Организационное развитие современного нефтехимического комплекса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Сулейманов, Игорь Маратович |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2002 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организационное развитие современного нефтехимического комплекса"
11 иП'СЛ
На правах рукописи
СУЛЕЙМАНОВ ИГОРЬ МАРАТОВИЧ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОГО НЕФТЕХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
дассертащш на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Санкт-Петербург 2002
Работа выпонена в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов.
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор С.Э. Пивоваров
доктор экономических наук, профессор Б.В. Прянков;
кандидат экономических наук Е.А. Павлова.
Ведущая организация:
Институт проблем региональной экономики РАН
Защита состоятся л__2002 х, в часов на заседании
диссертационного совета Д 212.237.10 при Санкт-Петербургском государственном университете экономики и .финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд._.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.
Автореферат разослан л_ мая 2002 г.
Ученый секретарь диссертационного совета Н.В. Войтоловский
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Одной из наиболее важных тенденций современного развития мировой экономики является ее глобализация, которая может оцениваться как следствие обострения конкурентной борьбы не только на межфирменном, но и на межгосударственном уровнях.
В частности, все возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает даже крупные компании активно стремиться к объединению экономических потенциалов и сотрудничеству в борьбе за выживание и завоевание лидирующих позиций.
Таким образом, глобальная тенденция распространения ходинговых компаний явилась следствием развития крупного интегрированного предпринимательства. Ходинговая структура управления стала одной из наиболее удачных форм управления, способной разрешить противоречие современного крупного бизнеса между постоянной тенденцией расширения количества его участников и необходимостью обеспечения согласованности действия многих юридических лиц в целях достижения стратегических интересов их собственников.
Естественно, эти процессы стали очевидны, в первую очередь, в ведущих отраслях экономики, к которым с поным основанием можно отнести (и не только в России) нефтяную и нефтеперерабатывающую промышленность.
В России предприятия нефтяной промышленности обеспечивают 9,9% общего объема промышленного производства, свыше 22% общей суммы доходов федерального бюджета, более 21,4% валютной выручки от общего экспорта.
Поэтому не вызывает удивленна и то, что данная отрасль одной из первых, начиная с 1994 г., приступила к структурной перестройке, базирующейся на принципах вертикальной интеграции.
Основные структурные преобразования к концу 1997 г. были закончены.
Вместе с тем представляется абсолютно недостаточным формальное осуществление тех или иных организационных преобразований. Столь сложные задачи требуют системного и комплексного подхода, использования в их реализации мирового опыта. Мало заявить о переходе на ту или иную организационную модель деятельности, необходимо разработать и внедрить в поной мере адекватный ей механизм функционирования.
В силу названных причин можно утверждать, что в экономике и управлении предприятиями нефтеперерабатывающей отрасли отечест-
венной промышленности есть серьезные организационные резервы для улучшения их деятельности.
Проблема использования и реализации этих резервов становится особенно актуальной в периоды слада активности и падения цен на нефть и нефтепродукты, в то время, когда другие резервы практически исчерпаны. Именно такой период своего развития на общемировом уровне и переживает сейчас данная отрасль.
Поэтому актуальность данного диссертационного исследования подтверждается не только важностью самой научной проблемы, являющейся предметом исследования многих передовых научных школ разных стран мира, не только значимостью отрасли как таковой, и, следовательно, важностью всех организационных процессов, происходящих в ней, но и особой остротой исследуемой проблемы, вызванной реальными трудностями, которые данная отрасль переживает сегодня.
Вместе с тем в условиях современной российской экономики настоятельной потребностью является дальнейшая разработка эффективных организационных схем развития, адаптации к российским условиям известных западных моделей и схем. Организационные преобразования и эффективные организационные решения в равной мере необходимы как для действующих предприятий различных отраслей экономики, так и для вновь создаваемых.
Целью выпоненной диссертационной работы является разработка и обоснование наиболее эффективных моделей организационного развития современного нефтехимического комплекса в России.
Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:
Х исследована динамика развития нефтехимической промышленности в период 1999-2001 гг.;
Х исследована действующая система организации и управления данной подотрасли за тот же период времени;
Х разработаны и предложены методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятий подотрасли;
Х на базе проведенного выше исследования выпонен экономический и финансовый анализ деятельности ОАО Салаватнефтеоргсин-тез как одного из крупных и относительно передовых предприятий данной подотрасли промышленности;
Х проведен сравнительный анализ международного опыта развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний;
Х исследованы стратегии управления ходингов, сформулированы концепции стратегического управления ходинговой компанией и стратегического планирования ее развития;
Х представлена эффективная модель организационной структуры управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Объектом исследования являются предприятия нефтехимического комплекса. При этом особое внимание было сконцентрировано на ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Предметом исследования являются методологические и методические вопросы совершенствования организационного развития и управления современного нефтехимического комплекса в России.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных исследователей в области менеджмента, включая современные формы организации и управления, моделирование и прогнозирование развития предприятий, принятие управленческих решений.
В качестве информационной базы использовались законодательные акты РФ, США, ряда европейских стран и Японии, данные официальной статистической отчетности, финансовая и другая отчетность ОАО Салаватнефтеоргсинтез, научные труды известных западных и российских ученых, материалы периодических изданий, конференций и научных семинаров.
Структура и объем работы
Поставленные цели и задачи диссертационного исследования определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, библиографии и оглавления
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы диссертации, определены цели и задачи, раскрыты научная новизна и практическая значимость выводов и результатов работы.
Первая глава Состояние и перспективы развития нефтехимической промышленности посвящена анализу основных тенденций развития нефтяного сектора в Российской Федерации за период с 1997 по 2001 гг. Выпонен анализ организационных структур, функционирующих в нефтяном секторе России, изложена концепция развития газонефтехимического ходинга Газпром - СБУР, описана планируемая структура газонефтехимического ходинга; представлен подробный анализ действующей модели управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез, дана оценка действующей организационной структуры управления этого предприятия.
Во второй главе Анализ хозяйственной деятельности и оценка управленческой деятельности ОАО Салаватнефтеоргсинтез разрабо-
таны методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятия типа Салаватнефтеоргсинтез. На базе предложенных подходов и рекомендаций выпонен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО Салаватнефтеоргсинтез за период 1999 -2оо1 гг. Обоснована методика анализа финансово-хозяйственной деятельности, сформулированы выводы по итогам данного анализа, а также рекомендации по составлению стратегического финансового плана ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
В третьей главе Развитие организации и управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез исследуется международный опыт развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний. Формулируется концепция стратегического управления ходинговой компанией, описаны подходы стратегического планирования ходингами, распределения финансово-инвестиционных ресурсов при развитии ходинговой компании, разработаны методологические вопросы организационного развития ходинговой компании. Разработана и обоснована эффективная модель организационного управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез, включая анализ теоретических подходов проведения управленческих преобразований, сравнение возможных моделей организационной структуры управления и разработку новой организационной структуры управления ходингом Салаватнефтеоргсинтез.
2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
Анализ состояния и перспектив развития нефтехимической промышленности показывает, что несмотря на тяжелые последствия общеэкономического кризиса, отечественные нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) поностью обеспечивают нефтепродуктами потребности внутреннего рынка и осуществляют их поставку на экспорт.
Однако, начиная с 1990 г. переработка нефти на НПЗ и производство моторного топлива сократились в 2 раза, других нефтепродуктов -от 2 до 7 раз. Снижение объемов производства было вызвано, в первую очередь, падением отечественного промышленного производства. Среднегодовая загрузка российских НПЗ составляет 61%, средняя глубина переработки нефти составляет 65-66% (на НПЗ США - около 90%). Удельные издержки по переработке 1 т нефти превысили среднеевропейский уровень, в то время как по ассортименту, качеству нефтепродуктов, получаемых из нее, не достигли среднеевропейского уровня.
В последние годы на многих российских НПЗ был введен ряд современных и эффективных технологий по элекгрообессоливанию и ат-мосферно-вакуумной дистиляции нефти, по каталитическому крекингу и другим технологиям, в результате чего технико-экономические пока-
затели по этим установкам и процессам переработки стали соответствовать мировым стандартам. Однако общий технологический уровень остается весьма низким.
Главным недостатком в структуре нефтепереработки является низкий удельный вес вторичных процессов, углубляющих переработку, и процессов, улучшающих качество нефтепродуктов.
Масштабы научно-технической и инновационной деятельности в отрас-_ли нефтеперерабатывающая промышленность_
Год Удельный вес затрат на технологические инновации в общем объеме инвестиций в отрасли Доля затрат на НИОКР в затратах на технологические инновации Удельный вес прогрессивного оборудования Степень загрузки прогрессивного оборудования, %
1997 отчет 0,01 0,06 0,29 80
1998 отчет 0,02 0,06 0,3 81
1999 отчет 0,02 0,06 0,31 82
2000 отчет .0,02 0,08 0,33 85
2001 прогноз 0,03 од 0,35 90
Технико-экономические показатели морально и физически устаревших установок НПЗ значительно уступают современным зарубежным аналогам. В силу изложенных выше причин в нефтеперерабатывающей промышленности намечена структурная перестройка и повышение эффективности отрасли за счет реализации проблем модернизации и коренной реконструкции НПЗ. Результаты реализации этих мер напрямую связаны с качеством организационных преобразований на предприятиях отрасли.
Процент к мощности первичной переработки
Процессы Страны, регионы
Россия США Западная Европа
Каталитический жрекинг 6,0 34,5 11,2
Гидрокрекинг 0,4 8,0 4,7
Термотфекинг 5,4 2,2 12,2
Коксование 2,1 12,0 3,7
ПроизБодство масла 1,8 1,3 1Д
Производство битума 3,7 5,2 3,0
Производство кокса 0,4 3,6 0,8
Каталитический риформинг 11,0 20,6 13,8
Гидроочистка топлив 22,0 23,1 21,5
Гидроочистка сырья кат-крекинга 2,4 8,2 7,4
Акинрование и изомеризация 0,4 8,9 5,6
Производство МТБЭ 0,01 1,8 1,0
Всего процессов, углубляющих переработку 13,9 66,8 36,7
Всего процессов, повышающих качество нефтепродуктов 35,8 62,6 49,3
Организационные преобразования в нефтехимической промышленности начались с 1991 г., когда было положено начало интеграции всех частей российского нефтекомплекса и образования российских вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), осуществляющих весь комплекс работ, связанных с добычей, переработкой и реализацией нефти и нефтепродуктов.
В период с 1994 по 1999 гг. проводились структурные преобразования и приватизация в нефтяном секторе, следствием чего стало создание таких крупных ВИНК, как ЛУКойл, Юкос, Роснефть, Сиданко, Сургутнефтегаз, Сибнефть и др. Однако во многом этот процесс носил формальный и поверхностный характер, глубинные процедуры организационной деятельности оказались незатронутыми.
Основным направлением преобразований в области вертикальной интеграции является создание многоуровневых ходинговых компаний, имеющих в своем составе субходинги, дочерние и аффилированные структуры. Через призму этих задач рассматривается хозяйственная и организационная деятельность ОАО Салаватнефгеоргсинтез, который в целом успешно решает поставленные перед ним производственные и
экономические задачи и занимает одно из ведущих мест в отрасли. Так данное предприятие обладает наивысшим среди российских предприятий индексом Нельсона (8,06). Этот индекс, широко применяемый для предприятий отрасли, определяется на базе сравнения затрат различных процессов глубокой переработки нефти. Для сравнения укажем, что для НПЗ США индекс Нельсона равен 9,5. Для российских предприятий он в среднем составляет лишь величину 3,8.
Однако организационные резервы на предприятии используются явно недостаточно. Действующая организационная структура управления не претерпела существенных качественных изменений по сравнению с дорыночным периодом деятельности предприятия. Она представляет собой широко распространенную в СССР и современной России функциональную структуру с допонением ее некоторыми элементами дивизиональной модели. Известно, что в условиях крупных предприятий, имеющих сложные структуры и большое количество стратегических бизнес-единиц, функциональные модели управления излишне громоздки и трудно управляемы, они обладают замедленной реакцией на изменения внешней среды, слабыми связями между функциональными отделами, недостаточностью их координации. Многие и притом очень важные для рыночной экономики функции едва обозначены и размыты между различными функциональными службами. К их числу относится маркетштг, логистические задачи и часть функций контролинга. В рамках действующей структуры плохо обозначены организационные схемы вертикальной интеграции. Очевиден вывод о том, что важные организационные резервы дожны быть максимально реализованы, а негативный эффект устаревших схем и моделей управления минимизирован.
В целях более глубокого изучения и оценки организационных резервов на базе исследуемого в диссертации предприятия ОАО Сала-ватнефтеоргеинтез проводится анализ хозяйственной и управленческой деятельности.
Для реализации этой задачи рассматриваются методические вопросы, связанные с анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В работе определяется место и роль финансового анализа. Качественный финансовый анализ дает возможность менеджменту предприятия выработать мотивированные решения по вопросам:
- формирования стратегии развития предприятия на длительную перспективу;
- определения текущих задач в деятельности предприятия;
- выбора и оценки альтернативных инвестиционных проектов;
- определения возможных источников финансирования потребностей предприятия;
- оценки инструментов, позволяющих снижать риски предприятия, связанные с осуществлением инвестиционной и финансовой деятельности.
Для осуществления качественного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходима информация, которая была бы достоверной, своевременной, достаточной и актуальной для принятия решений. Выпоненный анализ базируется на бухгатерской отчетности предприятия. Он включает обзор экономического и финансового положения предприятия, оценку и анализ экономического потенциала предприятия, оценку финансового положения (оценку ликвидности и финансовой устойчивости), оценку и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности.
В работе приводится описание и оценка различных методик анализа финансово-хозяйственной деятельности. Делается вывод о том, что в условиях реальной практической деятельности в качестве базы для анализа наиболее целесообразно использовать методику А.Д. Шеремета и Е.В. Негашевой, допоняя се расчетами, представленными в методиках Е.С. Стояновой и В,В. Ковалева.
При разработке финансовых стратегий предприятия следует выпонить анализ состояния внешней среды и оценить перспективы ее изменения, определить основные финансовые параметры, соответствующие стратегическим целям деятельности, осуществить финансовое планирование, провести уточнение организационной структуры предприятия. В целях качественного информационного обеспечения менеджмента необходимо добиться сопряжения управленческого финансового учета и бухгатерского учета.
ХРеализация перечисленных задач возможна лишь на базе автоматизации, широкого использования современных компьютерных технологий и программного обеспечения. С учетом изложенных выше подходов был произведен комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО Салаватнсфтеоргсинтез за период 1999, 2000 и I квартала 2001 гг., позволивший сформулировать вывод о том, что за анализируемый период ОАО Салаватнефтеоргсинтез добилось устойчивого финансового положения, динамика большинства показателей финансово-хозяйственной деятельности носит положительный характер. Вместе с тем за последний период наблюдаются:
- существенный рост себестоимости выпускаемой продукции;
- опасное замедление сроков обращения дебиторской задоженности и ее общий рост;
- увеличение запасов сырья и материалов;
- снижение показателей оборачиваемости и рентабельности.
Очевидно, что на преодоление растущих проблем и экономических трудностей дожна ориентироваться управленческая деятельность ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
120 -г-100 80 ! 60 40 20 0
Выручка от реализации
Прибыль от продаж
Себестоимость продукции
Соотношение выручки от реализации, себестоимости выпускаемой продукции и прибыли от продаж
Выпоненный анализ позволяет сделать вывод также о том, что, масштабы и сложная организационная структура, наличие дочерних и аффилированных предприятий в составе акционерного общества диктует целесообразность построении ходинговой компании.
В этом плане чрезвычайно интересен международный опыт развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний.
Глобальная тенденция распространения ходинговых компаний -следствие развития крупного интегрированного предпринимательства. Появление все большего количества разнообразных по характеру деятельности юридических лиц, реализующих общие стратегические цели одного и того же бизнеса, объективно нуждается в организационно-экономической координации. Командные, предельно централизованные методы управления крупными совокупностями таких юридических лиц, разумеется, не могут быть эффективными. В диссертационной работе подробно анализируется американский и европейский опыт создания и функционирования ходинговых компаний.
Ходинговые компании обладают радом достоинств.
Во-первых, присутствует разделение процессов принятия стратегических и текущих решений, или, другими словами, разделение стратегического менеджмента на уровне управления группой и непосредственно предприятиями, что освобождает высшее руководство от рутинных операций. Таким образом, управляющая компания, основываясь на
оценке догосрочной перспективы, может эффективно принимать стратегические решения.
Во-вторых, повышение эффективности менеджмента дочерних компаний становится основой повышения эффективности группы в целом. В этом случае распределение ресурсов между подразделениями будет справедливым и эффективным. Подобная независимость дочерних компаний приведет к минимизации размера и функций управляющей компании.
В-третьих, интеграция предприятий в рамках ходинговых компаний может проходить более спокойно, чем, скажем, в процессе корпоративного слияния. В ходинговой компании ответственность подразделений становится более ясной, их пономочия расширяются, а уровень ответственности повышается настолько, что обеспечивается ровный процесс управления персоналом. Подобная самостоятельность подразделений исключает ощущение подчиненности и комплекс непоноценности по отношению к управляющей компании и позволяет дочерним компаниям реализовывать независимые системы найма и обеспечения условий труда.
В-четвертых, в ходинговой компании, в отличие от прочих организационных форм, происходит разделение риска, и потеря одного из подразделений не отражается ни на других подразделениях, ни на управляющей (материнской) компании. Получают развитие венчурные проекты, и упрощается диверсификация в несвязанные отрасли. Благодаря этому активизируется вхождение компаний в новые отрасли, развивается конкуренция, активное поведение компаний создает новые рабочие места, компания может более гибко реагировать на изменяющиеся запросы потребителей.
В-пятьГх, существуют определенные пределы для снижения себестоимости продукции через увеличение масштабов производства. Ходинговые компании могут реализовать оптимальный размер предприятий, выделяя дочерние компании и делегируя им пономочия. Следовательно, создание ходинговых компаний расширяет возможности выбора корпоративной стратегии.
Планирование деятельности любой фирмы, а тем более таких крупных образований, как ходинги, является абсолютно необходимым.
Планирование, понимаемое как процесс выработки конкретных мер экономического воздействия с целью достижения желаемых показателей, предполагает наличие объекта планирования, плановой деятельности и самого плана. Все три момента обязательны для реализации данной управленческой функции. Каждому из них присуши определенные особенности, которые находят отражение в соответствующих
принципах. План деятельности ходинговой компании является нормативным, поскольку носит целевой характер и содержит набор коэффициентов-нормативов (таких, как рентабельность вложенного капитала, норма прибыли, доходность обыкновенной акции, фондоотдача и др.). На их основе определяется лаг капитальных вложений, происходит распределение прибыли и т. д. Значения этих коэффициентов дожны отражать закономерности развития ходинговой компании и ориентировать дочерние предприятия на повышение эффективности их работы.
В рыночных условиях указанные нормативные коэффициенты не являются директивными, это своего рода реперные точки,, экономические ориентиры. Постоянное изменение внешних и внутренних факторов, влияющих на хозяйственную деятельность ходинговой структуры, требует регулярного обновления утверждаемых величин этих коэффициентов в процессе непрерывного (скользящего) планирования. Требования к стратегическому планированию ходинговой компании можно разделить на три группы, отражающие свойства объекта, подлежащие учету при планировании, требования к процессу плановой деятельности, требования к результату - плану.
Системность планирования означает, что ходинговую структуру необходимо рассматривать как единое целое, и, в то же время, как организованную иерархию подсистем. С этим принципом связано условие разработки и анализа альтернативных вариантов, обеспечивающее эффективность использования ресурсов.
Инерционность планирования дожна отражать тенденцию к сохранению длительных хозяйственных и технологических связей. Особую роль играет горизонт планирования, поскольку выбор значений горизонта во многом определяется инерцией различных сторон деятельности ходинговой компании.
Принцип этапносги, вызванный невозможностью непрерывного перестраивания производства, относится, в основном, к планированию материально-технических ресурсов. Неопределенность присуща поведению всех характеристик функционирования ходинга, как ресурсных, так и результативных. Ее следует учитывать, в частности, при разработке нормативных коэффициентов, например, путем задания их в интервальном виде.
Принцип непрерывности планирования является в условиях рыночных отношений одним из важнейших. В соответствии с ним планы подлежат постоянному (регулярному) уточнению и пересмотру. Необходимость непрерывного (скользящего) планирования вызвана непонотой информации, неопределенностью в каждый конкретный момент формирования плана.
Принцип адаптации требует учета допонительных затрат, связанных с постоянными в условиях рынка задачами приспособления системы менеджмента вообще и планирования в частности к изменениям внешних и внутренних факторов.
Принципы координации и интеграции являются исключительно важными для ходинговых структур. Они требуют обеспечения в результате планирования взаимодействии как различных частей одного уровня организации, так и различных уровней иерархии.
Принцип перспективности означает необходимость разработки не только текущих и оперативных планов, но и перспективных средне- и догосрочных планов развития корпорации. Выбор горизонта перспективного планирования в условиях нестабильной экономики может составлять 2-3 года.
Основой всех видов планирования в рамках ходинговой компании служит стратегическое планирование. Мы определим стратегическое планирование ходинговой компании как систему действий и решений, принимаемых на верхних иерархических уровнях, целью которых является разработка стратегического плана ходинга на определенную перспективу, содержащего конкретные шаги по реализации стратегических задач компании.
В процессе стратегического планирования руководство ходинговой компании осуществляет выбор определенной стратегии деловой политики, используя при этом как объективные, так и субъективные критерии, и беря на себя ответственность за дальнейшую реализацию этой стратегии.
Целью стратегического планирования является обеспечение нововведений и изменений в деятельности ходинговой компании в степени, достаточной для реализации выбранной стратегии, а также создание необходимых резервов.
Важнейшей особенностью является целеориентированная координация планирования на различных уровнях иерархической структуры компании, или комплексное планирование.
Мировая практика знает разные модели трансформации компаний, акцентирующие внимание на тех или иных проблемах и особенностях совершенствования работы фирмы.
Если в результате радикально меняется структура фирмы, то речь вдет об ее реструктуризации; при смене приоритетов реализуется обновление; при условии поной перестройки фирмы, охватывающей все аспекты ее функционирования, происходит регенерация фирмы; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней перестройкой бизнес-процессов, относятся к реинжинирин-
гу. Однако приведенные различия не следует абсолютизировать. Само выделение описанных подходов в известной мере условно, поскольку они могут выступать по отношению друг к другу не только в качестве альтернативных моделей, но и как общие и частные подходы.
Следовательно, модели трансформации фирмы тссно взаимосвязаны. В конкретных проектах они достаточно часто допоняют друг друга или естественным образом перетекают одна в другую. При всех обстоятельствах реализация моделей трансформации фирм является важнейшим условием их успешного развития.
Совершенствование организационной структуры управления (ОСУ) фирмы включает следующие этапы:
1. Проектирование
1.1 Фиксация и анализ сложившихся ОСУ.
1.2 Оценка альтернативных вариантов построенЩ ОСУ.
1.3 Выбор способа преобразования ОСУ.
1.4 Формирование конкретных ОСУ для фирмы.
2. Реализация проекта
2.1 Разработка программы преобразования ОСУ.
2.2 Осуществление мероприятий, предусмотренных программой.
Прокомментируем изложенное выше. Изучение сложившегося положения является базовым этапом, определяющим выбор окончательной конфигурации системы. Здесь выявляются сильные и слабые стороны действующей структуры, и тем самым задается точка отсчета для последующих построений, определяющая направления возможных преобразований.
Условием эффективного проектирования, актуальность которого выявляется либо уже в самом начале работы, либо при подготовке или в ходе реализации предложенных решений, является наличие поной информации о компании.
Следующий шаг - оценка альтернативных вариантов организационной структуры - базируется на условиях, которые дожны быть выпонены в рамках первого этапа: - идентификация действующей модели;
принципиальная оценка ее эффективности.
На этапе оценки альтернативных вариантов проводится сопоставление достоинств и недостатков, присущих данной модели, с возможными иными моделями.
Основной результат третьего этапа состоит в выводах, полу ченных путем выбора между вариантом постепенного совершенствования существующей модели управления или ее радикальными изменениями. Данный выбор связан с учетом целого ряда условий, к которым отно-
сятся сопоставительная оценка действующей модели, актуальность ее замены на одну из альтернативных, технологические возможности радикальных шагов, субъективная готовность менеджмента к таким шагам, экономические последствия этих преобразований.
Четвертый этап представляет собой конкретизацию выбранного ранее варианта, связанную с закреплением определенных властных пономочий и функций за конкретными дожностными лицами и службами.
Предложенная в диссертации организационная структура управления ходинга Салаватнефтеоргсинтез охватывает ряд юридических лиц, в том числе головную управляющую компанию, дочерние компании, стратегические бизнес-единицы. Она представляет собой оригинальную смешанную модель матричного подхода, сочетающего функциональный и дивизиональный подходы. Функциональное измерение матрицы формируется с некоторыми уточнениями н корректировками, исключающими дублирование пономочий и четкое определение функциональных задач.
Дивизиональное направление формируется основными продуктовыми видами деятельности ходинга, т.е. прежде всего направлениями, связанными с переработкой нефтепродуктов и продажей их в России и за рубежом. В состав этого направления включаются и предприятия, относящиеся к инфраструктуре формируемого ходинга (транспортное предприятие, строительное и другие), а также предприятия, выпоняющие задачи, связанные с финансовой деятельностью, продажами продукции, с социальными аспектами и другими видами деятельности в разных регионах страны. Таким образом, данное направление дожно учитывать не только продуктовую, но и региональную диверсификацию. 'Реализация каждого из 16 указанных видов деятельности (3 по региональному признаку и 13 по продуктовому признаку) осуществляется важнейшими бизнес-единицами ходинговой компании.
Пересечения двух направлений на матрице соответствуют подразделениям (отделам, подотделам, группам или отдельным сотрудникам), формируемым в зависимости от масштабов деятельности и находящимся в двойном подчинении - линейных и функциональных менеджеров (директоров).
Они выпоняют конкретные задания в рамках деятельности соответствующей дочерней компании или иной бизнес-единицы с учетом требований функциональных руководителей головной управляющей компании и под их методическим контролем.
В условиях ходинговой компании функциональное руководство в значительной степени реализуется отношениями координации, но это не
лишает функциональных менеджеров пономочий по изданию распоряжений и обеспечению контроля их испонения.
Поэтому эффективное применение матричной схемы определяется сочетанием интересов линейного менеджмента (руководителей дочерних компаний и иных стратегических бизнес-единиц) и задачами, реализуемыми функциональным менеджментом в лице руководителей функциональных направлений головной (управляющей) компании.
Предлагаемая организационная структура не является слепым продуцированием традиционной модели матричной структуры, ибо ею не исчерпывается вся схема управления ходингом, но на нее приходится основная часть организационной структуры его управления.
Ее специфическая особенность состоит в том, что она не является только матричной. В силу реальных причин часть подразделений, входящих в ходинговую структуру, будут иметь только функциональное или только дивизиональное подчинение, т.е. представленная модель управления будет носить смешанный характер.
К числу функциональных подразделений, не имеющих дивизиональное подчинение, в нашем случае, относятся такие, как безопасность, юридическое обеспечение, охрана окружающей среды и другие. Очевидно, что эти структуры, дожны представлять собой единые службы головной компании, в задачу которых входит обслуживание как всей ходинговой системы в целом, так и каждого структурного подразделения в отдельности. Естественно, что указанные подразделения в плане обслуживания тесно связано со всеми функциональными подразделения ходинга.
Наряду с изложенным выше, в состав ходинга могут входить дочерние или зависимые предприятия, которые по роду своей деятельности не имеют никаких пересечений с функциональными направлениями головной компании. Однако эти предприятия с точки зрения получения доходов или выпонения важной социальной функции могут иметь большое значение. К их числу, например, могут относиться финансовые, брокерские компании или детский оздоровительный центр. Очевидно, что управление этими структурами со стороны головной компании будет осуществляться только по дивизиональной модели.
Описанная выше смешанная модель организационного управления ходингом представляется в наибольшей степени соответствующей стратегическим целям и задачам, поставленным перед ним, и в наибольшей степени будет способствовать их успешной реализации.
Пояснение к рисунку
По вертикали:
1 - директор финансового управления
2 - директор планово-экономического управления
3 - директор управления труда и заработной платы
4 - главный бухгатер центральной бухгатерии
5 - директрр управления контроля и аудита
б - директор методологической лаборатории
7 - директор отдела собственности и акционирования
8 - директор отдела средств и методов управления
9 - директрр отдела маркетинга
10 - директор отдела сбыта
11 - директор управления материально-технического снабжения
12 - директор транспортного управления
13 - директор складского хозяйства
14 - директор пронзводсгвенко-техническогб отдела
15 - директор управления трубопроводов и межцеховых коммуникаций
16 - директор отдела охраны природы
17 - директор управления охраны труда
18 - директор управления водоснабжения и канализации
19 - директор технического управления
20 -директор производственно-конструкторского отдела
21 - директор отдела научно-технической информации
22 - управление главного механика
23 - управление главного энергетика
24 - управление главного технолога
25 Чдиректор управления персоналом
26 Ч директор учебно-методического -центра
27 - директор социально-бытового отдела
28 - директор управления безопасности
29 - директор юридического отдела
По горизонтали:
1 - директор нефтеперерабатывающего завода
2 - директор химического завода
3 - директор завода нефтехимических производств
4 - директор завода Синтез
5 - директор завада-мштдэальньудобрений . 6 - директор производства катализаторов
7 - директор завода пластических масс
8 - директор ирсдпрлятия промышленного ж/д транспорта
9 - директор автотранспортного предприятия
10 - директор завода строительных материалов и конструкций
11 - директор ООО Салаватнефтехимтранс
12 - директор ООО Салаватинвесг, т.Москва
13 - директор ООО Народные заяравки-
14 - директор ООО СХП Химик 15-директор ООО Комбинат здоровья Агидель
16 - директор ООО Общественное питание и торговля
17 - директор МСЧ
Квадратики в точках пересечения матрицы означают подотделы, группы или отдельных специалистов.
3.ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ Личное участие автора состоит в постановке целей, выборе объекта, обосновании задач и их решении.
Теоретические и методические положения, практические рекомендации и выводы, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора.
Конкретное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации, и личный вклад автора а исследование проблемы состоит в следующем:
исследованы темпы и динамика развития нефтехимической промышленности; на базе оценки факторов развития отрасли проанализированы организационные преобразования, внутри нее; разработаны методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана нефтехимического предприятия, на базе которого проведен всесторонний экономический и финансовый анализ ОАО Салаватнефтеоргсинтез;
на примерах европейских стран, США и Японии исследован международный опыт развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний, сформулированы особенности развития ходинговых компаний в России;
исследованы концептуальные вопросы стратегий управления, прогнозирования и планирования хозяйственной деятельности ходинговых компаний;
разработаны теоретические подходы проведения организационных преобразований, связанных с трансформацией и реструктуризацией предприятий;
разработана и обоснована эффективная модель организационного управления ходинговой компанией Салаватнефтеоргсинтез.
4.СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Научная новизна диссертации, состоит в том, что в ней на основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических и методических проблем организационного развития современного промышленного нефтехимического комплекса. Разработаны рекомендации и предложения, имеющие общеотраслевое значение и применимые для ряда предприятий России в период стабилизации рыночной экономики и обострения конкурентной борьбы на мировых рынках.
К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие:
исследование динамики развития нефтехимической промышленности в период 1999-2001 гг., на основе которого представлены анализ и
оценка действующей системы организации и управления данной подотрасли промышленности;
- методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятия подотрасли; на базе выпоненного исследования проведен экономический и финансовый анализ деятельности ОАО Салаватнефтеоргсинтез, дана взвешенная оценка деятельности, предложены мотивированные выводы;
- анализ международного опыта развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний; сформулированы основные цели и преимущества создания и функционирования ходинговых компаний в России;
- исследование вопросов стратегии управления интегрированными рыночными структурами; на базе сопоставления различных подходов для разных форм интегрированных рыночных структур сформулированы концептуальные положения стратегии управления, прогнозирования, планирования и распределения финансово-инвестиционных ресурсов ходинговых компаний;
- исследование теоретических подходов проведения управленческих преобразований; сформулированы этапы проектирования реструктуризации и других преобразований организационной структуры управления;
- разработана и описана эффективная модель организационного управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез, представляющая собой оригинальную смешанную модель матричного подхода с элементами функционального и дивизионального подходов.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные результаты выпоненного исследования обсуждались на международной научно-практической конференции Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания, СПб., 2002 г., докладывались на научно-практических конференциях и семинарах СПГУЭФ, нашли практическое применение при разработке стратегии развития ОАО Са-лаБатнефтеоргагнтез.
Предложенные подходы разработаны концептуально и доведены до уровня, позволяющего их использовать широкому кругу предприятий нефтехимической отрасли.
Основные результаты исследования опубликованы в следующих работах:
1. Сулейманов И.М. Состояние и перспективы раззития нефтехимической промышленности // Актуальные вопросы экономики и управления: Сборник научных статей. - СПб.: СПГУЭФ, 2002-0,3 п.л.
2. Пивоваров И.С., Сулейманов И.М., Трифонова Н.В. Международный опыт развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний // Актуальные вопросы развития ходинговых компаний: Сборник научных статей. - СПб.: МБИ, 2002, (авторских - о,33 п.л.).
3. Трифонова Н.В., Сулейманов И.М. Становление и развитие процессов вертикальной интеграции в нефтяном секторе России // Актуальные вопросы развития ходинговых компаний: Сборник научных статей. - СПб.: МБИ, 2002, (авторских - 0,15 п.л.)
4. Сулейманов И.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Актуальные вопросы экономики и управления: Сборник научных статей - СПб.: СПГУЭФ, 2002 - 0,8 п.л.
5. Пивоваров И.С., Сулейманов И.М. Моделирование развития ходинговой компании И Аюуалыше проблемы экономики и новые технологии преподавания / Тезисы докладов Международной практической конференции, СПб, март 2002 г.: МБИ, 2002, (авторских -0,05 п.л)
6. Тумарова Т.Г., Сулейманов И.М. Стратегическое финансовое планирование в ходинговых компаниях // Актуальные вопросы развития ходинговых компаний: Сборник научных статей. - СПб.: МБИ, 2002, (авторских - 0,38 п.л.)
7. Сулейманов И.М. Вопросы оптимизации организационного управления предприятий нефтехимического комплекса / Тезисы докладов Международной практической конференции, СПб, март 2002 г.: МБИ, 2002, (авторских - 0,05 п.л.)
8. Сулейманов И.М., Пивоваров И.С., Методология моделирования развития ходинговой компании // Актуальные вопросы экономики и управления: .Сборник научных статей. - СПб.: СПГУЭФ, 2002, (авторских - о,35 п.л.).
9. Пивоваров И.С., Сулейманов И.М Стратегическое управление ходинговой компанией // Актуальные вопросы экономики и управления: Сборник научных статей. - СПб.: СПГУЭФ, 2002, (авторских-о,4 п.л.).
10. Пивоваров И.С., Сулейманов И.М. Принципы моделирования развития ходинговой компании как сложной системы Н Актуальные вопросы развития ходинговых компаний: Сборник научных статей. - СПб.: МБИ, 2002, (авторских - 0,25 п.л.)
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Сулейманов, Игорь Маратович
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
НЕФТЕХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1.1 Основные тенденции развития нефтяного сектора в РФ.
1.2 Анализ организационных структур, функционирующих в нефтяном секторе России.
1.3 Анализ действующей модели управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Глава 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО
САЛАВАТНЕФТЕОРГСИНТЕЗ.
2.1. Методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятия.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ОАО Салаватнефтеоргсинтез за 1999-2001 годы
Глава 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ОАО
САЛАВАТНЕФТЕОРГСИНТЕЗ.
3.1. Международный опыт развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний
3.2. Стратегическое управление интегрированными рыночными структурами.
3.3. Эффективная модель организационного управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационное развитие современного нефтехимического комплекса"
Одной из наиболее важных тенденций современного развития мировой экономики является ее глобализация, которая может оцениваться как следствие обострения конкурентной борьбы не только на межфирменном, но и на межгосударственном уровнях. '
В частности, все возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает даже крупные компании активно стремиться к объединению экономических потенциалов и сотрудничеству в борьбе за выживание и завоевание лидирующих позиций.
Таким образом, глобальная тенденция распространения ходинговых компаний явилась следствием развития крупного интегрированного предпринимательства. Ходинговая структура управления стала одной из наиболее удачных форм управления, способной разрешить противоречие современного крупного бизнеса между постоянной тенденцией расширения количества его участников и необходимостью обеспечения согласованности действия многих юридических лиц в целях достижения стратегических интересов их собственников.
Естественно, эти процессы стали очевидны, в первую очередь, в ведущих отраслях экономики, к которым с поным основанием можно отнести (и не только в России) нефтяную и нефтеперерабатывающую промышленность.
В России предприятия нефтяной промышленности обеспечивают 9,9% общего объема промышленного производства, свыше 22% общей суммы доходов федерального бюджета, более 21,4% валютной выручки от общего экспорта.
Поэтому не вызывает удивления и то, что данная отрасль одной из первых, начиная с 1994 г., приступила к структурной перестройке, базирующейся на принципах вертикальной интеграции.
Основные структурные преобразования к концу 1997 г. были закончены.
Вместе с тем представляется абсолютно недостаточным формальное осуществление тех или иных организационных преобразований. Столь сложные задачи требуют системного и комплексного подхода, использования в их реализации мирового опыта. Мало заявить о переходе на ту или иную организационную модель деятельности, необходимо разработать и внедрить в поной мере адекватный ей механизм функционирования.
В силу названных причин можно утверждать, что в экономике и управлении предприятиями нефтеперерабатывающей отрасли отечественной промышленности есть серьезные организационные резервы для улучшения их деятельности.
Проблема использования и реализации этих резервов становится особенно актуальной в периоды спада активности и падения цен на нефть и нефтепродукты, в то время, когда другие резервы практически исчерпаны. Именно такой период своего развития на общемировом уровне и переживает сейчас данная отрасль.
Поэтому актуальность данного диссертационного исследования подтверждается не только важностью самой научной проблемы, являющейся предметом исследования многих передовых научных школ разных стран мира, не только значимостью отрасли как таковой, и, следовательно, важностью всех организационных процессов, происходящих в ней, но и особой остротой исследуемой проблемы, вызванной реальными трудностями, которые данная отрасль переживает сегодня.
Целью диссертационной работы является разработка и обоснование наиболее эффективных моделей организационного развития современного нефтехимического комплекса в России.
Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:
Х исследованы темпы и динамика развития нефтехимической промышленности в период 1999-2001 гг.;
Х исследована действующая система организации и управления данной подотрасли за тот же период времени;
Х разработаны и' предложены методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятий подотрасли;
Х на базе проведенного выше исследования выпонен экономический и финансовый анализ деятельности за тот же период времени ОАО Салаватнефтеоргсинтез как одного из крупных и относительно передовых предприятий данной подотрасли промышленности;
Х проведен сравнительный анализ международного опыта развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний;
Х исследованы стратегии управления ходингов, сформулированы концепции стратегического управления ходинговой компанией, а также стратегического планирования ее развития;
Х представлена эффективная модель организационной структуры управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Объектом исследования являются предприятия нефтехимического комплекса. При этом особое внимание было сконцентрировано на ОАО Салаватнефтеоргсинтез.
Предметом исследования являются методологические и методические вопросы совершенствования организационного развития и управления современного нефтехимического комплекса в России.
Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды российских и зарубежных исследователей в области менеджмента, включая современные формы'организации и управления, моделирование и прогнозирование развития предприятий, принятие управленческих решений.
В диссертационном исследовании развиты теоретические положения и практические подходы, позволяющие формировать эффективную стратегию управления организационным развитием современного нефтехимического комплекса.
К основным научным результатам, составляющим новизну исследования, относятся:
Х исследование динамики развития нефтехимической промышленности в период 1999-2001 гг., на основе которого представлены анализ и оценка действующей системы организации и управления данной подотрасли промышленности;
Х методические рекомендации по формированию финансового стратегического плана предприятия подотрасли; на базе выпоненного исследования проведен экономический и финансовый анализ деятельности ОАО Салаватнефтеоргсинтез, дана взвешенная оценка деятельности, предложены мотивированные выводы; Х
Х анализ международного опыта развития интегрированных рыночных структур типа ходинговых компаний; сформулированы основные цели и преимущества создания и функционирования ходинговых компаний в России;
Х исследование вопросов стратегии управления интегрированными рыночными структурами; на базе сопоставления различных подходов для разных форм интегрированных рыночных структур сформулированы концептуальные положения стратегии управления, прогнозирования, планирования и распределения финансово-инвестиционных ресурсов ходинговых компаний;
Х исследование теоретических подходов проведения управленческих преобразований; сформулированы этапы проектирования, реструктуризации и других преобразований организационной структуры управления;
Х разработана и описана эффективная модель организационного управления ОАО Салаватнефтеоргсинтез, представляющая собой оригинальную смешанную модель матричного подхода с элементами функционального и дивизионального подходов.
Выводы и рекомендации, полученные в результате исследования, приложимы, прежде всего, к отдельным предприятиям и комплексам нефтехимической промышленности. Они также применимы и для предприятий тех отраслей промышленности, которые получили в последние годы приоритетное развитие, но при этом испытывают острую конкуренцию со стороны других производителей. В таких условиях формирование ходинговых структур становится особенно актуальным.
Основные положения, сформулированные ' в диссертации, реализуются в деятельности одного из ведущих предприятий нефтехимического комплекса - ОАО Салаватнефтеоргсинтез. Хотя поная оценка проводимых мероприятий может быть дана лишь через некоторое время, необходимое для осуществления предполагаемых ожиданий и договременных последствий, уже наблюдаются положительные сдвиги.
Диссертация включает введение, три главы и библиографию. Общий объем диссертации составляет 162 страницы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сулейманов, Игорь Маратович
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Сулейманов, Игорь Маратович, Санкт-Петербург
1. Алафинов C.B. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании. - М.,1999.
2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.-327 с.
3. Акофф P.JI. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972. - 223 с.
4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Бланк А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: ИТЕМ, 1996.
6. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 1998.
7. Брей л и Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 1997.
8. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1997.
9. Ван Хорн. Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1997.Ю.Вишнев С.М. Основы комплексного прогнозирования -М.: Наука, 1977.-276 с.
10. Гайдук И. Обзор российской нефтяной промышленности за 1999г. //Нефтегазовая вертикаль, 2000, №9, с.52-56.
11. Гайдук И. Нефтепереработка на подъем // Нефтегазовая вертикаль,2000, №9, с. 57-58.
12. Геловэй. Операционный менеджмент СПб. - М.: Питер, 2001. - 320с.
13. Денисова Т., Сергеева В. Когда тонна равна баррелю // Нефтегазовая вертикаль, 2000, №12, с.65-68.П.Дойль Питер. Менеджмент. Стратегия и тактика. СПб. - М.: Питер, 1996-560 с.
14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. -М.: ЮНИТИ, 1998.
15. Дэниэс Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции -М.: Дело, 1994. 553 с.
16. Елизарьев В.Е. Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности на период до 2005г. // Промышленность России, 1999, №1(21), с.4-10.
17. Ефимова О.В. Финансовый анализ -М.: Бухгатерский учет, 1998.
18. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1992.
19. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами ОААР. М.: Дело, 1998, с.369-419.
20. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982 - 316 с.
21. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -//М.: Радио и связь, 1981. 560 с.
22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. -М.: Финансы и статистика, 1995 -с.58, 99.
23. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1999.
24. Комплексная оценка Российских НПЗ // Нефтегазовая вертикаль, 2001, №1, с.104-108.
25. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987-384 с.
26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб. - М.: Питер, 1998. - 886 с.
27. Курс консолидация // Нефть России, 2000, №8, с.22-27.
28. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации СПб. - М.: Питер, 2001 -686 с.
29. Майзель А.И., Пивоваров И.С., Пивоваров С.Э. и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике / Общая редакция Пивоварова С.Э. и Тарасевича Л.С. СПб.: СПбУЭФ, 1995. -432 с.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995.
31. Международный менеджмент / Под редакцией С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича. СПб. - М.: Питер, 2001. - 574 с.
32. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб. -М.: Питер, 2001.-680 с.
33. Направления и масштабы общественно-необходимого развития нефтяного комплекса на перспективу // Нефтегазовая вертикаль, 2000, №1, с.43-51.
34. Обзор нефтепереработки за девять месяцев 2000 г. // Нефтегазовая вертикаль, 2000, №12, с.56-64.
35. Панов С. Стратегические альянсы дорога в будущее // Нефть России, 2000, №6, с.50-55.
36. Перспективы развития процессов нефтепереработки в России на пороге XXI века, // Нефтехимия, 1999, №5, с.343-352.
37. Петров Е.А. Состояние нефтегазовой отрасли России // Промышленность России, 2000, №12, с.44.
38. Пивоваров И.С., Сулейманов И.М. Стратегии управления ходинговой компанией//Актуальные вопросы экономики управления. СПб.: СПГУЭФ, 2002, с.67-78.
39. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент ходинга. СПб.: Печатный Двор, 1994. - 172 с.
40. Пивоваров С.Э. Методология комплексного прогнозирования развития' отрасли. JL: Наука, 1984. - 193 с.
41. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. М.:Прогресс, 1986 - 423 с.
42. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление-М.: Экономика, 1984- 167 с.
43. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. - 663с.
44. Рынок энергоресурсов России: тенденции и перспективы // Нефтегазовая вертикаль, 2000, №1, с.43-51.
45. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками М.: ИНФРА-М, 1996.
46. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ООО Новое знание, 1999.
47. Семенов В.В. Химическая и нефтехимическая промышленность. Задачи на ближайшее будущее // Промышленность России, 2000, №1, с.27-30.
48. Сомов В.Е. Стратегическое управление нефтеперерабатывающими предприятиями. СПб., 1999.
49. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: Опыт развития и новые явления. -М.: Наука, 1990- 198 с.
50. Стоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред Н.Д.Эриашвили. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
51. Сулейманов И.М. Состояние и перспективы развития нефтехимической промышленности // Актуальные вопросы экономики и управления. -СПб.: СПГУЭФ, 2002, с.3-6.
52. Сулейманов И.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Актуальные вопросы экономики и управления. СПб.: СПГУЭФ, 2002, с.130-141.
53. Тенденции развития мировой нефтехимической промышленности //Нефть, газ и бизнес, 2001, №1, с. 5-13.
54. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для Вузов / Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, с. 156.
55. Финансовый менеджмент. Теория и практика / Под ред. Стояновой Е.С. М.: Перспектива, 2000.
56. Финансы / Под ред. Ковалевой A.M. М.: Финансы и статистика, 1999.
57. Финансы предприятий: Учебнйк / Под ред. Романовского М.В. СПб.: Издательский дом Бизнесс-пресса, 2000. - 325 с.
58. Хол Ричард X. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб. -М.: Питер, 2001 -507 с.
59. Черный Ю.И. Интегрированная система управленияконкурентоспособностью нефтяной компании с использованием информационных технологий // Нефтяное хозяйство, 2000, №6, с. 13-17.
60. Чувашии Е.П. Бюджетные отношения в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях // Нефть, газ и бизнес, 2001, №2, с.42-45.
61. Шатунов А. Постановка финансового менеджмента на предприятии: предмет и цели управления // Рынок ценных бумаг, 1999, №9.
62. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2000.
63. Шим Д. Сигел Д. Финансовый менеджмент: Пер. с англ. М.: Филинъ, 1996.
64. Энджел Джеймс Ф., Блэкуэл Роджер Д., Миниард Пол У. Поведение потребителей. СПб. - М.: Питер, 1999 - 758 с.
65. Юдин В.Н. Стратегия развития нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности на период 1999-2001гг. // Промышленная политика в Российской федерации, 1999, №1, с. 25-66.
66. Jantsh Е. Die Selbstorganisation des Universums,2nd ed Muenchen: Deutscher Taschenbuch Verlag, 1984.
67. Kirsch W. Strategie //Handbook of German business management/Ed. by E.Grochla, E.Gaugier Stuttgart etc.: Poeschel, Springer, 1990. - P. 2283.
68. Rumelt R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.
69. Spruengli R.K. Evolution und Management: Anstze zu einer evolutionstischen Berachtung sozialer Systeme. Bern - Stuttgart: Haupt, 1981 -358 p.
70. Williamson O.E. Markets and Hirarchies: Analysis and Antitrust Implications. -N.Y.: The Free Press, 1975.
Похожие диссертации
- Привлечение прямых иностранных инвестиций в химический и нефтехимический комплекс Республики Татарстан
- Управление инновационным развитием крупного нефтехимического комплекса
- Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности нефтехимического комплекса региона
- Частно-государственное соуправление развитием регионального нефтегазохимического комплекса в системе отраслевой политики
- Моделирование эффективного управления региональным нефтехимическим комплексом