Разработка механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия

Дорожкин, Игорь Николаевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Дорожкин, Игорь Николаевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия"

На правах рукописи

Дорожкин Игорь Николаевич

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННО-ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

Специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность. Область исследования - 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выпонена на кафедре Экономика и управление предприятием

ГОУ ВПО Московского государственного технологического университета Станкин

Научный руководитель доктор экономических наук, доцент

Коршунова Елена Дмитриевна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Верстана Наталья Григорьевна

кандидат экономических наук, доцент Лукичева Любовь Ивановна

Ведущая организация МАТИ- Российский государственный технологический

университет им. К.Э. Циоковского.

Защита состоится л25 октября 2005 г. в 14 часов на заседании Диссертационного совета К 212.142.05. в ГОУ ВПО Московском государственном технологическом университете Станкин по адресу: 127055, Москва, Вадковский пер., д. За,

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Московского государственного технологического университета Станкин.

Ваш отзыв на автореферат в одном экземпляре, заверенный печатью, просим направлять по указанному выше адресу.

Автореферат разослан л / % сентября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета доктор экономических наук, доцент

,>- /7 - У Е.Д. Коршунова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время продожается системная трансформация экономики России. Главной проблемой, с которой стокнулись российские предприятия, стала адаптация к новым экономическим условиям хозяйствования. Продожающиеся процессы глобализации, структурных сдвигов, информатизации экономики предопределяют быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, высокий уровень динамики экономических отношений. В связи с этим периоды стабильной деятельности предприятий сокращаются. Существенные изменения в масштабе и сложности среды, в которой действуют предприятия, создают неопределенность. Предприятиями-лидерами становятся те, менеджмент которых способен обеспечить определенное направление движения организации в нестабильной среде. Таким образом, независимо от отраслевой принадлежности, форм организации производства, масштабов деятельности и других характеристик российских предприятий возникает объективная потребность и необходимость их организационного развития. Целенаправленные преобразования, составляющие содержание процесса организационного развития, являются важнейшим фактором обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий на всех этапах жизненного цикла и дожны соответствовать рыночной конъюнктуре и целевым приоритетам деятельности хозяйствующих субъектов.

Основой организационного развития предприятия является структурное развитие. В рамках концепции стратегического управления, признанной наиболее актуальной и эффективной для предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды, под структурным развитием предприятия понимается прежде всего оптимизация организационной структуры управления (ОСУ), т.е. приведение структуры предприятия, его взаимодействий с внешней средой и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия согласно принятой стратегии.

В настоящее время отсутствует общепринятая технология выбора и настройки организационной структуры на цели и стратегию развития организации. Вместе с тем скорость изменений настолько увеличилась, что, как правило, ведется поиск не столько специфической постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. При этом внедрение новой организационной структуры часто сопровождается разрушением существующих связей в системе управления. Такие мероприятия нивелируют роль ОСУ и ведут к тому, что основными источниками информации о функциях и

распределении прав и ответственности становятся временные предписания, директивы и распоряжения руководства.

В сложившейся ситуации одним из важнейших резервов (условий) повышения эффективности деятельности предприятия является рост жизнеспособности организационной структуры, приведение характеристик ОСУ в соответствие целям и стратегии развития. Возникает задача не только развития ОСУ, но и управления этим процессом.

Решить задачу повышения эффективности функционирования ОСУ в рамках реализации выбранной стратегии позволит создание механизма адаптации ОСУ к новым условиям, т.е. механизма управления развитием ОСУ.

Изучение опыта успешных российских предприятий показало, что использование технологий управления лучших предприятий стран-лидеров мировой экономики не приводит к ожидаемым результатам, так как данные инструменты разрабатывались для иных, существенно отличающихся от российских, условий хозяйствования.

С другой стороны, попытки менеджмента российских предприятий разработать механизмы организационно-структурной адаптации, включающие совокупность методов и агоритмов управления развитием ОСУ в условиях динамичной внешней среды, также не обеспечивают достижение поставленных целей.

В настоящее время отечественная и зарубежная теория и практика располагают различными подходами и методами управления, используемыми при решении задачи развития ОСУ и предприятий в целом. Рядом отечественных и зарубежных ученых получены ценные и практически применимые результаты в рассматриваемой области. К числу такого рода исследований относятся, в частности, работы Е.Д. Коршуновой, Ю.П. Анискина, О.С. Виханского, Н.Г. Верстиной, В.А. Гончарука, О.Н. Дмитриева, Д.М. Иванцевича, Э.М. Короткова, Л.И. Евенко, Ю.В. Иванова, В.Ф. Кравченко, Н.П. Масленниковой, Б.З. Мильнера, Н.К. Моисеевой, З.П. Румянцевой, В.Н. Самочкина, A.M. Смокина, B.C. Соловьева, H.H. Тренева, В.Д. Шапиро, а также работы таких зарубежных исследователей, как М. Армстронга, Ч. Баден-Фулера, Ф. Глазла, Р. Дафта, Б. Ливехуда, Д. Стопфорда, Г. Минцберга, Дж.Л. Гибсона, Д. Пью, Дж. К. Лафта и некоторых других.

Однако, несмотря на значительное количество выпоненных исследований, многие теоретические, методологические и методические аспекты осуществления процесса управления развитием ОСУ раскрыты не в поной мере.

Организационное развитие, как правило, связано с необходимостью решения задачи организационного проектирования. Современные подходы к организационному проектированию включают в качестве объекта проектирования только организационную структуру управления,

игнорируя все остальные виды структур (институциональную, финансовую, кадровую и др.), существующих на предприятии. Вместе с тем, активно развивающееся в последнее время направление реформирования предприятий - реинжиниринг бизнес-процессов, в свою очередь, не учитывает необходимость адекватного изменения ОСУ в процессе реинжиниринга. Отсутствие системного подхода к реформированию совокупности структур и процессов на предприятии приводит к снижению эффективности преобразований, так как не обеспечивает гармоничного организационного развития предприятия.

Кроме того, существующие подходы к оценке уровня развития ОСУ предприятий предлагают использование большого числа как количественных, так и качественных показателей, позволяющих определить состояние ОСУ и ее соответствие целям и стратегии развития предприятия. Однако при этом недостаточное внимание уделяется вопросам выбора обоснованной совокупности показателей, определению критериев эффективности ОСУ, разработки методики оценки уровня развития ОСУ и процедуры ее практической реализации.

Таким образом, создание механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленных предприятий представляет собой актуальную для науки и практики задачу.

Целью диссертационной работы является решение задачи разработки механизма управления развитием организационно-институциональной структуры (ОИС) и методов его практической реализации на промышленном предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы и решены следующие задачи:

-исследование проблем устойчивого развития промышленных предприятий РФ с целью выявления ключевых условий повышения эффективности их деятельности;

-исследование, анализ и систематизация существующих подходов к организационной трансформации предприятий с целью выработки комплексного подхода к проведению структурных трансформаций, а также выбора концепций и методов, обеспечивающих устойчивое структурное развитие промышленного предприятия;

-разработка теоретического подхода к управлению развитием ОИС на базе создания механизма управления развитием ОИС промышленного предприятия;

-разработка структурной и функциональной модели создания механизма управления развитием ОИС промышленного предприятия;

-формирование номенклатуры оценочных показателей и разработка метода оценки уровня развития ОИС промышленного предприятия;

-разработка методики внедрения механизма управления развитием ОИС на промышленном предприятии;

-разработка организационного и информационно-технического обеспечения функционирования механизма управления развитием ОИС промышленного предприятия.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является промышленное предприятие, функционирующее в условия динамичной внешней среды и осуществляющее полный цикл производства и сбыта продукции, требующий реализации сложных производственных процессов, наличия в структуре управления основных и вспомогательных производственных служб, а также соответствующих функциональных подразделений.

Предметом настоящего исследования является процесс управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия.

Методы исследования. Исследование базируется на научных трудах отечественных и зарубежных ученых в области управления, теории организации и организационного развития предприятий. Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы системного анализа, теории научного управления, теории принятия решений, экономического анализа, методы экономического моделирования и прогнозирования.

Информационной базой послужили данные Госкомстата РФ (Росстата) за 1991-2005 гг., отчетные данные промышленных предприятий, результаты экспертных опросов менеджеров предприятий, обзорно-аналитические материалы, опубликованных в периодической печати, а также материалы научно-практических конференций и семинаров.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих результатах:

1. Выявлена взаимосвязь целей, стратегии развития предприятия, организационной, институциональной структур управления и структуры бизнес-процессов, обоснована необходимость комплексного подхода к проведению всех видов структурных трансформаций промышленного предприятия; введено понятие лорганизационно-институциональная структура.

2. Разработан механизм управления развитием ОИС, ориентированный на обеспечение соответствия ОИС принятым целям и стратегии развития предприятия в условиях динамичной внешней среды и основанный на максимизации интегрального показателя качества ОИС промышленного предприятия.

3. Сформирован состав показателей и разработан метод оценки качества ОИС промышленного предприятия, отличающийся возможностью обоснованного выбора варианта трансформации структуры для заданной стратегии развития на основе определения интегрального показателя качества менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в возможности существенного повышения эффективности деятельности предприятий на основе использования основных теоретических и методологических результатов работы. Разработанный механизм управления развитием ОИС позволит промышленным предприятиям повысить эффективность инвестиций в необходимые структурные преобразования и сократить продожительность преобразований за счет снижения вероятности принятия нерациональных управленческих решений.

Разработанный механизм управления развитием ОИС, методы оценки соответствия организационно-институциональной структуры целям предприятия, а также разработанные процедуры проведения оценки качества ОИС, предложенное организационное, методическое и информационное обеспечение процесса внедрения механизма управления развитием ОИС на предприятии могут быть использованы в деятельности промышленных предприятий различных отраслей и консультационных компаний при:

-осуществлении проектов по организационному развитию промышленного предприятия;

-оценке качества ОИС и менеджмента предприятия в целом; -реализации проектов по реформированию организационных структур управления и бизнес-процессов.

Положения и результаты, выносимые на защиту: -обоснование комплексного подхода к проведению структурных трансформаций промышленных предприятий;

-теоретический подход к управлению развитием ОИС промышленных предприятий на основе оценки качества ОИС промышленного предприятия;

-метод оценки качества ОИС промышленного предприятия и совокупность показателей качества ОИС;

-методика внедрения механизма управления развитием ОИС на промышленном предприятии.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на заседаниях кафедры Экономика и управление предприятием ГОУ ВПО МГТУ Станкин, а также на следующих международных и всероссийских научно-практических конференциях и семинарах: Инновации в экономике (МГТУ Станкин 2001, 2002 гг.), Проблемы управления (ГУУ, 2001 г.), Актуальные проблемы управления (ГУУ, 2002 г.).

Основные результаты работы реализованы на ФГУП ММПП Салют, где прошли апробацию и внедрение, что подтверждено соответствующим актом. Использование результатов диссертации

позволило повысить качество принимаемых управленческих решений и эффективность деятельности предприятия в целом.

Результаты работы используются в учебном процессе ГОУ ВПО МГТУ Станкин при преподавании дисциплин Организационное проектирование, Управление проектами, а также комплексных дисциплин Управление предприятием, Управление инновациями, Методы повышения конкурентоспособности инновационной продукции в рамках реализации Городской целевой программы подготовки кадров для рыночной экономики, осуществляемой при содействии Московского фонда подготовки кадров.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 1,2 п.л., в том числе 1,1 п.л. написаны лично соискателем.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основные результаты исследования изложены на 145 страницах, в 23 таблицах, 35 рисунках. Список использованной литературы содержит 111 наименований.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается выбор темы и ее актуальность, формулируются цели и задачи исследования, определяется научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Проблемы управления развитием промышленных предприятий проведен анализ современного состояния и направлений развития российских промышленных предприятий, выявлены основные проблемы, являющиеся причиной их неспособности адаптироваться к современным рыночным условиям. Проведена систематизация существующих подходов к структурному развитию промышленных предприятий и развитию его сущностных составляющих: институциональной структуры, организационной структуры и структуры бизнес-процессов (рис. 1), выявлены основные недостатки данных подходов. Определены основные пути и инструменты решения проблем. На основе результатов анализа сформулированы цели и задачи диссертационного исследования.

Последнее десятилетие характеризуется кардинальными изменениями экономической системы России, в которой осуществляются преобразования такой глубины и масштаба, что позволяет в совокупности характеризовать их как системную трансформацию экономики. Главной проблемой, с которой стокнулись российские предприятия, стала адаптация к новым экономическим условиям хозяйствования.

Структурное развитие Развитие персонала

Развитие институциональной структуры Развитие отдельных сотрудников

Развитие организационной структуры Развитие колективов подразделений

Развитие структуры бизнес - процессов Развитие корпоративной культуры

Рис. 1. Компоненты организационного развития.

Условно в адаптационном процессе можно выделить два основных этапа, характеризующихся разными подходами к преобразованиям. На первом этапе, включающем начало 90-х годов, переход на новые условия хозяйствования привел к массовой потере жизнеспособности российских предприятий, обусловленный резким изменением характеристик внешней среды и невозможностью в этих условиях применять имеющийся у руководителей опыт управления. Этот период характеризуется спадом в уровне экономического развития страны. Одним из инструментов организационной адаптации предприятий к новым условиям на первом этапе стали институциональные изменения, основанные на приватизации и возникновении рынка корпоративного контроля. Однако использование в качестве инструмента адаптации только институциональных преобразований не позволило обеспечить массовое повышение эффективности функционирования предприятий в новых условиях. Среди основных причин можно назвать отсутствие необходимой нормативно-правовой базы для проведения преобразований, несоответствие существующих организационных структур и систем управления и новых форм деятельности предприятий.

Второй этап адаптации для предприятий-лидеров, начавшийся после кризиса 1998 года, характеризуется переходом на адаптацию, связанную с выбором модели роста и направления развития организации. Определяющими факторами возможности перехода ко второму этапу стали постепенная стабилизация экономики, формирование предпосылок экономического роста и завершение периода адаптации менеджеров к новым правилам хозяйствования. После кризиса российская экономика показывает устойчивые темпы развития. В период с 1999 по 2004 годы ВВП РФ увеличися на 35,7%, а среднегодовой темп прироста составил 6,3%. Однако главной причиной и фактором роста была благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура - высокие цены на экспортируемые товары, и, прежде всего, на энергоресурсы. Поэтому прирост ВВП обеспечивася отраслями добывающей промышленности и, в меньшей мере, пищевой промышленностью, рост производства в которой объясняется расширением внутреннего спроса. Анализ статистических данных развития промышленных предприятий за период с 1997 по 2005 г.

показал, что многие отечественные промышленные предприятия так и не смогли воспользоваться благоприятной ситуацией, т.е. оказались не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. В отраслях российской промышленности произошли структурные изменения, которые можно представить как процесс перераспределения рынков между группами предприятий, понижающих и повышающих эффективность использования ресурсов. В этом контексте промышленные предприятия были разделены на четыре группы.

1. Предприятия, увеличивающие объем использования ресурсов и эффективность их использования. Этим предприятиям не требуется инициация процесса организационной адаптации, так как они обладают необходимым набором стратегических способностей, позволяющих увеличивать масштаб и эффективность деятельности. Чаще всего к этой группе относятся предприятия, которые уже осуществили реструктуризацию, т.е. успешно использовали инструменты структурного развития.

2. Предприятия осуществляют реструктуризацию деятельности и повышают эффективность использования ресурсов за счет сокращении масштабов производства. Предприятия этой группы инициировали процесс организационной адаптации, основанный на перераспределении и концентрации ресурсов, с целью формирования новых стратегических способностей, которые необходимы для дальнейшего роста и развития.

3. Предприятия используют выигрыши экономического подъема и расширения спроса либо без реструктуризации своей деятельности, либо при осуществлении неудачной реструктуризации. Предприятия этой группы, как правило, не проводят работы по управлению структурным развитием, что существенно повышает риски снижения эффективности деятельности в будущем.

4. Предприятия не могут не только воспользоваться положительным эффектом расширения спроса, но и не в состоянии осуществить реструктуризацию своей деятельности при одновременном сокращении масштаба использования ресурсов. В эту группу входят предприятия, на которых не реализуется процесс управления организационным развитием и, следовательно, не обеспечивается формирование стратегических способностей необходимых для вывода предприятия из кризиса.

Характеристика отраслевого состава выделенных групп представлена в табл.1. Анализ данных табл.1 показывает, что наиболее успешно адаптировались к новым условиям предприятия машиностроения, электроэнергетики и топливной промышленности, а также лесной, деревообрабатывающей и целюлозно-бумажной промышленности.

Таблица 1

Отраслевой состав четырех групп промышленных предприятий (источник - Российский журнал менеджмента, №2, 2003, С.51-78)

Отрасли Количество 1 2 3 4

промышленности предприятий груп- груп- груп- груп-

па (%) па (%) па (%) па (%)

Электроэнергетика и 63 12,8 4,9 13,6 8,1

топливная

промышленность

Черная и цветная 18 4,3 1,9 2,4 3,0

металургия

Химическая и 21 4,3 4,9 3,4 2,4

нефтехимическая

промышленность

Машиностроение 186 10,4 41,6 18,4 29,6

Лесная, 87 17,0 15,5 13,6 11,8

деревообрабатывающая и целюлозно-бумажная

промышленность

Промышленность 60 6,4 1,9 8,3 12,8

строительных

материалов

Легкая промышленность 90 4,3 17,5 11,7 15,5

Пищевая 128 10,6 13,6 28,6 16,8

промышленность

Проведенный анализ показал, что независимо от принадлежности к той или иной отрасли промышленности предприятия для достижения своих целей используют инструменты структурного развития, при этом была выявлена следующая зависимость: чем более комплексно (с точки зрения развития сущностных элементов и с точки зрения учета интересов различных субъектов рынка) предприятие подходит к управлению процессом структурного развития, тем более успешно оно развивается.

Существующие на сегодняшний день концепции структурного развития имеют различное содержание, а их токование является предметом серьезных разногласий. Такая ситуация приводит к тому, что даже передовые предприятия вынуждены заимствовать методы, используемые в странах, характеризующихся качественно иными экономическими и социальными условиями.

Предлагаемые подходы не в поной мере соответствуют необходимому условию системности исследования и управления структурным развитием предприятия, которое предполагает использование

всех компонент структурного развития (организационная структура, институциональная форма и бизнес-процессы), а также согласование их развития с целями предприятия. Развитие отдельных составляющих не может обеспечить эффективного развития организации и повысить ее адаптивность к будущим изменениям.

Проведенный анализ позволяет констатировать, что до сих пор отсутствует общепринятый критерий эффективности структурного развития и его сущностных элементов (развития институциональной, организационной и процессной структур), вследствие этого, при планировании и реализации проектов по структурному развитию невозможно сопоставить количественные результаты оценки с какими-либо показателями, которые могли бы считаться доверительными и быть приняты.

Таким образом, выявленные недостатки наглядно свидетельствуют о том, что существующие подходы к проблеме управления структурным развитием предприятий не в поной мере соответствуют современным требованиям и практическим запросам субъектов российской экономики. Это определило поставленную и реализованную в диссертационной работе цель создания на базе существующих концепций механизма управления развитием (МУР) организационно-институциональной структуры промышленного предприятия.

Во второй главе Построение механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия проанализированы ключевые теории, методы, подходы, на которых строится разработка механизма управления развитием ОИС; разработана концептуальная схема управления развитием ОИС; определены основные цели и задачи функционирования МУР ОИС, разработаны функциональная структура МУР ОИС, агоритм выбора ОИС для принятых целей и стратегии развития; сформирован перечень показателей качества ОИС и бизнес-процессов, предложен метод оценки качества ОИС и бизнес-процессов на основе определения интегральных показателей качества.

Разработке механизма управления развитием ОИС промышленного предприятия дожен предшествовать этап теоретического осмысления существующих научных подходов к рассматриваемой проблеме.

Проведенный анализ позволил выбрать совокупность экономических и управленческих теорий, принципов и механизмов, которые были положены в основу теоретического обоснования разработки механизма управления развитием ОИС. В качестве базовых концепций были выбраны: концепция стратегического управления и концепция жизненного цикла предприятия. Концепция стратегического управления позволяет обосновать общий целевой критерий процесса управления развитием ОИС, а также показатель, выступающий в качестве

интегральной меры эффективности результатов. Таким критерием является соответствие ОИС целям и стратегии развития предприятия, а мерой эффективности служит уровень качества ОИС, характеризующийся значением интегрального показателя качества ОИС. Концепция жизненного цикла отражает необходимость учета стадии жизненного цикла, на которой находится предприятие. Она задает определенные рамки и направления развития предприятия, характеризует качество принимаемых управленческих решений, ограничивает перечень возможных целей и стратегий. Совокупность концепций и подходов позволяет выявить основные принципы, которым дожен удовлетворять разрабатываемый механизм управления развитием ОИС, выбрать процедуры и инструменты, необходимые для построения МУР ОИС и обеспечения его функционирования.

Заложенные в основу механизма концепции, принципы и подходы позволили разработать концептуальную схему управления развитием ОИС предприятия (рис. 2).

Входной информацией для МУР ОИС являются цели и стратегия развития предприятия, а также факторы перемен внешней и внутренней среды. В рамках МУР ОИС выделяются три горизонта управления: стратегический, тактический и оперативный. Механизм предполагает первичную и вторичную (тонкую) настройку совокупности структур на цели и стратегию предприятия. В качестве объектов управления выбраны основные компоненты структурного развития: институциональная структура управления (ИСУ), организационная структура управления (ОСУ) и структура бизнес-процессов. В процессе функционирования МУР ОИС используются следующие организационно-управленческие механизмы: моделирование решений, мониторинг результатов и корректировка возникающих отклонений.

В качестве критериев эффективности для МУР ОИС были выбраны интегральные показатели качества ОИС и процессов. Результатом функционирования МУР ОИС является реформирование ИСУ, ОСУ и процессов, а также обеспечение их соответствия целям и стратегии на основе поддержания требуемого уровня качества управления предприятием.

Концептуальная схема управления развитием ОИС позволила дать определение МУР ОИС, сформулировать его основные задачи.

Под механизмом управления развитием ОИС понимается совокупность методов и инструментов, определяющая цели, задачи, структуру, последовательность, периодичность осуществления, совокупность критериев оценки результатов комплекса мероприятий, обеспечивающих соответствие ОИС принятым целям и стратегии развития предприятия и динамичным условиям внешней среды.

Цели и стратегии развития предприятия

Факторы перемен внешней среды Факторы перемен внутренней среды

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОИС

Горизонт управления

Стоатегический Тактический Опеоативный

Масштаб воздействия

Первичная настройка

Вторичная настройка

Объекты Орг.-упр. механизмы Критерии эффективности

ИСУ ОСУ Процессы мониторинг моделирование {корректировка Инт. лок-ли кач-ва ОИСУ и процессов

Результат функционирования МУР ОИС

Реформирование ИСУ, ОСУ, процессов и обеспечение их соответствия целям и стратегии на основе поддержания требуемого уровня качества управления предприятием

Рис.2. Концептуальная схема управления развитием ОИС

Задачами разработанного механизма являются:

Х Проектирование лоптимальной ОИС по критерию максимума интегрального показателя качества ОИС.

Х Сбор и накопление информации о фактических значениях показателей, характеризующих уровень качества ОИС.

Х Определение параметров реформирования на основе временных и финансовых ограничений.

Х Разработка планов мероприятий на основе коэффициента сложности реорганизации.

Х Реализация разработанного плана мероприятий.

Х Мониторинг результативности мероприятий.

Х Корректировка полученных отклонений (вторичная настройка).

Чтобы обеспечить решение данных задач, была разработана

функциональная схема МУР ОИС (рис. 3.), в которой выделяют следующие взаимосвязанные функциональные блоки:

Блок 1 реализует функцию накопления информации и согласования информационных потоков, которая заключается в организации взаимосвязи отдельных информационных систем и подразделений, а также накопления исходной информации по всем функциональным направлениям;

Блок 2 реализует функцию обработки, анализа и обобщения информации, проходящей через блок 1;

Блок 3 реализует функцию проектирования, мониторинга и корректировки ОИС и планов мероприятий по реформированию совокупности структур на основе данных, получаемых из блока 2.

Функция - накопление информации и согласования информационных потоков

Блок 1.1. Определение ограничивающих параметров

Блок 1.2

Формирование

номенклатуры

частных

показателей

качества ОИС

' Блок 2 10 СравХ нение парамет- \ ров реформиро- \ вания и ограни- и чивающих Г \ паоаметаов /

Блок 2 3 Определение коэффициентов значимости а,

Блок 2 4 Расчет частных показателей качества ОИС

Блок 2 5 Расчет интегрального показателя качества ОИС

Функция - обработка, анализ и ' обобщение информации

Блок 2.1 Выбор вида ИСУ

Блок 2.2 Выбор вида ОСУ

Блок 2 6 Определение основных бизнес-процессов

Блок 2 7 Сравнение интегральных показателей качества предлагаемой и существующей ОИС

Блок 2.9. Расчет

параметров

реформирования

Блок 2 8 Определение коэффициента сложности реорганизации и варианта реформирования

Функция - проектирование, Мони-' горинг и корректировка ОИС и планов мероприятий по реформированию

Блок 3.1

Проектирование

ХБлок 3.1.1 Проектирование' ОИС и бизнес-процессов

Блок 3 2 Первичная нас-тройка ОИС на цели, стратегию

Блок 3 2 1 > Разработка плана

мероприятий по ' реформированию

Блок 3 2 2 Реформирование ОИС

Блок 3 2 3 Прере проектирование бизнес-процессов

Блок 3 3 5 Мониторинг результативности изменений и соответствия ОИС далям и стратегии

Блок 3 3 Вторичная настройка ОИС на цели, стратегию

Блок 3 3 1. Разработка плана мероприятий по корректировке пиг

Блок 3.3 2.

Корректировка

Блок 3 3 3

Корректировка

бизнес-

Блок 3 3 4

Реализация

стратегии

Рис.3. Схема функционирования МУР ОИС

В рамках механизма реализуется агоритм выбора ОИС для принятой стратегии развития предприятия, представленный на рис. 4.

Процесс выбора ОИС, удовлетворяющей целям и стратегии развития предприятия можно представить в виде последовательности шагов. Исходными данными для процесса являются цели и стратегии развития предприятия, а также ограничения: финансовые ресурсы, которые предприятие готово затратить на реформирование структуры и максимальное время, отводимое на преобразование ОИС.

На первом этапе определяется необходимость институциональной трансформации, т.е. изменения организационно-правовой формы, в рамках которой предприятие будет реализовывать предлагаемую стратегию. Таким образом, формируется институциональная составляющая ОИС. Организационно-правовая форма вводит определенные ограничения на дальнейший процесс проектирования.

Если базисная стратегия предусматривает институциональную трансформацию, необходимо оценить способность предприятия ее провести, т.е. оценить финансовые ресурсы, которые предприятие готово потратить на реформирование институциональной структуры и максимальное время, отводимое на преобразование ИСУ. Их величина сравнивается с необходимыми затратами на проведение этих преобразований. Если затраты не превышают выделенный объем средств и выдерживаются ограничения по срокам, то данная стратегия институциональной трансформации принимается к реализации. В противном случае необходим пересмотр стратегии институциональной трансформации.

Следующий этап предусматривает выбор стратегии трансформации организационной структуры, который включает в себя оценку качества ОИС.

Каждой организационной структуре соответствует определенное значение интегрального показателя качества ОИС, определяемого по формуле:

= Еа. х, (1),

где X), 1= 1 ,п - значения оценочных показателей качества ОИС,

а;, 1Ч1 ,п - коэффициенты, учитывающие значимость соответствующего показателя качества ОИС для данной стратегии.

На первом шаге для выбранной стратегии определяются весовые коэффициенты, или коэффициенты значимости (а,). Вес показателя определяется экспертным методом с учетом его значимости для данной стратегии. Необходимо отметить, что для каждой стратегии значения весовых коэффициентов будут различными. Суммарный вес коэффициентов значимости А равен единице:

Цели предприятия

| Время и объем финансирования, отводимые на структурную перестройку Рл-

Альтернативные стратегии развития предприятия

Выбор стратегии развития предприятия

Выбор стратегии институциональных трансформаций Ц Ч

Оценка необходимости изменения инстигуционарной структуры

Оценка осуществимости изменения институциональной структуры

Стратегия институциональной трансформации

Определение значений весовых коэффициентов ад а,,

j Определение типа проектируемой структуры j

MH^HMMBMJbmmhh

Проектирование ОИСорг и расчет интегрального

показателя у

1а, х, = 1

Расчет интегрального показателя для существующей ОИС с новыми коэффициентами У|

^Шбор стратегии структурной трансформации по параметру Кср^>

Кср =0,64-1

Радикальное изменение (переход на новый вид)

. Кср =0+0,2

Постепенное изменение реформирование в рамках существующей ОИС)

Изменение ОИС не требуется

Определение затрат времени и финансов, требуемых для данного вида реформирования Рф^

'равнение ограничивающих Роа> и фактических Р^ параметров Ргт < Да \

Стратегия структурной трансформации 1

[Расчет интегрального показателя качества процессов

Выбор стратегии трансформации процессов по параметру Кс

Кг >-0.6-1 f

Кг р =0-0,2

Реинжиниринг [

Частичное улучшение отдельных бизнес-

процессов Кср "0,2+0,6 -

Изменение процессов требуется

Определение затрат времени и финансов, требуемых для данного вида реформирования Рф^

равнение ограничивающих Рогр и фактических Рф^ параметров Рф.л 5 Р

Стратегия трансформации процессов

реформирование ОИС

ОИС, удовлетворяющая выбранным целям и стратегии развития _предприятия

База пянкмт

Рис.4 . Агоритм выбора ОИС для принятой стратегии развития

Паралельно с этим осуществляется проектирование лидеальной ОИС, поностью удовлетворяющей выбранной стратегии; интегральный показатель качества для данной структуры имеет максимальное значение (Утах = 1). Далее осуществляется расчет интегрального показателя качества действующей ОИС для условий реализации новой стратегии. Следующим шагом является сравнение лидеальной ОИС с существующей. Для этого определяется коэффициент сложности реорганизации ОИС (КСр):

Кср = (3)

- интегральный показатель качества лидеальной ОИС;

У - интегральный показатель качества действующей ОИС для условий реализации новой стратегии развития.

Значение коэффициента сложности реорганизации определяет масштабность необходимых преобразований ОИС.

Степень несоответствия лидеальной и действующей ОИС позволяет сформировать совокупность необходимых изменений, и на этой основе оценить время на структурную перестройку и потребность в инвестициях (Рфат) для ее проведения. Если потребность в инвестициях и времени на структурную перестройку превышает возможности предприятия (Рфакт^Рогр), то процесс проектирования лидеальной структуры повторяется, но при этом снижаются требования к интегральному показателю качества с целью достижения компромисса между желаемым состоянием структуры и способностью предприятия его достичь в процессе реформирования.

При выпонении данного условия стратегия структурной трансформации может быть принята к реализации.

На следующем этапе проводится оценка необходимости и выбор стратегии трансформации бизнес-процессов. Агоритм выбора во многом повторяет агоритм выбора стратегии структурной трансформации, но при этом интегральный показатель качества бизнес-процессов имеет несколько другую структуру и включает большее число частных показателей.

Таким образом, после осуществления процесса реформирования на предприятии дожна быть сформирована организационно-институциональная структура управления, поностью удовлетворяющая заданным целям и стратегии развития, характеризующаяся максимально возможным значением показателей качества ОИС и бизнес-процессов с учетом заданных ограничений.

Однако практика показывает, что, как правило, реальный процесс реформирования отличается от того, который был запланирован. Для ликвидации разрыва между желаемым и действительным значением

параметров ОИС была разработана процедура тонкой настройки ОИС, которая обеспечивает мониторинг и внесение изменений в параметры ОИС за счет проведения комплекса мероприятий, позволяющих нейтрализовать разрыв в значениях параметров. Результатом проведения тонкой настройки ОИС является окончательное формирование системы внутрикорпоративных документов, закрепляющих на период реализации стратегии состав структурных подразделений предприятия и совокупность иерархических и функциональных связей между ними.

Результативность использования МУР ОИС можно оценить по формуле:

где - площадь фигуры, образуемой кривой, описывающей изменение интегрального показателя качества ОИС на участке от Т1 до Т2 при реформировании по общепринятой схеме;

- площадь фигуры, образуемой кривой, описывающей изменение интегрального показателя качества ОИС на участке от Т1 до Т2 при реформировании с использованием МУР ОИС (рис. 5).

Площади фигур определяются по формулам:

т <м Д V"

=1 {/00^ (5) (6)

где х=1,т - вид функциональной зависимости, описывающей кривую изменения интегрального показателя качества ОИС на /-ом участке; _

]=1,п - вид функциональной зависимости, описывающей кривую изменения интегрального показателя качества ОИС нау'-ом участке.

В случае необходимости проводится оценка результативности проводимых преобразований в единицу времени за весь период их осуществления по двум вариантам реформирования, а затем осуществляется их сравнение:

где 7, - общее время реформирования ОИС в рамках общепринятой схемы реформирования (период времени 7/ - Т4);

Т2 - общее время реформирования ОИС в рамках МУР ОИС (период времени Г/ - Т3).

В третьей главе Апробация механизма управлением развитием ОИС на промышленном предприятии разработана методика внедрения МУР ОИС на промышленном предприятии, предложен вариант создания МУР ОИС на ФГУП ММПП Салют, проведена оценка качества ОИС отдела главного механика ФГУП ММПП Салют.

Основой методики внедрения МУР ОИС на промышленном предприятии является модель МУР ОИС предприятия, разработанная с применением системного подхода к управлению развитием ОИС. Методика базируется на результатах исследования основных функций МУР ОИС, разработанном составе задач, функциональной структуре и агоритме функционирования МУР ОИС.

Методика предполагает выпонение определенной последовательности мероприятий. Разработка и внедрение МУР ОИС предприятия рассматриваются как проект, реализация которого основана на методологии управления проектами. Принципы и методы управления проектами предполагают определение целей и задач проекта, структуризацию проекта (определение перечня и последовательности работ, подлежащих выпонению), подбор состава испонителей, составление графика реализации, определение объемов финансирования, организацию контроля испонения проекта.

В методике излагается последовательность действий, охватывающих все этапы создания МУР ОИС предприятия от определения целей создания до непосредственного внедрения и начала функционирования МУР ОИС предприятия. Методика включает четыре основных этапа, каждый из которых предполагает выпонение конкретных действий управленческого персонала всех уровней. Последовательность этапов внедрения МУР ОИС представлена на рис. 6.

Предварительные работы и подготовка к созданию МУР ОИС

Определение приоритетов и целей реформирования

Структуризация МУР ОИС в составе системы управления предприятием

Создание рабочей группы проекта

Формирование

отдела стратегического развития

Ознакомление персонала с целями и задачами проекта

Составление плана проведения работ по созданию МУР ОИС

II ЭТАП

Комплексная управленческая и финансовая диагностика предприятия, ситуационный анализ и формирование модели МУР ОИС

Управленческая диагностика предприятия, финансовый анализ деятельности предприятия, выявление его

сильных и слабых _сторон_

Ситуационный анализ,

оценка положения предприятия на рынке

Разработка концептуальной модели МУР ОИС

Оформление бизнес-плана реформирования на основе МУР ОИС

Обучение персонала

III ЭТАП

Разработка управленческих регламентов МУР ОИС

Подготовительная работа

по разработке Положения о МУР ОИС

Разработка и согласование Положения о МУР ОИС

Ознакомление персонала предприятия с Положением о МУР ОИС

IV ЭТАП

Организация функционирования МУР ОИС

Апробация разработанного варианта МУР ОИС

Внесение изменений в управленческие регламенты

Внедрение МУР в

деятельность реформируемого предприятия

Проведение мониторинга функционирования МУР ОИС

Рис.6. Методика создания МУР ОИС на промышленном предприятии

По итогам реформирования ОИС ОГМ ФГУП ММПП Салют были получены следующие результаты:

1) Графики изменения интегрального показателя качества ОИС для двух вариантов реформирования имеют следующий вид (рис.7):

О 50 100 150 200 250

Время реформирования, дни

Рис.7 Графики изменения интегрального показателя качества ОИС

Кривая 1 описывает изменение интегрального показателя качества ОИС для варианта реформирования по общепринятой схеме; кривая 2 -для варианта реформирования с использованием МУР ОИС.

2) Относительный рост R интегрального показателя качества ОИС на момент окончания процесса реформирования и начала реализации стратегии:

Y -Y 0923-0 718

R = ЧЧЧ * 100% = Ч* 100% = 28,55% ш

Yx 0,718 w

где Yi, Y2 - значение интегрального показателя качества ОИС на момент окончания процесса реформирования по общепринятой схеме (1) и в рамках МУР ОИС (2).

3) среднее значение Rcp интегрального показателя качества ОИС за период реформирования, характеризующее качество самого процесса реформирования:

+ = + 71 = 0,7464 (9)

+ + 71 = 0,6442 (10)

где Y0 - значение интегрального показателя качества ОИС на момент начала процесса реформирования по общепринятой схеме и в рамках МУР ОИС;

Бь Эз - площади фигур, образуемых кривыми, описывающими изменение интегрального показателя качества ОИС за период реформирования по общепринятой схеме (1) и с использованием МУР ОИС; Ть Т2, дни - периоды реформирования по общепринятой схеме и в рамках МУР ОИС.

Основные выводы и результаты

Проведенные исследования позволили сформулировать следующие выводы:

1. Выявлена взаимосвязь целей, стратегии развития предприятия, организационной, институциональной структур управления и структуры бизнес-процессов, обоснована необходимость комплексного подхода к проведению всех видов организационных трансформаций промышленного предприятия; введено понятие лорганизационно-институциональная структура управления.

2. Разработан механизм управления развитием ОИС, ориентированный на обеспечение соответствия ОИС принятым целям и стратегии развития предприятия в условиях динамичной внешней и внутренней среды и основанный на максимизации уровня качества ОИС промышленного предприятия.

3. Разработана концептуальная и функциональная модели создания механизма управления развитием ОИС промышленного предприятия.

4. Сформирован состав показателей и разработан метод оценки качества ОИС промышленного предприятия, отличающийся возможностью осуществления обоснованного выбора варианта трансформации структуры для заданной стратегии развития на основе определения интегрального показателя качества менеджмента;

5. Разработана методика внедрения механизма управления развитием ОИС на промышленном предприятии, основанная на методологии управления проектами.

6. Осуществлена практическая апробация разработанных в диссертации методических положений и моделей, подтвердившая эффективность их применения к управлению развитием ОИС. На ФГУП ММПП Салют была оценена результативность внедрения МУР ОИС при реформировании ОГМ предприятия. При этом основными эффектами внедрения МУР ОИС являлись: повышение качества управления, снижение затрат на административно-управленческий персонал в целом и на проведение реформирования структуры управления, увеличение количества работоспособного оборудования с 70% до 85%.

Основное содержание диссертационной работы, а также ключевые научные и практические результаты изложены в следующих работах:

1. Коршунова Е.Д., Дорожкин И.Н. Организационная структура управления предприятием: проблемы развития, качество, эффективность // Современное управление. - 2003. - №12. - С. 7-14. (вклад автора 5 с.)

2. Дорожкин И.Н. К вопросу о мониторинге и корректировке организационных структур управления на предприятиях. Инновации в экономике - 2001: Материалы научной конференции молодых ученых и студентов. -М.: МГТУ Станкин, 2001 г., с. 35-38.

3. Дорожкин И.Н. Мониторинг организационной структуры управления предприятием. Тезисы доклада на 9-ом Всероссийском студенческом семинаре Проблемы управления, Государственный университет управления, 2001 г., - с. 24-25.

4. Дорожкин И.Н. Оценка соответствия между организационной структурой предприятия и выбранной стратегией его развития.

Инновации в экономике - 2002: Материалы научной конференции молодых ученых и студентов. - М.: МГТУ Станкин, 2002 г., с. 8-11.

5. Дорожкин И.Н. Адаптивное развитие организационной структуры управления предприятием. Тезисы доклада на международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2002. Государственный университет управления, 2002 г., с. 9-12.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Дорожкин Игорь Николаевич

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННО-ИНТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Лицензия на издательскую деятельность Р №01741 от 11.05.2000 Подписано в печать 21.09.2005. Формат 60х90'/16 Уч.изд. л. 1,5. Тираж 50 экз. Заказ № 151

Отпечатано в Издательском Центре МГТУ СТАНКИН 103055, Москва, Вадковский пер., д За

№16 8 31

РНБ Русский фонд

2006-4 12765

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Дорожкин, Игорь Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1. Анализ проблем развития промышленных предприятий.

1.2. Анализ основных подходов к осуществлению организационных изменений.

1.2.1. Основные подходы к развитию институциональной структуры.

1.2.2. Анализ основных подходов к структурному развитию промышленных предприятий.

1.3. Постановка целей и задач исследования.

Выводы к главе 1.

Глава 2. ПОСТРОЕНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННО-ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1. Теоретические основы создания механизма управления развитием организационно-институциональной структуры управления промышленным предприятием (МУР ОИС).

2.2. Концепция построения МУР ОИС.

2.3. Агоритм выбора ОИС для принятой стратегии развития.

2.4. Метод оценки качества ОИС промышленного предприятия.

2.5. Описание и классификация частных показателей качества ОИС.

2.5.1. Частные показатели, характеризующие качество реализации ОИС.

2.5.2. Частные показатели, характеризующие качество реализации функций.

2.5.3. Частные показатели, характеризующие качество механизма управления.

2.6. Метод оценки качества бизнес-процессов промышленного предприятия.

2.7. Оценка результатов реформирования ОИС на основе изменения интегрального показателя качества ОИС.

2.7.1. Динамика интегрального показателя качества ОИС в процессе осуществления преобразований.

2.7.2. Оценка результативности использования МУР ОИС.

Выводы к главе 2.

Глава 3. АПРОБАЦИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОИС

НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1. Методика внедрения МУР ОИС на промышленном предприятии.

3.2. Организация внедрения МУР ОИС.

3.2.1. Основные положения.

3.2.2. Организационно-управленческая диагностика ОИС.

Выводы к главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования. В настоящее время продожается системная трансформация экономики России. Главной проблемой, с которой стокнулись российские предприятия, стала адаптация к новым экономическим условиям хозяйствования. Продожающиеся процессы глобализации, структурных сдвигов, информатизации экономики предопределяют быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, высокий уровень динамики экономических отношений. В связи с этим периоды стабильной деятельности предприятий сокращаются. Существенные изменения в масштабе и сложности среды, в которой действуют предприятия, создают неопределенность. Предприятиями-лидерами становятся те, менеджмент которых способен обеспечить определенное направление движения организации в нестабильной среде. Таким образом, независимо от отраслевой принадлежности, форм организации производства, масштабов деятельности и других характеристик российских предприятий возникает объективная потребность и необходимость их организационного развития. Целенаправленные преобразования, составляющие содержание процесса организационного развития, являются важнейшим фактором обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий на всех этапах жизненного цикла и дожны соответствовать рыночной конъюнктуре и целевым приоритетам деятельности хозяйствующих субъектов.

Основой организационного развития предприятия является структурное развитие. В рамках концепции стратегического управления, признанной наиболее актуальной и эффективной для предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды, под структурным развитием предприятия понимается прежде всего оптимизация организационной структуры управления (ОСУ), т.е. приведение структуры предприятия, его взаимодействий с внешней средой и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия согласно принятой стратегии.

В настоящее время отсутствует общепринятая технология выбора и настройки организационной структуры на цели и стратегию развития организации. Вместе с тем скорость изменений настолько увеличилась, что, как правило, ведется поиск не столько специфической постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. При этом внедрение новой организационной структуры часто сопровождается разрушением существующих связей в системе управления. Такие мероприятия нивелируют роль ОСУ и ведут к тому, что основными источниками информации о функциях и распределении прав и ответственности становятся временные предписания, директивы и распоряжения руководства.

В сложившейся ситуации одним из важнейших резервов (условий) повышения эффективности деятельности предприятия является рост жизнеспособности организационной структуры, приведение характеристик ОСУ в соответствие целям и стратегии развития. Возникает задача не только развития ОСУ, но и управления этим процессом.

Решить задачу повышения эффективности функционирования ОСУ в рамках реализации выбранной стратегии позволит создание механизма адаптации ОСУ к новым условиям, т.е. механизма управления развитием ОСУ.

Изучение опыта успешных российских предприятий показало, что использование технологий управления лучших предприятий стран-лидеров мировой экономики не приводит к ожидаемым результатам, так как данные инструменты разрабатывались для иных, существенно отличающихся от российских, условий хозяйствования.

С другой стороны, попытки менеджмента российских предприятий разработать механизмы организационно-структурной адаптации, включающие совокупность методов управления развитием ОСУ в условиях динамичной внешней среды, также не обеспечивают достижение поставленных целей.

В настоящее время отечественная и зарубежная теория и практика располагают различными подходами и методами управления, используемыми при решении задачи развития ОСУ и предприятий в целом. Рядом отечественных и зарубежных ученых получены ценные и практически применимые результаты в рассматриваемой области. К числу такого рода исследований относятся, в частности, работы Е.Д. Коршуновой, Ю.П. Анискина, О.С. Виханского, Н.Г. Верстиной, В.А. Гончарука, О.Н. Дмитриева, Д.М. Иванцевича, Э.М. Короткова, Л.И. Евенко, Ю.В. Иванова, В.Ф. Кравченко, Н.П. Масленниковой, Б.З. Мильнера, Н.К. Моисеевой, З.П. Румянцевой, В.Н. Самочкина, A.M. Смокина, B.C. Соловьева, H.H. Тренева, В.Д. Шапиро, а также работы таких зарубежных исследователей, как М. Армстронга, Ч. Баден-Фулера, Ф. Глазла, Р. Дафта, Б. Ливехуда, Д. Стопфорда, Г. Минцберга, Дж.Л. Гибсона, Д. Пью, Дж. К. Лафта и некоторых других.

Однако, несмотря на значительное количество выпоненных исследований, многие теоретические, методологические и методические аспекты осуществления процесса управления развитием ОСУ раскрыты не в поной мере. Организационное развитие, как правило, связано с необходимостью решения задачи организационного проектирования. Современные подходы к организационному проектированию включают в качестве объекта проектирования только организационную структуру управления, игнорируя все остальные виды структур (институциональную, финансовую, кадровую и др.), существующих на предприятии. Вместе с тем, активно развивающееся в последнее время направление реформирования предприятий - реинжиниринг бизнес-процессов, в свою очередь, не учитывает необходимость адекватного изменения ОСУ в процессе реинжиниринга. Отсутствие системного подхода к реформированию совокупности структур и процессов на предприятии приводит к снижению эффективности преобразований, так как не обеспечивает гармоничного организационного развития предприятия.

Кроме того, существующие подходы к оценке уровня развития ОСУ предприятий предлагают использование большого числа как количественных, так и качественных показателей, позволяющих определить состояние ОСУ и ее соответствие целям и стратегии развития предприятия. Однако при этом недостаточное внимание уделяется вопросам выбора обоснованной совокупности показателей, определению критериев эффективности ОСУ, разработки методики оценки уровня развития ОСУ и процедуры ее практической реализации.

Таким образом, создание механизма управления развитием организационно-институциональной структуры промышленных предприятий представляет собой актуальную для науки и практики задачу.

Целью диссертационном работы является решение задачи разработки механизма управления развитием организационно-институциональной структуры (ОИС) и методов его практической реализации на промышленном предприятии.