Повышение эффективности деятельности строительных предприятий на базе реинжиниринга бизнес-процессов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Барканов, Андрей Сергеевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Повышение эффективности деятельности строительных предприятий на базе реинжиниринга бизнес-процессов"
На правах рукописи
Барканов Андрей Сергеевич
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА БАЗЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство))
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2003
Работа выпонена в Московском государственном строительном университете на кафедре "Экономика и управление в строительстве" |
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор
Лукманова Инесса Галеевна
Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор
Фалькевич Николай Антонович;
кандидат технических наук, доцент
Романова Капиталина Григорьевна \
Ведущая организация - Центральный научно-исследовательский
институт экономики и управления в строительстве Госстроя РФ
Защита состоится г.. л Д_
диссертационного совета Д.212.138.05 в Московском государственном строительном университете по адресу: 113114, Москва, Шлюзовая наб., д. 8, ауд.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МГСУ по адресу: 129337, Москва, Ярославское шоссе, д.26.
Автореферат разослан >//1^/4^2003 г.
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат технических наук
рос национальная!
БИБЛИОТЕКА 1Г.Л. Исаева
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления предприятиями.
Многие строительные предприятия под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги, методов производства и обслуживания потребителей строительной продукции стакиваются с необходимостью изменения своих структур.
В настоящее время практически все предприятия отрасли строительства имеют ярко выраженную функциональную структуру, это вертикально ориентированные организационные структуры, не обеспечивающие, как показал опыт, конкурентоспособности.
Процессно-ориентированный подход к управлению строительными предприятиями позволяет создать структуру, обеспечивающую эффективное управление бизнес-процессами, направленное на постоянное улучшение качества готовой строительной продукции и удовлетворение постоянно растущих требований потребителей.
Совершенствование бизнес-процессов в целях достижения качественно нового более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности строительных предприятий связано с понятием реинжиниринга.
Весомый вклад в развитие теории и практики реинжиниринга бизнес-процессов внесли ученые М. Хаммер, Дж. Чампи, Т. Давенпорт, Ю.В. Новоже-нов, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др. Информационно- технологические проблемы этого направления рассмотрены в работах Г. Буча, Дж. Рембо, А. Якобсона, A.B. Шеера, Г.Н. Калянова, С.А. Юдицкого и др. Подученные ими результаты имеют большое теоретическое и практическое значение.
Однако вопросы адаптации и применения методов реинжиниринга 6т-нес-процессов в строительной отрасли и, в том числе, в строительных организациях остаются мало изученными. Решение поставленной проблемы определило актуальность исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспекте.
Целью диссертационной работы является повышение эффективности деятельности строительных предприятий на основе применения и дальнейшего развития процессного подхода и разработки методических положений по реинжинирингу бизнес-процессов.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением комплекса ^
следующих взаимосвязанных задач:
- анализ процесса управления строительными предприятиями на современном этапе;
- разработка концепции использования процессного подхода при управлении деятельностью строительных предприятий;
- проведение системно-структурного анализа бизнес-процессов строительных предприятий;
- разработка методических принципов и подходов к оценке бизнес-процессов;
- анализ методов моделирования бизнес-процессов и обоснование их применения для проведения реинжиниринга в строительных организациях;
- исследование факторов и определение их влияния на выпонение бизнес-процессов;
- разработка методических рекомендаций по проведению реинжиниринга бизнес-процессов в строительных организациях.
Объектом исследования являются строительные предприятия, осуществляющие возведение и реконструкцию зданий и сооружений.
Предметом исследования является методы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на совершенствование процесса управления деятельностью строительных предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения современной экономической теории, системного анализа, методы структурного анализа и моделирования экономических систем, основы теории управления, а также труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и управления предприятиями.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплексной методики реинжиниринга бизнес-процессов строительных предприятий, основанной на адаптации и применении современных методов моделирования экономических систем.
В ходе проведения исследования получены следующие научные результаты:
- обоснована концепция управления строительными предприятиями с использованием процессного подхода;
- предложены новые методические принципы анализа и оценки бизнес-процессов;
- разработаны рекомендации по моделированию бизнес-процессов;
- разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющая повысить эффективность деятельности строительных предприятий.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования строительными предприятиями рекомендаций и практических положений диссертационной работы. К практическим результатам работы можно отнести следующие:
Х порядок определения мероприятий, направленных на повышение результативности и эффективности бизнес-процессов строительных предприятий;
Х модели и агоритмы, предназначенные для анализа и оценки бизнес-процессов;
Х методику реинжиниринга бизнес-процессов строительных предприятий.
Достоверность полученных результатов исследования основывается на применении статистических данных, репрезентативность которых подтверждена экспертными оценками; на использовании современных теорий и методов исследования, позволяющих получить достоверную и объективную информацию по рассматриваемой проблеме.
На защиту выносятся:
- методический подход к анализу и оценке бизнес-процессов строительных предприятий;
- рекомендации по структуризации и моделированию бизнес процессов;
- методика реинжиниринга бизнес-процессов.
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 3 работы общим объемом 1,3 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, спцска литературы и приложений. Общий объем диссертационной работы составляет 150 страницы, в том числе 5 таблиц и 29 рисунков, список литературы содержит 82 наименования.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
За последние годы в строительстве произошли серьезные количественные и качественные изменения, которые вместе с известными достижениями вызвали ряд трудностей в области управления и организации строительного производства, обусловленных постоянным снижением масштабов и объемов строительства, повышением требований к качеству возводимых объектов, ликвидацией крупных организаций, появлением различных форм собственности. В
результате создалась ситуация, когда огромный трудовой и технический потенциал отрасли используется недостаточно эффективно.
Средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций составил 60%; 40% строительных организаций убыточны. Значительно увеличены сроки строительства, снизились темпы роста объемов подрядных работ по сравнению с предыдущими периодами, так темп роста объема подрядных работ в 2000 г. по сравнению с 1999 составил 11,5%, в 2001 г. по сравнению с 2000 г. - 9,8%, а в 2002 г. по сравнению с 2001 г. - 2,7%, т.е. снизися на 7,1%.
Большинство строительных организаций имеют функционально-ориентированную структуру управления. Функционально ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате. Подразделения и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого их согласования с целями организации не обеспечивают эффективности работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Обмен информацией между различными подразделениями в таких структурах чрезвычайно усложнен, что приводит к резкому снижению эффективности управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия функциональных подразделений и в конечном итоге к значительному ухудшению экономических результатов.
В таких условиях развитие организации, направленное на ее гибкость и более быструю реакцию на внешние и внутренние изменения, становится крайне затруднительным, а подчас и просто невозможным.
Процессно-ориентированный подход сформировася в середине 80-х годов и явися альтернативой функциональному подходу. Процессно-ориентированный подход к управлению строительными организациями позво-.
ляет создать структуру, основанную не на административной подчиненности, которая ярко прослеживается в функционально-ориентированных системах, а на экономических отношениях с развитыми горизонтальными связями. Горизонтальные связи - связи равноправных партнеров, которые обеспечивают ско-ординированность действий, гармонизацию процессов самоуправления.
Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение требований потребителей.
При процессном подходе производственная система рассматривается как совокупность бизнес-процессов, которые обеспечивают достижение целей организации.
В настоящем исследовании под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ресурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя. Бизнес-процесс может целиком осуществляться в рамках одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений строительной организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений строительной организации с поставщиками материально-технических ресурсов.
Концепция управления строительными организациями при процессном подходе заключается в следующем (рис.1):
Каждый бизнес-процесс при его реализации оценивается на результативность, эффективность, адаптивность. Результативность показывает степень со. отношения выходов бизнес-процессов требованиям потребителей. Эффективность говорит о степени минимизации используемых ресурсов, необходимых для обеспечения требуемых выходов. Адаптивность (гибкость) - это свойство процесса быстро реагировать на постоянное изменение требований потребителя.
Рнрабел фа
Ресурсы бюнес-про ч*сса
'} \Г%Бизнес-процесс А
^^ Вмхсип
Аыкп я^чипл
Т^РГЧВГГЧЯВЧВГ
Ресурсы бюнес-процесса
' ' Бизнес-процесс Б
Рис. 1. Схема системы управления строительной организацией пои процессном подходе к упоавлению
По каждому процессу назначается ответственный, который определяет технологическую последовательность выпонения процесса, необходимые ресурсы, входы и выходы по процессу, а также оценивает его результативность.
На основании информации о ходе процесса, ответственный за процесс разрабатывает и принимает оперативные решения по его выпонению и анализирует результативность процесса. В случае если выход процесса не соответствует установленным требованиям, то он разрабатывает мероприятия по корректировке процесса для повышения его результативности. ,
Заместитель директора по экономической и финансовой деятельности совместно с подчиненными ему подразделениями анализирует эффективность \
процессов и разрабатывает мероприятия по снижению затрат на их выпонение.
Руководитель организации на основании требований, предъявляемых к строительной продукции принимает решение об улучшении бизнес-процессов с точки зрения их адаптивности, т.е. гибкости.
При проведении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо выявить бизнес-процессы и построить модель деятельности организации с учетом процессного подхода к управлению.
Разработка модели начинается с анализа существующей системы управления. Для того чтобы выявить объективно существующие бизнес-процессы, необходимо четко определить цель и назначение каждого бизнес-процесса и хорошо представить технологию его реализации. Общее количество бизнес-процессов, включаемых в модель, зависит от типов объектов, строительство которых осуществляет данная организация, взаимодействия с другими организациями, участвующими в производственном процессе.
При разработке модели необходимо не только определить бизнес-процессы, но и выявить взаимодействие между ними с целью установления взаимосвязей и получения информации входа/выхода по бизнес-процессам, ох-
ватывающим все структурные и производственные подразделения организации. Отражение взаимодействия между бизнес-процессами основано на установлении требований, которые дожны предъявляться к каждому предыдущему процессу для эффективного и качественного выпонения последующих процессов.
Улучшение бизнес-процессов приводит к повышению качества строительной продукции, сокращению затрат и сроков строительства объектов, роста производительности труда и прибыли строительной организации, что неизбежно связано с совершенствованием бизнес-процессов путем реинжиниринга. Реинжиниринг - это радикальное изменение существующих или создание принципиально новых бизнес-процессов. Как правило, реинжиниринг бизнес-процессов приводит к интегрированию нескольких действий, следствием чего является уменьшение интерфейсов между различными действиями, сокращение времени на ожидания и других неэффективных процедур. Этапы непрерывного улучшения бизнес-процессов строительной организации приведена на рис.2.
Как видно из рис.2 цикл развития бизнес-процессов включает следующие этапы:
1. Процесс выпоняется без учета требований потребителя (неопределенность бизнес-процесса);
2. Процесс контролируется на основании качественных характеристик;
3. Процесс оптимизирован и контролируется на основании количественных характеристик;
4. Процесс адаптирован с учетом требований рынка;
5. Процесс эффективен;
6. Процесс гибок;
Неопределенность бизнес-процесса характеризуется дисбалансом коммерческих, производственных и финансовых целей строительной организации.
Качество готовой строительной продукции
будущего спроса
:оиомич1юсть
Мтимп ресурсов при яинижеиии цдбиаатою
............ . . мриЧ
даппниа бюиес промссст а псюкй срвм
Оптимизация
Контроль
Сбмаясиромяностъ целей прсдпрмтма
Неопределенность
'Дисбаланс гоммерчесгах. промэаодстаеииых я финансовых пеяай предрматм
спроса Ч>
(I) Процесс выпоняете* без учета требований потребителя
(2) Процесс контролируетел на основании качественных оценок
(3) Процесс оптимизирован на основании количественных оценок
(4) Процесс адаптирован с учетом требований рынка
(3) Процесс эффективен
(б) Процесс гибок
Рис. 2. Этапы непрерывного улучшения бизнес-процессов строительной организации
5 лом случае не определены потребители и их требования к строительной продукции, отсутствуют четкие инструкции по выпонению работ и критерии оценки результатов процесса. Такой процесс можно отнести к неуправляемым. ,
Определенность бизнес-процесса повышается по мере уточнения требо-а'.'уй потребителей к продукции, налаживания системы обратных связей, что г.отапдлет контролировать процесс на основе качественных критериев.
Дальнейшее совершенствование бизнес-процесса проводится с целью оп-ти\.ичгции процесса по установленным критериям, адаптации к изменению условий внешней среды и требованиям рынка. Повышение эффективности процесса достигается за счет предложения продукции требуемого качества по бо-.ее низкой цене и в более сжатые сроки по сравнению с конкурентами.
Объективные потребности современной экономики требуют мобильной перестройки бизнес-процессов с учетом будущего спроса на продукцию. Это требование не возможно удовлетворить, если процесс не будет гибким.
Для того, чтобы достичь значительных результатов при улучшении биз-I ее-процессов, необходимо воздействовать на них таким образом, чтобы повы-;кт! :,у способность создавать ценности.
Ценность - это экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли.
Совокупность процессов, которые создают продукцию и обеспечивают ее ценность, можно назвать цепочкой ценностей. Цепочки ценностей есть не только у строительных организаций, но и у поставщиков материально- технических ресурсов и потребителей строительной продукции. Поэтому работоспособность и эффективность деятельности.строительной организации обес-I ечнвается с помощью связей, объединяющих все виды деятельности внутри тоои-ельной организации с другими цепочками ценностей.
В условиях конкурентной среды строительные организации могут либо предлагать продукцию с большей ценностью, устанавливая цены выше сред-
них, либо снижать затраты на производство продукции. Можно также использовать оба приема одновременно. Стратегическое преимущество достигается путем использования более эффективных методов производства, отличных от конкурентов, или оптимизации входов и выходов между процессами.
При реинжиниринге бизнес-процессов, рассматриваются следующие две проблемы: какие бизнес-процессы необходимо улучшать и что в этих процессах надо улучшить.
Агоритм улучшения бизнес-процессов (рис.3) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ бизнес-процессов, выбор бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов и менеджмент бизнес-процессов.
Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском готовой строительной продукции. Описание бизнес-процессов осуществляется путем моделирования каждого бизнес-процесса, что дает возможность представить его в виде структурной диаграммы, отражающей взаимосвязи между всеми участниками процесса.
Для моделирования бизнес-процессов используется методология ГОЕЕ. С помощью этой методологии можно эффективно отображать и анализировать модели широкого спектра сложных систем в различных разрезах. Применение методологии ГОЕР позволяет построить адекватную модель существующих в строительной организации бизнес-процессов, проанализировать их и спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.
Для определения значимости процессов (рис. 3) все процессы по их способности создавать ценности подразделяются на три категории: процессы, создающие ценность; процессы, создающие возможности; и поддерживающие процессы.
Процессы, создающие ценности - это процессы, которые непосредственно создают ценность строительной продукции, например: заключение договора подряда, производство строительно-монтажных работ на объекте, гарантийное
Рис. 3. Агоритм улучшения бизнес-процессов организации
обслуживание. Процессы, создающие возможности, - это процессы, которые яе вносят прямой вклад в создание ценностей, но необходимы для обеспечения выпонения процессов, создающих ценности. К таким процессам относятся: подготовка объекта к строительству; прием, складирование и хранение материалов; обеспечение машинами и механизмами и др. К поддерживающим процессам относятся процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможности создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности предприятия. Например: повышение квалификации персонала, поддержание в надлежащем состоянии инфраструктуры, обеспечение соответствующей производственной среды.
Процессы, создающие ценность, как правило, являются ключевыми для достижения целей организации. Результаты этих процессов оцениваются потребителями (заказчиками).
Далее определяется уровень управляемости процессов, который оценит 1-ется по шестиуровневой шкале (рис. 4). Уровень управляемости процессов определяется на основании опыта управления процессами в строительной организации с учетом удовлетворенности потребителей, способности процессов и их эффективности.
К первому уровню относятся процессы, когда потребители строительной продукции и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов и стандартизированы методы работы. К третьему уровню относятся процессы, где требования к продукции установлены с учетом удовлетворенности потребителей, воспроизводимость процессов оценивается критерием результативности, а управление ими осуществляется по контрольным точкам. Процессы, способствующие росту удовлетворенности потребителей относятся к четвертому уровню. Для них характерен постоянный
Уровень 1
Неизвестность '
1отрсбнтен продукции и их требования не определены
Методы работы не определены и не документированы
Отсутствуют критерии результативности процесса
Результаты не управляемы
Управление осуществляется на
основе послепроцессного контроля
Методы работы стандартизированы на основе общих процедур
Уровень 2
Определенность
Потребители и их требования определены, есть система обратной связи
Определены критерии
результативности процесса на основании требований потребителей
Рис. 4. Уровни управляемости бизнес-процессов.
контроль и,принятие решений по корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности потребителей.
К пятому уровню относятся процессы, характеризующиеся не только результативностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые быстро перестраиваются с учетом изменения требований потребителей, рынка и внешней среды, относятся к шестому уровню.
По мере совершенствования бизнес-процесса и перехода на более высокий уровень повышается его результативность. Например, на втором уровне управляемости, когда разработана и внедрена система обратной связи с потребителями, ' измерение результативности процесса осуществляется по критерию, учитывающему требования потребителей. Для процессов, находящихся на третьем уровне, измерение осуществляется по критерию, учитывающему удовлетворенность потребителей. На четвертом уровне добавляется критерий эффективности, который оценивается минимизацией затрат на его реализацию. На пятом уровне для оценки бизнес-процессов добавляется критерий эффективности, который оценивается минимизацией затрат на его реализацию. На шестом уровне оценивается гибкость процесса, т.е. способность быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.
На втором этапе (рис.3) определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение и проблемы, связанные с потребителями продукции и затратами на их осуществление. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга.
На третьем этапе определяются направления по улучшению бизнес-процессов.
Перед тем, как проводить реинжиниринг бизнес-процессов, необходимо выявить дестабилизирующие факторы и разработать мероприятия направленные на повышение уровня управляемости бизнес-процессов. На основании анализа деятельности строительных организаций дестабилизирующие факто-
ры, негативно влияющие на выпонение бизнес-процессов, были объединены в следующие группы:
Х организация труда;
Х организация производства;
Х техническая оснащенность и использование строительной техники;
Х организация обеспечения объектов материальными ресурсами;
Х организация управления предприятием;
Х организация контроля качества.
Значимость каждого дестабилизирующего фактора определяется с использованием экспертных оценок.
По каждому дестабилизирующему фактору были определены мероприятия, которые необходимо провести для улучшения бизнес-процессов, и затраты на их осуществление.
Задача по выбору мероприятий при реинжиниринге бизнес-процессов решается методом ранжированного отбора.
Результатом решения данной задачи является выбор перечня мероприятий, реализуемых при реинжиниринге бизнес-процессов, которые позволяют максимально повысить уровень управляемости бизнес-процессов при минимальных затратах.
С учетом выбранных мероприятий, используя методологию ГОЕР, была произведена корректировка бизнес-процессов строительной организации, занимающейся дорожным строительством. Методология ГОЕРО дает возможность осуществлять постепенную декомпозицию процессов. При этом уровень декомпозиции процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция позволяет структурировано представить процесс в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, включающих функциональные блоки. Функциональный блок представляет собой некоторую функцию в рамках
рассматриваемого бизнес-процесса и графически изображается в виде прямоугольника.
При реинжиниринге бизнес-процессов использовались следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов ШЕИ: модель ГОЕБО "АБ 1Б" позволила построить адекватную модель существующих в строительной организации бизнес-процессов; использование модели ГОЕБО "ТО ВЕ" дало возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели ГОЕРЗ определена последовательность действий в бизнес-процессе; модель ОБО дала возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для реализации бизнес-процесса.
Первоначально строятся модели ШЕБО "АБ Б" (как есть) по всем бизнес-процессам, отражающие существующее положение дел в строительной организации. Они дают возможность проанализировать, что мы делаем сегодня, прежде чем приступить к изменениям, т.е. что мы будем делать завтра.
На основании формализованных с помощью ГОЕБО моделей, отражающих существующее положение дел на предприятии АБ К (как есть), и перечня выбранных мероприятий, направленных на устранение дестабилизирующих факторов, строится функциональная модель ГОЕРО "ТО ВЕ" (как будет).
После чего с помощью модели ГОЕРЗ устанавливается последовательность действий по функциональным блокам бизнес-процесса и с помощью модели ОРБ выявляются потоки информации по каждому функциональному блоку.
После реализации мероприятий по улучшению бизнес-процессов определяется экономическая эффективность реинжиниринга.
Одним из основных показателей экономической эффективности является коэффициент экономической эффективности, который определяется соотно-
шением улучшения экономического состояния после реинжиниринга бизнес-процессов по сравнению с состоянием до реинжиниринга.
Экономическая эффективность при реинжиниринге бизнес-процессов достигается за счет:
Х сокращения сроков строительства объектов;
Х снижения издержек производства;
Х роста производительности труда;
Х повышения качества готовой продукции.
На основании экспертных оценок был определен коэффициент экономической эффективности реинжиниринга бизнес-процессов строительной организации, равный 1,4%.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В диссертационной работе рассмотрены наиболее актуальные вопросы, связанные с проведением реинжиниринга бизнес-процессов строительной организации, обобщены научные результаты, представляющие собой комплексное исследование, которое включает все этапы решения поставленных задач от анализа и разработки до практических рекомендаций.
По результатам выпоненного исследования можно сделать следующие выводы:
1. На основе анализа управления строительными организациями на современном этапе установлено, что для повышения эффективности деятельности строительных организаций целесообразно использовать процессный подход к управлению, что позволит качественно изменить традиционные методы решения многих актуальных задач предприятий строительной отрасли.
2. Разработанная концепция использования процессного подхода позволила перейти от функциональной структуры, основанной на вертикальных свя-
зях, к процессно-ориентированной, основанной на горизонтальных связях. Такая структура ориентирует деятельность строительных организаций на управление бизнес-процессами и способствует сокращению уровней управляемости.
3. Как показал анализ бизнес-процессов строительных организаций большая часть времени по процессам расходуется не на сами действия, а на взаимодействие между ними, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным и не добавляет ценность. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к интегрированию действий с целью уменьшения интерфейсов между ними, сокращению времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
4. Предложенный методический подход к реинжинирингу бизнес-процессов дает возможность акцентировать внимание не на функциях управления, выпоняемых отдельными подразделениями, а на видах деятельности, которые выпоняются различными структурными и производственными подразделениями в рамках бизнес-процесса.
5. Для оценки бизнес-процессов разработана методика, основанная на определении уровня управляемости процессов. Критериями для определения уровня управляемости бизнес-процесса являются степень удовлетворенности потребителей строительной продукцией, эффективность процесса и его гибкость.
6. Предложенная многофакторная модель для обоснования мероприятий по улучшению бизнес-процессов с учетом их важности позволяет оптимизировать процесс выбора мероприятий с использованием метода ранжированного отбора.
7. Применение современных методов моделирования бизнес-процессов, основанных на использовании стандартов ГОЕР позволило проанализировать бизнес-процессы, выявить факторы, негативно влияющие на результаты процесса и разработать мероприятия по улучшению бизнес-процесса.
8. Разработанный агоритм улучшения бизнес-процессов дает возможность на основе анализа и структуризации бизнес-процессов выявить приоритетные процессы, определить направления по их улучшению и максимально повысить эффективность деятельности организации.
9. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к перераспределению имеющихся у предприятия ресурсов, повышению их использования и изменению ценовой политики. Разработанные методические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов могут быть широко использованы строительными организациями, что дает возможность повысить эффективность их деятельности, конкурентоспособности и качество строительной продукции.
Основные положения и результаты диссертации изложены в следующих работах:
1. Барканов A.C. Принципиальный подход к реинжиринингу бизнес-процессов. Сб. научных трудов. - М.: МГСУ, 2002. - 0,5 пл.
2. Барканов A.C. Применение современных технологий реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях московского строительного комплекса. Недвижимость: экономика, управление. № 6,2003 - 0,5 п.л.
3. Барканов A.C. Анализ и оценка бизнес-процессов - основа реинжиниринга деятельности строительных организаций. Промышленное и гражданское строительство. № 10,2003 - 0,3 пл.
Лицензия Р № 020675 от 09.12.1997 г.
Подписано в печать^/,/С, Формат 60x84 1/16 Печать офсетная И-80 Объем п.л. Т. Ш экз. Заказ /$3
Московский государственный строительный университет Типография МГСУ. 129337, Москва, Ярославское ш., 26
оо5 -Д
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Барканов, Андрей Сергеевич
Введение.
Глава 1. Анализ процесса управления строительными организациями на современном этапе.
1.1 Процессно-ориентированный подход к управлению строительными организациями.
1.2 Модель деятельности строительной организации при процессном подходе к управлению.
Выводы по главе
Глава 2. Методологические основы реинжиниринга бизнес-процессов
2.1 Анализ и оценка бизнес-процессов.
2.2 Методы моделирования бизнес-процессов.
Выводы по главе 2.
Глава 3. Совершенствование процесса управления строительными организациями на основе реинжиниринга безнес-процессов.
3.1 Моделирование бизнес-процессов строительной организации
3.2 Определение факторов, влияющих на выпонение бизнес-процессов.
3.3 Процедура проведения реинжиниринга бизнес-процессов строительной организации с использованием IDEF моделирования
Выводы по главе 3.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Повышение эффективности деятельности строительных предприятий на базе реинжиниринга бизнес-процессов"
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления предприятиями.
Многие строительные предприятия под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги, методов производства и обслуживания потребителей строительной продукции стакиваются с необходимостью изменения своих структур.
В настоящее время практически все предприятия отрасли строительства имеют ярко выраженную функциональную структуру, то есть это вертикально ориентированные организационные структуры, не обеспечивающие, как показал опыт, конкурентоспособности.
Функционально ориентированное предприятие не стимулирует заинтересованности работников в конечном результате. Подразделения и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого их согласования с целями организации не обеспечивают эффективности работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Обмен информацией между различными подразделениями в таких структурах чрезвычайно усложнен, что приводит к резкому снижению эффективности управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в функциональных подразделений и в конечном итоге к значительному ухудшению экономических результатов. Бизнес-процессы, выпоняемые в таких предприятиях в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, так как они не описаны и не документированы.
Процессно-ориентированный подход к управлению строительными предприятиями позволяет создать структуру, обеспечивающую эффективное управление бизнес-процессами, направленное на постоянное улучшение качества готовой строительной продукции и удовлетворение постоянно растущих требований потребителей.
В настоящем исследовании под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных действий, направленных на реализацию поставленных целей в рамках существующей организационной структуры.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью как управление бизнес-процессами стали распространяться в конце 80-х годов.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности строительных предприятий и эффективности их работы. При использовании процессно-ориентированного подхода при управлении предприятием сам процесс становится распределенным регулятором качества составляющих его операций, будучи ориентированным на реального рыночного потребителя. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации и взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.
Совершенствование бизнес-процессов в целях достижения качественно нового более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности строительных предприятий связано с понятием реинжиниринга.
Весомый вклад в развитие теории и практики реинжиниринга бизнес-процессов внеси ученые М. Хаммер, Дж. Чампи, Т. Давенпорт, Ю.В.
Новоженов, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др. Информационно-технологические проблемы этого напрапения рассмотрены в работах Г. Буча, Дж. Рембо, А. Якобсона, А.В. Шеера, Г.Н. Калянова, С.А. Юдицкого и др. Подученные ими результаты имеют большое теоретическое и практическое значение.
Однако вопросы адаптации и применения методов реинжиниринга бизнес-процессов в строительной отрасли и, в том числе, на строительных предприятиях остаются мало изученными. Решение поставленной проблемы определило актуальность исследования как в теоретическом, так и в практическом аспекте.
Целью диссертационной работы является повышение эффективности деятельности строительных предприятий на основе применения и дальнейшего развития процессного подхода и разработки методических положений по реинжинирингу бизнес-процессов.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением комплекса следующих взаимосвязанных задач:
- анализ процесса управления строительными предприятиями на современном этапе;
- разработка концепции использования процессного подхода при управлении деятельностью строительных предприятий; проведение системно-структурного анализа бизнес-процессов строительных предприятий;
- разработка методических принципов и подходов к оценке бизнес-процессов;
- анализ методов моделирования бизнес-процессов и обоснование их применения для проведения реинжиниринга в строительных организациях;
- исследование факторов и определение их влияния на выпонение бизнес-процессов; разработка методических рекомендаций по проведению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях отрасли строительства.
Объектом исследования являются строительные предприятия, осуществляющие возведение и реконструкцию зданий и сооружений.
Предметом исследования является методы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на совершенствование процесса управления строительными организациями.
Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения современной экономической теории, системного анализа, методы структурного анализа и моделирования экономических систем, основы теории управления, а также труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и управления предприятиями.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплексной методики реинжиниринга бизнес-процессов строительных предприятий.
-В ходе проведения исследования получены следующие научные результаты:
- обоснована концепция управления строительными предприятиями с использованием процессного подхода;
- предложены новые методические принципы анализа и оценки бизнес-процессов;
- разработаны рекомендации по моделированию бизнес-процессов; разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющая повысить эффективность деятельности строительных предприятий.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования строительными предприятями рекомендаций и практических положений диссертационной работы. К практическим результатам работы можно отнести следующие:
Х комплекс мероприятий, направленных на повышение результативности и эффективности бизнес-процессов строительных предприятий;
Х модели и агоритмы, предназначенные для анализа и оценки бизнес-процессов;
Х методику реинжиниринга бизнес-процессов строительных предприятий.
Достоверность полученных результатов исследования основывается на применении статистических данных, репрезентативность которых подтверждена экспертными оценками; на использовании современных теорий и методов исследования, позволяющих получить достоверную и объективную информацию по рассматриваемой проблеме. На защиту выносятся:
- методический подход к анализу и оценке бизнес-процессов строительных предприятий;
- рекомендации по структуризации и моделированию бизнес процессов; методика реинжиниринга бизнес-процессов строительных предприятий.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Барканов, Андрей Сергеевич
Выводы по главе 3.
1. Моделирование производственных процессов строительной организации с использованием методологии IDEF позволило проанализировать функционирование бизнес-процессов с использованием методов системного анализа, сформулировать и обобщить подходы к их реинжинирингу.
2. Для определения мероприятий, направленных на совершенствование бизнес-процессов строительной организации, разработана классификация дестабилизирующих факторов, получены количественные оценки значимости факторов с использованием метода экспертной оценки и определены наиболее существенные. Выбор мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов осуществляется с учетом затрат на их реализацию.
3. Разработанный агоритм решения поставленной задачи позволяет выбрать те мероприятия, которые дают возможность осуществить реинжиниринг бизнес-процессов при минимальных затратах и получить максимальный экономический эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационной работе рассмотрены наиболее актуальные вопросы, связанные с проведением реинжиниринга бизнес-процессов строительной организации, обобщены научные результаты, представляющие собой комплексное исследование, которое включает все этапы решения поставленных задач от анализа и разработки до практических рекомендаций.
По результатам выпоненного исследования можно сделать следующие выводы:
1. На основе анализа управления строительными организациями на современном этапе установлено, что для повышения эффективности деятельности строительных организаций целесообразно использовать процессный подход к управлению, что позволит качественно изменить традиционные методы решения многих актуальных задач предприятий строительной отрасли.
2. Разработанная концепция использования процессного подхода позволила перейти от функциональной структуры, основанной на вертикальных связях, к процессно-ориентированной, основанной на горизонтальных связях. Такая структура ориентирует деятельность строительных организаций на управление бизнес-процессами и способствует сокращению уровней управляемости.
3. Как показал анализ бизнес-процессов строительных организаций большая часть времени по процессам расходуется не на сами действия, а на взаимодействие между ними, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным и не добавляет ценность. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к интегрированию действий с целью уменьшения интерфейсов между ними, сокращению времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
4. Предложенный методический подход к реинжинирингу бизнес-процессов дает возможность акцентировать внимание не на функциях управления, выпоняемых отдельными подразделениями, а на видах деятельности, которые выпоняются различными структурными и производственными подразделениями в рамках бизнес-процесса.
5. Для оценки бизнес-процессов разработана методика, основанная на определении уровня управляемости процессов. Критериями для определения уровня управляемости бизнес-процесса являются степень удовлетворенности потребителей строительной продукцией, эффективность процесса и его гибкость.
6. Предложенная многофакторная модель для обоснования мероприятий по улучшению бизнес-процессов с учетом их важности позволяет оптимизировать процесс выбора мероприятий с использованием метода ранжированного отбора.
7. Применение современных методов моделирования бизнес-процессов, основанных на использовании стандартов IDEF позволило проанализировать бизнес-процессы, выявить факторы, негативно влияющие на результаты процесса и разработать мероприятия по улучшению бизнес-процесса.
8. Разработанный агоритм улучшения бизнес-процессов дает возможность на основе анализа и структуризации бизнес-процессов выявить приоритетные процессы, определить направления по их улучшению и максимально повысить эффективность деятельности организации.
9. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к перераспределению имеющихся у предприятия ресурсов, повышению их использования и изменению ценовой политики. Разработанные методические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов могут быть широко использованы строительными организациями, что дает возможность повысить эффективность их деятельности, конкурентоспособности и качество строительной продукции.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Барканов, Андрей Сергеевич, Москва
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1998.
2. Автоматизированные информационные технологии в экономике. Учебное пособие. Под ред. Г. А. Титоренко, М.: Юнити, 1998.
3. Барканов А. С. Принципиальный подход к реинжинирингу бизнес-процессов. Сб. научных трудов. М.: МГСУ, 2002.
4. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.: Эксперт, 1998.
5. Васкевич Д. Стратегии Клиент/Сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. К.: Диалектика, 1996 г.
6. Вендров A.M. CASE-технологии современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика, 1998.
7. Вендров А. Ниша и внедрение CASE-средств. Директору информационной службы. №11/2000.
8. Верстина Н.Г. Реструктуризация предприятий инвестиционно-строительной сферы: Теория, методология, механизмы реализации, эффективность. М.: МГСУ, 2002.
9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Дело и сервис, 2001.
10. Вочков С. А., Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001:2000. Методы менеджмента качества. -2001 -№2.11 .Гейн К., Сарсон Т. Системный структурный анализ: средство и методы. М.: Эйтекс, 1992.
11. Бил Гейтс. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо-пресс, 2001.
12. З.Горский М. Реинжиниринг- классика и мифы. CRN Enterprise'Tartner, 2000.
13. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. М.: Финансы и статистика, 2001.
14. Давыдов А.Н., Барабанов В.В. Технологическая политика Минэкономики России в области обеспечения качества и конкурентоспособности промышленной продукции реформируемых предприятий. Сб. TQM XXI. Выпуск З.М., 1998.
15. Дейт К. Дж. Введение в системы баз данных. СПб.: Вильяме, 2000.
16. П.Делягин М.Г., Братимов О.В. и др. Практика глобализации: игры иправила новой эпохи. М.: Инфра-М, 2000.
17. Дракер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИРПРЕСС, 2000.
18. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. SADT-методология структурного анализа и проектирования. М.: Метатехнология, 1993.20.3индер Е. 3. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. М.: Центр информационных технологий, 1996.
19. Ивлев В.А., Каменкова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия. Открытые системы. №2/1996.
20. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятия: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000.
21. Игнатьева А.В., Максимедов М.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ, 2000.
22. Калянов Г.Н., CASE структурный системный анализ. М.: Лори, 1996.
23. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. М.: Весть-Метатехнология, 2001.
24. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. Конкуренция и рынок № 6, 2001.
25. Корольков В. Ф., Брагин В. В. Процессы управления организацией -Ярославль: РИЦ Яртелекома, 2001 416 с.
26. Костюченко В. В., Крючков К. М., Кудинов О. А. Менеджмент строительства. Учебное пособие / под ред. В. В. Костюченко. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
27. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный реинжиниринг: Учебное пособие для вузов. М.: Приор, 1999.
28. Кулопулос Т. Необходимость Workflow. Решения для реального бизнеса. М.: Весть-Метатехнология, 2000.
29. Лукманова И. Г. Медежмент качества в строительстве. М.: МГСУ, 2001.
30. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. -М.: Высшая школа, 2000.
31. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебн. Пособие М.: Высш. шк., 2003.
32. Макконнел К.Р., Брю С. JL, Экономикс, Т. 1,2. Минск: Республика, 1992.
33. Маклаков С.В. BPwin и ERwin. CASE-средства разработки информационных систем. М: Диалог-МИФИ, 1999.
34. Маклаков С.В. Инструментальные средства создания корпоративных информационных систем. Компьютер Пресс. №7-9, 1998.
35. Маркетинг в строительстве. / Под ред. И. С. Степанова, В. Я. Шайтанова. -М.: Юрайт-М.: 2001.
36. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999.
37. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.
38. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997.
39. Г. Р. Нив. Пространство доктора Деминга В 2-ч кн. Кн. 1. - Тольятти: Городской общественный фонд Развитие через качество, 1998 - 332 с.42.0йхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.
40. Оценка бизнеса. Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 1999.
41. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. Открытые системы. №1/1996.
42. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме. - 2000 - 494 с.
43. Пригожкин А. Эффект организации. Человек и труд. 1995, №3.
44. Райков А. Фундамент корпоративного менеджмента. Открытые системы. №1-2/2000.
45. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению организацией. М.: Все о качестве. Отечественные разработки. Вып. 18, 2002.
46. Репин В. В., Елиферов В. Г. Основы формирования сети процессов в организации. М.: Все о качестве. Отечественные разработки. Вып. 18, 2002.
47. Репин В. В., Макланов С. В. ARIS Toolset / BPwin: выбор за аналитиком // Компьютер пресс. 2002 - №1.
48. Реформирование предприятий (организаций). Методические рекомендации. М.: Осв- 1998.
49. Реформа предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. М.: Изд. Центр Акционер, 1998.
50. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. -М.: ПРИОР, 1998.
51. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ. М.: Юнити, 1997.
52. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000.
53. Ручкин B.C., Семенов И.О. CASE-методология в реинжиниринге экономических систем. М.: Информ ревю. №01(54) 1/2001.
54. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие Ч аспект анализа бизнес-процессов. Директору информационной службы. №11/2000.
55. Соколинский В.М. Государство и экономика. М.: Финансы и статистика, 1997.
56. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под общей ред. А.П.Градова, Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996.
57. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики управления. №1, 1998.-36-39 стр.
58. Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Утверждена приказом Минэкономики РФ №118 от 1 октября 1997 г.
59. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.,1998.
60. Уотерман П. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с. англ. М.: Экономика, 1998.
61. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческих решений. М.: ЗАО Юизнес-школа, Интел-Синтез, 1999.
62. Уткин Э.А. Бизнес реинжиниринг (обновление бизнеса). М.: Тандем, 1998.
63. Фишер JI. Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и Workflow. М.: Весть-Метатехнология, 2000.
64. Фрезе Э. И др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. Университет г. Кельна (Германия). Проблемы теории и практики управления. №4, 1996.
65. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд. СПб университета, 1997.
66. Цай Т. Н., Грабовый П. Г., Марашда Бессам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М. Изд. Алане, 1997.
67. Черемных С.Б., Ручкин B.C., Семенов И.О. Моделирование бизнес-процессов. М.: ФА, 2001.
68. Черемных С.В., Семенов И.О, Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF технологии. М.: Финансы и статистика, 2001.
69. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. Носорог. 2000. Январь.
70. Шандрин А. Д. Процессный подход. Основы и методика реализации. М.: Все о качестве. Отечественные разработки. Вып. 16-17, 2002.
71. Шеер А-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-Метатехнологии, 1999.
72. Шеер А-В. Моделирование бизнес-процессов. М.: Весть-Метатехнологии, 2000.
73. Шеннон Р. Имитационное моделирование систем. М: Мир, 1978.
74. Шеремет АД, Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: Экономика, 1992.
75. Шлеер С., Мелор С. Объектно-ориентированный анализ: моделирование мира в состояниях. Киев: Диалектика, 1993.
76. Шранк Дж. Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Методы увеличения конкурентоспособности: пер. с англ. Ч СПб: Бизнес Микро, 1999.
77. Экономика строительства. Учебник / Под общей ред. И. С. Степанова. 2-е изд. доп. и перераб. - М.: Юрайт-Издат, 2002.
78. Юдицкий С.А, Моделирование операционных и предметных потоков при реформировании бизнес-систем. //Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика, 2001.
79. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем. М.: Синтег, 2001.
Похожие диссертации
- Повышение эффективности деятельности операторов связи на базе внедрения стратегического управления
- Реинжиниринг бизнес-процессов в инвестиционно-строительной сфере
- Развитие реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия
- Реинжиниринг бизнес-процессов в жилищной сфере
- Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия