Разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов и ее применение в организациях связи тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Горюнов, Евгений Валерьевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов и ее применение в организациях связи"
На правах рукописи
ГОРЮНОВ ЕВГЕНИЙ ВАЛЕРЬЕВИЧ
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СВЯЗИ
Специальность 08.00.0S - Экономика и управление народным хозяйством: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами связи и информатизации
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2006
Работа выпонена на кафедре организации производства, аудита и бухгатерского учета Московского технического университета связи и информатики.
Научный руководитель
доктор экономических наук, профессор Резникова Наталья Петровна
Официальные оппоненты
доктор экономических наук, старший научный сотрудник Мхитарян Юрий Иванович
кандидат экономических наук, доцент Шах-Назарова Татьяна Георгиевна
Ведущая организация Центральный научно-исследовательский
институт связи (ФГУП ЦНИИС)
Защита состоится 19 декабря 2006 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета К 219.001.01 при Московском техническом университете связи и информатики по адресу: 111024, г, Москва, ул. Авиамоторная, д.8а, аудитория А-455.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского технического университета связи и информатики.
Автореферат разослан 8 ноября 2006 г.
Ученый секретарь диссертационного совета Чвилева В.В.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Либерализация отрасли телекоммуникаций РФ привела к формированию двух крупнейших телекоммуникационных групп: организаций связи - бывших монополистов, наследников телекоммуникационной инфраструктуры, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования (ССОП), и новых операторов, самостоятельно развивающих собственные сетевые ресурсы и занимающих определенные рыночные сегменты.
Закон О связи определяет понятие "оператора, занимающего существенное положение на сети связи общего пользования", как оператора, который обладает не менее 25% монтированной емкости в географической зоне или на всей территории РФ, либо имеет возможность пропускать не менее 25% трафика. Такими операторами являются межрегиональные операторы (МРК), входящие в структуру ходинга Связьинвест, а также Башинформасвязь, Связь Коми, МГТС, Казанская ГТС, Псковская ГТС и Ростелеком.
Роль операторов, занимающих существенное положение в сети связи общего пользования, остается весомой, несмотря на усиливающуюся конкуренцию со стороны альтернативных операторов. .
Доминирующие операторы - основные поставщики услуг фиксированной связи - опережают операторов-конкурентов с менее весомой долей на телекоммуникационном рынке как по числу обслуживаемых линий, так и по доходам от услуг связи.
По данным компании ОАО Связьинвест на конец 2005 г. межрегиональные компании (МРК) контролировали 80% телекоммуникаций страны, в частности, 89% общего числа проводных телефонов, 88% таксофонов. Высокая доля традиционных операторов в общих доходах операторов фиксированной связи объясняется, в том числе и тем, что в их собственности сконцентрирована большая часть инфраструктуры проводной телефонии. Исключением является московский рынок, где доля операторов, не входящих в ходинг Связьинвест, в доходах от предоставления услуг городской, международной, и междугородной связи - 55%, а документальной электросвязи - около 92%.
В 2003 г. был завершен процесс укрупнения зависимых компаний, входящих в ходинг ОАО Связьинвест - объединение операторов, работающих в одном регионе. Так, например, в ОАО ЦентрТелеком вошли 17 локальных операторов. В 2005 г. компании ходинга прошли следующий этап - межрегиональную реорганизацию, конечным результатом которой стало создание семи крупных операторов связи: Центр, Северо-запад, Вога, Юг, Урал, Сибирь, Дальний Восток.
Паралельно с формальным объединением была проведена корпоративная реформа, которая затронула все важнейшие аспекты функционирования зависимых межрегиональных организаций электросвязи (финансы, экономику, маркетинг, кадры, развитие сетей и технологий) и предусматривает решение следующих первоочередных задач: совершенствование корпоративного управления, увеличение доходов и сокращение издержек, повышение прозрачности компании, внедрение современных информационных технологий.
Но развиваться более стремительно межрегиональным компаниям мешает система управления по функциям, которая порождает ряд проблем оператора. Проведенный анализ внутренней среды ОАО ЦентрТелеком показал, что в компании отсутствует какая-либо серьезная мотивация сотрудников работать на конечный результат. Отсутствуют также единые стандарты в обслуживании абонентов. Многие подразделения (узлы электросвязи) опираются на свои собственные принципы работы с абонентами, что обуславливает разрыв между подразделениями в качестве обслуживания абонентов. Особо следует отметить различия структурных подразделений ОАО ЦентрТелеком в оснащенности информационными технологиями, которые крайне медленно осваиваются в виду низкой квалификации персонала и отсутствия инвестиций в корпоративные информационные технологии. Дублирование бизнес-процессов, создание множества бумажных носителей информации (журналов, отчетов) существенно повышают трудоемкость бизнес-процессов обслуживания абонентов и одновременно снижают их эффективность. Вместе с тем, внедрение в МРК ходинга современной автоматизированной системы расчетов с абонентами требует использование новых подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
Отмеченные негативные стороны производственной деятельности ОАО ЦентрТелеком могут оттакивать потенциальных инвесторов, существенно замедляют процессы внедрения новых телекоммуникационных технологий, а также оказывают отрицательное влияние на лояльность абонентов.
Именно в такой ситуации, среди множества других методов повышения эффективности функционирования организации наиболее эффективным способом решения проблем радикального совершенствования организации бизнес-процессов может стать реинжиниринг бизнес-процессов.
Методы реинжиниринга настолько универсальны, что их возможно применять в любой компании независимо от ее размера и формы собственности. Вместе с тем, бизнес-процессы операторов, занимающих существенное положение в сети связи общего пользования, представляют особый интерес как объект дня реинжиниринга по следующим причинам.
Во-первых, реинжиниринг, как отказ от устаревших правил и подходов, позволяет преодолеть негативные последствия прошлого стереотипа экономического мышления, что особенно актуально для давно работающих предприятий отрасли, находящихся в процессе реструктуризации и плохо адаптированных к рыночным условиям в силу длительного монопольного существования на рынке услуг связи.
Во-вторых, услуги связи характеризуются неосязаемостью предложения, неотделимостью производства и потребления, сложностью регулирования и стандартизации, что определяет основные задачи реинжиниринга в сфере телекоммуникаций: гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям в спросе на услуги связи, изменение технологий предоставления услуг.
Уместно упомянуть о внеотраслевом (вмененном) эффекте, который может быть достигнут в результате реинжиниринга бизнес-процессов, в частности, эффект выражается в сокращении времени ожидания абонентами предоставления услуг связи, повышении их лояльности.
И, в-третьих, именно доминирующие компании сферы телекоммуникаций могут стать основой для создания новых моделей механизмов взаимодействия компаний-операторов и абонентов, что требует особого внимания к качественным и количественным характеристикам бизнес-процессов.
С точки зрения сути диссертационного исследования разработанная методика реинжиниринга бизнес-процессов инвариантна к тому, к какой группе относится организация связи. Но необходимо отметить, что наибольший исследовательский интерес представляют операторы, занимающие существенное положение на ССОП в силу сложности организационной структуры, масштаба, процессов реструктурирования и консолидации и т.д. Таким образом, процесс исследования опирается на знание практики функционирования традиционных операторов в текущем периоде развития.
Перестройка организационной системы представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности компании. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в телекоммуникационных компаниях названного выше типа.
Существует необходимость воспонить пробел между практикой и теорией и дать научно обоснованную методику, позволяющую обеспечить высокую эффективность проектов по реинжинирингу бизнес-процессов организаций связи. Анализ научных работ в области реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникациях Н.В. Гилевой, В.К. Чаадаева и других ученых-экономистов связи показал, что принципы реинжиниринга применяются сравнительно узко для решения отдельных, локальных задач, например, совершенствования системы информационно-коммуникационного обеспечения управления организациями связи. Из-за многообразия подходов к реинжинирингу бизнес-процессов, предлагаемых различными авторами, у менеджеров организации возникают сложности при выборе конкретного подхода для перепроектирования определенного бизнес-процесса или их совокупности. При этом необходимо определить, будет ли получен эффект от реинжиниринга бизнес-процесса или он несет в себе наследственные характеристики организации и его изменение может дать минимальный результат или не дать вовсе. Нуждается в изучении новый взгляд на методику совершенствования бизнес-процессов, с учетом особенностей различных подходов к реинжинирингу и особенностей отрасли и предприятия связи.
Требуют решения вопросы реинжиниринга основных бизнес-процессов, которые направлены на улучшение взаимодействия с клиентом. Кроме этого, важнейшими проблемами как научно-технического, так и методического характера остаются: определение и классификация основных бизнес-процессов организаций связи;' разработка научно-обоснованных агоритмов по проведению перепроектирования бизнес-процессов организаций телекоммуникационной отрасли с учетом специфики отрасли связи; разработка методики непосредственно для решения проблем совершенствования организационной структуры организации с учетом процессного подхода.
. Таким образом, актуальность проблемы, решению которой посвящена настоящая диссертация, обусловлена следующими факторами:
Х объективными динамичными процессами по консолидации российских телекоммуникационных компаний, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования, имеющими догосрочный характер;
Х необходимостью повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности операторов с доминирующим положением на сети связи общего пользования, за счет эффективного функционирования внутренней среды операторов;
Х необходимостью многостороннего анализа путей повышения эффективности бизнес-процессов телекоммуникационных компаний с учетом специфики отрасли связи и существующих методик и подходов к реинжинирингу бизнес-процессов;
Х тем, что до настоящего времени особенности реинжиниринга бизнес-процессов организаций связи не рассматривались комплексно и с единых позиций в увязке с особенностями текущего периода в развитии операторов связи.
Объектом исследования является внутренняя среда организации связи, как многокомпонентная система, требующая перехода к процессно-ориентированной структуре и включающая связи с внешней средой.
Предметом исследования в диссертации являются процессы разработки н применения методики реинжиниринга основных и вспомогательных бизнес-процессов в организациях связи.
Цель и задачи исследования. Основной целью диссертации являлось изучение и разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов в организациях-операторах связи.
В соответствии с поставленной целью в ходе диссертационного исследования решались следующие задачи:
Х выявление проблем внутренней среды организаций связи, обуславливающих переход к процессно-ориентированной структуре с учетом связей с внешней средой организации;
Х анализ существующих подходов к реинжинирингу с целью разработки методики выбора наиболее рационального подхода на основе сформированной системы критериев, учитывающей особенности каждого из анализируемых подходов;
Х выявление и классификация основных бизнес-процессов телекоммуникационных компаний как объектов реинжиниринга;
Х исследование и уточнение свойств наследственности организации с целью разработки принципов выбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу;
Х разработка агоритма методики реинжиниринга и его применение в организациях связи;
Х расчеты эффективности использования методики на основе подхода ABC и системы показателей эффективности инвестиционных проектов.
Методологической и теоретической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории менеджмента и организации: И. Ансофа, П. Друкера, М. Портера, Л.Г. Евлано-ва, В.В. Кондратьева, В.Б. Краснова и других; в области реинжиниринга: Т. Давенпорта, М. Хаммера, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Ю.Ф. Тельнова, Г.Н. Калянова, М. Робсона, Ф. Уилах и других; в области процессного управления в телекоммуникационных компаниях работы В.К. Чаадаева и
H.B. Гилевой; в области процессного управления A.B. Шеера, И.В. Кузнецова, Дж. Харрингтона, Б. Андерсена и др.; в области менеджмента и экономики связи: Е.А. Голубинкой, Е.В. Деминой, A.C. Добронравова, Т.А. Кузовковой, Н.П. Резниковой, В.В. Макарова, В.О. Тихвинского и др.
Использованы следующие положения и методы: положения экономической теории, теории менеджмента и маркетинга, в том числе - в телекоммуникациях; экономико-математические методы; статистические методы обработки и анализа данных; метод объектно-ориентированного моделирования; метод агоритмизации; системный подход; метод экспертных оценок.
Информационную базу исследования составили данные предприятий телекоммуникационной отрасли, в частности, компаний ОАО ЦентрТелеком и ОАО Связьинвест, материалы Министерства по информационным технологиям и связи РФ, отчеты и аналитические обзоры консатинговых и исследовательских агентств, литература по теме диссертации, а также ресурсы сети Интернет.
Основные научные результаты работы, отличающиеся новизной, состоят в следующем:
Х в обосновании необходимости учитывать свойство наследственности организации при анализе бизнес-процессов, и, как следствие, необходимости классификации бизнес-процессов на корневые и инвариантные; в построении иерархии бизнес-процессов в соответствии с разработанной классификацией;
Х в разработке, на основе проведенного анализа, выявления и обоснования различий в подходах к реинжинирингу бизнес-процессов Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи, Р. Манганели и М. Клайна, методики, основанной на системе предложенных критериев выбора конкретного подхода: наличия сложных задач в области ИТ, наличие социальных задач, количества бизнес-процессов, вида и класса бизнес-процессов;
Х в разработке агоритма, учитывающего специфику бизнес-процессов организаций связи, позволяющего применить методику РБП. Агоритм включает подготовку проекта по РБП, подход к документированию, бенчмаркинг, подходы к перепроектированию и анализу бизнес-
процессов, методы оценки результатов проекта и изменения характеристики организационной структуры
Х в результатах исследования чувствительности чистого приведенного дохода к изменениям значений трудоемкости выпонения основных бизнес-процессов и их количества, а именно расчете точки безубыточности проекта.
Основные положения, выносимые на защиту, могут быть сформулированы следующим образом:
Х предложенные определение и классификация бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях, а именно, бизнес-процессы предоставления, обеспечения и расчета за услуги связи. Классификация предполагает разделение бизнес-процессов на корневые и инвариантные на основе свойства наследственности организаций. Инвариантные бизнес-процессы имеют первостепенное значение для реинжиниринга, корневые, напротив, не подлежат реинжинирингу,
Х разработанная методика РБП в организациях связи на основе существующих подходов к реинжинирингу, а также система критериев и агоритм выбора наиболее рационального подхода;
Х агоритм реализации разработанной методики, который включает подготовку проекта по РБП, подход к документированию, бенчмаркинг, подходы к перепроектированию и анализу бизнес-процессов, методы оценки результатов проекта и изменения характеристики организационной структуры.
Научная новизна работы обусловлена комплексным подходом к исследованию проблемы реинжиниринга бизнес-процессов меняющихся телекоммуникационных компаний с учетом влияния внешней среды.
Практическая значимость проведенных исследований заключается в возможности использования разработанной методики реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи. Наиболее существенный для практического применения результат - классификация основных бизнес-процессов телекоммуникационной компании, выделение из их числа корневых и инвариантных, а
также разработанный агоритм и программа выбора подхода к реинжинирингу бизнес-процессов, включая оценку экономической эффективности РБП.
Возможно использование материалов диссертации для проведения научных исследований по вопросам реорганизации предприятий связи и преподавания соответствующих дисциплин на факультете экономики и управления.
Публикации. По результатам диссертационного исследования было опубликовано 10 научных публикаций, в том числе, в журналах "Аспирант и соискатель", "Век качества", "Вестник связи".
Апробация результатов диссертационной работы состоялась на различных конференциях и форумах, в том числе:
Х VI Международная научно-практическая конференция "Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права", г. Сочи, 6-9 октября 2004 г.;
Х Международный форум информатизации (МФИ-2004). Секция 10 "Связь и бизнес", г. Москва, 24 ноября 2004 г.;
Х Научная конференция (НК-2005) профессорско-преподавательского, научного и инженерно-технического состава, Москва, МТУСИ, 25-27 января 2005 г.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, глоссария и десяти приложений. Основная часть работы содержит 124 страницы машинописного текста, илюстрации представлены 32 рисунками и 16 таблицами. Список литературы насчитывает 125 наименований.
Цель, задачи и специфические особенности объекта исследования определили его логику и следующую структуру диссертации.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи исследования, кратко излагается содержание работы, отмечается ее научная новизна и практическая значимость.
Первая глава посвящена анализу внутренней среды организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования, во взаимосвязи с внешней средой.
Для характеристики проблем, с которыми стакивается оператор на определенном этапе развития, рассмотрены этапы развития оператора связи. На основе результатов анализа сделан вывод, что усиливающаяся конкуренция со стороны новых российских операторов, приводит к проблемам дефицита рыночной устойчивости операторов - бывших монополистов. Дефицит устойчивости прослеживается в активных действиях операторов с доминирующим положением на сети связи общего пользования, направленных на решения задач в области оптимизации организационной структуры, удержания рыночной доли, повышения рентабельности производства.
Для представления о движущих силах развития организаций связи с доминирующим положением на сети связи, а также проблемах, с которыми стакивается названный оператор, использована модель организационного развития Л. Грейнера. В соответствии с этой моделью, предприятия МРК, переживают кризис недоверия и волокиты четвертой фазы развития организации. Это означает, что линейные менеджеры дивизионных подразделений сопротивляются решениям штабных менеджеров, хуже осведомленных о состоянии дел на местах. Штабные менеджеры обвиняют линейных менеджеров подразделений в некомпетентности и задержках в испонении распоряжений. Возникает проблема кризиса коммуникативных процессов.
Негативные тенденции в операционной деятельности межрегиональных компаний осложняются из-за усиления конкуренции со стороны операторов, чья деятельность не регулируется Федеральной антимонопольной службой РФ, более глубокого проникновения мобильной связи в регионы РФ. Согласно статистическим отчетам Министерства информационных технологий и связи РФ, доля доходов всех операторов ходинга Связьинвест - традиционных операторов имеет тенденцию к снижению, а новых операторов (альтернативных) к повышению. В результате менеджмент традиционных операторов вынужден быть более гибким к условиям внешней среды.
Учитывая вышеизложенное, на основе Б>УОТ-анализа была построена матрица слабых и сильных стороны, внешних угроз и возможностей организаций связи с доминирующим положением на ССОП. Выявленные слабые стороны включают;
Х низкую производительность труда;
Х низкую автоматизацию производства;
Х противоречия между топ-менеджментом и линейным менеджментом;
Х отсутствие автономности в бюджетировании, принятии решений;
Х высокую бюрократизацию коммуникативных процессов.
Результаты проведенного анализа отражают специфические проблемы
элементов внутренней среды организаций связи - операторов МРК и требует разработки методики решения выявленных проблем. Универсальной методикой решения выявленных проблем может быть методика реинжиниринга как инструмент выделения, идентификации и дальнейшего управления бизнес-процессами.
В то же время, структуризация проблем исследования методом логико-смыслового моделирования показала, что ключевой проблемой операторов МРК является проблема методологических сложностей проведения РБП, а именно, отсутствие совокупности подходов и методов РБП, оценки полученных результатов, анализа эффективности.
Для решения указанных методологических проблем, был проведен анализ понятийного аппарата процессного управления, который позволил получить данные, представленные в табл. 1. Так, в частности, были рассмотрены определения бизнес-процесса и его атрибуты, проведена классификация бизнес-процессов с позиций времени, заказчика и потребителя бизнес-процесса, ценности для клиента. Изучение показало, что понятийный аппарат процессного управления не имеет завершенного вида: определения основных терминов, объекты классификаций трактуются по-разному, что осложняет формирование общего представления о методах реструктуризация системы управления предприятием связи.
Для выявления необходимости и возможности применения методики реинжиниринга рассмотрены предпосыки к проведению реинжиниринга, изу-
чены существующие подходы к реинжинирингу, подходы к формированию команды по реинжинирингу и принципы взаимодействия с колективом организации.
Таблица 1 - Основной понятийный аппарат процессного управления
M Термин . Определение .
1 Бизнес-процесс (БП) Устойчивая, целенаправленнал совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая но определенное технологии преобразует входы 9 выходы представляющие ценность для потребителя
2 Бизнес-система Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск прадукцнн/услуг
3 Реинжиниринг биэ-нес-проаессон (РБП) Преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функциями и операциями к управлению межфункциональнымн бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных потребителей (пользователей)
4 Процессный подход к управлению Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов
5 Владелец процесса Лицо наделенное пономочиями, которое отвечает за организацию и результаты процесса
Результатами первой главы являются выявленные проблемы исследования, а именно требования к совершенствованию бизнес-процессов традиционных операторов связи на основе методики реинжиниринга.
Во второй главе уточнено определение основных бизнес-процессов организаций связи и разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи.
В результате анализа концепции eTOM (enhanced Telecom Operation Map), сделан вывод, что основными в организациях связи являются три типа бизнес-процессов: предоставление услуги, обеспечение услуги и расчет за услуги (FAB: Fulfillment, Assurance, Billing). Именно эти бизнес-процессы обеспечивают взаимодействие с клиентом и имеют для него ценность. На рис. 1 показаны основные бизнес-процессы узла электросвязи ОАО ЦентрТелеком среди совокупности бизнес-процессов.
Анализ теории Р. Коха о свойстве наследственности организации позволил опереться на тезис, который говорит о'том, что гены бизнеса, в форме экономической информации, опыта и умений, элементов структуры, процессов
и др., передаются и выживают путем естественного отбора, сохраняя лучшие качества предыдущих поколений. Исходя из этого тезиса, сделан вывод о необходимости разделения бизнес-процессов на группы, как показано на рис. 2.
Оперативное уп рвася ла ресурсами и услугами
Управление инфраструктурой Опершими* управление УЭС
У|уавдц|ие предоставлением услуг
Управление ресурсами
Разработка и управление процессами поставов продуктов и услуг
Эксплуатации спсмм ояарапяк
Подсрядо мшиувтв* Цян систем связи Предоставление услуги Обеспечение услуг* Расчет за услуги
Управление взаимоотношениями с клиектвми
Сеттвы ягеплувтвши и управление услугшмм
Сетевая эксплуатация и управление ресурсами
Рис. 1. Набор бизнес-процессов в УЭС ЦентрТелеком
Множества А, В, С, О - это группы различных бизнес-процессов, к которым дожны быть применены различные методики реинжиниринга. Такое воздействие показывает, что может существовать группа бизнес-процессов (множество Е, максимальное количество пересечений), которая дожна подвергаться изменениям в первую очередь. Именно эта группа бизнес-процессов обуславливает эффект от проекта по реинжинирингу при использовании любого подхода к реинжинирингу. Другими словами, идентифицированные процессы для реинжиниринга, не зависящие от применяемого подхода, являются основным тормозом функционирования и развития организации, поэтому концентрация усилий на перепроектирование именно этих бизнес-процессов может дать основной результат. Эти бизнес-процессы в диссертации предлагается назвать инвариантными. В телекоммуникационной компании такими процессами могут быть процессы обслуживания абонентов.
Ц Хгапк! В НпспГ
Рис. 2. Множество групп бизнес-процессов
Следующая группа процессов, которые дожны подвергнуться изменению, это группы типа (на рис. 2 - их четыре). Здесь уже требуются допонительные критерии и методы для определения значимости и последовательности вовлечения процессов в преобразования (затраты, количество процессов, влияние на конечные результаты деятельности, отношения с клиентами и поставщиками и др.).
Независимо от выбранной методики реинжиниринга бизнес-процессов в компании существует ряд бизнес-процессов, которые не требуют преобразований. Такие бизнес-процессы наследуют экономическую информацию, технологии работы, перепроектирование этих бизнес-процессов может привести к снижению их эффективности и ухудшению деятельности всего предприятия в целом. Это обусловлено, прежде всего, свойством наследственности организации, полученным в ходе ее саморазвития. Такие процессы в диссертации предлагается называть корневыми.
Полученная классификация бизнес-процессов позволяет команде по реинжинирингу уже на начальном этапе определить последовательность и значимость бизнес-процессов для проекта и приступать далее к его реализации.
Реинжиниринг, как инструментарий имеет различные варианты реализации. В диссертационном исследовании сделан анализ наиболее значимых подходов. Специфика подходов к РБП представлена в табл. 2.
Многообразие подходов к реинжинирингу бизнес-процессов и выбор наиболее эффективного с точки зрения временных затрат группы, ответственной за реинжиниринг, и финансовых затрат организации-инициатора проекта,
определило также одно из направлений исследования, а именно разработку критериев выбора оптимального подхода реинжиниринга.
Таблица 2 - Специфика подходов к реинжинирингу бизнес-процессов
Кртарп еротп подходов Шипел к Реикжамарангу
- Хиомр/Чажш Давшворт Маагаямла/КлаЖн
1. Основа для реинжиниринга Практический опыт Теоретический опыт Теоретический опыт
2. Выбор БП для реинжиниринга БП, ориентированные на клиентов Произвольно, но не более 15 БП БП, отвечающие стратегическим целям компании
3. Методы перепроектирования БП Проектирование БП с чистого листа Изучение и совершенствование существующих БП Изучение и совершенствование существующих БП
4. Методы воздействия на БП (механизм РБП) Новые правила работ Использование современных информационных и коммуникационных технологий Новые стратегии организации 1руда. Реализация постоянных изменений, относящихся к технологическим. организационным и человеческим ресурсам предприятия Техническое и социальное перепроектирование
5. Срок проекта по РБП Не регламентирован Не регламентирован Регламентирован
С этой точки зрения, предлагаются к использованию следующие критерии: КО - класс бизнес-процесса (корневой/инвариантный); К1 - необходимость поного перепроектирования БП; К2 - необходимость привлечения сторонних консультантов; КЗ - наличие сложных задач в области ИТ (внедрение информационных систем, необходимость в обработке и хранении электронных данных и т.д.); К4 - тип бизнес-процесса (основной\вспомогатеяьный). Выбор подхода может быть проведен на основе агоритма, учитывающего указанные критерии, и его программной реализации. Агоритм представлен на рис. 3.
Таким образом, опираясь на предложенные критерии, команда по реинжинирингу может повысить эффективность не только самого проекта, но и реинжиниринг отдельно взятых бизнес-процессов.
Во второй главе разработана и представлена методика реинжиниринга бизнес-процессов телекоммуникационных компаний, состоящая из 6 этапов.
Ряс. 3. Агоритм распределения бизнес-процессов согласно критериям выбора подхода
Этапы методики включают следующие действия:
0. Анализ предпосылок. Основываясь на внутренних и внешних причинах инициации проекта по РБП, менеджмент оператора принимает решение о необходимости работ по РБП.
1. Разработка проектл и выделение бизнес-процессов. Этап предусматривает разработку проекта, включая определение цели и задач проекта, формирование команды по реинжинирингу, составление списка бизнес-процессов к реинжинирингу, выбор подхода к реинжинирингу.
2. Документирование бизнес-процессов. На втором этапе выпоняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе нотации ГОЕЮ, хронометрирование составных операций бизнес-процессов, фиксация результатов.
3. Сравнительный анализ Бизнес-процессов (бенчмаркинг). Бенчмарки нг особенно важен для организаций связи, так как многие крупные компании редко имеют технологическое превосходство на рынке. Поэтому добиваться конкурентного преимущества необходимо за счет анализа бизнес-процессов, сравнения их с бизнес-процессами передовых подразделений организации или компании-конкурента и дальнейшего их улучшения.
4. Разработка образа будущей компании. Цель этого этапа сформулировать систему взглядов на новую компанию, согласно целям и возможностям компании. На этапе 4 в команду по реинжинирингу необходимо включить субъектов внешней среды телекоммуникационной компании: партнеров, поставщиков и основных клиентов для создания более объективного образа.
5. Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. На этом этапе на основе подхода к анализу корневой причины, диаграммы Исикавы и др. подходов к анализу технологических процессов анализируются лузкие места бизнес-процессов.
6. Внедрение новых бизнес-процессов и телекоммуникационных технологий и оценка результатов. На этом этапе важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования бизнес-процессов. Методом оценки метрик бизнес-процессов может служить подход калькуляции себестоимости по действиям (ABC).
Агоритм реализации методики представлен на рис. 4.
В третьей главе проведен анализ внутренней среды организации, выделены бизнес-процессы организации, среди которых рассмотрены три бизнес-процесса: обработка заказа на подключение к телефонной сети, формирование списка абонентов льготных категорий, оформление пакета документов для юриста УЭС. На основе этих бизнес-процессов представлен механизм реализации методики РБП для УЭС ОАО ЦентрТелеком.
В рамках разработанной методики реинжиниринга построены модели бизнес-процессов как есть и как дожно быть средствами нотации IDEFO. Пример графического представления бизнес-процесса Обработка заказа на подключение к телефонной сети представлен на рис. 5 и рис. б. Проведено хронометрирование указанных бизнес-процессов с целью определения временных параметров бизнес-процессов, что соответствует этапу 2 методики РБП.
Рис. 4. Агоритм методики реинжиниринга бизнес-процессов
Еюкняы руижщстм. яошмоцпы ШВИЦЦ
Хинмугмм^УЭС.
МШН1 бма^г
Рис. 5. Графическая модель как есть БП Обработка заказа на подключение к ТфСОП
Аир*"*1 руководствл, дожностные инструкции
бОНОлу
Рис. б. Графическая модель как дожно быть БП Обработка заказа на подключение к ТфСОП
БП формирование списка абонентов льготных категорий был классифицирован как корневой. Указанный бизнес-процесс достаточно автоматизирован, при этом создание списка на бумажном носителе обусловлено внешними требованиями органов соцзащиты. Совершенствовать такой бизнес-процесс не представляется возможным, ввиду его относительной простоты и быстроты протекания и в дальнейшем анализе указанный БП не учувствует.
Анализ БП формирование документов для юриста УЭС показал, что его выпонение сравнительно трудоемкое и требует значительных временных
затрат у владельца БП (оператора абонентского отдела). В результате анализа сделано предложение о перепроектировании БП с чистого лица в соответствии с подходом М. Хаммера и Дж. Чампи, предполагающее смену владельца БП (с оператора на юриста) и порядка выпонения операций.
В рамках разработки образа будущей компании (этап 4) доказана необходимость использования экспертной системы CBOSSnetlnventory для совершенствования БП лобработка заказа на подключение к телефонной сети.
На основе подхода ABC (с учетом результатов хронометрирования) рассчитана стоимость реализации бизнес-процесса, исходя из стоимости ресурса, являющегося владельцем бизнес-процесса или операции (фонда оплаты труда), что позволило сделать вывод о сокращениях затрат на единичную реализацию БП после внедрения указанной экспертной системы (этап 5).
Рассчитаны капитальные затраты на внедрение экспертной системы и показатели эффективности инвестиционного проекта - чистого приведенного дохода (NPV) и внутренней нормы дохода (IRR). Значение NPV соответствует значению 311 тыс. руб. при реализации указанного БП 100 раз в месяц и капитальных затратах на внедрение экспертной системы в 429 тыс. руб., что говорит о рентабельности проекта по РБП. Исходя из полученного значения IRR, определено, что проект по реинжинирингу бизнес-процесса лобработка заказа на подключение к телефонной сети будет рентабельным при значении фактора дисконта ниже 60% (этап 6).
Проверка на чувствительность значения NPV к изменениям количества бизнес-процессов и трудоемкости их реализации показала, что в случае реализации на УЭС менее 55 бизнес-процессов лобработка заказа на подключение к телефонной сети в месяц или при значении трудозатрат менее 2100 человеко-часов на указанный бизнес-процесс, значение NPV примет отрицательное значение и проект по реинжинирингу будет признан не рентабельным.
Результатом третьей главы является заключение о целесообразности проведения реинжиниринга бизнес-процессов на основе разработанной методики в организациях связи, занимающих существенное положение на ССОП, состоятельности выбранных методов к документированию и оценке бизнес-процессов.
В заключении содержатся основные выводы по теме исследования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертации проанализирован и предложен подход к оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга бизнес-процессов. В результате анализа методологического аппарата процессного управления и существующих подходов к РБП, была разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов с учетом отраслевой специфики телекоммуникаций.
В ходе исследования были выявлены и классифицированы основные бизнес-процессы телекоммуникационных компаний. На основе анализа подходов к реинжинирингу, развитых учеными Т. Давенпортом, М. Хаммером и Дж. Чампи, Р. Манганели и М. Клайном разработана методика РБП, позволяющая выбирать подход к реинжинирингу. Суть разработанной методики в последовательном выпонении шести этапов реинжиниринга для выявления, анализа и совершенствования основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятий связи.
Для систематизации полученных результатов исследования был разработан агоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи, учитывающий и обобщающий результаты диссертационного исследования, а также содержание общепринятых подходов к реинжинирингу бизнес-процессов.
Для примера реализации разработанного агоритма был выбран УЭС ОАО ЦентрТелеком, доминирующей телекоммуникационной компании на ССОП Центрального федерального округа РФ, где на основе бизнес-процессов (обработка заказа на подключение к телефонной сети, формирование списка абонентов льготных категорий, оформление пакета документов для юриста УЭС) была применена разработанная методика РБП.
Результаты расчетов по одному из БП показывают положительный эффект в виде экономии более 2,8 тыс. руб.на его единичную реализацию после проведения реинжиниринга. В тоже время расчет инвестиционных показателей NPV и IRR определяет эффективность самого проекта и период окупаемости в
течение 3 месяцев (при реализации БП 100 раз в месяц), что является приемлемым и допустимым показателем.
Таким образом, были решены поставленные задачи и достигнута основная цель диссертационного исследования - разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов в организациях-операторах связи. Расчетные данные, приведенные в третьей главе, показывают состоятельность разработанной теории к реализации на практике.
ПУБЛИКАЦИИ
1. Горюнов Е.В. Развитие системной интеграции в РФ. // Научные труды VI Международной научно-практической конференции Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права. Книга Информатика - М.: МГАПИ, 2003. - С. 47
2. Горюнов Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов организация связи. // Труды Международного форума информатизации (МФИ-2004). Секция 10 "Связь и бизнес" - М.: МАИ, 2004. - С. 63
3. Горюнов Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов организации. // Научные труды VI Международной научно-практической конференции Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права. Книга Экономика - М.: МГАПИ, 2005. - С. 110
4. Горюнов Е.В. Применение систем электронного бизнеса. // Журнал Вестник связи. - 2006. - №2. - С. 69
5. Горюнов Е.В., Ратнер А.В. Моделирование бизнес-процессов как ключевой этап реинжиниринга бизнеса. Журнал Аспирант и соискатель. - 2004. Ч № 5. - С. 482
6. Горюнов Е.В. Теория и практика реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи. Журнал Век качества. - 2004. - №4. - С. 20
7. Резникова Н.П., Горюнов Е.В. Пути повышения эффективности бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях с функциональным подходом к управлению. Журнал Вестник связи. - 2005. - №4. - С. 165
Отпечатано в ООО Компания Спутник-- ПД № 1-00007 от 25.09.2000 г. Подписано в печать 16.11.06 Тираж 100 экз. Усл. п.л. 1,5 Печать авторефератов (095) 730-47-74, 778-45-60
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Горюнов, Евгений Валерьевич
Введение.
1. Изучение внутренней среды организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования, и исследование методологических аспектов процессного управления.
1.1. Изучение организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования (ССОП).
1.2. Выявление методологических проблем основного понятийного аппарата процессного управления.
1.3. Исследование необходимости и возможности использования методики реинжиниринга бизнес-процессов как инструмента перехода к процессному управлению организацией связи.
1.4. Структуризация проблем исследования.
Выводы по первой главе.
2. Разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования.
2.1. Определение основных бизнес-процессов организаций связи.
2.2. Исследование объектно-ориентированных методов моделирования при реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.
2.3. Разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов организаций связи, занимающих существенное положение на ССОП.
Выводы по второй главе.
3. Применение методики реинжиниринга основных бизнес-процессов организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования на примере УЭС ОАО ЦентрТелеком.
3.1. Применение методики реинжиниринга основных бизнес-процессов организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования на примере УЭС ОАО ЦентрТелеком.
3.2. Расчет основных показателей бизнес-процесса лобработка заказа на подключение к телефонной сети на основе подхода ABC (Activity Based Costing).
3.3. Оценка эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процесса лобработка заказа на подключение к телефонной сети и внедрения экспертной системы по техническому учету линейных ресурсов связи.
Выводы по третьей главе.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов и ее применение в организациях связи"
Актуальность темы исследования. Либерализация отрасли телекоммуникаций РФ привела к формированию двух крупнейших телекоммуникационных групп: организаций связи, бывших монополистов и наследников телекоммуникационной инфраструктуры, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования (ССОП) и новых операторов, самостоятельно развивающих собственные сетевые ресурсы и занимающих определенные рыночные сегменты.
С точки зрения сути диссертационного исследования разрабатываемая методика реинжиниринга бизнес-процессов инвариантна к тому, к какой группе относится организация связи. Но необходимо отметить, что наибольший исследовательский интерес представляют операторы, занимающие существенное положение на ССОП в силу сложности организационной структуры, масштаба, процессов реструктурирования и консолидации и т.д. Таким образом, процесс исследования основан на знаниях и практике функционирования традиционных операторов в текущем периоде развития.
Роль операторов, занимающих существенное положение в сети связи общего пользования, остается весомой, несмотря на усиливающуюся конкуренцию со стороны альтернативных операторов. Закон О связи [109] определяет понятие "оператора, занимающего существенное положение на сети связи общего пользования", как оператора, который обладает не менее 25 % монтированной емкости в географической зоне или на всей территории РФ, либо имеет возможность пропускать не менее 25% трафика. Такими операторами являются межрегиональные операторы (МРК), входящие в структуру ходинга Связьинвест, а также Башинформасвязь, Связь Коми, МГТС, Казанская ГТС, Псковская ГТС и Ростелеком.
Доминирующие операторы - основные поставщики услуг фиксированной связи и опережают операторов с менее весомой долей на телекоммуникационном рынке как по числу обслуживаемых линий, так и по доходам от услуг.
По данным компании ОАО Связьинвест на конец 2005 г. межрегиональные компании (МРК) контролировали 80% телекоммуникаций страны, в частности 89% общего числа проводных телефонов, 88% таксофонов. Высокая доля традиционных операторов в общих доходах операторов фиксированной связи объясняется, в том числе и тем, что в их собственности сконцентрирована большая часть инфраструктуры проводной телефонии. Исключением является московский рынок, где доля операторов, не входящих в ходинг Связьинвест, в доходах от предоставления услуг городской, международной, и междугородной связи - 55%, а документальной электросвязи -около 92%.
Операторы, занимающие существенное положение на сети связи общего пользования - лидеры рынка услуг городской и сельской связи для населения и бюджетных организаций и не испытывают конкуренцию со стороны альтернативных операторов, в первую очередь, из-за того, что названные выше услуги регулируются Федеральной антимонопольной службой РФ и коммерчески невыгодны.
В 2003 г. был завершен процесс укрупнения зависимых компаний, входящих в ходинг ОАО Связьинвест - объединение операторов, работающих в одном регионе. Так, например, в ОАО ЦентрТелеком вошли 17 локальных операторов. В 2005 г. компании ходинга прошли следующий этап - межрегиональную реорганизацию, конечным результатом которой стало создание семи крупных операторов связи: Центр, Северо-запад, Вога, Юг, Урал, Сибирь, Дальний Восток.
Паралельно с формальным объединением была проведена корпоративная реформа, которая затронула все важнейшие аспекты функционирования зависимых межрегиональных организаций электросвязи (финансы, экономику, маркетинг, кадры, развитие сетей и технологий) и предусматривает решение следующих первоочередных задач: совершенствование корпоративного управления, увеличение доходов и сокращение издержек, повышение прозрачности компании, внедрение современных информационных технологий.
Но, по нашему мнению, развиваться более стремительно межрегиональным компаниям мешает функциональная система управления, которая порождает ряд проблем оператора. Проведенный нами анализ внутренней среды ОАО ЦентрТелеком показал, что в компании отсутствует какая-либо серьезная мотивация сотрудников работать на конечный результат. Отсутствуют также единые стандарты в обслуживании абонентов. Многие подразделения (узлы электросвязи) опираются на свои собственные принципы работы с абонентами, что обуславливает разрыв между подразделениями в качестве обслуживания абонентов. Особо следует отметить различия структурных подразделений ОАО ЦентрТелеком в оснащенности информационными технологиями, которые крайне медленно осваиваются в виду низкой квалификации персонала и отсутствия инвестиций в корпоративные информационные технологии.
Необходимо также отметить дублирование бизнес-процессов, создание множества бумажных носителей информации (журналов, отчетов), которые существенно повышают трудоемкость бизнес-процессов обслуживания абонентов и одновременно снижают их эффективность.
Внедрение в МРК ходинга современной автоматизированной системы расчетов с абонентами, повышает значимость методики реинжиниринга бизнес-процессов.
Отмеченные негативные стороны производственной деятельности ОАО ЦентрТелеком могут оттакивать потенциальных инвесторов, существенно замедляют процессы внедрения новых телекоммуникационных технологий, а также оказывают отрицательное влияние на лояльность абонентов.
Именно в такой ситуации, среди множества других методов повышения эффективности функционирования организации наиболее эффективным способом решения проблем радикального совершенствования организации бизнес-процессов может стать реинжиниринг бизнес-процессов.
Методы реинжиниринга настолько универсальны, что их возможно применять в любой компании независимо от ее размера и формы собственности. Мы считаем, что бизнес-процессы операторов, занимающих существенное положение в сети связи общего пользования, представляют особый интерес как объект для реинжиниринга по следующим причинам.
Во-первых, реинжиниринг, как отказ от устаревших правил и подходов, позволяет преодолеть негативные последствия прошлого стереотипа экономического мышления, что особенно актуально для давно работающих предприятий отрасли, находящихся в процессе реструктуризации и плохо адаптированных к рыночным условиям в силу длительного монопольного существования на рынке услуг связи.
Во-вторых, менеджмент в сфере телекоммуникаций имеет определенную специфику. Услуги связи характеризуются неосязаемостью предложения, неотделимостью производства и потребления, сложностью регулирования и стандартизации, что определяет основные задачи рсипжииирипга в сфере телекоммуникаций: гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям в спросе на услуги связи, изменение технологий предоставления услуг. Уместно отметить о народнохозяйственном эффекте, который может быть достигнут в результате реинжиниринга бизнес-процессов, в частности эффект выражается в сокращении времени обслуживания абонентов, повышении их лояльности и удовлетворенности услугами связи.
И, в-третьих, именно компании сферы телекоммуникаций являются основой для создания новых моделей механизмов взаимодействия компаний-операторов и абонентов, что требует особого внимания к качественным и количественным характеристикам бизнес-процессов [110].
Перестройка организационной системы представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности компании. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в телекоммуникационных компаниях названного выше типа.
Существует необходимость воспонить пробел между практикой и теорией и дать научно обоснованную методику, позволяющую обеспечить высокую эффективность и снизить риски проектов по реинжинирингу бизнес-процессов организаций связи. Анализ научных работ в области реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникациях Н.В. Гилевой, В.К. Чаадаева и других учеиых-экоиомистов связи [7, 14, 15, 22, 32, 52] показал, что принципы реинжиниринга применяются сравнительно узко для решения отдельных, локальных задач, например, совершенствования системы информационно-коммуникационного обеспечения управления организациями связи. При этом не учитывается специфика различных подходов к реинжинирингу и специфика функционирования организаций отрасли связи при обслуживании абонентов. Нерассмотренными остаются вопросы применения реиижшшрипга основных бизнес-процессов, которые направлены на улучшение взаимодействия с клиентом. Кроме этого, важнейшими проблемами как паучпо-техпического, так и методического характера остаются: определение и классификация основных бизнес-процессов организаций связи; разработка научно-обоснованных агоритмов по проведению перепроектирования бизнес-процессов организаций телекоммуникационной отрасли с учетом специфики отрасли связи; разработка методики, которую можно было бы использовать непосредственно для решения проблем совершенствования организационной структуры организации с учетом ироцессиого подхода.
Из-за многообразия подходов к реинжинирингу бизнес-процессов [45, 107, 108, 112], предлагаемых различными авторами, у менеджеров организации возникают сложности при выборе конкретного подхода для перепроектирования определенного бизнес-процесса или их совокупности. При этом необходимо определить, будет ли получен эффект от реинжиниринга бизнес-процесса или он несет в себе наследственные характеристики организации и его изменение может дать минимальный результат или не дать вовсе. Нуждается в изучении новый взгляд па методику совершенствования бизнес-процессов, с учетом особенностей различных подходов к реинжинирингу и особенностей отрасли и предприятия связи.
Таким образом, актуальность проблемы, решению которой посвящена настоящая диссертация, обусловлена следующими факторами:
Х объективными динамичными процессами по консолидации российских телекоммуникационных компаний, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования, имеющими догосрочный характер и требующими высокой эффективности деятельности консолидированных операторов;
Х необходимостью многостороннего анализа путей повышения эффективности бизнес-процессов телекоммуникационных компаний с учетом специфики отрасли связи и существующих методик и подходов к реинжинирингу бизнес-процессов;
Х требованиями к повышению эффективности процессов обслуживания абонентов, сокращению времени их ожидания уелуг связи;
Х необходимостью повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности операторов с доминирующим положением на сети связи общего пользования, за счет эффективного функционирования внутренней среды операторов;
Х тем, что до настоящего времени особенности реинжиниринга бизнес-процессов организаций связи не рассматривались комплексно и с единых позиций в увязке с особенностями текущего периода в развитии операторов связи.
Объектом исследования является внутренняя среда организации связи, как многокомпонентная система, требующая перехода к процессно-ориентированиой структуре и включающая связи с внешней средой организации.
Предметом исследования в диссертации являются процессы разработки и применения методики реинжиниринга основных и вспомогательных бизисс-процессов в организациях связи.
Цель и задачи исследования. Основной целью диссертации являлось изучение и разработка методики реинжиниринга бизнес-процессов в организациях-операторах связи.
В соответствии с поставленной целью в ходе диссертационного исследования решались следующие задачи:
Х выявление проблем внутренней среды организаций связи, обуславливающих переход к процессно-ориентированной структуре с учетом связей с внешней средой организации;
Х анализ существующих подходов к реинжинирингу с целью разработки методики выбора наиболее рационального подхода на основе сформированной системы критериев, учитывающей особенности каждого из анализируемых подходов;
Х выявление и классификация основных бизнес-процессов телекоммуникационных компаний как объектов реинжиниринга;
Х исследование и уточнение свойств наследственности организации с целью разработки принципов выбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу;
Х разработка агоритма методики реинжиниринга и его применение в организациях связи;
Х расчеты эффективности использования методики па основе подхода ABC и системы показателей эффективности инвестиционных проектов.
Методологической и теоретической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории менеджмента и организации: И. Ансофа, П. Друкера, М. Портера, Л.Г. Евланова,
B.B. Кондратьева, В.Б. Краснова и других; в области реинжиниринга: Т. Давеипорта, М. Хаммера, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхмапа, Э.В. Попова, Ю.Ф. Тельнова, Г.П. Каляиова, М. Робсона, Ф. Уилах и других; в области процессного управления в телекоммуникационных компаниях работы В.К. Чаадаева и Н.В. Гилевой; в области процессного управления A.B. Шеера, И.В. Кузнецова, Дж. Харрингтона, Б. Андерсена и др.; в области менеджмента и экономики связи: Е.А. Голубицкой, Е.В. Деминой, A.C. Добронравова, Т.А. Кузовковой, Н.П. Резниковой, В.В. Макарова, В.О. Тихвинского и др.
Использованы следующие положения и методы: положения экономической теории, теории менеджмента и маркетинга, в том числе - в телекоммуникациях; экономико-математические методы; статистические методы обработки и анализа данных; метод объектпо-ориентированпого моделирования; метод агоритмизации; системный подход; метод экспертных оценок.
Информационную базу исследования составили данные предприятий телекоммуникационной отрасли, в частности, компаний ОАО ЦентрТелеком и ОАО Связьинвест, материалы Министерства по информационным технологиям и связи РФ, отчеты и аналитические обзоры консатинговых и исследовательских агентств, литература по теме диссертации, а также ресурсы сети Интернет.
Основные научные результаты работы, отличающиеся новизной, состоят в следующем:
Х в обосновании необходимости учитывать свойство наследственности организации при анализе бизнес-процессов, и, как следствие, необходимости классификации бизнес-процессов на корневые и инвариантные и построении иерархии бизнес-процессов в соответствии с разработанной классификацией;
Х в разработке, па основе проведенного анализа, выявления и обоснования различий в подходах к реинжинирингу бизнес-процессов (РБП) Т. Давеипорта, М. Хаммера и Дж. Чампи, Р. Мангапели и М. Клайна, методики, учитывающей систему критериев выбора конкретного подхода, в зависимости от факторов: наличия сложных задач в области ИТ, наличия социальных задач, количества бизнес-процессов, вида и класса бизнес-процессов;
Х в разработке агоритма, позволяющего последовательно применить методику РБП и учитывающего специфику бизнес-процессов организаций связи;
Х в предложенном подходе к исследованию чувствительности к изменениям значений чистого приведенного дохода от РБП от значений трудоемкости выпонения основных бизнес-процессов и их количества.
Основные положения, выносимые на защиту, могут быть сформулированы следующим образом:
Х предложенные определение и классификация бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях, а именно, бизнес-процессы предоставления, обеспечения и расчета за услуги связи (с. 58-60). Классификация предполагает разделение бизнес-процессов па корневые и инвариантные на основе свойства наследственности организаций (с. 62-64). Инвариантные бизнес-процессы имеют первостепенное значение для реинжиниринга, корневые, напротив, не подлежат реинжинирингу;
Х разработанная методика РБП в организациях связи на основе существующих подходов к реинжинирингу, а также система критериев и агоритм выбора наиболее рационального подхода (с. 7377);
Х агоритм реализации разработанной методики, который включает подготовку проекта по РБП, подход к документированию, бенчмаркинг, подходы к перепроектированию и анализу бизнес-процессов, методы оценки результатов проекта и изменения характеристики организационной структуры (с. 77-89).
Научная новизна работы обусловлена комплексным подходом к исследованию проблемы реинжиниринга бизнес-процессов телекоммуникационных компаний с учетом влияния внешней среды.
Практическая значимость проведенных исследований заключается в возможности использования разработанной автором методики реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи. Наиболее существенный для практического применения результат - классификация основных бизнес-процессов телекоммуникационной компании и выделение из их числа корневых и инвариантных, а также разработанный агоритма и программа выбора подхода к реинжинирингу бизнес-процессов, включая оценку экономической эффективности.
Большое значение имеют полученные в результате исследования выводы, которые могут быть использованы в процессе планирования и проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций связи, занимающих существенное положение на сети связи общего пользования. Возможно использование материалов диссертации для проведения научных исследований по вопросам реорганизации предприятий связи.
Публикации. По результатам диссертационного исследования было опубликовано 10 научных публикаций, в том числе, в журналах "Аспирант и соискатель", "Век качества", "Вестник связи".
Апробация результатов диссертационной работы состоялась на выступлениях па различных конференциях и форумах:
Х VI Международная научно-практическая конференция "Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права", г. Сочи, 6-9 октября, 2004 г.;
Х Международный форум информатизации (МФИ-2004). Секция 10 "Связь и бизнес", г. Москва, 24 ноября, 2004 г.;
Х Научная конференция (НК-2005) профессорско-преподавательского, научного и инженерно-технического состава, Москва, МТУСИ, 25-27 января 2005 г.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, библиографии и десяти приложений. Основная часть работы содержит 124 страницы машинописного текста, илюстрации представлены 32 рисунками и 16 таблицами. Список литературы насчитывает 125 наименований.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Горюнов, Евгений Валерьевич
Выводы по третьей главе
1. С использованием разработанного агоритма применения реинжиниринга бизнес-процессов для узла электросвязи ОАО ЦентрТелеком, адаптированы и описаны основные этапы реализации методики реинжиниринга, включая систему критериев выбора подхода к реинжинирингу бизнес-процесса. В качестве базы для анализа были выбраны три бизнес-процесса лобработка заказа па подключение к телефонной сети, формирование списка абонентов льготных категорий, лоформление пакета документов для юриста УЭС. В результате выпонения агоритма установлено, что БП лобработка заказа на подключение к телефонной сети является инвариантным и требует реинжиниринга на основе подхода Т. Давеипорта; БП формирование списка абонентов льготных категорий является корневым и его дальнейшее перепроектирование не целесообразно; БП лоформление пакета документов для юриста УЭС вспомогательным и требует перепроектирования па основе подхода Хаммера и Чампи.
2. Предложенная модель реинжиниринга бизнес-процесса УЭС Обработка заказа на подключение к телефонной сети на основе подхода ABC (Activity Based Costing) позволяет обоснованно определять эффективность бизнес-процесса по критериям времени необходимого на его реализацию и стоимости использования ресурсов компании. На основе указанного подхода произведен расчет среднего времени на выпонение БП и стоимости реализации БП. Среднее время на реализацию указанного БП составляет 78,4 часа.
3. Результаты расчетов показывают положительный эффект в виде экономии 1768.83 рублей на реализацию бизнес-процесса УЭС Обработка заказа на подключение к телефонной сети после проведения реинжиниринга бизнес-процесса. В тоже время расчет инвестиционных показателей NPV и IRR определяет эффективность самого проекта и период окупаемости в течение 5 месяцев, что па наш взгляд, является приемлемым и допустимым показателем. Проверка на гибкость показала, что в случае реализации на УЭС менее 55 бизнес-процессов лобработка заказа на подключение к телефонной сети в месяц или при значении трудозатрат менее 2100 человеко-часов на указанный бизнес-процесс, значение NPV примет отрицательное значение и проект по реинжинирингу будет признан пе рентабельным.
4. Рассчитанная экономия в 34,7 человека-часа может отразиться в увеличении числа реализуемых бизнес-процессов либо в сокращении штата, участвующих в БП лобработка заказа на подключение к телефонной сети, что позволяет говорить о даунсайзинге - изменении организационной структуры на поверхностном уровне. На этом уровне частично или поностью исчезают функциональные службы, некоторые дожностные позиции; возможно увольнение или переобучение ряда сотрудников в связи с их несоответствием новым организационным реалиям; принимаются новые высококвалифицированные специалисты; единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей или процессная команда.
Заключение
По данным Министерства по информационным технологиям и связи РФ на первое полугодие 2006 г. доля доходов операторов с доминирующим положением па рынке продожает сокращаться. Используя традиционные методы работы с абонентами, технологии оказания услуг указанные операторы остаются неконкурентоспособны в современных рыночных условиях.
В настоящей работе проанализирован и предложен один из подходов к оптимизации бизнес-процессов - реинжиниринг бизнес-процессов в организациях-операторах связи. Взяв за основу эту методологический аппарат и существующие подходы, мы предложили адаптированную методику реинжиниринга бизнес-процессов к отраслевой специфики телекоммуникаций, решив задачи исследования.
Мы определили и классифицировали основные бизнес-процессов телекоммуникационных компаний. В соответствии с нашей классификацией, основные бизнес-процессы - это процессы предоставления и обеспечения услуг связи, а также процессы расчетов за услуги связи; вспомогательные - процессы управления сетью и сетевыми элементами и другие процессы, пе имеющие ценность для клиентов. Кроме этого, нами была предложена вертикальная иерархия бизнес-процессов, на основе которой создана структура основных и вспомогательных процессов.
Исходя из теории наследственных свойств организации и эффекту (аффекту), который может принести перепроектирование бизнес-процесса, мы классифицировали бизнес-процессы как инвариантные и корневые. Инвариантных бизнес-процессы подлежат преобразованию в первую очередь, в их преобразовании заложен потенциал дальнейшего развития организации. Те бизнес-процессы, которые не требуют преобразований или пе могут быть улучшены мы определили как корневые. Таким образом, нами были определены бизнес-процессы как объекты реинжиниринга в организациях связи.
В результате диссертационного исследования было установлено, что более половины проектов по реинжинирингу оканчиваются неудачей. Такой высокий процент провальных проектов мы объясняем неправильным выбором бизнес-процессов для реинжиниринга. Несмотря па то, что в настоящий момент существуют различные классификации бизнес-процессов, ни одна из них не дает ясности в выборе и приоритете выбора объектов для реинжиниринга.
На основе анализа подходов к реинжинирингу, предложенных учеными Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи, Р. Манганели и М. Клайиа разработана методика выбора подхода к реинжинирингу. Суть предложенной методики в выборе на основе системы критериев, оптимального подхода к реинжинирингу. Система критериев учитывает различные факторы реализации методики и цели, которые ставит руководство компании, инициируя проект по реинжинирингу. Использование указанной методики позволит более эффективно использовать ресурсы компании, а также привлеченные ресурсы в проекте по реинжинирингу.
Для систематизации полученных результатов исследования нами разработан агоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи, учитывающий и обобщающий результаты диссертационного исследования, а также содержание общепринятых подходов к реинжинирингу бизнес-процессов.
В качестве примера реализации разработанного агоритма нами были выбраны бизнес-процессы узла электросвязи ОАО ЦеитрТелеком, доминирующей телекоммуникационной компании на сети связи общего пользования Центрального федерального округа РФ.
На основе методики ABC (Activity Based Costing) обоснованно определена эффективность бизнес-процесса по критериям времени необходимого на его реализацию и стоимости использования ресурсов компании. Предложен подход к его оптимизации в рамках реинжиниринга с внедрением экспертной системы учета линейных ресурсов узла электросвязи.
Результаты расчетов показывают положительный эффект в виде экономии 2841.3 рублей на реализацию бизнес-процесса УЭС Обработка заказа на подключение к телефонной сети после проведения реинжиниринга бизнес-процесса. В тоже время расчет инвестиционных показателей NPV и IRR определяет эффективность самого проекта и период окупаемости в течение 5 месяцев, что па наш взгляд, является приемлемым и допустимым показателем. Проверка на гибкость показала, что в случае реализации на УЭС менее 55 бизнес-процессов лобработка заказа на подключение к телефонной сети в месяц или при значении трудозатрат менее 2100 человеко-часов па указанный бизнес-процесс, значение
У примет отрицательное значение и проект по реинжинирингу будет признан не рентабельным.
Таким образом, была достигнута основная цель диссертационного исследования - разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов в организациях-операторах связи. Расчетные данные, приведенные в третьей главе, показывают состоятельность разработанной теории к реализации на практике.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Горюнов, Евгений Валерьевич, Москва
1. Парфенов Б. В центре связи. Вестник связи international. №2, Февраль, 2003, С. 5
2. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. М.:ГУ-ВШЭ, 2000. -688 с.
3. Горюнов Е.В. Развитие системной интеграции в РФ. Научные труды VI Международной научно-практической конференции Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права. Книга Информатика М.: МГАПИ, 2003 - С. 47
4. Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. М.: ЭКОТРЕНДЗ, 2002
5. Резникова Н.П., Резников Ш.Т., Насонов А.Ю. Современные технологии маркетинга в телекоммуникациях на базе CRM-стратегии. М.: ЦНТИ "Информсвязь", 2004 84 с.
6. Гембл М., Стоун М., Вудкок II. Маркетинг взаимоотношений с оптребителями. М.: Гранд, 2002 505 с.
7. Гилева Н.В. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук "Совершенствование коммуникационных процессов в управлении организации с разветвленной филиальной сетыо". М., 2003 -150 с.
8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях. Аналитический обзор
9. Робсон М., Улах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Юнити, 2003 -222 с.
10. Ю.Царев В.В., A.A. Контарович Электронная коммерция. СПб: Питер, 2002 -320 с.
11. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией М.: Инфра-М, 2000, 240 с.
12. Шеер A.B. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-Метатехиология, 1999,- 152 с.
13. Шеер A.B. Моделирование бизнес-процессов. М.: Весть-Мстатехнология, 2000.-205 с.
14. Резникова Н.П., Демина Е.В., Добронравов A.C., Алексеев Е.Б., Сердотецкая Л.К., Гущина Л.И., Смирнов Ю.Д. Менеджмент в телекоммуникациях. Учебное пособие. МТУСИ. М., 2002. - 87 с.
15. Резникова Н.П., Демина Е.В., Кормилицина Т.В. Современные методы исследования и анализа организационно-технических и экономических ситуаций. М.: Инсвязьиздат, 2000. 44 с.
16. Анфилатов B.C., Емельянов A.A., Кукушкин A.A. Системный анализ в управлении. Учебное пособие. М.:Финаисы и статистика, 2002 - 368 с.
17. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы (www.cfin.ru)
18. Рубцов C.B. Уточнение понятия бизнес-процесс. // Менеджмент в России и за рубежом, №6, Июнь 2001. С. 15
19. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес процессов. Серия Реинжиниринг бизнеса. М.: СИНТЕГ, 2000 - 212 с.
20. Голубицкая Е.А., Жигульская Г.М. Экономика связи. Учебник для вузов. М.: Радио и связь, 2000. 392 с.
21. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984. -176 с.
22. Демина Е.В., Резникова Н.П., Добронравов A.C., Макаров В.В. Менеджмент предприятий электросвязи. М.: Радио и связь, 1997.-468 с.
23. Томачева Т. Российские деньги Связьинвеста // Информ курьер связь № 5, Май, 2003.-С.41
24. Кардапская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.-407 с.
25. Александров В.В., Николаев 10.А. Методы и технология построения корпоративных информационных систем // Проблемы информатизации. Выпуск 3, 2001. С. 37
26. Еремина З.П., Сморчкова Е.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий связи. М.: Радио и связь, 1981. 222 с.
27. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-ти модульная программа для менеджеров Управление развитием организацией. М.: ИНФРА-М, 1999. 328 с.
28. Башина О.Э., Спирина A.A. Общая теория статистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятельности: Учебник. М.гФинансы и статистика, 1999. 440 с.
29. ЗЕАзрилиян А.Н. Большой экономический словарь. М.: Институт новой экономики, 1997. 864 с.
30. Иодко Е.К. Организация, планирование и АСУ предприятиями связи. М.: Радио и связь, 1985.-280 с.
31. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Перевод с англ. C.B. Ариничева / Научная ред. Н.В. Адлер. М.: РИА Стандрты и качество, 2003. - 272 с.
32. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.
33. Горюнов Е.В. Исследование сетевой инфраструктуры и перспектив развития систем электронного бизнеса в РФ. Диссертация на соискание ученой степени магистра менеджмента. М., 2003 - 120 с.
34. Воронин Б. CRM новая стратегия со старыми принципами. -Информационно-консатинговый центр по электронному бизнесу. - июль 2001 (www.e-commerce.ru)
35. Власова JI. Бизнес-процессы. // Экономика и жизнь. № 17, Май, 2003. С.10
36. Давыдов C.B. Применение методов реипженирипга бизнес-процессов для организации, (del-p.ru)39.3индер Е. Реипженирипг бизнес-процессов и автоматизация офиса. (www.citforum.ru)
37. Карминский A.M., Олепев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролипг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга и организациях. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.
38. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг, 5-е издание.: Пер. С англ.: Уч. Пос. М.: Издательский дом Вильяме, 2000. - 640 с.
39. Якушина О.В. Диссертация па соискание ученой степени кандидата технических наук Разработка методики анализа и реинжиниринга бизнес-процессов и создание информационной базы для их автоматизации. М., 1999-120 с.
40. Шумахер В. Учебный курс по реинжинирингу, www.consulting.ru
41. Воков К.В., Попов Е.В., Современный реинжиниринг. Менеджмент в России и зарубежом. №4, 2002
42. Жуков C.B. Автореферат к диссертации па соискание ученой степени кандидата экономических наук Реинжиниринг как процесс совершенствования управления малыми предприятиями сферы услуг, М., 2000
43. Аверкиев А.Б. Информационный реинжиниринг как метод инновационной деятельности. Вогоград: Вогоградский гос. уиив-т, 2003
44. Попов А.Н., Пряхин Г.Н. Формирование культуры системного управления бизнес-процессами. Челябинск :Челяб. гос. ун-т, 2002
45. Давенпорт Т. Новая, новая ИТ-стратегия// Диретор ИС № 7, Июль 2001
46. Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи. М.: Экотрендз, 2004
47. Медынский В.Г., Ильдеменов C.B. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999. - 400 с.
48. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. -М.:Аспект-Пресс, 2002.-415 с.
49. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. М.: Дело, 2003. - 944 с.
50. Малин A.C., Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебное пособие. М.: Издательский дом ГУВШЭ, 2004. 400 с.
51. Титорепко Г.А. Автоматировапиые информационные технологии в экономике. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2004. - 399 с.
52. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом. Днепропетровск: Балаис-клуб, 2003. - 328 с.
53. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. www.cfin.ru
54. Репин В. Сравнительный анализ нотаций ARIS еЕРС / IDEF0, IDEF3 и продуктов, их поддерживающих (ARIS Toolset / BPwin)
55. Риб С.И., Кремлева И.В. Различные подходы к описанию бизнес-процессов. Журнал Методы менеджмента качества № 5,2004. 8 с.
56. Лепихов А.Ю. Характеристика эффекта при создании информационной системы управления предприятия связи. Журнал Аспирант и соискатель №5,2004.-79 с.
57. Горюнов Е.В., Ратнер A.B. Моделирование бизнес-процессов как ключевой этап реинжиниринга бизнеса. Журнал Аспирант и соискатель № 5, 2004. -482 с.
58. Горюнов Е.В. Теория и практика реинжиниринга бизнес-процессов в организациях связи. Журнал Век качества, №4, 2004. 20 с.
59. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Журнал лBusiness forum. Информационные технологии №3, Март, 2004. -с.5
60. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. : Пер. с англ.: М.:Издательский дом Вильяме, 2004. - 272 е.: ил.
61. Кох Р. Законы силы/Пер. с англ. О.Г. Белошеев. Мп.: ООО Попурри, 2003.-400 с.
62. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Издательско-консатинговое предприятие ДеКА, 2003
63. Иванов И.В., Баранов В.В., Лысак Г.И., Кирсанов О.В. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации. М.: Альпипа Паблишер, 2003
64. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений. М.: ИТД "КноРус", 2001
65. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. М.: МИК, 2000
66. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента. М.: Лань, 2000
67. Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента (основные аналитические технологии в поддержке принятия решений). М.: "DiaSoftUP", 2000
68. Тарзивоолов Е.А. Билинговые системы для мобильной связи. М.: ИТЦ Мобильные коммуникации, 1999
69. Годин В.В., Корнеев И.К. Модульная программа для менеджеров. Модуль 17. Управление информационными ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2000
70. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. -М.: ДМК Пресс, 2002
71. Фатхутдинов P.A. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2000 г.
72. Киран У. Ключевые показатели менеджмента. -М.: Дело, 2001
73. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. М.: Совершенный бизнес, 2001
74. Рассел Д. А. Уиралеиие высоко-техпологичпыми программами и проектрами. М.: ДМК Пресс, 2002
75. Питеркин C.B., Оладов H.A., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпипа Паблишер, 2002
76. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003
77. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: СИРИН, 2003
78. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: Юнити, 2003
79. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания. - М.: Олимп-Бизиес, 2003
80. Черемных C.B., Семенов И.О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-техпологии. М.: Финансы и статистика, 2003
81. Маклаков C.B. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion Process Modeler (Bpwin 4.1). M.:ДИАЛОГ-МИФИ, 2003
82. Керцпер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003
83. Саати Т. , Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем/Пер. с англ. ; Под ред. И.А. Ушакова.-М.: Радио и связь, 1991.-223 с.
84. Борисов Б.Б. Бизнес-план внедрения и предоставления предприятием сотовой связи новых услуг. Выпускная работа. М.: МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова, 2004
85. Резникова Н.П., Горюнов Е.В. Пути повышения эффективности бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях с функциональным подходом к управлению. Журнал Вестник связи №4, 2005. 165 с.
86. Бабань Ю. Методология моделирования бизнес-процессов. Финансовая газета № 22 от 31.05.2001 г.
87. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 720 с.
88. Александров С., Будапон И. Защита доходов операторов. Мониторинг незапланированных потерь. Журнал ИнформКурьер-связь № 6, 2005 -75 с.
89. Ламзин A.B. Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Совершенствование системы управления процессов информатизации экономики региона. Тамбов, 2005
90. Лялькин М.В. Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Повышение эффективности использования производственных ресурсов спецсвязи на основе организационно-экономических средств. Москва, 2005
91. Игонина J1.J1. Инвестиции: Учебное пособие / Под редакцией д.э.н., проф.
92. В.А. Слепова. М.: Юристъ, 2002. - 478 с.
93. Свечников А.Н. Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Организационно-экономический механизм стратегического управления организациями связи в условиях глобализации телекоммуникаций. Москва, 2003
94. Мани И. Маркетинг на 100%. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. - 320 е.: ил.
95. Аадерс Р. ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 300 с.
96. Шелихов В.В., Шнырева H.H., Гавердовская Г.П. Оператор связи. М.: Издательский центр Академия, 2004. - 432 с.
97. Керби Д. Генетика и анатомия организации. Журнал Harward Business Review, Март, 2005 18 С.
98. Горюнов Е.В. Применение систем электронного бизнеса, Журнал Вестник связи Февраль, 2006 69 С.
99. Н.П. Резникова, Е.В. Демина, В.Б. Бугак, A.B. Голышко, В.В. Макаров, В.О. Тихвинский, Е.Б. Алексеев. Менеджмент в телекоммуникациях / Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. М.: Эко-Трепдз, 2005. - 392 е.: ил.
100. Отчет о НИР Разработка норм труда по обслуживанию пользователей услуг связи ОАО ЦентрТелекомû. НИЛ №25 Менеджмента и маркетинга НИЧ МТУСИ, 2003
101. Федеральный закон РФ О связи № 126 от 07.07.2003
102. Горюнов Е.В., Резникова Н.П., Школьник И.С. Обзор развития сферы допонительных услуг передачи данных па российском рынке мобильной связи. Журнал ВКСС Connect, №3, 2004
103. Ш.Кэмп Р. Легальный промышленный шпионаж: Бепчмаркинг бизнес-прцессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентову. Баланс Бизнес-Букс, 2004-416 с.
104. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. М.: Финпресс, 2003
105. Левкип Н.В. Реинжиниринг и дуансайзинг: Сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании. Журнал Менеджмент в России и зарубежом, № 4,2006
106. Hammer М., Champy J. Recngineering the corporation: a manifesto for business revolution. Ч New York, NY: HarperBusiness, 1993. Ч 223 p.
107. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993
108. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: business process reengineering with object technology. ACM Press. Addison-Wesley Publishing, N-Y, 1995
109. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint strategies for market dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993
110. Padilla A., Aguila A. Las formas organizativas en la economa digital. Madrid: Ra-Ma Editorial, 2001. - 124 p.
111. Manganelli R. L., Klein M.M. The reengineering Handbook: A step-by-step guide to business transformation. NY: Amacon, 1994
112. Grigonis R. Computer Telephony Encyclopedia. CMP Books, 2001
113. Louis P.J. Telecom Management Crash Course. McGraw-Hill, 2002
114. Richard Mc Dougall, Adrian Cockcroft, Evert Hoogendoorn, Enrique Vargas, Tom Bialaski, Everet Hoogendoorn. Resource Management. Prentice Hall, 1999123. www.svyazinvest.ru124. www.centertelecom.ru125. www.minsvyazi.ru1. Глоссарий
115. Абонент пользователь услугами связи, с которым заключен договор об оказании таких услуг при выделении для этих целей абонентского номера или уникального кода идентификации.
116. Автоматизированная система расчетов (билинг) программно-аппаратный комплекс для автоматической тарификации платежей за услуги связи, а также генерации счетов к оплате.
117. Агоритм способ (программа) решения и решения вычислительных и др. задач, точно предписывающий, как и в какой последовательности получать результат, однозначно определяемый исходными данными.
118. Бизнес-процесс (БП) устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
119. Бизнес-система связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции/услуг.
120. Внутренняя среда организации совокупность и взаимосвязь внутренних переменных организации: организационной структуры, организационной (корпоративной) культуры, персонала и технологий работы.
121. Инжиниринг бизнес-процессов набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования бизнес-процессов в соответствии со своими целями.
122. Критерий признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.
123. Консолидация упрочение, укрепление чего-либо; объединение, сплочение отдельных лиц, групп, организаций для усиления борьбы за общие цели.
124. Методика совокупность методов обучения чему-либо и приемов выпонения чего-либо.
125. Моделирование использование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения этих объектов.
126. Оператор связи юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, оказывающие услуги связи па основании соответствующей лицензии.
127. Операция составная часть процесса, в виде трудовых действий, выпоняемых в рамках одного рабочего места.
128. Организация объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
129. Процесс 1) Последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь. 2) Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
130. Реструктуризация изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации.
131. Сеть связи общего пользования (ССОП) это комплекс взаимодействующих сетей электросвязи, в том числе сети связи для распространения программ телевизионного вещания и радиовещания.
132. Трудовое действие логически завершенная совокупность трудовых движений, выпоняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.
133. Узел электросвязи (УЭС) предприятие связи, предоставляющее населению, производственным предприятиям, организациям и учреждениям различные услуги электросвязи.
134. Услуга электросвязи деятельность оператора связи по приему, обработке, хранению, передаче, доставке сообщений электросвязи.
135. Ходинг объединение прежде независимых компаний в одну с головной компанией, имеющей решающий пакет акций по дочерним предприятиям, не занимающейся ничем, кроме контроля над входящими в пего предприятиями.
136. Менеджмент область систематизированных знаний об управлении организациями и их составляющими.
137. Процессный подход к управлению применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов.
138. CRM (Customer Relationship Management) концепция клиенто-ориентированиого менеджмента.
139. ERP (Enterprise Resource Planning) программно-аппаратный комплекс по планированию ресурсов организации.
140. EF (Integration Definition Methodology) методология процесса объектно-ориентированного моделирования
Похожие диссертации
- Контролинг как инструмент проведения реинжиниринга бизнес-процессов
- Развитие реинжиниринга бизнес-процессов на промышленных предприятиях
- Воздействие стратегии современного предпринимательства на социальное развитие корпораций
- Разработка методики управления изменением фонда оплаты труда филиалов в организации связи
- Компонентная методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе управления знаниями