Оценка в системе управления персоналом организации

Мидлер, Петр Борисович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Оценка в системе управления персоналом организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Мидлер, Петр Борисович
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Оценка в системе управления персоналом организации"

На правах рукописи

МИДЛЕР ПЕТР БОРИСОВИЧ

ОЦЕНКА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Работа выпонена на кафедре управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Кулапов Михаил Николаевич

Официальные оппоненты - доктор экономических наук

Кокорев Игорь Анатольевич - кандидат экономических наук Шимшилов Сулейман Або-оглы

Ведущая организация - Финансовая академия при Правительстве

нии диссертационного совета Д 212.196.08 при Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова по адресу: 115998, г. Москва, Стремянный переулок, д. 36.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова.

Российской Федерации

Защита состоится л_У_

2004 года в 13.00 часов на заседа-

Автореферат разослан

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.196.08, кандидат экономических наук, доцент

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Под влиянием негативных тенденций, характерных для демографических процессов, отмечающихся в России с начала 90-х годов XX века, страна в недалекой перспективе будет испытывать острый дефицит рабочей силы. В связи с этим резко обострится проблема повышения эффективности и результативности труда уже вовлеченных в трудовую деятельность работников. Одним из инструментов решения данной проблемы дожны стать современные персонал-технологии, адаптированные к потребностям развития конкретных организаций и основанные на оценке их сотрудников, применительно к разным этапам их трудовой деятельности.

Роль современной системы оценки определяется тем, что по результатам ее осуществления принимается подавляющее большинство кадровых решений в области найма и увольнения, персонального развития и дожностного продвижения, политики вознаграждения. Это превращает оценку в практически универсальный и системный инструмент управления персоналом. Однако, как и подавляющее большинство управленческих подсистем, оценка персонала нуждается в постоянном совершенствовании, осмыслении того передового опыта, который накоплен в этой области к сегодняшнему дню. Это объясняется динамичным развитием социально-трудовых отношений, появлением под влиянием факторов внешней и внутренней среды бизнеса новых проблем в области управления персоналом. Высказанные соображения и обусловили выбор темы настоящей диссертации.

Во взаимосвязи с различными элементами системы управления персоналом вопросы оценки достаточно широко освещены в работах Вогина Н.А., Дураковой И.Б., Дятлова В.А., Зайцева Г.Г., Карташовой Л.В., Кибанова АЛ., Кулапова М.Н., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Руденко Г.Г., Травина В.В. Помимо публикаций научного характера, в последние годы появились прикладные разработки, посвященные тем или иным практическим аспектам оценки

персонала и среди

ы М.И.,

Моргунова Е.Б., Панченко А.Л. и Панченко Т.Г., Сычева К.В. и др. Однако говорить об окончательном решении всех проблем в области оценки персонала пока не приходится. Нуждаются в совершенствовании как сама система оценки персонала в целом, так и составляющие ее элементы (критерии, методы, принципы взаимосвязи с элементами системы управления персоналом). Вопросы, связанные с инновационными аспектами совершенствования системы управления персоналом, преодоления сопротивления нововведениям в области оценки также пока остаются недостаточно исследованными.

Цель диссертационной работы состоит в изучении оценки персонала как функции, процесса и системы и разработке на ее основе направлений совершенствования персонал-технологий.

В соответствии с целью были определены задачи исследования:

- уточнить место оценки, в том числе таких ее элементов как оценки характеристик работника, его трудовых усилий и результатов труда, в рамках системы управления персоналом;

- классифицировать виды оценки персонала в зависимости от объекта, целей и критериев оценки;

- проанализировать, применительно к различным видам оценки персонала, известные методы и процедуры и разработать на этой основе предложения по их применению в рамках конкретных персонал-технологий;

- исследовать роль внутрифирменных стандартов и нормативов в системе оценки результатов труда персонала;

- установить причинно-следственные связи во взаимодействии таких персонал-технологий как оценочное собеседование и формирование резерва кадров;

- обобщить передовой опыт российских организаций в проведении аттестации персонала и определить ключевые факторы успешной реализации данной персонал-технологии;

- разработать систему мероприятий по преодолению сопротивления персонала оценке; в том числе в условиях инновационных преобразований.

Предметом исследования являются социально-экономические и трудовые отношения, возникающие в процессе оценки персонала организации.

Объектом исследования являются системы оценки персонала, реализуемые в практике работы российских и зарубежных организаций.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных авторов по проблемам управления персоналом, оценки персонала, социологии и психологии труда, инноваций в социально-трудовой сфере. В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод и системный подход к категории лоценка персонала, логический и сравнительный анализ, метод экспертных оценок, структурный и функциональный анализ. Информационная база исследования представлена материалами и сведениями, опубликованными в специальных профильных периодических научных изданиях, а также в средствах массовой информации.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом осмыслении проблем оценки персонала и разработке, на основе его результатов, системы мер по совершенствованию соответствующих персонал-технологий.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и представленные к защите, состоят в следующем:

- определено место категории лоценка в механизме управления персоналом: оценка рассматривается как категория, относительно самостоятельная по отношению к системе управления персоналом и в большей степени ориентированная на систему оценки деятельности организации;

- определен механизм взаимосвязи между оценкой персонала и особенностями трудового и социального поведения человека в организации;

- уточнена классификация видов оценки персонала, а применительно к каждому виду - цели, критерии, характеристики и взаимосвязи в системе управления персоналом;

- выявлены на основе комплексного анализа факторы, воздействующие на качественный уровень конкретного вида оценки персонала;

- определена роль внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов

в системах оценки деятельности организации и персонала;

- предложен организационный механизм взаимосвязи таких базовых персонал-технологий как оценочное собеседование, формирование резерва кадров, аттестация работников;

- сформулированы предложения по реализации мероприятий, позволяющих преодолеть сопротивление персонала проведению оценки применительно к различным группам работников.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что их внедрение обеспечит повышение достоверности результатов оценки персонала, что, в свою очередь, позитивно скажется на обоснованности кадровых решений, качественных характеристиках показателей формирования и использования человеческих ресурсов организации, будет содействовать превращению персонала в конкурентный ресурс, обеспечивающий стабильное положение организации в агрессивной бизнес-среде. Предложения и рекомендации автора обеспечат руководителей кадровых служб методической базой для организации работы по оценке персонала.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения диссертации были внедрены и использованы в работе ОАО Новоорский опытно-экспериментальный механический завод и Кемеровской ГРЭС ОАО Кузбассэнерго.

Результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова в преподавании дисциплин Управление человеческими ресурсами, Внутрифирменное управление персоналом, Управление карьерой.

Теоретические положения диссертации были доложены автором на ежегодной научной сессии Академии труда и занятости и прошедшей в ее рамках научно-практической конференции Трудовой потенциал России (Кострома, сентябрь 2003 года), а также на Семнадцатых международных Плехановских чтениях (Москва, апрель 2004 года).

Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 4 научных ра-

боты общим объемом 22,7 печатных листа, в которых лично автору принадлежит 15,2 печатных листа.

Структура диссертации. Диссертация включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения: Содержание диссертации изложено на 225 страницах и включает в себя 19 таблиц и 35 рисунков. Список использованной литературы содержит 106 наименований.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Особенностью современного подхода к рассмотрению управления персоналом как процесса и как системы, является многофункциональность, которая обеспечивает выделение конкретных подсистем, в том числе и подсистемы оценки. Однако, по мнению автора, такой подход в определенной степени вступает в противоречие с принципом комплексности, реализация которого необходима при изучении и управлении социоэкономическими и социотехническими системами любого уровня сложности. Наиболее ярко данное противоречие проявляется применительно к оценке персонала, выделяемой в рамках функционального подхода в отдельную подсистему.

Вместе с тем, ни одна из названных выше функциональных подсистем системы управления персоналом (набор, отбор, увольнение; обучение и развитие; вознаграждение; дожностное продвижение), не могут эффективно функционировать без соответствующего оценочного сопровождения. Иными словами, для каждой функции системы управления персоналом и каждого этапа этого процесса дожны быть разработаны соответствующие их сущности методы и процедуры оценки. Автор полагает, что формирование системы оценки, относительно самостоятельной по отношению к системе управления персоналом, позволит достичь следующих целей:

- расширить набор методов оценки персонала и усовершенствовать саму технологию этой оценки;

- унифицировать методы оценки персонала и исключить дублирование их применения на различных этапах процесса управления персоналом;

- существенно расширить границы применения системы оценки персонала в системе управления организацией в целом.

Оценку персонала как экономическую категорию целесообразно трактовать как процесс, систему и функцию, увязывая ее при этом с системой оценки деятельности организации в целом. Это позволит оптимизировать набор и унифицировать методы оценки, исключив дублирование их применения в рамках отдельных персонал-технологий, а также расширить границы использования системы оценки персонала в системе управления организаций в целом, прежде всего - в системах управления производительностью и качеством. Выведение системы оценки за рамки системы управления персоналом не дожно нарушать сложившего уровня доступа всех элементов последней к оценочным процедурам. Расширение горизонтов оценки обеспечит не только рост объемов и качества получаемой в результате оценки информации, но и будет способствовать, как это не кажется парадоксальным, усилению роли системы управления персоналом в менеджменте организации.

Разработка системы оценки персонала за рамками системы управления им не приведет к снижению эффективности функционирования последней. Все элементы системы управления персоналом дожны получить равный доступ к элементам системы оценки персонала. Такой подход позволит повысить качество получаемой информации, используемой для принятия управленческих решений для организации в целом. Это обеспечит и решение такой важной задачи как повышение роли системы управления персоналом в менеджменте организации.

Анализ сущности оценки персонала позволил автору сделать вывод о многоаспектности данной категории и выделить в ее рамках оценки: характеристик работника, его трудовых усилий и результатов труда (см. рис. 1).

Рис.1. Виды оценки персонала, их направления и основные критерии.

Такое разграничение, обеспечивая комплексность оценки, позволяет детально конкретизировать цели, обосновать выбор критериев, методов и процедур, используемых в рамках каждого вида оценки персонала, а также получить информацию, востребованную при принятии подавляющего большинства кадровых решений. При этом особое внимание дожно быть уделено совместимости информации, полученной по результатам различных видов оценки персонала.

2. Четкое определение цели и критериев оценки позволяет осуществить обоснованный выбор из всего комплекса известных методов и процедур те, которые в максимальной степени соответствуют конкретному виду оценки персонала. Такой подход является первым шагом на пути осуществления сквозной комплексной оценки, увязанной со стратегическими целями развития как персонала, так и организации в целом. При этом особое внимание следует уделить анализу содержания и характера труда, выявлению роли и значения дожности оцениваемого сотрудника в иерархии, определению периодичности осуществления отдельных оценочных процедур.

В ходе осуществления оценки трудовых усилий работника информация о нем начинает приобретать определенное самостоятельное значение, обусловленное тем, что часть подобного рода сведений не используется сразу по их получении, а подлежит накоплению и анализу (см. рис.2). Это обусловлено тем, что ряд кадровых решений требует длительной подготовки и продожительного мониторинга трудовых усилий работника. Это касается, прежде всего, продвижения в дожности, привлечения работника к участию в управлении, что часто сопряжено с допуском к конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну организации, от сохранения которой зависит ее безопасность. В этих условиях информационные цели оценки трудовых усилий работника приобретают равную значимость с административными и мотивационны-ми целями.

Рис 2. Взаимосвязи целей оценки трудовых усилий работника.

Оценка и воплощение ее результатов в управленческих решениях определяющим образом влияет на поведение человека в организации. Именно с помощью оценочных процедур администрация получает возможность сформиро-

вать такую модель трудового и социального поведения работника, которая будет способствовать достижению стратегических бизнес-целей организации. Это предъявляет особые требования к системе показателей, используемых в оценочных процедурах, особенно к тем, которые позволяют выявить мотивацион-но-ориентационные установки персонала. Эти установки могут быть выявлены на основе учета социальных характеристик работников и трудового колектива, выявления причинно-следственных взаимосвязей между названными характеристиками и их влиянием на поведение людей в организации. Определенную роль при этом дожны сыграть нормы и ценности организационной культуры, включая корпоративную философию управления персоналом.

3. Оценка результатов труда обоснованно может рассматриваться в качестве ключевого вида оценки персонала, позволяющего оценить качество труда или трудовой деятельности, особенно если они неявно отражены в их результатах. Данный вид оценки обеспечивает сопоставимость оценок результатов труда работников, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам, что особенно важно при формировании кадрового резерва организации и установлении границ и критериев ее кадрового ядра. Предлагаемая автором система критериев оценки результатов труда представлена на рис. 3.

Специфика оценки результатов труда отдельных категорий персонала заключается в том, что для работников, чей труд поддается прямому нормированию (обычно это рабочие и определенная часть служащих) целесообразно осуществлять постоянный, а иногда и ежедневный мониторинг результатов труда. Для специалистов и той части служащих, чей труд не поддается прямому нормированию, целесообразно в качестве критериев оценки результатов труда использовать критерии отклонения (от сроков выпонения заданий, стандартов качества выпонения заданий и т.п.). Стержнем оценки результатов труда руководителей всех уровней становится оценка результатов деятельности возглавляемых ими структурных подразделений и работников. Для руководителей наиболее приемлемыми критериями оценки результатов труда могут стать кри-

терии достижения цели, но не самим работником, а возглавляемым им структурным подразделением или рабочей группой.

Рис.3. Критерии оценки результатов труда.

4. В качестве основного инструмента, обеспечивающего качественные характеристики оценки результатов труда, дожны выступать внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы. Формирование системы внутрифирменных стандартов и нормативов является базой для создания разнообразных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит персонала, выявить сильные и слабые стороны работников, наметить пути преодоления расхождений между требованиями со стороны рабочих мест и характеристиками персонала. На сегодняшний день подавляющее большинство преуспевающих и стабильно работающих предприятий и организаций страны располагают развитой системой внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов, которые в совокупности с мерами государственного регулирования социально-трудовых отношений позволяют решить подавляющее большинство проблем в области организации и вознаграждения труда (см. рис. 4).

Рис. 4. Взаимосвязи регламентированных государством и внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов.

В условиях рыночной экономики государственные стандарты и нормативы выпоняют, как правило, рамочные функции. На их основе организации разрабатывают собственную нормативную базу, определяющую содержание и инструментарий менеджмента.

Механизм взаимодействия между установленными государством и разработанными организациями трудовыми стандартами и нормативами проявляется в том, что государственное влияние намного сильнее: через нормы трудового

законодательства оно устанавливает организациям жесткие рамки, в которые

последние дожны встроить собственные внутрифирменные стандарты. Однако существует и возможность обратного влияния, потенциал которого практически еще не реализован в России: в рамках системы социального партнерства объединения работодателей и профессиональные союзы наемных работников могут добиваться от государства пересмотра тех или иных установленных им трудовых стандартов и нормативов. В тех странах мира, где накоплен богатый опыт функционирования демократии как системы управления жизнью общества, граждане независимо от своего статуса в сфере труда (работодатели или наемные работники) могут инициировать пересмотр норм трудового законодательства через своих представителей (депутатов) в органах государственной власти. К сожалению, подобная практика в России не получила дожного развития, в качестве примера можно привести законодательно установленный минимальный размер заработной платы, который столь мал, что несопоставим даже с величиной прожиточного минимума.

Оптимизация системы внутрифирменных стандартов и нормативов является одним из важнейших шагов на пути создания разнообразных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит деятельности организации, выявить слабые и сильные стороны этой деятельности, наметить пути дальнейшего развития.

5. Оценка персонала не может рассматриваться как самоцель управленческой деятельности. В этой связи весьма важной представляется ее увязка с теми персонал-технологиями, где непосредственно используются результаты оценки. В диссертации в качестве такой персонал-технологии выступает формирование резерва кадров. Ключевую роль в процессе оценки претендентов на включение в кадровый резерв играет оценочное собеседование. Совмещенность персонал-технологий оценки персонала и формирования кадрового резерва при этом проявится в том, что именно по результатам оценочного собеседования можно определить потребность организации в осуществлении целенаправленных действий по формированию мотивов и стимулов, побуждающих работников к дожностному продвижению, разработать соответствующие организаци-

онно-управленческие мероприятия и претворить их в жизнь.

В том случае, когда оценочное собеседование выступает в качестве инструмента, обеспечивающего формирование резерва кадров, оно дожно, по мнению автора, обеспечить решение следующих задач:

- выявление роли и места дожностного продвижения в системе жизненных ценностей работника;

- определение степени соответствия норм и поведенческих установок, устанавливаемых корпоративной культурой организации, нормам и поведенческим установкам работника;

- установление уровня готовности работника к изменениям в сфере профессиональной деятельности (иными словами - уровня гибкости в сфере труда и занятости).

Важным элементом процедуры собеседования является его содержание, то есть перечень тех тем и вопросов, обсуждение которых позволяет оценивающему сформировать оценочное суждение. Если в качестве оценивающего выступает непосредственный руководитель работника, то, естественно, основное внимание будет уделено собственно профессиональным аспектам деятельности претендента на включение в кадровый резерв. Целесообразно, чтобы в данном случае оценочное собеседование шло по следующей схеме: руководитель (оценивающий) выслушивает точку зрения подчиненного на проделанную работу, задает уточняющие вопросы о различных аспектах профессиональной деятельности и личностного развития сотрудника (наличие и характер профессиональных затруднений, удовлетворенность условиями труда и взаимоотношениями в колективе). Важно определить мнение сотрудника о возможностях улучшения деятельности и желаемых направлениях профессиональной подготовки.

В данном случае, помимо собственно оценки, собеседование имеет объективную цель: определение и уточнение лузких мест в профессиональном и личностном потенциале претендента на включение в кадровый резерв. В процессе собеседования руководитель подразделения определяет проблемное по-

ле каждого служащего, затем проводит консультации, направленные на коррекцию личностно-профессионального и мотивационного развития работника, дает необходимые рекомендации по развитию и совершенствованию его трудового потенциала.

6. Объективность и достоверность полученных результатов, обоснованность сформулированных оценочных суждений и последующих управленческих решений будут зависеть от того, насколько добросовестно организована работа по оценке персонала. Особенно наглядно это можно проследить на примере аттестации персонала, в рамках которой находит применение большинство известных методов и процедур оценки. Ключевым моментом в подготовке аттестации является подбор методов оценки персонала с учетом возможностей сопоставления и совмещения полученных результатов для обеспечения достоверной, комплексной и всесторонней оценки работника. Важным моментом является также правовое обеспечение процедуры аттестации, так как все документы, задействованные в ней, дожны соответствовать нормам российского трудового законодательства. В противном случае результаты аттестации, включая и управленческие решения, принятые по ее результатам, могут оспариваться работниками, в том числе и в судебном порядке. В целом же аттестация дожна осуществляться в соответствии с целями и критериями оценки персонала, признанными в качестве базовых в конкретной организации, а применяемые хметоды и процедуры оценки впоне могут быть широко известными и апробированными в других организациях.

Хотя официально целью аттестации считается выработка оценочного суждения по поводу соответствия работника занимаемой дожности, организация попутно может реализовать и ряд допонительных целей, обеспечивающих принятие смежных с селекцией и ротацией персонала кадровых решений (см. рис. 5).

Рис. 5. Цели аттестации персонала по результатам деятельности.

Наличие вспомогательных целей аттестации не дожно затушевывать главную. Стремление руководства той или иной организации решить в ходе аттестации все проблемы оценки персонала может, по мнению автора, привести к необоснованности ряда кадровых решений. Например, принятие решений о допонительных разовых премиях по результатам аттестации фактически нивелирует основные принципы премирования, согласно которым выплаты премиального характера дожны быть увязаны с допонительными трудовыми усилиями работника, реализованными в допонительных результатах его труда. Другое дело, когда в результате аттестации комиссия приходит к выводу о том, что работник определенным образом перерос рамки занимаемой дожности, и в случае невозможности его немедленного продвижения по служебной лест-

нице по причине отсутствия подходящих вакансий, рекомендует администрации увеличить дожностной оклад успешного сотрудника. В данном случае вспомогательная цель аттестации по результатам деятельности обеспечивает выработку обоснованного кадрового решения, не вступающего в противоречие с основным принципом организации заработной платы - дифференциации ее размера в зависимости от количества и качества труда.

7. Важной проблемой, во многом детерминирующей результативность и эффективность оценки персонала, является сопротивление ее проведению, особенно в тех случаях, когда речь идет о создании принципиально новой системы оценки или уже действующая подвергается инновационным изменениям. Достаточно часто работники демонстрируют явное или скрытое сопротивление управленческим процедурам, связанным с осуществлением руководителем функции оценки. Обычно это связано с укоренившимися в сознании людей представлением о том, что контроль и сопровождающая его оценка выпоняют функции репрессивного характера, в результате чего и оценивающий и оцениваемый избирают модели поведения, неадекватные роли контроля и оценки персонала в процессе управления им. Неадекватность оценивающего проявляется либо во взятии на себя роли верховного судьи, который может по своему усмотрению карать или миловать подчиненного за упущения в работе, либо в уклонении от контрольных функций в стремлении сохранить хорошие отношения с подчиненными, что обычно достигается в ущерб интересам организации.

Неадекватность восприятия оценки со стороны оцениваемого тоже может принимать разные формы - от тихого саботажа оценочных процедур до открытого конфликта с оценивающей стороной, с обвинениями ее в необъективности, предвзятости и выдвижения лозунгов защиты собственных трудовых прав. Особенно неблагоприятная ситуация складывается в тех случаях, когда и оценивающий, и оцениваемый избирают для себя ту или иную модель неадекватного поведения, оказывая сопротивление не только друг другу, но и самой системе оценки персонала.

Описанные выше ситуации формируются в российских организациях

достаточно часто, хотя руководство признает это с большой неохотой и не стремиться выносить сор из избы. Поэтому, в отличие от информации о достижениях в области управления персоналом, сведения об еще нерешенных проблемах практически отсутствуют в монографической литературе и периодических изданиях. Однако это не означает отсутствия обозначенной нами выше проблемы, причиной которой является некомпетентность руководителя в вопросах контроля и оценки персонала, порождающая уклонение - в мягкой форме, либо сопротивление - в жесткой форме, выпонению данных функций.

Таким образом, сопротивление может исходить как от руководителей, так и от подчиненных, однако меры по преодолению сопротивления оценке персонала дожны быть дифференцированными. В частности, для руководителей на первый план выходит: повышение профессиональной компетенции в области управления персоналом; осознание целей и задач оценки подчиненных; выбор оптимального с точки зрения норм корпоративной культуры стиля руководства; участие в воспитательной работе с целью разъяснения подчиненным роли оценки для обеспечения нормального протекания трудового процесса. Преодоление сопротивления проведению оценки персонала в ситуации профессиональной некомпетентности руководителя целесообразнее всего осуществить радикальными административными мерами вплоть до увольнения такого руководителя. Однако этот путь будет оптимальным в том случае, если организация имеет поную свободу принятия и реализации управленческих решений, в том числе и по отношению к руководителям любого ранга, и одновременно располагает сильным кадровым резервом, что позволяет без особого труда и затрат запонить образовавшуюся вакансию. Очевидно, что организация подобного рода в принципе не допустила бы некомпетентного человека к занятию дожности руководителя. Поэтому в решении проблемы сопротивления руководителя проведению оценки персонала возможен путь допонительной профессиональной подготовки претендентов на руководящие дожности как мера превентивного, упреждающего возникновение данной проблемы характера.

8. Для преодоления сопротивления проведению оценки топ-менеджеры дожны уделять дожное внимание формированию и развитию системы управления персоналом в целом, не допуская перекосов в состоянии ее отдельных элементов. Контрольная функция тесно взаимосвязана в рамках управленческого цикла с функциями планирования, организации и мотивации. Это означает, что позитивное восприятие процедур контроля и оценки в сознании персонала организации, руководителей и подчиненных начинает формироваться в условиях заданности этих процедур, их включения в комплекс правил игры, с которыми связана работа в данной организации. Для подтверждения и развития позитивного настроя по отношению к функции контроля необходимо, чтобы руководитель:

- четко осознавал цель и задачи осуществления контроля, их взаимосвязь с целями и задачами развития организации и структурного подразделения;

- привел в соответствие с нормами корпоративной культуры и положениями внутрифирменной управленческой философии свой стиль руководства, в том числе - и стиль осуществления контрольных функций;

- имел детальный план проведения контрольных мероприятий в подчиненном ему структурном подразделении;

- систематически проводил воспитательную работу с подчиненными, разъясняя им значение контроля для достижения наилучших результатов труда, привлекая подчиненных к активному участию в контрольных процедурах.

Ситуация сопротивления оценке персонала в стабильно работающей организации в явной форме встречается значительно реже, чем формальное отношение ряда руководителей к данному направлению кадровой работы. В российском бизнесе выраженность формализма в оценочной деятельности руководителей структурных подразделений усилилась в период первоначального формирования служб управления персоналом, перехода от лотдела кадров как разновидности организации системы управления человеческими ресурсами к луправлению персоналом. В процессе этих изменений происходило опреде-

ленное перераспределение управленческих функций между руководителями структурных подразделений и службой управления персоналом в пользу последней. Это естественным образом вызывало негативную реакцию руководителей структурных подразделений, степень выраженности которой зависела от того, насколько руководители данного уровня осознавали необходимость создания службы управления персоналом и перераспределения части пономочий; были ли они причастны к данным преобразованиям или руководство организации отводило им роль пассивных наблюдателей и их мнение по данному вопросу никого не интересовало; принадлежал ли конкретный руководитель к кадровому ядру и принимал ли участие в решении вопросов управления организацией в целом.

Преодоление сопротивления проведению оценки со стороны руководителя структурного подразделения в данном случае может быть осуществлено путем вовлечения его в оценочный процесс при четком распределении контрольных функций между функциональными и линейными менеджерами.

Для всех групп персонала важным направлением работы по преодолению сопротивления оценке дожна стать работа в командах, которые могут быть как управленческими (включающими в себя руководителей, совместными действиями осуществляющих инновации в области оценки), так и смешанными по составу (обычно включающими в свой состав рядовых рабочих, служащих и специалистов, входящих в кадровое ядро организации). Для предотвращения возможного сопротивления нововведениям в любой сфере деятельности организации в качестве превентивной меры может использоваться оценка личностных характеристик работника, определяющих потенциальную восприимчивость человека к инновациям, еще на стадии найма или при решении вопроса о включении претендента в кадровый резерв.

Логическим итогом совершенствования оценки персонала дожно стать упрочение положения организации на рынке товаров и услуг за счет улучшения качественных характеристик персонала, оптимизации трудовых усилий работников, роста показателей производительности и эффективности их труда.

Публикации по теме диссертации:

1. Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации /Под ред. Кулапова М.Н. - М.: Социум, 2004, 22,0 п.л., в т.ч. автора- 14,5 п.л.

2. Мидлер П.Б. Сопротивление проведению оценки персонала и пути его преодоления //Вестник Омского университета: Серия Экономика. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2003, №4, 0,4 п.л.

3. Мидлер П.Б. Роль оценки персонала в системе управления /Семнадцатые международные Плехановские чтения: Тезисы докладов аспирантов, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004, 0,1 п.л.

4. Мидлер П.Б. О проблемах оценки трудовых усилий работника //Современные аспекты экономики. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003, №15 (43), 0,12 п.л.

Отпечатано в типографии Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова Заказ № 47 Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мидлер, Петр Борисович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЕЙШИЙ

ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ИМ.

1.1. Место системы оценки в процессе управления персоналом

1.2. Цели и критерии оценки персонала.

1.3. Методы и процедуры оценки персонала.

Глава 2. БАЗОВЫЕ ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМЕ

ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

2.1. Оценка результатов труда персонала и факторы, влияющие на нее.

2.2. Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала.

Х 2.3. Оценочное собеседование и формирование резерва кадров.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА.

3.1. Организация аттестации работников и факторы, влияющие на успех ее проведения.

3.2. Сопротивление проведению оценки персонала и пути его преодоления.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Оценка в системе управления персоналом организации"

Актуальность темы исследования. Под влиянием негативных тенденций, характерных для демографических процессов, отмечающихся в России с начала 90-х годов XX века, страна в недалекой перспективе будет испытывать острый дефицит рабочей силы. В связи с этим резко обострится проблема повышения эффективности и результативности труда уже вовлеченных в трудовую деятельность работников. Одним из инструментов решения данной проблемы дожны стать современные персонал-технологии, адаптированные к потребностям развития конкретных организаций и основанные на оценке их сотрудников, применительно к разным этапам их трудовой деятельности.

Роль современной системы оценки определяется тем, что по результатам ее осуществления принимается подавляющее большинство кадровых решений в области найма и увольнения, персонального развития и дожностного продвижения, политики вознаграждения. Это превращает оценку в практически универсальный и системный инструмент управления персоналом. Однако, как и подавляющее большинство управленческих подсистем, оценка персонала нуждается в постоянном совершенствовании, осмыслении того передового опыта, который накоплен в этой области к сегодняшнему дню. Это объясняется динамичным развитием социально-трудовых отношений, появлением под влиянием факторов внешней и внутренней среды бизнеса новых проблем в области управления персоналом. Высказанные соображения и обусловили выбор темы настоящей диссертации.

Во взаимосвязи с различными элементам^ системы управления персоналом вопросы оценки достаточно широко освещены в работах Вогина Н.А., Дураковой И.Б., Дятлова В.А., Зайцева Г.Г., Карташовой Л.В., Кибанова А.Я., Кулапова М.Н., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Руденко Г.Г.,

Травина В.В. Помимо публикаций научного характера, в последние годы появились прикладные разработки, посвященные тем или иным практическим аспектам оценки персонала и среди них работы: Борисовой Е.А., Курбатовой М.Б., Магуры М.И., Моргунова Е.Б., Панченко A.JI. и Панченко Т.Г., Сычева К.В. и др. Однако говорить об окончательном решении всех проблем в области оценки персонала пока не приходится. Нуждаются в совершенствовании как сама система оценки персонала в целом, так и составляющие ее элементы (критерии, методы, принципы взаимосвязи с элементами системы управления персоналом). Вопросы, связанные с инновационными аспектами совершенствования системы управления персоналом, преодоления сопротивления нововведениям в области оценки также пока остаются недостаточно исследованными.