Планирование и контроль на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Юдин, Максим Владимирович |
| Место защиты | Вогоград |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Планирование и контроль на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации"
На правах рукописи
Юдин Максим Владимирович
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
0307097Э
Вогоград - 2007
003070979
Работа выпонена в ГОУ ВПО Вогоградский государственный технический университет
Научный руководитель доктор экономических наук, профессор
Шаховская Лариса Семеновна
Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор
Мосейко Виктор Олегович
кандидат экономических наук Заруднев Алексей Иванович
Ведущая организация Финансовая Академия при Правительстве
Российской Федерации
Защита состоится 31 мая 2007 г в 1500 часов на заседании диссертационного совета Д 212 029 01 по экономическим наукам при ГОУ ВПО Вогоградский государственный университет по адресу. 400062, Вогоград, проспект Университетский, 100, ауд 2-05 В
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Вогоградского государственного университета
Автореферат разослан 28 апреля 2007 г и размещен на сайте http //www volsu ru
Ученый секретарь диссертационного совета
доктор экономических наук, доцент САиало^ Тимофеева Г.В
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность диссертационного исследования диктуется необходимостью реструктуризации предприятий и укрепления их позиций на рынке, что требует грамотного преобразования всех процессов управления в период этих изменений. Особое внимание в управлении предприятием целесообразно уделять планированию и превентивному контролю за финансово-экономическим состоянием предприятия. Эти основополагающие функции управления позволяют руководителю оперативно оценивать результаты деятельности до того, как планируемые события наступят, а также своевременно информировать обо всех отклонениях в работе предприятия
Реструктуризация может затрагивать различные сферы предприятия форму собственности, организационно-правовую форму, производственную структуру, структуру управления, собственности и т.д. Успешно работающее предприятие, для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке, увеличить свою стоимость и оказаться эффективнее конкурентов, может изменяться непрерывно Это и обуславливает востребованность исследования проблем управления предприятием в условиях структурных изменений Для отечественных промышленных предприятий это актуально еще и потому, что такие преобразования носят, как правило, очень масштабный (по преобразованиям в рамках одного предприятия) и массовый (по частоте встречаемости) характер, в силу проводимого реформирования ряда отраслей, активного перераспределения собственности, развития отраслевых рынков и тд.
В условиях меняющейся в процессе реструктуризации внутренней среды менеджерам необходимы четкие ориентиры для контроля эффективности деятельности в период проводимых преобразований, а рядовым работникам -скоординированные планы, которые, с одной стороны, позволят оценить и выбрать наиболее подходящую (к требованиям руководителя, изменяющимся условиям хозяйствования и сценарным условиям) концепцию реструктуризации, а с другой - обеспечить реорганизуемые подразделения
оптимальными параметрами деятельности, испонение которых обеспечит выпонение поставленных задач. Этими обстоятельствами объясняется актуальность проблемы совершенствования инструментов и методов управления, позволяющих осуществить разработку системы реорганизационных планов
Степень проработанности проблемы исследования. Диссертационное исследование основано на трудах следующих отечественных и зарубежных экономистов.
в области изучения содержания и функций управления - Р Акофф, М Альберт, А. Апчерч, И. Балабанов, И Бланк, Дж Ван Хорн, Дж Вахович, О Виханский, В Глухов, П Друкер, В Ковалев, М Мескон, А Наумов, В Незамайкин, О Николаева, Д Сигел, Ф. Хедоури, А Шеремет, Д Шим, Т Шишкова, И Юрзинова и др ,
в области изучения конкретных инструментов и методов планирования и контроля - Д Аболенский, С Агапцов, А Бандурин, С Басалай, Ю Батрин, П Боровков, В Бочаров, Е Бреслав, Е Глухов, Е Добровольский, А Заруднев, А Зубков, Б Карабанов, В Керимов, О Красова, И Ли, А Мордвинцев, П Селиванов, П Фомин, Р Фрейзер, Д Хан, Дж Хоуп, В Хохлов, К Щиборщ идр,
в области вопросов реструктуризации и управления предприятием в процессе его изменения - И Близнюкова, В Выборова, К Гайдук, Г Мерзликина, В. Мосейко, Р. Противень, С Рубцов, Е Семикин и др
Вместе с тем, недостаточно исследованы вопросы изменения системы управления и применения различных методов управления предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации
Исходя из поставленной проблемы и логики ее разработки, сформулирована цель исследования и определены задачи
Целью исследования является теоретическое обоснование необходимости планирования и контроля на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации и разработка эффективного
методического инструментария для этих целей
Достижение поставленной цели диссертационного исследования предполагает решение следующих основных задач.
-уточнить понятие стратегическая реструктуризация с учетом изменяющихся конкурентных условий ведения бизнеса;
-рассмотреть проблемы управлением предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, изучить методы планирования и контроля на промышленных предприятиях, направленных на решение этих проблем,
-провести анализ бюджетирования как метода управления промышленным предприятием, изучить практику и оценить перспективы его применения в условиях стратегической реструктуризации,
-предложить систему планов и контрольных показателей деятельности, описывающих деятельность структурных подразделений в зависимости от характера их участия в хозяйственной деятельности предприятия,
-разработать методику формирования системы планирования деятельности предприятия в условиях стратегической реструктуризации, позволяющую руководителю выбрать наиболее эффективные инструменты управления как предприятием в целом, так и отдельными его подразделениями, -предложить методику организации оперативного контроля испонения бюджета промышленного предприятия;
-апробировать предложенные методики планирования и контроля на промышленных предприятиях электроэнергетической отрасли, находящихся в условиях стратегической реструктуризации
Объект исследования - система управления промышленным предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, направленной на повышение его конкурентоспособности.
Предмет исследования - система организационно-экономических и управленческих отношений, складывающихся в процессе планирования и контроля на промышленном предприятии, находящемся в условиях
стратегической реструктуризации
Теоретической и методологической основой исследования послужили концепции, гипотезы и теории, представленные в трудах отечественных и зарубежных исследователей Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялась автором на основе системного подхода, в рамках которого использовались субъектно-объектный, структурно-функциональный, историко-логический методы, общенаучные методы анализа и синтеза информации, теоретическое обобщение, сравнительный анализ, а также приемы графического и логического моделирования.
Информационно-эмпирической базой исследования выступили материалы монографических исследований, публикаций в периодических изданиях, финансово-хозяйственной деятельности ряда рассматриваемых промышленных предприятий В процессе сбора данных для исследования применяся опрос руководителей и специалистов рассматриваемых предприятий, проводились диагностическое интервьюирование сотрудников и наблюдение за управленческими процессами на предприятиях
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
1. Стратегическая реструктуризация предприятия рассматривается как процесс управляемого изменения предприятия, инициируемого потребностями его внутренней среды, включающего в себя в различных комбинациях изменение форм и структуры собственности, организационно-правовой формы, состава бизнеса и бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры, направленные в комплексе на достижение новых стратегических целей с учетом изменяющихся конкурентных условий ведения бизнеса
2. Анализируя процессы, возникающие на промышленном предприятии в процессе проведения стратегической реструктуризации, можно выделить проблемы, связанные с изменением финансово-экономической модели хозяйственной деятельности предприятия, а также структуры пономочий и ответственности подразделений по поводу принятия различных управленческих решений В этих условиях именно планирование и контроль
сформированных планов являются основополагающими функциями, обеспечивающими управляемость предприятием в процессе его реструктуризации Под финансово-экономической моделью предприятия понимается система отношений между структурными подразделениями предприятия по поводу осуществления производственной, сбытовой, закупочной деятельности, движения товароматериальных ценностей, формирования себестоимости, доходов, финансового результата и т д., отражающихся на финансово-экономическом состоянии предприятия.
3 Бюджетное управление, в период стратегической реструктуризации промышленного предприятия, выступает как система управления, обеспечивающая координацию между подразделениями в период таких преобразований Организация системы планирования и контроля требует разработки перечня бизнес-заданий; методику расчета этих планов с указанием источников информации, регламента организационного взаимодействия подразделений предприятия в процессе формирования планов и их испонения В условиях изменения организационной структуры предприятия и его бизнес-процессов, происходит перераспределение пономочий и ответственности подразделений и служб, что ведет за собой изменений ролей, закрепленных за ними в рамках бюджетного управления Это требует планомерного включения в систему управления мероприятий по корректировке финансово-экономической модели, заложенной в систему бюджетного управления, системы контрольных показателей деятельности подразделений, а также изменения методики расчета тех планов, которые позволяют определить их значение
4 Определение ролевых функций подразделений (центра финансовой ответственности, производственного подразделения (центра затрат) или обособленного подразделения), участвующих в реструктуризации, позволяет формализовать признаки, по которым возможно формировать бюджетную систему структурных подразделений, содержащую систему контрольных показателей и систему планов, позволяющих определять их значение К таким
признакам относятся степень финансовой самостоятельности подразделения, характер его участия в хозяйственной деятельности предприятия, необходимость и возможность осуществления контроля денежных потоков в рамках этого подразделения и другие
5 Система планирования предприятия, находящегося в условиях стратегической реструктуризации, дожна базироваться на следующих основных принципах 1) планы дожны учитывать и обосновывать концепцию реструктуризации, обеспечивать выпонение целевых показателей деятельности предприятия в целом, 2) каждое подразделение дожно иметь самостоятельный план деятельности, выпонение которого обеспечивает выпонение плана работы предприятия в целом, 3) организованный процесс планирования дожен позволять управлять предприятием до реструктуризации, а также стабильно функционировать во время ее проведения и после нее, 4) неоднозначность оценки внешней и внутренней среды предприятия, а также наличие нескольких сценариев проведения реструктуризации требует возможности многовариантного планирования
6 Методика организации процесса планирования на промышленном предприятии, находящемся в условиях стратегической реструктуризации, базируется на рассмотрении предприятия как изменяющейся системы, содержащей относительно стабильные элементы Для этого необходимо сформировать финансово-экономическую модель предприятия до и после реструктуризации, затем определить укрупненные элементы такой модели, внутри которых система планирования останется неизменной Такими неизменными элементами могут быть виды деятельности в рамках конкретного подразделения, подразделение целиком или их группа и тд Это позволяет анализировать результаты планируемых изменений, корректируя лишь сценарные условия взаимодействия стабильных элементов, оптимизировать концепцию реструктуризации предприятия. Организуя процесс формирования планов на промышленном предприятии в рамках таких неизменяемых блоков, варьируя изменением в связях между ними, представляется возможным
сформировать различные сценарии деятельности компании для выбора наиболее оптимального с точки зрения заданных ключевых показателей деятельности компании решения.
7. Методический инструментарий контроля деятельности предприятия необходим для реализации скоординированного процесса испонения бюджета предприятия с помощью поэтапной организации договорной и заявочной компании, что позволяет оперативно предоставлять информацию об испонении бюджета, возможных отклонениях фактических данных от плановых до того, как хозяйственная операция будет совершена и негативное отклонение будет неконтролируемо В качестве контура управления выбран контроль движения денежных средств как одна из наиболее динамичных сфер управления предприятием, связанная практически со всеми этапами движения основных и оборотных средств Последовательная организация договорной и заявочной компании базируется на принципе согласования совокупных графиков договора - с утвержденным бюджетом, совокупных графиков заявок - с утвержденными договорами, а платежных документов - с графиками заявок Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем-
-допонено новыми элементами содержание понятия стратегическая реструктуризация, рассматриваемое как процесс управляемого изменения предприятия, инициируемого потребностями его внутренней среды, при смене конкурентных условий хозяйствования;
-рассмотрены проблемы управления промышленным предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, среди которых особо выделен процесс изменения финансово-экономической модели предприятия и особенности организации процесса планирования и контроля при осуществлении стратегических изменений, направленных как на централизацию, так и на децентрализацию системы управления;
-аргументирована, на основе выявленных проблем управления предприятием в условиях стратегической реструктуризации, эффективность
бюджетирования как метода организации, планирования и контроля хозяйственной деятельности, выражающаяся в- обеспечении координации и субординации деятельности различных подразделений, сочетании пономочий и компетенций в рамках одного подразделения, оптимизации внутрифирменного распределения человеческих, финансовых и материальных ресурсов между подразделениями;
-сформулированы принципы организации системы планирования на промышленном предприятии, находящемся в условиях стратегической реструктуризации связь с концепцией реструктуризации, самостоятельность подразделений, взаимосвязь планов до и после реструктуризации, многовариантность;
-предложены виды планов и контрольные показатели деятельности, а также процедуры, позволяющие осуществлять контроль и оперативную коррекцию параметров финансово-хозяйственной деятельности подразделений на основе классификации структурных подразделений предприятия по критерию финансовой самостоятельности и участия в производственном процессе, выделения центров финансовой ответственности, центров затрат (производственных площадок) и обособленных подразделений,
-предложена для предприятий, находящихся в состоянии стратегической реструктуризации, схема разработки системы планирования, включающая-анализ финансово-экономической модели предприятия до и после преобразования; выделение подразделений предприятия или отдельных видов деятельности, подвергающихся наименьшим структурным изменениям, и построение на этой основе методики планирования и регламента организационного взаимодействия,
-предложена методика контроля испонения бюджета денежных средств, позволяющая, на основе координируемой последовательности действий подразделений и служб, обеспечивать своевременный анализ отклонений и коррекцию дальнейших плановых показателей по сравнению с первоначально запланированными в бюджете
Теоретическая и практическая значимость данной диссертационной работы определяется возможностью использования ее результатов для решения отдельных задач управления промышленным предприятием в условиях его стратегической реструктуризации. Материалы диссертации могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика предприятия, Стратегическое планирование, Менеджмент
Апробация работы. Основные положения и результаты работы прошли апробацию на научных конференциях в Вогограде, Пензе, Донецке, Москве в 2006-2007 гг., а также были использованы при консультировании крупных энергетических компаний регионального, межрегионального и федерального значения, что подтверждено соответствующими актами внедрения.
Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 8 работах, авторский объем - 3,3 п л, из них 2 работы - в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК РФ
Структура и объем работы отражают общий замысел и логику исследования Работа состоит из введения, трех глав (шести параграфов), заключения и библиографии (190 источников). Объем работы - 197 с
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Первая группа проблем рассматриваемых в исследовании, посвящена изучению теоретических основ планирования и контроля на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации. Изучение методов планирования и контроля деятельности предприятия как функций управления в процессе стратегической реструктуризацией промышленного предприятия позволяет сделать вывод, что центральным звеном этого процесса является бюджетное управление.
Современная концепция бюджетного управления позволяет сформировать слаженный механизм движения информации, разделяя права и ответственность за ее предоставление и пользование между различными подразделениями предприятия. Метод бюджетного планирования позволяет не
только сформировать систему конкретных операционных и финансовых планов, но и скоординировать взаимодействие между службами для повышения управляемости предприятием.
Системы планирования и контроля, разрабатываемые на промышленном предприятии в условиях стратегической реструктуризации, дожны обеспечивать 1) стабильность работы предприятия в период преобразований, 2) подготовку сотрудников к работе в условиях новой организационной структуры, структуры управления и системы бизнес-процессов, 3) формирование многовариантных планов с разными сценарными условиями при минимальных трудозатратах; 4) взаимосвязь планов деятельности предприятия с заявленными целевыми показателями; 5) возможность цикличной оптимизации принимаемых решений, требующих наличия комплексного плана деятельности всего предприятия в целом и каждого из его подразделений в отдельности; 6) оперативную корректировку финансово-экономической модели предприятия и адаптацию ее к управленческой документации; 7) возможности оперативно сигнализировать обо всех негативных тенденциях в деятельности предприятия, а также возможность своевременной ее корректировки
В этих условиях целесообразно различать особенности показателей контроля и видов планов для различных подразделений Для этих целей предлагается выделить три ролевых функции структурных подразделений предприятия центр финансовой ответственности, центр затрат (производственного подразделения) и самостоятельное (обособленное) подразделение Каждая ролевая функция описывается своим набором признаков Так, ролевая функция лобособленного подразделения характеризуется поным циклом движения основных и оборотных средств, высокой степенью самостоятельности, позволяющей относиться в оценке его деятельности как к самостоятельному предприятию Таким образом, его деятельность можно контролировать и анализировать, оперируя такими показателями как объем продаж, объем закупок, валовой и товарный выпуск, себестоимость производимой и реализуемой продукции, сбалансированность
денежного потока, рентабельность хозяйственной деятельности, ликвидность, финансовая устойчивость и т.д Ролевая функция центра финансовой ответственности характеризуется отсутствием поного цикла движения основных и оборотных средств, участием в распоряжении денежных средств предприятия, а в качестве показателей контроля его деятельности можно предложить лимит начисления и финансирования по закрепленным за службой бюджетным элементам, дебиторской и кредиторской задоженности, объему продаж или закупке (в зависимости от участия в формировании доходной или расходной части бюджета) К выпоняющим ролевую функцию производственного подразделения или центра затрат можно отнести службы, участвующие в основном в производственном процессе, являющиеся местом возникновения затрат, как правило, не занимающиеся (или редко выпоняющие) самостоятельной реализацией или закупкой Для подразделения, выпоняющего эту ролевую функцию, можно рекомендовать контроль валового выпуска продукции, производственной (цеховой) себестоимости выпускаемой продукции, лимита затрат (сметы затрат)
Вторая группа проблем, исследуемых в диссертации, посвящена изучению потенциала бюджетирования как метода планирования и контроля в процессе реструктуризации промышленного предприятия Анализ задач, стоящих перед сотрудниками предприятия при обосновании стратегии деятельности компании, и поиск путей решения проблем координации деятельности предприятия на стадии формирования и контроля испонения его планов позволяет сделать вывод о необходимости разработки последовательной и целостной методики организация процесса планирования и контроля на промышленном предприятии
Цель реализации предлагаемой методики формирования системы планирования и контроля за деятельностью промышленного предприятия, находящегося в условиях стратегической реструктуризации, заключается, в первую очередь, в предоставлении информации о плановом состоянии предприятия с учетом всех предлагаемых преобразований, а во-вторых, в
обеспечении своевременной сигнализации возможных отклонений на стадии испонения утвержденного бюджета
В этой связи предлагается определенный агоритм действий, позволяющий организовать систему планирования на предприятии, находящемся в процессе стратегической реструктуризации Общая идея предлагаемой методики заключается в том, чтобы построить финансово-экономическую модель компании, учитывая все необходимые технологические, сбытовые, снабженческие и иные характеристики предприятия, которая позволит оперативно варьировать параметры деятельности организации для расчета плановых результатов этой реструктуризации Данную методику можно представить следующими этапами
1) определение общей структуры предприятия и процессов, задействованных в реструктуризации, из которой необходимо выделить следующие компоненты
- моделирование деятельности предприятия до момента начала преобразований (фотография начального состояния) и после их проведения (фотография конечного состояния), учитывающее концепцию реструктуризации: какие подразделения, бизнес-процессы, бизнесы (виды деятельности) и каким образом переходят от старой структуры предприятия к новой Таким образом, необходимо существующую финансово-хозяйственную модель разделить на наибольшие неизменяемые блоки, которые будут существовать и в старой, и в новой модели Предприятие необходимо представить как изменяющуюся систему отношений некоторого количества неизменных элементов,
моделирование каждого блока, неизменяемого в процессе реструктуризации- какие процессы протекают внутри каждого из выделенных блоков, каким образом организуется их взаимодействие (включая процедуру планирования их деятельности) в нынешней модели предприятия Данную задачу можно решить, например, поэтапной подготовкой сотрудников предприятия к данному преобразованию, в частности, накоплением
статистической информации по обособленному учету затрат на закупочную деятельность (для формирования тарифа на оказание данного рода услуг), Для обеспечения этого процесса разрабатывается регламентирующая документация, описывающая взаимодействие сотрудников в бюджетном процессе, а также взаимосвязь процедуры планирования и целевых показателей деятельности Таким образом, планирование каждого неизменного блока представляет собой достаточно самостоятельный бюджетный процесс,
2) построение новой финансово-экономической модели предприятия, т е определение, к каким изменениям в финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут привести предлагаемые руководством изменения. Такая модель дожна учитывать следующие моменты
- изменение процессов, описываемых операционными бюджетами (производственной программы, бюджета продаж, бюджета закупок) на промышленном предприятии, т.е каким образом будут взаимодействовать, в частности, производственные подразделения реструктурируемого предприятия, каким образом будет построена процедура сбыта и снабжения на предприятии итд,
- изменение процессов, описываемых при расчете себестоимости, дохода и прибыли при условии изменения системы взаимоотношений между подразделениями промышленного предприятия Это может быть вызвано, например, тем, что в процессе формирования доходов и расходов участвует не одно (как ранее), а несколько хозяйствующих субъектов, а, следовательно, каждый из них дожен получить свою долю в прибыли от конечной реализации продукции, или наоборот, будет происходить слияние их доходов и расходов, если реструктуризация заключается, например, в поглощении одного бизнеса другим;
3) определение условий и процедуры перехода от старой модели компании к новой, т.е. оценке того, что именно будет происходить, когда руководство будет менять структуру своего бизнеса Для этого необходимо решить следующие задачи
- как учесть и спланировать процедуру перехода от старой модели бизнеса к новой. Для этого необходимо наделить ресурсами (разделить имеющиеся общие ресурсы, например, персонал, активы по вновь создаваемым бизнесам или объединить их при слиянии) каждый из рассматриваемых блоков, а также четко определить их новое организационное взаимодействие, например, в зависимости от того, находятся ли они внутри одного или разных хозяйствующих субъектов, между ними будут протекать различные по природе хозяйственные процессы;
- организовать обособленный учет и планирование расчетов внутри создаваемого предприятия или объединения предприятий для возможности контроля и обеспечения преемственности между старой и новой моделями бизнеса в процессе самой реструктуризации,
- предоставить инструменты принятия управленческих решений или оценки их эффективности в рамках стратегической реструктуризации промышленного предприятия
Графическое представление описанной выше авторской методики представлено на рисунке (рис 1)
Результатами реализации данной методики являются'
1) организация и координация процесса взаимодействия подразделений в бюджетном процессе, в том числе отделов внутри неизменных блоков, а также отделов внутри всего предприятия,
2) наличие комплексной системы планов предприятия в целом, а также в разрезе каждого подразделения,
3) возможность моделирования различных вариантов взаимодействия подразделений предприятия (вариантов реструктуризации) и определение наиболее оптимального решения, не привлекая допонительно сотрудников самих подразделений, включая формирование операционных и финансовых планов деятельности предприятия на всех необходимых уровнях управления;
Оценка эффективности сформированных планов анализ эффективности планируемых мероприятий как источник управленческих решений
Рис 1 Схема организации бюджетного процесса на промышленном предприятии в условиях стратегической реструктуризации (составлено
автором)
4) обеспечение связи в системе планирования между целевыми показателями деятельности предприятия и конечными бизнес-заданиями при планировании деятельности каждого подразделения (каждого неизменяемого блока),
5) предоставление источника информации о планируемых результатах проведения реструктуризации, а также требуемых для этого ресурсов,
6) подготовка сотрудников для работы в новых условиях хозяйствования На стадии реализации планов предприятия, в том числе и мероприятий по
реструктуризации, перед руководителем встает задача постоянного контроля за их испонением, позволяющего оперативно реагировать на происходящие
изменения, проводить корректировку утвержденных планов, а также предоставлять информацию о состоянии наиболее интересующих объектов управления. При этом контроль по итоговым формам финансовых планов позволит оперативно отслеживать изменения в наиболее важных сферах управления - денежными средствами, финансовыми результатами или расчетами
Контроль испонения бюджета базируется, в первую очередь, на регламентации и организации процесса оборота на предприятии документов, формирующих оперативный план начисления задоженности и финансирования- договора, налоговые календари, планы начисления и выплаты заработной платы, планы бездоговорных закупок и тд., документов, формирующих фактические обязательства и календарный план платежей накладные, акты, счета на оплату, налоговые декларации, ведомости выплаты заработной платы и т д
Организация процесса контроля испонения бюджета может быть представлена следующими этапами (рис. 2)
1) формирование годового бюджета движения денежных средств -формирование помесячных плановых лимитов начисления и финансирования, которые являются входной информацией для процесса контроля бюджета,
2) формирование оперативного плана движения денежных средств, организуемого через проведение договорной компании и регистрацию бездоговорных отношений. При формировании (заключении) договора ориентиром является бюджетный лимит, а после заключения договора для последующих расчетов уже лимиты договора становятся ориентиром (рис. 3),
3) Формирование ежедневного плана финансирования (платежного календаря) в результате организации заявочной компании и утверждения реестра ежедневных платежей. В данном случае ориентиром является уже согласованный план-график договора, совокупность которых в каждом месяце представляет собой оперативный план (рис. 4),
4) Испонение утвержденных ежесуточных планов финансирования в
результате осуществления ежедневных платежей Формируемый на этом этапе ежесуточный план является ориентиром при осуществлении расходования денежных средств (рис 5)
,л и Сформированныев годовом бюджетедвиЖёния ;, 1 -денежных средств лимиты финансирования затрат как": > база для принятия управленческих решений по ,, . заключению договоров с контрагентами предприятия <
Рис 2 Основные этапы оперативного контроля испонения бюджета (составлено автором)
Принятие решения о соответствии согласуемого документа (договора, документа, являющегося основанием дога, заявки на финансирование и т д) утвержденному плану рекомендуется проводить с помощью отчета или расчета, учитывающего этот план, а также информацию об уже использованной части этого показателя
Инициирование Центром
Финансовой ОтветственноеЩ процедуры заточения договоров
Согласование плана
начисления и 1
финансирования договора с утвержденными 1
лимитами
Принятие руководителем решения о заключении/
движения денежных средств по подписанным договорам
Рис. 3. Организация договорной компании. Формирование оперативного плана (начисления и платежи, бюджет движения денежных средств) (составлено
автором)
Платежный календарь
Рис. 4. Организация заявочной компании Формирование платежного календаря предприятия (составлено автором)
Осуществление платежей в соответствии с
оперативным планом и патеЩ календарем
Анализ дебиторской и
кредиторской задоженности на основе осуществленных платежей
Принятие решение об оценке состояния предприятия и эффективности рабо-
икициирование корректировки бюджета следующих периодов
Рис 5 Организация испонения ежедневного плана движения денежных средств предприятия (составлено автором)
Основная идея этого расчета заключается определении неиспользованного остатка утвержденного показателя бюджета движения денежных средств каждый раз, когда планируется подписание нового договора, и сигнализировать руководству о его поном использовании в тот момент, когда остаток будет равен нулю. Аналогичная схема применяется и при согласовании документов испонения договора, когда их графики сравниваются с утвержденным оперативным планом договора
Таким образом, предлагаемая концепция позволяет последовательно
связать формирование годовых и месячных планов с конечным результатом -испонением этих планов, поскольку каждый последующий документ согласовывается с данными предыдущего, что позволяет провести заложенную руководством в системе годового планирования тактику управления предприятием через все этапы испонения этого плана, что в конечном итоге сказывается на повышении управляемости компании
Третья группа проблем выявляется в процессе апробации методики формирования системы планирования и контроля на промышленных предприятиях. Данные проблемы исследовались на практике в процессе внедрения предложенных методик на нескольких предприятиях электроэнергетики.
ОАО Астраханьэнерго до реструктуризации состояло из следующих филиалов- испонительный аппарат, Астраханские тепловые электрические станции (АТЭС), Астраханские электрические сети (АЭС), Астраханские тепловые сети (АТС), Астраханские магистральные электрические сети (АМЭС) и Астраханьэнергосбыт (АЭСБ)
Суть проведения реструктуризации заключалась в том, что планировалось выделить ОАО Астраханская генерирующая компания, состоящий из филиалов АТЭС и АТС, ОАО Астраханская энергосбытовая компания, а также ОАО Астраханская энергетическая управляющая компания в самостоятельные предприятия, а филиал АМЭС передать другому предприятию
При такой реструктуризации для предприятий были разработаны отдельные методики и регламенты планирования Необходимо отметить, что персонал, а также службы предприятий перераспределялись в результате такой реструктуризации, что поностью меняло систему отношений между структурными подразделениями
Филиал АТЭС и АТС рекомендовалось рассматривать как производственные площадки одного филиала, формируя для каждого из них лишь производственную программу, смету затрат и бюджет подразделений
Такие бизнес-задания как бюджет продаж, плановый отчет о прибылях и убытках, бюджет закупок, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс рекомендовалось делать для группы из этих подразделений как целого, поскольку в дальнейшем не предполагалось обособленное управление этими подразделениями. Остальные подразделения изначально рассматривались как самостоятельные филиалы, причем для всех этих служб в течение двух лет до проведения реструктуризации (юридического оформления данного процесса) разрабатывалась система трансфертных (внутренних) цен, которая подготовила персонал к работе в рыночных условиях, формализовав процесс расчета внутреннего оборота между подразделениями и расчета прибыли каждой службы. Разделенные в рамках реструктуризации службы закупки, сбыта, бухгатерии и т д необходимо рассматривать как Центры финансовой ответственности
Разработанные в рамках такого подхода планы деятельности каждого филиала позволили подготовить наиболее оптимальный состав ресурсов, а также согласовать финансовые результаты деятельности будущих компаний по заранее заданным параметрам хозяйственной деятельности В состав этих параметров вошли, условия бездефицитности бюджета движения денежных средств, определенный уровень финансовой устойчивости, уровень рентабельности собственного капитала, а также ряд технико-экономических показателей, определенный для каждого вида деятельности
Другой вариант построения системы управления экономикой и финансами был рекомендован при проведении реструктуризации группы генерирующих предприятий, которые были выделены в свое время из региональных энергокомпаний, и готовились к объединению. В этом случае каждая из компаний будет представлять собой отдельный филиал, а некоторые из них будут объединены и станут производственными площадками, даже несмотря на их значительную удаленность Такой подход был применен при объединении дочерних предприятий в оптово-генерирующих и территориально-генерирующих энергетических компаниях
Следующим этапом формирования целостной системы управления экономикой и финансами была разработка системы контроля испонения утвержденных бюджетов Особую актуальность в условиях реструктуризации это приобретает в связи с тем, что при изменении пономочий служб предприятий и их централизации в испонительном аппарате необходимы были инструменты, которые жестко закрепят право распоряжения финансовыми ресурсами в других структурных подразделениях и обеспечат нормальное движение информации от ее источников до потребителей, разделенных несколькими часовыми поясами Разработанная документация по контролю испонения бюджета представляла собой регламенты организации договорной и заявочной компаний предприятия, а также формирование казначейской схемы испонения бюджета
Регламенты планирования и контроля деятельности были положены в основу технического задания на автоматизацию процессов управления экономикой и финансами рассматриваемых предприятий
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Юдин, М. В. Этапы и проблемы постановки системы финансового планирования промышленного предприятия, находящегося в условиях стратегической реструктуризации / М.В. Юдин // Известия ВогГТУ. Серия Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива): межвуз. сб. науч. ст. Вып. 5. / ВогГТУ. -2006.-№10.-0,4 п.л.
2. Юдин, М. В. Концепция контроля испонения бюджета предприятия в условиях стратегической реструктуризации / М.В. Юдин И Известия ВогГТУ. Серия Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива): межвуз. сб. науч. ст. Вып. 6. / ВогГТУ. - 2006. - № П. - 0,85 п.л.
3. Юдин, М В К вопросу разработки показателей контроля деятельности подразделений предприятия, находящегося в условиях стратегической реструктуризации / МВ Юдин // Актуальные проблемы реструктуризации
российских предприятий. Сборник статей VII Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза. РИО ПГСХА, 2007. - 0,25 п.л.
4 Юдин, М. В Построение системы управления предприятием в условиях реализации рыночной стратегии реструктуризации компании / МВ Юдин // Адаптация маркетинга к изменяющимся условиям экономики России: монография. - М.:Издательство Дашков и Ко, 2006. -11,5 п л /0,4 п.л
5. Юдин, М В. Вопросы применения системы бюджетирования в управлении экономикой и финансами и ее специфика в условиях стратегической реструктуризации промышленного предприятия / М В. Юдин // Управление развитием социально-экономических систем глобализация, предпринимательство, устойчивый экономический рост- тр 7 междунар науч. конф. студ. и молод ученых / Донецкий национальный ун-т и др - Донецк, 2006.-Ч 1 Ч 0,3 п.л
6. Экономическая энциклопедия регионов России Вогоградская область- монография / ВО Мосейко, ЕГ Попкова, JI.C Шаховская, М.В.Юдин [и др], под ред О.В.Иншакова. - М.. Экономика, 2005 -52,92 п л /0,3 п л
7. Юдин, М. В Построение системы финансового планирования деятельности компании, находящейся в условиях стратегической реструктуризации / МВ Юдин // Молодежь и экономика, новые взгляды и решения Межвуз сб тр. молод ученых / под ред JI.C Шаховской; ВогГТУ -Вогоград, 2006. - 0,45 п.л
8 Юдин, М В. Формы участия студентов экономических специальностей в преддипломной практике (на примере участия в проектах по разработке системы бюджетного управления предприятием) / МВ Юдин // Экономика и управление- Тезисы докладов 10-й межвузовской научно-практической конференции, Московский государственный университет приборостроения и информатики. - М, 2006. - 0,35 п л
Подписано в печать 27 04 2007 г Формат 60x84/16 Бумага офсетная Гарнитура Тайме Уел печ л 1,3 Тираж 120 экз Заказ 147
Издательство Вогоградского государственного университета 400062, г Вогоград, просп Университетский, 100
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Юдин, Максим Владимирович
Введение.
Глава 1. Теоретические основы планирования и контроля на промышленном предприятии в условиях стратегической реструктуризации.
1.1. Сущность, инструменты и методы планирования и контроля в системе управления промышленным предприятием.
1.2. Особенности системы управления промышленным предприятием в период стратегической реструктуризации.
Глава 2. Потенциал бюджетирования как метода планирования и контроля при реструктуризации промышленного предприятия.
2.1. Методология формирования системы планирования деятельности промышленного предприятия в условиях стратегической реструктуризации.
2.2. Организация контроля испонения бюджета промышленного предприятия.
Глава 3. Практика и проблемы применения методики формирования системы планирования и контроля на промышленных предприятиях.
3.1. Разработка системы планирования на промышленном предприятии в условиях стратегической реструктуризации.
3.2. Внедрение методики контроля испонения бюджета.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Планирование и контроль на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации"
Актуальность диссертационного исследования диктуется необходимостью реструктуризации предприятий и укрепления их позиций на рынке, что требует грамотного преобразования всех процессов управления в период этих изменений. Особое внимание в управлении предприятием целесообразно уделять планированию и превентивному контролю за финансово-экономическим состоянием предприятия. Эти основополагающие функции управления позволяют руководителю оперативно оценивать результаты деятельности до того, как планируемые события наступят, а также своевременно информировать обо всех отклонениях в работе предприятия.
Реструктуризация может затрагивать различные сферы предприятия: форму собственности, организационно-правовую форму, производственную структуру, структуру управления, собственности и т.д. Успешно работающее предприятие, для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке, увеличить свою стоимость и оказаться эффективнее конкурентов, может изменяться непрерывно. Это и обуславливает востребованность исследования проблем управления предприятием в условиях структурных изменений. Для отечественных промышленных предприятий это актуально еще и потому, что такие преобразования носят, как правило, очень масштабный (по преобразованиям в рамках одного предприятия) и массовый (по частоте встречаемости) характер, в силу проводимого реформирования ряда отраслей, активного перераспределения собственности, развития отраслевых рынков и т.д.
В условиях меняющейся в процессе реструктуризации внутренней среды менеджерам необходимы четкие ориентиры для контроля эффективности деятельности в период проводимых преобразований, а рядовым работникам - скоординированные планы, которые, с одной стороны, позволят оценить и выбрать наиболее подходящую (к требованиям руководителя, изменяющимся условиям хозяйствования и сценарным условиям) концепцию реструктуризации, а с другой -обеспечить реорганизуемые подразделения оптимальными параметрами деятельности, испонение которых обеспечит выпонение поставленных задач. Этими обстоятельствами объясняется актуальность проблемы совершенствования инструментов и методов управления, позволяющих осуществить разработку системы реорганизационных планов.
Степень проработанности проблемы исследования. Диссертационное исследование основано на трудах следующих отечественных и зарубежных экономистов: в области изучения содержания и функций управления - Р. Акофф, М. Альберт, А. Апчерч, И. Балабанов, И. Бланк, Дж. Ван Хорн, Дж. Вахович, О. Виханский, В. Глухов, П. Друкер, В. Ковалев, М. Мескон, А. Наумов, В. Незамайкин, О. Николаева, Д. Сигел, Ф. Хедоури, А. Шеремет, Д. Шим, Т. Шишкова, И. Юрзинова и др.; в области изучения конкретных инструментов и методов планирования и контроля - Д. Аболенский, С. Агапцов, А. Бандурин, С. Басалай, Ю. Батрин, П. Боровков, В. Бочаров, Е. Бреслав, Е. Глухов, Е. Добровольский, А. Заруднев, А. Зубков, Б. Карабанов, В. Керимов, О. Красова, И. Ли, А. Мордвинцев, П. Селиванов, П. Фомин, Р. Фрейзер, Д. Хан, Дж. Хоуп, В. Хохлов, К. Щиборщ и др.; в области вопросов реструктуризации и управления предприятием в процессе его изменения - И. Близнюкова, В. Выборова, К. Гайдук, Г. Мерзликина, В. Мосейко, Р. Противень, С. Рубцов, Е. Семикин и др.
Вместе с тем, недостаточно исследованы вопросы изменения системы управления и применения различных методов управления предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации.
Исходя из поставленной проблемы и логики ее разработки, сформулирована цель исследования и определены задачи.
Целью исследования является теоретическое обоснование необходимости планирования и контроля на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации и разработка эффективного методического инструментария для этих целей.
Достижение поставленной цели диссертационного исследования предполагает решение следующих основных задач:
-уточнить понятие стратегическая реструктуризация с учетом изменяющихся конкурентных условий ведения бизнеса;
-рассмотреть проблемы управлением предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, изучить методы планирования и контроля на промышленных предприятиях, направленных на решение этих проблем;
-провести анализ бюджетирования как метода управления промышленным предприятием, изучить практику и оценить перспективы его применения в условиях стратегической реструктуризации;
-предложить систему планов и контрольных показателей деятельности, описывающих деятельность структурных подразделений в зависимости от характера их участия в хозяйственной деятельности предприятия;
-разработать методику формирования системы планирования деятельности предприятия в условиях стратегической реструктуризации, позволяющую руководителю выбрать наиболее эффективные инструменты управления как предприятием в целом, так и отдельными его подразделениями;
-предложить методику организации оперативного контроля испонения бюджета промышленного предприятия;
-апробировать предложенные методики планирования и контроля на промышленных предприятиях электроэнергетической отрасли, находящихся в условиях стратегической реструктуризации.
Объект исследования - система управления промышленным предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, направленной на повышение его конкурентоспособности.
Предмет исследования - система организационно-экономических и управленческих отношений, складывающихся в процессе планирования и контроля на промышленном предприятии, находящемся в условиях стратегической реструктуризации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили концепции, гипотезы и теории, представленные в трудах отечественных и зарубежных исследователей. Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялась автором на основе системного подхода, в рамках которого использовались субъектно-объектный, структурно-функциональный, историко-логический методы, общенаучные методы анализа и синтеза информации, теоретическое обобщение, сравнительный анализ, а также приемы графического и логического моделирования.
Информационно-эмпирической базой исследования выступили материалы монографических исследований, публикаций в периодических изданиях, финансово-хозяйственной деятельности ряда рассматриваемых промышленных предприятий. В процессе сбора данных для исследования применяся опрос руководителей и специалистов рассматриваемых предприятий, проводились диагностическое интервьюирование сотрудников и наблюдение за управленческими процессами на предприятиях.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
1. Стратегическая реструктуризация предприятия рассматривается как процесс управляемого изменения предприятия, инициируемого потребностями его внутренней среды, включающего в себя в различных комбинациях изменение форм и структуры собственности, организационно-правовой формы, состава бизнеса и бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры, направленные в комплексе на достижение новых стратегических целей с учетом изменяющихся конкурентных условий ведения бизнеса.
2. Анализируя процессы, возникающие на промышленном предприятии в процессе проведения стратегической реструктуризации, можно выделить проблемы, связанные с изменением финансово-экономической модели хозяйственной деятельности предприятия, а также структуры пономочий и ответственности подразделений по поводу принятия различных управленческих решений. В этих условиях именно планирование и контроль сформированных планов являются основополагающими функциями, обеспечивающими управляемость предприятием в процессе его реструктуризации. Под финансово-экономической моделью предприятия понимается система отношений между структурными подразделениями предприятия по поводу осуществления производственной, сбытовой, закупочной деятельности, движения товароматериальных ценностей, формирования себестоимости, доходов, финансового результата и т.д., отражающихся на финансово-экономическом состоянии предприятия.
3. Бюджетное управление, в период стратегической реструктуризации промышленного предприятия, выступает как система управления, обеспечивающая координацию между подразделениями в период таких преобразований. Организация системы планирования и контроля требует разработки перечня бизнес-заданий; методику расчета этих планов с указанием источников информации; регламента организационного взаимодействия подразделений предприятия в процессе формирования планов и их испонения. В условиях изменения организационной структуры предприятия и его бизнес-процессов, происходит перераспределение пономочий и ответственности подразделений и служб, что ведет за собой изменений ролей, закрепленных за ними в рамках бюджетного управления. Это требует планомерного включения в систему управления мероприятий по корректировке финансово-экономической модели, заложенной в систему бюджетного управления, системы контрольных показателей деятельности подразделений, а также изменения методики расчета тех планов, которые позволяют определить их значение.
4. Определение ролевых функций подразделений (центра финансовой ответственности, производственного подразделения (центра затрат) или обособленного подразделения), участвующих в реструктуризации, позволяет формализовать признаки, по которым возможно формировать бюджетную систему структурных подразделений, содержащую систему контрольных показателей и систему планов, позволяющих определять их значение. К таким признакам относятся степень финансовой самостоятельности подразделения, характер его участия в хозяйственной деятельности предприятия, необходимость и возможность осуществления контроля денежных потоков в рамках этого подразделения и другие.
5. Система планирования предприятия, находящегося в условиях стратегической реструктуризации, дожна базироваться на следующих основных принципах: 1) планы дожны учитывать и обосновывать концепцию реструктуризации, обеспечивать выпонение целевых показателей деятельности предприятия в целом; 2) каждое подразделение дожно иметь самостоятельный план деятельности, выпонение которого обеспечивает выпонение плана работы предприятия в целом; 3) организованный процесс планирования дожен позволять управлять предприятием до реструктуризации, а также стабильно функционировать во время ее проведения и после нее; 4) неоднозначность оценки внешней и внутренней среды предприятия, а также наличие нескольких сценариев проведения реструктуризации требует возможности многовариантного планирования.
6. Методика организации процесса планирования на промышленном предприятии, находящемся в условиях стратегической реструктуризации, базируется на рассмотрении предприятия как изменяющейся системы, содержащей относительно стабильные элементы. Для этого необходимо сформировать финансово-экономическую модель предприятия до и после реструктуризации, затем определить укрупненные элементы такой модели, внутри которых система планирования останется неизменной. Такими неизменными элементами могут быть виды деятельности в рамках конкретного подразделения, подразделение целиком или их группа и т.д. Это позволяет анализировать результаты планируемых изменений, корректируя лишь сценарные условия взаимодействия стабильных элементов, оптимизировать концепцию реструктуризации предприятия. Организуя процесс формирования планов на промышленном предприятии в рамках таких неизменяемых блоков, варьируя изменением в связях между ними, представляется возможным сформировать различные сценарии деятельности компании для выбора наиболее оптимального с точки зрения заданных ключевых показателей деятельности компании решения.
7. Методический инструментарий контроля деятельности предприятия необходим для реализации скоординированного процесса испонения бюджета предприятия с помощью поэтапной организации договорной и заявочной компании, что позволяет оперативно предоставлять информацию об испонении бюджета, возможных отклонениях фактических данных от плановых до того, как хозяйственная операция будет совершена и негативное отклонение будет неконтролируемо. В качестве контура управления выбран контроль движения денежных средств как одна из наиболее динамичных сфер управления предприятием, связанная практически со всеми этапами движения основных и оборотных средств. Последовательная организация договорной и заявочной компании базируется на принципе согласования: совокупных графиков договора - с утвержденным бюджетом, совокупных графиков заявок - с утвержденными договорами, а платежных документов - с графиками заявок.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
-допонено новыми элементами содержание понятия стратегическая реструктуризация, рассматриваемое как процесс управляемого изменения предприятия, инициируемого потребностями его внутренней среды, при смене конкурентных условий хозяйствования;
-рассмотрены проблемы управления промышленным предприятием, находящимся в условиях стратегической реструктуризации, среди которых особо выделен процесс изменения финансово-экономической модели предприятия и особенности организации процесса планирования и контроля при осуществлении стратегических изменений, направленных как на централизацию, так и на децентрализацию системы управления;
-аргументирована, на основе выявленных проблем управления предприятием в условиях стратегической реструктуризации, эффективность бюджетирования как метода организации, планирования и контроля хозяйственной деятельности, выражающаяся в: обеспечении координации и субординации деятельности различных подразделений; сочетании пономочий и компетенций в рамках одного подразделения; оптимизации внутрифирменного распределения человеческих, финансовых и материальных ресурсов между подразделениями;
-сформулированы принципы организации системы планирования на промышленном предприятии, находящемся в условиях стратегической реструктуризации: связь с концепцией реструктуризации; самостоятельность подразделений; взаимосвязь планов до и после реструктуризации; многовариантность;
-предложены виды планов и контрольные показатели деятельности, а также процедуры, позволяющие осуществлять контроль и оперативную коррекцию параметров финансово-хозяйственной деятельности подразделений на основе классификации структурных подразделений предприятия по критерию финансовой самостоятельности и участия в производственном процессе, выделения центров финансовой ответственности, центров затрат (производственных площадок) и обособленных подразделений;
-предложена для предприятий, находящихся в состоянии стратегической реструктуризации, схема разработки системы планирования, включающая: анализ финансово-экономической модели предприятия до и после преобразования; выделение подразделений предприятия или отдельных видов деятельности, подвергающихся наименьшим структурным изменениям; и построение на этой основе методики планирования и регламента организационного взаимодействия;
-предложена методика контроля испонения бюджета денежных средств, позволяющая, на основе координируемой последовательности действий подразделений и служб, обеспечивать своевременный анализ отклонений и коррекцию дальнейших плановых показателей по сравнению с первоначально запланированными в бюджете.
Теоретическая и практическая значимость данной диссертационной работы определяется возможностью использования ее результатов для решения отдельных задач управления промышленным предприятием в условиях его стратегической реструктуризации.
Материалы диссертации могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика предприятия, Стратегическое планирование, Менеджмент.
Апробация работы. Основные положения и результаты работы прошли апробацию на научных конференциях в Вогограде, Пензе, Донецке, Москве в 2006-2007 гг., а также были использованы при консультировании крупных энергетических компаний регионального, межрегионального и федерального значения, что подтверждено соответствующими актами внедрения.
Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 8 работах, авторский объем - 3,3 п.л., из них 2 работы - в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК РФ.
Структура и объем работы отражают общий замысел и логику исследования. Работа состоит из введения, трех глав (шести параграфов), заключения и библиографии (190 источников). Объем работы - 197 с.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Юдин, Максим Владимирович
Заключение
В результате проведенного диссертационного исследования автор пришел к следующим основным выводам.
Многообразие методов и инструментов планирования и контроля определяется высокими требованиями к реализации данных функций на современном предприятии. Для планирования конкретного процесса или результата возможно применение одного или нескольких методов или инструментов, совокупность которых на конкретном предприятии формирует методику планирования. Осуществление контроля хозяйственной деятельности на разных стадиях также требует различных методов, совокупность которых представляет собой методику контроля деятельности конкретного предприятия.
Бюджетирование как метод управления может объединять в себе реализацию нескольких функций. В рамках бюджетирования возможно организовать и упорядочить работу служб предприятия на этапе планирования его деятельности, распределяя пономочия центра планирования, центра финансовой ответственности и центра затрат, а также на этапе контроля испонения этого плана, предоставляя конкретные ориентиры для деятельности подразделения, полученные в процессе планирования. Это и объясняет широкое распространение такого метода управления хозяйственной деятельностью предприятия.
Реструктуризация предприятия может затрагивать различные сферы управления предприятия: форму собственности, организационно-правовую форму, производственную структуру, структуру управления и т.д. Стратегическая реструктуризация рассматривается как процесс управляемой трансформации экономики и финансов предприятия, включающий в себя в различных комбинациях изменение формы собственности, организационно-правовой формы, структуры бизнеса (в т.ч. перераспределением видов деятельности по различным юридическим лицам), системы управления, организационной структуры, структуры собственности и капитала (изменение требований акционеров или их состава) и т.д., направленные на достижение новых стратегических целей с учетом изменяющихся конкурентных условий ведения бизнеса. Это требует грамотного преобразования всех процессов управления в период таких преобразований.
Для определения направлений трансформации системы управления предприятием необходимо выделить объекты контроля, для чего предлагается классификация структурных подразделений, участвующих в реструктуризации предприятия, которая основывается на критерии финансово-экономической самостоятельности, а также характере участия в хозяйственной деятельности, и позволяет систематизировать контрольные показатели деятельности этих подразделений. Система планов, описывающая формирование этих показателей, позволит организовать и скоординировать работу этих подразделений в период проведения реструктуризации, а также после нее.
В качестве методики адаптации существующей или разработки новой системы планирования деятельности предприятия в период проведения его стратегической реструктуризации предлагается проведение финансово-экономического моделирования деятельности предприятия в условиях до и после реструктуризации, что позволяет рассмотреть предприятие как изменяющуюся систему стабильных элементов, в рамках которой возможно осуществление организованного процесса взаимодействия подразделений в бюджетном процессе, как внутри неизменных блоков, так и между ними в рамках целого предприятия или ходинга.
Ориентация на ролевые функции подразделений позволяет унифицировать процесс построения системы планирования и контроля на предприятии при децентрализации и централизации управления, а также сформировать комплексную систему планов как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения в отдельности, связав ее с целевыми показателями деятельности.
Возможность моделирования различных вариантов взаимодействия подразделений предприятия (вариантов реструктуризации), не привлекая допонительно сотрудников самих подразделений, позволяет обеспечить информацией менеджеров о планируемых результатах проведения реструктуризации и требуемых для этого ресурсов, а также определить наиболее оптимальные параметры деятельности для конкретных сценарных условий.
Таким образом, плавная модификация системы управления предприятием в условиях проведения его реструктуризации позволяет подготовить сотрудников для работы в новых условиях хозяйствования.
Предлагаемая методика построения системы контроля деятельности предприятия позволяет:
-последовательно и организованно упорядочить процесс испонения бюджета движения денежных средств, обеспечив своевременную сигнализацию возможных отклонений его испонения на этапах заключения договоров, начисления задоженности и планирования платежей;
-формализовать процессы принятия решений относительно согласования финансовых планов договоров и документов по их испонению;
-последовательно увязать различные временные горизонты управления, соединив формирование годовых и месячных планов с конечным результатом - испонением этих планов, поскольку каждый последующий документ согласовывается с данными предыдущего, что позволяет провести заложенную руководством в системе годового планирования тактику управления предприятием через все этапы испонения этого плана, что в конечном итоге сказывается на повышении управляемости компании;
-используя концепцию и терминологию бюджетного управления, увязать процессы планирования и контроля за финансово-экономическим состоянием предприятия в едином управленческом контуре.
Практика внедрения предложенных методик на ряде промышленных предприятий показала, что важнейшим этапом в постановке новой системы управления предприятием при стратегической реструктуризации (планирование в этой связи рассматривается как первый этап системы управления) является период подготовки персонала, курирующего процесс планирования и финансово-экономического контроля, а также персонала, являющегося первоисточником прогнозной и плановой информации. С учетом масштабов предприятия, подлежащего реструктуризации, эта задача может быть очень значимой, поскольку персонал различных подразделений одной будущей компании может существенно различаться по уровню квалификации, подготовленности, компьютерной грамотности, дисциплине и т.д. Кроме того, продуманная и четкая последовательность во внедрении подобной системы может сильно повлиять на результаты ее работы. Автор часто практиковал пилотное внедрение, заключающееся в том, что среди предприятий реструктуризируемого ходинга выбирается одно (как правило, наиболее сильное в плане квалификации персонала), на котором отрабатывается система планирования. По результатам пилотного проекта собираются на обучение представители родственных служб других предприятий ходинга, где рассматриваются все проблемы, с которыми стокнулись на этапе реализации пилотного проекта, персонал делится опытом работы в новой системе, вносятся возможные корректировки, и далее эта схема тиражируется на оставшиеся подразделения. Однако, справедливости ради, следует отметить, что результат и обучения, и пилотного, и тиражируемого внедрения очень сильно зависит не только от самого руководства, но и от квалификации персонала, который в дальнейшем вынужден будет работать в рамках разрабатываемой системы управления предприятием.
Успех приживаемости новой системы можно обеспечить в том случае, если будет обеспечен плавный переход от старых условий хозяйствования (управления, отчетности и т.д.) к новым, в том числе плавное перераспределение пономочий и ответственности служб за определенные ресурсы и результаты. Кроме того, очень важно привить мысль у персонала относительно того, каким образом они сами смогут использовать информацию новой системы планирования в целях управления своими подразделениями. Здесь возможны проблемы, связанные с изменением системы классификации доходов и расходов в разных периодах, например, при утверждении централизованного классификатора бюджета и необходимости корректировки справочника номенклатуры, затрат и т.д.
Построение такой масштабной и иногда даже громоздкой системы планирования легче реализуется в условиях некоторой автоматизации. С одной стороны, это ускоряет процесс движения информации и согласования планов, но, с другой стороны, требует огромных усилий (включая и финансовые затраты) для пономасштабного обучения персонала и принятия этой автоматизированной системы в систему управления. Кроме того, не стоит забывать о том, что вся ценность плана заключается в том, что он координирует действия служб на этапе испонения, а также позволяет анализировать результаты деятельности по факту. В этой связи встает важнейшая задача по созданию механизма сбора фактических данных, адекватного системе планирования, который сам по себе является достаточно сложным и выходит за рамки настоящего исследования. Тем не мене, по опыту автора, отсутствие дожного внимания к этому обстоятельству может свести на нет все преимущества от такого организованного и слаженного на бумаге процесса планирования.
Реализация предложенной методики контроля испонения бюджета способствует повышению качества управления предприятием, поскольку позволяет достичь следующих результатов:
-оперативно получать информацию об испонении заявок на финансировании, базирующуюся на согласованном плане-графике договора и утвержденного бюджета. Она может быть полезна как для центров финансовой ответственности, курирующих соответствующий договор, так и для финансовой службы, оценивающей испонение бюджета в целом. Автоматизация данного процесса позволит анализировать фактическое испонение бюджета в режиме реального времени и повысить аналитичность представляемой информации для всех служб, задействованных в испонении бюджета;
-требование обязательной регистрации документов, являющихся основанием платежа, позволяет оперативно, до момента бухгатерского учета этих документов, собирать информацию о состоянии расчетов с контрагентами (дебиторской .и кредиторской задоженности), что особенно полезно в условиях изменения внешней и внутренней среды предприятия;
-многоэтапная и последовательная процедура согласования отдельных планов вселяет уверенность в финансово-экономическую службу предприятия в том, что ежедневная работа отдельных центров ответственности постепенно приводит к достижению тех результатов, которые заложены в утвержденном бюджете, или заблаговременно сигнализируют обо всех возможных отклонениях;
-связь данных оперативного контроля и учета с данными бухгатерского учета повышает обоснованность оперативных финансово-экономических расчетов (базирующихся не на данных бухгатерской отчетности, а на показателях оперативного учета), а также позволяет повысить аналитичность учета;
-оперативное получение информации об испонении бюджета позволяет ускорить принятие решение о необходимости корректировки следующего бюджета, что в свою очередь сказывается на качестве этой корректировки;
-использование в инструментарии финансово-экономических служб не только фактически подкрепленных документами данных, но и информации об операционном дне позволяет сэкономить время при принятии решений в случае удаленных филиалов относительно направлений расходования денежных средств.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Юдин, Максим Владимирович, Вогоград
1. Авилова В. Ходинги как реальность нашей жизни.// Рос. экон. ж-л, 1994, №2.-С. 24-29.
2. Агапцов С.А. Предпринимательский потенциал промышленности: Монография / ВАГС. Вогоград: Перемена, 1997. - 281 с.
3. Агапцов С.А., Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф., Шаховская JI.C. Предпринимательство как инновационная система хозяйстовования в современной экономике: Монография. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 412 с.
4. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Полонский A.M. Предпринимательская система хозяйствования: Монография. Вогоград: ТОО Принт, 1998. - 256 с.
5. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская JI.C. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. -М.: Высшая школа, 2002. -326 с.
6. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Ходинги. Кн.1. Ходинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. Монография. М.: НИИУ, 1992.-122 с.
7. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
8. Акопов B.C., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "ходинг" // Менеджмент в России и за рубежом. -2000. № 4. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
9. Акофф P.JI Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. В.А.Бирюкова, М.М.Крейсберг. М., Аскери Информэйшн, 2002. - 256 с.
10. Ю.Андронова А.К. Оперативный контролинг / А.К. Андронова,
11. Е.Д. Печатнова. М.: ДИС, 2006. - 160 с.
12. П.Анохин С.Е. Особенности управления корпоративными финансами / С.Е. Анохин // Финансовый бизнес. 2000. - № 6. - С. 23-28.
13. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.519с.
14. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с.
15. Аснин JI.M. Контроль и ревизия в организациях / JI.M. Аснин, И.Я Кононова. М.: Феникс, 2004.
16. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1999. - 414 с.
17. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 1996. - 383 с.
18. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.-208 с.
19. Бандурин А. В., Басалай С. И., Ли И. А. Проблемы оперативного управления активами корпораций: монография / Под ред. д.э.н. В. В. Бандурина-М.: "ТДДС Столица-8", 1999. 164 с.
20. Басовский JI.E. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.
21. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. // Интернет-ресурс: www.cis2003.ru
22. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М.: Высшая школа, 2002.
23. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства // Экогномист. 1999. - № 9. - С. 23-28.
24. Белуха Н.Г. Теория финансово-хозяйственного контроля /
25. Н.Т. Белуха. М.: Финансы и статистика, 1991.
26. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация на предприятиях продожается // Антикризисное управление. 2001. - № 1-2.
27. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 399 с.
28. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: Пер. с англ. / Под ред. М.Р. Калантаровой. - М.: Прогресс: Универс, 1994. - 304 с.
29. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев.: МП ИТЕМтд СП АДЕФ-Украина, 1996. - 534 с.
30. Бланк И.А. Управление капиталом: Учебный курс. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 576 с.
31. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия / И.А. Бланк. -Киев: Ника-Центр, 2004. 711 с.
32. Блохина Т. Ходинговые компании в России. // Вопросы экономики, 1993, № 2. С. 34-37.
33. Богатырев А.С. Организация системы бюджетного планирования хозяйствующего субъекта: Анализ, управленческий аспект, информационные модели. Автореферат на дисс. На соис. Уч. Ст. канд. Эк. Наук. - Вогоград, 2002. - 24 с.
34. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб., Питер, 2003. -368 с.
35. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2002.
36. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.:
37. ЗАО Олимп Бизнес, 2004. - 1088 с.
38. Бригхем Ю., Гапенски JL Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. СПб.: Экономическая школа, 2005. - Т. 1 - 497 с.
39. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. - 270 с.
40. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации // В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. -2004.-№1.-С. 83-132.
41. Бурцев В.В. Совершенствование внутреннего контроля // В.В. Бурцев // Аудит и налогообложение. 2004. - № 2. - С. 36-39.
42. Бурцев В.В. Совершенствование внутреннего контроля // В.В. Бурцев // Аудит и налогообложение. 2004. - № 3. - С. 35-40.
43. Валитов Ш.М. Ходинг: особенности организации и механизм функционирования. / Казан, финанс.- экон. ин-т. Казань, 1996. - 112 с.
44. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.
45. Ван Хорн, Джеймс К., Вахович, (мл.), Джон, М. Основы финансового менеджмента, 11-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2005. - 992 с.
46. Васильева М.В.Концептуальные основы внедрения системы бюджетирования на предприятии // Управленческий учет 2005. - №2. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
47. Винокуров Г.З., Кошкин А.А. Системы оперативного и упреждающего управления предприятием. Новосибирск: Наука, Сиб. предприятие РАН, 1997. - 195 с.
48. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Милер М.: Альфа-Пресс, 2006. - 103 с.
49. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. -М.: Гардарики, 1999. - 528 с.
50. Войко Д.В. Актуальность постановки системы бюджетирования при формировании учетной политики предприятия // Управленческий учет 2005. - №6. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
51. Войко Д.В. Трансфертное ценообразование в отношениях между центрами финансовой ответственности // Управленческий учет 2007. -№1. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
52. Гайдук К.В. Оценка эффективности функциональной реструктуризации на примере ОАО "Вогоградэнерго" // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Вогоград, 2004.- 212 с.
53. Гайдук К.В., Мерзликина Г.С. Основы функциональной реструктуризации в условиях кризиса: Учеб. Пособие / ВогГТУ. -Вогоград, 2004. 116 с.
54. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. И доп. СПб.: Издательство Лань, 2002. - 528 с.
55. Годберг И., Уоткинс А. Реструктуризация предприятий // Инвестиции в России. 2000. - № 6 . - С. 13-20.
56. Горбунов А. Управление финансовььми потоками Проект сборка ходинга. Ч М.: Издательство Глобус, 2004. Ч 240 с.
57. Горбунов А.Р. Ходинговые предприятия и дочерние фирмы (Дочерние компании и формирование внутрифирменных связей). М.: Изд. центр "АНКИЛ", 1994. - 83 с.
58. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. -М.: Издательство Финпресс, 2002.
59. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 1997. - 320с.
60. Гузев М.М. Экономические проблемы и механизм экономически устойчивого развития. Вогоград: Изд-во ВоГУ, 1997. - 200 с.
61. Деза Г. Ходинг-компании в современной экономике / Г.Деза //
62. Внешняя торговля. 1998. - № 11. - С. 43-45.
63. Дергачева С.Н. Корпоративный финансовый контроль в агроформировании // Дисс. На соиск. Уч. ст. канд. экон. Наук. Вогоград, 2006.- 178 с.
64. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2006. - 448 с.
65. Догопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности / Т. Догопятова // Вопросы экономики. -2001.-№5.-С. 46-60.
66. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. -М., Технологическая школа бизнеса, 1994. 189 с.
67. Дьяченко А.В. Теория систем и некоторые экономические проблемы: Учеб. Пособие. Вогоград: Изд-во ВоГУ, 1996. - 120 с.
68. Егерев И. Реструктуризация и банкротство: стоимость критерий принятия решения // Рынок ценных бумаг. - 2001. - № 17. - С. 62-65.
69. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Бухгатерский учет, 2002.
70. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 2. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
71. Учеб.пособие / ВогГТУ. Вогоград : РПК"Политехник", 2002. - 98с.
72. Зубков А.В. Организационно-экономические аспекты формирования системы бюджетирования на основе процессно-структурного подхода на предприятиях ТЭК // Автореферат на соис. уч. ст. канд. эк. наук. Астрахань, 2006. - 31 с.
73. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан O.K. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией // Управленческий учет 2006. - №1. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
74. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан O.K. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией (окончание) // Управленческий учет 2006. - №2. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
75. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1998. - 530 с.
76. Как обеспечить рост капитала: воспроизводственные основы экономики фирмы. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Грязновой и С.А. Ленской М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 1996. - 120с.
77. Каковкина Т.В. Принцип системности финансового контроля и механизма его реализации / Т.В. Каковкина // Финансы. 2002. - № 8. - С. 70-71.
78. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 4. -С. 114-119.
79. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 6. - С. 87-91.
80. Карманов В.Г., Федоров В.В. Моделирование в исследовании операций. М.: Твема, 1996. - 102 с.
81. Керимов В.Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учебное пособие / В.Э. Керимов, Д.С. Аболенский, П.В. Селиванов / Под ред. В.Э. Керимова. М.: Эксмо, 2006. - 224 с.
82. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.
83. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 с.
84. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Проблемы, концепции и методы./ Пер. с фр. М.: Финансы: ЮНИТИ, 1997.-740 с.
85. Количественные метода финансового анализа / Под ред. С.Дж. Брауна и М.П. Крицмена: Пер с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. - 336 с.
86. Коноков Д. Реструктуризация предприятий: изменение организационной структуры // Инвестиции в России. 1998. - № 12. - С. 910.
87. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 256.
88. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина / Под ред. И.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 279 с.
89. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие / О.С. Красова. 2-е изд., стер. - М.: Омега-J1, 2007. - 169 с.
90. Лазарева Е.Н. Принципы организации управленческого учета в ходингах // Управленческий учет 2005. - №1. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
91. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. И. Финансы корпораций: теория, методыи практика. М.: ИНФРА-М, 2000. - 686 с.
92. Мазур И.И., Шапиров В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. -М.: Высшая школа, 2000. 587 с.
93. Мальцева А.В. Анализ эффективности использования оборотного капитала (на примере промышленных предприятий) / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2002.
94. Маршев В. Изменения как объект теории и практики управления (обзор материалов конференции) // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 6. - С. 96-102.
95. Мерзликина Г.С. Экономическая состоятельность производственных систем. М.: Высшая школа, 1997. - 160 с.
96. Мерзликина Г.С., Семикин Е.А. Теоретические вопросы реструктуризации: Учеб. Пособие / ВогГТУ, Вогоград, 2001. 88 с.
97. Мерзликина Г.С., Шаховская Л.С. Антикризисное управление: Оценка экономической состоятельности производственных систем: Учеб. Пособие / ВогГТУ,Вогоград, 1998. 80 с.
98. Мерзликина Г.С., Шаховская Л.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: Монография / ВогГТУ, Вогоград, 1998. -265 с.
99. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1993.
100. Ю1.Минцберг Г, Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.
101. Митрохина О.Н. Совершенствование механизмов коммерческого расчета на предприятиях / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Тамбов, 2002.
102. ЮЗ.Мосейко В.О. Управление по изменениям в бизнес-структурах: теория, методология, модели, инструменты / Диссертация насоискание ученой степени доктора экономических наук. Вогоград, 2003. - 567 с.
103. Ю4.Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004. - 448 с.
104. Общая теория финансов. Учебник. Под. ред. Л.А. Дробозиной. -М.: Юнита, 1995.
105. Овсянников Л.Н. Финансовый контроль как система / Л.Н. Овсянников // Финансы. 2001. - № 12. - С. 66-68.
106. Одинцов М., Ежин Л. Реструктуризация путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. - 2000. - № 10. - С. 5865.
107. Одинцов М.В., Ежкин Л.В. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 6. - С. 37-46.
108. Ш.Панагушин В.П., Лапенков В.И., Даникин В.Н., Чернобровкина Е.В. Реструктуризация хозяйствующего субъекта и бюджетирование его подразделений. Конспект лекций. М.: ИВАКО Аналитик, 2000. - 71 с.
109. ПЗ.Парутина Н.А. Формирование структуры и методов финансово-экономического управления на промышленном предприятии / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2002.
110. Перекрестова Л.В. Финансы и кредит: Учеб. пособие для студ. проф. учеб. заведений / Л.В. Перекрестова, Н.М. Романенко, С.П. Сазонов.- М.: Издательский центр Академия, 2004. 288 с.
111. Полякова С. И., Шеремет А. Д., Николаева О. Е. Управленческий учет: учебник М.: ФКС ПРЕСС, 2005. - 344 с.
112. Попов Е., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2001. - № 6.
113. Посудневский О. Реорганизация многоотраслевого ходинга / Финансовый директор. 2005. - № 7-8. - С. 40-48
114. Противень Р.Б. Методы реструктуризации неплатежеспособных предприятий. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2000. - 24 с.
115. Репин В.В. Применение процессного подхода при бюджетировании. Интернет-ресурс: www.cis2000.ru
116. Репин В.В. Технологии управления финансами предприятия. М.: Издательский дом АТКАРА, 2000.
117. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения. Интернет-ресурс: www.finexpert.ru
118. Репин В.В. Формирование бюджета предприятия. Интернет-ресурс www.finexpert.ru
119. Реструктурирование предприятий: рациональная система бизнес-единиц / Общественно-государственный фонд Российский центр приватизации, консультационная компания лMcKinsey & Со, 1пс. М.: Дело, 1996.- 198 с.
120. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса. / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. -М.: ИСАРП, 1999. 156с.
121. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методы и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильедеменов и др. М.: ПРИОР, 1998.-320 с.
122. Реформирование предприятий. Типовая программа.
123. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. -М.: ИЦ Акционер, 2000. 142 с.
124. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 6. - С. 26-33.
125. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2005. - 724 с.
126. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО Новое знание, 2000. - 688с.
127. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент 2003. - №2 Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
128. Сайфулин Р.С., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. -М.: ИНФРА-М, 1995.-241 с.
129. Самочкин В.Н., Калюкин А. А., Тимофеева О. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием / Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 2. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетmanag/arhiv/2000/2/7.html.
130. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для ВУЗов. М.: ЮНИТИ, 2002.-495с.
131. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 6. - С. 78-86.
132. Словарь по экономике. Пер. с англ. под ред. П.А. Ватника. СПб.: Экономическая школа. 1998.-752с.
133. Современный финансово-кредитный словарь / Под ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского. М.: ИНФРА-М, 1999.
134. Сонцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент 2003. - №3 Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
135. Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. М.: Финансы и статистика. 2002.
136. Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). М.: Наука, 2001. - 312с.
137. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: Перспектива, 2005. 656 с.
138. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.П. Управление оборотным капиталом. М.: Перспектива, 1998. - 128 с.
139. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 6. - С. 3439.
140. Токачева Е.В. Разработка подсистемы контроля в рамках финансового менеджмента // Финансовый менеджмент 2003. - №1 Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
141. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики: Монография. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2000. - 262 с.
142. Ульяницкий П.Е. Формирование системы производственно-финансового планирования хозяйствующего субъекта: анализ, структурирование, реализация / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Вогоград, 2001.
143. Уотшем Т. Дж., Паррамоу К. Количественные методы в финансах. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 527 с.
144. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1999.
145. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Изд-во ЭКМОС. -1997.-400 с.
146. Уткин Э.А. Финансовое управление. М.: Изд-во ЭКМОС.1997.-208 с.
147. Фандеева А.В. Планирование как одна из функций управления развитием производства на предприятии // Управленческий учет 2005. -№2. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
148. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности // Вопросы экономики. 1997. -№ 5. - С. 118-127.
149. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. // Учебник для вузов. М., 1997.
150. Федосеев А., Карпов А. Бюджетирование компаний // Инфобизнес. 1998. - № 50.
151. Феофанов А.Р. Особенности стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России Автореферат дисс. на соис. уч. ст. канд. эк. Наук. - Вогоград, 2005. - 24 с.
152. Финансовое планирование и контроль / Робсон А.П., Кеннеди Р.Й., Сасьени М.У. и др. / Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996.-479 с.
153. Финансовый менеджмент. /Под ред. Проф. Е.И. Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
154. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др. / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. М.: Финансы, 1997.-518с.
155. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. A.M. Ковалевой. -М.: ИНФРА-М, 2002.
156. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Кочина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н. В. Кочиной. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.-413 с.
157. Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А. Дробозиной. -М.: ЮНИТИ, 1997.
158. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов /
159. Под ред. Проф. Г.Б. Поляка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2-е изд. 2004. - 512 с.
160. Финансы. Учебник. Под. ред. проф. В.М. Родионовой. М.: Финансы и статистика, 1992.
161. Фомин П.А. КИС бюджетирование теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Интернет-ресурс: www.cis2003.ru
162. Фомин П.А. Методология формирования и планирования финансово-экономического потенциала предприятия в рамках стратегии экономического роста. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Саратов, 2004. - 341 с.
163. Фомин П.А. Проблемы структуризации финансовых потоков в реальной экономике России. Монография. М.: Высшая школа. 2000. -100 с.
164. Фомин П.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования финансов предприятий в условиях рыночной экономики. Монография. М.: Высшая школа, 2002.
165. Фомин П.А., Хохлов В.В. Управление финансами предприятий в условиях дестабилизации экономики: Учеб. Пособие; Под ред. Проф. Л.С. Шаховской / Вогоград, гос. техн. ун-т. Вогоград, 2000. - 156 с.
166. Формула финансового здоровья: сборник документов и методических материалов по антикризисному управлению Казань, Издательский дом Образование, 2001. - 415 с.
167. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332 с.
168. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Д. Хан / Пер. с нем.; под ред. и с предисл. А.А, Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 198 с.
169. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий Пер с англ. / Под ред. Ю.Н. Воропаева М.: Финансы истатистика, 1996. 192 с.
170. Хеферт Э. Техника финансового анализа: Пер. с англ. / Под ред. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ. - 1996. - 663 с.
171. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; Пер. с англ.: Р.В. Кащеев. М.: ООО Вершина, 2005. - 256 с.
172. Хохлов В.В. Особенности управления оборотным капиталом российских предприятий. М.: Высшая школа, 2001. - 134 с.
173. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2т. / Пер. с англ. Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. 592с.
174. Целых А. Прогноз дело тонкое. // Финансовый менеджмент -2003. - №1 Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
175. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование. Учеб. Пособие / Е.А. Черныш, Н.П. Мочанова, А.А. Новикова, Т.А. Сатанова. М.: ПРИОР, 1999.
176. Шевелев Ю.В. Ходинг как интегрированная структура управления оборотным капиталом / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2002.
177. Шевлоков В. Финансовый контроль как функция финансового управления / В. Шевлоков // Финансы. 2001. - № 1.
178. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.: Пер. с англ., 2-е изд., перераб. и доп. М.: Весть -МетаТехнология, 1999. - 152 с.
179. Шеремет А., Сайфулин Р., Негашев Е. Методика финансового анализа предприятий. М.: Юни-Глоб, 1999.
180. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1997.
181. Шим Джей К, Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент М.:1. ИНД Филин, 1996. 400 с.
182. Шмаков М.Е. Деловой имидж и репутация предприятия электроэнергетического сектора. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Вогоград, 2005.
183. Шукаев А.И. Формирование оптимальных бюджетов производственного предприятия на основе аналитических моделей // Управленческий учет 2006. - №6. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
184. Щапов А.Н. Направления повышения эффективности оперативного финансового управления компанией ходингового типа / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ярославль, 2002.
185. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. Ч М.: Издательство Дело и Сервис, 2005. Ч 592 с.
186. Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий России // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 4. Интернет-ресурс Ссыка на домен более не работаетp>
187. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.: Юристь, 1998. - 584 с.
188. Эрнезакс О.В. Проблемы управления ходинговыми компаниями в переходный период / Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 1999. -24 с.
Похожие диссертации
- Повышение эффективности управления промышленным предприятием в условиях рынка
- Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики
- Развитие внутрипроизводственного планирования на промышленном предприятии в условиях формирования регионального государственного заказа
- Управление инновационным развитием торгово-промышленных предприятий в условиях диверсификации
- Маркетинговое обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий в условиях интеграционного взаимодействия