Особенности разработки и реализации инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Морозов, Игорь Викторович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Особенности разработки и реализации инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов"
На правах рукописи
МОРОЗОВ Игорь Викторович
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПРИ НАЛИЧИИ КРОССФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(Управление инновациями и инвестиционной деятельностью)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2009
003471315
Диссертация выпонена в НОУ ВПО Московская финансово-промышленная академия.
Научный руководитель Официальные оппоненты
Ведущая организация
Доктор экономических наук, профессор Бандурин Александр Владимирович
Доктор экономических наук, профессор Кузнецов Владимир Иванович
Кандидат экономических наук Малышев Михаил Анатольевич
ГОУ ВПО Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Защита состоится л27 мая 2009 г. в 1500 на заседании диссертационного совета Д 222.020.01 по экономическим наукам при ФГУП Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, г. Москва, К-1, ГСП-5, Гранатный пер., д. 4.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГУП Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 117418, г.Москва, Нахимовский проспект, д. 31, корп. 2, с авторефератом диссертации допонительно - на официальном сайте Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия www.gostinfo.ru.
Автореферат разослан л27 апреля 2009 г.
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук
А. А. Стреха
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность научной задачи разработки инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов обусловлена следующими обстоятельствами:
Во-первых, в настоящее время признан факт, что инновационная стратегия не является автономной программой развития конкретной функции или подразделения компании. В условиях трансформации базовой парадигмы функционирования экономики и повышения значимости нематериальных активов в процессе создания добавленной стоимости все большую роль начинают играть не столько продуктовые, сколько функциональные и кроссфункциональные нововведения. Внедрение в практику деятельности компании современных методов управления финансами, маркетингом, информационными ресурсами приводит к такому же повышению эффективности, как и введение в продуктовый портфель новых товаров, работ, услуг. В этой связи инновационная стратегия трансформируется из программы осуществления разработок и испытаний в программу обновления по всем функциям и подразделениям компании, в том числе, с использованием кроссфункциональных проектов.
Во-вторых, ресурсное обеспечение инновационной деятельности всегда было одной из самых сложных задач управления. Оно затруднялось высоким уровнем неопределенности результатов инновационной деятельности, отсутствием инициативы на местах, а также недостатком методов отбора инновационных идей. В связи с повышением важности инноваций во всех функциональных областях деятельности компании необходим механизм консолидации и фильтрации инновационных идей для их включения в стратегические планы развития компании, наделения ресурсами и контроля результативности. Только после реализации всей совокупности управленческих действий инновационная активность на местах трансформируется в реальные коммерческие результаты.
В-третьих, в условиях конкуренции процесс управления инновационной деятельностью выходит за рамки простого плана действий. Соперничество на рынке требует от руководства компании более четких действий в процессе управления реализацией инновационных проектов, а также при распределении заданий, ресурсов и пономочий между подразделениями, и определении потребностей всех заинтересованных лиц при осуществлении деятельности. Наличие конфликта интересов у различных групп заинтересованных лиц требует соблюдения баланса интересов, с одной стороны, при создании продуктов, услуг и функций, удовлетворяющих потребности рынка, с другой стороны, при распределении ограниченных ресурсов и обеспечении приемлемого уровня эффективности.
Таким образом, процесс разработки и реализации инновационной стратегии выходит за рамки классического стратегического планирования и
управления и приобретает черты кроссфункциональной совокупности распределенных по времени, ресурсами и ответственности проектов, которые дожны быть реализованы не только для обновления продуктового портфеля, но и для внедрения новшеств в базовые функции компании. Все изложенное подтверждает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.
Степень разработанности научной задачи
Анализ научных работ таких отечественных и зарубежных экономистов, как Акопов B.C., Ансофф И., Бандурин А. В., Басалай С. И., Борисов Д.А., Боумен К., Виханский О.С., Зайцева JI. Г., Соколова М. И., Дуфала В., Клейнер Г. Б., Чуб Б.А., Kaplan R. S., Norton D. Р., по рассматриваемой проблеме, показал, что разработка системы стратегического управления инновационной деятельностью в условиях кроссфункциональности проектов - тема достаточно актуальная и важная. В настоящее время большинство работ в сфере инноваций посвящены управлению инновационной деятельностью без учета особенностей расширения инновационного поля за пределы продуктового портфеля. Работы по стратегии не учитывают современных тенденций на рынке высоких технологий. Таким образом, теоретическая целесообразность исследования определяется наличием недостаточной проработки вопросов, связанных с особенностями стратегического управления инновациями при наличии кроссфункциональных программ обновления именно в субъектах, успех конкурентного поведения которых зависит от адаптации основных функций к условиям и требованиям рынка.
С учетом актуальности рассматриваемой проблемы целью диссертационной работы является решение научной задачи по обоснованию механизмов разработки и реализации инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов обновления, основанных на принципах суперпозиции и конвергенции. Поставленная в диссертации цель обусловила необходимость решения следующих научных и практических задач:
1. Конкретизировать структуру инновационной стратегии компании и обосновать необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию.
2. Сформулировать критерии выбора инновационной стратегии компании на основе объективной системы фильтрации.
3. Обосновать наиболее важные модели консолидации инновационного потока как единого надпроцесса реализации инновационной стратегии компании.
4. Разработать агоритм и существенные признаки формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании.
5. Предложить направления адаптации сбалансированной системы показателей для распределения задач в рамках инновационной стратегии компании.
Объект исследования - инновационная стратегия компании, включающая совокупность функциональных и кроссфункциональных проектов обновления основных подразделений.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения между компанией как субъектом и ее подразделениями в процессе формирования и отбора инновационных предложений для включения в единую инновационную стратегию, представляющую собой набор кроссфункциональных проектов.
Методы исследования, используемый научный инструмент.
Теоретической основой исследований послужили труды известных отечественных и зарубежных экономистов, в которых сформулированы основополагающие принципы функционирования крупных субъектов в условиях жесткой конкуренции. Законодательной правовой базой диссертационной работы являются федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации и другие документы, регламентирующие порядок создания и функционирования крупных компаний, а также государственного регулирования этих процессов.
В качестве информационных данных использованы материалы международных информационных агентств, российских министерств и ведомств, научных конференций и семинаров, а также материалы Интернета. В процессе исследований использованы методы системного анализа, математической статистики, оценки экономической эффективности и экспертных оценок. Кроме того, автор опирася на опыт своей работы в области управления субъектами промышленности.
Научная новизна полученных автором результатов заключается в том, что в нем решена научная задача по обоснованию механизма разработки и реализации инновационной стратегии с использованием принципа суперпозиции для оценки интегрального эффекта и принципа конвергенции для оценки возможностей экономии ресурсов, а также отбора кроссфункциональных проектов с использованием двухступенчатого оптимизационного агоритма. Основные положения, выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Выявлена и конкретизирована структура инновационной стратегии компании как кроссфункциональной, привязанной к временной оси совокупности инновационных проектов. Показано, что необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию позволяет использовать в ходе ее реализации современные принципы суперпозиции и конвергенции. На основании общей концепции
результативности и принципов суперпозиции и конвергенции в стратегическом планировании автором предложен интегральный показатель удельной результативности используемых ресурсов компании, выделенных на разработку и реализацию ее инновационной стратегии.
2. Предложена система ранжированных фильтров для выбора инновационной стратегии компании. Показано, что фильтром является формализованный критерий отбора инновационной стратегии как набора проектов. Последовательность фильтров: ранжированный по приоритету отсева набор критериев, позволяющий путем движения от малозначимых к сильно значимым критериям отобрать наиболее приемлемую инновационную стратегию. Предложено использовать две группы фильтров: статистические фильтры; мягкие рейтинги.
3. Обоснованы наиболее важные модели консолидации инновационного потока как единого надпроцесса реализации инновационной стратегии компании: организационная консолидация, административная консолидация, ресурсная консолидация, информационная консолидация и инструментальная консолидация. Выбор между этими моделями может зависеть как от специфики самой компании, так и от задач, которые консолидация дожна помочь решить. Выявлены уровни и подходы к консолидации инновационных проектов в рамках стратегии: пропорциональный подход; подход с долевым участием; подход с поной консолидацией.
4. Разработан двухступенчатый агоритм формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании: на первой ступени формируются набор портфелей на основе расчета корреляции наиболее важных характеристик проектов, вторая стадия представляет собой задачу максимизации суперпозиции и конвергенции на основе задачи линейного программирования. Показано, что инновационный портфель компании может состоять проектов, имеющих существенные различия по нескольким признакам: функциональная принадлежность; масштаб и глубина проникновения; риски проекта; приоритетные ресурсы для осуществления; используемая модель консолидации; степень конвергенции в рамках функции и компании; вклад в суперпозицию; перспектива коммерциализации (продажа или использование); стадия жизненного цикла проекта.
5. Сформулированы направления адаптации сбалансированной системы показателей для распределения задач в рамках инновационной стратегии компании. Процесс разработки сбалансированной системы показателей реализуется в компании сверху вниз, четко увязывая стратегию с позицией собственников и рынка. Наряду с общими для компании показателями, для повышения адаптивности самой стратегии к реальному инновационному процессу в рамках компании могут использоваться взаимодопоняющие стратегические темы как составные части стратегии.
По своему содержанию полученные результаты соответствуют п. 4.2 Развитие методологии и методов оценки, анализа, моделирования и
прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах и п. 4.10 Разработка институциональных форм, эффективных структур и систем управления инновационной деятельностью паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью).
Научная значимость исследований состоит в обосновании, адаптации и расширении комплекса методов, моделей, методик и методических подходов, позволяющих руководству компаний разрабатывать и реализовывать инновационную стратегию как совокупность кроссфункциональных проектов, имеющих различные признаки, масштабы и вероятность успешного осуществления, в различных отраслях национальной экономики России. Практическая ценность результатов исследований заключается в том, что разработана методическая база, позволяющая руководству компании и различным группам заинтересованных лиц принимать обоснованные инновационные решения, повышающие эффективность всех управленческих функций и подразделений компании с учетом требований рынка.
Апробация и внедрение результатов исследований, полученных лично автором:
Х результаты диссертации использованы при разработке системы отбора инновационных идей для формирования стратегии ООО НПЦ АпогейИнфо;
Х материалы диссертационной работы легли в основу предложений по консолидации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ государственного научно-исследовательского института авиационных систем (ГосНИИАС);
Х по материалам диссертационной работы опубликовано б научных работ общим объемом около 3,2 п.л., из них 2 статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем работы
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в котором 139 наименований. Работа изложена на 140 страницах текста, содержит 14 рисунков и 10 таблиц.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В рамках первого научного результата выявлена и конкретизирована структура инновационной стратегии компании как кроссфункциональной совокупности инновационных проектов. Автором обосновано, что для формализации инновационной стратегии целесообразно использовать матричный подход, на основании которого инновационная стратегия может быть представлена как совокупность инновационных элементов всех функциональных стратегий (рисунок 1). То есть, в рамках каждой функции выделяется инновационная составляющая, затем все инновационные составляющие консолидируются и оформляются в виде специфических инновационных проектов. В свою очередь, распределенные по временной оси инновационные проекты составляют инновационную стратегию. Таким образом, автором предложено следующее определение инновационной стратегии компании: Инновационная стратегия компании представляет собой кроссфункциональную по временной оси совокупность инновационных проектов. В рамках данного подхода инновационным проектом является обеспеченный ресурсами процесс разработки и внедрения новшества по любой функции компании. В этой связи можно выделить следующие разновидности инноваций:
1) продуктовая инновация;
2) процессная инновация;
3) стратегическая инновация.
Продуктовая инновация - это процесс внедрения в жизнь нового продукта или услуги для решения проблем потребителя. Процессная инновация увеличивает реальную прибыльность, уменьшает затраты, повышает производительность и увеличивает удовлетворенность работников. Потребители также выигрывают за счет получения более четкого и адекватного продукта и повышения качества сервиса. Стратегическая инновация связана с выявлением проблем в существующих процессах создания потребительской стоимости на основе выявления новых потребительских нужд для приращения ценности продукта и создания новых рынков и потребителей. В зависимости от степени влияния на темп развития компании все инновации можно разделить на следующие уровни:
Х улучшающие инновации;
Х существенные инновации;
Х прорывные инновации.
В работе показано, что необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию позволяет использовать в ходе ее реализации современные принципы суперпозиции и конвергенции. В частности, в соответствии с принципом суперпозиции результат воздействия на структурный элемент компании нескольких внешних сил есть просто сумма результатов воздействия каждой из сил.
Рисунок 1 - Механизм формирования инновационной стратегии как совокупности функциональных инновационных изменений
С учетом адаптации принципа суперпозиции к инновационной деятельности можно утверждать, что сумма функциональных инноваций, в случае их успешного внедрения, приводит к повышению инновационного потенциала компании и позволяет повысить уровень инновационной активности по всем направлениям деятельности. Развивая возможности использования принципа суперпозиции, автор предлагает использовать следующие его возможности: результаты реализации инновационных проектов есть сумма результатов парных взаимодействий между всеми возможными парами проектов. Таким образом, если будут реализованы различные функциональные инновации, то их совокупный эффект приведет к достижению целей инновационной стратегии.
Как показано в диссертации, наряду с принципом суперпозиции для описания инновационной стратегии целесообразно использовать свойство конвергенции. Для целей диссертационного исследования под конвергенцией инновационных проектов в рамках инновационной стратегии понимается сближение теоретических и методологических основ, инструментария, понятийного аппарата и предметных областей ряда технологий, которые использованы или разработаны при осуществлении функциональных
инноваций. В части инновационной стратегии конвергенция означает процесс сближения, схождения, компромисса, стабилизации. То есть, даже промежуточные результаты функциональных инноваций могут использоваться для решения задач в рамках других функций, напрямую не связанных с текущей функцией, в рамках которого изначально разрабатывалось конкретное новшество.
В диссертации также отмечена важность использования конвергенции при разработке инновационной стратегии. Так, например, выявление функциональных потребностей в инновациях невозможно без учёта развития финансовых технологий, технологий маркетинга, а также технологических и производственных новшеств. Влияние конвергенции учитывается при оценке конкретных инновационных проектов, составляющих стратегию. Таким образом, с учетом указанных свойств в диссертации разработан интегрированный критерий результативности инновационной стратегии. Как показано в работе, на основе принципа суперпозиции инновационных результатов формируется интегральный эффект реализации стратегии {Рис), который представляется в следующем виде:
Рис=Игд, 0)
I- количество функциональных стратегий;
3 - количество инновационных результатов по каждой функциональной стратегии;
Гц -]-й инновационный результат по 1-й функциональной стратегии.
В свою очередь, ресурсы для реализации инновационной стратегии распределяются с учетом принципа конвергенции, то есть, как минимум в рамках функциональной стратегии результативность обеспечивается с условием синергетического эффекта, то есть, позволяет сократить размер выделяемых ресурсов. Таким образом, ресурсное обеспечение инновационной стратегии (№Сж:)автором предложено рассчитывать по следующей формуле:
РЕСис = I рес, -II эк,у, (2)
1=1 /=/у=/
рес, Ч количество ресурсов, используемых для реализации инновационных проектов в рамках -й функциональной стратегии;
эк,у - экономия ресурсов по ]-му проекту в рамках ьй функциональной стратегии в результате конвергенции результатов.
На основании общей концепции результативности и принципов суперпозиции и конвергенции в стратегическом планировании автором
предложен интегральный показатель удельной результативности используемых ресурсов компании, выделенных на разработку и реализацию ее инновационной стратегии. Как показано в работе, в общем виде данная концепция может быть записана в виде отношения следующего вида:
Использование данных свойств позволяет обосновать общий подход к оценке инновационной активности компании и проводить сравнение с другими компаниями, например, конкурентами, отраслевыми контрагентами, а также с требованиями рынка. Уровень инновационности предполагает возможность управления суперпозицией и конвергенцией по заранее заданным критериям. Таким образом, у руководства компании появляется возможность более четко планировать ресурсы и формулировать прогнозы по результатам инновационной деятельности.
Во втором научном результате обоснованы критерии выбора инновационной стратегии компании на основе системы ранжированных фильтров. В работе показано, что фильтром является формализованный критерий отбора инновационной стратегии как набора проектов. Последовательность фильтров: ранжированный по приоритету отсева набор критериев, позволяющий путем движения от малозначимых к сильно значимым критериям отобрать наиболее приемлемую инновационную стратегию. Автором отмечено, что критерии могут быть количественными и качественными. В работе предложено использовать две группы фильтров:
Х статистические фильтры;
Х мягкие рейтинги.
Статистическими фильтрами является система вероятностных показателей, рассчитанных на основе анализа успешной реализации различных проектов с учетом условий макроэкономического окружения, уровня инвестиционной активности, а также конвергенции технологий в отрасли деятельности компании. В диссертации предложен набор статистических показателей для фильтрации инновационных проектов (таблица 1). Если конкретная инновационная стратегия состоит из нескольких проектов, то, в зависимости от уровня конвергенции между этими проектами, рассчитываются либо связанные вероятности, либо автономные вероятности наступления различных событий.
Расширение набора показателей, как правило, приводит к снижению их индивидуальной значимости и повышению трудоемкости расчетов. Поэтому использование большого количества показателей нецелесообразно. Однако, только на основе количественных моделей сравнить стратегии бывает достаточно затруднительно. В этой ситуации, по мнению автора, целесообразно использовать фильтры на основе мягких рейтингов.
Таблица 1 - Набор показателей для статистической фильтрации инновационных стратегий _
№ | Показатель Описание
Управленческие показатели
1 Математическое ожидание успешной реализации проекта Позволяет оценить вероятность получения результата по проекту в заданный период времени с использованием известного объема выделенных ресурсов. В случае нескольких связанных проектов используется уравнение условной вероятности
2 Дисперсия вероятностей успешной реализации по всем проектам, включенным в стратегию Имеет двойной смысл: 1. Позволяет оценить общий уровень подготовки инновационной стратегии и качество отбора проектов для реализации. 2. Позволяет оценить уровень диверсификации стратегии, то есть уровень разброса проектов и широту охвата функциональных стратегий
3 Широта охвата проектами функциональных стратегий Показывает, какие функциональные стратегии будут реализованы с использованием нововведений. Чем больше нововведений будет получено в рамках инновационного бюджета, тем лучше проработка инновационной стратегии
Финансовые показатели
4 Вероятность достаточности ресурсного обеспечения Позволяет на основе статистики предыдущих периодов и проектов оценить, насколько велика вероятность превышения ресурсного бюджета по конкретному проекту
5 Математическое ожидание нормы дохода по проекту Показывает, каков экономический эффект от реализации конкретного проекта при наличии достаточного ресурсного обеспечения
В работе предложена модель, которая показывает, каким образом инновационные идеи вначале преобразуются в инновационные предложения, а затем становятся частью инновационной стратегии, проходя через последовательность экспертных фильтров как на стороне источника идеи, так и на стороне руководства компании. Эта модель, представленная на рисунке 4, применяется к ситуациям взаимодействия подразделений компании как источников инновационных идей и инновационного центра как органа ответственного за разработку стратегии в целом.
Модель отображает взаимодействие двух блоков компании: подразделений и руководства - как процесс, состоящий из двух стадий фильтрации. В рамках подразделений осуществляется предварительный отбор инновационных идей и формирование соответствующего перечня -предварительная фильтрация идей на местах на предмет соответствия
функциональным стратегиям. При этом, те идеи, которые не прошли предварительную фильтрацию заносятся в банк идей для последующего анализа. В центральной части модели показывается взаимодействие функций и подразделений с инновационным блоком, интересы которых в той или иной степени совпадают в плане отбора идей в соответствии с имеющимися возможностями, целями и ресурсами.
Рисунок 4 - Система отбора инновационный идей на основе мягких фильтров
Вторая фильтрация осуществляется экспертами на предмет соответствия инновационных предложений и стратегии развития компании, а также на соответствие требованиям принципов суперпозиции и конвергенции. В случае успешного прохождения системы фильтров инновационная идея получает ресурсное обеспечение и становится инновационным проектом, который попадает в один или несколько вариантов инновационной стратегии, которая анализируется с помощью статистических моделей и отбирается лучшая для компании в складывающихся условиях.
В рамках третьего научного результата обоснованы наиболее важные модели консолидации инновационного потока как единого надпроцесса реализации инновационной стратегии компании. В работе отмечено, что многообразие встречающихся в реальной инновационных идей не позволяет создать единственно верный и универсально применимый сценарий консолидации проектов в единую стратегию. В этой связи в диссертации предложено несколько возможных моделей: организационная консолидация,
административная консолидация, ресурсная консолидация, информационная консолидация и инструментальная консолидация. Выбор между этими моделями может зависеть как от специфики самой компании, так и от задач, которые консолидация дожна помочь решить. В диссертации данные модели рассмотрены подробно.
В частности автором показано, что организационная консолидация представляет собой возможность использования усилий различных подразделений в ходе разработки инновационного проекта. На более высоком по отношению к компании уровне организационная консолидация может быть воплощена в форме технопарка, технополиса, либо регионального инновационного центра. В таком формате любая компания получает доступ к информационным ресурсам инновационной среды и может в поной мере использовать эффект конвергенции новых идей в своей деятельности.
На уровне самой компании организационная интеграция может проявляться в форме внутренних венчуров, а также в форме инновационных групп, которые не имеют формализованного оформления в организационной структуре, однако могут использовать ресурсы компании для обсуждения, реализации и внедрения инноваций в ее деятельность. Организационная интеграция возможна между подразделения компании. В этом случае ресурсная конвергенция трансформируется в организационную конвергенцию и позволяет экономить ресурсы не только в рамках функциональных стратегий, но и путем создания кроссфункциональных точек конвергенции.
В отличие от организационной консолидации административная консолидация предполагает выделение в компании наделенного специальными пономочиями органа или подразделения, в функции которого напрямую входит консолидация инновационных идей, предложений и разработок. В качестве примера административной консолидации в диссертации рассмотрен инновационный центр компании, основные принципы функционирования которого адаптированы с учетом специфики малых предприятий. Автором конкретизированы подходы и принципы построения инновационного центра компании (ИЦК) как инструмента административной консолидации инновационного потока:
Х поскольку инновационные проекты являются частью не только инновационной, но и функциональных стратегий, компания дожна перевести исследования в рамки конкретной линейной функции с четкими параметрами эффективности.
Х поскольку инновационный центр компании является обособленным подразделением, ему дожны быть переданы пономочия для осуществления производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Базой для определения целей, ресурсов и результатов инновационного центра является совокупность функциональных стратегий, консолидированных в единую стратегию развития компании.
Х программа создания организационной структуры центра разрабатывается с таким расчетом, что в ней разумно сочетались пономочия и ответственность соответствующих функций и подразделений компании, а также минимизировались конфликты интересов, например, на основании ресурсного баланса и стратегических приоритетов;
Х одним из существенных критериев в процессе создания инновационного центра компании является целесообразность комплексной оценки суперпозиции и конвергенции при утверждении ресурсного бюджета и его распределения между функциональными стратегиями компании;
Х внутренняя структура инновационного центра дожна обеспечивать максимальный эффект, в том числе, за счет использования принципов суперпозиции и конвергенции, в двух связанных между собой областях управления - стратегической по созданию инновационного потенциала и оперативной по реализации имеющихся возможностей.
Ресурсная консолидация предполагает создание единого венчурного ресурсного фонда для совместного обеспечения инновационного процесса. Распределение ресурсов в рамках венчурного ресурсного фонда осуществляется на основе использования нечетких множеств и ресурсной матрицы, которая позволяет разделить индивидуально и колективно используемые ресурсы. Внешний вид ресурсной матрицы представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Матрица распределения ресурсов инновационной стратегии
Проект 1 Проект 2 Проект М Итого по ресурсу
Ресурс 1 ГЦ Гц гш Ъг1] 1
Ресурс 2 П/ Г22 Г2М >
Ресурс N ГЫ1 ГN2 ГММ 1
Итого по проекту Т.ГЦ / Т.ГЦ / 1
По мнению автора, помимо ресурсов, жестко локализованных по проектам, в венчурный ресурсный фонд дожны быть включены, совместно потребляемые проектами ресурсы, которые жестко локализовать невозможно. В данной ситуации целесообразно использовать инструментарий нечетких множеств, позволяющий снизить уровень жесткости распределения ресурсов и ввести разделяемые ресурсы в проекты. С учетом разделяемых ресурсов обеспечение проекта можно записать в следующей форме:
РЕСк=Ьгл*(1 + А). (4)
N- количество ресурсов;
А - доля допонительного ресурса вида п, которые могут потребляться проектом в связи с возникновением синергетического эффекта при совместном потреблении ресурсов и конвергенции.
Наиболее приемлемыми для информационной консолидации являются географическая и логическая консолидация. Консолидация по географическому принципу предполагает перемещение вычислительных мощностей из различных мест в единый информационный центр. За счет этого компания получает несколько серьезных преимуществ. Во-первых, высвобождаются помещения и элементы инфраструктуры. Во-вторых, снижаются ресурсные потребности на содержание вычислительных мощностей в рамках подразделений. Логическая консолидация инструментов и целей инновационных проектов в различных функциональных областях приводит к централизации управления наиболее важными для компании проектами и идеями. По мнению автора, главными преимуществами логической консолидации являются: во-первых, высвобождение вычислительных ресурсов в соответствии с принципом конвергенции, которые можно использовать для решения других задач компании. Во-вторых, упрощение структуры управления вычислительной системой повышает ее гибкость для адаптации к целям инновационной стратегии в масштабах компании.
Автором рассмотрены уровни консолидации инновационных проектов в рамках стратегии. В работе показано, что в зависимости от реальной степени централизованного контроля над ходом реализации отдельных проектов компания может использовать различные подходы к консолидации:
Х пропорциональный подход;
Х подход с долевым участием;
Х подход с поной консолидацией.
В рамках пропорционального подхода применяется включение в консолидированную отчетность по проекту всех ресурсов и результатов пропорционально эффекту, получаемому в рамках конкретных функций, при этом, один результат, может дать эффект для нескольких функциональных стратегий, например, новая информационная система позволит повысить точность управленческого учета и маркетинговых мероприятий. Логика пропорциональной консолидации достаточно проста: с одной стороны, каждая функция имеет право на свою долю результатов, а с другой стороны -дожна предоставить ресурсы для проведения исследований и разработок по своей функции, поэтому отвечает за расходование ресурсов в размере своего инновационного бюджета.
Подход долевого участия заключается в изменении в консолидированной отчетности ресурсов в функциональные стратегии на величину доли прибыли или убытка, причитающуюся компании за конкретный период. При этом сами показатели эффективности стратегии конкретной функции (маркетинг, производство, финансы) в
консолидированную отчетность не включаются, так как считается, что степень контроля компании для этого недостаточна.
Отчетность проектных групп обычно включается в отчетность центра управления инновационной стратегией методом поной консолидации. В основе этого подхода лежит концепция лединого проекта: набор проектов в рамках функции рассматривается как единый проект, так как все ресурсы и результаты действительно контролируются в рамках функции. При этом подходе в поной мере используются принцип суперпозиции для консолидации результатов и принцип конвергенции для консолидации ресурсов.
Четвертый научный результат посвящен разработке критериев формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании. В диссертации предложен двухступенчатый агоритм формирования инновационных портфелей: на первой ступени формируются набор портфелей на основе расчета корреляции наиболее важных характеристик проектов, вторая стадия представляет собой задачу максимизации суперпозиции и конвергенции на основе задачи линейного программирования. На основании двухступенчатого агоритма инновационная стратегия разбивается на относительно автономные портфели управления, реализация которых приведет к максимальной эффективности компании. В работе показано, что инновационный портфель компании может состоять из проектов, имеющих существенные различия по нескольким признакам:
Х функциональная принадлежность;
Х масштаб и глубина проникновения;
Х риски проекта;
Х приоритетные ресурсы для осуществления;
Х используемая модель консолидации;
Х степень конвергенции в рамках функции и компании;
Х вклад в суперпозицию;
Х перспектива коммерциализации (продажа или использование);
Х стадия жизненного цикла проекта.
Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, дожно зависеть от их размеров, которые измеряются общим размером ресурсного бюджета, выделяемого на разработки, и удельными ресурсами одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле определяется отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, компания дожна решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить наиболее дефицитные ресурсы на наиболее важные проекты.
При реализации механизма формирования инновационного портфеля компании необходимо учитывать некоторые особенности инновационных
проектов. Кажущееся подобие методов проектного финансирования и процедуры проектного анализа, требуемого для оценки крупных ресурсных вложений и отбора конкретных проектов, может ввести в заблуждение относительно адекватности и идентичности применяемых процедур. В то же время, между отдельными проектами существуют существенные различия. Имеющаяся информация о размере требуемых ресурсов на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ гораздо менее достоверна, чем информация, например, о динамике рынка, полученная на основании статистического анализа.
Несмотря на низкую предсказуемость результатов, высокую неопределенность итогов и наличие рисков, большинство инновационных проектов могут быть прекращеньг в любой момент, так как имеют относительно незначительные затраты ресурсов особенно на ранних стадиях реализации. Также обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе инновационных проектов по сравнению с инвестиционными, так как в инновационных проектах гораздо чаще можно стокнуться с неадекватностью информации. Чрезвычайно сложным представляется сопоставить мнения независимых экспертов. Для большинства инновационных проектов требуется учет не только большого количества количественных критериев, имеющих к тому же вероятностный характер, но и качественных оценок, требующих наличия достаточного количества экспертов.
Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегральных критериев эффективности и оптимального соответствия предпринятых усилий полученному результату. Безусловно, наиболее успешным будет являться такой проект, который удовлетворяет наибольшему количеству критериев. В связи с этим, перед руководством компании возникает трудная задача выбора конкретной совокупности инновационных проектов из имеющегося набора идей и предложений, поэтому для сокращения рисков разработки и максимизации основных параметров эффективности проекта и дожен применяться механизм формирования инновационного портфеля.
Формируя портфель, руководство компании исходит из своих портфельных соображений, которые состоят в том, чтобы иметь такую совокупность инновационных проектов, которые были бы низко рискованными, давали существенный прирост эффективности по функциям, реализовывались бы без превышения ресурсного бюджета. Ни один из проектов, входящих в портфель, не удовлетворяет в поной мере всем предъявляемым требованиям. Поэтому руководство компании дожно принимать компромиссное решение. Например, если инновационный проект имеет низкий риск, значит, он принесет незначительный доход, либо он ведет к существенному повышению эффективности, но его реализация сопряжена с перерасходом ресурсов. То есть, каждый инновационный проект является автономным источником риска.
Методом снижения риска крупных потерь служит диверсификация портфеля. Диверсификация позволяет снизить общий риск реализации стратегии за счет компенсации возможных потерь по одному проекту доходами от другого. Сокращение риска обеспечивается путем включения в конкретный портфель совокупности различных проектов, имеющих очень низкий уровень связи между собой, для избежания резонанса колебаний их результатов. Для наиболее эффективного перераспределения элементов может использоваться методика диверсификации портфеля.
Для проведения грамотной политики диверсификации портфеля инновационных проектов в диссертации предложен метод расчета степени взаимной зависимости инновационных проектов на основе наиболее важных показателей - корреляционный анализ, позволяющий по показателям оценки проектов строить матрицы парной корреляции и прогнозировать поведение портфеля в ходе реализации стратегии. Для расчета используются количественные значения приведенных выше показателей. В результате количественной фиксации исходных данных образуются векторы А,, представляющие собой последовательности значений конкретного показателя (а,) на разных стадиях жизненного цикла проекта (1, 2,..., N1). Данные вектора консолидируются в матрицу А размерности КхТ (К -количество используемых показателей; Г- число периодов анализа).
На основе исходных данных матрицы А вычисляются коэффициенты парной корреляции для каждой пары (а, и аД а затем строится матрица Ш размерности КхК, элементами которой являются рассчитанные коэффициенты - Ьу. В матрице Ш все элементы отвечают следующим критериям: Ьу = ЬуД а Ь,, = /. На основании значений Ьу определятся близость между различными проектами (векторами показателей их оценки). Проекты, имеющие функциональную зависимость, необходимо включать в разные портфели, для повышения уровня диверсификации и снижения зависимости эффективности портфеля от колебаний этих проектов. Таким образом, формализованное условие отбора проектов выглядит следующим образом:
То есть, приоритетными для включения в портфель являются инновационные портфели, имеющие наборы показателей А1 и А;. В результате применения описанной методики формируются соответствующие инновационные портфели компании. Задача линейного программирования, которая решается для ранжирования может быть записана следующим образом:
при ограничениях ресурсов, формируемых на основании формулы (4).
Ьу --/,/ = /,..., N,1 = 1,М,
С = Рис + I 2 эк,, тах;
Таким образом, на основании двухступенчатого агоритма инновационная стратегия компании преобразуется в связанный набор инновационных портфелей, которые являются объектами управления и могут консолидироваться с различной степенью детализации.
В рамках пятого научного результата сформулированы направления адаптации сбалансированной системы показателей для распределения задач в рамках инновационной стратегии компании. Сбалансированная система показателей позволяет определить установить перечень локальных целей и действий, которые отделяют компанию от ее конкурентов, а также создают догосрочные программы удовлетворения всех заинтересованных лиц и получения запланированных результатов. Процесс разработки сбалансированной системы показателей реализуется в компании сверху вниз, четко увязывая стратегию с позицией собственников и рынка. Наряду с общими для компании показателями, для повышения адаптивности самой стратегии к реальному инновационному процессу в рамках компании могут использоваться взаимодопоняющие стратегические темы как составные части стратегии (рисунок 1).
_Видение и стратегия__
_Финансовая политика_
Если достигнем успеха, как мы сообщим об этом
_нашим акционерам?__
Политика по отношению к потребителям Чтобы воплотить в жизнь видение субъекта, как нужно взаимодействовать с потребителем? л
_Политика в сфере инноваций_
Чтобы удовлетворить потребителей, какие изменения необходимо осуществить в продуктах,
_структурах и разработках?_
_Внутренняя политика_
Чтобы удовлетворить потребителя, на каких
внутренних процессах надо сконцентрироваться?__
_Политика в области обучения и роста_
Чтобы воплотить видение, как дожен вырасти _субъект и какие знания приобрести_
Рисунок 1 - Структура причинно-следственных связей при разработке стратегии компании
В свою очередь, стратегические темы дают возможность разделить общую стратегию компании по нескольким функциональным стратегиям и выделить инновационные элементы во всех составляющих, например:
1. Развивать новое направление исследований на основе совершенствования взаимоотношений по поводу распространения торговой марки (франчайзинг): процесс создания ценности продукции; разработка новых товаров и услуг; проникновение на новые рынки и охват других категорий потребителей.
2. Повышать ценность продукции для потребителя: расширять, углублять или пересматривать отношения с имеющимися клиентами (например, послепродажное обслуживание, предоставление консультационных услуг, допонительная работа с нецелевыми категориями потребителей) посредством многоуровневых циклов продажи.
3. Осуществлять инновационную деятельность для разработки и внедрения технологических, сбытовых, социальных новшеств, позволяющих создавать современные наукоемкие продукты и услуги, наилучшим образом отвечающие требованиям потребителей, имеющие высокое качество и конкурентную цену.
4. Стремиться к совершенствованию операционных процессов: обеспечение ценности товара посредством внедрения новых технологий, контроля качества производственных процессов и управления процессом поставок сырья, что позволяет субъекту осуществлять эффективное, высококачественное и своевременное производство, доставку потребителям произведенных товаров и услуг; управление активами и контроль расходования ресурсов.
5. Быть социально ориентированным членом общества: сохранять и развивать дружественные отношения с внешними компаниями, в том числе с органами государственной власти, конкурентами, населением, субъектами социальной инфраструктуры, средствами массовой информации и другими.
Например, стратегические темы дают возможность сегментировать стратегию компании сферы услуг по нескольким общим категориям:
1. Развивать новый метод продаж услуг на основе продвижения своей торговой марки (франчайзинг): процесс создания ценности услуг; разработка новых услуг; проникновение на новые рынки и охват других категорий инозаказчиков.
2. Повышать ценность услуг для потребителя: расширять, углублять или пересматривать отношения с имеющимися клиентами (например, послепродажное обслуживание, предоставление консультационных услуг, допонительная работа с нецелевыми категориями потребителей) посредством многоуровневых циклов запуска.
3. Стремиться к совершенствованию операционных процессов: обеспечение ценности продукции и услуг посредством контроля качества производственных процессов и управления бизнес-процессами, что позволяет компании осуществлять эффективное, высококачественное и своевременное оказание услуг потребителям; управление активами и контроль расходования ресурсов.
4. Быть социально ответственным членом общества: сохранять и развивать дружественные отношения с партнерами и заинтересованными
лицами (государственными органами испонительной власти, компаниями коммунального хозяйства, здравоохранения, СМИ и другими). Каждая из четырех стратегических тем представляет собой один из опорных стобов, на которые опирается общая стратегия (рисунок 2), и содержит свою собственную стратегическую гипотезу, собственный набор причинно-следственных связей и иногда даже, собственную систему показателей.
Рисунок 2 - Архитектура карты стратегии с учетом особенностей инновационной деятельности компании
Архитектура стратегии, основанная на стратегических темах, настолько прозрачна, что многие руководители используют ее для наделения ответственных лиц соответствующими пономочиями для контроля реализации стратегии. Таким образом, распределение инновационной стратегии по функциональным областям и конкретизация ответственности осуществляются с использованием механизм сбалансированной системы показателей, адаптированной к целям инновационного процесса компании.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в источниках, рекомендованных ВАК РФ:
1. Морозов И. В. Оценка эффективности организационных форм и ресурсного обеспечения систем инновационного развития предприятия. // Транспортное дело России, 2008. - №4. - 0,5 п.л.
2. Морозов И. В. Структура инновационной стратегии компании как кроссфункциональной совокупности инновационных проектов. II Транспортное дело России, 2009. - №4. - 0,6 пл.
Публикации в других источниках:
4. Морозов И. В. Наиболее важные модели консолидации инновационного потока. // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России. Вып. 3 - М.: ИНИОН РАН, 2007 - 0,8 п.л.
5. Морозов И. В. и др. Формирование принципов оценки эффективности объектов инноваций. // Экономико-правовое обеспечение функционирования хозяйствующих субъектов в России - С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2007 - 0,7 п.л.
6. Морозов И. В. Разработка критериев формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании. // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России. Вып. 4 - М.: ИНИОН РАН, 2008 - 0,6 п.л.
МОРОЗОВ Игорь Викторович
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Подписано в печать 24.04.2009 г. Формат 60x90,1/16. Объем 1,60 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 71
Отпечатано в ООО Фирма Блок 107140, г. Москва ул. Краснопрудная вл. 13. т. (499) 264-30-73 www.firrnabIok.narod.ru Изготовление брошюр, авторефератов, печать и переплет диссертаций.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Морозов, Игорь Викторович
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1 ИССЛЕДОВАНИЕ УСЛОВИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ.
1.юсобенности разработки и реализации инновационной стратегии компании.
1.2 Проблема отбора инновационных идей для формирования инновационных проектов, включаемых в инновационную стратегию компании.
1.3 Особенности стратегического инновационного планирования, компании в условиях ограниченного инновационного потенциала.
ГЛАВА 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.
2.гвнедрение сбалансированных показателей для оценки эффективности реализацииинновационной стратегии компании.
2.2 Использование оценочных показателей для повышения результативности инновационной стратегии компании.
2.3 Анализ возможностей создания карт инновационной стратегии компании.
ГЛАВА 3 ПРИКЛАДНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ;КОМПАНИИ.
3.1 Разработка критериев формирования инновационных портфелей в рамках инновационной стратегии компании.
3.2 Использование системы ключевых показателей для повышения эффективности реализации инновационной стратегии компании.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности разработки и реализации инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов"
Актуальность научной задачи разработки инновационной стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов обусловлена следующими обстоятельствами:
Во-первых, в настоящее время признан факт, что инновационная стратегия не является автономной программой развития конкретной-функции или подразделения компании. В условиях трансформации базовой парадигмы функционирования экономики и повышения значимости нематериальных, активов в процессе создания добавленной, стоимости все. большую роль начинают играть не столько продуктовые, сколько функциональные и кроссфункциональные нововведения. Внедрение вч практику деятельности компании современных методов управления финансами, маркетингом, информационными ресурсами приводит к такому же повышению эффективности, как и введение в продуктовый портфель новых товаров, работ, услуг. В этой связи инновационная стратегия трансформируется из программы осуществления разработок и испытаний в программу обновления по всем функциям и подразделениям компании, в том числе, с использованием кроссфункциональных проектов.
Во-вторых, ресурсное обеспечение инновационной деятельности всегда было одной из самых сложных задач управления. Оно затруднялось высоким уровнем неопределенности результатов инновационной деятельности, отсутствием инициативы на местах, а также недостатком методов отбора инновационных идей. В связи с повышением важности инноваций во всех функциональных областях деятельности компании необходим механизм консолидации и фильтрации инновационных идей для их включения в стратегические планы развития компании, наделения ресурсами и контроля результативности. Только после реализации всей совокупности управленческих действий инновационная активность на местах трансформируется в реальные коммерческие результаты.
В-третьих, в условиях конкуренции процесс управления инновационной деятельностью выходит за рамки простого плана действий. Соперничество на рынке требует от руководства компании более четких действий в процессе управления реализацией инновационных проектов, а также при распределении заданий, ресурсов и пономочий между подразделениями, и определении потребностей всех заинтересованных лиц при осуществлении деятельности. Наличие конфликта интересов у различных групп заинтересованных лиц требует соблюдения баланса интересов, с одной стороны, при создании продуктов, услуг и функций, удовлетворяющих потребности рынка, с другой стороны, при распределении ограниченных ресурсов и обеспечении приемлемого уровня эффективности.
Таким образом, процесс разработки и реализации инновационной стратегии выходит за рамки классического стратегического планирования- и управления и приобретает черты кроссфункциональной совокупности распределенных по времени, ресурсами и ответственности проектов, которые дожны быть реализованы не только для обновления продуктового портфеля, но и для внедрения новшеств в базовые функции компании. Все изложенное подтверждает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.
Степень разработанности научной задачи
Анализ научных работ таких отечественных и зарубежных экономистов, как Акопов B.C., Ансофф И., Бандурин А. В., Басалай С. И., Борисов Д.А., Боумен К., Виханский О.С., Зайцева JI. Г., Соколова М. И., Дуфала В., Клейнер Г. Б., Чуб Б.А., Kaplan R. S., Norton D. Р., по рассматриваемой проблеме, показал, что разработка системы стратегического управления инновационной деятельностью в условиях кроссфункциональности проектов - тема достаточно актуальная и важная. В настоящее время большинство работ в сфере инноваций посвящены управлению инновационной деятельностью без учета особенностей расширения инновационного поля за пределы продуктового-портфеля. Работы 4 по стратегии не учитывают современных тенденций на рынке высоких технологий. Таким образом, теоретическая целесообразность исследования определяется наличием недостаточной проработки вопросов, связанных с особенностями стратегического управления инновациями при наличии кроссфункциональных программ обновления именно в субъектах, успех конкурентного поведения которых зависит от адаптации основных функций к условиям и требованиям рынка.
С учетом актуальности рассматриваемой проблемы целью диссертационной работы является решение научной задачи по обоснованию механизмов разработки и реализации инновационной' стратегии компании при наличии кроссфункциональных проектов обновления, основанных на принципах суперпозиции и конвергенции. Поставленная в диссертации цель обусловила необходимость решения следующих научных и практических задач:
1. Конкретизировать структуру инновационной стратегии компании и обосновать необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию.
2. Сформулировать критерии выбора инновационной стратегии компании на основе объективной системы фильтрации.
3. Обосновать наиболее важные модели консолидации инновационного потока как единого надпроцесса реализации инновационной стратегии компании.
4. Разработать агоритм и существенные признаки формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании.
5. Предложить направления адаптации сбалансированной системы показателей для распределения задач в рамках инновационной стратегии компании.
Объект исследования - инновационная стратегия компании, включающая совокупность функциональных и кроссфункциональных проектов обновления основных подразделений.
Предмет исследования Ч организационно-экономические отношения между компанией как субъектом и ее подразделениями в процессе формирования и отбора инновационных предложений для включения в единую инновационную стратегию, представляющую собой набор кроссфункциональных проектов.
Методы исследования, используемый научный инструмент.
Теоретической основой исследований послужили труды известных отечественных и зарубежных экономистов, в которых сформулированы основополагающие принципы функционирования крупных субъектов в условиях жесткой конкуренции. Законодательной правовой базой диссертационной^ работы являются федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации и другие документы, регламентирующие порядок создания и функционирования крупных компаний, а также государственного регулирования этих процессов.
В качестве информационных данных использованы материалы международных информационных агентств, российских министерств и ведомств, научных конференций и семинаров, а также материалы Интернета. В процессе исследований использованы методы системного анализа, математической статистики, оценки экономической эффективности и экспертных оценок. Кроме того, автор опирася на опыт своей работы в области управления субъектами промышленности.
Научная новизна полученных автором результатов заключается в том, что в нем решена научная задача по обоснованию механизма разработки и реализации инновационной стратегии с использованием принципа суперпозиции для оценки интегрального эффекта и принципа конвергенции для оценки возможностей экономии ресурсов, а также отбора кроссфункциональных проектов с использованием двухступенчатого оптимизационного агоритма. Основные положения, выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Выявлена и конкретизирована структура инновационной стратегии компании как кроссфункциональной, упорядоченной по временной оси совокупности инновационных проектов. Показано, что необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию позволяет использовать в ходе ее реализации современные принципы суперпозиции и конвергенции. На основании общей концепции результативности и принципов суперпозиции и-конвергенции в стратегическом планировании автором предложен интегральный показатель удельной результативности используемых ресурсов компании, выделенных на разработку и реализацию ее инновационной стратегии.
2. Предложены критерии выбора инновационной стратегии компании на основе системы ранжированных фильтров. Показано, что фильтром является формализованный критерий отбора инновационной стратегии как набора проектов. Последовательность фильтров: ранжированный по приоритету отсева набор критериев, позволяющий путем движения от малозначимых к сильно значимым критериям отобрать наиболее приемлемую инновационную стратегию. Предложено использовать две группы фильтров: статистические фильтры; мягкие рейтинги.
3. Обоснованы наиболее важные модели консолидации инновационного потока как единого надпроцесса реализации инновационной стратегии компании: организационная консолидация, административная консолидация, ресурсная консолидация, информационная консолидация и инструментальная консолидация. Выбор между этими моделями может зависеть как от специфики самой компании, так и от задач, которые консолидация дожна помочь решить.
Выявлены уровни и подходы к консолидации инновационных проектов в 1 рамках стратегии: пропорциональный подход; подход с долевым участием; подход с поной консолидацией.
4. Разработан двухступенчатый агоритм формирования инновационных портфелей как объектов управления в рамках инновационной стратегии компании: на первой ступени формируются набор портфелей на основе расчета корреляции наиболее важных характеристик проектов, вторая стадия представляет собой задачу максимизации суперпозиции и конвергенции на основе задачи линейного программирования. Показано, что инновационный портфель компании может состоять проектов, имеющих существенные различия по нескольким признакам: функциональная принадлежность; масштаб и глубина проникновения; риски, проекта; приоритетные ресурсы для осуществления; используемая модель консолидации; степень конвергенции в рамках функции и компании; вклад в суперпозицию; перспектива коммерциализации (продажа или использование); стадия жизненного цикла проекта.
5. Сформулированы направления адаптации сбалансированной системы показателей для распределения' задач в рамках инновационной стратегии компании. Процесс разработки сбалансированной системы показателей реализуется в компании сверху вниз, четко увязывая^ стратегию с позицией собственников и рынка. Наряду с общими для компании показателями, для повышения адаптивности самой стратегии к реальному инновационному процессу в рамках компании могут использоваться взаимодопоняющие стратегические темы как составные части стратегии.
По своему содержанию полученные результаты соответствуют п. 4.2 Развитие методологии и методов оценки, анализа, моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах и п. 4.10 Разработка- институциональных форм, эффективных структур и систем управления инновационной деятельностью паспорта специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью).
Научная значимость исследований состоит в обосновании, адаптации и расширении комплекса методов, моделей, методик и методических подходов, позволяющих руководству компаний разрабатывать и реализовывать инновационную стратегию как совокупность кроссфункциональных проектов, имеющих различные признаки, масштабы и вероятность успешного осуществления, в различных отраслях национальной экономики России. Практическая ценность результатов исследований заключается в том, что разработана методическая база, позволяющая руководству компании и различным заинтересованным лицам принимать обоснованные инновационные решения, повышающие эффективность всех управленческих функций, и подразделений компании с учетом требований рынка.
Апробация и внедрение результатов исследований, полученных лично автором: s результаты диссертации использованы при разработке системы отбора инновационных идей для формирования стратегии ООО НПЦ АпогейИнфо;
S материалы диссертационной работы легли в основу предложений по Х консолидации1 научно-исследовательских и- опытно-конструкторских работ государственного научно-исследовательского института авиационных систем (ГосНИИАС);
S по материалам диссертационной работы опубликовано 6 научных работ общим объемом около 3,2 п.л., из них 2 статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем работы
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в котором 139 наименований. Работа изложена на 140 страницах текста, содержит 14 рисунков и 10 таблиц.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Морозов, Игорь Викторович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках выпонения диссертационного исследования были полученые следующие результаты:.
1. Обосновано, что для формализации инновационной стратегии целесообразно использовать матричный подход, на основании которого инновационная стратегия, может быть представлена, как совокупность инновационных элементов всех функциональных стратегий. То есть, в рамках каждой функции выделяется инновационная составляющая, затем все инновационные составляющие консолидируются и оформляются в виде специфических инновационных проектов. В свою очередь, распределенные- по временной оси инновационные, проекты составляют инновационную стратегию.
2. Инновационная; стратегия компании представляет собой кроссфункциональную по временной; оси совокупность инновационных проектов. В рамках данного подхода инновационным проектом является обеспеченный, ресурсами процесс разработки и внедрения новшества по любой функции компании. В этой связи можно выделить следующие разновидности инноваций:
1) продуктовая инновация;
2) процессная инновация;
3) стратегическая инновация.
3. Продуктовая инновация Ч это процесс внедрения в жизнь нового продукта или услуги для решения проблем потребителя. Процессная инновация увеличивает реальную прибыльность, уменьшает затраты, повышает производительность и. увеличивает удовлетворенность работников. Потребители также, выигрывают за счет получения более четкого и адекватного продукта и повышения качества сервиса. Стратегическая инновация связана с выявлением проблем в существующих процессах создания потребительской стоимости на основе выявления новых потребительских нужд для приращения ценности продукта и создания новых рынков и потребителей.
4. В зависимости от степени влияния на темп развития компании все инновации можно разделить на следующие уровни: улучшающие инновации; s существенные инновации;
S прорывные инновации.
В работе показано, что необходимость консолидации функциональных инноваций в единую инновационную стратегию позволяет использовать в ходе ее реализации современные принципы суперпозиции и конвергенции. В частности, в соответствии с принципом суперпозиции результат воздействия на структурный элемент компании нескольких внешних сил есть просто сумма результатов воздействия каждой из сил.
5. Наряду с принципом суперпозиции для описания инновационной стратегии целесообразно использовать свойство конвергенции. Для целей диссертационного исследования под конвергенцией инновационных проектов в рамках инновационной стратегии понимается сближение теоретических и методологических основ, инструментария, понятийного аппарата и предметных областей ряда технологий, которые использованы или разработаны при осуществлении функциональных инноваций.
6. В части инновационной стратегии конвергенция означает процесс сближения, схождения, компромисса, стабилизации. То есть, даже промежуточные результаты функциональных инноваций могут использоваться для решения задач в рамках других функций, напрямую не связанных с текущей функцией, в рамках которого изначально разрабатывалось конкретное новшество.
7. В диссертации также отмечена важность использования конвергенции при разработке инновационной стратегии. Так, например, выявление функциональных потребностей в инновациях невозможно без учёта развития финансовых технологий, технологий маркетинга, а также технологических и
127 производственных новшеств. Влияние конвергенции учитывается при оценке конкретных инновационных проектов, составляющих стратегию. Уровень инновационности предполагает возможность управления суперпозицией- и конвергенцией по заранее заданным критериям. Таким образом, у руководства компании появляется возможность более четко планировать ресурсы и формулировать прогнозы по результатам инновационной деятельности.
8. Фильтром является формализованный критерий отбора инновационной стратегии как набора проектов. Последовательность фильтров: ранжированный по приоритету отсева набор критериев, позволяющий путем движения от малозначимых к сильно значимым критериям отобрать наиболее приемлемую инновационную' стратегию. Если конкретная инновационная стратегия состоит из нескольких проектов, то, в зависимости от уровня- конвергенции между этими проектами, рассчитываются либо связанные вероятности, либо-автономные вероятности наступления различных событий. В- случае успешного прохождения системы фильтров инновационная идея получает ресурсное обеспечение и становится инновационным проектом, который попадает в один или несколько вариантов инновационной стратегии, которая анализируется с помощью статистических моделей и- отбирается лучшая для компании в складывающихся условиях.
9. Многообразие встречающихся в реальной инновационных идей не позволяет создать единственно верный и универсально применимый-сценарий консолидации проектов в единую стратегию. В этой связи в диссертации предложено несколько возможных моделей: организационная консолидация, административная консолидация, ресурсная консолидация, информационная консолидация и инструментальная консолидация. Выбор между этими моделями может зависеть как от специфики самой компании, так и от задач, которые консолидация дожна помочь решить. В диссертации данные модели рассмотрены подробно.
10. В диссертации конкретизированы подходы и принципы построения инновационного центра компании (ИЦК) как инструмента административной консолидации инновационного потока:
S поскольку инновационные проекты являются частью не только инновационной, но и функциональных стратегий, компания, дожна перевести исследования в рамки конкретной линейной функции с четкими параметрами эффективности. поскольку инновационный центр компании является обособленным подразделением, ему дожны быть переданы пономочия для осуществления * производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Базой для определения целей, ресурсов и результатов инновационного центра является' совокупность функциональных стратегий, консолидированных в единую стратегиюразвитиякомпании.
S программа создания организационной структуры центра разрабатывается с таким расчетом, что в ней разумно сочетались пономочия и ответственность соответствующих функций и подразделений компании, а также минимизировались конфликты интересов, например, на основании ресурсного баланса и стратегических приоритетов;
S одним из существенных критериев в процессе создания инновационного центра* компании является целесообразность комплексной оценки суперпозиции и конвергенции при утверждении ресурсного бюджета и его распределения между функциональными стратегиями компании; s внутренняя структура инновационного центра дожна обеспечивать максимальный эффект, в том числе, за счет использования принципов суперпозиции, и конвергенции, в двух связанных между собой областях управления - стратегической по созданию инновационного потенциала и оперативной по реализации имеющихся возможностей.
11. Главными преимуществами логической консолидации-являются: во-первых, высвобождение вычислительных ресурсов в соответствии с принципом конвергенции, которые можно использовать для решения других задач компании. Во-вторых, упрощение структуры управления вычислительной системой повышает ее гибкость для адаптации к целям инновационной стратегии в масштабах компании.
12. В зависимости от реальной степени централизованного контроля над ходом реализации отдельных проектов компания может использовать различные подходы к консолидации: s пропорциональный подход;
S подход с долевым участием; подход с поной консолидацией.
13. В диссертации предложен двухступенчатый агоритм формирования-инновационных портфелей: на первой ступени формируются набор портфелей на основе расчета корреляции наиболее важных характеристик проектов, вторая стадия представляет собой задачу максимизации суперпозиции и конвергенции на основе задачи линейного программирования. На основании двухступенчатого агоритма инновационная стратегия разбивается, на относительно автономные портфели управления, реализация которых приведет к максимальной эффективности компании.
14. Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, дожно зависеть от их размеров, которые измеряются общим размером ресурсного бюджета, выделяемого на разработки, и удельными ресурсами одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле определяется отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, компания дожна решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить наиболее дефицитные ресурсы на наиболее важные проекты.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Морозов, Игорь Викторович, Москва
1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. -М.: ГУ-ВШЭ, 2000.
2. Агапов А. М., Новиков Г. А. Государственные гарантии безопасности и государственной управление в области использования атомной энергии. Информ-Атом от 24.06.2004.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом компании. М., С-Пб: Питер, 2007.
4. Акопов B.C., Борисов Д'.А. Некоторые вопросы управления компаниями типа ходинг // Маркетинг в России и за рубежом. Ч М.: 2001.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
6. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика. 1994.
7. Бандурин А. В. Управление деятельностью компаний в России, дисс. на соиск. уч. ст. д. э. н., 08.00.05. М., 2002.
8. Бандурин В. В. Туристические транснациональные компании: модели, структура, экономическая эффективность: монография. М.: Граница, 2007.
9. Барыкин С. Е. Логистическая система управления финансами компании С-Пб: Политехника, 2007.
10. Басалай С.И. Механизмы управления финансовыми ресурсами компании. -М.: БУКВИЦА, 2001.
11. Борталевич С. И. Формирование инвестиционной политики компаний топливно-энергетического комплекса. Ч Улан-Удэ: Изд-во Бурят, гос. ун-та, 2008.
12. Вернер К. Черная книга компаний / Пер. с нем. О. Колосовой, А. Шавердяна. Екатеринбург: Ультра. Культура, 2007.
13. Вил Р. В., Палий В. Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997.131
14. Виньков А. Охота на мирный атом // Эксперт, 2004. № 3.
15. Виханский О. С. Стратегическое управление. Ч М.: Гардарика, 2002.
16. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями. // Management Consulting Partners Group.
17. Временное положение о ходинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных компаний в акционерные общества от 16.10.1992 г.
18. Голубев В. А. Многоуровневая система управления компаниями. -М.: Гриф и К, 2007.
19. Голубев М. П. Имущество компании: теория и практика управления: монография. -М.: Научная книга, 2006.
20. Гречко Е. А. Модели управления транснациональными компаниями в условиях глобализации. М.: КДУ, 2006.
21. Гурков И. Б. Стратегия и структура компании Ч М.: Дело, 2006.
22. Гурков И. Б. Стратегия и структура компании. Ч М.: Дело, 2008.
23. Дейли Г., Штагмайер Б. и др. Контролер и контролинг // Финансовая газета, 1998. №9.
24. Дементьев В.Е. Интеграция компаний и экономическое развитие. -М.: ЦЭМИ РАН, 1998.
25. Дроздов С. А. Сущность, критерии эффективности и методы управления корпоративной собственностью // Современные инструменты реформирования национальной экономики России: Сб.науч.трудов / Под науч.ред. В.В. Бандурина. М.: Консатинг XXI век, 2003.
26. Желябовский Ю. А. Многоуровневое взаимодействие в рамках отраслевых компаний: монография. -М.: Экономика, 2006.
27. Замятин И., Шевченко О. Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии //Управление компанией, 2003. Ч№4.
28. Зельднер А. Г. Государственные компании в экономике России: научный доклад. Ч М.: Ин-т экономики, 2008.
29. Иванова А. Поглощения: за и против // Финанс, 2003. № 35.132
30. Кавеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Ч М.: БУКВИЦА, 2001.
31. Казанский Д. Системы ERP: основные задачи и область применения. Ссыка на домен более не работаетpress/pub011 .html.
32. Казновская JI. Н. Формирование стратегически ориентированной структуры управления-компанией: монография. Ч М.: Изд-во Моск. гос. ун-та леса, 2006.
33. Клочай В. В. Теория и практика функционирования государственных компаний в российской экономике. М.: Анкил, 2008.
34. Колесникова М. П. Социальное партнерство в российских компаниях: монография. Ч Вогоград: ВГЭТК, 2006.
35. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления, 2002. № 1.
36. Компания М.И.Ф. М: ACT: Хранитель, 2007.
37. Кудрявцев A. JI. Методологические основы территориального развития с учетом согласования интересов компании и территории. Ч Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2007.
38. Кузнецов В. П. Совершенствование механизма управления компанией: монографии. Н.Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2008.
39. Кузнецов В. П. Теория и методика обучения механизму управления компанией: монография. Ч Н. Новгород: ВГИПА, 2007.
40. Куницына Н. Н. Управление финансами компаний: региональный аспект. Ставрополь: Сервисшкола, 2006.
41. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М., 2000.
42. Матыцын А.К. Вертикальная интеграция: теория и практика. М.,2002.
43. Мейор Т. Как оценить преимущества ИТ. // Директор ИС, 2001.
44. Могилевский С. Д. Компании в России: правовой статус и основы деятельности. Ч М.: Дело, 2007.
45. Научно-образовательная компания: принципы и перспективы развития: монография. Ч М.: Гос. ун-т упр., 2007.
46. Недосекин А. О. Применение теории нечетких множеств к задачам управления финансами. // Аудит и финансовый анализ. 2000. №2.
47. Немкович Е. Г., Курило А.Е. Менеджмент малого и среднего бизнеса. Источник: Ссыка на домен более не работаетsmb/edu/courses/menegsmb/cours.html.
48. Ованесов А. Российские ходинги выбирают модели позиционирования // Управление компанией, 2003. Ч №11.
49. Орехов С. А. Диверсифицированные корпоративные объединения: проблемы статистического анализа. Ч М.: БУКВИЦА, 2000.
50. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации компаний. М.: ИНИОН РАН, 2001.
51. Плешанова О. Слитно и безраздельно. Как объединяются российские компании // Коммерсантъ от 6.02.2004.
52. Погребняк Е. О ходе реформирования электроэнергетики: от постановлений к закону. М.: ИКСИ, 2003 (www.icss.ac.ru).
53. Полонский С. Ю. Теория компании и развития корпоративной архитектуры: институциональный подход: монография. С-Пб: Инфо-да, 2007.
54. Проблемы теории и практики управления. 1995. №4.
55. Пучков В. В. Управление компаниями С-Пб: ГУАП, 2008.
56. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Шмелева Н.А. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. Ч М.: ИЭПП, 2002.
57. Райзберг Б.А. и др. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.
58. Российская экономика в 2006 году. Тенденции и перспективы. М.: ИЭПП, 2007.
59. Российская экономика в 2007 году. Тенденции и перспективы. М.: ИЭПП, 2008.
60. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании: управление интелектуальными ресурсами. Учебное пособие. Москва: Дело, 2009.
61. Анисимов В. Н. Социально-экономическое и инновационное развитие региона: материалы III Всероссийской научно-практической конференции 24-25 апреля 2008 года. Ч Самара: Самарский* гос. технический ун-т, 2008.
62. Астафьева Н. В. Инновационное развитие университетских комплексов: монография. Екатеринбург: УГТУ - УПИ, 2008.
63. Колесов В. П. Инновационное развитие экономики- России: национальные задачи и мировые тенденции: международная конференция, Москва, 23-25 апреля 2008 г. М.: МАКС Пресс, 2008.
64. Тумина Т. А. Инновационное развитие основа экономического роста. - С-Пб: Химиздат; Бегород: БГТУ, 2008.
65. Материалы IV международной научной конференции Инновационное развитие и экономический рост Москва, РУДН 6-7 ноября 2008 г. М.: Российский ун-т дружбы народов, 2008.
66. Материалы Международной научно-практической конференции Конкурентоспособность в условиях информационного общества: опыт стран БРИК, 22-24 октября 2008 г. М.: ГУУ, 2008.
67. Бакланов А. Олегович Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. Ч С-Пб: Изд-во Политехнического ун-та, 2007.
68. Белоусова JI. А. Развитие экономики России: инновационное будущее: материалы студенческой научной конференции, 12-20 апреля 2007 года. Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов, 2007.
69. Бухонова С. В. Инновационное развитие российской промышленности с использованием иностранных инвестиций. Ч Бегород: БГТУ им. В. Г. Шухова, 2007.
70. Гапоненко А. Л. Инновационное развитие социально-экономических систем: стратегия и факторы: сборник статей. Ч М.: Изд-во РАГС, 2007.
71. Жихарев К. JI. Инновационное управление развитием: инкорпоративный подход. Ч Москва: МАКС Пресс, 2007.
72. Киреев Д. В. Резервы управления, инновационным развитием предприятия. Саратов: Науч. кн., 2007.
73. Николаев М. А. Инновационное развитие экономики России: сборник научных трудов Восьмой студенческой научно-практической конференции. Псков: Изд-во ППИ, 2007.
74. Новикова, Н. Н.' Наука и* инновационное развитие России: материалы международной научно-практической конференции, 25 апреля 2007 года. Москва: Изд-во ФГОУ ВПО РГАЗУ, 2007.
75. Тумин В. М. Устойчивое инновационное развитие промышленного предприятия: (на примере химической и нефтехимической промышленности). -Москва: ФГУП Изд-во МГОУ, 2007.
76. Симачев Ю. О совершенствовании антимонопольного регулирования применительно к интеграционным процессам в промышленности. MIMEO, 2003.
77. Смоляк С.А. Учет специфики инвестиционных проектов при оценке их эффективности // Аудит и финансовый анализ. 1999. №3.
78. Станис Д. В. Развитие института компании в современной России монография. М.: Рос. ун-т дружбы народов, 2008.
79. Степанян Т. М. Институциональные основы функционирования транснациональных компаний. М: МАКС Пресс, 2008.136
80. Токовый словарь рыночной экономики. Ч М.: Глория, 1993.
81. Тужилин А. Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов // Рынок ценных бумаг, 2001. Ч № 11.
82. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в компании. // Проблемы теории и практики управления. 1997. №4.
83. Универсальный бизнес Ч словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.
84. Ушачев И. Г. Формирование рациональных систем управления в АПК. М.: Экономика и информатика, 1999.
85. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Уч. пос. М.: МГСИ, 1997.
86. Федеральный закон от 30.11.1995 г. №190 ФЗ О финансово промышленных группах.
87. Финанс, 2003. № 40. 15-21 декабря.
88. Финансово-промышленные группы: зарубежный опыт и реалии России. / Под ред. А.Г.Мовсесяна, Б.М.Смитиенко. М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 1996.
89. Фрумкин К. Этапы корпоративной бюрократизации // Финансовая Россия, 2002. №24.
90. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра. // Вестник McKinsey, 2002 -№3.
91. Чандлер А.Д. Функции штаб-квартиры в многопрофильной фирме // Российский журнал менеджмента, 2003. -№1.
92. Чуб Б.А. Диверсифицированные компании в современной экономике России / Под ред. д.э.н. Бандурина В. В. М.: БУКВИЦА, 2000.
93. Чуб Б.А. Управление субъектами мезоуровня национальной экономики России / Под ред. д.э.н. В.В.Бандурина: Монография. М.: ИНИОН -РАН, 2003.
94. Чуб Б.А. Экономические отношения в субъектах мезоуровня национальной экономики России. С-Пб.: ООО НИАГАРА, 2003.
95. Чуб Б.А., Курчаков Р.С. Корпоративное управление: Ч Казань.: Издательство ДС, 2000 г.
96. Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции. Ч М.: Инфра-М,1997.
97. Ширяев С. И. Основные проблемы повышения эффективности деятельности ТРК легкой промышленности. // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России Ч М.: ИНИОН РАН, 2007.
98. ШовкунА. В. Построение корпоративной информационно-аналитической системы в условиях постоянно изменяющегося бизнеса: Научно-техническая, информация. Серия 1. Организация и методика информационной работы, 2004.-№9.
99. Шпрыгин В. Без инвестиций нет обновления.// Экономика и жизнь, №11, 1998.
100. Щедров В. И. Проблемы выбора бизнес-стратегии компании компанияхнологичной отрасли промышленности. // Экономика России: основные направления совершенствования. Межвузовский сб. науч. трудов №5. М.: Консатинг XXI век, 2004.
101. Щедров В. И. Стратегическое управление отраслевой компанией. Монография. М.: Издательский дом Граница, 2004.
102. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. Градова А.П. СПб.:1999.
103. Якутии Ю.В. Условия повышения эффективности интеграционного взаимодействия в корпоративных структурах. В кн. Корпоративные проблемы экономического реформирования России. Под общей редакцией Винславе Ю.Б. -М.: ОАО НПО Экономика, 2000.
104. Boone P., Rodionov D. Rent Seeking in Russia and CIS. Brunswick UBS Warburg, 2002.
105. Burns T. & Stalker D. Management of Innovation, 1961.
106. Goold M., Campbell A. Strategies and Styles: The Role of the Center in Diversified Corporations. Basil Blackwell, Oxford, 1987.138
107. Industrial and Engineering Applications of Artificial Intelligence and Expert Systems: 5th International Conference, lea / Aie-92, Paderborn, Germany, by F. Belli, F J. Radermacher (Editor) (August 1992) Springer Verlag.
108. Introduction to Artificial Intelligence Techniques, by Chin-Liang Chang. Jma Pr; ASIN: 0961474203.
109. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. Ч Cambridge Mass. -1996.
110. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard- Measures then drive Performance // Harvard Business Review. 1992. - Vol.70. -N 1. - P. 71-79.
111. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996, Vol. 74. - N 1. - P. 75-85.
112. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the'Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996, Vol. 74.
113. Kaplan' Robert S., Norton David P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. HBSP, 1999.
114. Markowitz H. Portfolio Selection: Efficient Diversifications of Investments. New York, Wiley, 1959.
115. Porter M. What Is Strategy? Harvard Business Review (November-December 1996): 62.
116. Radygin A. Privatization, Ownership Redistribution, and Formation of the Institutional Basis for Economic Reforms / The Economics of Russian Transition. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 2003. Chapter 14. P. 395^59.
Похожие диссертации
- Организационно-экономический механизм превентивного сохранения клиентской базы предприятия
- Разработка инновационной стратегии управления предприятиями эстетической медицины
- Использование бенчмаркинга в разработке и реализации инновационной стратегии промышленных предприятий
- Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия
- Совершенствование кредитного процесса путем рационализации его внутренней структуры в коммерческих банках Российской Федерации