Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Исраелян, Гегам Сосикович
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве"

На правах рукописи

003493437

Исраелян Гегам Сосикович

Разработка механизмов формирования н развитии корпоративной культуры в предпринимательстве

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

11 мдр ?т

Москва-2010

003493437

Диссертация выпонена на кафедре Общего и стратегического менеджмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Орехов Сергей Александрович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Лукашенко Марианна Анатольевна

кандидат экономических наук, доцент Корсакова Ала Александровна

Ведущая организация: Академия труда и социальных отношений

Защита состоится "08" апреля 2010г. В 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.151.04 в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ) по адресу: 119501, г. Москва, ул. Нежинская, д.7

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Автореферат разослан " 06 " марта 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Е.А. Грачева

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Современный этап экономического реформирования, развернувшегося в России и ее регионах, можно характеризовать как эпоху выживания бизнеса и подготовки к будущему развитию, когда переходный период адаптации отраслей и сфер деятельности к последствиям кризиса уже завершен и определены основные направления формирования механизмов развития корпоративной культуры, необходимые для выживания и будущего роста оргагаваций, а также качественного совершенствования системы общественного воспроизводства.

В допонение к существующим корпоративным ценностям, таким как: дисциплина, послушание, иерархия, власть, колектив, приходят другие: участие, самоопределение, раскрытие личности, творческий потенциал. Быстрее . всех поднимается и развивается организация, в которой сформирована устойчивая и адаптивная корпоративная культура.

В настоящее время актуальность исследования закономерностей формирования и развития корпоративной культуры многократно возрастает с ужесточением конкуренции, вследствие кризиса, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интелект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса, а также функционированием зарубежных компаний на российском рынке, в связи с глобализацией экономики и удешевлением многих российских активов. Сложность методической оценки, многоаспектность, уникальная интерактивная сущность процессов, формирующих устойчивость корпоративной культуры создают определенные сложности при её исследовании в современной экономике.

Механизмы формирования корпоративной культуры нуждаются в систематизации и развитии. Корпоративная культура имеет сугубо практическую направленность и если построена грамотно, то способна решать две важнейшие задачи, во-первых, способствовать успешному развитию бизнеса путем завоевания рынка за счет предоставления профессиональных услуг с обеспечением высоких стандартов, за счет чего паралельно создается высокая репутация предприятия на рынке, во-вторых, получить максимальную отдачу от человеческого капитала компании за счет создания благоприятного производственного микроклимата, обеспечения безопасных,

комфортных, эргономических условий труда, его достойной оплаты, предоставления сотрудникам возможности развиваться, получать допонительные выгоды, льготы и привилегии. Остаются нерешенными вопросы, связанные с выбором и оптимизацией форм и механизмов внутри- и внешнекорпоративных коммуникаций, определением наиболее эффективной экономико-организационной структуры, проведением целенаправленных изменений в корпоративной культуре и т.д. Изложенное выше, позволяет говорить об актуальности избранной темы диссертационного исследования.

Степень проработанности проблемы. Исследованию проблемы формирования корпоративной культуры предприятий и организаций различных форм хозяйствования посвящены труды различных иностранных исследователей. Так вопросами построения эффективной организационной структуры компании занимались такие ученные, как: Ансофф И., Браун Э., Дэвис С., Милер М., Мескон М.Х., Морган Г., Трайс X., Уотере М., Шварц X., Шольц К. Вопросами совершенствования психологических отношений между сотрудниками, формирования системы ценностей, традиций, общей психологии и поведенческих норм для персонала конкретного предприятия, которые определяют решения, поступки и всю его деятельность в компании, посвящены работы Друкера П., Мэйо Э., Одхэма Д., Питерса Т., Сате В., Уотернера Р., Хильбома М., Хайзе Ф., Шайна Э., Штерна П. и многих других зарубежных ученых, а также таких российских исследователей, как -Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Дятлов В.А., Капитонов А.Э., Каштанов Э.А., Козлов В.Д., Мол Е.Г., Спивак В. А., Травин В.В., Томилов В.В., Штейн E.H. и многих других ученых. Труды этих ученых позволили сформировать общенаучную основу и определить основные подходы к исследованию проблемы формирования механизмов совершенствования корпоративной культуры.

Вместе с тем, вопросы, связанные с разработкой и оценкой эффективности механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательских структурах, остаются недостаточно изученными. Требуют дальнейшего исследования вопросы проектирования корпоративной культуры и формирования предпринимательской этики и корпоративного этикета. Всем вышесказанным и был определен выбор темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка механизмов эффективного формирования устойчивой корпоративной культуры предпринимательской организации в условиях изменяющихся бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы и решены следующие основные задачи исследования:

- изучить отечественный и зарубежный опыт формирования корпоративной культуры в системе управления организациями в контексте современных взглядов на это явление;

- сформулировать и разработать критерии эффективности действия корпоративной культуры организации;

- предложить механизмы формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации;

- изучить этапы процесса внесения изменений в корпоративную культуру;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций;

- исследовать возможность применения методов стратегического анализа при выработке альтернативных стратегий формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является процесс формирования и развития корпоративной культуры в области предпринимательства.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования корпоративной культуры предпринимательской организации.

Теоретической и методологической базой исследования выступают труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области экономической теории и теории управления; разработки колективов ведущих научно-исследовательских институтов по проблемам формирования корпоративной культуры и обеспечению роста эффективности механизмов корпоративного управления.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использование функционально-стоимостных и экономико-статистических методов, а также методов экспертных оценок. Для решения поставленных задач в работе использованы возможности ситуационного анализа,

фундаментальные положения монографического подхода, и эвристические исследования.

Совокупность элементов используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили данные государственных статистических органов, отчеты о результатах деятельности отечественных и зарубежных компаний, материалы научно-практических конференций, публикации в СМИ российских и зарубежных ученых-экономистов, законодательные акты и нормативные документы Российской Федерации, учебные и справочные пособия, материалы интернет-ресурсов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке эффективных механизмов формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации, включающих в себя совокупность моделей адаптации и методик внесения изменений в корпоративную культуру.

В процессе исследования получены следующие научные результаты:

Х Предложена система критериев формируемой корпоративной культуры: мотивированность персонала; ценность целеполагания в организации; воспринимаемая атрибутивность корпоративной культуры; форма организации бизнеса; тип организационной структуры; степень учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников, позволяющие при выработке механизмов формирования корпоративной культуры учесть все функциональные сферы деятельности организации. Выявлены и обоснованы ключевые системные характеристики, определяющие уровень корпоративной культуры организации: интегрируемость, вовлеченность, адаптивность.

Х Разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, позволяющие обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников организации между собой, а также степень их удовлетворенности этим взаимодействием с учетом изменений внутренней и внешней среды этой организации:

механизм повышения уровня интегрируемости организации, представляющий собой систему действий, направленных на ускорение восприятия сотрудниками ключевых ценностей организации, умение достигать согласия в ходе

конфликтов, на координацию деятельности и интеграцию структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц компании;

- механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации, включающий в себя действия по делегированию пономочий и ответственности сотрудникам, ориентации сотрудников на работу в команде, развитию компетентности сотрудников;

- механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды, представляющий собой систему действий по своевременному сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на ключевые потребности рынка, позволяющий выявить и оценить целесообразность необходимых изменений в организации, обеспечить осуществление постоянного контроля и необходимой своевременной и гибкой корректировки этих изменений,

Х Предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющая собой совокупность пошаговых управленческих воздействий на уже сложившуюся корпоративную культуру на стадиях подготовки, проведения, закрепления и оценки эффективности вносимых изменений. Данная модель позволяет сформировать систему новых регламентов и процедур по интеграции структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц организации, ускорению процесса вовлечения в систему корпоративных ценностей как отдельных сотрудников этой организации, так и обособленных ее групп, а также адаптации формируемой корпоративной культуры к новым условиям меняющихся бизнес-процессов;

Х Обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций:

- внедрение принципов внутрифирменной самоорганизации, на основе таких факторов как роль руководства, участие рядовых сотрудников, включенность их в систему управления организацией;

- использование механизмов совершенствования деловых коммуникаций с поэтапным внедрением, формализацией изменений управленческих воздействий и закреплением новых культурных основ;

- внедрения командных контрактов для повышения уровня культуры

внутренних корпоративных отношений;

- внедрения коучинга, позволяющего быстрее и качественнее обучать сотрудников и развивать их навыки, поощряя обмен опытом в организации.

Х Обоснована необходимость применения сценарного подхода к прогнозированию эффективности трансформаций корпоративной культуры, что дает возможность оценивать в системе целеполагания организации варианты изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности персонала организации для выбора соответствующего комплекса управленческих воздействий.

Результаты соответствует п. 10.18 Теоретические, методологические и методические основы формирования и развития организационной культуры в системе предпринимательства в условиях рынка паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство).

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в развитии положений теории управления в части разработки эффективных механизмов формирования устойчивой корпоративной культуры организации, а также возможности их применения и адаптации при совершенствовании механизмов формирования этой корпоративной культуры.

Выводы и результаты исследования ориентированы на использование в качестве методологической базы руководителями и специалистами различных предприятий, и в первую очередь, сферы оказания услуг, в целях формирования эффективной корпоративной культуры.

Отдельные положения исследования могут быть использованы в учебном процессе для подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров в области корпоративного управления.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования были обсуждены и получили одобрение на Международной научно-практической конференции Проблемы трансформации экономики России: организационно-управленческие аспекты в 2007г.; на VII Международном научно-практическом семинаре Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления в 2008г.; на Международной научно-практической конференции Модель менеджмента для экономики,

основанной на знаниях в 2009 г., а также на заседаниях Школы молодых ученых и специалистов МЭСИ.

Отдельные положения предложенных в работе механизмов формирования эффективной корпоративной культуры организации были использованы при проектировании и разработке внутрикорпоративных коммуникативных связей сотрудников ОАО Югория, работающих в многофункционалыгых командах компании для повышения степени интегрируемости их внутренних деловых коммуникаций.

Отдельные положения работы использованы в учебном процессе при преподавании учебных курсов Основы корпоративного управления, Управление корпорацией и Организационная культура в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ, в том числе 2 статьи, в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (общим объемом 1,8 н.л.)

Объем диссертации и ее структура. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 142 наименований и приложений. Диссертационная работа изложена на 165 страницах и содержит 15 таблиц и 19 рисунков.

II. Основное содержание работы

В рамках первого научного результата полученного автором проведено исследование роли и специфики корпоративной культуры в современной бизнес-практике и предложены критерии, определяющие эффективность формирования устойчивой современной корпоративной культуры

Проведенные исследования позволили определить, что существует огромное разнообразие формулировок и токований понятия корпоративной культуры, в которых, несмотря на их различия, по нашему мнению, есть ряд общих моментов, систематизировав которые, мы можем выявить и типологизировать несколько процессных уровней корпоративной культуры организации.

Прежде всего, необходимо выделить уровень базовых предположений, то есть той совокупности корпоративных норм и корпоративных ценностей,

которыми руководствуются члены организации в своих действиях и поведении. Они, как правило, касаются общих моментов взаимодействия этой организации с окружающей средой и тех составляющих этого взаимодействия, которые неотделимы от этой организации и оказывают на ее развитие разноплановое воздействие. При этом хотелось бы отметить, что эти базовые предположения различных групп сотрудников в организации (как формальных, так и неформальных) могут значительно различаться между собой.

На следующем, более высоком уровне корпоративной культуры организации, на первый план уже выходят те ценности, которых собирается придерживаться организация и которые дают понять сотрудникам, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Принятые в организации ценностные ориентиры не только помогают сотрудникам разобраться, как они дожны действовать в конкретной ситуации, но и позволяют соотнести им свои действия со сложившимися в организации регламентами и процедурами.

На третьем уровне, по мере интеграции работника в корпоративную культуру организации, большое влияние на повышение эффективности деятельности начинает приобретать возможность визуализация атрибутивности. Это когда общие видимые атрибуты организации, которые служат для передачи и поддержания ценностных ориентиров организации сотрудникам, к которым можно отнести символику, дресс-код, некоторые традиции и обычаи компании становятся существенным действующим мотивирующим фактором. Когда чувство корпоративной сопричастности становится не менее мотивирующим, чем материальные стимулы.

На самом высоком уровне интеграции и вовлеченности каждого отдельного сотрудника в деятельность организации, неотъемлемой частью ее корпоративной культуры становится уникальная общая психология, которая придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры. Во многих случаях данный уровень внутрикорпоративных деловых коммуникаций позволяет даже говорить о приоритетности морально-идеального фактора, тем более если он не входит в противоречие с материальным.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой, в отличие от традиционных точек зрения, не только

особую сферу организационной реальности, состоящую из совокупности корпоративных ценностей и поведенческих норм сотрудников, взаимосвязанных с конечными целями развития организации, но и систему адаптационных и интеграционных процессов, которые определяют решения, поступки и всю деятельность персонала организации, в сочетании с существующими элементами системы деловых корпоративных коммуникаций.

Визуально корпоративную культуру можно представить в виде нескольких уровней, которые охватывают как впоне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, представляющие собой сущность культуры.

Рис. 1. - Уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура может иметь свои специфические особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. На основании этого появляется необходимость, выделить ряд критериев, влияющих на формирование корпоративной культуры, всесторонне охватывающей все сферы деятельности организации.

При определении критериев формирования корпоративной культуры организации мы руководствуемся следующими принципами:

Х эти критерии дожны охватывать все уровни корпоративной культуры организации, начиная от базовых представлений сотрудников и заканчивая наличием возможности визуализации видимых атрибутов;

Х критерии дожны учитывать характер деятельности организации, ее организационную форму, а также те цели и задачи, которая она ставит перед собой;

Х корпоративная культура любой организации не является замкнутой системой, а следовательно, критерии, влияющие на формирование корпоративной культуры, дожны учитывать влияние на нее любых воздействий как внешней микро-, так и макросреды.

Таблица 1

Совокупность критериев формируемой корпоративной культуры

№ Критерий Составляющие факторы

1 Критерий мотивированности персонала а) стимулирование, степень зависимости вознаграждения от результатов труда, справедливость размеров заработной платы по сравнению с зарплатами колег и рыночными условиями; б) благоприятный корпоративный климат; в) уровень управления конфликтами в компании, частота возникновения и характер их разрешения; г) ограничение функций работника в рамках его профессиональных навыков и компетенции и его индивидуальная автономность; д) возможность развития сотрудника: карьерный рост; обучение; новые проекты, предоставление людям определенной самостоятельности, поощряющей их предприимчивость; е) упразленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным

2 Критерий ценностного целеполагания организации а) миссия организации; б) характер догосрочных и краткосрочных целей; организации; в) способы достижения целей организации; г) стремления, замыслы, перспективы компании; д) отношение к инновациям

3 Критерий видимой атрибутивности а) традиции компании, ее история и легенды; б) обряды и ритуалы; в) идентифицированность персонала с организацией в целом

4 Критерий наличия конкретной формы организации бизнес-процессов а) характер управленческих отношений; б) структура компании; в) уровень защиты прав участников; г)стиль руководства

5 Критерий характера деятельности организации/ тип организационной структуры а) тип производства; б) объем выпускаемой продукции/работ/услуг; в) характер рабочих операций; г) уровень технологий в работе.

6 Критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников а) политические факторы; б) экономические факторы; в) социальные факторы; г) юридические факторы; д) конкурентные факторы; е) отношения с партнерами

Данные критерии позволяют при выработке механизмов формирования корпоративной культуры, учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации.

В рамках второго научного результата на основе предложенных критериев, показателей и принципов корпоративной культуры, разработаны механизмы формирования корпоративной культуры.

До настоящего времени все еще не разработана методика оценки эффективности корпоративной культуры. На наш взгляд, это объясняется её междисциплинарностыо и уникальной интерактивной сущностью. Одной оценки экономических результатов, что впоне очевидно, совершенно недостаточно, так как благополучные финансовые показатели могут объясняться общим экономическим ростом, покровительством власти или удачной рыночной конъюнктурой, а вовсе не отлаженной работой сотрудников организации, и нынешний экономический кризис, лучшее тому подтверждение.

Измерение социально-психологических качественных параметров, таких как: мотивация персонала, форма организации бизнеса и характер отношений с внешним окружением, с помощью формул невозможно. Поэтому, на наш взгляд, будет оправданно использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры. С нашей точки зрения, для этого можно использовать следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Для достижения своих целей компания дожна стараться интегрировать

усилия всех своих сотрудников. Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффективность повышается. Такой вид интеграции является эффективным источником стабильности и внутренней согласованности в компании. Механизм повышения уровня интегрируемости организации представляет собой систему действий, направленную на:

1) принятие сотрудниками ключевых ценностей организации (сотрудники организации дожны разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания);

2) умения достигать согласия в ходе конфликтов;

3) координации и интеграции, которые проявляются в способности подразделений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.

Для измерения такого параметра как интегрируемость, на наш взгляд будет оправдано использование коэффициента Уровень стабильности кадров (Пст), который характеризует долю сменяемости (Ко) в общем количестве кадров (Ко)

Вовлеченность Ч состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены пономочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Для оценки механизма повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации можно использовать два показателя:

Уровень развития персонала организации, который определяется:

и = -|^>где:

количество обучагощих программ, тренингов;

3>- количество специалистов.

Индикатор рентабельности затрат на развитие сотрудников, показывающий,

какую прибыль получит организация после проведения тех или иных мероприятий по финансированию различных программ по развитию сотрудников организации.

/ = --,где:

Р- прибыль;

СШс- затраты.

Механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации включает в себя:

1) действия по делегированию пономочий таким образом, чтобы сотрудники обладали властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой (это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации);

2) действия по ориентации сотрудников на работу в команде (организация полагается на командные усилия при выпонении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность);

3) развитие способностей сотрудников (организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса).

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания компании на рынке: во-первых, стабильность деятельности компании в современных динамически изменяющихся условиях, и, во-вторых, оперативность, способность к быстрой и гибкой реакции на произошедшие изменения. Залогом стабильной работы компании, по нашему мнению, является четко выстроенная система коммуникационных и информационных процессов в компании, когда есть обратная связь и постоянный обмен информацией между сотрудниками. Механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды включает в себя;

1) сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на клиента (анкетирование и интервьюирование клиентов, заказов у консатинговых фирм исследования рынка, организации обратной связи и т.п.);

2) проведение своевременных необходимых изменений (информирование сотрудников, их обучение, повышение квалификации, проведение тренингов, изменение мотивационных стимулов);

3)осуществление постоянного контроля и необходимой корректировки проведенных изменений (анкетирование; организация поддержки результатов обучения у тренинговых компаний, изменение состава персонала).

В качестве оценки механизма повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды организации мы предлагаем использовать показатель -линдекс динамики адаптации, который отражает, насколько быстро происходит адаптация компании к внешней среде:

т -Г I* = ^-".где:

Т, - время адаптации новых сотрудников в базовом периоде;

Т,.1 - время адаптации новых сотрудников в предварительном периоде.

Рис. 2. - Модель формирования эффективной корпоративной культуры

Учитывая указанные нами выше обстоятельства, а также концепции формирования экономических моделей бизнес-процессов, нами предложена модель формирования эффективной корпоративной культуры, которая может быть представлена следующей схемой (см. рис. 2), и которая отражает на основании каких критериев и принципов возникают и взаимодействуют механизмы повышения эффективности формирования корпоративной культуры.

В рамках третьего научного результата нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Большинство попыток изменить корпоративную культуру заканчивается неудачей. Однако, это не означает, что ее не нужно изменять, и руководители организаций, стакиваясь с проблемами в корпоративной культуре сотрудников,

вновь и вновь идут на изменения, и это оправданно, потому что нельзя позволять организации работать неэффективно, даже если она получает прибыль и рыночная конъюнктура благоприятна.

На наш взгляд, даже если реальные условия проведения изменений корпоративной культуры впоне благоприятны, руководству организации, очевидно, надо учитывать, что п любом случае будет сопротивление новациям, поэтому не стоит ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации, и нужно быть готовым к длительной работе.

Исходя из выше сказанного, нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую

последовательность действий (см. рис. 3).

Рис. 3 - Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства дожны быть направлены, в первую очередь, на сохранение компании и оптимизацию ее работы после проведения изменений.

В рамках четвертого научного результата нами обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций, заключающиеся в возможности формализации:

Х внутрифирменных принципов самоорганизации, за счет усиления влияния таких факторов, как усиление роли руководства в принятии решения, интеграция в управленческий процесс неформальных лидеров, участие рядовых сотрудников в процессе обсуждения и внедрения инноваций;

Х первичных и вторичных механизмов внесения и внедрения изменений в управленческих воздействиях и закрепления новых культурных основ в этих трансформированных воздействиях;

Х персонифицированных командных контрактов, способствующих улучшению корпоративного климата в организации и повышению уровня и качества ее внутренних деловых коммуникаций;

Х инструментария коучинга, обеспечивающего максимально быстрое и эффективное развитие навыков и компетенций сотрудников организации.

Большинство организаций не осознают важности достижения синергетического: фекта кадрового потенциала за счет создания единой команды. Зачастую термином команда отечественные руководители называют любой набор людей, однако это далеко не так. Создать команду Ч это задача хорошего лидера-руководителя, который дожен выстроить работоспособную цепочку: руководитель высокого уровня Ч команда Ч синергетический эффект.

С нашей точки зрения, кадровая синергия позволяет максимально использовать потенциал каждого человека, работающего над созданием товара или услуги, превратив компанию в саморазвивающийся механизм, использовав тем самым, явление самоорганизации со всеми ее многочисленными прежде всего положительными чертами.

Управление сложноорганизованными системами все более начинает основываться на построении управляющего воздействия, согласованного с внутренними тенденциями развивающихся систем. Уникальность функции руководства, или лидерства, в отличие от менеджмента и администрирования, в том, что оно неразрывно связано с корпоративной культурой. Лидеры создают культуру и дожны управлять ею и, при необходимости, изменять.

Степень участия руководства в -процессах самоорганизации, в конечном счете, может сводиться к его способности генерировать самоорганизующиеся структуры в формальных организациях. При этом нами имеются в виду не любые случаи самоорганизации (некоторые из которых могут иметь случайный характер), а только те, когда самоорганизующиеся формы целенаправленно выращиваются менеджментом в качестве новых структур.

Самоорганизационные процессы предполагают также существенное перераспределение пономочий в пользу испонителей, поэтому обязательным элементом самоорганизации является необходимость активно развивать горизонтальные связи между подразделениями организации.

В настоящее время все больше сотрудников различных организаций работает в многофункциональных командах, задачи и функции которых могут не иметь постоянного характера, поэтому очень важно, с нашей точки зрения,

Таблица 2

Механизмы внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

На что обращают внимание, Чго оценивают и что контролируют лидеры Структура и устройство организации

Поведение лидеров в критических случаях и при организационных кризисах Организационные системы и процедуры

Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Организационные обычаи и ритуалы

Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

руководству компании обратить внимание на механизмы внедрения культурных основ, что поможет не только сглаживать неминуемые конфликты, но и активно интегрировать новых сотрудников в уже сложившиеся команды. На наш взгляд, можно отметить усиление в последнее время тенденций по уменьшению количества уровней управления в структуре организации в целях большей вовлеченности персонала в деятельность компании.

Довольно перспективным направлением нам представляется вовлечение сотрудников организации в работу по снижению потерь компании, что позитивно отразится на производительности труда. Для минимизации потерь в соответствии со структурой выпоняемых работ формируются команды, которые наделяются пономочиями по принятию решений. Отношения между командами строятся на основе взаиморасчетов, поэтому для повышения уровня культуры внутренних и корпоративных отношений организации, на наш взгляд, можно рекомендовать использовать командные контракты.

За последние десятилетия наблюдается тенденция быстрого изменения условий ведения бизнеса, конъюнктуры рынка и технологий, поэтому, с нашей точки зрения, возникает необходимость постоянного обучения на рабочем месте посредством использования такого инструмента, как коучинг.

Действительно, именно коучинг позволяет практически любому руководителю при достижении определенных навыков в развитии профессиональных способностей управленческого персонала, делегировать им часть своих пономочий и тем самым сэкономить время; создать на работе такие деловые взаимоотношения, чтобы каждый из обучаемых получал истинное наслаждение от работы в одной команде; повысить эффективность команды в целом, в том числе и самого лидера; развивать навыки общения с людьми в более широком контексте: быстрее находить общий язык со своим клиентом.

Практика, показывает, что многие параметры корпоративной культуры организации в динамике могут менять свое состояние. В этой связи, если организация хочет поддерживать и сохранять эффективность своей корпоративной культуры на высоком уровне, а также улучшить ее, используя возможности, которые могут представиться в будущем, она может воспользоваться сценарным подходом для создания имитационных моделей и сценариев развития.

Для осуществления прогноза развития деятельности организации в ходе изменения ее корпоративной культуры нами в рамках пятого научного результата обоснована необходимость применения сценарного подхода к прогнозированию эффективности трансформаций корпоративной культуры, для этого предложена матрица учета тенденций изменений корпоративной культуры (см. табл. 3).

Таблица 3

Матрица учета тенденций изменения корпоративной культуры

Параметр Тенденция " Адаптивность Интегрируемость Вовлеченность

Позитивная +1 +1 +1

Нейтральная 0 0 0

Негативная -1 -I -1

Матрица учета тенденций изменения корпоративной культуры позволяет оценивать в системе целеполагания организации варианты изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности персонала организации для выбора соответствующего комплекса управленческих воздействий.

Мы исследовали параметры корпоративной культуры 5 компаний, действующих в отрасли страхования. В результате исследования были получены оценки параметров корпоративной культуры предприятий, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка ключевых параметров корпоративной культуры страховых компаний

Организация вовлеченность интегрируемость адаптивность Общие результаты

Ингосстрах -1 -1 -1 -1

Росно -1 +1 0 0

Спасские Ворота +1 0 +1 +1

Югория +1 0 +1 +1

Согласие 0 0 +1 0

Отсюда можно сделать прогноз, что компания корпоративная культура компании Югория имеет позитивную тенденцию развития. Проверку пролюза сценария развития организации, которая применяет в организации своей корпоративной культуры, предлагаемые нами механизмы построения эффективной корпоративной культуры, можно осуществить через анализ внутренних

коммуникаций и интегрируемости рабочих связей. Поскольку носителями корпоративной культуры являются люди, то для оценки влияния специфики характера страховой деятельности, где люди и отношения между ними выступают центральным звеном, мы провели в ОАО Югория анализ внутренних коммуникаций и интегрируемости рабочих связей сотрудников, работающих в многофункциональных командах дважды во время года работы компании через два месяца и через погода (см. табл. 5).

Таблица 5

Анализ качества и структуры рабочих взаимоотношений в организации

№ Критерии / Ответы Оценка

Реальная Идеальная Разница Рассогласование

ч/з 2 мес. ч/з 6 мес. ч/з 2 мес. ч/з 6 мес. ч/з 2 мес. ч/з 6 мес. ч/з 2 мес. ч/з 6 мес.

1 Я открыт 5 8 8 9 3 1 30 11

Со мной открыта 7 8 9 9 2 1 22 11

2 Я присоединяю 4 5 9 7 5 2 56 22

Меня присоединяют 8 6 8 б 0 0 0 0

3 Я контролирую 6 7 7 8 1 1 11 11

Меня контролируют 6 5 б 6 1 1 0 11

4 Я значим 7 7 8 8 1 1 11 11

Меня считают значимым 4 7 9 9 5 2 56 22

Я компетентен 6 8 9 8 3 0 30 0

Меня считают компетентным 8 8 9 8 1 0 11 0

б Я привлекателен 7 7 9 6 2 1 22 11

Меня считают привлекательным 6 6 9 7 3 11 30 И

Соотношение между средними показателями: Через 2 месяца Через 6 месяцев

I Реальное с инициативной позиции участника -0Д5 -0,1

2 Реальное с инициативной позиции команды -0,077 0,09

3 Идеальное с инициативной позиции участника -0,17 -0.1

4 Идеальное с инициативной позиции команды -0,15 -0.13

При обработке данных мы сравнивали оценки между реальными и идеальными рабочими взаимоотношениями в командах. Для интерпретации данных первые три критерия (открытость, присоединение, контроль) считаются обеспечивающими для самой возможности рабочих взаимоотношений и характеризуют их качество. Вторые три критерия (значимость, компетентность, привлекательность) фактически определяют динамику рабочих взаимоотношений, ее структуру, вовлеченность и интегрируемость сотрудников, внутренние награды и субъективный результат.

Анализ результатов показал: 1) Качественный рост рабочих взаимоотношений в течение исследуемого периода (В начале существования команды показывали в среднем высокую степень адаптивности отношений, соответствие реальных

отношений было высоким. В процессе развития наблюдалась небольшая коррекция представлений как о реальных, так и идеальных взаимоотношениях, вследствие чего показатели больше сблизились. 2) В команде удалось создать сбалансированные рабочие взаимоотношения (Позиции, по которым команды изначально показывали среднюю адаптивность, значительно улучшились, представления об идеальных взаимоотношениях стали совпадать с реальными.). 3) Инициативная позиция в командах участниками отмечается как равновесная, что говорит о равном участии членов команд в принятии решений.

В заключении диссертационной работы обобщены результаты проведенного исследования, сформулированы основные выводы, вытекающие из полученных результатов даны рекомендации по их практическому использованию.

Основные публикации по теме диссертации:

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ для публикаций результатов диссертационных работ:

1. Исраелян Г.С., Орехов С.А. Влияние корпоративной культуры на оценку эффективности труда. // Транспортное дело России, - № 6(67), 2009

2. Исраелян Г.С. Корпоративные конфликты и методы управления ими. // Транспортное дело России, - № 7(68), 2009

Статьи и тезисы докладов в других источниках:

3. Орехов С.А., Исраелян Г.С. Роль мотивации в менеджменте. / Проблемы трансформации экономики России: организационно-управленческие аспекты. / Международная научно-практическая конференция. - М.: ИНИОН РАН, 2007.

4. Исраелян Г.С. Влияние финансового кризиса на персонал. / Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления./ Сб. науч.трудов VII Международного научно-практического семинара-М.: ИНИОН РАН, 2008.

5. Исраелян Г.С., Орехов С.А. Проблемы оценки кадрового потенциала в организации. / Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях./ Материалы Международной научно-практической конференции - М.: МЭСИ, 2009.

Подписано к печати 05.03.10

Формат издания 60x84/16 Бум. офсетная №1 Печать офсетная Печ.л. 1,5 Уч.-изд. л. 1,4 Тираж 100 экз.

Заказ № 8350

Типография издательства МЭСИ. 119501, Москва, Нежинская ул., 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Исраелян, Гегам Сосикович

Введение

Глава 1. Исследование и анализ особенностей корпоративной культуры в современных условиях

1.1 .Выявление роли и специфики корпоративной культуры в современных бизнес-процессах

1.2.Разработка моделей и типов корпоративной культуры в современном корпоративном управлении

1.3.Определение критериев влияющих на формирование корпоративной культуры

Глава 2. Методические подходы формирования корпоративной культуры

2.1. Разработка показателей оценки эффективности корпоративной культуры

2.2. Разработка механизмов формирования корпоративной культуры

2.3. Влияние производственного климата на формирование корпоративной культуры

Глава 3: Разработка способов совершенствования корпоративной культуры

3.1. Разработка модели внесения изменений в корпоративную культуру организации

3.2. Формирование механизмов совершенствования системы внутрикорпоративных отношений

3.3. Прогнозирование эффективности трансформации механизмов корпоративной культуры 127 Заключение 140 Список использованной литературы 146 Приложения

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве"

Актуальность темы исследования. Современный этап экономического реформирования, развернувшегося в России и ее регионах, можно характеризовать как эпоху выживания бизнеса и подготовки к будущему развитию, когда переходный период адаптации отраслей и сфер деятельности к последствиям кризиса уже завершен и определены основные направления формирования механизмов развития корпоративной культуры, необходимые для выживания и будущего роста организаций, а также качественного совершенствования системы общественного воспроизводства.

В допонение к существующим корпоративным ценностям, таким как: дисциплина, послушание, иерархия, власть, колектив, приходят другие: участие, самоопределение, раскрытие личности, творческий потенциал. Быстрее всех поднимается и развивается организация, в которой сформирована устойчивая и адаптивная корпоративная культура.

В настоящее время актуальность исследования закономерностей формирования и развития корпоративной культуры многократно возрастает с ужесточением конкуренции, вследствие кризиса, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интелект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса, а также функционированием зарубежных компаний на российском рынке, в связи с глобализацией экономики и удешевлением многих российских активов. Сложность методической оценки, многоаспектность, уникальная интерактивная сущность процессов, формирующих устойчивость корпоративной культуры создают определенные сложности при её исследовании в современной экономике.

Механизмы формирования корпоративной культуры нуждаются в систематизации и развитии. Корпоративная культура имеет сугубо практическую направленность и если построена грамотно, то способна решать две важнейшие задачи, во-первых, способствовать успешному развитию бизнеса путем завоевания рынка за счет предоставления профессиональных услуг с обеспечением высоких стандартов, за счет чего паралельно создается высокая репутация предприятия на рынке, во-вторых, получить максимальную отдачу от человеческого капитала компании за счет создания благоприятного производственного микроклимата, обеспечения безопасных, комфортных, эргономических условий труда, его достойной оплаты, предоставления сотрудникам возможности развиваться, получать допонительные выгоды, льготы и привилегии. Остаются нерешенными вопросы, связанные с выбором и оптимизацией форм и механизмов внутри- и внешнекорпоративных коммуникаций, определением наиболее эффективной экономико-организационной структуры, проведением целенаправленных изменений в корпоративной культуре и т.д. Изложенное выше, позволяет говорить об актуальности избранной темы диссертационного исследования.

Степень проработанности проблемы. Исследованию проблемы формирования корпоративной культуры предприятий и организаций различных форм хозяйствования посвящены труды различных иностранных исследователей. Так вопросами построения эффективной организационной структуры компании занимались такие ученные, как: Ансофф И., Браун Э., Дэвис С., Милер М., Мескон М.Х., Морган Г., Трайс X., Уотере М., Шварц X., Шольц К. Вопросами совершенствования психологических отношений между сотрудниками, формирования системы ценностей, традиций, общей психологии и поведенческих норм для персонала конкретного предприятия, которые определяют решения, поступки и всю его деятельность в компании, посвящены работы Друкера П., Мэйо Э., Одхэма Д., Питерса Т., Сате В., Уотернера Р., Хильбома М., Хайзе Ф., Шайна Э., Штерна П. и многих других зарубежных ученых, а также таких российских исследователей, как - Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Дятлов В.А., Капитонов А.Э., Капитонов Э.А., Козлов В.Д., Мол Е.Г., Спивак В.А., Травин В.В., Томилов В.В., Штейн Е.Н. и многих других ученых. Труды этих ученых позволили сформировать общенаучную основу и определить основные подходы к исследованию проблемы формирования механизмов совершенствования корпоративной культуры.

Вместе с тем, вопросы, связанные с разработкой и оценкой эффективности механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательских структурах, остаются недостаточно изученными. Требуют дальнейшего исследования вопросы проектирования корпоративной культуры и формирования предпринимательской этики и корпоративного этикета. Всем вышесказанным и был определен выбор темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка механизмов эффективного формирования устойчивой корпоративной культуры предпринимательской организации в условиях изменяющихся бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы и решены следующие основные задачи исследования: изучить отечественный и зарубежный опыт формирования корпоративной культуры в системе управления организациями в контексте современных взглядов на это явление; сформулировать и разработать критерии эффективности действия корпоративной культуры организации; предложить механизмы формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации; изучить этапы процесса внесения изменений в корпоративную культуру; разработать Д рекомендации по совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций; исследовать возможность применения методов стратегического анализа при выработке альтернативных стратегий формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является процесс формирования и развития корпоративной культуры в области предпринимательства.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования корпоративной культуры предпринимательской организации.

Теоретической и методологической базой исследования выступают труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области экономической теории и теории управления; разработки колективов ведущих научно-исследовательских институтов по проблемам формирования корпоративной культуры и обеспечению роста эффективности механизмов корпоративного управления.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использование функционально-стоимостных и экономико-статистических методов, а также методов экспертных оценок. Для решения поставленных задач в работе использованы возможности ситуационного анализа, фундаментальные положения монографического подхода, и эвристические исследования.

Совокупность элементов используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили данные государственных статистических органов, отчеты о результатах деятельности отечественных и зарубежных компаний, материалы научно-практических конференций, публикации в СМИ российских и зарубежных ученых-экономистов, законодательные акты и нормативные документы Российской Федерации, учебные и справочные пособия, материалы интернет-ресурсов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке эффективных механизмов формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации, включающих в себя совокупность моделей адаптации и методик внесения изменений в корпоративную культуру.

В процессе исследования получены следующие научные результаты:

Х Предложена система критериев формируемой корпоративной культуры: мотивированность персонала; ценность целеполагания в организации; воспринимаемая атрибутивность корпоративной культуры; форма организации бизнеса; тип организационной структуры; степень учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников, позволяющие при выработке механизмов формирования корпоративной культуры учесть все функциональные сферы деятельности организации. Выявлены и обоснованы ключевые системные характеристики, определяющие уровень корпоративной культуры организации: интегрируемость, вовлеченность, адаптивность.

Х Разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, позволяющие обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников организации между собой, а также степень их удовлетворенности этим взаимодействием с учетом изменений внутренней и внешней среды этой организации:

- механизм повышения уровня интегрируемости организации, представляющий собой систему действий, направленных на ускорение восприятия сотрудниками ключевых ценностей организации, умение достигать согласия в ходе конфликтов, на координацию деятельности и интеграцию структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц компании; механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации, включающий в себя действия по делегированию пономочий и ответственности сотрудникам, ориентации сотрудников на работу в команде, развитию компетентности сотрудников;

- механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды, представляющий собой систему действий по своевременному сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на ключевые потребности рынка, позволяющий выявить и оценить целесообразность необходимых изменений в организации, обеспечить осуществление постоянного контроля и необходимой своевременной и гибкой корректировки этих изменений.

Х Предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющая собой совокупность пошаговых управленческих воздействий на уже сложившуюся корпоративную культуру на стадиях подготовки, проведения, закрепления и оценки эффективности вносимых изменений. Данная модель позволяет сформировать систему новых регламентов и процедур по интеграции структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц организации, ускорению процесса вовлечения в систему корпоративных ценностей как отдельных сотрудников этой организации, так и обособленных ее групп, а также адаптации формируемой корпоративной культуры к новым условиям меняющихся бизнес-процессов;

Х Обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций:

- внедрение принципов внутрифирменной самоорганизации, на основе таких факторов как роль руководства, участие рядовых сотрудников, включенность их в систему управления организацией; использование механизмов совершенствования деловых коммуникаций с поэтапным внедрением, формализацией изменений управленческих воздействий и закреплением новых культурных основ;

- внедрения командных контрактов для повышения уровня культуры внутренних корпоративных отношений;

- внедрения коучинга, позволяющего быстрее и качественнее обучать сотрудников и развивать их навыки, поощряя обмен опытом в организации.

Х Обоснована необходимость применения сценарного подхода к прогнозированию эффективности трансформаций корпоративной культуры, что дает возможность оценивать в системе целеполагания организации варианты изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности персонала организации для выбора соответствующего комплекса управленческих воздействий.

Результаты соответствует п. 10.18 Теоретические, методологические и методические основы формирования и развития организационной культуры в системе предпринимательства в условиях рынка паспорта специальности 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство).

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в развитии положений теории управления в части разработки эффективных механизмов формирования устойчивой корпоративной культуры организации, а также возможности их применения и адаптации при совершенствовании механизмов формирования этой корпоративной культуры.

Выводы и результаты исследования ориентированы на использование в качестве методологической базы руководителями и специалистами различных предприятий, и в первую очередь, сферы оказания услуг, в целях формирования эффективной корпоративной культуры.

Отдельные положения исследования могут быть использованы в учебном процессе для подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров в области корпоративного управления.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования были обсуждены и получили одобрение на Международной научно-практической конференции Проблемы трансформации экономики России: организационно-управленческие аспекты в 2007г.; на VII Международном научно-практическом семинаре Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления в 2008г.; на Международной научно-практической конференции Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях в 2009 г., а также на заседаниях Школы молодых ученых и специалистов МЭСИ.

Отдельные положения предложенных в работе механизмов формирования эффективной корпоративной культуры организации были использованы при проектировании и разработке внутрикорпоративных коммуникативных связей сотрудников ОАО Югория, работающих в многофункциональных командах компании для повышения степени интегрируемости их внутренних деловых коммуникаций.

Отдельные положения работы использованы в учебном процессе при преподавании учебных курсов Основы корпоративного управления, Управление корпорацией и Организационная культура в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ, в том числе 2 статьи, в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (общим объемом 1,8 п.л.)

Объем диссертации и ее структура. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 142 наименований и приложений. Диссертационная работа изложена на 165 страницах и содержит 15 таблиц и 19 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Исраелян, Гегам Сосикович

Заключение

Наше исследование показало, что формирование корпоративной культуры - сложный, многоплановый процесс, требующий учета многих параметров. Важнейшее значение имеет учет факторов внешней и внутренней среды, которая может, как способствовать созданию и развитию корпоративной культуры, поддерживать ее, так и препятствовать. При этом важна открытость корпоративной культуры, ее собственные активные шаги по взаимодействию с окружением, информированию о своей деятельности, адаптированости к внешним факторам. В целом имеет место взаимообусловленность и интеграция корпоративной культуры и ее среды: не только среда влияет на эффективность корпоративной культуры, но и эффективная корпоративная культура способна влиять на окружающую ее внешнюю и внутреннюю среду компании.

В ходе исследования, нами было выявлено, что понятие корпоративной культуры организации, в отличие от традиционных, определяющих ее как особую сферу организационной реальности, состоящую из системы ценностей и поведенческих норм сотрудников, взаимодействующих с конечными целями развития организации, можно определить и как совокупность адаптационных и интеграционных процессов, которые определяют решения, поступки и всю деятельность персонала организации, в сочетании с элементами системы корпоративных коммуникаций.

При выявлении специфики российского развития корпоративной культуры, основанной на нетождественности особенностей российской и зарубежной культурной среды, особенностей, менталитета, мы пришли к выводу, что нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные модели корпоративной культуры, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене дожен лежать индивидуальный ситуационный подход базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то, на наш взгляд, и механизмы корпоративной культуры дожны быть приемлемы для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования. Иначе эти механизмы вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система дожна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

Данное обстоятельство в поной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что с нашей точки зрения, каждая организация дожна разрабатывать и принимать свой кодекс корпоративной культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, персоналу и т.д.

Корпоративную культуру нами рекомендовано характеризовать с помощью совокупности критериев. К ним относятся:

Х критерий мотивированности персонала;

Х критерий ценностного целеполагания организации;

Х критерий видимой атрибутивности;

Х критерий формы бизнес-организованности;

Х критерий типа организационной структуры;

Х критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников;

Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и методы анализа применяются в основном эвристические.

Основной целью корпоративной культуры является повышение эффективности деятельности всех сотрудников компании и бизнеса компании в целом. Для достижения своих целей компания не только интегрирует усилия всех своих сотрудников, но также старается адаптироваться к внешней среде, в которой функционирует, создавая себе привлекательный имидж среди других организаций и общества в целом.

В ходе исследования было разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, позволяющие обеспечить наиболее эффективное взаимодействие сотрудников между собой, их удовлетворенность, с учетом изменений внутренней и внешней средой организации, такие как:

- механизм повышения уровня интегрируемости организации;

-механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации;

- механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды.

Улучшение взаимодействия сотрудников между собой, и с внутренней и внешней средой организации возможно достичь за счет уменьшения зависимости процессов от функциональной иерархии, ориентации руководителей на способы достижения результата, а не на управление иерархией, а также максимального использования квалификации сотрудников. Большую помощь может оказать применение таких практик делегирование пономочий; управления знаниями и методологии е-learning'a; устранении проблем на стыках между подразделениями.

В ходе исследования нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации представляющая собой совокупность пошаговых управленческих воздействий по подготовке, проведению, закреплению и оценке эффективности изменений в корпоративной культуре организации.

Данная модель позволяет сформировать систему действий по интеграции, вовлеченности и адаптивности корпоративной культуры к условиям бизнес-процессов; систематически оценивать и корректировать ход реализации проекта, оперативно реагировать на возникающие сложности, осуществлять коррекцию временного графика, что позволяет поддерживать эффективную корпоративную культуру, несмотря на постоянно проводимые изменения в организационной структуре, ротацию кадров, ввод новых продуктов и т.д.

Что касается поддержания корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций, то это необходимо, поскольку значительное влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

Обучение и повышение квалификации персонала, призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но оно является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. В связи с этим, нами предложены методологические подходы для совершенствования системы внутрикорпоративных коммуникаций, заключающиеся в возможности:

- внедрение принципов внутрифирменной самоорганизации, на основе таких факторов как роль руководства, участие рядовых сотрудников, включенность их в систему управления организацией; использование механизмов совершенствования деловых коммуникаций с поэтапным внедрением, формализацией изменений управленческих воздействий и закреплением новых культурных основ;

- внедрения командных контрактов для повышения уровня культуры внутренних корпоративных отношений;

- внедрения коучинга, позволяющего быстрее и качественнее обучать сотрудников и развивать их навыки, поощряя обмен опытом в организации.

Такие подходы позволят осуществлять постоянное обучение на рабочем месте, установление конструктивных обратных связей, преодоление психологических барьеров, позволяющие делегировать часть пономочий вышестоящих органов управления нижестоящим, сократить время принятия решений, что позволяет проводить постоянный обмен опытом и успешно управлять знаниями, а также вводить инновационные механизмы передачи знаний большому числу сотрудников, несмотря на географическую отдаленность за счет методологии e-learning'a.

В самоорганизующейся команде обратные связи дожны компенсировать любые возмущения, возникающие в проекте (отрицательные обратные связи), а также быть стимулом для улучшения испонения проекта со стороны членов команды (положительные обратные связи).

Если сотрудники ощущают, что они не в состоянии повлиять на окружающую их среду или не могут полагаться на других, это снижает мотивацию, потенциал группы (вера в собственные силы и возможности) является существенным фактором, влияющим на показатели работы.

В ходе исследования, нами было обосновано применение сценарного подхода для прогнозирования механизмов эффективной корпоративной культуры, поскольку практика показывает, что многие параметры корпоративной культуры организации в динамике могут менять свое состояние.

В этой связи, любая компания для сохранения эффективной корпоративной культуры и создания предпосылок к развитию и повышению эффективности может, осуществляя мониторинг и прогнозирование изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности корпоративной культуры, планировать и осуществлять свою деятельность по одному из заранее разработанных сценариев деятельности, например: пессимистический, стабилизационный, оптимистический.

Нами было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие пять страховых компаниц, в каждом из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.

Качество внутренних коммуникаций (удовлетворенность работой) является важным критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда не только в рекламном агентстве, но и на любом другом предприятии. Структура и качество рабочих взаимоотношений это системные качества организации, которые отражают специфические особенности архитектуры (статику) и поведения (динамику) данной организации как социально-экономической системы во внешнем и внутреннем пространстве. Как показали результаты анализа, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий, интегрируемость играет меньшую роль.

Данная работа опирается на открытые публикации, имеющиеся в учебно-методической и научной литературе, на актуальные статьи в средствах массовой информации и сети internet, на которые имеются соответствующие ссыки.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Исраелян, Гегам Сосикович, Москва

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1 от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ, часть 2 от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ и часть 3 от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ. М., 2009

2. Налоговый кодекс РФ. Часть 1 от 31.07.1998 г. № 146-ФЗ, часть 2 от 05.08.2000 г. № 171-ФЗ. М., 2009

3. Аграшенков А. Психология на каждый день. Советы, рекомендации, тесты. М.: Вече, ACT, 1997

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Вильяме, 2005

5. Аксенова Е.А. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009

6. Андерсон Р., Шихирев П. Акулы и дельфины (психология и этика российско-американского делового партнерства). Ч М.: Дело тд, 1994

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999

8. Аникеева Н. П. Учителю о психологическом климате в колективе. -М.: Просвещение, 1983

9. Артемов О. Ю., Овчинников Н.В.Корпоративная культура и ее место в диагностических исследованиях деятельности современных компаний Ссыка на домен более не работаетarticles/index.htm

10. Багиев Г. Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. Ч Спб.: Питер, 2001

11. Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. СПб.: СПбУЭФ, 1995

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.: ЮНИТИ,2006

13. Бандурин А. В, Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью. Ч М.: Буквица, 2000

14. Белорусов А. С. Международный менеджмент: Учебник. Ч М.: Юристь, 200015Бикметов Е.Ю. Культура управленческой деятельности / II Всероссийская научная конференция СОРОКИНСКИЕ ЧТЕНИЯ-2005. Будущее России: стратегии развития. 14-15 декабря 2005 г.

15. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В., Управленческий консатинг корпоративных организаций. Ч М.: Инфра-М, 2002

16. Блинов А.О., Василевская О.В., Искусство управления персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ГЕЛАН, 200118 Большой коммерческий словарь, М.: 1996

17. Бородкин Ф., Корян П. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989

18. Брукинг Э., Интелектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. JI.H. Ковалик. СПб.: Питер, 2001

19. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристь. - 1998

20. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Ч 2-е изд., М.: Гардарики, 2002г

21. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Ч 3-е изд. Ч М.: Гардарики, 1999

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Фирма Гардарика, 1996

23. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя практика. Пер. С англ.-М.:Дело, 1991

24. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 199727Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс: Пер. с анг. 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000

25. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 1998. №1

26. Дерюгин П.П. Теоретико-методологический анализ социальной диагностики межличностных отношений. Автореф. диссертации // СПбГУ, ООО АкадемПринт, 2001 г

27. ЗОДесслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. Ч М.: БИНОМ, 2004.

28. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. : Пер. с англ. : Уч. пос. -М.: Издательский дом Вильяме, 200132Дубрин Э.Успешный руководитель: Пер. С англ. И.В.Богова.-М.: ООО "Издательство ACT": "Издательство Астрель",2003.-ХХП

29. Дудина С.Корпоративная культура и Public Relations. Ссыка на домен более не работаетarticles/index.htm34Голубева Е. Корпоративная :экология внутри компании Ссыка на домен более не работаетp>

30. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. Проф. В.А.Швандара, проф. В.Я.Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2005

31. Занковский А.Н. Организационная психология. М., Форум, 2009

32. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов, М.: Экономика, 1990

33. Каверин С.Б. Мотивация труда. М., 1998.

34. Камерон К, Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. Андреевой. СПб: Питер, 2001

35. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э., Корпоративная культура, Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2003

36. Карлофф И. Другая стратегия: концепции, содержание, символы /Мер сингл. -М. Экономика, 1991.

37. Кармин А.С. Культура социальных отношений. Ч Спб.: Лань, 2000.

38. Киган Р. Лейхи Л.Л. Истинная причина нелюбви к переменам Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. М.:. Альпина Бизнес Букс, 2006

39. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2002.Ч №2

40. Козлов В.В., Козлова А.А., Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса, УП, №11, 2000г

41. Комаров Е.И. , Культура управления: измерение и изменение, УП, №3, 1997г

42. Конгер Дж. А Необходимое искусство убеждения Управление персоналом Ч Пер. с англ. Ч М.:. Альпина Бизнес Букс, 2006

43. Котлер Ф. Управление маркетингом./Пер. с англ.Ч М: Вильяме, 2005 49Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты ипарадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997

44. Кричевский P.JL Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. ~ 2-е изд., доп. и перераб.-М.Дело, 1996

45. Кроль Л., Пуртова Е., Инструменты развития бизнеса: тренинг и консатинг, М.: Независимая фирма Класс, 200252Кубр М., Управленческое консультирование в 2-х т., 2-е изд., перераб., М.: Интерэксперт, 1992

46. Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете / Пер. с англ. Парал. тит. англ. М. изд-во Эксмо, 200454Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Ч М., Русская Деловая Литература, 1999

47. Леви П. Синдром Nut Island: Когда во всем виноваты лучшие Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. М.:. Альпина Бизнес Букс, 2006

48. Лебедева И. Японский экономический феномен: Роль государства / Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995

49. Льюис Г., Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний./Пер. с англ. А.В. Ирхин. Мн.: Амафея, 1998

50. Лыоис Ричард Д.Деловые культуры в международном бизнесе: от стокновения к взаимопониманию: Пер. С англ.-2-е изд. -М.: Дело, 2001

51. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002

52. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1,2. СПб.: СПбГУЭФ, 1996

53. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом, Проблемы теории и практики управления, №5, 2002

54. Материалы семинара "Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий 21 BeKa"Ссыка на домен более не работаетp>

55. Мацумото Д. Психология и культура. СПб.: Питер, 2003

56. Мейерсон Д. Радикальные перемены без потрясений Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. М.:. Альпина Бизнес Букс, 200665МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2000

57. Мол Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998

58. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для стул, высш. учеб, заведений / Издательский центр Академия, 2003

59. Мясоедов С.П. Управление организацией в России: кросс-культурный аспект // Бизнес-образование. Ч 2000. Ч №1(8)

60. Наумов А.И. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент. Ч 1996. Ч №3

61. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. М.: Экономика, 1990

62. Нордстрем К.А, Ридерстрале И. Бизнес в стиле фанк СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-петербурге, 200272Ныюстром Дж.В.,Дэвис К. Организационное поведение/Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского СПб: Питер, 2000

63. Организационная культура: системно-психологические описания:

64. Учеб. пособие. Максименко А.А. Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003

65. Организационное поведение. Под ред. Э.М. Короткова. Тюмень, 1998.

66. Организационное поведение. Учебник для вузов А.Н.Силин, С.Д. Резник, А.Н.Чаплина, Н.Г.Хайрулина, Э.Б.Воронова.Под ред. Проф.Э.М.Короткова и проф. А.Н.Силина. - Тюмень Вектор Бук, 1998

67. Орехов С.А. Диверсифицированные корпоративные объединения: проблемы статистического анализа-М.: БУКВИЦА, 2000

68. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2008

69. Орехов С.А., Селезнев В.А. Основы корпоративного управления, М.: Маркетинг ДС, 2008

70. Остаркова И. Победа разума над хаосом // Сообщение, 2001, №1180Паршиков Ю. Коучинг и дистанционное обучение / журнал "Управление Персоналом" №8, 2005

71. Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Ч М.: Финансы и статистика, 2001.

72. Петров А.Корпоративная культура: русский путь? Ссыка на домен более не работаетp>

73. Песвианидзе JI. Разработка системы мотивации для российского предприятия // Вторая Всероссийская конференция Стимулирование персонала: монетарные и немонетарные инструменты, М.: Мотивация и оплата труда, 26-27 мая 2005

74. Питере Т.,Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. С англ./Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. -М.:Прогресс, 1998

75. Питере Т.Д., Уотерман Д.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки Ч М.: Вильяме, 200586Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование //

76. Общественные науки и современность, 2003, №5

77. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов Формирование организационной культуры экономических систем, №1, 1995

78. Проблемы теории и практики управления Хентце, Каммель Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями, №1. 1995

79. Романова Ю., Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим!?, УП, №11, 2000

80. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили Преобразование компании начните с корпоративной культуры, № , 2001

81. Рюттингер Р.Культура предпринимательства (перев. С нем.).-М.:ЭКОНОМ, 199296Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. канд. эконом, наук. СПб, 2002

82. Свенцицкий Л.С. Социальная психология управления. Л.: Издательство Ленинградского Университета, 1986

83. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Новости, 2000

84. Симонова Jl. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: Учеб. Пособие для вузов. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

85. Смирнов Э.А. Основы теории организации . М., ЮНИТИ, 2002

86. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Питер, 2001102Субботина М.О корпоративной культуре. Ссыка на домен более не работаетindex.htm

87. Сухорукова M. Ценности как ключевой элемент организационной культуры, УП, №11(53), 2000

88. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Ч СПб: Издательство Питер, 2000

89. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000

90. Фей К.Ф., Даниель Р.Д. Организационная культура и эффективность: можно ли применить американскую теорию в России? М: Стокгольмская Школа Экономики в России, 2003

91. Филонова С.Р. Сравнительный менеджмент: область исследований и практически ориентированная дисциплина // Бизнес-образование. Ч 1999. Ч №2 (7)

92. Фрэнсис Дж, Роджерс. IBM: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг. М.: Наука, 1991

93. Хакен Г. Синергетика: Иерархии неустойчивостей в самоорганизующихся системах и устройствах. М.: Мир, 1985

94. Хармс Я.Н., Багиев Г.Л. Культура организации предпринимательской деятельности.//Теория и практика маркетинговой деятельности: Ученые записки коммерческого факультета/ СПбУЭФ .ЧСПб, 1993

95. Ценности как ключевой элемент организационной культуры Ссыка на домен более не работаетp>

96. Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике России. Ч М.: Буквица, 2000 г.

97. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991

98. Brown A., Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995

99. Change Management Is Corporate Culture Important? - Pacific Change Mondaq Ltd. July 11, 2003

100. Creating a Corporate Culture: Seeking Employees' Opinions is Step No.l // PR NEWS May 17, 1999 Vol. 55, No. 20

101. Elenkov D.S. Differences and Similarities in Managerial Values between U.S. and Russian Managers. International Studies of Management and Organization, 27,1,1997

102. Elliot L. Analyse this: corporate culture is in a midlife crisis: It is said to be the most flexible system ever devised, but capitalism is stuck in the Ford age // The Guardian (London) March 31, 2003

103. France S. An ethnical stake- socially responsible policies are now setting business agendas // Haymarket Publishing Services Ltd PR Week April 20, 2001,

104. George S. The Capabilities of Market-Driven Organizations // Journal Of

105. Marketing 1994 Fall, Vol. 58, No. 4

106. Harrington T. Changing company culture to improve the bottom line // The Scotsman Publications Ltd. Scotland on Sunday, August 26, 2001

107. Horn K. End-to-end // Personnel Today March 25, 2003

108. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952

109. Litvin D. Ethical goals will not stop criticism of business // Financial Times (London,England) May 12, 2003

110. Motivation: Interest pays dividends // Employee Benefits July 3, 2002

111. Motivation is crucial to success // EVENING CHRONICLE (Newcastle, UK) September 18, 2003

112. Ouchi U.Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, 1981

113. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.

114. Smiley happy people // The Lawyer March 25, 2002

115. The MT global salary survey: Who's worth what? // Management Today July 1,2003

Похожие диссертации

• Эффективность корпоративной культуры: методы анализа и проектирования
• Механизм формирования и развития организаций малого бизнеса
• Механизм формирования и развития корпоративных образований на региональном уровне с учетом глобализации мировой экономики
• Формирование и развитие организационной культуры гостиничного комплекса
• Ликвидность в анализе финансового состояния сельскохозяйственного предприятия