управления предприятием. -М.: КноРус, 2003
113. Хамидулина Г.Р. Управление затратами. Планирование, учет, контрольи анализ издержек обращения. Ч М.: Экзамен, 2004.
114. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997
115. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. Пер. с нем. М: Финансы и статистика, 1997
116. Хеферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996
117. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). М.: ДИС, 2004
118. Хохлов Н. В. Управление риском. -М.:ЮНИТИ, 2003
119. Цухло С. В. Конкуренция в российской промышленности (1995-2002 гг.). Ч М.: Ин-т экономики переходного периода, 2003
120. Чернова Г.В., Кудрявцев A.A. Управление рисками. Ч М.:. Проспект, 2003
121. Черняк В. 3. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. М.: Русская деловая литература, 2000
122. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. М.: Дашков и К, 2003
123. Шеин В. И. и др. Крпоративный менеджмент: опыт России и США. Ч М.: Новости, 2000
124. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р. -Российская бизнес-газета, 2003, №39
125. Язев В. А. Новые ориентиры в госрегулировании развития топливно-энергетического комплекса. Российский экономический журнал, 2004, №2
126. Ямпольская Д. О., Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование. -СПб.: Питер, 2001
127. Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. СПб.: Ома-пресс, 2003
128. Интернет-сайты компаний Бритиш Петролеум, Пемекс, Халибертон, Статойл, ОАО Лукойл, НК Роснефть
Похожие диссертации
- Методы стратегического управления развитием промышленных комплексов малых городов
- Управление развитием промышленного комплекса субъекта Российской Федерации
- Управление интелектуально-промышленным комплексом
- Транспортная политика в системе управления крупными промышленными комплексами
- Формирование и развитие системы стратегического управления инвестиционно-строительным комплексом непроизводственного назначения в регионе