Особенности организации управления крупными проектами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Бобровских, Светлана Сергеевна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Особенности организации управления крупными проектами"
На правах рукописи
004616566
Бобровских Светлана Сергеевна
Особенности организации управления крупными проектами (на примере инновационных строительных
проектов)
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Управление инновациями)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 4 ОКТ 2010
Москва-2010
004610566
Работа выпонена в Государственном университете - Высшей школе экономики
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Анынин Валерий Михайлович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук
Бадалов Армен Леонтьевич
кандидат экономических наук Кондрашова Валерия Вильгельмовна
Ведущая организация:
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова
Защита состоится 21 октября 2010 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.048.06 в Государственном университете Ч Высшей школе экономики (ГУ-ВШЭ) по адресу: 105187, г. Москва, ул. Кирпичная, д. 33/5, ауд. 506.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГУ-ВШЭ.
Автореферат разослан < сентября 2010 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, К.Э.Н.
И.Н. Царьков
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования настоящей диссертационной работы определяется необходимостью совершенствования и развития методов управления крупными инновационно-строительными проектами, разработки методических аспектов формирования системы организации управления такими проектами. Под инновационно-строительными понимаются проекты создания новых объектов, материализующие инновации и использующие инновации в управлении ими.
Несмотря на существование и использование ряда инструментов управления проектами, на практике крупные проекты завершаются со значительным опозданием по срокам и с превышением бюджета в среднем на 50 -100 % по сравнению с изначально запланированным.
Одной из причин сложившейся ситуации является отсутствие комплексного подхода к организации управления крупными проектами, учитывающего их особенности. Такой подход дожен принимать во внимание необходимость использования инноваций для достижения поставленных целей, ускорение темпов реализации крупных проектов, их масштабность, трудности в организации системы планирования и контроля, взаимосвязи между компаниями-участниками, в том числе и международными, территориальную распределенность и т.п.
Анализ практики управления крупными инновационно-строительными проектами выявляет недостатки сложившихся подходов, проявляющиеся в невозможности решения поставленных задач в запланированные сроки, организационных ошибках на начальном этапе проекта, отсутствии отлаженной системы коммуникаций и координации.
Безусловно, на сегодняшний день имеется значительный опыт реализации крупных проектов. Однако указанные выше недостатки позволяют говорить о том, что остаются нерешенными ряд вопросов теории и практики управления крупными инновационно-строительными проектами.
Таким образом, можно утверждать, что развитие существующей организации управления крупными проектами в направлении учета современных требований весьма актуально.
Существуют различные аспекты управления крупным инновационно-строительным проектом: управление изменениями, контракты и поставки, финансирование и управление затратами, управление рисками, управление качеством, управление персоналом, экологический менеджмент и другие. Все это изучаемые области управления проектами. Организация управления крупным инновационно-строительным проектом является основой, составляет костяк всего проекта, любой его системы. Поэтому так важно
правильно составить эту основу на начальном этапе.
Настоящая работа посвящена решению организационных задач, тому, к организовать работу всех служб управляющей структуры так, чтобы выдержа контрактные сроки и, как следствие, избежать допонительных затрат, связанных простоями и задержкой завершения проекта.
Кроме того, комплексный подход к управлению крупным инновационно-строительны проектом необходим доя специалистов, которым приходится реанимировать проект случае выявления длительных негативных тенденций в его реализации.
Степень научной разработанности проблемы. Автором были рассмотрен существующие теоретические и методологические подходы к различным аспекта управления крупным проектом и инновационного менеджмента. Так, вопросы управлени инновациями освещены Й. Шумпетером, П. Друкером, В.А. Колоколовым, В.1 Аныниным, В.В. Коссовым, И.Б. Гурковым, A.A. Дагаевым, А.Н. Барыкиным, Ф. Янсено Р.Б. Такером, Э. Дандон, A.A. Хариным, И.Л. Коленским, P.A. Фатхутдиновым, Ю. Морозовым и др., вопросы управления инновационными проектами - О.М. Хотяшево" В.Г. Медынским, Г.Д. Ковалевым, JI.H. Оголевой, JI.H. Васильевой, C.B. Вадайцевы A.A. Бовиным, Н.М. Гасановой, Т.М. Алиевой и др. О.М. Хотяшева рассматрива различные формы реализации инновационных проектов1. В.Г. Медынским предложен этапность реализации инновационного проекта2, A.A. Бовиным предложены этап реализации проекта с технологической доминантой3. C.B. Вадайцев определяет риск инновационного проекта и методы их минимизации4.
Многие исследователи анализировали особенности крупных проектов, среди них: Р.Д Арчибальд, Ю.Н. Забродин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.П. Тихонов, И Кендал, К. Ролинз, Н. Джил, Ирис Д. Томмелейн, Шрубен Ли В., Боте П., Кросс Б. и др.
Вопросы организационного проектирования нашли отражение в работах ряд авторов: Р.Д. Арчибальда, И.Б. Гуркова, X. Виссема, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, А.А Лапидуса, Ю.Н. Забродина и др. Разработанный И.Б. Гурковым инструментари организационного проектирования затрагивает корпоративные структуры5, к той же сфер
1 Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2005. - 318 е.: ил., с. 99-107.
2 Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 295 е., с. 209-216.
3 Управление инновациями в организации; учеб.пособие / A.A. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2006. - 414 с. - (Высшая школа менеджмента), с. 267-269.
4 C.B. Вадайцев. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 343 е., с. 175-213.
5 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320 с. (Серия Управление корпорацией), с. 295-307.
относится концепция X. Виссема луправление подразделениями6. Р.Д. Арчибальд7, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро обосновывают возможные альтернативы организационных структур для управления проектами, в том числе крупными. A.A. Лапидус8 и Ю.Н. Забродин описывают организационные схемы взаимодействия компаний-участников проекта, а также их функции. В целом, исследование теоретических подходов к организационному проектированию, проведенное автором, выявило отсутствие конкретных рекомендаций по построению организационной структуры крупного проекта с учетом его особенностей.
Теоретические и методологические основы планирования и контроля крупных проектов заложены теоретиками и практиками менеджмента: в советский период - Г.Х. Поповым, A.C. Щенковым и др.; в современных условиях - Г. Керцнером, В.И. Воропаевым, А.П. Тихоновым, В.М. Аньшиным, О.Н. Ильиной, Р. Элис, Т. Хюн, С. Мейджур, С. Аруначалам, С. Чаудри, X. Идирим, И.И. Линг, Б.С.И. Лау и др. Математические методы оптимизации планирования рассматривали Е. Гаперин, К. Фуджисава, К. Наката, М. Ямасита, М. Фукуда и др. Элементы концепции Г.Керцнера для реализации новых проектов организации могут быть использованы и для управления крупными проектами. Решения на стадии инициации крупного проекта описаны А.П. Тихоновым, решения в области управления поставками и ресурсами - С. Аруначалам, С. Чаудри, X. Идирим, математические методы оптимизации планирования - Р. Элис, Т. Хюн, последним - с использованием контрольных точек. Однако по ряду актуальных для российской практики вопросов планирования решения, учитывающие особенности крупных проектов, остались разработанными в недостаточной степени.
В работах С. Ахеджи, К. Лама были исследованы причины временных задержек завершения крупных проектов. Взаимосвязь времени и затрат в крупных проектах исследовалась Р. Хабисоном. Некоторые из авторов анализировали проблемы финансирования, в том числе отбор проектов для государственного финансирования, и контроля затрат - Н. Оссон, Г. Каспари, А. Баринов, Б.Ви, X. Примус. Факторы успеха крупного проекта, вопросы управления информационными потоками по проекту рассмотрены Шамас-ур-Рехман Тур и С. О. Огунлана, А.-П. Хамери и П. Ниттер, С. Флорисом и Р. Милером, Д. Ловало, С. Тай. Проведенный этими авторами анализ базируется на экспертных оценках и поэтому учитывает особенности законодательства и
6 Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ. -М.: Издательство Финпресс, 2000.-272 с. - (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом), с. 171.
7 Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами, пер. с англ. ДМК Пресс, 2002, - 464 е.,сил., с.78-81.
* Организационное проектирование и управление крупномасштабными инвестиционными проектами / Лапидус A.A. М.: Журн. "Вокруг света", 1997 - 224 е., с. 79-82.
экономик зарубежных стран, что говорит о необходимости адаптации получении выводов для российский условий.
Вопросы управления техническими данными крупного проекта рассмотрены А.-Хамери и П. Нитгер. Исследования рисков в крупных проектах проводились Спангенверг, Г. Каспари, А. Дженсен, Ч. Чи, В. Розенгатгер, Р. Милер.
Таким образом, проведенный анализ существующих разработок позволяет сделат следующие выводы:
Х проблема организации управления крупными инновационно-строительным проектами становится все более актуальной как в России, так и в мире, в большей сгепен применительно к задачам управляющих структур. Для ее решения необходимо разработат комплексный методический подход, учитывающий особенности таких проектов. В то числе необходимо решить вопросы управления инновациями внутри крупного проект вопросы организационного проектирования, интеграции систем планирования, согласован: и координации, организации управления рисками, информационного обеспечения;
Х применительно к теории управления проектами на данном этапе отметим наличи методологии управления для проектов в целом, однако, на наш взгляд, остаются н разработанными в достаточной степени вопросы управления с учетом особенносте крупных инновационно-строительных проектов.
Объект и предмет исследования. В качестве объектов исследования выступаю крупные инновационно-строительные проекты и управляющие структуры, участвующие их реализации.
Предметом исследования является система планирования и контроля проекта организационное проектирование, управление коммуникациями, координация участников информационная система управления крупным инновационно-строительным проектом организация управления рисками.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработк комплексного механизма организации управления крупными инновационно-строительными проектами, учитывающего их особенности и позволяющего повысить эффективность и координацию основных бизнес-процессов, снизить организационные риски и обеспечить экономию затрат по функционированию организационной структуры.
Для достижения поставленной в диссертационной работе цели сформулированы и решены следующие основные задачи:
1. Исследование, обобщение и структурирование современных теоретических и
методологических подходов к управлению проектами, и непосредственно к управлению крупными и инновационными проектами;
2. Исследование особенностей, определение инновационноеЩ крупных проектов, анализ требований, предъявляемых к управлению такими проектами, и способов их учета при создании комплексного механизма управления;
3. Исследование практики управления крупными инновационно-строительными проектами на примере проектов обустройства нефтяных месторождений, проектирования и строительства объектов трубопроводного транспорта, строительства объектов гидроэнергетики, культурного строительства;
4. Разработка комплексного механизма организации управления для крупного инновационно-строительного проекта, включая методику обоснования выбора организационного дизайна, агрегирования работ крупного проекта в условиях непоной информации, альтернативного согласования действий для преодоления рассогласованности контрагентов, методы решения задачи множественности проблем проектирования, интеграции систем планирования компаний-участников, организационные решения для управления рисками;
5. Разработка методического подхода к формированию организационного комплекса крупного инновационно-строительного проекта;
6. Разработка методики расчета увеличения затрат управляющей структуры в случае задержки завершения проекта.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Исследование базировалось на теоретических и методологических положениях, содержащихся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами и программами, инновационного менеджмента, организационного проектирования, бизнес-моделирования, риск-менеджмента, экономики. Для решения поставленных задач был использован комплекс методов и инструментов, а именно: РМ Scorecard (система показателей для оценки успешности решений, принимаемых при управлении проектами), Project Management Maturity Model (модель зрелости управления проектами), методы организационного проектирования, методы экспертных оценок, элементы методологии бизнес-моделирования, программные продукты для управления проектами Primavera Project Planner Professional, Spider Project.
Информационная и эмпирическая базы исследования.
Информационную базу исследований составили исследования автора, проведенные
на основе данных строительных компаний по крупным проектам обустройства нефтяны месторождений, проектирования и строительства объектов трубопроводного транспорт строительства объектов гидроэнергетики, культурного строительства, материал! монографий, научных статей отечественных и зарубежных ученых, опубликованных специальных и периодических изданиях.
Диссертационная работа выпонена с использованием информационных ресурсо Интернет, материалов и рекомендаций научно-практических конференций, семинаров.
Научная новизна диссертации состоит в разработке комплексного механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами (ОУКП) учитывающего их особенности и позволяющего управлять инновациями внутри проекта повысить эффективность и координацию основных бизнес-процессов, снизит организационные риски и обеспечить экономию затрат на функционировани организационной структуры.
Наиболее значимыми научными результатами исследования являются:
1. Уточнены компоненты понятийного аппарата управления крупными инновационно строительными проектами, а именно, сформулированы особенности крупных проектов требования к управлению. Кроме того, установлено, что крупные строительные проекты как правило, являются инновационными, поскольку для своей реализации требую разработки и внедрения технических, технологических, организационных и ины инноваций, то есть выступают стимулом инноваций. Все это выделяет их как класс определяет необходимость применения специальных методов управления.
2. Определено влияние отдельных факторов на конечный экономический результа крупного инновационно-строительного проекта, таких как выбор организационной структуры, системы планирования и контроля и др. на основе применения элементов метода РМ Зсогесагс!.
3. Предложен комплексный механизм организации управления для крупных инновационно-строительных проектов, включающий функциональный объектно-ориентированный дизайн, многоуровневую контрольно-буферную агрегацию, альтернативное согласование контрагентов, лорганизационное дерево решения проблем, единую интегрированную информационную систему управления проектом (ИСУП), организацию управления рисками крупного проекта.
4. Разработан матричный подход к формированию организационного строения крупного инновационно-строительного проекта, позволяющий при заданной комбинации
особенностей проекта получить комбинацию организационных решений из набора модулей механизма ОУКП.
5. Разработана методика расчета увеличения затрат управляющей структуры в случае задержки завершения проекта, с учетом российского законодательства и практики. Оценено влияние каждого модуля комплексного механизма ОУКП на параметры проекта.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается в обобщении и структурировании методологических подходов к управлению проектами, выделении крупных проектов как класс за счет выявления их особенностей и требований к управлению, обосновании их инновационности, допонении классификации крупных проектов.
Практическая значимость подтверждается использованием предлагаемых теоретических положений, методов и инструментов в управлении крупными проектами, что позволяет: 1) обеспечить экономию затрат на функционирование организационной структуры, 2) избежать ряда непредвиденных затрат, связанных с ошибками организационного дизайна, отсутствием системы планирования, неэффективной координацией деятельности компаний-участников, 3) повысить эффективность основных бизнес-процессов в крупных проектах, 4) снизить организационные риски проектов.
Разработанный комплексный механизм организации управления и его отдельные модули могут быть использованы на разных этапах крупного проекта: на этапе проектирования, планирования строительства, реализации проекта.
Методика организации управления крупными проектами используется в учебном процессе подготовки магистров для направления - Менеджмент в рамках читаемого курса Управление международными и крупными проектами в ГУ-ВШЭ.
Апробация и внедрение результатов исследования. Методические и практические результаты исследования были доложены и обсуждены на научно-практических конференциях и семинарах в Москве (ГУ-ВШЭ в 2007, 2008 г., РЭА им. Г.В. Плеханова в 2005 г.).
Разработанные методы и модели организации управления использовались на предприятии ООО ГЕОСТРОЙ при реализации проектов строительства причала для разгрузки тяжеловесных грузов Богучанской ГЭС, Служебно-производственного комплекса Богучанской ГЭС (Красноярский край, г. Кодинск).
Элементы разработанной методики многоуровневой контрольно-буферной агрегации работ крупного проекта внедрены в ОП ЗАО СУИпроект №1 в г. Москве при реализации проекта л2-ая очередь реконструкции, реставрации и технического оснащения комплекса
зданий Государственного Академического Большого театра России.
Публикации. Основные положения диссертации изложены в 5 статьях общи объемом 1,55 п.л. (личный вклад автора - 1,42 п.л.), в том числе из списка ВАК - 0,52 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав включающих выводы по каждой главе, заключения, библиографического списк используемой литературы и приложений. Изложена на 190 страницах машинописног текста, содержит 37 рисунков, 23 таблицы.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
На защиту выносятся следующие пять положений, определяющие особенност организации управления крупными инновационно-строительными проектами. 1. Уточнены компоненты понятийного аппарата управления крупными инновационно-строительными проектами, а именно, сформулированы особенности крупных проектов и требования к управлению. Установлено, что крупные строительные проекты, как правило, являются инновационными и выступают стимулом инноваций. Все это выделяет их как класс и определяет необходимость применения специальных методов управления.
Детально рассмотрены российские и международные концепции и стандарты управления проектами в целом, а также подходы к управлению крупными проектами.
На основе проведенного анализа теоретических источников сформулированы особенности крупных проектов, а также требования, вытекающие из особенностей крупных проектов, к управлению ими (Таблица 1).
Таблица 1. Особенности крупных проектов
Особенности - ч - крупных проектов Требования, вытекающие из особенностей крупных проектов, к управлению ими
Уникальность Х Необходимы индивидуальные решения, ограничение применения стандартных решений
Технологическая сложность Масштабность - большая стоимость проекта и продожительные сроки реализации Х Необходим инструмент разработки плана реализации проекта в условиях непоной информации, снижающий трудоемкость процесса планирования (крупный проект содержит на порядок большее количество операций) Х Требуется использование лучших технологий и разработка новых технических решений Х Повышенные требования к качеству проекта Х Необходим инструмент управления массивом технических данных Х Требуется организация финансирования и
разделение рисков между участниками. Типичным является использование проектного финансирования
Инновационность Х Необходим механизм управления крупным инновационно-строительным проектом, учитывающий: Удлинение фазы проектирования из-за необходимости разработки инноваций Наложение фаз проектирования и строительства Высокая степень неопределенности и риска
Организационная сложность: большое число компаний-участников, сложность целей, раннее начало реализации проектов, участие нескольких заказчиков или комплексного заказчика Х Требуется разработка оргструктуры, учитывающей особенности проекта Х Необходима координация деятельности компаний-участников Х Необходимо планирование работ по проекту, учитывающее планы других компаний-участников Х Необходима оптимизация информационных потоков между компаниями-участниками Х Требуется оперативная идентификация и доведение до испонителей проблем по проекту Х Необходимо единое информационное пространство
Высокая экономическая н политическая важность Х Необходимо удовлетворение повышенных требований к экологии Х Необходимо соблюдение международных стандартов качества
Догосрочность Х Необходима организация догосрочного планирования с учетом неопределенности, требуется жесткий контроль сроков и затрат, выявление тенденций
Повышенный риск Х Необходимо учитывать высокую чувствительность крупного проекта к изменениям первоначальной концепции
Национальная безопасность и защита окружающей среды Х Необходимо участие органов власти для определения условий реализации проекта
Перечисленные требования указывают на необходимость применения специальных
высокоэффективных методов, инструментов и концепций для управления крупными проектами. Анализ теории и практики указывает на недостаточность, разрозненность или отсутствие таковых, например, методов планирования в условиях непоной информации и с учетом планов других компаний-участников, координации участников, организационного проектирования для крупных проектов и др.
Выявление таких особенностей крупного проекта как техническая, технологическая, организационная сложность, в связи с чем возникает потребность в инновациях, а также анализ практики реализации крупных проектов позволяет автору выделить такой тип инновационного проекта, как инновационный проект в структуре крупного.
К его характеристикам отнесем ограничение по срокам со стороны крупного проекта,
изменение требований к разработке по мере изменения задач крупного проекта повышенный риск, обусловленный указанными характеристиками, и капиталоемкость.
Рис. 1. Схема появления инновационных решений крупного строительного
проекта
Крупные строительные проекты, как правило, являются инновационными в силу, по крайней мере, частичной неповторимости и наличия элементов, реализуемых впервые. Они выступают стимулом инноваций (Рис. 1). Такую важную особенность необходимо учитывать при создании организационного комплекса крупного проекта.
Существующая типология проектов допонена и адаптирована для крупных проектов, добавлен такой признак классификации как сложность иерархии компаний-участников. Выделяются крупные проекты с простой и сложной структурами управления.
Особенностью крупных проектов является то, что они, как правило, являются глобальными и региональными, а не локальными. Изменяется градация по длительности в сторону увеличения. Это связано с тем, что в крупных проектах подготовительный период является продожительным: разработка концепции, ее согласование, организация работы, мобилизация людских и технических ресурсов и т.п. В связи с их сложностью, увеличивается и этап реализации.
2. Определено влияние отдельных факторов на конечный экономический результат крупного инновационно-строительного проекта (КИСП), таких как выбор организационной структуры, системы планирования и контроля и др., за счет применения элементов метода РМ Scorecard.
Проанализирована эффективность выбора матричной и проектной объектно-ориентированной организационной структуры в КИСП. Анализ по методу РМ Scorecard показал, что использование матричной оргструктуры приводит к негативным последствиям снижения ROI вплоть до его отрицательных значений, тогда как проектная структура с закреплением сотрудников по объектному принципу дает положительные
результаты, выражающиеся в увеличении отдачи на инвестиции ROI на момент завершения проекта в среднем на 35% по сравнению с запланированным значением.
Внедрение традиционных методов планирования и контроля в КИСП дает отрицательную оценку и снижение ROI, в то время как применение многоуровневого планирования и контроля на базе информационной системы управления проектом (ИСУП) - положительную оценку и увеличение ROI в диапазоне от 20 до 33 % по сравнению с запланированным значением.
Настройка ИСУП на базе уже имеющейся системы планирования также дает положительную оценку и увеличения ROI в среднем на 11% по сравнению с запланированным значением.
Для определения указанных цифр, на основании финансовых данных нескольких крупных проектов были проанализированы плановые показатели ROI на начало проектов и фактические показатели ROI после внедрения изменений в проекты.
Таким образом, количественно определено влияние таких аспектов, как выбор организационной структуры, системы планирования и контроля, настройки ИСУП на конечный экономический результат крупного проекта.
Выявлено, что координация компаний-участников и оптимизация информационных потоков связаны с типом системы управления (простая / сложная) и с тем, насколько эффективно осуществляет функцию координации заказчик. Недостаточная или неэффективная координация со стороны заказчика тормозит ход реализации проекта и подрывает даже самую эффективную систему управления УС.
Исследование показало, что в проектах отсутствует интегрированная между участниками система управления. Это приводит к тому, что и заказчик, если он осуществляет детальное планирование и контроль, и УС делают одну и ту же работу по созданию графика проекта, происходит дублирование информационных потоков.
В ходе исследования выявлена специфичность задачи оперативной идентификации и доведения до испонителей проблем по проекту (постановка проблем и задач, принятие решений) для сферы проектирования (для инжиниринговых компаний и генеральных проектировщиков).
В целом, анализ практики показывает, что существующие механизмы не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к управлению КИСП. Все они требуют методического совершенствования и существенной доработки.
3. Предложен комплексный механизм организации управления для крупны инновационно-строительных проектов, состоящий из ряда взаимосвязанных элементов.
Рекомендуемый механизм ОУКП является комплексным решением и состоит и:
шести взаимосвязанных модулей (четырех основных и двух допонительных) (Рис. 2). Функциональный
объектно-ориентированный дизайн
Организация управления рисками
Альтернативное согласование координация участников
Контрольно' буферная агрегация
Организационное
дерево решения проблем
Интегрированная ИСУП
Рис. 2. Механизм ОУКП
Рассмотрим эти модули. 3.1. Модуль Функциональный объектно-ориентированный дизайн
Задачей данного модуля является формирование оптимальной организационной структуры УС, участвующей в реализации крупного проекта. Под оптимальной понимается организационная структура, которая дожна обеспечивать реализацию основных функций УС в данном проекте, и тем самым способствовать завершению проекта в срок и без перерасхода средств.
Предлагается формировать организационную структуру УС в крупном проекте на основании трех принципов (Рис. 3):
Х Принцип поной функциональности, предполагающий определение поного набора функций УС с учетом ее роли в данном крупном проекте и иерархии компаний-участников (Приложения 1, 2, 3 диссертационной работы).
Х Принцип выделенности, определяющий необходимость создания выделенной организационной структуры, т.е. обособленного подразделения, филиала или отдельного предприятия.
Х Принцип объектной ориентированности, требующий разбиения проекта на объекты или подобъекты (для инженерно-производственных служб и служб комплектации, материально-технического обеспечения).
Состав структурных подразделений определяется с учетом перечисленных принципов. Количество сотрудников в каждом подразделении определяется сложностью выпоняемых функций в крупном проекте, составом объектов/ подобъектов строительства.
I > ( , и
'' Поная.'';;; . ;.' функциональность
Выделенность
Набор функции УС
Обособленное подразделение
.Филиал
Отдельное, юрид. лицо
Объектная ориентированность
Рис. 3. Схема функционального объектно-ориентированного дизайна
3.2. Модуль Контрольно-буферная агрегация
Основными особенностями крупного проекта, влияющими на систему планирования, являются догосрочность, технологическая сложность и инновационность, наложение фаз проектирования и строительства. Все они создают допонительные риски планирования.
Как правило, догосрочность и технологическая сложность влияют на количество работ (операций) в календарно-сетевом графике проекта. Чем длительнее и сложнее проект, тем больше в нем операций (несколько тысяч или десятков тысяч). Кроме того, технологическая сложность влияет и на число зависимостей (связей между операциями) в проекте.
Наложение фаз проектирования и строительства приводит к отсутствию поного
комплекта проектно-сметной документации на начало планирования строительно-
монтажных работ, что изначально не позволяет сформировать календарно-сетевой график,
отражающий все этапы строительства, учитывающий реальную продожительность
проекта и его стоимость.
Теория дает лишь методы формирования календарно-сетевых графиков, и не учитывает
всех описанных особенностей и вытекающих из них проблем крупных проектов. Отсутствие
графика до конца строительства приводит к непониманию реально возможных сроков
завершения строительства и общей стоимости проекта. И как следствие, приводит затягиванию проекта. А это означает, что точка безубыточности будет достигнута позж запланированных сроков, и значит, проект может оказаться в целом нерентабельным.
Автором разработана методика многоуровневой контрольно-буферной агрегаци работ крупного проекта, позволяющая решить:
Х проблему наложения фаз проектирования и строительства, когда не сформировар полный объем проекгно-сметной документации,
Хпроблему множественности задач, когда количество работ (операций) достигав несколько тысяч или десятков тысяч, более оптимальным способом, в допонении современному методу структуры декомпозиции работ (WBS - Work Breakdown Structure).
Многоуровневость выражается в возможности представления детального календарно сетевого графика с разной степенью и принципами агрегирования.
Х 1-й уровень агрегации указывает основные параметры по объектам подобъектам строительства.
Х 2-й уровень агрегации определяет сроки завершения основных этапов (видов) работ по каждому объекту/ подобъекту.
Х 3-й уровень агрегации -детальный график производства работ. Предложена методика построения графика 3-го уровня, позволяющая агрегировать
работы до 2-го и 1-го уровней. Данная методика предполагает следующие этапы работ:
формирование структуры декомпозиции работ (WBS) по объектному принципу, то есть выделение основных объектов и подобъектов строительства, их иерархическое структурирование. Такая иерархия дожна соответствовать графику 1-го уровня.
создание по каждому подобъекту календарно-сетевого графика с учетом необходимых характеристик (график 3-го уровня).
для формирования графика 2-го уровня (средний уровень агрегации) согласование перечня тех этапов (видов) работ, которые необходимы руководству и заказчику для понимания и анализа проекта. Средний уровень агрегации значительно расширяет основание для принятия обоснованных решений. Согласованные этапы (виды) работ обозначаются в виде контрольных точек начала и локончания вида работ по каждому объекту/ подобъекту.
" использование введенных контрольных точек и замещающих буферов для решения проблемы непоной информации (Рис. 4). Автор вводит понятие замещающего буфера,
который представляет собой лаг времени от последней определенной документацией работы цепочки этапа до предполагаемого срока завершения этапа в целом. С помощью контрольной точки локончание вида работ необходимо создать замещающий буфер. Он определяется на основании экспертной оценки или объекта аналога.
Группа объемов 1 Объега 1.1
Операция 2 ЯМ Операция 3
Операция 4_
Контрольные точки
|п_ерация5
:оНчание вида работ 1
1ачало рида работ 2
Операция 8
Операция 10
Операция'
Окончание еидЬ работ 2
Замещающий буфер
Рис. 4. Схема контрольно-буферной агрегации
Буфер позволяет допонять цепочку работ этапа по мере поступления в УС проектно-
смеггной документации, при этом срок завершения этапа остается неизменным благодаря контрольной точке локончание вида работ.
Проблему множественности задач автор предлагает решать следующим образом. Анализ прогресса крупного проекта, состоящего из нескольких тысяч или десятков тысяч задач, на уровне структуры декомпозиции работ (1-й уровень агрегации) будет укрупненным и недостаточным для принятия управленческого решения, поскольку на этом уровне представлены данные по объектам/ подобъекгам и не виден прогресс по технологии производства работ. Анализ детального графика (3-й уровень агрегации) будет слишком громоздким и подробным и также не даст возможности руководителю принимать решения. Поэтому автор предлагает создать средний (2-й) уровень агрегации, позволяющий оценивать прогресс по ключевым этапам (видам) работ. Средний уровень агрегации строится за счет ранее определенных контрольных точек путем их кодирования и группировки, что позволяет делать современное программное обеспечение управления проектами.
Таким образом, контрольные точки, помимо традиционно используемого обозначения основных вех проекта, выпоняют еще две важные функции: 1. определяют границы ключевых этапов (видов) работ по каждому объекту/ подобъекту и за счет этого являются основой среднего уровня агрегации; 2. закрепляют границы замещающих буферов, что позволяет вести планирование в условиях непоной информации и решает актуальную для многих крупных проектов проблему наложения фаз проектирования и строительства.
3.3. Модуль Альтернативное согласование и координация участников
Задачей данного модуля является формирование схемы координации участников, оптимальных информационных потоков в крупном проекте и создание единого информационного пространства.
На практике часто появляются проблемы рассогласованности действий в случае затягивания формальных взаимодействий, отсутствия необходимых функций у заказчика, несогласованности участников. Для решения указанных проблем автор предлагает использовать элементы методологии бизнес-моделирования, а именно: идентифицировать процессы между компаниями-участниками, определять владельцев, последовательность и характеристики процессов. На этой основе предлагается методика альтернативного согласования и координации участников крупного проекта: с использованием инструментов бизнес-моделирования выявляется дублирование действий, узкие места бизнес-процесса, далее происходит его оптимизация и согласование со всеми владельцами.
3.4. Модуль Организационное дерево решения проблем
При управлении проектированием КИСП возникает задача множественности проблем. В работе предлагается их классификация (Таблица 2):
Таблица 2. Классификация проблем проектирования для крупного проекта
Блок проблем 1 Обновление государственной нормативной документации
Блок проблем 2 , Инновации (появление нонпч кмшча! и\ 1е\но юппнхмгч йгрЩ Ц йн 1 Ч- ШШ ир
рсшиши)
Блок проблем 3 Множественность проблем управления и контроля
Блок проблем 4 Выбор оборудования и конструкций
Блок проблем 5 Усложнение вследствие интеграции проблем
При этом блоки 3, 4, 5 имеют место для проектов в целом, а блоки 1 и 2 возникают в задачах проектирования именно крупных проектов в силу такой их особенности как
инновационность.
На основании данной классификации автором предложен инструмент упорядочивания, распределения ответственности и контроля проблем Организационное дерево решения проблем (Рис. 5).
Рис. 5. Организационное дерево решения проблем
Предлагаемый инструмент фиксирует только верхний уровень дерева (блоки
проблем), дальнейшая декомпозиция уникальна для каждого конкретного крупного проекта и требует отдельной проработки.
шкшжт
Хранилище, * (база знании)
( Эксперты
Рис. 6. Организационные принципы построения дерева решения проблем
В качестве организационного решения для функционирования дерева предлагается ввести в структуру УС менеджера дерева проблем (Рис. 6). Его основная задача -напонение дерева, то есть создание иерархии проблем для конкретного проекта, в том числе за счет взаимодействия с поставщиками проблем, руководством УС, экспертами, а также с использованием накопленного опыта (базы знаний).
Декомпозиция ответственности происходит в момент активации проблемы. Контроль проблем происходит в соответствии со структурой дерева и ответственности, в работе представлен соответствующий механизм.
3.5. Модуль Интегрированная ИСУП
Разработаны методические положения создания единой интегрированной ИСУП, позволяющей объединять системы планирования и контроля компаний-участников крупного проекта в единую межфирменную информационную систему. Предлагаемый автором методический подход включает: выбор типа интеграции, выбор программного обеспечения, обмен накопленным опытом между компаниями-участниками интегрированной ИСУП, унификацию требований к ИСУП и согласование позиций интеграции.
Среди типов интеграции выделим три: изначальное создание единой ИСУП, объединение ИСУП нескольких компаний, включение ИСУП одной компании в ИСУП другой (поглощение).
Разработку позиций интеграции предлагается проводить в четыре этапа: 1) определение элементов интеграции; 2) разработка иерархической кодировки по видам работ; 3) систематизация всех работ проекта в соответствии с этой кодировкой; 4) создание контрольных точек по каждому объекту/ подобъекту, включение замещающих буферов в случае необходимости.
3.6. Модуль Организация управления рисками
Цель управления рисками КИСП - снижение потерь при возникновении рисковых событий. Для крупного проекта это весьма актуальная проблема, поскольку последствия рисков приводят к значительным финансовым и временным потерям и отражаются на политической, экономической и социальной сферах региона или государства в целом.
В силу того, что КИСП имеет ряд особенностей, выявленных ранее, в работе предложен классификатор рисков, учитывающий эти особенности (Таблица 3).
Таблица 3. Классификация рисков крупного строительного проекта
Технические риски Внешние риски Финансовые риски Организация управления проектом Управление проектом
Изменение технологии Существенные изменения пожеланий заказчика Финансовая недееспособность инвестора Выбор неподходящей орг.структуры Изменение состава технических ресурсов
Изменение проектных решений Смена субподрядчиков Неудовлетворите льное закрытие выпонения за месяц Отсутствие или посредственность системы планирования и ИСУП Кадровые изменения
Изменение оценки качества Смена поставщиков, ген. подрядчика/ Существенные изменения на рынке (стоимость Для проектных организаций отсутствие Несвоевремен ная поставка материалов и
ген. проектировщика материалов, оборудования и т.п.) системы принятия решений оборудования
Предписания контролирующих органов Излишнее авансирование строительства со стороны УС Отсутствие системы идентификации и анализа рисков
Изменение политической ситуации Недостаточная координация со стороны заказчика
Климатические условия Неотлаженность информационных потоков
В структуре крупного проекта предлагается создать подразделение для планирования управления рисками (разработки структуры ответственности, планированию подходов и др.), выявления рисков, качественного и количественного анализа рисков, планирования реагирования на риски, мониторинга рисков.
Основными задачами такого подразделения являются идентификация, описание, доведение до руководства основных рисков крупного проекта и разработка соответствующих мероприятий для принятия управленческих решений.
Описанные модули комплексного механизма ОУКП позволяют выявлять допонительные риски крупного проекта. Рекомендуемая организационная модель поставщиков рисков и реагирования на риск представлена на Рис. 7.
Альтернативное согласование координация участников
Оценка и контроль риска
Дерево решения проблем
Буферы учета риска
Контрольно-буферная агрегация
Интегрированная ИСУП
Объектно-ориентированный дизайн Рис. 7. Модель поставщиков риска и реагирования на риск
Каждый модуль механизма ОУКП является поставщиком допонительных рисков, прежде всего за счет их идентификации. Так могут быть выявлены допонительные риски, связанные с планированием проекта (технологическая последовательность работ, сроки поставок, монтажа оборудования и др.), координацией участников (недостаточная/ неэффективная координация со стороны заказчика и др.), формированием организационного дерева решения проблем, интегрированной ИСУП, организационного дизайна.
В свою очередь решения организации управления рисками необходимо учитывать при использовании других модулей. Например, при создании замещающих буферов по методу контрольно-буферной агрегации их следует увеличить с учетом риска. Своевременное выявление риска неэффективной координации со стороны заказчика дает основание для внедрения альтернативного согласования участников и т.п. 4. Разработан методический поход к формированию организационного комплекса крупного инновационно-строительного проекта, позволяющий при заданной комбинации особенностей проекта получить комбинацию организационных решений из набора модулей комплексного механизма ОУКП.
В работе предложен методический подход к формированию на основе вышеописанных модулей организационного комплекса крупного проекта при заданной комбинации его особенностей.
Прежде всего, на основании особенностей крупного проекта необходимо сформировать характеристики и их уровни (см. Таблица 4)9.
Таблица 4. Матрица особенностей крупного проекта
Характеристики крупного проекта Уровень характеристик крупного проекта
Сложность (С) Низкая (1) Средняя (2) Высокая (3)
Капиталоемкость (К) Низкая (1) 10-50 мрд. руб. Средняя (2) 50-100 мрд. руб. Высокая (3) свыше 100 мрд. руб.
Догосрочность (Д) Низкая (1) 2-3 года Средняя (2) 4-7 лет Высокая (3) более 7 лет
Под сложностью проекта понимается организационная сложность, инновационность, сложность целей, раннее начало реализации проектов, участие нескольких заказчиков или комплексного заказчика.
В работе для каждой из 18 комбинаций характеристик КП предложен свой организационный комплекс, сформированный на основе конкретных решений для 6 модулей ОУКП. Подход представлен в виде матрицы вариантов параметрической
' В настоящей работе для простоты илюстрации рассматриваются комбинации из трех наиболее распространенных характеристик крупных проектов.
компоновки проекта (Таблица 5). Для примера приведем пять таких комбинаций.
Таблица 5. Матрица вариантов параметрической компоновки крупного проекта
''Варианты параметрической компоновки проекта Орг . . структура Система планиров; ания Координация, и . информац; потоки Решение:, проблем 'ИСУП. Организац ия упр-я рисками
1. С1К1Д1 Проектная Нет уровней Нет схемы координации Нет Нет Нет
2. С1К2Д2 Проектная Есть уровни Нет схемы координации Нет Да Нет
3. С1КЗДЗ Проектная Есть уровни Нет схемы координации Нет Да Да
4. СЗК1Д1 Выделенная Есть уровни Нужна схема координации Есть Нет Да
5. СЗКЗДЗ Выделенная Есть уровни Нужна схема координации Есть Да Да
Результат компоновки сводится к следующему.
Для проектов с простой структурой управления (С 1 - низкая сложность) достаточно сформировать проектную оргструктуру, возможно не использовать методику альтернативного согласования и координации участников, дерево решения проблем, со сложной структурой управления (СЗ - высокая сложность) - необходима выделенная оргструктура, применение методики альтернативного согласования и координации участников, дерева решения проблем, организации управления рисками. Допонительным фактором, помимо оценки сложности, определяющим необходимость использования методики альтернативного согласования и координации участников, является достаточность и эффективность координации со стороны заказчика.
При оценке сложности проекта на уровне С1 и его значительной продожительности (ДЗ) необходим модуль Организация управления рисками.
В том случае если сложность и догосрочность КП низкие (С1 и Д1) можно использовать стандартные методы планирования и контроля, если хотя бы один из этих показателей имеет среднюю оценку и выше, то необходимо применять метод многоуровневой контрольно-буферной агрегации.
При низкой оценке догосрочности крупного проекта (Д1), если еще хотя бы одна особенность также имеет низкую оценку (К1 или С1), то возможно не настраивать интегрированную ИСУП, в остальных случаях такая необходимость есть. 5. Разработана методика расчета увеличения затрат управляющей структуры в случае задержки завершения проекта, с учетом российского законодательства и практики.
Оценено влияние каждого модуля комплексного механизма ОУКП на параметры проекта.
Разработанная методика расчета затрат, которые понесет управляющая структура в случае задержки завершения проекта, включает:
1. Оценку допонительных затрат инжиниринговой компании/ генерального проектировщика, связанных с задержкой завершения проекта (вывод формулы приведен в диссертационной работе).
2. Оценку допонительных затрат управляющей компании/ генерального подрядчика, рассчитываемую по формуле:
г*р*и/т + г,=с
Г - доля затрат, которые будет продожать нести управляющая компания/ генеральный подрядчик при задержке окончания проекта,
Х Р - стоимость договора между заказчиком и инжиниринговой компанией/ генеральным проектировщиком,
Х Т - плановое количество дней реализации проекта,
Х С - затраты, которые понесет компания за каждый день позже планового срока окончания проекта,
Х и - уровень инфляции,
Х Ъ\- допонительные затраты, которых нет в период реализации проекта по плану, и которые возникают в случае задержки завершения проекта (штрафы, пени, неустойки и др.).
Для среднего краткосрочного проекта при уровне инфляции 12 %, допонительные затраты составят:
0,07 * Р * 1Д2 / 36 месяцев + 0,22 % в месяц от стоимости договора с заказчиком + Ъ\
Так, если контракт заключен на 15 мрд. руб. на 36 месяцев, то затраты на месяц отставания составят не менее 32,7 мн. руб. в месяц без учета допонительных затрат Ъ\.
Предложенные автором решения (модули ОУКП) были проанализированы в ходе экспертного опроса. В качестве экспертов выступили руководители и ключевые сотрудники крупных проектов с простой и сложной структурой управления. Обобщенные результаты данного исследования представлены в виде процентного соотношения влияния различных модулей ОУКП на экономические результаты крупного проекта (Таблица 6).
Таблица 6. Экспертная оценка влияния модулей ОУКП на экономические
результаты крупного проекта
Наименование модуля * Простая иерархия;-; компаний-участников КИСН Сложная иерархия компаний-. - участников КИСН
Организационный дизайн 30% 25 %
Многоуровневая контрольно-буферная агрегация 25% 20%
Альтернативное согласование и координация участников 25% 20%
Организационное дерево решения проблем 0% 10%
Информационная система управления крупным проектом 15% 15%
Организация управления рисками 5% 10%
ИТОГО 100 % 100 %
Как показывает экспертная оценка, наиболее существенным образом на сроки завершения проекта и затраты влияет организационный дизайн, координация участников и наличие системы многоуровневого планирования.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ
1. Крупный проект в силу наличия уникальных элементов требует инновационных решений. Особенности крупного проекта изначально определяют подходы к его реализации. В первую очередь это важно для управляющей структуры. Для минимизации затрат по проекту необходимо уже на начальном этапе рационально определить организационную структуру, схему координации участников, спроектировать дерево проблем, организовать систему планирования и контроля, настроить ИСУП и управление рисками.
2. Анализ практического опыта показал, что для крупных инновационно-строительных проектов управляющей структуре необходимо использовать проектную или выделенную организационную структуру. Это позволяет избежать убытков уже на начальном этапе. При этом организационная структура дожна быть объектно-ориентированной, что позволяет значительно эффективнее организовать работу по проекту. Кроме того вне зависимости от формальных, договорных отношений дожна существовать упрощенная, например, закрепленная регламентами, схема взаимодействия ключевых участников проекта.
3. Отсутствие координационных воздействий со стороны заказчика неизбежно приводит к простоям и допонительным затратам. Поэтому для обеспечения эффективной работы управляющая структура дожна самостоятельно создать схему альтернативного
согласования и координации по проекту, соответствующие рекомендации представлены в третьей главе настоящей работы.
4. Для успешной реализации проекта необходимо уже на начальном этапе настроить многоуровневую систему планирования и контроля по принципу контрольно-буферной агрегации, что позволит вести догосрочное планирование в условиях непоной информации и множественности работ. Для построения такой системы необходимо учитывать требования вышестоящей компании-участника (заказчик), собственные требования (управляющая компания, генподрядчик, инжиниринговая компания или генподрядчик по проектированию), а также возможности нижестоящих организаций (подрядчики и субподрядчики). Кроме того, такая система предоставляет информацию на все основные уровни иерархии организаций-участников и для этого предусматривает 3 и более уровней агрегации.
5. В крупных инновационно-строительных проектах возникает потребность использования специального инструмента оперативной координации и решения проблем. В целях исключения дублирование проблем и повышения оперативности их решения рекомендуется использовать дерево решения проблем.
6. Использование единой интегрированной ИСУП, поностью автоматизирующей функции системы планирования и контроля, позволяет уменьшить отставание от директивного графика, обеспечить оперативность работы между организациями-участниками, сформировать единое понимание прогресса проекта у всех организаций-участников, дает возможность многоуровневого анализа. При этом снижается трудоемкость поддержания системы, минимизируются ошибки на этапе планирования, единая система становится прозрачной. Руководство заказчика и управляющих структур получает единую информацию не только по текущим проблемам проекта, но и тенденции, прогнозы. И, как основной результат, становится возможным своевременно предотвращать задержки работ критического пути, а значит и не допускать превышения затратной части проекта.
7. Для снижения вероятности возникновения рисков и своевременного реагирования в работе предложен механизм идентификации на основе классификации рисков, решение по организации управления рисками и модель поставщиков и реагирования, учитывающая допонительные риски.
8. Для формирования оптимального организационного комплекса крупного инновационно-строительного проекта необходимо использовать предложенную матрицу вариантов параметрической компоновки. Она позволяет при заданной комбинации
особенностей крупного проекта получить комбинацию организационных решений из набора модулей ОУКП.
9. Применение комплексного механизма организации управления, в особенности для крупных проектов со сложной структурой управления, позволяет снизить издержки на организацию на начальном этапе, избежать увеличения затрат в процессе реализации крупного проекта, а также повысить эффективность испонения.
10. Методика оценки допонительных затрат управляющей структуры, связанных с задержкой завершения проекта, позволяет выразить в стоимостном выражении необходимость применения комплексного механизма ОУКП. Отметим, что наиболее существенным образом на сроки завершения проекта и затраты влияет проектирование организационной структуры, координация участников и наличие системы многоуровневого планирования.
ПУБЛИКАЦИИ НА ТЕМУ ИССЛЕДОВАНИЯ Публикации в научных изданиях, рекомендованных ВАК:
1. Бобровских С.С. Планирование работ крупного проекта. Труды Вольного экономического общества России, том 103, Москва, 2008 г. - 6 с. (0,25 п.л.).
2. Бобровских С.С. Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами. Российское предпринимательство, август 2010, выпуск 2 - 8 с. (0,27 п.л.).
Другие работы, опубликованные автором по теме диссертации:
3. Тамерьян К.Р., Бобровских С.С. Особенности системы управления крупномасштабными международными проектами. Книга Новые высокие технологии газовой, нефтяной промышленности, энергетики и связи том 17. Академия технологических наук Российской Федерации, 2008 - 10 с. (0,63 п.л., личный вклад автора - 0,5 п.л.).
4. Бобровских С.С. Управление портфелями проектов. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005 года): Тезисы докладов студентов. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. - 1 с. (0,1 п.л.).
5. Бобровских С. Построение системы многоуровневого планирования и контроля крупного проекта. Фак-т менеджмента, Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник аспирантов и студентов. ГУ-ВШЭ. 2008. - 5 с. (0,3 п.л.).
Лицензия Р №020832 от 15 октября 1993 г. Подписано в печать 7 сентября 2010 г. Формат 60x84/16 Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,2 Тираж 100 экз. Заказ № 4
Типография издательства ГУ-ВШЭ 125319, г.Москва, Кочновский пр-д., д.З
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Бобровских, Светлана Сергеевна
Введение.
Глава 1. Теоретико-методические концепции управления крупными проектами.
1.1. Развитие проектной методологии: тенденции и современное состояние.
1.2. Особенности крупных проектов и требования к управлению.
1.3. Крупные инновационно-строительные проекты: особенности инновационного процесса.
1.4. Организационно-структурные аспекты в управлении крупными проектами
Глава 2. Исследование систем управления крупным проектом (на примере инновационных строительных проектов).
2.1. Общая характеристика среды исследования.
2.2. Опыт советского периода.
2.3. Управление проектами обустройства нефтяных месторождений.
2.4. Особенности проектирования и строительства объектов трубопроводной системы.
2.5. Особенности строительства объектов гидроэнергетики.
2.6. Управление проектами культурного строительства.
Глава 3. Совершенствование организации управления крупными инновационно-строительными проектами.
3.1. Механизм организации управления крупным проектом.
3.2. Оценка допонительных затрат управляющей структуры, связанных с задержкой завершения проекта.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности организации управления крупными проектами"
Актуальность тс.мы исследования настоящей диссертационной работы определяется необходимостью совершенствования и развития методов управления крупными инновационно-строительными проектами, разработки методических аспектов формирования системы организации управления такими проектами. Под инновационно-строительными понимаются проекты создания новых объектов, материализующие инновации и использующие инновации в управлении ими.
Несмотря на существование и использование ряда инструментов управления проектами, на практике крупные проекты завершаются со значительным опозданием по срокам и с превышением бюджета в среднем на 50 -100 % по сравнению с изначально запланированным.
Одной из причин сложившейся ситуации является отсутствие комплексного подхода к организации управления крупными проектами, учитывающего их особенности. Такой подход дожен принимать во внимание необходимость использования инноваций для достижения поставленных целей, ускорение темпов реализации крупных проектов, их масштабность, трудности в организации системы планирования и контроля, взаимосвязи между компаниями-участниками, в том числе и международными, территориальную распределенность и т.п.
Анализ практики управления крупными инновационно-строительными проектами выявляет недостатки сложившихся подходов, проявляющиеся в невозможности решения поставленных задач в запланированные сроки, организационных ошибках на начальном этапе проекта, отсутствии отлаженной системы коммуникаций и координации.
Безусловно, на сегодняшний день имеется значительный опыт реализации крупных проектов. Однако указанные выше недостатки позволяют говорить о том, что остаются нерешенными ряд вопросов теории и практики управления крупными инновационно-строительными проектами.
Таким образом, можно утверждать, что развитие существующей организации управления крупными проектами в направлении учета современных требований весьма актуально.
Существуют различные аспекты управления крупным инновационно-строительным проектом: управление изменениями, контракты и поставки, финансирование и управление затратами, управление рисками, управление качеством, управление персоналом, экологический менеджмент и другие. Все это изучаемые области управления проектами. Организация управления крупным инновационно-строительным проектом является основой, составляет костяк всего проекта, любой его системы. Поэтому так важно правильно составить эту основу на начальном этапе.
Настоящая работа посвящена решению организационных задач, тому, как организовать работу всех служб управляющей структуры так, чтобы выдержать контрактные сроки и, как следствие, избежать допонительных затрат, связанных с простоями и задержкой завершения проекта.
Кроме того, комплексный подход к управлению крупным инновационно-строительным проектом необходим для специалистов, которым приходится реанимировать проект в случае выявления длительных негативных тенденций в его реализации.
Степень научной разработанности проблемы. Автором были рассмотрены существующие теоретические и методологические подходы к различным аспектам управления крупным проектом и инновационного менеджмента. Так, вопросы управления инновациями освещены Й. Шумпетером [102], П. Друкером [28], В.А. Колоколовым, В.М. Аньшиным, В.В. Коссовым, И.Б. Гурковым, А.А. Дагаевым, А.Н. Барыкиным, Ф. Янсеном, Р.Б. Такером, Э. Дандон, А.А. Хариным, И.Л. Коленским, Р.А. Фатхутдиповым, Ю.П. Морозовым [62] и др., вопросы управления инновационными проектами - О.М. Хотяшевой, В.Г. Медынским, Г.Д. Ковалевым, JI.H. Оголевой, JI.H. Васильевой, С.В. Вадайцевым, А.А. Бовиным, Н.М. Гасановой, Т.М. Алиевой и др. О.М. Хотяшева рассматривает различные формы реализации инновационных проектов [99]. В.Г. Медынским предложена этапность реализации инновационного проекта [55], А.А. Бовиным предложены этапы реализации проекта с технологической доминантой [88]. С.В. Вадайцев определяет риски инновационного проекта и методы их минимизации [74].
Многие исследователи анализировали особенности крупных проектов, среди них:
Р.Д. Арчибальд [148], Ю.Н. Забродин [68], И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероггс, А.П. Тихонов, К.Г. Романова [71], И. Кендал, К. Ролинз, PI. Джил; Ирис Д. Томмелейн; Шрубен Ли В., Боте П. [115], Кросс Б. [122], П.Бутройд [114], ПЛарест [118], Э.Федман [124], Л.Шиу-ханг [134], ПЛарест [118], М.Скамрис [151] и др.
Вопросы организационного проектирования нашли отражение в работах ряда авторов: Р.Д. Арчибальда, И.Б. Гуркова [21, 22], X. Виссема, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, А.А. Лапидуса, Ю.Н. Забродина, В.В. Гончарова [20], В.В. Мыльника [63] и др. Разработанный И.Б. Гурковым инструментарий организационного проектирования затрагивает корпоративные структуры [23], к той же сфере относится концепция X. Виссема луправление подразделениями [12]. Р.Д. Арчибальд [3], И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [87] обосновывают возможные альтернативы организационных структур для управления проектами, в том числе крупными. А.А. Лапидуе [64] и Ю.Н. Забродин описывают организационные схемы взаимодействия компаний-участников проекта, а также их функции. В целом, исследование теоретических подходов к организационному проектированию, проведенное автором, выявило отсутствие конкретных рекомендаций по построению организационной структуры крупного проекта с учетом его особенностей.
Теоретические и методологические основы планирования и контроля крупных проектов заложены теоретиками и практиками менеджмента: в советский период -Г.Х. Поповым, А.С. Щенковым, С.И. Зуховицким [32] и др.; в современных условиях - Г. Керцнером, В.И. Воропаевым [13, 14, 15, 16, 56, 58, 69], А.П. Тихоновым, В.М. Аньшиным [2], О.И. Ильиной [35], И.Н. Царьковым, А.А. Матвеевым [52], Н.И. Ильиным [34], Р. Элис, Т. Хюн, С. Мейджур [135], С. Аруначалам, С. Чаудри, X. Идирим, И.И. Линг, Б.С.И. Лау [157], Д.Филипсом [25], Д.Туман [155], К.Ф. Греем [95], Дж.П.Левисом [125], Е. Андерсеном [109], Д.Мередит [136] и др. Математические методы оптимизации планирования рассматривали В.Н.Бурков [53], Е. Гаперпн [126], К. Фуджисава, К. Наката, М. Ямасита, М. Фукуда [131] и др. Элементы концепции Г.Керцнера для реализации новых проектов организации могут быть использованы и для управления крупными проектами. Решения на стадии инициации крупного проекта описаны А.П. Тихоновым, решения в области управления поставками и ресурсами - С.
Аруначалам [112], С. Чаудри [119], X. Идирим [158], математические методы оптимизации планирования - Р. Элис [123], Т. Хюн [128], последним - с использованием контрольных точек. Однако по ряду актуальных для российской практики вопросов планирования решения, учитывающие особенности крупных проектов, остались разработанными в недостаточной степени.
В работах С. Ахеджи [107], К. Лам [132], М.-А.Акхалил [108] были исследованы причины временных задержек завершения крупных проектов. Взаимосвязь времени и затрат в крупных проектах исследовалась Р. Хабисоном, Д.Ардитп [111]. Некоторые из авторов анализировали проблемы финансирования, в том числе отбор проектов для государственного финансирования, и контроля затрат -Н. Оссон [143], Г. Каспари [117], А. Баринов [113], Б.Ви [156], X. Примус [145], М.Андерсон [110], Е.Мерроу [137], Е.Пентекост [144]. Факторы успеха крупного проекта, вопросы управления информационными потоками по проекту рассмотрены Шамас-ур-Рехман Тур и С. О. Огунлана, А.-П. Хамери и П. Ниттер, С. Флорис и Р. Милер, Д. Ловало [133], С. Тай [153], П.Моррис [139]. Проведенный этими авторами анализ базируется на экспертных оценках и поэтому учитывает особенности законодательства и экономик зарубежных стран, что говорит о необходимости адаптации полученных выводов для российский условий.
Вопросы управления техническими данными крупного проекта рассмотрены А.-П. Хамери и П. Ниттер. Исследования рисков в крупных проектах проводились С. Спангенверг [152], Г. Каспари [116], А. Дженсен [130], Ч. Чи [120], В. Розенгаттер [146], Р. Милер [138], Д.Купер [121].
Таким образом, проведенный анализ существующих разработок позволяет сделать следующие выводы:
Х проблема организации управления крупными инновационно-строительными проектами становится все более актуальной как в России, так и в мире, в большей степени применительно к задачам управляющих структур. Для ее решения необходимо разработать комплексный методический подход, учитывающий особенности таких проектов. В том числе необходимо решить вопросы управления инновациями внутри крупного проекта, вопросы организационного проектирования, интеграции систем планирования, согласования и координации, организации управления рисками, информационного обеспечения; Х применительно к теории управления проектами на данном этапе отметил! наличие методологии управления для проектов в целом, однако, на наш взгляд, остаются не разработанными в достаточной степени вопросы управления с учетом особенностей крупных инновационно-строительных проектов. Объект и предмет исследования. В качестве объектов исследования выступают крупные инновационно-строительные проекты и управляющие структуры, участвующие в их реализации.
Предметом исследования является система планирования и контроля проекта, организационное проектирование, управление коммуникациями, координация участников, информационная система управления крупным инновационно-строительным проектом, организация управления рисками.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка комплексного механизма организации управления крупными инновационно-строительными проектами, учитывающего их особенности и позволяющего повысить эффективность и координацию основных бизнес-процессов, снизить организационные риски и обеспечить экономию затрат по функционированию организационной структуры.
Для достижения поставленной в диссертационной работе цели сформулированы и решены следующие основные задачи:
1. Исследование, обобщение и структурирование современных теоретических и методологических подходов к управлению проектами, и непосредственно к управлению крупными и инновационными проектами;
2. Исследование особенностей, определение инновационности крупных проектов, анализ требований, предъявляемых к управлению такими проектами, и способов их учета при создании комплексного механизма управления;
3. Исследование практики управления крупными инновационно-строительными проектами на примере проектов обустройства нефтяных месторождений, проектирования и строительства объектов трубопроводного транспорта, строительства объектов гидроэнергетики, культурного строительства;
4. Разработка комплексного механизма организации управления для крупного инновационно-строительного проекта, включая методику обоснования выбора организационного дизайна, агрегирования работ крупного проекта в условиях непоной информации, альтернативного согласования действий для преодоления рассогласованности контрагентов, методы решения задачи множественности проблем проектирования, интеграции систем планирования компаний-участников, организационные решения для управления рисками;
5. Разработка методического подхода к формированию организационного комплекса крупного инновационно-строительного проекта;
6. Разработка методики расчета увеличения затрат управляющей структуры в случае задержки завершения проекта.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Исследование базировалось на теоретических и методологических положениях, содержащихся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами иг-программами, инновационного менеджмента, организационного проектирования, бизнес- моделирования, риск-менеджмента, экономики. Для решения поставленных 1 задач был использован комплекс методов и инструментов, а именно: РМ Scorecard (система показателей для оценки успешности решений, принимаемых при управлении проектами), Project Management Maturity Model (модель зрелости управления'*' проектами), методы организационного проектирования, методы экспертных оценок, элементы методологии бизнес-моделирования, программные продукты для управления проектами Primavera Project Planner Professional, Spider Project.
Информационная и эмпирическая базы исследования.
Информационную базу исследований составили исследования автора, проведенные на основе данных строительных компаний по крупным проектам обустройства нефтяных месторождений, проектирования и строительства объектов трубопроводного транспорта, строительства объектов гидроэнергетики, культурного строительства, материалы монографий, научных статей отечественных и зарубежных ученых, опубликованных в специальных и периодических изданиях.
Диссертационная работа выпонена с использованием информационных ресурсов Интернет, материалов и рекомендации научно-практических конференций, семинаров.
Научная новизна диссертации состоит в разработке комплексного механизма организации управления крупными инновационно-строительными проектами (ОУКП), учитывающего их особенности и позволяющего управлять инновациями внутри проекта, повысить эффективность и координацию основных бизнес-процессов, снизить организационные риски и обеспечить экономию затрат на функционирование организационной структуры.
Наиболее значимыми научными результатами исследования являются:
1. Уточнены компоненты понятийного аппарата управления крупными инновационно-строительными проектами, а именно, сфорхмулированы особенности крупных проектов и требования к управлению. Кроме того, установлено, что крупные строительные проекты, как правило, являются инновационными, поскольку для своей реализации требуют разработки и внедрения технических, технологических, организационных и иных инноваций, то есть выступают стимулом инноваций. Все это выделяет их как класс и определяет необходимость применения специальных методов управления.
2. Определено влияние отдельных факторов на конечный экономический результат крупного инновационно-строительного проекта, таких как выбор организационной структуры, системы планирования и контроля и др. на основе применения элементов метода РМ Scorecard.
3. Предложен комплексный механизм организации управления для крупных инновационно-строительных проектов, включающий функциональный объектно-ориентированный дизайн, многоуровневую контрольно-буферную агрегацию, альтернативное согласование контрагентов, лорганизационное дерево решения проблем, единую интегрированную информационную систему управления проектом (ИСУП), организацию управления рисками крупного проекта.
4. Разработан матричный подход к формированию организационного строения крупного инновационно-строительного проекта, позволяющий при заданной комбинации особенностей проекта получить комбинацию организационных решений из набора модулей механизма ОУКП.
5. Разработана методика расчета увеличения затрат управляющей структуры в случае задержки завершения проекта, с учетом российского законодательства и практики. Оценено влияние каждого модуля комплексного механизма ОУКП на параметры проекта.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается в обобщении и структурировании методологических подходов к управлению проектами, выделении крупных проектов как класс за счет выявления их особенностей и требований к управлению, обосновании их инновационности, допонении классификации крупных проектов.
Практическая значимость подтверждается использованием предлагаемых теоретических положений, методов и инструментов в управлении крупными проектами, что позволяет: 1) обеспечить экономию затрат на функционирование организационной структуры, 2) избежать ряда непредвиденных затрат, связанных с ошибками организационного дизайна, отсугствием системы планирования, неэффекгивной координацией деятельности компаний-участников, 3) повысить эффективность основных бизнес-процессов в крупных проектах, 4) снизить организационные риски проектов.
Разработанный комплексный механизм организации управления и его отдельные модули могут быть использованы на разных этапах крупного проекта: на этапе проектирования, планирования строительства, реализации проекта.
Методика организации управления крупными проектами используется в учебном процессе подготовки магистров для направления - Менеджмент в рамках читаемого курса Управление международными и крупными проектами в Государственном университете - Высшей школе экономики (ГУ-ВШЭ).
Апробация и внедрение результатов исследования. Методические и практические результаты исследования были доложены и обсуждены на научно-практических конференциях и семинарах в Москве (ГУ-ВШЭ в 2007, 2008 г., РЭА им. Г.В. Плеханова в 2005 г.).
Разработанные методы и модели организации управления использовались на предприятии ООО ГЕОСТРОЙ при реализации проектов строительства причала для разгрузки тяжеловесных грузов Богучанской ГЭС, Служебно-производственного комплекса Богучанской ГЭС (Красноярский край, г. Кодинск).
Элементы разработанной методики многоуровневой контрольно-буферной агрегации работ крупного проекта внедрены в ОП ЗАО СУИпроект №1 в г. Москве при реализации проекта л2-ая очередь реконструкции, реставрации и технического оснащения комплекса зданий Государственного Академического Большого театра России.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих выводы по каждой главе, заключения, библиографического списка используемой литературы и приложений. Изложена на 190 страницах машинописного текста, содержит 37 рисунков, 23 таблицы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бобровских, Светлана Сергеевна
Выводы по Главе 3
Были определены основные элементы (подсистемы) системы организации крупного проекта, для каждого элемента были сформулированы решения - модули методики организации управления крупным проектом.
На начальном этапе реализации проекта происходит формирование основных структур, зачастую руководители не уделяют этому дожного внимания, не видят особенностей проекта, и в процессе реализации возникают проблемы.
Проанализировав особенности крупных проектов, требования к управлению ими, автор дает методические рекомендации по формированию основных структур.
Как правило организационная структура крупного проекта формируется стихийно, из существующей структуры, с минимизаций затрат, хотя потом такая экономия может обернуться допонительными затратами. Организационная структура является костяком управления, поэтому не терпит экономии на себе. Основными решениями модуля Функциональный объектно-ориентированный дизайн является формирование организационной структуры на основании функций УС в крупном проекте, принципа выделенности и объектной ориентации.
Когда координация со стороны заказчика недостаточна или неэффективна, для устранения задержек в ходе реализации проекта УС необходимо предложить свою схему координации. Модуль Альтернативное согласование и координация участников дает решение по созданию схемы координации и построению информационных взаимоотношений между компаниями-участниками через договора, регламенты, информационную платформу.
Отсутствие догосрочного планирования, анализа графика и выявления трендов приводит к задержкам работ критического пути. Модуль Контрольно-буферная агрегация дает решение по построению многоуровневой системы, оптимизации отчетности в соответствии с требованиями разных уровней управления.
В крупных проектах проектирования возникает потребность использования специального инструмента оперативной координации и решения проблем. Вспомогательный модуль Организационное дерево решения проблем дает рекомендации по созданию такого инструмента.
Модуль Интегрированная ИСУП дает принципы формирования ИСУП для преодоления разрозненности графиков, для создания единой интегрированной системы.
Модуль Организация управления рисками выявляет допонительные риски крупного проекта, связанные с его особенностями, а также дает информацию и ограничения для других модулей механизма ОУКП.
Построенная система оптимизирует организацию управления крупным проектам, позволяет завершать проект в срок и не нести финансовых потерь, связанных с отставаниями.
Данную систему можно использовать не только на начальном этапе проекта, но и в процессе реализации, для оптимизации проблемных бизнес-процессов.
Предложена методика расчета затрат, которые понесет УС в случае задержки завершения проекта.
Оценено влияние модулей механизма ОУКП на экономические результаты проекта. При организации управления крупным проектом рекомендуется использовать решения по каждому рассмотренному выше модулю, но в особенности для проектирования организационной структуры, координации участников и создания системы многоуровневого планирования, поскольку именно эти факторы существенно влияют на сроки и рентабельность крупного проекта.
Заключение
Выпонение данного исследования позволило решить важную народнохозяйственную задачу Ч создать комплексный механизм организации управления крупным инновационно-строительным проектом, оптимизирующий управленческие решения на этапе подготовки и реализации таких проектов.
В работе были получены следующие результаты:
1. На основании исследования теории и практики сформулированы особенности крупных проектов и требования к управлению ими, что свидетельствует о необходимости применения специальных высокоэффективных методов, инструментов и концепций для управления крупными проектами.
2. Установлено, что крупные строительные проекты, как правило, являются инновационными, поскольку для своей реализации требуют разработки и внедрения технических, технологических, организационных и иных инноваций, то есть выступают стимулом инноваций.
3. Определено влияние таких аспектов, как выбор организационной структуры, системы планирования и контроля, настройки ИСУП на конечный экономический результат крупного проекта.
4. Разработаны методические рекомендации организации управления крупным проектом с точки зрения управляющей структуры, включая рекомендации по организационному дизайну, созданию схемы альтернативного согласования, системы многоуровневого планирования и контроля, построению организационного дерева решения проблем по проекту, настройке единой интегрированной информационной системы управления крупным проектом, организации управления рисками (модули комплексного механизма ОУКП).
5. Разработан методический поход к формированию организационного комплекса крупного проекта, позволяющий при заданной комбинации его особенностей получить комбинацию организационных решений из набора предложенных.
Предложена методика расчета затрат, которые понесет УС в случае задержки завершения проекта. Методика обосновывает значимость и необходимость использования модулей системы организации управления для завершения крупных проектов в срок.
Оценено влияние каждого модуля предложенной системы организации управления крупным проектом на сроки завершения проекта и как следствие, на затраты.
Из полученных результатов вытекают следующие выводы и рекомендации: Крупный проект в силу наличия уникальных элементов требует инновационных решений. Особенности крупного проекта изначально определяют подходы к его реализации. В первую очередь это важно для управляющей структуры. Для минимизации затрат по проекту необходимо уже на начальном этапе рационально определить организационную структуру, схему координации участников, спроектировать дерево проблем, организовать систему планирования и контроля, настроить ИСУП и организовать управление рисками.
Анализ опыта реализации показал, что для крупных проектов управляющей структуре необходимо использовать проектную или выделенную организационную структуру. Это позволяет избежать убытков уже па начальном этапе. При этом организационная структура дожна быть объектно-ориентированной, что позволяет значительно эффективнее организовать работу по проекту. Кроме того вне зависимости от формальных, договорных отношений дожна существовать упрощенная, например, закрепленная регламентами, схема взаимодействия ключевых участников проекта.
Отсутствие координационных воздействий со стороны заказчика неизбежно приводит к торможению процессов реализации проекта, простоям и допонительным затратам. Поэтому для обеспечения эффективной работы управляющая структура дожна самостоятельно создать схему альтернативного согласования и координации по проекту, соответствующие рекомендации представлены в третьей главе настоящей работы.
4. Для успешной реализации проекта необходимо уже на начальном этапе настроить многоуровневую систему планирования и контроля по принципу контрольно-буферной агрегации, что позволит вести догосрочное планирование в условиях непоной информации и множественности работ. Для построения такой системы необходимо учитывать требования вышестоящей компании-участника (заказчик), собственные требования (управляющая компания, генподрядчик, инжиниринговая компания или генподрядчик по проектированию), а также возможности нижестоящих организаций (подрядчики и субподрядчики). Кроме того, такая система предоставляет информацию на все основные уровни иерархии организаций-участников и для этого предусматривает три и более уровней агрегации.
5. В крупных инновационно-строительных проектах возникает потребность использования специального инструмента оперативной координации и решения проблем. В целях исключения дублирование проблем и повышения оперативности их решения рекомендуется использовать организационное дерево решения проблем.
6. Использование единой интегрированной ИСУП, поностью автоматизирующей функции системы планирования и контроля, позволяет уменьшить отставание от директивного графика, обеспечить оперативность работы между организациями-участниками, сформировать единое понимание прогресса проекта у всех организаций-участников, дает возможность многоуровневого анализа. При этом снижается трудоемкость поддержания системы, минимизируются ошибки на этапе планирования, единая система становится прозрачной. Руководство заказчика и управляющих структур получает единую информацию не только по текущим проблемам проекта, но и тенденции, прогнозы. И, как основной результат, становится возможным своевременно предотвращать задержки работ критического пути, а значит и не допускать превышения затратной части проекта.
7. Для снижения вероятности возникновения рисков и своевременного реагирования в работе предложен механизм идентификации на основе классификации рисков, решение по организации управления рисками и модель поставщиков и реагирования, учитывающая допонительные риски.
8. Для формирования оптимального организационного комплекса крупного проекта необходимо использовать предложенную матрицу вариантов параметрической компоновки. Она позволяет при заданной комбинации особенностей крупного проекта получить комбинацию организационных решений из набора модулей ОУКП.
9. Применение комплексного механизма организации управления, в особенности для крупных проектов со сложной структурой управления, позволяет снизить издержки на организацию на начальном этапе, избежать увеличения затрат в процессе реализации крупного проекта, а также повысить эффективность испонения.
10. Методика оценки допонительных затрат управляющей структуры, связанных с задержкой завершения проекта, позволяет выразить в стоимостном выражении необходимость применения комплексного механизма ОУКП. Отметим, что наиболее существенным образом на сроки завершения проекта и затраты влияет проектирование организационной структуры, координация участников и наличие системы многоуровневого планирования.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Бобровских, Светлана Сергеевна, Москва
1. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. - 296 с.
2. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.П. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. -М.:МАТИ, 2008. 194с.
3. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами, пер. с англ. ДМК Пресс, 2002, 464 е., с ил.
4. Аширов В.К. Инвестиционный менеджмент: методическая разработка. -Издательство Самарский университет, 1999.
5. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент.Ч Киев, МП ИТЕМ ТД, 1995.
6. Бобровских С. Построение системы многоуровневого планирования и контроля крупного проекта. Фак-т менеджмента, Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник аспирантов и студентов. ГУ-ВШЭ. 2008. 5 с.
7. Бобровских С.С. Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами. Российское предпринимательство, август 2010, выпуск 2 8 с. (0,27 п.л.).
8. Бобровских С.С. Планирование работ крупного проекта. Труды Вольного экономического общества России, том 103, Москва, 2008 г. 6 с.
9. В. Трамбовецкий. Инновации в строительстве. "Строительный эксперт" №12 (295), 2009.
10. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. пособие. 3-е изд., испр. и доп. -М.: Дело, 2004. 888 с.
11. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. -М.: Информэлектро, 1996.
12. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ. М.: Издательство Финпресс, 2000. - 272 с. - (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
13. Воропаев В.И. и др. Методические рекомендации по ресурсному анализу календарных планов на основе обобщенных сетевых моделей. -М.: ЦНИИЭУС, 1990.
14. Воропаев В.И. Обобщенные стохастические сетевые модели для управления комплексными проектами (часть 2). Журнал: "Управление проектами и программами", #2, 2008 г.
15. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995.
16. Воропаев В.И., Лебедь Б.Я., Нудельман М.П., Орел Т.Я. Задачи и методы временного анализа календарных планов на обобщенных сетевых моделях. //Экономико-математические методы и АСУ в строительстве. Ч М.: НИИЭС, 1986.
17. Вчерашний Р.П. и др. Инвестиционный проект и бизнес-план: назначение и структура. Инвестиции в России, 1995, № 1, с. 23Ч27.
18. Гасанова Н.М., Алиева Т.М. Совершенствование методики управления реализацией работ инновационного строительного проекта. Транспортное дело России №1, 2009.
19. Голенко Д.И. Статистические методы сетевого планирования и управления. М., Наука, 1969.
20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала.Ч М.: МП Сувенир, 1993.
21. Гурков И.Б. Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: попытка эмпирического анализа. Российский журнал менеджмента. Том 3, № 4, 2005. С. 55-66.
22. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие, 2-е изд., исправленное и допоненное. М.: ТЕИС, 2004 - 239 с.
23. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. М.: Дело, 2006. - 320 с. (Серия Управление корпорацией).
24. Гусаков А.А. Системотехника в строительстве. М.: Строй-издат, 1996.
25. Д.Филипс, А.Гарсиа-Диас. Методы анализа сетей. М. Мир. 1984.
26. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m.Office, 2005. - 588 с.
27. Дж.Р.Тернер. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Пер. с англ. под общ.ред. Воропаева В.И. М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. -552 с.
28. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации: Пер. с англ. М.: ООО И.Д.Вильямс,2009.-432 с.
29. Дэвид Васкевич, Стратегии Клиент/Сервер, Диалектика, Киев, 1996.
30. Евлаиов Л.Г. Теория и практика принятия решений.Ч М.: Экономика, 1995.
31. Забродин Ю.Н. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2004. - 406 с.
32. Зуховпцкий С. И., Радчик И.А., Математические методы сетевого планирования, Наука, 1965.
33. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций.Ч М.: Project Invest Consulting, 1995.
34. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.Ч СПб.: Два-ТрИ, 1996.
35. Ильина О.Н. Зрелость организационного управления проектами: иерархическая модель // Проблемы теории и практики управления, 2009. № 7.
36. Инвестиционная деятельность. Сборник методических материалов. Выпуск 1. Ч М.: АО Интерэксперт, 1994.
37. Инвестиционно-строительный инжиниринг: Учеб. пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге, А.Ю. Забродин, под общ.ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, ЗАО Издательство Экономика, 2009. - 763 с. - (Современное бизнес-образование).
38. Инновации: как определить тенденции и извлекать выгоду / Элейн Дандоп; пер. с англ. С.Б. Ильина; под общ.ред. М.Б. Шифрина. Москва: Вершина, 2006. -304 с.
39. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб.пособие / Под ред. В.М. Аныпина, А.А. Дагаева. 2-е изд., перераб., доп. - М.: Дело, 2006. - 584 с.
40. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2003. - 238 с. - (Серия Высшее образование),
41. Келер Т. Концепции ходинга. Организационные структуры и управление. -Обнинск, 1996.
42. Кендал И., Ролинз К. Современные методы управления портфелямипроектов и офис управления проектами: Максимизация ROI: Пер. с англ. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004. - 576 с.
43. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости, 2003: Пер. с англ. М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003,-310 е., с ил.
44. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 1999. - 144с.
45. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: учебник для вузов / под ред. проф. В.А. Швандара М.^ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 208 с.
46. Колоколов В.А. Инновационные механизмы предпринимательских систем. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2001. 288 с.
47. Котынюк Б.А. Инвестиционные проекты: Конспект лекций. Ч СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. 172с.
48. Коммерческая оценка инвестиционных проектов.Ч СПб.: ИКФ Альт, 1993.
49. Крупномасштабные инвестиционные проекты. Моделирование и экон. оценка/В. Г. Медницкий, Р. В. Фаттахов, С. П. Бушанский; Рос. акад. наук, Уфим. науч. центр, Ин-т соц.-экон. исслед. М. : Наука , 2003 263,1. с.
50. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская Деловая Литература, 1999. Ч 320 с.
51. Липсиц И.В., Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 347 с.
52. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с.
53. Математические основы управления проектами: Учебное пособие/ С.А.Баркалов, В.И.Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.Н. Буркова М.: Высшая школа, 2005. - 423 с.
54. Мегапроекты: история недостроев, перерасходов и прочих рисков строительства / Бент Фливбьорг, Нильс Брузелиус, Вернер Ротенгаттер; Пер. с англ. А.А.Исаева. М.: ООО Вершина, 2005. - 224 е., с.20
55. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М,2004.-295 с.
56. Методические рекомендации по использованию композиционных методов представления информации в системах управления строительством / ЦНИИ экономики и управления стр-вом; Разраб. В. И. Воропаев и др. М. : ЦНИИЭУС , 1990 100 с.ил.
57. Методические рекомендации по построению и использованию обобщенных сетевых моделей в строительстве / ЦНИИ экономики и управления стр-вом; В. И. Воропаев и др. М. : ЦНИИЭУС , 1990 148 с.ил.
58. Методология управления проектами PRINCE2 Электронный ресурс. Режим доступа http ://www. prince2. org, uk/home/ho me
59. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / JI.H. Васильева, Е.А. Муравьева. М.: КНОРУС, 2005. - 320 с.
60. Монахов Н.И. Справочное пособие заказчика-застройщика.Ч М.: Стройиздат, 1990.
61. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
62. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления 2-е изд. перераб. и доп. -М.: Академический проспект, Екатеринбург, Деловая книга. - 2003. - 352 с.
63. Организационное проектирование и управление крупномасштабными инвестиционными проектами / Лапидус Азарий Абрамович. М.: Журн. "Вокруг света", 1997 -224 с.
64. Основы инновационного менеджмента: учеб. пособие / под ред. В.В. Коссова. М.: Магистр, 2009. - 429 с.
65. Пособие по управлению проектами / А.М.Саруханов. Г.А.Вдовин, B.JI. Коликов и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Забродина. М.: Омега-JI, 2004. - 384 с.
66. Проблемы управления и информатики в инвестиционной сфере : : (Сб. науч. тр.) / ЦНИИ экономики и управления стр-вом; Науч. ред. В. И. Воропаев. М. : ЦНИИЭУС ,1991 100 с.ил.
67. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 4-е изд. - М.: РИА Стандарты и качество, 2006. - 408 е., ил. - (Серия Практический менеджмент)
68. Романова К.Г., Воронин А.И. и др. Управление инвестиционными проектами в строительстве. -М., 1999
69. С.Бобровский. Критические цепочки третья революция в управлении проектами Электронный ресурс. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетpublications/proiect/section 35/article2760
70. С.В. Вадайцев. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 343 с.
71. Сигепобу Охара. Путем Р2М Электронный ресурс. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетp>
72. Синицын О. Инвестиционный анализ. Теория выбора/Инвестиции в России, № 1Ч2, 1997.
73. Такер Р.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний184
74. Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2006. - 240 с.
75. Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) в управлении проектами Электронный ресурс. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетproiects.html.
76. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н.Фунтова. СПб.: Питер, 2006. 416 с. ил. - (Серия Практика менеджмента)
77. Тихонов А.П. Система контроля работ крупного проекта в ходинговой компании Электронный ресурс. Компания Текора Ч Консатинг. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетp>
78. Тихонов А.П. Формализация инициации крупных проектов в ходинговой компании Электронный ресурс. Компания Текора Консатинг. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетp>
79. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. -М.: Финансы и статистика, 2005. 304 е., ил.
80. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Constraction Project Management : International Approach: руководство / И.И. Мазур и др.: International Approach. М.: Аввалон, 2004.
81. Управление инвестиционными проектами. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004. -351 с.
82. Управление инвестиционными проектами: современный подход и задачи нефтегазостроителей Электронный ресурс. Д.т.н., проф. Шапиро В.Д., Институт инвестиционного развития. Режим доступа Ссыка на домен более не работаетpub/pub9.php
83. Управление инвестициями: в 2-х т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. М.: Высшая школа, 1998.
84. Управление инновациями в организации; учеб.пособие / А.А. Бовин, JI.E. Чередникова, В.А. Якимович. М.: Омега-Л, 2006. - 414 с. - (Высшая школа менеджмента).
85. Управление инновациями: в 3 кн. Кн 1. Основы организации инновационных185процессов: Учеб. пособие / А.А. Харип, И.Л. Коленский; под ред. Ю.В. Шленова. -М.: Высш.шк., 2003. 252 с.
86. Управление крупным инновационным проектом / А. П. Мамонов. М.: МАКС Пресс , 2004 69 с.
87. Управление проектами (зарубежный опыт)/Под ред. В.Д. Шапиро.Ч СПб.: ДваТрИ, 1993.
88. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. 4-е изд., стер. - Москва: Издательство Омега-Л, 2007. -664 с.
89. Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспективы / В. И. Воропаев; Рос. ассоц. управления проектами М. : АЛАНС , 1995 225 с.нл.;29 см. - (Библиотека управления проектами).
90. Управление проектами/Под общ. ред. В.Д. Шапиро.Ч СПб.: Два-ТрИ, 1996.
91. Управление проектами: учебник, пер. с англ. / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон; (научн. ред. перевода В.М. Дудников). М.: Издательство Дело и Сервис, 2007. - 608 с.
92. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценностей/ М.Ротер, Д.Шук, пер с англ., 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловыхх навыков. 2006. - 144 с.
93. Ф. Янсен. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - XII, 308 с.- (Серия Менеджмент для лидера).
94. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд.- СПб.: Питер, 2010.-448 с.
95. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2005.-318 е.: ил.
96. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.Ч СПб.: ДваТрИ, 1996.
97. Шапиро В.Д. Управление инвестиционными проектами. М.: Изд-во Рос.экон.акад.,2000. - 133с.
98. Шумпетер Й. Творческая активность, инновации эффект. - М., 1989.
99. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю.Ч М.: ДжИПЛА тд., 1992.
100. Эффективное управление сложными инвестиционными проектами: Практ. пособие / В. М. Агапкин, Е. Е. Жоголева. М.: Междунар. ин-т стр-ва , 1995 212 с.
101. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 2000
102. A. -P. Hameri and P. Nitter. Engineering data management through different breakdown structures in a large-scale project. International Journal of Project Management Volume 20, Issue 5, July 2002, Pages 375-384.
103. Alhejji, S. International Journal Of Project Management Volume: 24 Issue: 4 (2006-01-01) p. 349-357. ISSN: 0263-7863
104. Al-Khalil, Mohammed I. and Mohammed A. Al-Ghafly. Delay in Public Utility Projects in Saudi Arabia. International Project of Project Management, vol.17, no.2, 1999
105. Andersen E. Grade K. Haug Т., Turner I, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 1995.
106. Anders son, Morten and Bo Elling, Environmental Impact Assessment on Transport Projects, Roskilde University, 1992.
107. Arditi, David, Guzin Tarim Akan and San Gurdamar. Cost Overruns in Public Projects. International Project of Project Management, vol.3, no.4, 1985
108. Arunachalam, Subramanium. Supply Chain Management: An International Journal Volume: 12 Issue: 1 (2007-01-01) p. 52-59. ISSN: 1359-8546
109. Barinov, A. Studies On Russian Economic Development Volume: 18 Issue: 6 (2007-01-01) p. 650-658. ISSN: 1075-7007
110. Boothroyd, Peter, Nancy Knight, Margaret Eberle. The Need for Retrospective Impact Assessment: The Megaprojects Example. Impact Assessment, vol.13, no.3, 1995
111. Bots, P. Production Planning & Control Volume: 17 Issue: 6 (2006-01-01) p. 604615. ISSN: 0953-7287
112. Caspary, G. Corporate Governance (Emerald Group Publishing) Volume: 9 Issue: 1 (2009-01-01) p. 58-72. ISSN: 1472-0701
113. Caspary, Georg. Impact Assessment And Project Appraisal Volume: 27 Issue: 1 (2009-01-01) p. 19-32. ISSN: 1461-5517
114. Charest, Paul. Aboriginal Alternatives to Megaprojects and Their Environmental and Social Impacts. Impact Assessment, vol. 13, no.4, 1995
115. Cliaudhry, Sohail. Systems Research & Behavioral Science Volume: 23 Issue: 22006-01-01) p. 201-217. ISSN: 1092-7026
116. Chcah, Charles. Construction Management And Economics Volume: 24 Issue: 8 (2006-01-01) p. 847-860. ISSN: 0144-6193
117. Cooper, Dale. Risk Analysis for Large Projects: Models, Methods and Cases, 1987
118. Cross, Benjamin. International Journal Of Project Management Volume: 23 Issue: 1 (2005-01-01) p. 55-64. ISSN: 0263-7863
119. Ellis, Ralph. Journal Of Construction Engineering And Management Volume: 134 Issue: 11 (2008-01-01) p. 904-913. ISSN: 0733-9364
120. Feldman, Elliot J. Patterns of Failure in Government Megaprojects, Cambridge, MA: Harvard University, 1985
121. Fundamentals of project management/ James P. Lewis. New York, AMACOM, 1997
122. Galperin, E. Mathematical And Computer Modelling Volume: 45 Issue: 11-12 (2007-01-01) p. 1342-1349. ISSN: 0895-7177
123. R. Gareis, Handbook of Management by Projects, Manz Verlag, Vienna, Austria, 1990.
124. Huynh, Tuan. International Journal Of Project Management Volume: 26 Issue: 7 (2008-01-01) p. 758-769. ISSN: 0263-7863
125. International project management / Bennet P. Lientz, Kathryn P. Amsterdam etc.: Acad, press, Cop. 2003.
126. Jensen, A. Decision Support Systems Volume: 43 Issue: 4 (2007-01-01) p. 15391547. ISSN: 0167-9236
127. K. Fujisawa, K. Nakata, M. Yamashita, M. Fukuda. SDPA project: Solving large-scale semidefinite programs. Journal of the Operations Research Society of Japan 2007, Vol. 50, No. 4, 278-298
128. Lam, Ka. International Journal Of Project Management Volume: 22 Issue: 7 (2004-01-01) p. 553-561. ISSN: 0263-7863
129. Lovallo, Dan. California Management Review (Pre-1986) Volume: 51 Issue: 2 (2009-01-01) p. 170-193 3. ISSN: 0008-1256
130. Luk, Shiu-hung. Megaprojects: A Case Study of China's Three Gorges Project, Armonk, NY: M.E. Sharpe, 1993
131. Majoor, Stan. Planning Theory & Practice Volume: 8 Issue: 3 (2007-01-01) p. 297-318. ISSN: 1464-9357
132. Meredith J., Mantel S., Project Management, Managerial Approach, Wiley, 1989.
133. Merrow, Edward W. Understanding the Outcomes of Megaprojects, CA: RAND Corporation, 1988
134. Miller, R. International Journal Of Project Management Volume: 19 Issue: 8 (2001-01-01) p. 437-443. ISSN: 0263-7863
135. Morris P, Managing Project Interfaces Ч Key Poinits for Project Success, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.
136. Nielsen, Kim Lynge. Environmental Appraisal of Large Scale Transport Infrastructure Projects. Aalborg University, 1998
137. Nuno Gil; Iris D. Tommelein; Schruben Lee W. External change in large engineering design projects: the role of the client. IEEE Transactions on Engineering Management, August 2006 v53 i3 p426(14)
138. O. Grun. Taming Giant Projects. Management of Multi-Organization Enterprises. Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, 2004.
139. Olsson, Nils. International Journal Of Project Management Volume: 27 Issue: 5 (2009-01-01) p. 447-455. ISSN: 0263-7863
140. Pentecost, Edwin D. Managing Large-Scale Environmental Impact Assessments, Х Impact Assessment, vol. 9, no.4, 1991
141. Priemus, Hugo. Transportation Planning And Technology Volume: 30 Issue: 1 (2007-01-01) p. 71-93. ISSN: 0308-1060
142. Rothengatter, Werner. Transport Policy Volume: 9 Issue: 2 (2002-01-01) p. 143154. ISSN: 0967-070X
143. Rudolf Habison. Time and cost securing in complex large-scale projects. Project Management, Vol 3 No3, August 1985, Pages 178-181
144. Russel D. Archibald. Managing of High-Technology Programs and Projects. 2nd ed., John Wiley&Sons, Inc., USA, 1992.
145. Serghei Florice и Roger Miller. Strategizing for anticipated risks and turbulence in large-scale engineering projects. International Journal of Project Management, Volume 19, Issue 8, November 2001, Pages 445-455
146. Skamris, Mette K. Large Transport Projects, Aalborg University, 1994
147. Spangenberg, SA. Risk Management (Palgrave) Volume: 11 Issue: 2 (2009-01-01) p. 111-134. ISSN: 1460-3799
148. Tai, S. Engineering, Construction, And Architectural Management Volume: 16 Issue: 2 (2009-01-01) p. 136-149. ISSN: 0969-9988
149. The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management Solutions / Jack J. Phillips, Timothy W. Bothcll, G. Lynne Snead. p.cm. -(Improving human performance series). Butterworth-Heinemann, USA, 2002.
150. Thuman J, Development and Implementation of Project Managemnent Systems, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Rcinhold, 1988.
151. Wee, Bert. Transportation Planning And Technology Volume: 30 Issue: 1 (200701-01) p. 1-7. ISSN: 0308-1060
152. Yildirim, H. International Journal Of Industrial Organization Volume: 22 Issue: 89 (2004-01-01) p. 1349-1375. ISSN: 0167-7187