Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации инвестиционно-строительных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Пивоваров, Константин Александрович
Место защиты Москва
Год 2009
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации инвестиционно-строительных компаний"

На правах рукописи

Пивоваров Константин Александрович

Разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации инвестиционно-строительных компаний

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями комплексами - строительство)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2009

003464665

Диссертационная работа выпонена в ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова

Научный руководитель: Ресин Владимир Иосифович,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Горшков Роман Константинович

доктор экономических наук, профессор Диденко Олег Владимирович,

кандидат экономических наук

Ведущая организация: Московская финансово-промышленная академия

Защита состоится л12 марта 2009 г. в 16 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.10 в ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова по адресу: 117997, Москва, Стремянный пер., 36, корп.1, ауд.21

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова.

Автореферат разослан л12 февраля 2009г.

Ученый секретарь диссертационного Совета

Моторина М. А.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется тем, что преобразования производственной и коммерческой деятельности инвестиционно-строительных компаний (ИСК), повышение весомости фактора времени при реализации инвестиционных проектов, необходимость обеспечения конкурентоспособности строительной продукции усиливают роль и значение реструктуризации систем управления компанией. Радикальное ускорение и растущая сложность внутрифирменных и внешних отношений предопределяет необходимость исследования организационно-экономических аспектов развития и совершенствования современных систем управления ИСК, что становится ключевым направлением повышения эффективности их деятельности.

В отечественной практике до самого последнего времени преобладал подход, в соответствии с которым доминировал фактор производства и производственных процессов, управление же рассматривалось как вспомогательный инструмент или средство достижения производственных целей. В противовес этому подходу в зарубежной практике повышенное внимание уделяется совершенствованию управления, которое рассматривается как фактор коренного улучшения состояния производства и бизнеса. Таким образом, очевидно, что процесс управления ИСК в российских условиях недооценен как важный резерв повышения их эффективности.

Вопрос оптимизации процесса управления зачастую приводит руководство ИСК к необходимости пономасштабной реструктуризации. В тоже время, недостаточность научно обоснованных подходов к реструктуризации систем управления приводит к преобладанию узкоспециализированных решений, не имеющих потенциала развития. Выход из данной ситуации может быть найден путем использования в ходе реструктуризации процессных методов управления.

Под процессной системой управления понимается такая система, в которой иерархия функциональных подразделений заменяется и/или допоняется иерархией сквозных бизнес-процессов.

Анализ показал, что этот подход позволяет получить эффективно функционирующую систему управления ИСК, имеющую следующие характеристики:

- высокая мотивоемкость, ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного испонителя в повышении качества выпонения своей работы;

- низкая нагрузка на руководителей - ответственность распределяется между владельцами процессов;

- гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные саморегулируемостью процедур и естественной ориентацией на потребителя;

- динамичность системы и ее внутренних процессов, поддерживаемые сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и высокой скоростью обмена ресурсами, в том числе информацией;

- отсутствие бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;

- прозрачность и понятность системы управления, а так же простота процедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

Таким образом, актуальность исследования заключается в необходимости разработки и применения процессно-ориентированного подхода к реструктуризации ИСК с целью построения систем управления, удовлетворяющих выявленным характеристикам.

Целью исследования является разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации ИСК на основе моделирования бизнес-процессов и обоснования системы сбалансированных показателей.

В связи с этим задачами диссертации являются:

- исследование тенденций развития современных систем управления ИСК и обоснование необходимости их процессной реструктуризации;

- моделирование бизнес-процессов ИСК на основе их классификации и принципов процессного управления;

- разработка и обоснование карты стратегических целей ИСК, выявление ключевых показателей эффективности в системе сбалансированных показателей (ССП);

- формирование процессно-ориентированной системы управления ИСК, определение и описание её структурных элементов;

- разработка матрицы ССП ИСК на основе исследования закономерностей взаимосвязи и взаимовлияния бизнес-процессов и системы сбалансированных показателей;

- разработка агоритма реструктуризации ИСК, обеспечивающего комплексное внедрение процессно-ориентированной системы управления;

- анализ методических подходов к оценке эффективности процессно-ориентированной реструктуризации ИСК, выпонение расчётов и обоснование целесообразности выбора методов оценки.

Объектом исследования является система управления ИСК.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации ИСК.

Теоретической, методологической и информационной основой диссертационного исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов в области неоинституциональной экономики и корпоративного управления. Научной базой работы являются исследования

зарубежных ученых, таких как М.Хаммер, Дж.Чампи, К.Саймон, Д.Нортон, Р.Каплан. Кроме того, использованы научные публикации российских авторов -В. В. Григорьева, И.И. Мазура, В. Д. Шапиро, А. А. Дондукова, Г. Б. Юна, В. А. Ивлиева, Т. В.Поповой.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по обоснованию и проведению реструктуризации с целью формированию процессно-ориентированной системы управления ИСК.

К основным результатам, составляющим новизну исследования и полученным лично автором, относятся следующие:

1. Выявлены тенденции развития ИСК, обоснована необходимость формирования систем управления компаниями с учётом характеристик процессных методов.

2. Сформулированы принципы проектирования процессной модели управления ИСК и разработана система бизнес-процессов на основе классификации процессов первого и второго уровней.

3. Сформирована процессно-ориентированная система управления ИСК, включающая процессную модель, систему сбалансированных показателей и корпоративную информационную систему.

4. Разработана матрица стратегических целей и ключевых показателей эффективности системы управления путем интеграции процессной модели и системы сбалансированных показателей ИСК.

5. Построен агоритм реструктуризации ИСК, обеспечивающий комплексное выпонение работ по созданию процессно-ориентированной системы управления.

6. Обоснован выбор методов оценки эффективности внедрения процессно-ориентированной системы управления ИСК.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что внедрение рекомендаций, содержащихся в диссертации, обеспечивает:

- повышение научной обоснованности выработки управленческих

решений в ходе реструктуризации ИСК;

- минимизацию отклонения от поставленных в плане реструктуризации

Реализация содержащихся в работе предложений и рекомендаций позволит ИСК РФ системно подойти к разработке и осуществлению реструктуризации на основе процессных методов управления.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования изложены в 5 публикациях общим объемом 2,95 пл., в том числе в изданиях, включенных в перечень ВАК.

Основные положения исследования докладывались на научной конференции профессорско-преподавательского состава Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Международных Плехановских

чтениях (г. Москва, 2008-09 гг.). Результаты диссертации в части создания методики реструктуризации инвестиционно-строительной компании использованы в ОЛО МКК-Ходинг.

Методика и агоритм процессно-ориентированной реструктуризации, разработанные в диссертационной работе, включены в состав учебного курса Современные методы управления инвестиционно-строительным комплексом города в ГОУ ВПО РЭА им. Г.В.Плеханова, а также использованы при подготовке и проведении инновационных научно-практических семинаров в 2008г., осуществляемых в рамках программы Правительства г. Москвы, принятой распоряжением Премьера Правительства Москвы от 28.07.98 г. № 826-РП Создание постоянно действующей отраслевой профессионально-образовательной системы для руководителей и специалистов предприятий и организаций, участвующих в реализации городской строительной программы.

Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений по теме исследования. Диссертация изложена на 131 странице основного текста, содержит 5 таблиц, 36 рисунков и 2 приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертации, оценена степень научной разработанности проблемы в трудах отечественных и зарубежных авторов. Определены объект и предмет, приведены теоретические и методологические основы диссертационного исследования. Сформулированы основные цели и задачи, раскрыта научная новизна результатов работы, обозначена их практическая значимость.

В первой главе дано определение понятию инвестиционно-строительная компания (ИСК), выпонен анализ тенденций развития ИСК на современном этапе, рассмотрены основные организационные проблемы реализации проектов реструктуризации и предложены возможные пути их решения. Выявлены характеристики процессных методов управления и обоснована целесообразность использования процессно-ориентированного подхода к реструктуризации с целью устранения проблем развития сложных управленческих систем ИСК.

Инвестиционно-строительной компанией (ИСК) является система внешних и внутренних отношений в сфере строительства, ограниченных рамками организационной структуры с установленными требованиями к качеству результатов при лимитированных финансовых ресурсах, имеющая целью извлечение прибыли в процессе создания новых объектов недвижимости.

В современном строительном комплексе доминируют вертикально-интегрированные ИСК, объединяющие на финансово-экономической основе

различные технологически взаимосвязанные этапы реализации инвестиционно-строительного проекта: изыскания, проектирование, строительно-монтажные работы, эксплуатация, а также осуществляющие функции инвестора, заказчика, риэтора.

Анализ современных тенденций развития систем управления ИСК позволил выявить важнейшие предпосыки их вертикальной интеграции и укрупнения:

1. Стремление занять монопольное положение на рынке, в условиях жесткой конкуренции завоевать новые сектора рынка, расширить продуктовую линейку, увеличить клиентскую базу.

2. Возможность снизить затраты на приобретение материальных ресурсов путем интеграции с их поставщиками.

3. Повысить эффективность управления ИСК за счёт объединения с перспективньм партнёром.

4. Возможность снизить затраты на финансирование производства в связи с удешевлением стоимости привлеченного капитала.

5. Развить потенциал приобретения нематериальных активов (прав участия в

коммерческом инвестиционно-строительном проекте, программе и т.д.).

В тоже время, создание монополий снижает или приводит к поному отсутствию конкурентного рынка подрядных работ и, как следствие, отсутствию рыночных цен на их продукцию. Создаваемые корпорациями групповые объединения отличает отсутствие прозрачности и низкий уровень корпоративного управления, а стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях строительства приводит к дублированию производственных и сбытовых структур. В связи с этим в практике управления наблюдаются процессы планомерного вывода из структур компаний непрофильных подразделений.

Сложившиеся тенденции развития ИСК являются противоречивыми и разнонаправленными, в связи с чем, требуется разработка научных подходов к обоснованию оптимальной системы управления ИСК и путей их реструктуризации.

У тех ИСК, которые инициируют процессы реструктуризации в настоящее время, есть два варианта развития. Первый заключается в поном отказе от непрофильных подразделений и превращении компании в классического девелопера западного образца. Другой вариант развития ИСК - преобразование внутренних подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, работающие на рыночных конкурентных условиях. Особенность такой реструктуризации состоит в том, что все дочки реализуют не только проекты материнской компании, а еще и выпоняют заказы на открытом рынке. Благодаря этому собственники получают несколько выгод одновременно: с одной стороны, аккумулируется доход, получаемый от дочерних структур, в т.ч. за счет участия в сторонних проектах, а с другой стороны - повышается качество и

профессионализм испонителя, что позволяет более эффективно реализовывать собственные проекты.

Таким образом, перед многими ИСК остро встаёт вопрос об эффективности внутренних подразделений и необходимости реструктуризации системы управления.

В диссертации выпонен анализ трех основных подходов к реструктуризации системы управления ИСК: структурного, проектного и процессного.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационных структур предприятия, как правило, на иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов - через дожностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выпонения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый работник специализируется на выпонении одной операции.

Проектный подход позволяет устранить в ходе реструктуризации проблему работы со сложно структурированными масштабными системами, которыми являются ИСК. Деление программы реструктуризации на отдельные проекты с дальнейшей их детальной проработкой определяет эффективность ее реализации. Каждый проект от возникновения идеи до поного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития и реализации с помощью таких инструментов проектного управления, как календарное и сетевое планирование.

- Процессно-ориентированный подход к управлению и реструктуризации ИСК позволяет сформировать структуру, деятельность которой основана на других принципах. Эта система, в первую очередь, направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, что создаёт конкурентные преимущества высокого порядка. При этом осуществляется переход от управления отдельными структурными элементами к управлению сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структурных элементов. Такой подход даёт возможность повысить прозрачность и понятность системы управления, а так же упростить процедуры координации, организации и контроля, в целом повысить надёжность системы управления на основе глубокой комплексной автоматизации и развитых информационных потоков.

В связи с этим, в диссертации сделан вывод о целесообразности перехода к процессно-ориентированной реструктуризации с целью решения проблем управления в сложных системах ИСК, как обеспечивающей кардинальное повышение эффективности деятельности компании за счет пересмотра

характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике ИСК.

Основой перехода к процессной системе управления является структуризация деятельности компании на отдельные бизнес-процессы. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, продуцирующая результат (товар или услугу) и имеющая ценность для клиента.

В настоящем исследовании в качестве основы для классификации бизнес-процессов приняты четыре базовых категории: основные и обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

Во второй главе на основе принципов процессного управления и выпоненной классификации произведено моделирование бизнес-процессов ИСК, исследована и обоснована иерархия стратегических целей ИСК, определены ключевые показатели эффективности в системе сбалансированных показателей (ССП); создана концепция процессно-ориентированной системы управления ИСК, в т.ч. обозначены её структурные элементы; установлена взаимосвязь и взаимовлияние бизнес-процессов и системы сбалансированных показателей на основании чего составлена матрица ССП ИСК; разработан агоритм реструктуризации ИСК, обеспечивающий комплексное внедрение процессно-ориентированной системы управления.

С целью формирования бизнес-процессов ИСК автором был проведён анализ видов деятельности ИСК, связанных между собой отношениями поставщик-клиент. В результате получена 6-ти процессная укрупненная модель (Рис.1) с установлением входов и выходов по каждому из них.

Одним из основных требований к бизнес-процессу является его количественная определенность и измеримость. В качестве основы для формирования системы соответствующих показателей в диссертации была принята концепция сбалансированных показателей.

Под системой сбалансированных показателей ИСК (ССП ИСК) понимается совокупность финансовых и нефинансовых показателей (ключевых показателей эффективности), отражающих количественное или качественное изменение результатов бизнес-процессов по отношению к стратегической цели для каждого объекта контроля. Выпоненное исследование взаимосвязи и взаимовлияния бизнес-процессов и системы сбалансированных показателей ИСК позволило разработать матрицу ССП (Рис. 2).

Матрица ССП ИСК предполагает описание общей системы управления компанией как совокупность стратегических целей (работ, сгруппированных по предмету деятельности) и бизнес-процессов (работ, сгруппированных по результату деятельности и отношению к внешней среде).

В рамках матрицы ССП ИСК бизнес-процессы и стратегические цели находятся в равновесном состоянии, одновременно поддерживая и ограничивая друг друга. Все бизнес-процессы компании обязательно имеют на своей границе

(начало, конец или и то и другое) задачу и соответствующий ей измеритель -ключевой показатель эффективности.

Такой подход к моделированию системы управления ИСК позволяет в качестве результата получать как процессные (горизонтальные), так функциональные (вертикальные) и матричные (проектные) организационные структуры. Гибкость предлагаемого подхода позволяет в результате организационного проектирования на базе данной матрицы получить управленческие структуры в виде, наиболее приемлемом для достижения конкретных целей и задач, стоящих перед каждым конкретным направлением деятельности.

В соответствии с задачами исследования разработана концепция процессной системы управления как совокупности бизнес-процессов и инструментов управления ими (измерения, контроля, анализа и т.д.), состоящей из трех элементов:

- процессной модели компании;

-системы сбалансированных показателей;

- корпоративной информационной системы, включающей в себя программное обеспечение, которое позволяет производить моделирование и документирование бизнес-процессов, расчеты ключевых показателей эффективности, обмен информацией между ними и подразделениями (Рис.3).

Возможность и эффективность разработки и внедрения процессной системы управления ИСК определяется порядком прохождения отдельных этапов работ, выпоняемых в логической последовательности и обеспечивающих надёжность реализации программы реструктуризации.

В диссертации разработан агоритм процессно-ориентированной реструктуризации предприятия (Рис.4.), в основу которого положены также принципы процессных методов управления.

Приведенные этапы являются обязательными для получения содержательного и достоверного плана, а также успешного результата процессно-ориентированной реструктуризации ИСК. Однако, состав, структура и содержание каждого этапа существенно зависят от масштабов предприятия, сферы его функционирования и его экономических возможностей.

Третья глава диссертационного исследования посвящена описанию практического применения разработок настоящего исследования, которые были использованы при проведении процессно-ориентированной реструктуризации системы управления ОАО МКК-Ходинг.

На основании разработанной в диссертации методики, для рассматриваемой компании были сформированы бизнес-процессы первого и второго уровней с присущей им организационной структурой и инфраструктурой, что в совокупности составило процессную модель ИСК.

Ожидания Требования

собствен.л надзорных органов РмЩтаг .лльнсстк

Рис 1.Процессная модель системы управления ИСК

Процесс Концепция Процесс Проектиро еание

Финановые мели Г Ч, Наилучшее использование ЗУ < Л Х"V N Максимальный выход полезных площадей

Маркетинговые цели N Определение продукта ^Г Разработка процедуры предынвест иционных исспед. > П/ ^ N Развитие продукта

л *

Цели управления, >азвития, инновации -у Г л Инновацион кые решения в архитектуре ч >

-

Цели развития персонала / Л Привлечение и обучение сотрудников Процесс Концепция -Л -V < > Привлечение и обучение сотрудников ^ ^

Процесс Проектиро вание

Рис 2. Матрица ССП ИСК

Рис.3 Процессная система управления ИСК 12

Входящая информация

Действие

Результат

Организационная структура предприятия,

штатное расписание, рынок консатинговых и 1Т услуг

Нормативно-правовые акты, регулирующие

деятельность предприятия, порядок работы

Всесторонний анализ положения дел ИСК, продуктово-маркетинговая стратегия, бизнес-план и Т.д.

Этап 1. Определение состава участников процесса реструктуризации

Этап 2. Построение процессной модели ИСК

Этап 3. Разработка стратегий, формулирование целей ИСК

Процессная модель

ИСК, ссп иск

Сформирован "Штаб" | реструктуризации, | заключены договоры на | оказание консатинговых, образовательных и II I услуг----- . I

Формализованные и описанные бизнес-процессы ИСК (входы, выходы владельцы, участники процесса)

Состав элементов реструктуризации, карта стратегических целей, ССП

Этап 4. Построение матрицы ССП ИСК

Процессно-ориентированная организационная структура ИСК

5.2 Система стратегического и оперативного управления ИСК

5.3 Система мотивации и развития персонала ИСК _

Этап 5. Мероприятия по достижению целевых показателей

Этап б, Мониторинг, анализ, корректирование

Ключевые показателей эффективности бизнес-процессов, декомпозиция целей, установление персональной ответственности

Документируемые процедуры (порядки, положения, регламенты, !

инструкции) Формализация отношений | с элементами '<

инфраструктуры (договоры,

контракты, программы) Автоматизация управления \

Гибкая, адаптивная, диномическая система управления ИСК_

Рис. 4 Агоритм процессно-ориентированной реструктуризации ИСК

Рис.5 Карта стратегических целей ИСК 14

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности в ССП ИСК

NN п/п Стратегические цели Целевой показатель Ответственный за показатель Программы достижения Ответственный за показатель

Наименование, ед.изм. Значение А Периодичность Агоритм расчета у расчета Содержание Срок реализ.

план 2008 г. план 2007 г. факт 2006 г.

2 3 4 5 6 7 1 8 9 10 12 13

1. Финансовые.цеЛи Х....:-;*;'-">:->'- 'Х'-...Х:Х.-..... . ' ; Х Х Х -.ч:. 1'" ' ХХХ

Ф1 Достичь стоимости компании Стоимость компании, мн. руб. (EVA) 1000 600 220 ЕУА-(К01С-\УАСС)*1С, где \VACC -стоимость вложенною капитала полугодие Генеральный директор Разработать и внедрить корпоративную методику оценки стоимости компании 31.12.08 Финансовый директор

Ф2 Увеличить ре нтабельность инвестиций Рентабельность инвестиций (ROIC), % 21 17 93 ШГЬАТ/ 1С, где 1С это Инвестированный капитал в осн. деят месяц Испонительный директор Разработать критерии вхождения в инвестиционные проекты 31.12.08 Финансовый директор

ФЗ Увеличить объем и и вест и рован ного капитала Инвестированный капитал (1С), мрд. руб. 10,0 7,5 5,5 1С на конец периода-1С на начало периода полугодие Зам.генерального директора Обеспечить участие компании в городских н региональных целевых программах 31.12.08 Директор по спец. проектам

Ф4 Увеличить объем прибыли Чистый операционный доход до налогообложения (NOPLAT), мн. руб. 2500 1200 520 Чистый операционный доход без учета амортизационных и налоговых отчислений квартал Испонительный директор Разработать процедуру контроля себестоимости строительства 31.12.0& Финансовый директор

Ф5 Снизить стоимость ни веет и рован ного капитала Средневзвешенная стоимость л вестированиого капитала (\VACC), % 5% 6% 8% \УАСС=Ос*Сс-Ю,*Съ где доля собственного капитала; С* - СТОИМОСТЬ собственного капитала; В,-доля заемного стоимость заемного капитала полугодие Испонительный директор Заместить кредитные ресурсы договыми корпоративными инструментами 31.12.08 Финансовый директор

ХII/ Маркетинговые и клиентские цели - / *1 ,'.-;: -i ' \... ХХ-' ' .Х'. '.ХХХ'-: .Х

М1 Увеличить объем продаж на нулевом цикле строительства Валовая выручка, мрд. руб. 4,5 3,0 1,5 Общий объем поступлений от продаж квартал Испонительный директор Разработать схемы продаж с применением рассрочек и ипотеки 31.12.08 Директор по продажам

М2 Привлекать в Доля привлеченного 12% 5% 2% 1С-собственный полугодие Испонительный 1 Инициировать 31.12.08 Директор по

проекты стратегических партнеров капитала, %% капитал-кредиты и займы-средства договых инструментов директор рекламную кампанию 2) Активно участвовать в профильных конференциях, выставках, семинарах продажам

мз Обеспечить лидирующее положение на локальны* рынках Доля рынка компании, */о 70% 65% 55% (Объем продаж, $ * 100) / емкость рынка, $ год Испонительный директор Увеличить количество проектов на целевых сегментах 3! .12 08 Директор по продажам

IIIл1 Цели управления, развития, инновации Х N Х Х Х

yj Разработать н внедрить процедуру управления затратами Снижение непроизводительны х затрат (потерь), % -25% -20% -10% Доля непроизводительных затрат (потерь) в структуре себестоимости год Испонительный директор 1) Внедрить идеологию TQM 2) Определить процедуру контрактннга 3) Создать процеду ру план-фа ктиого анализа 31.12.08 Директор по строительству

У2 Концентрация в регионахл где нет доминирующих ИСК Коэффициент отклонения от валового дохода, %% 120% 115% 110% Отношение фактического валового дохода к плановому квартал Испонительный директор 1) Детальный анализ предложений по приобретению активов, 2) Развитие существующих активов 31.1208 Директор по развитию

УЗ Поиск перспективных проектов Доходность проекта (IRR),о/ 40% 35% 30% Определяется подбором при ИРУ, равном 0. полугодие Зам генерального директора Находить и выкупать недооцененные активы 31.12.08 Директор по управлению спец. проектами

У4 Совершенствовать бизнес-процессы в рамках реструктуризации Выпонение программы мероприятии,% 100% 70% 40% Удачно осуществленные этапы/общее число этапов гол Генеральный диреетор Планомерное о суще стеле н ие плана реструктуризации 31.12.08 Исп. директор

IV; Цели развития персонала

П1 Повысить эффективность целевого обучения сотрудников в соответствии со стратеги ческими целями компании Оценка эффективности (удовлетворенности) обучения, балы 8 8 8 Средняя оценка (участников обучения + оценка их руководителей) по 10 бальной шкале полугодие Испонительный директор 1) Автоматизация процессов управления персоналом; 2) Сформировании программы обучения на 2008 год в соответствии со стратег, целями подразделений. 31.12.08 Директор по кадровой работе

Охват сотрудников всех уровней целевыми обучающими программами, % 95% 85% 75% (Кол-во сотрудников, охваченных целевыми программами обучения / Общее кол-во сотрудников по ежегодно Испонитель нын директор 31.12.08 Директор по кадровой работе

плану обучения) * 100

П2 Обеспечить уровень устойчивости, профессионализма н инновацнонностн ключевых специалистов Индекс закрытия вакансий по ключевым дожностям**, % 94% 92% 90% Кол-во закрытых вакансий в пределах нормативных сроков и при условии прохождения сотрудниками испытательного срока / Общее количество вакансий * 100 полугодие Испонительный директор 1) Разработать перечень стратегических профессий на 2006-2008 годы, 2) Разработать Положение о подборе персонала 3) Привести в соответствие положения о подразделениях и дожностные инструкции 4) Развить навыки у линейных руководителей по оценке персонала и методикам проведения собеседований с кандидатами на вакансии 31.12.08 Директор по кадровой работе

Текучесть по ключевым дожностям, V 3% 3% 3% (Общее кол-во уволенных сотрудников с ключевых дожностей - кол-во уволенных сотрудников с ключевых дожностей По уважительным причинам*** / Общее кол-во ключевых дожностей за отчетный период) *100 полугодие Испонительный директор 31.1208 Директор но кадровой работе

Средины уровень эффективности ключевых специалистов, балы 8 8 8 Средняя величина по результатам оценки ключевых специалистов ежегодно Испонительный директор 31.12.08 Директор по кадровой работе

ПЗ Повысить целевую направленность и результативность системы мотивации компании Коэффициент моти ви рова н н ости ключевых специалистов,0/л 100% 90% 80% Кол-во ключевых сотрудников, мотивированных по показателям ССП / Общее кол-во ключевых сотрудников * 100 полугодие Испонительный директор Разработать системы мотивации для ключевых специалистов 31.1208 Директор по кадровой работе

Индекс связи системы оценки с системой мотивации, % 100% 80% 60% (Кол-во реализованных решений по итогам оценки / Кол-во принятых решений по итогам оценки) * 100 полугодие Испонительный директор 31.12.08 Директор по кадровой работе

П4 Повысить значимость корпоративных ценностей для сотрудников компании Коэффициент информированности сотрудников 0 корпоративных ценностях, % 100% 80% 60% Кол-во сотрудников, информированных о корп. ценностях / Общее кол-во сотрудников на дату опроса * 100 ежегодно Генеральный директор 31.12.08 Исп. директор

Построение процессной модели ИСК компании (Рис.1) позволило перейти к разработке карты стратегических целей (Рис.5) и формированию на ее основе системы сбалансированных показателей, включающей пакет мероприятий, сроки и ответственных за их выпонение (табл.1).

Плановое развитие компании на основе программы процессно-ориентированной реструктуризации осуществлялась в течение трёх лет, на основе полученных результатов была выпонена оценка эффективности внедрения процессной системы управления ИСК.

Оценка экономической эффективности проведения процессно-ориентированной реструктуризации была осуществлена согласно 4 методикам: анализу экономической добавленной стоимости компании (EVA), анализу эффективности инвестиционных проектов, сравнительному анализу издержек и энтропии сложной системы (табл.2).

Таблица 2

Анализ методов оценки эффективности процессно-ориентированной

реструктуризации ИСК

Метод Показатель Значение Вывод

Метод экономической добавленной стоимости (EVA) Прирост стоимости компании 339,3 мн. руб./186% Реструктуризация экономически обоснована

Метод дисконтирования денежных потоков Чистый денежный доход (ИРУ) 2,2 мрд. руб. Реструктуризация экономически обоснована

Метод сравнения затрат Эффект экономии затрат проекта 556 тыс. дол. США Реструктуризация экономически обоснована

Метод энтропии сложной системы Вероятность положительного исхода реструктуризации 1,85 ед. Риски инвестирования в реструктуризацию приемлемы

Расчеты, направленные на оценку эффективности внедрения процессной структуры ИСК, показали, что наиболее наглядными и применимыми методами оценки являются сравнительный анализ издержек организации и финансово-экономический анализ стоимости компании методом добавленной стоимости. Оба метода подтвердили гипотезу, что процессно-ориентированная реструктуризация имеет положительный экономический эффект и, с одной стороны, позволяет сократить текущие издержки компании, а другой стороны -приводит к росту экономический стоимости компании, что поностью укладывается как в концепцию стратегического развития ИСК, так и отвечает поставленным настоящим исследованием задачам.

В Заключении по результатам диссертационного исследования сформулированы следующие выводы и предложения:

1. Во второй половине 1990-х годов управленческая деятельность строительного комплекса была сосредоточена на упорядочении разнородных активов, полученных в ходе приватизации, оптимальной структурой бизнеса в отрасли явились вертикально-интегрированные компании. В настоящее время, важнейшими задачами реструктуризации ИСК является повышение качества, эффективности, гибкости и надёжности управления компаниями за счет упрощения организационной структуры, снижения числа управленческих звеньев, освобождения от непрофильных и нерентабельных видов деятельности. Обосновано, что сложность решения указанных задач требует применения процессных методов управления в ходе проведения реструктуризации ИСК.

2. Процессно-ориентированная реструктуризация дожна основываться на моделировании бизнес-процессов первого и второго уровня с учётом принципов продуцирования этим процессом результата (товара или услуги), наличия ценности для клиента, а также количественной и качественной определенности. С учётом этого разработана процессная модель ИСК, включающая в себя 6 укрупнённых бизнес-процессов.

3. С целью обеспечения качественной и количественной измеримости бизнес-процессов относительно стратегической цели целесообразно применять систему сбалансированных показателей, которая в интеграции с процессной моделью составляет матрицу ССП ИСК. Такой подход к моделированию системы управления ИСК позволяет в качестве результата получать как процессные (горизонтальные), так функциональные (вертикальные) и матричные (проектные) организационные структуры.

4. Процессная система управления ИСК создаётся и функционирует на основе системного взаимодействия трёх элементов: процессной модели компании, системы сбалансированных показателей, корпоративной информационной системы.

5. Процессно-ориентированную реструктуризацию необходимо осуществлять в соответствии с разработанным в диссертации агоритмом, включающим этапы:

- разработка основных (базовых), а так же сервисных и обслуживающих бизнес-процессов, с учётом принципов процессного управления;

- проектирование новой организационной структуры, обеспечивающей выпонение стратегии компании на базе её процессной модели;

- построение карты стратегических целей предприятия и создание системы сбалансированных показателей, обеспечивающих выпонение стратегии.

6. Оценку экономической эффективности процессно-ориентированной реструктуризации целесообразно выпонять методом сравнительного анализа

издержек и финансово-экономическим анализом стоимости компании методом добавленной стоимости.

Материалы диссертации опубликованы в 5 научных работах, в том числе в 2 изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Пивоваров К.А. Особенности интеграционных и реформационных процессов в развитии строительного комплекса. - Журнал Вестник Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова № 5 (23). М., 2008, с. 67-73 (издание рекомендовано ВАК) - 0,3 п.л.

2. Пивоваров К.А., Ресин В.И. Основные этапы реструктуризации строительной компании на основе процессных методов управления // Недвижимость: экономика, управление. № 4, 2008г. (издание рекомендовано ВАК) - 0,8 п.л,- (авторских 0,6 п. л.)

3. Булах П.В., Пивоваров К.А., Владимирова И.Л., Моторина М.А.Стратегическое управление стоимостью строительных компаний: Учебно-практическое пособие - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008 г. - 4,7 п.л. (авторских 1,6 п. л.)

4. Пивоваров К.А. Реструктурирование предприятий строительного комплекса на основе процессных методов управления // Двадцать вторые Международные Плехановские чтения: Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009.-0,1 п.л.

5. Пивоваров К.А. Проектирование процессной модели в программе реструктуризации инвестиционно - строительной компании. Сборник научных трудов международной научно-практической Интернет-конференции Современные направления теоретических и прикладных исследований '2009, г. Одесса, www.sworld.com.ua. - 0, 35 п.л.

Отпечатано в типографии ГОУ ВПО Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. Тираж 100 экз. Заказ № 5

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пивоваров, Константин Александрович

Введение.

Глава I. Теоретические основы процесса реструктуризации ИСК.

1.1 Исследование тенденций трансформации ИСК.

1.2. Систематизация причин и мотивов реструктуризации ИСК.

1.3 Анализ подходов к управлению и реструктуризации ИСК.

Глава 2. Разработка основных элементов процессно-ориентированной системы управления ИСК.

2.1 Проектирование процессной модели ИСК.

2.2. Матрица сбалансированных показателей как инструмент управления бизнес-процессами ИСК.

2.3. Построение агоритма процессно-ориентированной реструктуризации ИСК.

Глава 3. Реализация разработанных методических основ и положений (на примере реструктуризации ОАО МКК-Ходинг).

3.1 Описание бизнес-процессов ИСК первого и второго уровней.

3.2 Разработка стратегических целей. Формирование системы сбалансированных показателей.

3.3. Оценка и анализ эффективности процессно-ориентированной структуры ИСК

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации инвестиционно-строительных компаний"

В России строительная отрасль является одной из самых быстро развивающихся. Ежегодные капиталовложения в нее измеряются сотнями милионов доларов. На строительный рынок постоянно выходят новые компании, усиливающие жесткую конкуренцию. В такой обстановке современная строительная организация может успешно существовать и оставаться конкурентоспособной лишь при условии постоянного самосовершенствования и развития, касающегося не только использования новейших материалов, оборудования и технологии, но и применения современных методов и средств управления.

Управление строительством имеет свои особенности, обусловленные спецификой строительного производства как объекта управления. В числе этих особенностей следует отметить аритмичность производства, его дискретный характер, мобильность, множественность участников строительного процесса, длительный по сравнению с промышленностью цикл производства, стационарный характер использования строительной продукции, подверженность воздействию случайных факторов, включая погодные и географические условия и др.

Совершенствование управления является ключевым направлением повышения эффективности строительного производства. В отечественной практике до самого последнего времени преобладал подход, в соответствии с которым доминировал фактор производства и производственных процессов, управление же рассматривалось как вспомогательный инструмент или средство достижения производственных целей. В противовес этому подходу в зарубежной практике организации управления уделялось повышенное внимание. Западные фирмы, изучая возможности совершенствования управления и видя в этом направлении путь коренного улучшения дел в производстве и бизнесе, подавляющее большинство своих успехов и неудач связывают именно с прогрессом в области управления.

Таким образом, очевидно, что процесс управления инвестиционно-строительными компаниями (ИСК) в российских условиях недооценен, в свою очередь, вопрос оптимизации процесса управления зачастую приводит их руководство к необходимости пономасштабной реструктуризации.

Недостаточность научно обоснованных подходов к реструктуризации систем управления приводит к преобладанию узкоспециализированных решений, не обладающих потенциалом развития. Выход из данной ситуации может быть найден путем построения в ходе реструктуризации процессной системы управления.

Под процессной системой управления понимается такая система, в которой иерархия функциональных подразделений заменяется и/или допоняется иерархией сквозных бизнес-процессов.

Процессно-ориентированная реструктуризация позволяет получить эффективно функционирующую систему управления ИСК, имеющую следующие характеристики:

- высокая мотивоемкость, ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного испонителя в повышении качества выпонения своей работы;

- низкая нагрузка на руководителей - ответственность распределяется между владельцами процессов;

- гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные саморегулируемостью процедур и естественной ориентацией на потребителя;

- динамичность системы и ее внутренних процессов, поддерживаемые сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и высокой скоростью обмена ресурсами, в том числе информацией;

- отсутствие бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;

- прозрачность и понятность системы управления, а так же простота процедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

Таким образом, целью исследования является разработка методики процессно-ориентированной реструктуризации ИСК на основе моделирования бизнес-процессов и обоснования системы сбалансированных показателей.

В связи с этим задачами диссертации являются:

- исследование тенденций развития современных систем управления ИСК и обоснование необходимости их процессной реструктуризации;

- моделирование бизнес-процессов ИСК на основе их классификации и принципов процессного управления;

- разработка и обоснование карты стратегических целей ИСК, выявление ключевых показателей эффективности в системе сбалансированных показателей (С СП);

- формирование процессно-ориентированной системы управления ИСК, определение и описание её структурных элементов;

- разработка матрицы ССП ИСК на основе исследования закономерностей взаимосвязи и взаимовлияния бизнес-процессов и системы сбалансированных показателей;

- разработка агоритма реструктуризации ИСК, обеспечивающего комплексное внедрение процессно-ориентированной системы управления;

- анализ методических подходов к оценке эффективности процессно-ориентированной реструктуризации ИСК, выпонение расчётов и обоснование целесообразности выбора методов оценки.

Объектом исследования является система управления ИСК.

Предметом исследования являются управленческие отношения, 0 возникающие в процессе реструктуризации ИСК.

Теоретической, методологической и информационной основой диссертационного исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов в области неоинституциональной экономики и корпоративного управления. Научной базой работы являются исследования зарубежных ученых, таких как М.Хаммер, Дж.Чампи, К.Саймон, Д.Нортон, Р.Каплан. Кроме того, использованы научные публикации российских авторов - В. В. Григорьева, И.И. Мазура, В. Д. Шапиро, А. А. Дондукова, Г. Б. Юна, В. А. Ивлиева, Т. В.Поповой.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по обоснованию и проведению реструктуризации с целью формированию процессно-ориентированной системы управления ИСК.

К основным результатам, составляющим новизну исследования и полученным лично автором, относятся следующие:

1. Выявлены тенденции развития инвестиционно-строительных компаний (ИСК), с учётом которых обоснована необходимость проведения процессно-ориентированной реструктуризации их систем управления.

2. Сформулированы принципы и разработана процессная модель управления ИСК на основе классификации бизнес-процессов процессов первого и второго уровней.

3. Разработана матрица системы сбалансированных показателей на основе интеграции процессной модели и стратегических целей инвестиционно-строительной компании, позволяющая присвоить бизнес-процессам ключевые показатели эффективности, а таюке провести декомпозицию стратегических целей до уровня подразделений.

4. Сформирована процессная система управления ИСК, включающая процессную модель, систему сбалансированных показателей и корпоративную информационную систему и обеспечивающая кардинальное повышение эффективности деятельности компании за счет изменения характера взаимодействия структурных подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов.

5. Построен агоритм процессно-ориентированной реструктуризации ИСК, основанный на проектом подходе к управлению и реализующий комплексное выпонение работ по созданию процессной системы ИСК.

6. Обоснован выбор методов оценки эффективности процессно-ориентированной реструктуризации с учётом стратегических целей и условий корпоративной информационной системы ИСК.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что внедрение рекомендаций, содержащихся в диссертации, влечет за собой повышение научной обоснованности выработки управленческих решений в ходе реструктуризации ИСК, минимизацию отклонения от поставленных в плане реструктуризации целей. Реализация содержащихся в работе предложений и рекомендаций позволит ИСК РФ системно подойти к разработке и осуществлению реструктуризации на основе процессных методов управления.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования изложены в 5 публикациях общим объемом 2,95 п.л., в том числе в изданиях, включенных в перечень ВАК.

Основные положения исследования докладывались на научной конференции профессорско-преподавательского состава Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Международных Плехановских чтениях (г. Москва, 2008-09 гг.). Результаты диссертации в части создания методики реструктуризации инвестиционно-строительной компании использованы в ОАО МКК-Ходинг.

Методика и агоритм процессно-ориентированной реструктуризации, разработанные в диссертационной работе, включены в состав учебного курса Современные методы управления инвестиционно-строительным комплексом города в ГОУ ВПО РЭА им. Г.В.Плеханова, а также использованы при подготовке и проведении инновационных научно-практических семинаров в 2008г., осуществляемых в рамках программы Правительства г. Москвы, принятой распоряжением Премьера Правительства Москвы от 28.07.98 г. № 826-РП Создание постоянно действующей отраслевой профессионально-образовательной системы для руководителей и специалистов предприятий и организаций, участвующих в реализации городской строительной программы.

Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений по теме исследования. Диссертация изложена на 128 страницах основного текста, содержит 5 таблиц, 36 рисунков и приложение.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пивоваров, Константин Александрович

Выводы к главе 3

В Главе 3 в качестве апробации методики, разработанной автором в Главе 2, приведено описание разработки и внедрения процессно-ориентированной системы управления в ОАО МКК-Ходинг.

Проведенное прикладное исследование показало, что:

1. Процессно-ориентированная реструктуризация проводится с целью формирования динамичной, эффективной системы управления ИСК, а также создания выкосокоэффективной инфраструктуры, опирающейся на современные средства коммуникации.

2. Обоснованное разбиение на бизнес-процессы для каждого этапа реализации проекта является основой эффективного взаимодействия подразделений как внутри ИСК, так и с элементами внешней инфраструктуры.

3. Использование матрицы ССП, построенной путем интеграции процессной модели ИСК и карты стратегических целей, позволяет получить, с одной стороны - эффективный инструмент управления бизнес-процессами, а с другой

- иметь детально проработанный план достижения и изменения стратегических целей.

4. Функционирование системы процессно-ориентированного управления базируется на взаимодействии трёх элементов :

- процессной модели предприятия ИСК;

- системы сбалансированных показателей ИСК;

- корпоративной информационной системы, включающей в себя программное обеспечение, которое позволяет производить моделирование и документирование бизнес-процессов, производить расчеты и обмен информацией между ними и подразделениями их курирующими;

5. Анализ изменения экономической стоимости ИСК до и после реструктуризации (на примере ОАО МКК-Ходинг) демонстрирует наличие положительного эффекта от внедрения процессной системы управления, выражающегося в росте стоимости компании.

6. Проведенный сравнительный анализ затрат на функционирование процессной и традиционной систем управления показал, что использование первой дает экономию порядка 500 ООО дол. США только в рамках реализации одного проекта. Предполагается, что данный эффект может носить синергетический характер и даст еще больший эффект в масштабе всей ИСК.

7. Использование подходов теории информации для оценки неопределенности при принятии решений, сокращает риски взаимодействия процессно-ориентированной организации с элементами внешней инфраструктуры

Заключение

В сформировавшихся условиях рыночной экономики многим из российских ИСК придется принять решение о реструктуризации. Источники повышения результативности и эффективности при реструктуризации весьма разнообразны. Основными являются следующие: возможность организации информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок материалов, производства работ; возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат; возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сдеках и т.д.).

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Тем не менее, при всем разнообразии инструментария роста успех реструктуризации гарантировать невозможно. Основной причиной типичных неудач реструктуризации является отсутствие стройной методики ее планирования и реализации.

Анализ экономической и управленческой литературы по вопросам реструктуризации предприятий строительного комплекса позволяет сделать следующие выводы и обобщения:

1. Во второй половине 1990-х годов управленческая деятельность строительного комплекса была сосредоточена на упорядочении разнородных активов, полученных в ходе приватизации. Стало ясно, что оптимальной структурой бизнеса в отрасли является строительство вертикально-интегрированных компаний. Затем началась реструктуризация активов с целыо повышения качества управляемости компаниями за счет упрощения организационной структуры, снижения числа управленческих звеньев, освобождения от непрофильных и нерентабельных видов деятельности. В настоящее время, важной задачей является повышение прозрачности бизнеса в соответствии с международными стандартами корпоративного управления.

2. Формы трансформации ИСК имеют четкую причинно-следственную связь. Причины, которые вынуждают ИСК реструктуризироваться, влекут за собой необходимость применения процессных методов управления.

3. Процессно-ориентироваппая реструктуризация предполагает как описание бизнес-процессов предприятия, так и разработки стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения.

4. Основной подход, который следует использовать при разработке этапов реструктуризации с минимальными затратами построить в пределах предприятия оптимально возможный па данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проектов (пакетов стратегий), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы проектов.

5. Деление программы реструктуризации на отдельные проекты устраняет проблему размерности системы, т.е. масштаба деятельности организации, а, следовательно, проблему работы со сложными системами - к невозможности проведения исследований систем в целом с поным сохранением детального описания компонент.

6. При осуществлении реструктуризации строить процессио-ориентированную систему управления ИСК необходимо:

- разработать основные (базовые), а так же сервисные и обслуживающие бизнес-процессов, уделяя особое внимание их синергизму и эффективности цепочки;

- проектировать новую организационную структуру, обеспечивающую выпонение стратегии на базе системы бизнес-процессов;

- построить карту стратегических целей предприятия и создать систему сбалансированных показателей, обеспечивающих выпонение стратегии с разработкой целевых измеряемых параметров, поддерживающих инициатив, перспектив удовлетворения клиентов, развития внутренних процессов, уделяя особое внимание обучению и росту персонала.

7. Когда реструктуризация завершена, все сотрудники дожны осознавать, что процесс на этом не окончен. В условиях свободного рынка перемены не заканчиваются никогда - в них сама суть успешного бизнеса.

Подобная идеология в определенной степени позволяет избежать стандартных ошибок и оптимизировать процесс реструктуризации отдельных компаний в частности и реформирования строительного комплекса в целом в российских условиях.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пивоваров, Константин Александрович, Москва

1. Нормативные акты:

2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 21.10.94 № 51-ФЗ.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционныхпроектов (утв. Минэкономики, Минфином и Госкомитетом по строительству,архитектуре и жилищной политике №ВК 477 от 21.06.1999).1. Книги:

4. Автоматизация управления предприятием. В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов и др.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 239 с.

5. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

6. Анказаров Ф.А. Вопросы взаимосвязи организационной формы и структуры управления производством (автореферат). М.: МИУ, 1981 г., 17 с. 2

7. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. -М.: Изд-во: Грааль, 2001.- 464 стр.

8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2002.

9. Асаул А.Н. Предпринимательские сети в строительстве СПб, Гумманистика, 2005-279 с.

10. Асаул А.Н. Институциональное взаимодействие субъектов инвестиционно-строительного комплекса, СПб, Гумманистика, 2005 -279 с.

11. Базилевич JI.A. Моделирование организационных структур Л. Изд-во Ленинградского университета, 1978 г. 160 с.

12. Базилевич Л. А., Соколов Д.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления Л.: Изд-во ФЭИ, 1991 г.-232с.

13. Бакулина А.А., Оценка девелоперских проектов в сфере коммерческой недвижимости. Диссертация на соискание уч. степени канд. эк. н. Москва, 2007.

14. Баранников А.Ф. Методы диагностики и определения эффективности организационных систем: Учебное пособие/ГУУ. М., 1999 г. 119с.

15. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.-М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2002.-520 с.

16. Беленова Н.К., Крупинина В.А. и др. Проблемы формирования организационных структур управления/В кн.: Методические вопросы совершенствования производственных и организационных структур. М.: 1980г., с.87-94 6

17. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Оценка капитала финансово-промышленных групп (ФПГ) /Учебник Оценка бизнеса/ Под ред. Проф. А.Г. Грязновой и проф. М.А. Федотовой,- М.: Финансы и статистика, 1998.

19. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2000.

20. Быченко Ю.Г., Попюк В.И. Стратегический менеджмент. Саратов: Повожская академия государственной службы им. Столыпина, 2003.

21. Венгеров А.А., Гавриков В.М. Анализ и проектирование структур управления в строительстве. М.:ГАУ, 1986г., 39 с. 11

22. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II СПб.: Питер, 2003.-352 с.

23. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.(36)

24. Гуияр Ф.Ж., Кели Дж. Н. Преобразование организации: Пер с англ. М.: Дело, 2000. - 376 с.

25. Денисова A.JL, Ахриев С.А., Гуськов А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: аспекты качества: Монография / Нальчик: Изд-во СБГУ, 2005, 194 с.

26. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 1993.

27. Дружинин В.В., Коноторов Д.С. Проблемы системологии. М.:1976.

28. Друкер П. Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. М.: Изд. Дом Вильяме.2000.-272 с.

29. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и Управление: Учебник. М.: ИНФРА-М,2005.-319 с.

30. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.:АспектПресс, 2002 - с.92.

31. Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000.

32. К. Саймон О теоретической основе реинжиниринга бизнес-процессов (Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering), 1994.

33. Калянов Г.Н. Консатинг: от бизнес-стратегии к информационно-управляющей системе.

34. Калянов ГН Теория и практика реорганизации бизнес-процессов М СИНТЕГ, 2000 -212 с.

35. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

36. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

37. Козловский В.А. и др. Производственный -и операционный менеджмент. Учебник.- СПб.: Специальная литература, 1998. 366 с.

38. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 6. М.: Инфра-М, 2000.

39. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000 /Под ред. В. JI. Рождественского и В. А. Качалова-М. ИЗДАТ, 1999 -551с.

40. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент СПб Питер, 2001.-432с.

41. Крюков А.Ф., Сухих В.Д. Матричные агоритмы определения экономического состояния организаций// Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2001, с. 124132

42. Кулополос Т. Необходимость workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с английского. М.: Весть-Метатехнология, 2000.-341 с.

43. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с франц. М.: Прогресс, 1993.

44. Леонтьев С. В. и др. Стратегия успеха обобщение опыта реформирования российских предприятий / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев М.: Типография Новости, 2000. -336 с.

45. Логвинов С.А., Павлова Е.Г. Стратегическое планирование: Учебное пособие. 2002.

46. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. под общей редакцией И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

47. Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. М.: Финансы и статистика, 1984. - 196 с.

48. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства / Под ред. проф. В.А. Ирикова. М.: ЮПИТИ, 1999.- 414 с.

49. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство / М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов и др.; Под ред. М.С. Каменновой. М.; Серебряные нити, 2001. - 327с.

50. Морошкин В.А., Буров В.П. Стратегическое управление фирмой в условии конкуренции. Учеб. пособие.- М.: МЭЛИ Диалог-МИФИ,2000

51. Надлер Д. А. Концепция управления организационными изменениями/ Управление развитием и изменением. Хрестоматия. М.: МИМ ЛИНК, 2000.156 с.

52. Никепшин С.Н. Внешняя среда экономических систем. СПб, 1994.

53. Никишин Е.С., Окороков В.Р. Динамика экономического развития России. -СПб.: Изд-во Нестор, 2001.53.0йхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. -336 с.

54. Окорокова Л.Г. Ресурсный потенциал предприятий. СПб.:Изд-во СПбГТУ, 2001,- 114 с.55.0птнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: ЦЭМИ, 1967. 214 с.

55. Попов Э.В., Васильевский А.С. Предприятия нового типа и управление знаниями в реинжиниринге / Труды Российской научной конференции Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий (РБП-2000). М.: МГУЭСиИ, 2000, с. 9-15.

56. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.:Уч. пос. М.: Вильяме, 2000. -495 с.

57. Прангишвили И.В. Системный подход и общесистемные закономерности. М.: СИНТЕГ, 2000. - 528с.

58. Промышленность России. Антикризисные стратегии / Богачев В. и др. Спб.: Корвус, 1996.

59. Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП М.: РИА Стандарты и качество.- 2004. - 408 с ил. - (серия Практический менеджмент).

60. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов Пер. с англ .- М.: Аудит ЮНРГГИ.- 1997 -224 с.

61. Серов В.М. Развитие инвестиционно-строительной деятельности в современных условиях экономики России: Опыт, Проблемы, Перспективы (монограмма В.М. Серов, А.В. Карасев В.А. Ишметов Под общ. редакцией Б.С. Бущеева).-М.: Макс Пресс, 2003 287 с.

62. Симонова Н.Е. Управление реформированием строительной организацией. М.: НПО Системный интегратор, 1998 г.

63. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. М.: ДМК Пресс, 2002.

64. Словарь современных экономических и правовых терминов. Шимов В.Н., Тур А.Н., Стах Н.В., Каменков B.C., Мальченко С.Н. Изд-во: Тэхналопя, 2002 г.-816 стр.

65. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы. Учебное пособие.- М.: Национальный институт бизнеса, 2000. 302 с.

66. Смирнова Г. Н. и др. Проектирование экономических информационных систем. Учебник / Г. Н. Смирнова, А. А. Сорокин, Ю. Ф. Тельнов, Под ред. Ю.Ф. Тельнова. Ч М.: Финансы и статистика, 2001 512 с. с ил.

67. Стародубровская И.В. От монополизма к конкуренции. М., 1990.

68. Стратегическое управление в XXI веке: сборник статей. М.: Издательство РАГС, 2002.

69. Субанова О.С. Моделирование процессов реинжиниринга промышленных предприятий. Диссертация на соискание уч. степени канд. эк. н.- М., 2002.- 147 с.

70. Субанова О.С. Стоимостной анализ бизнес-процессов /Методическая разработка. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

71. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес процессов Учеб пособие ММЭСИ, 1999.-с. 157.

72. Тельнов Ю.Ф. Технология реинжиниринга бизнес-процессов //Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий Сб. науч. тр. 5-й Российской научно-практической конференции М МЭСИ, 2001 -с. 38-43.

73. Тельнов Ю.Ф. Структуризация бизнес-процессов // Информационно-аналитические системы М.: МЭСИ, 2002 -С. 5-12.

74. Типовая программа реформирования предприятий Методические рекомендации Опыт реструктуризации. Сб. документов. М.: Изд. центр Акционер, 1998 -151с.

75. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами (стандарты, методы, опыт). М.: Олимп-Бизнес, 2003.

76. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии (стр.138 -146).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во: СПбГУЭФ, 2004.-163 с.

77. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты (стр.9-16).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-163 с.

78. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике проблемы теории и практики. М.: Изд-во Экономика, 2000 - 262 с.

79. Уош К. Ключевые показатели менеджмента.- М.: Дело, 2000.

80. Управление фирмами на стратегическом и оперативных уровнях в современных условиях: Межвузовский сборник научных трудов. Тюмень: ТГПГУ,1997.

81. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес - школа Интел - Синтез, 2002.

82. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М.,1994

83. Финансово-промышленные группы: зарубежный опыт и реалии России /под ред. А.Г. Мовсесяна, Б.М. Смитиенко. М.,1996.

84. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Ч СПб., 2000. Ч 332.

85. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин B.C. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. М.: Финансы и статистика, 2002.

86. Черникова Ю. В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: учебно-практическое пособие /Ю. В. Черникова, Б. Г. Юн, В. В. Григорьев. -М.: Дело, 2005. 616 с.

87. Шамхалов Ф. Государство и экономика. Основы взаимодействия. Учебник. -М.: Экономика, 2000.

88. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПб.: Бизнес Микро, 1999.

89. Шебеко Ю.А.Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений.Ч М.: ТораИнфоЦентр, 1999. -205 с.

90. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

91. Шеер А В Бизнес-процессы Основные понятия Теория Методы Изд 2-е / Пер с англ , Под ред. М.С. Кодеиновой - М.: Весть-Метатехнология, 1999 -152 с.

92. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов Изд. 2-е / Пер. с англ., Под ред. М.С. Каменковой. -М.: Весть-Метатехнология, 2000. - 205 с.

93. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия. М.: Юни-Глоб, 1992.

94. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. -СПб.: Специальнаялитература, 1995.

95. Электронный документооборот и делопроизводство. Информационныйбюлетень Microsoft (специальный выпуск), 2003.

96. Эшби Р.У. Общая теория систем как научная дисциплина /Пер. с англ. С. 125142 // В сб. Исследования по общей теории систем; Под общ. ред. В.Н. Садовского, Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969.520 с.

97. Юдицкий С. А. Сценарный подход к моделированию бизнес-систем. М.: СИНТЕГ, 2001.

98. Якишип Ю.В. Методы реструктуризации крупных промышленных предприятий. СПб.: ИУЭ, 2001.

99. Статьи в периодической литературе:

100. Балахонова И. Современные стандарты управления в России, Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article1037/

101. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Российские ФПГ: проблемы взаимоотношений капитала и власти.- Вестник Финансовой академии. -1998.-№21.

102. Белых А. В направлении реструктуризации. Профессионально о девелопменте. - Building business. - 2007 г. -№03(23) апрель. - стр. 16-21.

103. Воков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. Менеджмент в России и за рубежом .- 2002. -№4.

104. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. Директор ИС. -2003. -№4, www.osp.ru/cio/2003/04

105. Горелик C.JI. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием, www.cfin.ru.

106. Горелик C.JI. Менеджмент как фактор конкурентоспособности, www.cfin.ru.

107. Григорьев Л.Ю. Процессное управление Ч первые итоги и перспективы Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article2335/

108. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование.-Менеджмент в России и за рубежом.- 2001 .-№2 .

109. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития.- Менеджмент в России и за рубежом.- 1999.- №1.

110. ИЗ. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века.- Менеджмент в России и за рубежом. 2001.- №6.

111. Ивлиев В. А., Попова Т. В. Процессная организация деятельности: методы и средства, www.bkg.ru

112. Кагькало B.C. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы,- Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. -Выпуск 2.

113. КрукМ.Д. Корпорации в современной России. ЭКО,- 2000.№2.-с.12.

114. Кузнецов П., Муравьев А. Государственные ходинги как механизм управления предприятиями государственного сектора. Вопросы экономики.-2002,- №29.

115. Куликов В., Латышева Г., Николаев А. Образование финансово-промышленных групп (необходимость, цели и механизмы). Российский экономический журнал.- 1994. - №1.

116. Ларин Ф. Практическая кибернетика или продюсирование бизнес процессов Ч www.cfin.ru

117. Логвинов С.А. Тенденции формирования российской модели корпоративного управления.- Вестник Финансовой Академии №3, 2000.

118. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. -Консультант,- 2005.- № 7, www.cfin.ru

119. Монахова Е. На пути к порядку и единообразию.- PC week-№37- 10.10.2000.

120. Мотышина М.С. Формирование системы маркетинговых исследований хозяйственного объекта.- Известия СПбГУЭФ. Ч1999-№1.

121. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности по их разрешению, www.big.spb.ru

122. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур. Проблемы теории и практики управления .-1997,- № 3.

123. Переход к новой экономике: экономические, технологические, коммерческие и социальные аспекты, www.big.spb.ru

124. Репин В. П., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях, www.devbusiness.ru.

125. Рубцов С.В.Уточнение понятия "Бизнес процесс". - Менеджмент в России и за рубежом .-2001. -№6.

126. Савельев Е., Куриляк В. Новая экономика: мода или единственный шанс для новой страны www.big.spb.ru.

127. Субанова О.С. Прежде чем ломать. Моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге предприятий. Сетевой журнал (Data communication) .- 2001.-№6.-с. 32-39.

128. Трусов Д.Г., Комаровский Н.А., Лавров В.А. Процессно-ориентировапный подход как наиболее современный метод управления http ://yartpp .ru/vestistat2 .htm

129. Хаммер M. От эффективности Ч к суперэффективности, www.e-xecutive.ru/publications.

130. Хлебников Д., БКГ менеджмент консатинг. Бизнес: проблемы роста. www.cfin.ru. (Из материалов журнала "Новые рынки", http: //www .ne wmarke ts .r u/).

131. Цлаф В.М.Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении www.big.spb.ru.

132. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации ' программ реструктуризации, www.projectmanagment.ru

133. Литература на английском языке:

134. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Philip Evans, Thomas S. Wurster, Harvard Business School Press, 1999.

135. Davenport Т.П. Some Principles of bCnowledge Management -135. Deming E. W. Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass MIT, Center for Advanced Engineering StudyЧ1982.

136. Deming E.W. Quality, Prodactivity and Competentitive Position, Cambrige, Mass, MIT, Center for Advansed Engineering Study-1982.

137. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. Ч New York, NY: HarperBusiness, 1993. Ч 223.

Похожие диссертации