Повышение эффективности управления дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации с использованием бизнес-планирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Желябовский, Юрий Анатольевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Повышение эффективности управления дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации с использованием бизнес-планирования"
На правах рукописи
ЖЕЛЯБОВСКИЙ Щрий:^натодьевич
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ И ЗАВИСИМЫМИ ОБЩЕСТВАМИ ОТРАСЛЕВОЙ КОРПОРАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2005
Диссертация выпонена в Российском государственном гуманитарном университете.
Доктор экономических наук
Бандурин Владимир Васильевич
Доктор экономических наук, профессор
Стерликов Федор Федорович
Кандидат экономических наук
Шандалов Андрей Валерьевич
Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права
__" июня 2005 г. в 14.00 на заседании
диссертационного совета Д 212.198.01 но экономическим наукам в Российском государственном гуманитарном университете по адресу: 125267, Москва, Миусская пл., д. 6.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РГГУ. Автореферат разослан "_____" мая 2005 г.
Научный руководитель Официальные оппоненты
Ведущая организация
Защита состоится "
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат технических наук
Меркулов В. М.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Проблема использования механизма бизнес-планирования для повышения эффективности деятельности отраслевых корпораций актуальна в настоящее время по нескольким причинам.Одной из причин кризисной ситуации, характерной для большинства российских предприятий, является отсутствие или низкий уровень планирования деятельности на догосрочную перспективу, незнание предприятиями своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед договременными интересами и перспективами. Все это в сочетании с неблагоприятными внешними факторами привело к существенному ухудшению финансово-хозяйственного положения отечественных предприятий, потере рынков сбыта в борьбе с изготовителями более конкурентоспособных товаров, низкому уровню инвестиций.
При этом, находясь в таком положении, предприятия, как правило, не проводят политику выработки стратегических планов развития, а полагаются на краткосрочные меры, направленные не на развитие, а на обеспечение выживаемости. Существует мнение, что одним из возможных выходов из сложившейся кризисной ситуации может служить приток инвестиционных ресурсов на замену изношенного парка оборудования, внедрение новых продуктов и попонение оборотного капитала. Приток инвестиций действительно крайне важен, но, как показывает практика, это далеко не всегда является решением проблемы. К тому же объемы иностранных инвестиций в экономику России крайне малы, что является в том числе и следствием отсутствия у предприятий дожной стратегической политики развития, а собственных источников средств у многих фирм катастрофически недостает. Переход от централизованной экономики к рыночным отношениям сопровождается неизбежной трансформацией системы управления.
Радикально изменившиеся условия хозяйствования поставили перед российскими предприятиями задачу адаптации, в ходе которой неизбежно приходится решать вопросы, связанные с поддержанием производственного потенциала и его дальнейшим развитием. Прежних ориентиров в виде определяемых сверху планов выпуска продукции и централизованно выделяемых инвестиционных средств уже не существует. Рынок диктует программу выпуска и предельные издержки на производство продукции, инвестиционные институты диктуют свои условия выделения инвестиций.
Все это дожно являться ориентиром для отечественных предприятий, желающих работать эффективно с расчетом на догосрочное развитие, что, в свою очередь, предопределило выбор темы диссертационной работы, связанной с проблемой бизнес-планирования деятельности предприятий.
Бизнес-планирование как краеугольный камень управления предприятием обусловливает необходимость изучения и оценки рыночных возможностей предприятий, проведения анализа его внешней и внутренней среды, постановки глобальных стратегических целей и задач, обеспечения и контроля их выпонения.
Актуальность темы исследования определяется все еще недостаточной разработкой в экономической литературе и научных исследованиях проблем сушнос1И, значения и организации бизнес-планирования. способствующего приспособлению предприятий к функционированию в быстро изменяющихся рыночных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции.
Эффективное исмо^ья'&йпиг всех инструментов бизнес-планирования позволит российским предприятиям правильно позиционировать себя и свои товары и? рынке, разработать четкий план действий на будущее, который позволит им достичь конкурентных ьрснмуществ. а при необходимости провес ш грамотную реорганизации'? ора-шнзациошюй и управленческой структур с целью адаптации их к рыночным условиям хозяйствования и создания предпосылок для устойчивого развития в длительной перспективе.
Степень разработанности проблемы
Процесс бшнес -планировании неразрывно связан с таким видом .деятельности, как бизнес-! шанирован ие. Бизнес-план служит продожением разраи01Ь.л страте ии и связан, ь первую очередь, с ее Асгашицией для дальнейшего внедрении и мжгриля.
ХVIН4>1 ис шсчестьенные и зарубежные уче-ныг и спеииалиегы, ссс^ааш ря.-л меодолог л;к<:ал и ор*ыт-гзцпеншл аспектов проблем бизнес-планирования и тем самым внесли серьезный научный вклад в решение исследуемой проблемы. Значительный научный и практический интерес представляют трулы но вопросам разработки стратегии управления предприятиями в рыночной экономике и бизнес-планированию таких ученых и специалистов., как Альберт \1 , Акофф Р..м,. ньшин В., Горохов М., Кипгрман Г.. Котлер Ф., Кои К., Кудимов Л,, Мескон М. Лйидьнер Б., 11оиов С, Снирчевекий Н.. 'Iомеон А.А.. Фатху гдинов Р., Шеремет В. и другие.
В экономических исследованиях как отечественных, так и зарубежных специалистов, бизнес-планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении фирмами, но практически без
количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода, его все же следует признать ограниченным, не в поной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики. Отсутствие или, в лучшем случае, крайне ограниченный состав конкретных прогнозных показателей нередко придает планам декларативный характер, снижает ответственность органов управления за достижение необходимых результатов. Поэтому (по крайней мере, в российских условиях) следует говорить о более широком подходе к данной проблеме и рассматривать оба инструмента планирования в едином ключе.
Недооценка значения эффективной политики бизнес-планирования в процессе перехода от командно-административной к рыночной экономике, а также слишком общий, во многом декларативный характер научно-методических рекомендаций по бизнес-планированию в определенной мере повлияли на то обстоятельство, что многие выводы и рекомендации специалистов еще не внедрены в российскую практику.
Гипотеза исследования
Гипотезой диссертации стал тезис о том, что использование современных механизмов и инструментов бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ может привести к повышению эффективности деятельности отраслевых корпораций.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационного исследования является разработка методологических основ бизнес-планирования на российских предприятиях как одного из необходимых инструментов повышения эффективности деятельности отраслевой корпорации. В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы следующие научные задачи:
1. Описать механизм и организационно-правовые нормы образования и функционирования дочерних предприятий, а также основные элементы стратегии управления и взаимоотношения дочерних предприятий и материнской компании.
2. Рассмотреть порядок формирования корпоративных структур, включающих совокупность дочерних и зависимых обществ, а также сформулировать основные элементы управления их развитием.
3. Сформулировать порядок и показатели оценки эффективности управления дочерних предприятий в структуре крупных акционерных обществ.
4. Разработать механизм анализа эффективности бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ.
5. Провести практическую апробацию разработанных методов и механизмов с использованием ситуационного инструментария РАО "ЕЭС России".
Объект и предмет исследования
Объектом диссертационного исследования являются экономические отношения между отраслевой корпорацией и ее дочерними и зависимыми обществами по повод) определения стратегических задач деятельности, направленных на повышение эффективности деятельности всей отраслевой корпорации в целом.
Предметом исследования стал процесс подготовки, обоснования, расчета и защиты бизнес-плана как инструмента количественной интерпретации основных стратегических задач деятельности конкретного дочернего или зависимого общества, входящего в систему управления отраслевой корпорации.
' Методологическая основа исследования
Методологическую основу исследования составляет диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития экономических отношений в условиях становления рыночной экономики. Использовались методы прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализов деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа. инструменты теории управления. Теоретическую базу диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам разработки стратегии управления предприятиями и рыночной экономике и планирования их деятельности.
Исследование основано на использования законов, закономерностей и категориальном аппарате экономических и социальных наук. Нопмятпвной базой диссертационного исследования послужили официальное документы различных государственных органов, отражающие и регламентирующие аспекты построения, функционирования и организации работы промышленных предприятий, а также документы. регламентирующие деятельность сложных ппоизйо'кггвеинмх комплексов в экономике России и за рубежом.
В ходе прове-яенич исследования использованы различные данные кидрор.ой отчатиост и промышленных предприятий, на материалам которых илюстрируется практическое применение разработанного методического инструментария. В качестве примеров в работе использованы реальные и гипотетические данные, с помощью которых отражена специфика исс ледуемой проблемы. В процессе работы проверка выдвинутой автором гипотезы проводилась с помощью анализа
различных примеров для установления типичности и применимости конкретных теоретических методов к практическим ситуациям.
При раскрытии темы диссертации автор опирася на работы специалистов-практиков в области бизнес-планирования, нормативно-правовые документы, статистические материалы Российской Федерации и практику работы ряда промышленных предприятий.
Основные научные результаты исследования
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что бизнес-план представлен как инструмент управления эффективностью деятельности дочерних и зависимых обществ отраслевой корпорации. В работе показано, что распределение задач и ответственности при подготовке и защите бизнес-плана позволяет существенно сократить непродуктивные издержки стратегического планирования. В ходе исследования получены следующие научные результаты:
1. Уточнены для целей исследования основные понятия управленческой деятельности, связанные с процедурой бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ в отраслевых корпорациях. Автором предложена новая редакция таких понятий как: отраслевая корпорация, система управления дочерними и зависимыми обществами, эффективность управления дочерними и зависимыми обществами, бизнес-планирование деятельности дочерних и зависимых обществ.
2. Разработана схема распределения задач бизнес-планирования по уровням управления в системе управления деятельностью дочернего или зависимого общества. Автором предложен набор из девяти основных задач и проведено их распределение по шести уровням системы управления.
3. Предложена графическая интерпретация принятия ответственности за точность бизнес-планирования в соответствии с принятыми уровнями управления на основе горизонта планирования. Автором показано, что чем больше горизонт планирования, тем меньше может быть его точность и тем выше дожен быть уровень лиц, принимающих решения об утверждении конкретного бизнес-плана.
4. Разработана система оценки параметров бизнес-плана, на основании которых осуществляется отбор, расчет и взвешивание конкретных показателей, включаемых в бизнес-план. В частности, предложены следующие группы параметров: экономико-статистические, параметры стратегического аудита, организационные, экологические.
5. Сформулирована система показателей оценки эффективности управления деятельностью дочернего или зависимого общества со стороны отраслевой корпорации. Автором показано, что наиболее важными являются ключевые показатели эффективности,
разрабатываемые на основе стратегии и связанные с результатами выпонения бизнес-плана.
6. Описана блок-схема процесса подготовки и защиты бизнес-плана деятельности дочернего или зависимого общества в соответствующих органах отраслевой корпорации. Автором проведен анализ существующего механизма, принятого в РАО "ЕЭС России" и предложены направления совершенствования этого механизма.
7. Сформулированы основные элементы и параметры Положения о бизнес-планировании отраслевой корпорации с использованием опыта регулирования и нормирования аналогичной деятельности в РАО "ЕЭС России".
Практическая значимость работы
Практическая значимость работы обусловлена возможностью масштабного применения результатов исследования на промышленных предприятиях многих отраслей экономики страны. Использование разработанных критериев, моделей и методик, удовлетворяющих запросам промышленных предприятий и их объединений, позволит поаысшь шраелевую и обще! осу дарственную эффективность их систем управления.
Министерства и ведомства Российской Федерации, крупные корпоративные объединении, управляющие промышленными предприятиями различных отраслей, получают возможность применения комплексной программы повышения кадрового потенциала на уровне отрасли, рс! иона и с граны в целим. Решение этой проблемы имеет поштиьньк носледсткия не ныько для промышленности, но и для образования, и также национальной системы подготовки кадров. Она включает пракгическис мероприятия и рекомендации для постоянною кою рол я и оценки де;иельност и предприми!, а также наоор ^ен>дик и а.1торН1мои, имеНйсл-1Ыл При ии нар} Спи и признаков дсфици;п кадров на ареднриятял.
Апробаций работы
Основные положения диссертации прошли следующую практическую апробацию:
" методика распределения ответственности при подготовке и защите С)и-;нсс-:гпааа использовалась мри подготовке инструкции для руководящего состава ОАО "Мосэнерго";
система показателей эффективности управления деятельностью дочернего и зависимого общества легла в основу регламента бизнес-планирования ОАО "Ростовэнерго":
предложения по совершенствованию процесса бизнес-планирования стали основой принятого в РАО "ЕЭС России" Положения о порядке подготовки и защиты бизнес-плана.
Результаты исследований использованы для подготовки учебно-методических материалов и пособий при чтении учебных курсов "Стратегический менеджмент", "Бизнес-планирование", "Управление промышленным предприятием" в Российском государственном гуманитарном университете.
Структура исследования и основные публикации
Диссертационная работа изложена на 156 страницах печатного текста, включает 53 таблицы, 15 рисунков и состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в котором указаны 108 наименований. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 4-х научных работах общим объемом 2,2 печатных листа.
2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Первым научным результатом диссертационной работы является уточнение глоссария по теме исследования, с помощью которого в оборот введен ряд понятий и определений, которые понадобились автору при анализе основных явлений в рамках темы. В частности в диссертации показано, что в настоящее время по ряду понятий имеются различные токования. В этой связи, для целей диссертации автором предложены следующие понятия:
Отраслевая корпорация - хозяйствующий субъект с публичной формой собственности, деятельность которого в основном находится в рамках одной отрасли национальной экономики. При этом под публичной формой собственности понимается свободное обращение ценных бумаг хозяйствующего субъекта на финансовом рынке. Тезис о деятельности субъекта в рамках одной отрасли означает, что более 75% выручки составляют операции по реализации продукции, работ, услуг, которые по отечественной статистической классификации принадлежат одной отрасли национальной экономики.
В качестве примеров подобной отраслевой специализации можно привести следующие российские хозяйствующие субъекты: РАО "ЕЭС России" (знер! стики), ОАО "Российские железные дороги" (транспорт), ОАО "Мобильные Телесистемы" (связь), РАО "Норильский никель" (металургия). Таким образом, в рамках исследования рассматриваются чче1 но (<<кИи Хчй.чкччпе' уьск 1 ь,.
Г_МС1С-и ' 'р'* ' 1,1 "'Х' - 1 ''НМОЧИ ; 1'м? гЧ !.'ЧЧ .-Г'Ье ЧИ Л Ь '.'и' ;р .. . р/ л 1 .1." Г." , Х
г, .ц-^гьля*. Д : ч>!'1 1рГ1'1>п .Щ'> \ К'>[-мр->. ; то- ..'ьмл-с
' . ^ 1 : V 1 ' . ч -Ди1. ;
н ут ..Iii н.,'- Са-г.1 рачл) .'.сит') : j'.p , i 1,С (_)р ; >'Р Ч1Я J.o
cipyirrjpHb'c 1 "'цч! материнский ;; м<.чЧим и самих } ipp.R n",f4v ..L, 'LH.г i. i/,., д.;'; с к ..р.. >v_<.,;
липами. Mt-роириятил у го события, на которых принимаются решения, затрагивающие интересы как самой материнской компании, так и ее Д'жерннх и зависимых обществ. Наконец, пол пономочиями с диссертации понимаются набор ограничений в рамках которых действуют соответствующие сотрудники всех органов управления.
^Шшшшшсть управления дочерними н зависимыми обществами отраслевой корпорации - соотношение между экономическим эффектом от деятельности конкретного ДЗО и затратами, которые несут органы
управления, входящие в систему управления дочерними и зависимыми обществами. Под экономическим эффектом автором понимается как впоне конкретный финансовый или другой количественный результат деятельности дочернего или зависимого общества, в том числе измеренный через синергетический эффект, так и любой абстрактный эффект, например в виде конкурентных преимуществ или развития сбытовой сети.
Аналогично затраты органов системы управления могут измеряться как по конкретным финансовым показателям, так и косвенно через различные инструменты аппроксимации и статистического прогнозирования.
Бизнес-планирование деятельности ДЗО - процедура (механизм) подготовки плана деятельности дочернего и зависимого общества по утвержденным параметрам, а также следующая за подготовкой защита разработанного плана в специализированных органах материнской компании. Все параметры утверждаются в соответствии с нормативными документами, действующими в системе управления ДЗО. Бизнес-планирование включает маркетинговые исследования, э коло го-экономические исследования, а также финансовые и организационные исследования, на основании которых устанавливаются диапазоны значений параметров.
Таким образом, предложенные автором понятия описывают основные элементы деятельности материнской компании и дочерних обществ, описывающих механизм бизнес-планирования. С использованием этих понятий в диссертации раскрыты основные результаты исследования.
Второй научный результат, который содержится в диссертации представляет собой распределение уровней и задач бизнес-планирования в отраслевой корпорации. Как показано в диссертации, в настоящее время параметры ответственности и уровень решаемых задач можно представить в виде набора задач. Классификация пономочий проводится по уровням ответственности, по уровням системы управления ДЗО, а также по конкретным технологическим задачам, возникающим в рамках стратегических бизнес-единиц и технологических цепочек. Как показано в диссертации, наиболее важными задачами, которые решаются в ходе бизнес-планирования, являются следующие:
а) повышение научной обоснованности бизнес-планов и нормативов. Достигается, в первую очередь, осуществлением обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности дочерних или зависимых обществ;
б) объективное и всестороннее изучение данных финансового и управленческого учета и отчетности, в том числе, по выпонению
предыдущих бизнес-планов и соблюдения нормативов по количеству, структуре, качеству, ритмичности производства, реализации продукции, выпонению договоров;
в) определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
г) контроль правильности осуществления коммерческого расчета и оценка конечных финансовых результатов ДЗО;
д) выявление и измерение внутренних резервов на всех стадиях производственного процесса;
е) обоснование и испытание оптимальности управленческих решений. Принять правильное управленческое решение (в том числе по внедрению новой структуры управления), выявить его рациональность и спрогнозировать эффективность можно только на основе предварительного экономического анализа.
В соответствии с этим перечнем для отраслевой корпорации в диссертации сформулирован перечень задач бизнес-планирования. По мнению автора, наиболее важными из них являются:
1. Маркетинговый анализ.
2.11родуктовый анализ.
3. Прогнозирование рынка.
4. Инвестиционный анализ.
5. Определение источников финансирования.
6. Формирование организационной структуры дочернего или зависимого общества.
7. Формирование системы оценочных показателен.
8. Зачпм: он .н-Ч-ч мча.
0 ^ : tiД. Х(.',. -"-it ::( ' *
;i рабы- ! и |КЛ - л'_'Д г; о .се иродло:-:;гп:1:>!'; задачи бизнее-;; :а.п>| i>t. ' ' *т. г-асч:^ i-. л- Х .тегеi ='.у >
О f ' ' > I. . . ! ." .J. 5 ,.........iTuG.-i. 1 >. ' 1
!' - , л .v.". .1 : ]чм:ч . 'ч _ . .
уровне задачи.
Таблица I
IV.cn^eделение о i рстстрсниост " по^изнесч1ланированию_____
___NgoRcub n^ur ____1 Перечень решаемых задач
о оце| Дчр.^идуч m.ijtpnncist'ii i.-чн____i___9____
i_![J_dB iCiOK MaiepHriLKuli KOMiMliHH j ___ 5,7 j
Х'yiTii-.i мл и н .v ip < ( ч мил vaiephHCiioi-i : |
компании " '
Совет Директоров ДЗО 'Ijpjiвление ДЗО
:лия ДЗО. . 1,2,3
Таким образом, набор задач расширяется со снижением уровня, но уровень ответственности за принимаемое решение повышается. В этом состоит смысл бизнес-планирования, когда подготовка осуществляется тщательно и кропотливо, а управляющие органы оставляют за собой право на ошибку. Данный результат стал предпосыкой для количественного анализа ответственности, представленного в рамках третьего научного результата.
В качестве третьего научного результата диссертационного исследования в работе представлена сводная система пономочий при бизнес-планировании, представляющая собой диаграммы взаимного соответствия горизонтов планирования и уровней иерархии в рамках системы управления ДЗО. Как показано в диссертации, точность планирования напрямую зависит от горизонта планирования (рис. 1а). В диссертации также доказано, что существует прямая зависимость между уровнем управления (грейдом) и горизонтом принятия решения (рис. 16).
Уровень точности, %
Горизонт планирования, Т
Уровень управления
Горизонт планирования,Т
Рис. 1. Зависимость точности и уровня пономочий от горизонта бизнес-планирования в отраслевой корпорации
Результаты, показанные на рис. 1, свидетельствуют, что затраты времени на проведение расчетов обратно пропорциональны уровню управления, что фактически свидетельствует о росте влияния экспертного знания при увеличении уровня принятия решений. Такая ситуация доказывает, что уровень компетентности сотрудников, находящихся на определенном уровне управления прямо пропорционален объему ответственности и уровню принимаемых решений.
Как показано в диссертации, бизнес-планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении дочерними и зависимыми обществами, но практически без количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода,
его все же следует признать ограниченным, не в поной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики. Отсутствие или, в лучшем случае, крайне ограниченный состав конкретных прогнозных показателей нередко придает планам декларативный характер, снижает ответственность органов управления за достижение необходимых результатов. Поэтому в диссертации внимание акцентируется на более широком подходе к данной проблеме и предлагается рассматривать различные инструменты планирования в едином ключе.
Четвертым научным результатом диссертации является система оценки деятельности дочернего или зависимого общества, осуществляемый в управляющей компании для создания количественной критериальной базы бизнес-планирования деятельности ДЗО. Как показано в диссертации, наиболее важными с точки зрения оценки эффективности бизнсс-планирокания являются группы параметров, направленные на эффективную защиту интересов отраслевой корпорации и создание безопасной бизнес-среды. В частности, на основе проведенного анализа автором сформулированы следующие группы:
1. Рыночные параметры:
1.1. Доля денежных средств, получаемых в оплату за произведенную продукцию.
1.2. Доля полупродуктов в обшем объеме выпускаемой продукции.
1.3. Удельный вес проектов, реализуемых "пол ключ".
1.4. Доля рынка по всему ассортименту продукции.
1.5. Доля на определенных сегментах мирового рынка продукции.
2. Производственные параметры:
2.!. Отпнмялиюеть загрузки произнодстеенпых мощностей.
2 2. 'Эффективность упрчрл?ния производством и создание системы 1 ибкого реагирования на запросы рь:и\*а.
?.3 Уровень издержек про рвостн я. в том числе я мелях снижения знергс.емкоетм конечHoi> продукцим.
24. Ко.гмнестг.о рпоизводстр*ч1ны.\ процедур. которые регулируются с использованием системы управления качеством, включая экологические аспекты выпускаемой продукции и применяемых технологий, их сертификация по международным стандартам ISO 9000, ISO 14000 и другим стандартам, признаваемым ведущими наниональнымн и межаун&ронымн ерпш&^.и п организациями в сфере газодобына1 ошей о грасли.
2.3. Уровень обновления основных производственных фондов, внедрения автоматизированных производственных линий,
3, Социальные параметры:
3.!. Реальные дивиденды по акциям.
3.2. Уровень заинтересованности высшего менеджмента в результатах деятельности предприятий за счет наделения их акциями устойчивой и прибыльной бизнес-структуры.
3.3. Уровень моральной и материальной заинтересованности наемного персонала в результатах труда.
3.4. Уровень конкуренции с коммерческими фирмами на рынках труда за высококвалифицированных работников дефицитных рыночных специальностей.
3.5. Степень использования "интелектуального капитала" и опыта "старых" специалистов путем создания высокооплачиваемых рабочих мест в высокоэффективных научно-практических учреждениях рыночного типа, т. е. консультационных и инжиниринговых фирмах, образующих собственную инфраструктуру развития отраслевой корпорации, разработка специальных целевых программ и привлечение ведущих вузов, ИПК и бизнес-школ страны, а также зарубежных учебных заведений к подготовке и переподготовке руководителей и специалистов для объединения; организация их стажировок на ведущих предприятиях объединения и за рубежом.
4. Финансово-экономические параметры:
4.1. Уровень прибыли, достаточный для устойчивого и высокорентабельного функционирования предприятий и корпорации в целом, для обеспечения ее развития в соответствии с поставленными рыночными, производственными и социальными целями.
4.2. Рентабельность и другие финансово-экономические показатели деятельности входящих в корпорацию обществ.
4.3. Уровень и эффективность использования финансово-.жономи^есьч с .чем 11 р и планировании прибылей и осуществлении налоговой политики.
1 ' " I п М!) !г .1 >' ; ,4л М " Ч!,С1Д чотцрояка
аициГ Х ' 1 <'' \ О' Х ' 1"
' Ч 1 . ... -л м 1Г. 1
" ' ' . , ,_>.. и ! (_ ' 1 !. . г> I, , (/К) ' /ь, "
Г1 -I ГЧ".'1 ,11. I 1 О ОЧЩЧ 4,1" Чр'ЧЧ'Ч!л ЦСКГ) Рс. !ВИ1 Т. I Н">| ЮрЯЦИИ В
целом и входящих в нее Д 30.
5.3. Эффективность общей корпоративной культуры.
При "жш н качгстве основной цели бизнес- (ланированпя может быть сформулирована такая: менеджмент всех обществ дожен владеть одинаковым понятийным г.пгшратом, говорить "на одном языке" и владеть самыми современными у правленчески ми техноло* иями и инструмешаади, включая интегрированные системы управления. В частности, это означает, что дожностные обязанности, например финансового директора, так же как число и сфера компетенции подчиненных ему служб, дожны быть идентичными на всех объединяемых предприятиях.
5.4. Степень достижения запланированных корпоративных целей (рыночных, финансово-экономических и иных) с учетом изменений внешней среды.
5.5. Степень адекватности финансово-экономических и производственных показателей деятельности.
5.6. Количество автономных бизнес-единиц как на уровне освоения конкретного нового вида продукции, так и на уровне организации крупномасштабной кооперации предприятий по выпуску ассортиментной группы в рамках стратегической бизнес-единицы.
Таким образом, указанные параметры позволяют формализовать процедуру бизнес-планирования с учетом общекорпоративных ценностей и требований стратегии отраслевой корпорации. Набор таких параметров разрабатывается для выбора стратегических приоритетов развития.
Пятый научный результат представляет собой систему показателей для анализа эффективности управления деятельностью дочернего или зависимого общества, используемый для оценки правильности и грамотности бизнес-планирования. Как показано в диссертации, основными задачами управления, эффективность решения которых может оцениваться, являются следующие:
1. Изучение текущего состояния системы управления и финансового состояния дочерних АО (локальный мониторинг).
2. Корректировка учетной политики дочерних АО для достижения максимальной эффективности экономики предприятий и консолидация в единый баланс АО
3. Внедрение бюджетной системы в дочерних АО и разработка соответствующих методических рекомендаций.
4. Постановка регулярного анализа деятельности дочерних АО и управленческого учета и соответствующие методические рекомендации.
5. Внедрение постоянно действующей системы оптимизации затрат в дочерних АО.
6. Постановка маркетинга и гибкого ценообразования в дочерних АО и соответствующие методические рекомендации.
7. Организация в дочерних АО системы управления воспроизводством (инвестиционного процесса).
8. Разработка рекомендаций по обучению и переподготовке персонала управления дочерних АО, с учетом источников финансирования.
9. Изучение текущей ситуации и разработка программы действий по реорганизации филиалов и дочерних АО в части организации сервисного обслуживания основного производства.
Для этого автором предложена система показателей, распределенных по четырем группам. Указанные показатели позволяют
комплексно оценить эффективность решения управленческих задач. Прогнозирование динамики указанных показателей позволяет в рамках бизнес-планирования более точно устанавливать будущие значения, за достижение которых может устанавливаться допонительный бонус. Указанная система содержит следующие показатели:
1. Финансово-экономические показатели:
1.1. Общая рентабельность дочернего или зависимого общества.
1.2. Затраты на содержание персонала, ответственного за разработку бизнес-плана ДЗО.
1.3. Рентабельность работающего капитала.
1.4. Внутренняя норма доходности по бизнес-плану.
1.5. Средний срок окупаемости мероприятий, предусмотренных в бизнес-плане.
2. Организационные показатели:
2.1. Горизонт бизнес-планирования.
2.2. Количество согласований бизнес-плана.
2.3. Количество управленческих уровней между принятием решения и подготовкой бизнес-плана.
2.4. Общее количество сотрудников, занимающихся подготовкой бизнес-плана.
2.5. Количество дублируемых подразделений общества.
3. Социальные показатели:
3.1. Доля вознаграждения руководства ДЗО, зависящая от выпонения КПЗ.
3.2. Общий уровень удовлетворенности сотрудников ДЗО.
3.3. Текучесть кадров и ДЗО.
3.4. Доли инигс!иций на развитие персонала в общем объеме финансирования по бизнес-плану.
3.5. Финансирование т-ологических мероприятий.
4 Пги;нзкодетйеньв1е пмотштенп;
4.1. Ко.:'ффпциент обновления иемог-.н^.х средств
4.2. Рост ооьемоь производства б натуральном выражении.
4.3. Средняя норма выработки на одного работника.
4.4. Удельная стоимость основных средств на единицу основного производственного персонала.
4.5. Уровень затру тки оборудования.
3 качестве шестого научного результата автором представлена блок-схема ашиты бизнес-плана в соответствующих органах управления материнской компании отраслевой корпорации. Как показано в диссертации, для повышения эффективности деятельности отраслевой корпорации целесообразно:
1) создать центры ответственности для управления ДЗО в период реформирования, которые бы отвечали за все направления деятельности ДЗО в целом (реформирование, экономику, финансы, техническую
политику и т. д.),
2) делегировать данным структурным подразделениям пономочия по принятию решений в отношении ДЗО в рамках общих стандартов деятельности.
В результате такого подхода появляются бизнес-единицы, которые курируют основные продуктовые корзины в разрезе регионов. В частности, автором проведен анализ основных этапов реформирования РАО "ЕЭС России". В ходе исследования выявлено, что в ходе преобразований были сформированы: бизнес-единица 1 и бизнес-единица 2 курирующие генерацию энергии, бизнес-единица "Гидрогенерация", курирующая гидроэнергетику, бизнес-единица "Сервис" - дочерние научно-исследовательские, строящиеся и ремонтные компании, бизнес-единица "Сети" - сетевой комплекс (ФСК, МРСК, РСК) и экспорт (ИНТЕР РАО), бизнес-единица "СО" (Системный оператор -диспетчеризация). Всего б бизнес-единиц.
Кроме того, "старое" РАО "ЕЭС России" сократилось и трансформировалось в "Корпоративный центр", который дожен был вырабатывать "законы" для функционирования РАО "ЕЭС России" -стандарты по направлениям деятельности и выносить на утверждение Правлению. Например, стандарт закупочной деятельности, стандарт информационного обмена, стандарт установления КПЭ, стандарт бизнес-планирования, стандарт по управлению обязательствами ДЗО, стандарт по страхованию, стандарт по инвестициям и т.д.
Так как, несмотря на то, что управление ДЗО было передано бизнес-единицам, дожны существовать общие для всех "правила игры", которые направлены на повышение прозрачности управления и снижение уровня вмешательства РАО в оперативную деятельность ДЗО. Т.е. переход от административных методов управления к корпоративным резко ускорися.
Бизнес-единицы стали осуществлять управление путем установления, организации выпонения и контролем за испонением, утвержденных Правлением РАО КПЭ (ключевых показателей эффективности). 4 - годовых КПЭ и 4 - квартальных КПЭ, которые включили в себя все возможные направления, которые необходимо обеспечить со стороны ДЗО: реформирование, надежность, контроль за издержками, финансовую устойчивость, доходность. Как показано в диссертации, в 2005 году установлены и действуют следующие годовые ключевые показатели эффективности (КПЭ):
рентабельность собственного капитала (ROE);
лимит эксплуатационных расходов (вместо программы управления издержками);
реформирование (выпонение графика реформирования);
критерий надежности.
А также следующие квартальные КПЭ:
и коэффициент текущей ликвидности;
качество бюджетного процесса;
отсутствие несчастных случаев на производстве со смертельным исходом;
в потери в сетях (для сетевых компаний);
коэффициент финансовой независимости (для сбытовых компаний).
Целевые значения КПЭ доводятся до ДЗО до начала планируемого периода, на основе которых в настоящее время разрабатывается бизнес-план, который в настоящее время носит больше справочный и необязательных характер. Данный бизнес-план утверждается на Советах директоров ДЗО только при условии поного соответствия утвержденным значениям КПЭ.
Краткие итоги применения КПЭ для Ходинга ОАО РАО "ЕЭС России": рост доходности в целом по ДЗО в 2004г. - более, чем на 80%, рост дивидендных выплат в 3 раза (от факта прошлого года), ускорение темпов реформирования, поддержание надежности на достаточном уровне (не произошло "сбоев" в связи с изменением структуры управления). Основные преимущества применения КПЭ в ограничение избыточного контроля за ДЗО, установление целевых задач в противовес системе общего контроля. В РАО "ЕЭС России" принят следующий порядок разработки, согласования н утверждения би тес-планов дочерних и зависимых организаций:
5 Г Ч) * '"р-ЗЛ;.л.. Х р. 1 "'Hi! !,(Х
<-\. Х , , 1 II 'О Х ;. i ;; "Л- ьч х M.bv./'" .. . .
д:;;,^ [.-,Х.. ,,,, .г i-.se-т .'-я:":,!.- . ; Zienapuvii.-!; л. ..л ><
ходинга и дочерних обществ.
2. Департамент экономики ходинга и дочерних обществ направляет предложения по уровню контрольных показателей и комплект обосновывающих материалов н профильные департаменты испонительного аппарата РАО "ЕЭС России", ОАО "ФСК ЕЭС"2. ЗАО "ЦДР ФОРЭМ".
1 Член Сове а Директоров ДЗО - сотрудник РАО "ЕЭС России", определяемый Департаментом корпоративной политики РАО "ЕЭС России"
2 В ОАО "ФСК ЕЭС" представляется предложения по контрольным показателям, согласование которых закреплено за ОАО "ФСК ЕЭС". Комплект
3. Профильные Департаменты испонительного аппарата РАО "ЕЭС России", ОАО "ФСК ЕЭС", ЗАО "ЦДР ФОРЭМ" проводят анализ представленных ДЗО уровней контрольных показателей, комплекта обосновывающих материалов, степень их обоснованности и формируют по ним свои предложения, В случае возникновения разногласий по уровню взаимосвязанных показателей или содержанию разделов бизнес-плана профильные департаменты испонительного аппарата, ОАО "ФСК ЕЭС", ЗАО "ЦДР ФОРЭМ" готовят заключения по определенным разногласиям и направляют заключения в Департамент экономики ходинга и дочерних обществ для рассмотрения на Комиссии РАО "ЕЭС России" по экономической политике, тарифообразованию и бизнес планированию (далее Комиссия). Департамент экономики ходинга и дочерних обществ проводит анализ сбалансированности проекта контрольных показателей и обосновывающих материалов (бизнес-плана) ДЗО в целом. В случае признания системы несбалансированной или для принятия решения о согласовании контрольных показателей и комплекта обосновывающих материалов (бизнес-плана) "кризисной" ДЗО (находящейся на контроле Антикризисного штаба, убыточной ДЗО) выносит на рассмотрение Комиссии проект бизнес-плана ДЗО.
Для рассмотрения на Комиссии представляет собственное заключение, заключения профильных департаментов испонительного аппарата, ОАО "ФСК ЕЭС", ЗАО "ЦДР ФОРЭМ", не согласовавших бизнес-план. Департамент экономики ходинга и дочерних обществ готовит заключение о возможности утверждения бизнес-плана на Совете директоров ДЗО и направляет его в Департамент корпоративной политики. На заседание Комиссии приглашаются генеральные директора ДЗО (генеральные директора управляющих компаний) и представители профильных департаментов испонительного аппарата, ОАО "ФСК ЕЭС", ЗАО "ЦДР ФОРЭМ", не согласовавших бизнес-план. Затем департамент корпоративной политики обеспечивает утверждение бизнес-планов ДЗО Советами директоров ДЗО.
Порядок корректировки бизнес-планов
Корректировка бизнес-планов допускается при изменении заложенных при его разработке условий по совокупности ведущих к 10% изменению контрольных показателей, рассчитанных нарастающим итогом. Не допускается корректировка параметров бизнес-плана "под ожидаемое выпонение".
Контроль и анализ выпонения бизнес-планов
РАО "ЕЭС России" осуществляет контроль выпонения бизнес-планов ДЗО через своих представителей в Советах директоров ДЗО.
обосновывающих материалов представляется только в пределах сетевого вида деятельности.
ДЗО представляют отчеты о выпонении бизнес-планов ДЗО за контрольный период (квартал, год) члену Совета директоров ДЗО, который направляет данные материалы в Департамент экономики ходинга и дочерних обществ. Департамент экономики ходинга и дочерних обществ направляет отчеты о выпонении бизнес-планов в профильные департаменты испонительного аппарата РАО "ЕЭС России", ОАО "ФСК ЕЭС" и в ЗАО "ЦДР ФОРЭМ".
Профильные Департаменты испонительного аппарата РАО "ЕЭС России", ОАО "ФСК ЕЭС", ЗАО "ЦДР ФОРЭМ" проводят анализ представленных ДЗО отчетов по выпонению бизнес-планов, формируют свои заключения по итогам года (в случае необходимости рассмотрения на Комиссии или вынесения вопроса на Совет директоров ДЗО - по итогам квартала) и направляю г в Департамент экономики ходинга и дочерних обществ.
Департамент' экономики ходинга и дочерних обществ осуществляет комплексный анализ выпонения бизнес-планов ДЗО и обобщение представлен н ых профильным и Департаментами испонительного аппарата, ОАО "ФСК ЕЭС" и ЗАО "ЦДР ФОРЭМ" заключений; при необходимости даст рекомендации для рассмотрения результатов деятельности ДЗО на Комиссии, готовит сводное заключение о возможности утверждения отчета об испонении годового бизиее-плана на Совете директоров ДЗО, направляет заключение в Департамент корпоративной политики РАО "ЕЭС России".
Комиссия рассматривает отчеты (квартальные, годозые) об испонении бизиес-плаиов убыточными ИЗО и направляет свои решения п 1 ! || ) М 1 ,11 Н1 I. л 4 ! 1 нч
, , 1 ' ^ 'Ч , V
п I гч Ь" 1 '<1 ! ' 11!. И "ЧН. ! т II-
ХХчетек <>б ;тст>дьснин б-с^ег..пла^г. ДЗО ?ЧО "ЕЭС Роеспп" ча лод
........................................Х , >Х П^ГЧ Т? ' "СОР г,... ,... .......................
утгердгшг^ и:.: С-".--.-:; дпр^то^-ч 0 сика-шеит бч::.чсг-
Хтипов Д?0 в Дс^ар-гамет 'Хкспомг'гш пШ! а и -ч. горних общее г;.;.
О НС п гчи ! û_'. !гт,! \ (I п \ >кл -3114. ::.ы":и I ол /IV1 w:\t- \ и^г.О
Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ в рамках процедур:.! сиг.иасоЕ.тнгя отчёта о выпонении бизнес-плана; определение первоначального уровня ответственности за выпонение бизнес-плана оеущест вли& гея Комиссией по экономической политике, тарифаосл 1зоуш5И:о и бизнес нзтфонатпо по представлению Департамента экономики ходинга и дочерних обществ.
Оценка выпонения бизнес-плана осуществляется на основании выпонения заложенных в бизнес-план и утверждённых Советом директоров соответствующего ДЗО контрольных показателей (коэффициента текущей ликвидности, внереализационным расходам,
дивидендам, коэффициента репродукции основных промышленно-производственных фондов, уровня снижения издержек, рентабельности активов (ROTA)) и качества процесса бизнес-планирования.
Оценка выпонения контрольных показателей осуществляется Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ путём расчёта модуля отклонения (в процентах) фактического значения контрольного показателя по сравнению с установленным Советом директоров:
1. контрольного показателя "внереализационные расходы" - в большую сторону (отклонение в меньшую сторону не учитывается);
2. контрольного показателя "коэффициент репродукции основных промышленно- производственных фондов" и контрольного показателя "коэффициент текущей ликвидности" - в обе стороны;
3. контрольных показателей "уровень снижения издержек", "рентабельность активов (ROTA)", "дивиденды" - в меньшую сторону (отклонение в большую сторону не учитывается).
Для учёта своевременности, точности и поноты формирования бизнес-плана и отчёта о его выпонении в оценку выпонения бизнес-плана допонительно вводится показатель "качество процесса бизнес-планирования". Данный показатель учитывает соблюдение регламентных сроков представления бизнес-планов и отчётов об их выпонении и соблюдение требований к аналитическому разделу бизнес-плана, изложенных в "Методических указаний по проведению анализа при подготовке отчётов о выпонении бизнес-планов ДЗО".
Показатель "качество процесса бизнес-планирования" изначально принимается равным 100%. В случае, если согласование бизнес-плана либо отчёта о его выпонении ДЗО проводило дольше установленного срока, то за каждый рабочий день превышения срока согласования бизнес-плана и отчёта о его выпонении показатель "качество процесса бизнес-планирования" уменьшается на 1 процентный пункт. Также Департамент экономики ходинга и дочерних обществ экспертным путём определяет степень соответствия аналитического раздела отчёта о выпонении бизнес-плана требованиям "Методических указаний по проведению анализа при подготовке отчётов о выпонении бизнес-планов ДЗО" и, в случае непоного соответствия отчёта предъявляемым "Методическими указаниями..." требований, снижает показатель "качество процесса бизнес-планирования" на величину до 10 процентных пунктов включительно.
Далее Департамент экономики ходинга и дочерних обществ рассчитывает показатель "качество процесса бизнес-планирования" как разницу 100% и показателя "качество процесса бизнес-планирования". При этом, если показатель "качество процесса бизнес-планирования" меньше 60%, то показатель "качество процесса бизнес-планирования" принимается равным 40%.
Окончательная оценка выпонения бизнес-плана составляется Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ на основании показателя "степень невыпонения бизнес- плана". Данный показатель рассчитывается как сумма отклонений (в процентах) по каждому контрольному показателю, рассчитанных в соответствии с п. 4, и показателя "качество процесса бизнес-планирования".
Бизнес-план оценивается Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ как не выпоненный в случае если показатель "степень невыпонения бизнес-плана" оказывается более 50%.
Бизнес-план оценивается Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ как частично невыпоненный в случае если показатель "степень невыпонения бизнес-плана" оказывается в пределах от 10% до 50%.
Бизнес-план оценивается Департаментом экономики ходинга и дочерних обществ как вы поненный в случае если показатель "степень невыпонения бизнес-плана" оказывается менее 10%.
В случае оценки бизнес-плана как невыпоненного, Департамент экономики ходинга и дочерних обществ направляет заключение на рассмотрение Комиссии по экономической политике, тарифообразованию и бизнес-планированию. На заседание Комиссии приглашается Генеральный директор соответствующего ДЗО. По итогам рассмотрения вопроса о не выпонении бизнес плана ДЗО, Комиссия может принять решение о степени объективности и весомости причин, повлекших невыпонение бизнес плана, и о вынесении вопроса о не выпонении условий трудового договора Генеральным директором на заседание Кадровой комисеин.
Ч, N V "" ' ' 4 1 Ч 1 IV I ! I
т 1 ! ! М1 " 1 > . а I .^рии'1 I С 1 ^ 1.П <.ЬТ и
< г , ^ V Ч Д ! t
1 ( "и ' Т^ с ' - !
п^д-к-^ Г^р.^.-.нч" тнре^-р го-тге^гвуютего ДЗО. По !:тогм
Д- I I л 1 II I Ч I г ' 1 < "О ______ПИкЯ ..!.>.1.Д . ..}). !ЬЛ ! _ р.Д..Л! . _ ____кЬ*. ОЬ.К.нЕНХ ГИ И ье. Л ииГл
причин, повлекших частичное невыпонение бизнес- плана, и о передаче материалов заседании на рассмотрение Департамента управления персоналом ;щя применения мер дисциплинарного воздействия.
В случае если значение показания "качество процесса бизнес-планирования" оказыяп^с'! ниже 75%, Департамент экономики ходинга и дочерних общее? направляет Генеральному директору и членам Совета директоров информацию о низком качестве организации процесса бизнес-планирования заместителем Генерального директора, отвечающего за бизнес- планирование для принятия адекватных мер воздействия.
Департамент экономики ходинга и дочерних обществ по собственной инициативе либо по запросу члена Совета директоров проводит оценку промежуточных итогов (1 квартал, полугодие, 9 месяцев) выпонения бизнес-плана. В случае оценки бизнес-плана за прошедший промежуточный период как невыпоненного, Департамент экономики ходинга и дочерних обществ выносит вопрос о текущем невыпонении бизнес-плана на рассмотрение Комиссии по экономической политике, тарифоообразованию и бизнес-планированию с целью рассмотрения причин невыпонения бизнес-плана и оценки адекватности мер, принимаемых Генеральным директором для исправления складывающейся ситуации. В случае оценки бизнес-плана за прошедший промежуточный период как частично невыпоненного, Департамент экономики ходинга и дочерних обществ по своему усмотрению либо выносит вопрос о текущем частичном невыпонении бизнес-плана на рассмотрение Комиссии по экономической политике, тарифообразованию и бизнес-планированию либо о направлении заключения о частичном невыпонении бизнес-плана Совету директоров.
В рамках седьмого научного результата в диссертации рассмотрен процесс защиты бизнес-плана дочернего или зависимого общества в РАО "ЕЭС России", на основании чего автором предложено уточненное с использованием полученных в диссертации результатов положение о бизнес-планировании отраслевой корпорации. Как показано в диссертации, с начала 2005 г. в РАО "ЕЭС России" введен в действие новый стандарт бизнес-планирования, который в отличие от предыдущего стандарта удовлетворяет как требованиям единой формы планирования и отчета, так и потребностям отражения специфической деятельности разнопрофильных ДЗО.
Автором показано, что он построен на концепции "ядра" -минимально необходимого единого универсального набора таблиц и показателей, применяемых ко всем ДЗО, независимо от вида деятельности, в сочетании с ограниченным набором форм, отражающих специфику деятельности компаний (формы для генерирующих компаний, например, топливо, формы для сбытовой компании, например, детальный учет дебиторской задоженности). То есть, в настоящее время существуют следующие форматы бизнес-планирования:
формат бизнес-плана АО-энерго;
формат бизнес-плана генерирующей энергокомпании (применяется для АО-электростанций, РГК, ОГК, ТГК);
формат бизнес-плана РСК;
формат бизнес-плана МСК;
формат бизнес-плана ЭСК;
формат бизнес-плана управляющей компании;
формат бизнес-плана ОАО "ФСК ЕЭС";
формат бизнес-плана ОАО "СО-ЦДУ ЕЭС";
формат бизнес-плана ЗАО "ИнтерРАО";
формат бизнес-плана ДЗО-институтов и НТЦ;
формат бизнес-плана строительно-монтажных организаций (подрядчиков) и заказчиков строительства и прочих организаций.
В работе показано, что в течение одного месяца после государственной регистрации выделяемых из АО-энерго компаний согласовываются и утверждаются на Правлении РАО значения ключевых показателей эффективности для каждой компании, при этом сумма КПЭ по вновь созданным компаниям дожна быть равна значению КПЭ для бывшего АО-энерго. Далее вновь созданные компании разрабатывают бизнес-план на период (до 1 года, может быть меньше, если государственная регистрация состоялась в середине года) по форме, соответствующей специфике деятельности данной компании.
3. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Желябовекий К). Принципы управления дочерними и зависимыми организациями на примере ОАО РАО ЕЭС России. /7 Проблемы регулирования деятельности в базовых отраслях национальной экономики. Выпуск № Под ред. д. э. н. Сандурина А. В. - М: ИННОН РАН. - 2005 г. (лично автор 0,6 п. л.).
2. Желябовекий Ю. А. Методические основы бизнес-планирования в акционерных обществах энергетики и электрификации. // Экономика Ро^и.ц* с ,1Г Х" |'-нг п'нпя 'пьерг Х?"' ч-'>">-мч-'- Со н-1\ч тр* <ов
' ; . 14, ,,, ,1 ' ' Г * ' ' ! ! 'И! _lp.nr-, ,
ькч-'ша", 2{'04 . I пгм.и 0 э н. г Х
. " -*Х ' " - , Х Д > !' ' V < ..ч ."I ..П'.С
_>.. V Х < > ,Х!'.. % .V, ' 1 Эь.ИОМ.1 .а 11 и (.11
- - - - Х * '' Х
- ,1 , , И ' : , < А,; -V ! -I < 4 4 ! ь.... 2М -V \ м- ;
и,? п. л.}.
4. Желябовекий Ю. А. Механизм разработки и зашиты бизнес-планов в отраслевых корпорациях. // Актуальные проблемы менеджмента.
М. МГУЭСИ. 2003 г. (лично автор 0,4 п. л.).
5. Желябовекий Ю. А. О критериях оценки эффективности
деятельности доч^л.ьх и зависимых оЗщсетв. Х'/ Корг.орат ишюе управление л России. - М,: АТьСО, 2004 г. (лично автор 0,5 п. л.).
Соискатель
Ю. А. Желябовекий
i4 I Ii Русский фон,
2006-4 7193
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Желябовский, Юрий Анатольевич
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ И ЗАВИСИМЫМИ
ОРГАНИЗАЦИЯМИ В ОТРАСТЛЕВОЙ КОРПОРАЦИИ.
1.1. Механизм и организационно-правовые нормы образования и функционирования дочерних предприятий.
1.2. Стратегия управления и взаимоотношения дочерних предприятий и материнской компании
1.3. Формирование эффективной системы управления электроэнергетикой (РАО ЕЭС России).
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ И ЗАВИСИМЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ.
2.1. Формирование корпоративных структур и управление их развитием.
2.2. Совершенствование организационно-экономических отношений функционирования дочерних предприятий в структуре крупных акционерных обществ.
2.3. Обеспечение эффективности управления дочерними предприятиями.
ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ И ЗАВИСИМЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ РАО ЕЭС РОССИИ.,.
3.1. Бизнес-планирование в дочерних и зависимых организациях на примере РАО ЕЭС России.
3.2. Разработка методики оценки выпонения ключевых показателей эффективности дочерних и зависимых обществ
ОАО РАО ЕЭС России.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Повышение эффективности управления дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации с использованием бизнес-планирования"
Актуальность темы исследования
Проблема использования механизма бизнес-планирования для повышения эффективности деятельности отраслевых корпораций актуальна в настоящее время по нескольким причинам. Одной из причин кризисной ситуации, характерной для большинства российских предприятий, является отсутствие или низкий уровень планирования деятельности на догосрочную перспективу, незнание предприятиями своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед договременными интересами и перспективами. Все это в сочетании с неблагоприятными внешними факторами привело к существенному ухудшению финансово-хозяйственного положения отечественных предприятий, потере рынков сбыта в борьбе с изготовителями более конкурентоспособных товаров, низкому уровню инвестиций.
При этом, находясь в таком положении, предприятия, как правило, не проводят политику выработки стратегических планов развития, а полагаются на краткосрочные меры, направленные не на развитие, а на обеспечение выживаемости. Существует мнение, что одним из возможных выходов из сложившейся кризисной ситуации может служить приток инвестиционных ресурсов на замену изношенного парка оборудования, внедрение новых продуктов и попонение оборотного капитала. Приток инвестиций действительно крайне важен, но, как показывает практика, это далеко не всегда является решением проблемы. К тому же объемы иностранных инвестиций в экономику России крайне малы, что является в том числе и следствием отсутствия у предприятий дожной стратегической политики развития, а собственных источников средств у многих фирм катастрофически недостает. Переход от централизованной экономики к рыночным отношениям сопровождается неизбежной трансформацией системы управления.
Радикально изменившиеся условия хозяйствования поставили перед российскими предприятиями задачу адаптации, в ходе которой неизбежно приходится решать вопросы, связанные с поддержанием производственного потенциала и его дальнейшим развитием. Прежних ориентиров в виде определяемых сверху планов выпуска продукции и централизованно выделяемых инвестиционных средств уже не существует. Рынок диктует программу выпуска и предельные издержки на производство продукции, инвестиционные институты диктуют свои условия выделения инвестиций.
Все это дожно являться ориентиром для отечественных предприятий, желающих работать эффективно с расчетом на догосрочное развитие, что, в свою очередь, предопределило выбор темы диссертационной работы, связанной с проблемой бизнес-планирования деятельности предприятий.
Бизнес-планирование как краеугольный камень управления предприятием обусловливает необходимость изучения и оценки рыночных возможностей предприятий, проведения анализа его внешней и внутренней среды, постановки глобальных стратегических целей и задач, обеспечения и контроля их выпонения.
Актуальность темы исследования определяется все еще недостаточной разработкой в экономической литературе и научных исследованиях проблем сущности, значения и организации бизнес-планирования, способствующего приспособлению предприятий к функционированию в быстро изменяющихся рыночных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции.
Эффективное использование всех инструментов бизнес-планирования позволит российским предприятиям правильно позиционировать себя и свои товары на рынке, разработать четкий план действий на будущее, который позволит им достичь конкурентных преимуществ, а при необходимости провести грамотную реорганизацию организационной и управленческой структур с целью адаптации их к рыночным условиям хозяйствования и создания предпосылок для устойчивого развития в длительной перспективе.
Степень разработанности проблемы
Процесс бизнес-планирования неразрывно связан с таким видом деятельности, как бизнес-планирование. Бизнес-план служит продожением разработки стратегии и связан, в первую очередь, с ее детализацией для дальнейшего внедрения и контроля.
Многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты, исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблем бизнес-планирования и тем самым внесли серьезный научный вклад в решение исследуемой проблемы. Значительный научный и практический интерес представляют труды по вопросам разработки стратегии управления предприятиями в рыночной экономике и бизнес-планированию таких ученых и специалистов, как Альберт М., Акофф Р.Л., Аныпин В., Горохов М., Киперман Г., Котлер Ф., Коэн К., Кудинов Л., Мескон М., Мильнер Б., Попов С, Свирчевский В., Томсон'А.А., Фатхутдинов Р., Шеремет В. и другие.
В экономических исследованиях как отечественных, так и зарубежных специалистов, бизнес-планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении фирмами, но практически без количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода, его все же следует признать ограниченным, не в поной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики. Отсутствие или, в лучшем случае, крайне ограниченный состав конкретных прогнозных показателей нередко придает планам декларативный характер, снижает ответственность органов управления за достижение необходимых результатов. Поэтому (по крайней мере, в российских условиях) следует говорить о более широком подходе к данной проблеме и рассматривать оба инструмента планирования в едином ключе.
Недооценка значения эффективной политики бизнес-планирования в процессе перехода от командно-административной к рыночной экономике, а также слишком общий, во многом декларативный характер научно-методических рекомендаций по бизнес-планированию в определенной мере повлияли на то обстоятельство, что многие выводы и рекомендации специалистов еще не внедрены в российскую практику.
Гипотеза исследования
Гипотезой диссертации стал тезис о том, что использование современных механизмов и инструментов бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ может привести к повышению эффективности деятельности отраслевых корпораций.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационного исследования является разработка инструментария бизнес-планирования на российских предприятиях как одного из необходимых инструментов повышения эффективности управления дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации. В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы следующие научные задачи:
1. Разработать механизм и организационно-правовые нормы образования и функционирования дочерних и зависимых обществ отраслевых корпораций, а также основные элементы стратегии управления и взаимоотношения дочерних предприятий и материнской компании.
2. Рассмотреть методику формирования корпоративных структур, включающих совокупность дочерних и зависимых обществ, а также сформулировать основные элементы управления их развитием.
3. Сформулировать агоритм и показатели оценки эффективности управления дочерних предприятий в структуре крупных акционерных обществ.
4. Разработать механизм анализа эффективности бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ.
5. Провести практическую апробацию разработанных методик и механизмов с использованием ситуационного инструментария РАО "ЕЭС России".
Объект и предмет исследования
Объектом диссертационного исследования являются экономические отношения между отраслевой корпорацией и ее дочерними и зависимыми обществами по поводу определения стратегических задач, направленных на повышение эффективности деятельности всей отраслевой корпорации в целом.
Предметом исследования стал процесс подготовки, обоснования, расчета и защиты бизнес-плана как инструмента количественной интерпретации основных стратегических задач деятельности конкретного дочернего или зависимого общества, входящего в систему управления отраслевой корпорации.
Методологическая основа исследования
Методологическую основу исследования составляет диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития экономических отношений в условиях становления рыночной экономики. Использовались методы прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализов деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа, инструменты теории управления. Теоретическую базу диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам разработки стратегии управления предприятиями в рыночной экономике и планирования их деятельности.
Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономических и социальных наук. Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы различных государственных органов, отражающие и регламентирующие аспекты построения, функционирования и организации работы промышленных предприятий, а также документы, регламентирующие деятельность сложных производственных комплексов в экономике России и за рубежом.
В ходе проведения исследования использованы различные данные статистической отчетности промышленных предприятий, на материалах которых илюстрируется практическое применение разработанного методического инструментария. В качестве примеров в работе использованы реальные и гипотетические данные, с помощью которых отражена специфика исследуемой проблемы. В процессе работы проверка выдвинутой автором гипотезы проводилась с помощью анализа различных примеров для установления типичности и применимости конкретных теоретических методов к практическим ситуациям.
При раскрытии темы диссертации автор опирася на работы специалистов-практиков в области бизнес-планирования, нормативно-правовые документы, статистические материалы Российской Федерации и практику работы ряда промышленных предприятий.
Основные научные результаты исследования
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что бизнес-план представлен как инструмент управления эффективностью деятельности дочерних и зависимых обществ отраслевой корпорации. В работе показано, что распределение задач и ответственности при подготовке и защите бизнес-плана позволяет существенно сократить непродуктивные издержки стратегического планирования. В ходе исследования получены следующие научные результаты:
1. Уточнены для целей исследования основные понятия управленческой деятельности, связанные с процедурой бизнес-планирования деятельности дочерних и зависимых обществ в отраслевых корпорациях. Автором предложена новая редакция таких понятий как: отраслевая корпорация, система управления дочерними и зависимыми обществами, эффективность управления дочерними и зависимыми обществами, бизнес-планирование деятельности дочерних и зависимых обществ.
2. Разработан агоритм распределения задач бизнес-планирования по уровням управления в системе управления деятельностью дочернего или зависимого общества. Автором предложен набор из девяти основных задач и проведено их распределение по шести уровням системы управления.
3. Предложена модель распределения ответственности за точность бизнес-планирования в соответствии с принятыми уровнями управления на основе горизонта планирования. Автором доказано, что чем больше горизонт планирования, тем меньше может быть его точность и тем выше дожен быть уровень лиц, принимающих решения об утверждении конкретного бизнес-плана.
4. Разработана методика оценки параметров бизнес-плана, на основании которых осуществляется отбор, расчет и взвешивание конкретных показателей, включаемых в бизнес-план. В частности, предложены следующие группы параметров: экономико-статистические, параметры стратегического аудита, организационные, экологические.
5. Сформулирована система показателей оценки эффективности управления деятельностью дочернего или зависимого общества со стороны отраслевой корпорации. Автором показано, что наиболее важными являются ключевые показатели эффективности, разрабатываемые на основе стратегии и связанные с результатами выпонения бизнес-плана.
6. Разработана модель процесса подготовки и защиты бизнес-плана деятельности дочернего или зависимого общества в соответствующих органах отраслевой корпорации. Автором проведен анализ существующего механизма, принятого в РАО "ЕЭС России" и предложены направления совершенствования этого механизма.
7. Сформулированы основные элементы и параметры Положения о бизнес-планировании отраслевой корпорации с использованием опыта регулирования и нормирования аналогичной деятельности в РАО "ЕЭС России".
Практическая значимость работы
Практическая значимость работы обусловлена возможностью масштабного применения результатов исследования на промышленных предприятиях многих отраслей экономики страны. Использование разработанных критериев, моделей и методик, удовлетворяющих запросам промышленных предприятий и их объединений, позволит повысить отраслевую и общегосударственную эффективность их систем управления.
Министерства и ведомства Российской Федерации, крупные корпоративные объединения, управляющие промышленными предприятиями различных отраслей, получают возможность применения комплексной программы повышения производственного потенциала на уровне отрасли, региона и страны в целом. Решение этой проблемы имеет позитивные последствия не только для промышленности, но и для образования, а также национальной системы подготовки корпоративных документов. Она включает практические мероприятия и рекомендации для постоянного контроля и оценки деятельности предприятий, а также набор методик и агоритмов, применяемых при обнаружении признаков дефицита инвестиционных ресурсов.
Апробация работы
Основные положения диссертации прошли следующую практическую апробацию: агоритм распределения ответственности при подготовке и защите бизнес-плана использовася при подготовке инструкции для руководящего состава ОАО "Мосэнерго"; система показателей эффективности управления деятельностью дочернего и зависимого общества легла в основу регламента бизнес-планирования ОАО "Ростовэнерго"; предложения по совершенствованию процесса бизнес-планирования стали основой принятого в РАО "ЕЭС России" Положения о порядке подготовки и защиты бизнес-плана.
Результаты исследований использованы для подготовки учебно-методических материалов и пособий при чтении учебных курсов "Стратегический менеджмент", "Бизнес-планирование", "Управление промышленным предприятием" в Российском государственном гуманитарном университете.
Структура исследования и основные публикации
Диссертационная работа изложена на 196 страницах печатного текста, включает 53 таблицы, 15 рисунков и состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в котором указаны 108 наименований. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 4-х научных работах общим объемом 2,2 печатных листа.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Желябовский, Юрий Анатольевич
Основные результаты диссертационного исследования и вытекающие из них предложения, направленные на совершенствование организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями, с учетом отечественной специфики и практики применения бизнес-планирования состоят в следующем:
1. Для повышения эффективности управления дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации необходимо ввести распределение уровней и задач бизнес-планирования. Классификация пономочий проводится по уровням ответственности, по уровням системы управления ДЗО, а также по конкретным технологическим задачам, возникающим в рамках стратегических бизнес-единиц и технологических цепочек.
2. Представлена сводная система пономочий при бизнес-планировании, представляющая собой диаграммы взаимного соответствия горизонтов планирования и уровней иерархии в рамках системы управления ДЗО. Показано, что точность планирования напрямую зависит от горизонта планирования. Также доказано, что существует прямая зависимость между уровнем управления (грейдом) и горизонтом принятия решения.
3. Приведена система оценки деятельности дочернего или зависимого общества, осуществляемая в управляющей компании для создания количественной критериальной базы бизнес-планирования деятельности ДЗО. Определены наиболее важные с точки зрения оценки эффективности бизнес-планирования группы параметров.
4. Представлена система показателей для анализа эффективности управления деятельностью дочернего или зависимого общества, используемая для оценки правильности и грамотности бизнес-планирования. Для этого предложена система показателей, распределенных по четырем группам. Указанные показатели позволяют комплексно оценить эффективность решения управленческих задач. Прогнозирование динамики указанных показателей позволяет в рамках бизнес-планирования более точно устанавливать будущие значения, за достижение которых может устанавливаться допонительный бонус.
5. Представлена блок-схема защиты бизнес-плана в соответствующих органах управления материнской компании отраслевой корпорации на примере ОАО РАО ЕЭС России. Были представлены конкретные рекомендации для повышения эффективности деятельности отраслевой корпорации.
6. Рассмотрен процесс защиты бизнес-плана дочернего или зависимого общества в РАО "ЕЭС России", на основании чего предложено уточненное с использованием полученных результатов положение о бизнес-планировании отраслевой корпорации.
Решение вышеперечисленных задач будет способствовать высокой результативности и эффективности в управлении корпорацией и дочерними предприятиями на основе бизнес-планирования: увеличится поступление денежных средств в бюджеты всех уровней; начнется бюджетное финансирование приоритетных государственных программ; произойдет увеличение объемов производства, создание новых рабочих мест и, как следствие, снижение безработицы и социальной напряженности; увеличение нормы прибыли на капитал позволит расти и развиваться предприятиям, осваивать и наращивать объемы производства новых видов продукции, конкурировать на рынке с зарубежными товарами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Крупные предприятия нашей промышленности в середине 1990-х гг., оказались в очень экономически-трудном положении: падение производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие инвестиций, постоянный отток высококвалифицированных. Всё это свидетельствовало о близкой гибели предприятий и отраслей промышленности. Но последнего не произошло, в том числе, по причине реорганизации производственной и управленческой структуры предприятий, основу которой составляли антикризисные программы, результатом внедрения которых является эффективная система управления в дочерних и зависимых обществ и финансовое оздоровление компании в целом. Большинство программ базировались на принципах эффективного бизнес-планирования.
В сегодняшней российской действительности бизнес-планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении дочерними и зависимыми обществами отраслевой корпорации, но практически без количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода, его все же следует признать ограниченным, не в поной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики. Отсутствие или, в лучшем случае, крайне ограниченный состав конкретных прогнозных показателей нередко придает планам декларативный характер, снижает ответственность органов управления за достижение необходимых результатов. Поэтому в диссертационном исследовании большое внимание акцентируется на более широком подходе к данной проблеме и предлагается рассматривать различные инструменты планирования в едином ключе.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Желябовский, Юрий Анатольевич, Москва
1. Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 22.12.1995.
2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 21.10.1994.
3. Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.1997, №118.
4. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.12.1998.
5. Постановление Правительства РФ О допонительных мерах по стимулированию деловой активности и привлечению инвестиций в экономику РФ от 19.12.1997, №1605.
6. Постановление Правительства РФ О мерах по укреплению финансовой дисциплины от 12.05.1998, №438.
7. Приказ Министерства финансов РФ № 1 от 29.01.20038. приказ Минэнерго России от 30.06.2003 №277.9. приказ Минэнерго РФ от 30.06.2003 N 277
8. Приказ ОАО РАО ЕЭС России от 28.04.03 №3 кт;
9. Приказ Председателя Правления ОАО РАО "ЕЭС России" от 09.02.2004 №45
10. Указ Президента РФ О допонительных мерах по повышению эффективности инновационной политики РФ.
11. Указ Президента РФ Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества от 01.07.1992, №721.
12. Федеральный закон Об акционерных обществах от 26.04.1996.
13. Федеральный закон Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений от 25.02.1999, №40-фЗ.
14. Абакин JI. И. Многообразие видов собственности и управления Ч М.: Эко. 1996
15. Абакин JL И. Назревшие перемены / ж. Вопросы экономики №6, М.194 с.
16. Айкс Б., Риттерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода, ж. Вопросы экономики №8, М. 1931 с.
17. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы Ч М.: Финансы и статистика. 1992 48 с.
18. Алехин Б. И. Рынок ценных бумаг. Введение в фондовые операции-Самара: Саль Вен. 1992.
19. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб: Питер. 19688 с.
20. Ансофф И. Стратегическое управление/ перевод с англ. М.: Экономика. 1989.519.
21. Ансофф Р. Планирование будущего корпораций М.: Прогресс.1985.
22. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. СПб.: Питер 2000.688 с.
23. Балашев Г. Без инновационной активности подъем экономики невозможен//Экономист. 1995.№32 с.
24. Бачурин А. В. Коренная перестройка методов хозяйствования. М.: Экономика. 1989.221 с.
25. Бачурин А. В. Рынок и подъем экономики России. М.: Рос. Акад. Гос. службы. 1996.252 с.
26. Белов В. А. Ценные бумаги: вопросы правовой регламентации / Учебное пособие -М.: МГУ. 1993.
27. Бергер И., Коли Ш. Токовый экономический и финансовый словарь.ЧМ: Международные отношения. 1994.
28. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. Пособие СПб.: изд-во Михайлова В.А. 19380 с.
29. Богачев В. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. СПб: Корвус. 19352 с.
30. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ серия Теории и практики менеджмента. СПб.: Питер. 19809 с.
31. Бондерь Н. П., Васюхин О.В., Голубев А. А., Подлесных В. Н. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. М.: Издат. центр. 19205 с.
32. Борн Д. Стратегическое планирование// Бизнес уик 19# 7. 42 с.
33. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Ч М.: ЮНИТ. 1997.
34. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента 3-е изд. М.: Эксперт. 19424 с.
35. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент/ перевод с англ. Ч М.: Экономическая школа. 1997.
36. Ващенко Т. П. Математика финансового менеджмента Ч М.: Перспектива. 1996.
37. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс. М.: МГУ. 19416 с.
38. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятиях. Ч М.: Экономика. 19167 с.
39. Вонухин М. М., Одлис Д. Б., Кобзев М. В. (С) ООО ОТЗ-Консат.1999.
40. Гайдар Е. Аномалии экономического роста// Вопросы экономики// -1996. №12 с.
41. Гершкович Б. Я., Лившиц В. И., Слепанов С. С. Обобществления и экономические интересы в социалистическом обществе М.: ВШ. 19127 с.
42. Глухов В. В. Основы менеджмента. СПб.: Специальная литература.1995.
43. Годин В. В. Модульная программа. -М.: Инфра-М. 20334 с.
44. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления/ Руководство для высшего управленческого персонала, т. 1.- М.: МНИИПУ. 816 с.
45. Гончарук В. А. Развитие предприятия. М.: Дело. 20208 с.
46. Горбунов А. Р. Дочерние компании. Филиалы. Ходинги. М., 1999, с.
47. Грабовый П., Петрова СП. и др. Риски в современном бизнесе. М: Алане. 1994.
48. Градов А. П. и др. Экономическая стратегия фирмы. СПб. 1995.
49. Грачева М. В. Инновационная деятельность в промышленности (теория и практика).-М.: Наука. 1994.
50. Гришин Л., Еводкимов Ю. Знать, чем управлять/ ж. Экономика и жизнь, №9.М. 2021 с.
51. Грязнова А. Г. Федотова М. А., Ленская С. А. и др. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1995 10 с.
52. Гурков И. Б. Организационный механизм социально-экономической адаптации к рыночным условиям/ дисс . д.э.н. М. 19297 с.
53. Гэбрейт Дж. Новое индустриальное общество. Ч М: Политиздат. 19453 с.
54. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Ч СПб.: Питер. 19560 с.
55. Дятлов А. Н. Организационное развитие. М.: ГУ ВШЭ. 1991 с.
56. Желябовский Ю. А. Механизм разработки и защиты бизнес-планов в отраслевых корпорациях. // Актуальные проблемы менеджмента. Ч М.: МГУЭСИ, 2003 г. (лично автор 0,4 п. л.).
57. Желябовский Ю. А. О критериях оценки эффективности деятельности дочерних и зависимых обществ. // Корпоративное управление в России. М.: АТиСО, 2004 г. (лично автор 0,5 п. л.).
58. Завлин П. Н. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. Изд. 2-е перераб. И доп. М.: ЦИСН. 19467 с.
59. Иванов А. А. Соотношение технических, организационных и социальных факторов роста. Тезисы научно-практич. конф. -М. 1990 с.
60. Ильдеманов А. С., Ильдеманов С. В. Как вывести предприятия из кризиса// Финансовая газета- 19№36.
61. Ильенкова С. Д., Бандурин А. В. Производственный менеджмент. М.-ЮНИТИ.
62. Иринов В. А., Ильдеманов С В. и др. Технология вывода предприятия из предбанкротного кризисного состояния. Ч М.: Изд-во МФТЦ. 1994.
63. Карлоф Б. Девая стратегия, концепция, содержание, символы / пер, с англ. М.: Экономика. 19238 с.
64. Карпухин Д. М., Мильнер Б. 3. Современное управление, т. 1. М.: Издат. центр.
65. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике.- Вопросы экономики, 1999,№8, с. 71.
66. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия : перевод с франц. Ч М.: Финансы, ЮНИТИ, 19- 576 с.
67. Концепция реформирования предприятий// ж. Вопросы экономики. 1997№9. С 4.
68. Конюховский П. Математические методы исследования операций в экономике. СПб.: Питер. 2002 206 с.
69. Краснова В. Стратегии не бывает слишком много// Эксперт. 19№2.32 с.
70. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая лит. 1998.268 с.
71. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. Ч М.: Инфра-М. 1998.
72. Ленская С. А., Сидоров В. Н. Эффективность и время производства. -М.: Экономика. 19119 с.
73. Лупасевич И. Я. Анализ финансовых операций. М.: Финансы ЮНИТИ. 1996.
74. Львов Д., Дементьев В. О концепции и практических мерах по реализации промышленной политики/ ж. Вопросы экономики. 19№9. 24 с.
75. Лютенс Фред Организационное поведение/ 7 издание. М.: Инфра-М. 19416 с.
76. Макарова В. Д., Кузнецов С. А. Разработка стратегии развития предприятия требования времени/ ЭКО. 19№13 с.
77. Маршал Д., Бансал В. Финансовая инженерия: поное руководство по финансовым нововведениям/ пер. с англ. -М.: Инфра-М. 1998.
78. Медынский В. Г. Механизм создания предпринимательской деятельности малого и совместного предприятия, акционерного общества, консорциума// Проблемная лекция. Ч М.: ГАУ. 1992.
79. Медынский В. Г. Управление научно-техническим прогрессом ан отраслевом уровне// Проблемная лекция. М.: ГАУ. 1989.
80. Мекумов Я. С, Румянцев А. М. Кредитные ресурсы: расчеты и анализы.-М.: Бизнес-школа Интел-Синтез. 1995.
81. Мекумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. -М.: ИКЦ ДИС. 1997.
82. Менеджмент организации. Учебное пособие под ред. 3. Я. Румянцевой, Н. А. Саламатина. М.: Инфра-М. 1995.
83. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч М.: Дело. 1996.
84. Методические указания по расчету и оценка выпонения ключевых показателей эффективности бизнес-единиц, дочерних и зависимых обществ ОАО РАО ЕЭС России
85. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого управления. М.: Наука. 1980.
86. Мильнер Б. 3. Переход к организационным структурам рыночной экономики// Трудный поворот к рынку/ Сост. Е.М. Юдина, научный редактор Л. И. Абакин. М.: Экономика. 19558 с.
87. Мильнер Б. 3. Фактор доверия при проведении экономических реформ// ж. Вопросы экономики. 198.№4. 27 с.
88. Милюков А. Мировой опыт регулирования экономики// Плановое хозяйство. 19№1. 124 с.
89. Миндели Л. Э., Пинимия Л. К. Малое и среднее инновационные предприятия (МСИП): условия развития и международное сотрудничество. Ч М.: ЦИСН. 1995.
90. Миркин Я. М. Ценные бумаги и фондовый рынок. Ч М.: Перспектива.1995.
91. Морозов Ю. П. Новая технология и организационные структуры. Ч М.: Экономика. 1990
92. О коренной перестройке управления экономикой// сборник докладов. Ч М.: Политиздат. 19254 с.
93. Опыт применения программного целевого подхода управления предприятиями / под ред. А. Г. Агенбегяна. Новосибирск: Наука. 1994.
94. Осипов А. К. Экономика региона: Механизм комплексного развития. -ЕкБ: изд.УрОРАН. 1996.233 с.
95. Перевалов Ю. В., Ятнов В. А. Методологические основы формирования полюсов роста инновационного профили в регионе (на базе конверсии).-ЕкБ: Институт экономики УрО РАН. 1996.
96. Перевалов Ю.В. Приватизация и эффективность деятельности отраслей и предприятий: ситуация в промышленности. Ч Екатеринбург, издательство: Уро РАН, 19-160 с.
97. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия СПб: Изд-во СПб У ЭФ. 19127 с.
98. Попов С. А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента// консультант директора. 19№2. 4 с.
99. Портер М. Международная конференция/ пер. с англ. Ч М.: Международные отношения. 19895 с.
100. Портфель конкуренции и управления финансами. Ч М.: Сомиптек.1996.
101. Юб.Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.ЧМ.: Мегаполис-контакт. 1993.
102. Пузыня К. Ф., Казанцев А. К., Барютин Л. С. Организация и планирование научных исследований и ОКР// Учебное пособие. Ч М.: Высшая школа. 1989.
103. Пузыня К. Ф., Казанцев А. К., Барютин Л. С. Организация и планирование научных исследований и ОКР
104. Пузыревский А. Основы организационного проектирования. -Л.: ГУ. 1975.
105. Пыткин А. Н. Планирование, учет и калькулирование себестоимости продукции в многоотраслевых объединениях местной промышленности. Ч Пермь, 1992.-82 с.
106. Ш.Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Ч М.: Прогресс. 1990.
107. Сборник докладов Проблемы теории и практики управления/ ж.- М.2000.
108. Сборник статей Управление в России, как предприятия становятся компаниями /Сборник тезисов // 4-я Ежегодная конференция по управлению 26-27 ноября 1997 г. СПб.: Альт. 19113 с.
109. Справочник. Энциклопедический справочник/ пер. с англ. М.: Издат. центр. 1997.
110. Татаркин А. И. Теоретические подходы к анализу источников экономического роста// Межрегиональная научно-практич. конф. Курган. 1930 с.
111. Пб.Татаркин А. И., Романова О. А., Чеченова Р. И. Региональная промышленная политика: теоретические основы, практика формирования и механизм реализации/ препринт. -Екб.: Институт экономики УрО РАН. 2052 с.
112. Твис с Б. Управление научно-техническими инновациями. М.: Экономика. 1989.
113. Терехин В. И. Финансовое управление фирмой. Издательство Экономика, 1998
114. Трайнев В. А., Трайнев И. В. Интелектуальные технологии в организационных системах управления и информационного обеспечения.- М.: ПИК ВИНИТИ. 1995
115. Тренев Н. Н. Финансовый анализ и управление финансами// Аудит и финансовый анализ, №4. М.: Издат. дом Компьютерный аудит. 1997.
116. Тутуджян А.К. Реструктуризация предприятий. Москва. Экономика.2001
117. Уош Киран Ключевые показатели менеджмента. Ч М: Дело. 20360 с.
118. Управление инвестициями в 2-х т./В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. М: Высшая школа. 1998.
119. Уткин Э. А. Управление фирмой. -М.: Акалис. 19502 с. 1 Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зеркало. 2004 448 с.
120. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. М.: Интел-синтез. 19600 с.
121. Филатова М. Г. Закономерности государственного регулирования структурной перестройкой промышленности/ автореферат диссертация на соискание уч. степени д.э.н./ ЕкБ. 2001.
122. Фридман Дж., Ордуэй Ник. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости.Пер. с англ. М.: Дело, 1997 - 480 с.
123. Хайниш С. В. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий.-1998.
124. Хайниш С. В., Токарева Н.Ю. Механизм активного развития предприятия. М.:НИИПУ. 19116 с.
125. Харрисон Г. С. Оценка недвижимости: учеб. Пособие. : Пер. с англ. -М.: РИО Мособлупрполиграфиздата, 1994
126. Хеферт Э. Техника финансового анализа. Перевод с англ. JI. П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ 1996 - 663 с.
127. Хеферт Э. Техника финансового анализа. Перевод с англ. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 19- 663 с.
128. Шеремет А. Д., Баканов М. И. Экономический анализ (теория). Ч М. 19402 с.
129. Arisoff. Implanting Strategic Management Prentice Hall, 191 Bourgeois III LJ. Strategic Management from Concept to Implementation The Dry den Press, 1996.
130. Boyett J.H., Boyett 3.T. The Guru Guide: The Best Ideals of the Top Management Thinkers John Wiley & Sons, 1998.
131. Campbell A., Luchs K.S. Core Competency Based Strategy ITP, 997.
132. Chandler A. D. Strategy and Structure. Cambridge, MTL, 1962.
133. David F.R. Fundamentals of Strategic Management Merril Publishing Company, 1986.
134. David Y. Strategic Management International Edition, 1997.
135. Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merill Publishing Company, 1986.
136. John L. Thompson. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman Hall, 191Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action HBS Press, 1996.
137. Levicki C. The Strategy Workout: ajourney to the heart of your business Pitman Publishing, 1997.
138. Mintzberg H. Five Ps for Strategy, CoHonna Management Review, In The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.
139. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Reconceiving, Plans, Planners The Free Press, 1994.
140. Montgomery C.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm Irwin, 1997.
141. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance Pitman Publishing, 1996.
142. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage Edited by Grundy 6., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.
143. Thompson A.A., Strickland Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill, 1998.
144. Thompson J. B. Strategic Management: Awareness and Change ITP,1997.
Похожие диссертации
- Разработка и реализация стратегии эффективного управления дочерним предприятием нефтеходинга
- Механизм повышения эффективности управления предприятиями гостиничной индустрии
- Повышение эффективности управления природопользованием на объектах транспорта газа
- Влияние опережающего маркетинга на формирование конкурентоспособной стратегии развития отраслевых корпораций
- Совершенствование налогового планирования как механизм повышения эффективности управления корпоративными финансами