Организационно-методическое обеспечение стратегического управления нефтехимическими предприятиями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методическое обеспечение стратегического управления нефтехимическими предприятиями"

На правах рукописи

Капканова Юлия Владимировна

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТ\ ЧТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕХИМИЧЕСКИМИ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Специализация 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

3 ДЕК 2009

Москва, 2009

003485437

Работа выпонена на кафедре промышленного бизнеса Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент

ВОКОВА Нина Алексеевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор ВАРФОЛОМЕЕВ Виктор Павлович

кандидат экономических наук СТЕПЧЕНКОВ Владимир Ильич

Ведущая организация:

ГОУ ВПО Российский химико-технологический университет им Д.И. Менделеева

Защита состоится л 16 декабря 2009 г. в 15-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.09 в Государственном университете управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, 99, Бизнес-центр, ауд. 211.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления и на сайте www.guu.ru.

Автореферат разослан л ^ ноября 2009 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.049.09, кандидат экономических наук, доцент

Н.Ф. Атухова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Бурное развитие в РФ концепций, связанных со стратегическим управлением, привело к необходимости поиска и апробации новых подходов к выбору и оценке будущих стратегий развития предприятий, основываясь на принципах научно-эволюционного познания, логического и ситуационного моделирования, системного, динамического и экспертного подходов. Стратегия и инструменты ее реализации стали для современных предприятий как никогда важными, выступая в качестве основных конкурентных преимуществ.

В структуре химического комплекса РФ важное место занимают нефтехимические предприятия, специализирующиеся на производстве пластмасс и синтетических смол в первичных формах (базовых полимеров). Их производство за период 2002-2008 гг. демонстрирует высокие темпы развития: средний темп прироста в производстве базовых полимеров - 8,3%, а в целом в промышленности Ч 6,7%. Вместе с тем зависимость РФ от импорта базовых полимеров остается высокой и за период 2005-2008 гг. сохранила тенденцию роста - доля импорта в потреблении базовых полимеров на внутреннем рынке РФ составила в 2008 г. более 37%.

Одна из основных проблем нефтехимических предприятий заключается в отсутствии и несовершенстве применяемых ими стратегий и систем управления, сдерживающих их эффективное развитие. Усилия, направленные на совершенствование используемых на практике концепций управления, адекватных рыночным условиям, носят разрозненный характер и не объединены единой методологической базой.

По данным Минэкономразвития и торговли РФ к настоящему времени поностью овладели рынком, расширяют производство и добиваются высокой прибыли около 16% промышленных предприятий РФ. Им удалось за счет гибкого управления реструктуризировать финансы и организацию. Около 35% компаний адаптировались к рынку, вышли на прибыльную деятельность, но все еще недостаточно конкурентоспособны. Менее 48% предприятий имеет документ, в котором определяется концепция их развития на несколько лет. Вместе с тем еще недостаточно внимания уделяется выработке догосрочной стратегии развития. Наличие стратегии само по себе не решает всех проблем предприятий, но именно там, где она разрабатывается и коррелируется с управленческими технологиями создается основа для догосрочной устойчивости, конкурентоспособности.

Решению этой проблемы может способствовать разработка концепции стратегического управления нефтехимическими предприятиями, обеспечивающая условия стратегического маневра и эффективного догосрочного рыночного развития. Это позволит адаптироваться к новым хозяйственным реалиям и создаст возможности для воздействия на внешние факторы бизнес-пространства.

Практика большинства российских нефтехимических предприятий при первичном аудите свидетельствует о том, что применяемые в них оценочные системы эффективности развития преимущественно базируются на функциональной подсистеме финансового менеджмента и анализе финансовых показателей, полученных из системы бухгатерского учета. Такие системы оценки носят скорее реакционный характер и не позволяют в поной мере оценить причинно-следственные связи влияющих на деятельность факторов, т.е. не охватывают весь комплекс и особенности процессов, происходящих на современном предприятии. Они методически ограничены.

Эффективность предприятий все больше связана с интенсивными процессами развития: инвестициями и инновациями в современные технологии, научными разработка-

ми, рационалюаторской деятельностью; высокоэффективными операционными и бизнес-процессами; информационными технологиями; профессионализмом и мотивацией персонала; бревдом т.п. Эти составляющие на современном этапе в условиях жесткой конкуренции и неопределенности приобретают статус решающих и дожны учитываться в стратегиях догосрочного развития. А измерить и достоверно оценить их с помощью только финансовых показателей довольно сложно. В этой связи становится очевидным переход от финансово-ориентированных систем оценки и управления современными предприятиями к системе стратегического управления, инструментарий которого позволяет принимать управленческие решения в различных аспектах деятельности, формировать прозрачные процедуры контроля и оценки эффективности разрабатываемых альтернатив и применяемых стратегий с использованием системы оценочных показателей, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Проведенный автором анализ теоретико-методологической базы разработки и реализации стратегического управления предприятиями, оценки эффективности реализации стратегий выявил, что вопросы практического применения методологии стратегического управления современными предприятиями недостаточно разработаны в условиях российской действительности и отраслевых особенностей отечественной нефтехимии. Публикации по стратегическому управлению М. Портера, И. Ансоффа, А. Томпсона, Д. Нортона, Р. Каплана, Г. Минцберга, Марк Г. Брауна, О.С. Виханского, Р.И. Акмаевой, А.П. Панкрухина, В.М. Цлафа, Г.Я. Гольдштейна, РА. Фатхутдинова, А.Л. Гапоненко, А. Гершуна, М. Горского, В.И. Парахиной, Л.С. Шеховцевой, В.Р. Веснина и других авторов отражают общие принципы его организации и построения систем оценки стратегий предприятий и не отражают в поной мере вопросы организационного и методического обеспечения стратегического управления современными нефтехимическими предприятиями, что обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по формированию концепции стратегического управления, направленной на повышение эффективности деятельности нефтехимических предприятий с использованием в качестве инструмента управления системы оценочных показателей, учитывающей неопределенность факторов бизнес-пространства и внутренние возможности функционирования предприятий.

Для достижения цели исследования в работе сформулированы и решень1 следующие основные задачи:

- анализ и систематизация теоретико-методологических положений стратегического управления на современных предприятиях, обоснование необходимости его организации с учетом динамики рыночных факторов на нефтехимических предприятиях;

- классификация и сравнительный анализ существующих концепций измерения достижения стратегий с целью разработки системы, адекватной целям стратегического развития современных нефтехимических предприятий;

- анализ тенденций, определение и оценка основных направлений развития целевого рынка нефтехимической продукции в догосрочной перспективе, а также выявление и систематизация стратегических и конъюнктурных факторов, оказывающих влияние на функционирование нефтехимических предприятий;

- выявление комплекса проблем, связанных с оценкой стратегий и системы внутрифирменного стратегического управления нефтехимическими предприятиями, обоснование актуальности формирования гибких инструментов управления на базе системы оценочных показателей;

- обоснование системы оценочных показателей нефтехимического предприятия, разработка методики определения вклада каждого показателя в результат реализации стратегии и методики комплексной оценки реализации стратегии на основе применения системы оценочных показателей;.

- разработка рекомендаций по организационной и функциональной интеграции системы стратегического управления на базе системы оценочных показателей в структуру управления нефтехимическим предприятием.

Объектом диссертационного исследования являются нефтехимические предприятия, специализирующиеся на производстве базовых термопластов.

Предметом диссертационного исследования является методические аспекты стратегического управления нефтехимическими предприятиями РФ.

Методами исследования, применяемыми в работе, являются системный и динамический анализ, логико-математическое моделирование, сценарный анализ и имитационное прогнозирование, SWOT-анализ; методы экспертных оценок, анализа иерархий, декомпозиции, портфельного анализа, парных сравнений и т.д.

Теоретическую и методологическую основу диссертационной работы составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и стратегического управления предприятиями, таких как Р.И. Акмаева, О.С. Анисимов, И. Ансофф, Д. Аакер, В.А. Баринов, В.Р. Веснин, Г.Я. Гольдштейн, В.Р. Ковалев, JI.C. Максименко, H.A. Медведев, Г. Минц-берг, В.И. Парахина, А. Стрикленд, А. Томпсон, ВЛ. Харченко, JI.C. Шеховцева, В.М. Цлаф и др.; в области оценки эффективности стратегий И.В. Бородушко, А. Гершун, ДА. Горшкова, М.Горский, А.М. Карминский, Д.Е. Попов, С.С. Мартьянов, Ю. Нефедье-ва, С.Г. Фалько, Р. Каштан, Д.Нортон, В.Шмидт, Хервиг Р. Фридаг и др.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании методических положений и практических рекомендаций, направленных на формирование механизма комплексной оценки реализации стратегии, отражающей процесс достижения стратегических целей предприятий с различным горизонтом планирования и диагностики, и повышение эффективности системы внутрифирменного стратегического управления нефтехимическими предприятиями на основе системы оценочных показателей.

По итогам исследования автором получены следующие существенные результаты, обладающие элементами научной новизны:

- разработана концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями, уточнены его определение и основные принципы;

- проведена систематизация и сравнительный анализ существующих концепций измерения достижения стратегий; на основе комплексного исследования их содержания, конкретизации составных частей и выявленных недостатков, сформулирована авторская система оценочных показателей;

- выявлены основные стратегические и конъюнктурные факторы и оценены тенденции развития целевого рынка нефтехимической продукции, которые следует учитывать в стратегиях нефтехимических предприятий;

- уточнена стратегия догосрочного функционирования нефтехимического предприятия на примере ООО СВН, сформулированная с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития целевого рынка нефтехимической продукции, а также внутренних особенностей и возможностей самого предприятия;

- разработан агоритм расчета интегральных показателей системы оценочных показателей, что позволяет выявить степень реализации стратегических планов предприятия в рамках стратегических направлений его деятельности, даны рекомендации по преодолению негативных отклонений;

- разработан научно-методический подход к внутрифирменному стратегическому управлению нефтехимическими предприятиями с использованием системы оценочных показателей, что позволило в значительной степени формализовать систему стратегического управления;

- предложена методика комплексной оценки реализуемой стратегии управления нефтехимическими предприятиями на основе бальной системы и определены диапазоны, характеризующие позитивные, негативные, оптимальные тенденции развития предприятий в зависимости от набранной суммы балов;

- сформулирован комплекс организационных предложений по адаптации и интеграции системы стратегического управления в существующую систему управления нефтехимическим предприятием.

Теоретическое значение диссертационной работы состоит в развитии методических основ стратегического управления; полученные в ходе исследования теоретико-методические результаты могут быть использованы в качестве базы для дальнейших разработок в области стратегического управления предприятиями и построения иерархических моделей комплексной оценки реализации стратегий нефтехимических предприятий, в том числе с использованием системы оценочных показателей.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования в текущей деятельности нефтехимических предприятий организационно-методических положений и практических рекомендаций по организации стратегического управления на базе системы оценочных показателей, что позволит повысить эффективность функционирования предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования, а также организационно-методические рекомендации по реализации и оценке стратегии развития предприятий по производству базовых термопластов докладывались на международных и всероссийских научно-пракггических конференциях Актуальные проблемы управления - 2005 (г.Москва), Актуальные проблемы управления - 2009 (г. Москва), Реформы в России и проблемы управления (г. Москва), публиковались в журналах, рекомендованных ВАК РФ. Отдельные результаты работы использованы в комплексной программе Стратегия развития ООО СВН, что подтверждается справкой о внедрении. Также основные положения диссертации использованы в учебном процессе в дисциплинах Бизнес-планирование, Контролинг, Корпоративный менеджмент.

По материалам диссертации опубликовано 7 работ (в соавторстве - 2) общим объемом 2,87 пл., в т.ч. авторских 2,44 пл. В изданиях, рекомендованных ВАК РФ, опубликовано 3 работы, объемом 1,32 пл.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 107 источников, 16 приложений. Объем работы составляет 184 страницы машинописного текста, в том числе 16 таблиц, 40 рисунков.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы ее цель и задачи, определены элементы научной новизны и практическая значимость полученных результатов исследования.

В первой главе Теоретико-методологические положения стратегического управления на современных предприятиях исследованы теоретические основы стратегического управления и этапы его развития; сформулирована концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями, адаптированная к тенденциям внешней среды; проведен анализ современных методических подходов к оценке выпонения стратегий предприятий и обосновано применение авторской системы оценочных показателей в стратегическом управлении нефтехимическими предприятиями.

Во второй главе Исследование отраслевых факторов стратегического управления нефтехимическими предприятиями выявлены особенности химического комплекса РФ и основные проблемы нефтехимии, проведена оценка стратегических факторов и тенденций развития конъюнктуры целевого рынка нефтехимической продукции, проведен анализ основных элементов системы стратегического управления нефтехимических предприятий и выявлены диспропорции в ее функционировании.

В третьей главе Разработка организационно-методических рекомендаций по обеспечению стратегического управления нефтехимическим предприятием представлены практические рекомендации и результаты апробации предложенной автором методики комплексной оценки реализации стратегии нефтехимического предприятия с использованием системы оценочных показателей, разработаны рекомендации по интеграции системы стратегического управления на базе системы оценочных показателей в структуру управления нефтехимическим предприятием.

В заключении диссертационного исследования сформулированы полученные автором основные результаты и выводы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Появление стратегического управленияЧрезультат эволюции систем управления под влиянием факторов развития макросреды, микросреды, их неопределенности и изменчивости, а также необходимости повышения качества управления.

Не существует какого-то единого четкого определения термина стратегическое управление, что обусловлено наличием различных парадигм и особенностями его эволюционного развития. Для современного этапа развития парадигма стратегического управления имеет фундаментальное и прикладное значение. Воплощение фундаментальности проявляется в том, что получили развитие различные школы, имеющие методологические приоритеты. Прикладные аспекты связаны с тем, что: 1) все больше предприятий по всему миру начинает опираться в работе на концепцию целенаправленного стратегического управления; 2) за время его развития и выделения из общего менеджмента как самостоятельного направления в его арсенал вошли различные методы и инструменты, имеющие теоретическую проработку и апробацию на практике.

В этой связи изученные автором различные взгляды исследователей на природу и сущность стратегического управления, выраженные в основных идеях школ стратегического управления, позволили сделать вывод, что последние оказывали существенное влияние на эволюцию подходов к разработке стратегий и формализацию процесса стратегического управления предприятиями, развивая его принципы, методологию и философию. При этом выявленные и систематизированные автором недостатки школ, свидетельствуют о продожающемся процессе развития и насыщения теоретических и методических положений о стратегическом управлении.

Важной составляющей разработки концепции стратегического управления является проведенное автором исследование основных предпосылок эволюционного развития систем управления нефтехимическими предприятиями в результате происходящих социально-экономических трансформаций производственно-хозяйственных отношений, что позволило выявить наиболее существенные макроэкономические факторы развитая стратегического управления в РФ (рис. 1) и проблемы управления нефтехимическими предприятиями (рис. 2). В этой связи формирование адекватной внешней среде системы управления нефтехимическими предприятиями, которая основывается на разработанных стратегиях развития и ориентирована на достижение поставленных стратегических целей, учитывает возможности предприятий, является важным аспектом их текущей и перспективной деятельности на современном этапе, конкурентным преимуществом.

Переход от централизованного директивного планирования к рыночным методам хозяйствования

Появление объективных возможностей формировать собственную траекторию поведения на рынке

Идентификация компании, предприятия как открытой целостной социально-экономической системы

Ьыстрые изменения параметров внешней среды

Предпосыки перехода российских компаний и отдельных предприятий к стратегическому управлению

Происходящие интеграционные процессы, приводящие к появлению новых структур,

отличающихся большей устойчивостью и способных решать различные новые задачи

Тенденции глобализации бизнеса, усложнение взаимоотношений различных объектов

экономики

Активное развитие рыночной инфраструктуры, появление участников, преследующих свои экономические интересы

Возрождение

научного потенциала в отечественной промышленности

Значительный

потенциал производственной базы

Рис. 1. Предпосыки перехода российских предприятий к стратегическому управлению

Осложняемый высокой изменчивостью и неопределенностью анализ

и аудит внешнего окружения и собственных возможностей

Не сформирована (или не

реализуется дожным образом) интегрирующая основа комплексного управления

\ (собходимость реализации м ногофакторного управления с учетом интересов всех заинтересованных сторон

Необходимость учета особенностей отраслевых рынков и возможностей продуцентов по его насыщению

Проблемы управления современными иефтехн-I мическимн предприятиями

Испонительские звенья не знают или не связывают цели своей деятельности с миссией компании

Выпонение программ развития отдельных направлений деятельности не связаны между собой

Сложности при разработке целей различных уровней управления с разным горизонтом планирования и их реализации

I {совершенство моделей оценки реализации целей компаний

| Концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями |

Рис. 2. Основные проблемы управления современными нефтехимическими предприятиями

Поэтому для реализации вышеуказанных мероприятий в условиях ограниченности всех видов ресурсов, новой экономической ситуации в РФ при неопределенности внешних факторов необходимо ядро, способное организовать работу всех составляющих и получить от ее реализации синергетический эффект. Таким ядром, по мнению автора, является концепция стратегического управления (рис. 3). В основе предлагаемой концепции лежит системный и процессный взгляд на предприятие как открытую социально-экономическую систему, эффективность развития которой зависит от действующих на нее факторов макросреды и сложившегося внутрифирменного потенциала самого предприятия.'

Рис. 3. Концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями

Предлагаемая концепция отличается гибкостью и позволяет обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку стратегий предприятий. Это становится возможным ввиду использования разнообразного инструментария, принципов организации системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями.

Вместе с тем отметим, что попытки формализации процесса стратегического управления начали предприниматься зарубежными исследователями с середины 60-х годов 20 века. С учетом зарубежной теории и практики, особенностей российской модели экономики и в результате проведенной диагностики основных элементов и процедурных особенностей стратегического управления предприятиями, автором предложена блок-схема реализации системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями, являющаяся неотъемлемой частью разработанной концепции стратегического управления (рис. 4). Следование разработанному' агоритму позволит формализовать процесс разработки стратегии, определить, увязать между собой планы реализации стратегических целей, ресурсы, необходимые для их выпонения, определить инструменты мониторинга отклонений, выработать методику оценки, контроля и корректировки выпонения стратегии. С учетом сформулированных рекомендаций технология стратегического управления становится регламентированной, прозрачной, понятной испонителям, а стратегия, стратегические цели и задачи измеряемыми и контролируемыми. При этом стремление предприятий достигнуть желаемого состояния в будущем, заложенное в разработанных стратегиях, будет в наибольшей степени соответствовать их особенностям и потенциалу.

Рие. 4. Блок-схема реализации системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями

В результате предложенная автором концепция стратегического управления, разработанная на основе учета основных факторов и тенденций внешней среды, разработки различных альтернатив реагирования и поведения предприятия в различных условиях конкурентной среды в соответствии с его потенциалом, стратегическая увязка целей и планов различных уровней позволяет говорить, что механизмы достижения генеральной цели предприятия, его стратегических программ могут варьироваться в зависимости от складывающейся ситуации во внешней и внутренней средах. А преимущества предлагаемой концепции стратегического управления нефтехимическими предприятиями, обеспечивающие ее стратегическую направленность заключаются, прежде всего, в том, что она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие: его внешнее окружение и внутренние возможности, помогая идентифицировать проблемы предприятия, тормозящие его развитие, а также тенденции развития бизнеса, применяя различные методы анализа (SWOT-, STEP-, портфельного анализа и проч.);

- призвана обеспечить в большей степени не текущий успех предприятия, а постоянное позитивное его развитие в условиях неопределенности и нестабильности внешнего окружения и жесткой конкуренции, помогая делать стратегический выбор между различными стратегическими альтернативами;

- позволяет объединить решения руководителей различных уровней управления, связанные со стратегией, в один комплексный документ, регламентируя их на основе философии, методологии и принципов стратегического управления;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования единых понятий, методов сбора, обработки, анализа и интерпретации информации;

- помогает справиться с изменениями и провести их, поскольку догосрочная программа стратегического развития увязана по таким параметрам, как план основных при-

оритетных мероприятий, сроки их реализации, обеспеченность ресурсами, наличие ответственных за проводимые изменения и т.д.;

- обеспечивает координацию и коммуникации, благодаря создаваемой комплексной информационно-управленческой системе, используемым информационным технологиям, оптимизированным коммуникативным потокам;

- позволяет снижать риски производственной, коммерческой, финансовой и прочей деятельности и служит основой принятия решений по разработке целевых программ догосрочного развития предприятия.

Вместе с тем важно подчеркнуть, что для оценки результатов деятельности, испонения стратегии и управления нефтехимическими предприятиями необходимы современные инструменты, обеспечивающие обратную связь и выступающие составной частью методологии и системы стратегического управления предприятиями. Поэтому проведенный автором сравнительный анализ существующих концепций измерения достижения стратегий позволил на основе комплексного исследования их содержания, конкретизации составных частей и выявленных методических недостатков сформулировать авторскую систему оценочных показателей в качестве одного из инструментов стратегического управления современными нефтехимическими предприятиями.

Система оценочных показателей (СОП) - это инструмент управления, который позволяет переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений, ключевых сотрудников и оценивать результаты их труда с точки зрения реализации стратегии на базе оценочных показателей. Основное назначение системы также заключается в обеспечении функции сбора, систематизации, анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Более того СОП нельзя назвать просто учетной системой. Являясь составной частью системы управления предприятием, она выступает в качестве ее основного аналитического, испонительского и контролирующего ядра При этом в разработанной СОП акцент делается на нефинансовых показателях, давая возможность оценить с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности - лояльность потребителей, бренд и т.д.

В этой связи предлагаемая автором СОП служит своего рода системой координат, где цель ставится в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутый во времени. Трансформировав стратегию в логически стройную конструкцию схемы причинно-следственных связей и представив ее с помощью СОП, предприятия развивают методическую базу и создают справочно-информационный источник системы стратегического управления, доступный всем уровням управления. Одновременно СОП является и интегрированным инструментом оперативного управления, позволяющим связать стратегические цели с внутренними бизнес-процессами предприятия и повседневными действиями сотрудников на всех уровнях управления, а также осуществлять оценку и контроль реализации принятой стратегии.

Это приобретает особое значение для нефтехимических предприятий и преодоления проблем нефтехимии, связанных с неопределенностью и изменчивостью стратегических и конъюнктурных факторов рынков нефтехимической продукции, тенденций их развития в догосрочной перспективе, важной ролью нефтехимических предприятий в экономике РФ. Все это обуславливает необходимость применения на современном этапе системы стратегического управления предприятиями на основе СОП. Поэтому в работе подробно рассмотрены аспекты разработки и использования системы оценочных показателей, проанализирован процесс формирования системы стратегического управления на основе СОП и проведена адаптация ее к специфике нефтехимических предприятий (рис. 5).

МИССИЯ, ВИДЕНИЕ

Стратегическое управление

Стратегический анализ и аудит

Стратегическое планирование

Обобщенный анализ и прогнозирование

Стратегический выбор

Стратегический анализ и ауойт^ ^ _ Ч Ч_Ч .

Стратегическое планирование<

Формирование стратегии

Потенциал финансово-экономический

Потенциал потребительский

Потенциал производственно-хозяйственный

Потенциал Обучения и развития

Стратегический выбор Разработка стратегии

Реализация стратегии

Мониторинг и оценка

каждого стратегического направления деятельности, показателей СОП

Постановка задач, определение испонителей и ответственных, изменение оргструктуры, системы мотивации и т.п.

Реал изация стратегии '

Мониторинг и корректировка стратегии

Оптимальный уровень

Проверка на соответствие оптимальным (целевым) значениям

Не соответствует

Диагностика уровня состояния предприятия (выявление отклонений, факторный анализ)

Пересмотр, актуализация, корректировка стратегии, СОП в зависимости от выявленных отклонений

Финансовый результат

ЧОбратная связьЧ

____________

Контроль и корректировка стратегий

Рис. 5. Модель системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями с использованием системы оценочных показателей

Специфика развития нефтехимических предприятий проявляется, прежде всего, в учете тенденций и основных стратегических направлений развития конъюнктуры целевого рынка нефтехимической продукции, которые закладываются в разрабатываемые стратегии развития предприятий, и особенностях их текущего положения.

При этом выпоненная автором оценка баланса производства и потребления базовых полимеров до 2020 г. позволила сделать вывод, что в настоящее время в РФ недостаточно мощностей и современных технологий для обеспечения потребностей внутреннего рынка в конкурентной нефтехимической продукции. Зависимость страны от импорта до 2012 г. будет оставаться высокой, а начиная с 2013 г. может несколько снизиться, если инвестиционные проекты по вводу новых мощностей будут реализованы. В этой связи идентифицированные автором стратегические и конъюнктурные факторы целевого рынка нефтехимической продукции позволили характеризовать рынок базовых термопластов по параметрам стратегическое положение и привлекательность рынка (матрица Мак-Кинси). На основе данных матрицы автором сформулированы рекомендации о целесообразности поддержки и дальнейшего стратегического развития нефтехимических предприятий в сегменте базовых полимеров, требующего значительных инвестиций и совре-

*- - прогрессивное развитие ----- - регрессивное развитие

Рис. 6.Матрица Мак-Кинси целевого рынка базовых термопластов

Современный этап развития нефтехимических предприятий России также связан с необходимостью решения задач значительного повышения их потенциала, использование которого создаст необходимый импульс для оздоровления экономики страны. Исходя из проведенного автором исследования и анализа отраслевых особенностей химического комплекса РФ и проблем развития рынка нефтехимии, для экономического положения нефтехимических предприятий характерно следующее:

Х высокий спрос на полимеры и нефтехимическую продукцию в РФ и мире;

Х отсутствие приоритетов в инвестиционной политике и недостаток ресурсов для технического и технологического перевооружения предприятий;

Х неоптимальные бизнес-процессы, размытость финансовых ресурсов;

Х низкая диверсификация ассортимента выпускаемой продукции, сырьевой базы;

Х недостаток производственных мощностей по производству полимеров и недо-загрузка предприятий углеводородным и газовым сырьем;

Х несоответствие структуры управления реальным целям и условиям деятельности нефтехимических предприятий;

Х отсутствие гибких механизмов поддержки разработки и принятия управленческих решений и недостаточное использование научно-технического потенциала, современных методов планирования, мониторинга, контроля и управления.

Поэтому в виду высокой изменчивости факторов внешней среды, финансово-экономическим кризисом изучение, развитие и применение управленческих технологий, поддерживающих стратегический аспект, создает для современных предприятий важное конкурентное преимущество. В этой связи для выработки рекомендаций по формированию системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями автором проведен анализ стратегий, стратегических целей и инициатив ряда ведущих отечественных предприятий, занятых производством базовых полимеров. Результатом изучения систем управления предприятий стала сформулированная автором матрица 8\УОТ-анализа системы стратегического управления, использующая в качестве инструмента управления систему оценочных показателей.

При этом выявлено, что сильные стороны применения СОП заключаются, прежде всего, в переводе стратегии в систему взаимосвязанных показателей и разрабатываемой при этом методике мониторинга и оценки степени ее выпонения, увязке оперативного и стратегического управления. Основные же угрозы связаны с отсутствием формализованных стратегий развития или низким качеством существующих стратегий (нечетко сформулированы цели; мало изучены факторы макро- и микросреды; не определены инициативы, за счет которых планируется достичь поставленных целей и т.п.) и желании руководителей предприятий получить быстрые результаты от внедрения СОП. Преодоление этих недостатков, по мнению автора, заключается в более качественной реализации подсистем стратегического управления, а также в разработке этапов внедрения СОП в процесс стратегического управления предприятиями.

В этой связи для повышения эффективности внедрения системы внутрифирменного стратегического управления нефтехимическими предприятиями на базе системы оценочных показателей автором в работе предложен следующий агоритм.

1) Формулировка миссии, видения, стратегических целей предприятий.

2) Определение стратегических направлений деятельности предприятий, характеризующих их потенциал в следующих областях: финансово-экономической, потребительской, производственно-хозяйственной, обучения и развития и оценка их вклада в достижение стратегии предприятий на основе расчета интегральных показателей.

Каждое стратегическое направление деятельности предприятий содержит в себе ключевой тезис, который позволяет в разрезе отдельного направления определить цели и задачи деятельности, достижение которых будет свидетельствовать о формировании и реализации стратегий предприятий. Это становится особенно актуально на стадии мониторинга и оценки реализации стратегии в любой промежуток времени, поскольку позволяет экстренно на основе гибких решений корректировать план реализации стратегии, саму стратегию и применяемые оценочные показатели.

Так, Потенциал финансово-экономический позволяет оценить, как предприятие предполагает приносить пользу своим учредителям, т.е. повышать свою рыночную стоимость. Потенциал потребительский отражает конкурентное предложение предприятия и четко определяет выбор им своей рыночной позиции, уровня сервиса и ключевых клиентов, на которых оно будет ориентироваться. Потенциал производственно-хозяйственный определяет ключевые внутренние процессы, где предприятие потенци-

ально может превзойти своих основных конкурентов, здесь осуществляется идентификация основных операций, процессов, которые выбраны предприятием для усовершенствования и развития в целях укрепления собственных конкурентных преимуществ. Потенциал обучения и развития выпоняет одновременно обслуживающую и обеспечивающую функции, обеспечивая рост и развитие персонала и предприятия в догосрочной перспективе на основе таких факторов, как человеческие ресурсы, организационные процедуры, информационные системы и т.п.

3) Определение и формализация причинно-следственных связей стратегических целей в разрезе каждого стратегического направления деятельности предприятий в схеме причинно-следственных связей стратегических целей предприятий.

Схема причинно-следственных связей - это инструмент анализа, диаграмма, в которой стратегия формализуется в разрезе стратегических направлений деятельности предприятия в виде набора стратегических целей, увязанных между собой, что позволяет разъяснить стратегию и превратить ее в конкретный план действий для всех уровней испонения. На рисунке 7 представлена схема причинно-следственных связей стратегических целей нефтехимического предприятия на примере ООО СВН. Она позволяет комплексно представить стратегию предприятия, что создает основу для создания системы управления, направленной на ее реализацию.

4) Разработка перечня оценочных показателей, позволяющих осуществлять мониторинг и оценку стратегии; определение их целевых прогнозных значений. Весомым критерием выбора показателя СОП является оценка его значимости. Автором разработана методика определения относительного веса каждого показателя СОП в результат реализации стратегии предприятия на основе метода парных сравнений и экспертных оценок.

5) Разбиение процесса интеграции СОП в систему стратегического управления нефтехимическими предприятиями на этапы, их формализация. В этой связи автором предлагается разделить процесс внедрения СОП в систему управления предприятием на 4 этапа: 1) подготовка к внедрению СОП; 2) разработка схемы причинно-следственных связей стратегических целей; 3) внедрение схемы причинно-следственных связей; 4) контроль и корректировка СОП. Эти этапы рекомендуются как обязательные для прохождения любым нефтехимическим предприятием вне зависимости от степени его готовности. Далее каждый этап напоняется необходимыми мероприятиями, набор которых в определенных случаях может меняться в зависимости от специфики и особенностей предприятия.

6) Интеграция СОП в основные подсистемы управления нефтехимическими предприятиями: организационную и функциональную структуру управления, подсистемы управленческого учета и отчетности, бюджетирования, мотивации персонала и т.д. в целях лучшей организации процесса внедрения системы стратегического управления предприятиями и контроля ее осуществления, декомпозиции и доведения стратегических целей нефтехимических предприятий до ответственных испонителей.

Оценивая взаимосвязь понятий система и структура, автором подчеркивается, что в процессе проектирования управляющих систем ведущая роль (не по важности, а по очередности) отводится системе, при этом структура дожна соответствовать ей. В то же время в процессе внедрения организационных нововведений ведущая роль переходит к структуре - без необходимых структурных преобразований новая система не может быть реализована и эффективно функционировать.

В этой связи, автором в структуре нефтехимического предприятия предлагается создать на постоянной основе специализированное подразделение (например, для ООО СВН Отдел стратегического развития и управления).

Рис. 7. Схема причинно-следственный связей стратегических целей ООО СВН

При этом основная функция подразделения будет состоять в осуществлении деятельности по инициированию корректировок стратегии, ее поддержке, контролю проведения изменений, направленных на реализацию стратегических целей предприятия. В работе на примере ООО СВН обоснованы и сформулированы основные задачи такого подразделения, его место в организационной структуре управления предприятия и связь с другими подразделениями.

Для закрепления ответственности за выпонение стратегических целей и задач с целью повышения мотивации персонала и в целом уровня управляемости предприятием предлагается определить функциональные центры ответственности (ЦФО) за достижение показателей СОП. Под ЦФО автором понимается структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за выпонение планов, программ, бюджетов деятельности подразделения, а также управление показателями по статьям, связанным с выпонением контролируемой функции подразделения. Таким образом, в рамках интегрированной системы стратегического управления на базе СОП, создаются цепочки стратегические цели - показатели СОП - ФЦО. Их наличие способствует более успешной реализации стратегии, декомпозиции ее до испонительских звеньев, что позволяет оценить степень достижения каждым ФЦО поставленных целей и достигнутых результатов и характеризовать эффективность их функционирования.

В целях создания комплексной информационно-управленческой системы, поддерживающей принятие управленческих решений, на нефтехимическом предприятии автором предлагается создать специализированные подразделения - группы интегрированных систем управления, находящиеся в подчинении Заместителей генерального директора по направлениям деятельности, Главного инженера, Главного бухгатера. Основными задачами этих подразделений будут являться процессы автоматизации информационных потоков, их формализации и интеграции в рамках единой информационной системы по соответствующим направлениям деятельности, что позволит значительно упростить доступ различных подразделений предприятия к необходимой информации.

В этой связи, в работе систематизированы основные результаты внедрения системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями на базе СОП в подсистемы управления предприятиями (табл. 1).

Таблица 1

Основные результаты интеграции СОП в подсистемы управления __нефтехимическими предприятиями_

Подсистемы управления предприятий Результат интеграции СОП с подсистемами управления нефтехимическими предприятиями

Управленческий учет и отчетность - оптимизация отчетов и отчетности в рамках управленческого учета; - унификация форм документов и их увязка в рамках единого стандарта в области документооборота в управленческом учете; - формирование целевых значений для СОП и получение фактических значений СОП и их последующие интерпретация и анализ.

Бюджетирование - перевод системы бюджетирования предприятия на принципы, соответствующие ее стратегии; - допонение существующей системы бюджетирования механизмом системного подхода к учету показателей, отражающих цели, сущность и эффективность функционирования предприятия; - адресное и прозрачное планирование, выделение и контроль финансовых ресурсов под конкретные стратегические цели; - оценка обеспеченности стратегических целей финансовыми ресурсами еще на стадии составления бюджетов всех уровней.

Бизнес-реинжиниринг - определение ключевых процессов, являющихся критическими для догосрочного стратегического успеха, и их включение в первоочередной план стратегических мероприятий.

Продожение таблицы 1

Мотивация - мотивационные схемы ориентированы на стратегию предприятия; - системы премирования завязаны на контролируемых и измеряемых оценочных показателях деятельности; - прозрачность мотивационных механизмов; - каждой категории персонала соответствует свой механизм материальной мотивации; - двухуровневая система премирования для служащих и руководителей и их ориентация на догосрочные механизмы мотивации.

Организационная и функциональная политика - соответствие организационной и функциональной структуры предприятия требованиям стратегического рыночного управления; - закрепление стратегических ориентиров развития в нормативных документах предприятия, подразделений.

Таким образом, внедрение СОП позволит трансформировать стратегию через систему показателей и довести ее до каждого уровня управления предприятия, до каждого структурного подразделения, работника в пределах отведенной для них компетенции; осуществлять оценку степени достижения стратегических целей и выработку практических рекомендаций для принятия управленческих решений по корректировке стратегии, планов ее реализации, СОП.

7) Определение ответственности, тестирование и корректировка системы стратегического управления. Заключается в определении ответственности за достижение целевых значений установленных оценочных показателей, что позволяет управлять деятельностью руководителей и сотрудников нефтехимических предприятий.

8) Построение комплексной информационно-управленческой системы нефтехимическим предприятием с использованием СОП на постоянной основе, что позволяет на основе сбора, анализа значений оценочных показателей создать механизм, включающий подсистему мониторинга и оценки реализации стратегий нефтехимических предприятий и позволяющий проводить корректировку реализуемых планов и программ их догосрочного развития на постоянной основе.

Реализация перечисленных выше мероприятий позволит разработать механизм организационно-методического обеспечения стратегического управления нефтехимическими предприятиями, сочетающий стратегические, конъюнктурные факторы и тенденции рынка нефтехимической продукции и внутренние особенности самих предприятий. Под организационно-методическим обеспечением автором понимается деятельность по изменению и совершенствованию организационной и функциональной структуры управления нефтехимическими предприятиями, распределению и закреплению ответственности за выпонение стратегических целей и задач, формированию комплексной информационно-управленческой системы, методическому обеспечению и мониторингу результатов реализации стратегий нефтехимических предприятий на основе системы оценочных показателей.

Важным аспектом системы стратегического управления нефтехимических предприятий является подсистема контроля реализации стратегии и оценка выпонимости стратегических направлений деятельности предприятий и основных оценочных показателей. В этой связи, автором разработана методика комплексной оценки реализации стратегии предприятий на основе анализа агрегированных показателей стратегических направлений деятельности (целевых, фактических) вплоть до факторного анализа отдельных оценочных показателей. Это помогает более мобильно и гибко осуществлять необходимые мероприятия по улучшению оценочных показателей, которые входят в соответствующее стратегическое направление деятельности нефтехимических предприятий и в целом повышать эффективность деятельности последних.

При формировании эффективной системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями оценка стратегических альтернатив, мониторинг и контроль реализуемой стратегии, по мнению автора, могут осуществляться путем анализа степени выпонения целевых прогнозных значений стратегических направлений деятельности предприятий и показателей СОП с помощью механизма их бальной оценки.

Прикладная значимость предлагаемого методического подхода заключается в том, что оценка эффективности стратегических направлений деятельности предприятия и реализуемой стратегии базируется на количестве набранных оценочных балов в зависимости от величины отклонения фактического значения показателя, входящего в стратегическое направление деятельности, от его прогнозного целевого значения. Практическая важность методики для руководителей предприятий различных уровней управления, состоит в том, что конкретные значения показателей СОП позволяют формировать адаптивное под конкретный объект управления информационное пространство, создающее необходимую базу для принятия управленческих решений, основываясь на прогнозировании тенденций поведения соответствующего показателя. Таким образом, моделирование возможного положения предприятий в бизнес-пространстве и эффективности их функционирования в достижении стратегических целей, позволяет проводить корректировку стратегий или СОП в зависимости от изменения факторов макро- и микросреды и нивелировать возможные риски принятия ошибочных управленческих решений.

Исходя из результатов стратегического анализа факторов внешнего окружения и оценки внутреннего потенциала нефтехимических предприятий, по решению руководства предприятий для показателей СОП может быть определен размер их возможного допустимого снижения относительно прогнозных целевых значений, основываясь на принципах экономической целесообразности и приемлемости. Это позволит определить допустимый интервал достижения стратегий предприятий, при котором возможное недовыпонение прогнозных целевых значений показателей СОП в целом не является для них критичным, однако создает необходимость разработки мероприятий по устранению возникших отклонений на основе их факторного анализа.

Для того, чтобы создаваемая в рамках СОП информационная база для принятия управленческих решений обеспечивала возможность моделировать сценарии поведения предприятий и осуществлять контроль реализации выбранных ими стратегий, в том числе в разрезе стратегических направлений деятельности, автором предлагается определить границы эффективности СОП и выделить три уровня эффективности развития предприятий: первый уровень - неудовлетворительное положение, второй уровень -среднее положение, третий уровень - луспешное положение.

Принадлежность предприятия к одному из трех уровней эффективности развития определяется по результатам бальной оценки, на основе использования программно-целевого планирования, функционально-стоимостного анализа, динамического моделирования и т.д. вырабатывается система мероприятий по дальнейшему развитию и корректировке программ его стратегического развития. Основываясь на фактической бальной оценке степени выпонения стратегии, которая дает детальную информацию по каждому показателю СОП нефтехимического предприятия, руководителями различных уровней иерархии управления могут приниматься взвешенные и обоснованные управленческие решения. Агоритм и логика принятия управленческих решений на основе результатов СОП представлена на рисунке 8.

Таким образом, разработанная автором методика комплексной оценки стратегии и стратегических направлений деятельности предприятия позволяет позиционировать

предприятие в одном из трех диапазонов, объективно характеризующих тенденции его развития. Полученные результаты создают прецедент для разработки необходимых мероприятий по корректировке стратегии, показателей СОП предприятия.

Рис. 8. Агоритм анализа выпонения стратегии предприятия на основе бальной оценки

Автором проведена оценка интегрального показателя достижения стратегии нефтехимического предприятия на примере ООО СВН (табл. 2). Согласно просчету модельного варианта и полученным при этом данным, интегральная бальная оценка выпонения стратегии предприятия составила около 98,28 балов, что характеризует его среднее положение. Это означает, что соответствующим службам ООО СВН необходимо совместно с ответственными подразделениями предприятия подготовить соответствующие мероприятия по улучшению тех показателей, по которым не были достигнуты целевые прогнозные значения, а также по дальнейшей адаптации и интеграции СОП в систему управления нефтехимического предприятия.

В целом экономический эффект внедрения процессно-функциональной модели бизнес-процессов в системе стратегического управления нефтехимическим предприятием ООО СВН с использованием современных информационных технологий выражается в сокращении расходов и потерь предприятия ориентировочно на 10-15%. Это достигается за счет снижения непроизводительных расходов и трудоемкости управленческих операций, оптимизации документооборота и информационных потоков. Вместе с тем, при внедрении системы сокращается время обработки информации за счет использования программного продукта, увеличивается прибыль и повышается эффективность использования финансовых ресурсов. Внедрение системы стратегического управления на базе СОП позволит получать оперативную информацию для принятия обоснованных управленческих решений и адаптации деятельности предприятия к внешней среде.

Таблица 2

Оценка выпонения стратегии нефтехимического предприятия ООО СВН (модельный расчет)

Стратегическое направление деятельности предприятия Наименование показателя СОП Прогнозное целевое значение Допустимое целевое значение Фактически достигнутое значение Бальная оценка показателя Относительный вес показателя Итоговая бальная оценка показателя с учетом его веса

Потенциал финансово-экономический Увеличение рентабельности собственного капитала, % 15,0 14,25 15,3 100,2 0,1801 18,0450

Снижение себестоимости 1 т конечной продукции по портфелю целевых продуктов, % 3,5 3,56 3,52 100,57 0,1801 18,1119

Прирост валовой выручки, % 3,75 3,71 3,78 100,80 0,1801 18,1530

ИТОГО по Потенциалу финансово-экономическому 543098

Потенциал Потребительский Доля рынка РФ по портфелю ПЭ и 1111, % 35 33,6 35,2 100,57 0,0373 3,7498

Доля рынка СНГ по портфелю ПЭ и ПП, % 12 11 11,5 95,83 0,0328 3,1480

Количество повторных сделок с клиентом, шт. 4 3 3 75,00 0,0064 0,4789

Возврат продукции (рекламации),0/ 0,35 0,35 0,29 117,14 0,0049 0,5739

Количество новых нефтехимических продуктов, шт. 3 2 1 33,33 0,0056 0,1856

Рентабельность новых нефтехимических продуктов, % 15,0 14,7 15,2 101,33 0,0067 0,6814

Доля ключевых клиентов, %. 50 50 51,2 102,40 0,0035 0,3611

Удельный вес продаж постоянным клиентам, % 70 66,5 73,4 104,86 0,0021 0,2203

ИТОГО по Потенциалу потребительскому 93989

Потенциал Производственно-хозяйственный Рентабельность продукции по портфелю целевых продуктов, % 15,0 14,55 14,65 97,67 0,0874 8,5363

Прирост производительности труда, % 5,0 4,75 5,05 101,00 0,0452 4,5626

Оптимальный портфель производственных запасов готовой продукции от совокупного проектного выпуска, т до 10,0 14 11,8 82,00 0,0200 1,6439

Выпонение поргфеля заказов по целевым продуктам без нарушения контрактов, % >90 >90 91,7 101,89 0,0645 6,5679

Интегральный показатель использования производственных мощностей.

Удельный вес ежегодно вновь вводимых основных фондов, % 2,5 2.2 2,45 98,00 0,0250 2,4475

Снижение брака в производстве, % менее 1 1,05 0,89 111,00 0,0263 2,9174

Количество несчастных случаев на производстве и техногенных аварий, ед. 0 0 0 0,00 0,0129 0,0000

Реализация санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий, чел. 2900 2610 2836 97,79 0,0153 1,4954

Узнаваемость имиджа (опрос, анкетирование),0/ 20 17 24 120,00 0,0069 0,8287

ИТОГО по Потенциалу производственно-хозяйственному 29,7765

Потенциал Обучения и развития Средняя текучесть персонала в месяц, % <7,0 <8,5 7,3 95,71 0,0120 1,1468

Доля затрат на социальные программы от годового ФОТ, % 1 0,9 0,84 84,00 0,0040 0,3381

Количество работников, прошедших обучение, стажировку и т.п. в год. чел. 750 641 764 101,87 0,0024 0,2468

Количество вновь принятых молодых специалистов, чел. 4 3 5 125,00 0,0060 0,7468

Доля высококвалифицированного персонала, % >50 >48 54 108,00 0,0079 0,8550

Внедренные рационализаторские предложения и изобретения за год, шт. 5 2 3 60,00 0,0033 0,1964

Степень удовлетворенности работников условиями труда, соц.про граммами. % 51 49 49,5 97,06 0,0094 0,9110

Количество пользователей, работающих в КИУС, чел. 150 134 152 101,33 0,0020 0,2033

Соответствие штата подразделений нормативам, оргструктуре управления предприятия, % 90 76,5 91,5 101,67 0,0015 0,1511

ИТОГО по Потенциалу обучения и развития 4,7952

ИТОГО: | 2807,80 | 1,0000 98Д805

Таким образом, составляющие экономической эффективности внедрения стратегического управления на базе СОП могут быть также достигнуты на других предприятиях нефтехимического профиля.

В диссертационной работе получены следующие основные научные результаты и теоретические выводы:

1. На основе анализа подходов к определению стратегического управления и его качественных характеристик автором уточнены содержание стратегического управления, его сущность, принципы.

2. Проведенная диагностика основных элементов и процедурных особенностей стратегического управления предприятиями позволило автору сформулировать основные требования к подсистемам системы стратегического управления, уточнить логику, этал-ность их реализации и предложить блок-схему реализации системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями. Сформулированные рекомендации позволяют формализовать процесс разработки стратегии, определить и увязать планы реализации стратегических целей, ресурсы, необходимые для их выпонения, определить инструменты мониторинга отклонений, выработать методику оценки и контроля выпонения стратегии.

3. Предложена концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями, наиболее адаптированная к тенденциям внешней среды и позволяющая обеспечить быстрое реагирование на изменения внешней конъюнктуры, которые могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку стратегий предприятий.

4. На основе проведенного сравнительного анализа существующих концепций измерения достижения стратегий, комплексного исследования их содержания, конкретизации составных частей и выявленных методических недостатках сформулирована авторская система оценочных показателей. Ее применение в качестве одного из методов стратегического управления нефтехимическими предприятиями обеспечивает взаимосвязь стратегического и оперативного управления и является информационной базой для принятия управленческих решений.

5. На основе анализа состояния и тенденций развития целевого рынка нефтехимической продукции составленная автором матрица Мак-Кинси позволила сформулировать рекомендации, которые необходимо использовать в стратегиях предприятий. Они связаны с целесообразностью поддержки и дальнейшего стратегического развития нефтехимических предприятий, влияния стратегических и конъюнктурных факторов в сегменте базовых термопластов, требующего инвестиций и современных подходов в управлении.

6. Автором разработана методика определения вклада каждого стратегического показателя в результат реализации стратегии, что позволяет выстроить систему приоритетов оценочных показателей и их реализации при различных параметрах макро- и микросреды предприятия.

7. Проведенный автором анализ элементов системы стратегического управления ведущих нефтехимических предприятий позволил выявить дисбаланс в их организации и функционировании, что значительно снижает гибкость системы управления предприятиями особенно в условиях неопределенности и кризиса. При этом выявлено, что конкурентное преимущество предприятий в большей степени зависит от качества организации основных подсистем в системе стратегического управления.

8. Автором разработана методика комплексной оценки стратегий предприятий на основе расчета интегральных оценочных показателей стратегических направлений их

деятельности. Это позволяет выявлять стратегические направления деятельности предприятий, требующие корректировок; в зависимости от суммы набранных балов позиционировать предприятия в одном из трех диапазонов, характеризующих позитивные, негативные и оптимальные тенденции их развития, и на основе полученных данных разрабатывать мероприятия по корректировке планов и программ догосрочного развития.

9. Разработаны и сформулированы основные рекомендации по интеграции системы внутрифирменного стратегического управления с использованием системы оценочных показателей в существующую систему управления предприятием. В соответствии с догосрочными стратегическими целями эффективного развития, требующих модернизации структуры управления, обоснована необходимость изменений организационной и функциональной структуры управления, подсистем бюджетирования, управленческого учета, отчетности, мотивации и т.п.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Работы, опубликованные автором в ведущих рецензируемых научных журналах и журналах, рекомендованных ВАК министерства образования и науки РФ

1. Капканова Ю.В. Концептуальные положения системы стратегического менеджмента на современных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления) №8(46). - М.: ГУУ, 2008. - 0,44 пл.

2. Капканова Ю.В. Предпосыки перехода нефтехимических предприятий к стратегически ориентированному управлению на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Университета (Государственный университет управления) №12(50). -М.: ГУУ, 2008.-0,44 п.л.

3. Капканова Ю.В. Методологические аспекты разработки системы оценочных показателей при реализации стратегии нефтехимического предприятия // Вестник Университета (Государственный университет управления) №20. - М.: ГУУ, 2009. - 0,44 пл.

Другие основные работы, опубликованные автором по теме кандидатской

диссертации

4. Вокова H.A., Капканова Ю.В. Основные аспекты формирования логистических рыночных структур. Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2005. - М.: ГУУ, 2005. - 0,43 пл., из них 0,21 пл. лично автора.

5. Вокова H.A., Капканова Ю.В. Оценка сценариев развития конъюнктуры целевого рынка базовых термопластов в Российской Федерации. Материалы Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2009. - М.: ГУУ, 2009. - 0,5 пл., из них 0,25 пл. лично автора.

6. Капканова Ю.В. Концептуальные аспекты стратегического менеджмента. Реформы в России и проблемы управления - 2006. Материалы 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1/ГУУ. - М., 2006. - 0,25 пл.

7. Капканова Ю.В. Методика формирования оценки реализации стратегии нефтехимического предприятия. Материалы Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2009. - М.: ГУУ, 2009. - 0,42 пл.

Подп. в печ. 11.11.2009. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 875

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Капканова, Юлия Владимировна

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические положения стратегического управления на современных предприятиях.

1.1 Теоретические основы стратегического управления и этапы его развития

1.2 Концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями.

1.3. Современные методические подходы к оценке выпонения стратегий нефтехимических предприятий.

Глава 2. Исследование отраслевых факторов стратегического управления нефтехимическими предприятиями.

2.1. Характеристика химического комплекса и основные проблемы развития нефтехимии.

2.2. Оценка стратегических факторов и тенденций развития конъюнктуры целевого рынка нефтехимической продукции.

2.3. Анализ элементов системы стратегического управления нефтехимических предприятий.

Глава 3. Разработка организационно-методических рекомендаций по обеспечению стратегического управления нефтехимическими предприятиями.

3.1 Разработка системы оценочных показателей для нефтехимического предприятия.

3.2 Рекомендации по интеграции системы оценочных показателей в систему стратегического управления нефтехимическим предприятием.

З'.З Построение механизма оценки реализации стратегии нефтехимического предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методическое обеспечение стратегического управления нефтехимическими предприятиями"

Актуальность темы исследования. Бурное развитие в РФ новых концепций управления, связанных, прежде всего, со стратегическим управлением, привело к необходимости поиска и апробации новых подходов к выбору и оценке будущих стратегий развития предприятий, основываясь на принципах научно-эволюционного познания, логического и ситуационного моделирования, системного, динамического и экспертного подходов. Стратегия и инструменты ее реализации стали для современных предприятий как никогда важными, выступая в качестве основных конкурентных преимуществ.

В структуре химического комплекса РФ важное место занимают нефтехимические предприятия, специализирующиеся на производстве пластмасс и синтетических смол в первичных формах (базовых полимеров). Их производство за период 2002-2008 гг. демонстрирует высокие темпы развития: средний темп прироста составил около 8,3%, в целом в промышленности - 6,7%. Концептуальная проблема нефтехимических предприятий заключается^ в отсутствии и несовершенстве применяемых ими стратегий и систем управления, сдерживающих их дальнейшее эффективное развитие. Усилия, направленные на совершенствование' используемых в практике концепций управления в соответствии1 с рыночными*условиями, носят разрозненный характер и не объединены единой методологической базой. Решению этой проблемы может способствовать разработка концепции-стратегического управления, обеспечивающая для нефтехимических предприятий условия для- стратегического маневра и эффективного догосрочного рыночного развития. Это позволит адаптироваться к новым хозяйственным реалиям и создаст возможности для воздействия,на внешние факторы.бизнес-пространства.

Особое значение в этой связи приобретает формирование концепции стратеч гического управления1 нефтехимическими предприятиями. Практика большинства российских нефтехимических предприятий при первичном аудите свидетельствует о том, что применяемые в них оценочные модели эффективности развития преимущественно базируются на функциональной подсистеме финансового менеджмента и анализе финансовых показателей, полученных из системы бухгатерского учета. Такие системы оценки носят скорее реакционный характер, не позволяя в поной мере оценить причинно-следственные связи влияющих на деятельность факторов, т.е. не охватывают весь комплекс и особенности процессов, происходящих на современном предприятии. Они методически ограничены.

Эффективность предприятий все больше связана с интенсивными процессами развития: инвестициями и инновациями в современные технологии, научными разработками и рационализаторской деятельностью; высокоэффективными операционными и бизнес-процессами; информационными технологиями; завоеванием лояльности поставщиков и потребителей; профессионализмом и мотивацией персонала; брендом т.п. Эти составляющие на современном этапе в условиях жесткой конкуренции и неопределенности приобретают статус решающих и дожны учитываться в стратегиях догосрочного развития. А измерить и достоверно оценить их с помощью финансовых показателей довольно сложно.

В этой связи становится очевидным переход от финансово-ориентированных систем оценки и управления современными предприятиями к системе стратегического управления, инструментарий которого позволяет принимать управленческие решения в различных аспектах деятельности, формировать прозрачные процедуры контроля и оценки эффективности разрабатываемых альтернатив и применяемых стратегий с использованием системы оценочных показателей, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку проблем теории и практики стратегического управления предприятиями и оценки эффективности реализации стратегий внесли такие исследователи как М. Портер, И. Ансофф,. А. Томпсон, Д. Нортон, Р. Каплан, Г. Минцберг, К. Боумен, Марк Г. Браун, О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн, Р.А. Фатхутдинов, А.П. Панкрухин, А.И. Наумов, A.J1. Гапоненко, А. Гершун, М. Горский, А.А. Мицкевич и другие.

Отметим, что изложенные в работах этих авторов положения, концепции, выводы внесли существенный вклад в развитие теоретической и методической базы становления концепции стратегического управления, систем оценки эффективности реализации стратегий и поиска технологий комплексного управления предприятиями. Однако теоретические аспекты и вопросы практического применения методологии стратегического управления современными предприятиями недостаточно разработаны в условиях российской действительности и отраслевых особенностей отечественной нефтехимии.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по формированию концепции стратегического управления, направленной на повышение эффективности деятельности нефтехимических предприятий с использованием в качестве инструмента управления системы оценочных показателей, учитывающей неопределенность факторов бизнес-пространства и внутренние возможности функционирования предприятий.

Для достижения цели исследования в работе сформулированы и решены следующие основные задачи:

- анализ и систематизация теоретико-методологических положений стратегического управления на современных предприятиях и обоснование необходимости его организации с учетом динамики рыночных факторов;

- анализ влияния факторов внешнего окружения и микросреды при разработке, внедрении и реализации системы стратегического управления на нефтехимических предприятиях;

- классификация и сравнительный анализ существующих концепций измерения достижения стратегий с целью разработки системы, адекватной целям стратегического развития современных нефтехимических предприятий;

- анализ тенденций, определение и оценка основных направлений развития целевого^ рынка нефтехимической продукции в догосрочной перспективе, а также выявление и систематизация стратегических и конъюнктурных факторов, оказывающих влияние на функционирование нефтехимических предприятий;

- выявление комплекса проблем, связанных с оценкой стратегий и системы внутрифирменного стратегического управления нефтехимическими предприятиями, а также обоснование актуальности формирования гибких инструментов управления на базе системы оценочных показателей;

- обоснование системы оценочных показателей, определяющих эффективность стратегии управления нефтехимическим предприятием и разработка методики определения вклада каждого из них в результат реализации стратегии;

- разработка методики комплексной оценки эффективности реализации стратегии на основе применения системы оценочных показателей;

- разработка рекомендаций по организационной и функциональной интеграции системы стратегического управления на базе системы оценочных показателей в структуру управления нефтехимическим предприятием.

Объектом диссертационного исследования являются нефтехимические предприятия, специализирующиеся на производстве базовых термопластов.

Предметом диссертационного исследования являются методические аспекты стратегического управления нефтехимическими предприятиями РФ.

Методами исследования, применяемыми в работе, являются системный и динамический анализ, логико-математическое моделирование, сценарный анализ и имитационное прогнозирование, SWOT-анализ, методы экспертных оценок, г анализа иерархий, декомпозиции, портфельного анализа, парных сравнений и т.д.

Теоретическую ш методологическую*основу диссертационной работы составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и стратегического управления предприятиями, таких как Р'.И. Акмаева, О.С. Анисимов, И. Ансофф, Д. Аакер, В.А. Баринов, JI.C. Максименко, В.Р. Веснин, Г.Я. Гольдштейн, В.Я. Захаров, В.Р. Ковалев, Н.А. Медведев, Г. Минцберг, В.И. Парахина, А. Стрикленд, Й. Уисон, А. Томпсон, B.JI. Харченко, JI.C. Шеховцева, В.М. Цлаф и др:; в области оценки эффективности стратегий И.В. Бородушко, А. Гершун, Б.Н. Поплавс-кий, М.Горский, JI.A. Горшкова, A.M. Карминский, Р. Каплан, Хервиг Р.! Фридаг, Д.Е. Попов, С.С. Мартьянов, Ю.Нефедьева, Д.Нортон, В.Шмидт, С.Г. Фалько и др.

Информационная база исследования включает в себя нормативно-правовые акты, материалы статистических сборников, справочников, аналитические материалы профильных министерств и ведомств, маркетинговые исследования целевых рынков нефтехимической продукции, отчеты о деятельности российских нефтехимических компаний и предприятий, публикуемые на их официальных сайтах в сети Интернет, материалы монографических исследований, публикации в отечественной и зарубежной периодической печати, а также данные, собранные автором самостоятельно в разрезе тематики исследуемой проблемы.

Научная новизна работы заключается в разработке и обосновании методических положений и практических рекомендаций, направленных на формирование механизма комплексной оценки реализации стратегии, отражающей процесс достижения стратегических целей предприятий с различным горизонтом планирования и диагностики, и повышение эффективности системы внутрифирменного стратегического управления нефтехимическими предприятиями на основе системы оценочных показателей.

По итогам исследования автором получены следующие существенные результаты, обладающие элементами научной новизны: разработана концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями, уточнены его определение и основные принципы; проведена систематизация и сравнительный анализ существующих концепций измерения достижения стратегий; на основе комплексного исследования их содержания, конкретизации составных частей и выявленных недостатков, сформулирована авторская система оценочных показателей, которая содержит в себе элементы многих существующих подходов; выявлены основные стратегические и конъюнктурные факторы и оценены тенденции развития целевого рынка нефтехимической продукции, которые следует учитывать в стратегиях нефтехимических предприятий; уточнена стратегия догосрочного функционирования нефтехимического предприятия ООО СВН, сформулированная с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития целевого рынка нефтехимической продукции, а также внутренних производственно-хозяйственных, коммерческих, экономических особенностей и возможностей самого предприятия; разработан агоритм расчета интегральных показателей системы оценочных показателей, что позволяет выявить степень реализации стратегических планов предприятия в рамках стратегических направлений его деятельности, даны рекомендации по преодолению негативных отклонений;

- разработан научно-методический подход к внутрифирменному стратегическому управлению нефтехимическими предприятиями с использованием системы оценочных показателей, что позволило в значительной степени формализовать систему стратегического управления;

- предложена методика комплексной оценки реализуемой стратегии управления нефтехимическими предприятиями на основе бальной системы и определены диапазоны, характеризующие позитивные, негативные, оптимальные тенденции развития предприятий в зависимости от набранной суммы балов;

- сформулирован комплекс организационных предложений по адаптации и интеграции системы стратегического управления в существующую систему управления нефтехимическим предприятием.

Теоретическое значение диссертационной работы состоит в развитии методических основ стратегического управления; полученные в ходе исследования теоретико-методические результаты могут быть использованы в качестве базы для дальнейших разработок в области стратегического управления предприятиями, а также построения иерархических моделей комплексной оценки реализации стратегий нефтехимических предприятий, в том числе с использованием системы оценочных показателей.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования в текущей деятельности нефтехимических предприятий организационно-методических положений и практических рекомендаций по организации стратегического управления на базе системы оценочных показателей, что позволит повысить эффективность функционирования предприятий. Сформулированные в диссертационной работе положения позволят руководителям предприятий:

- четко формулировать стратегические цели, задачи, инициативы и стратегические показатели;

- осуществлять комплексную оценку степени достижения стратегических целей предприятий и своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации стратегии, а также разрабатывать на основе полученной информации адекватные мероприятия по их устранению;

- адаптировать деятельность нефтехимических предприятий к рыночным условиям ведения бизнеса, изменению макроэкономических факторов, влияющих на развитие российского и мирового рынков нефтехимической продукции;

- принимать обоснованные управленческие решения при реализации и корректировке стратегии, исходя из логики взаимного влияния целей и оценочных показателей, а также выявленных и формализованных причинно-следственных связей между ними.

Отдельные положения и выводы диссертационного исследования могут использоваться в учебном процессе при изучении экономических дисциплин.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования, а также организационно-методические рекомендации по реализации и оценке стратегии развития предприятий по производству базовых термопластов докладывались на научно-практических конференциях, публиковались в журналах, рекомендованных ВАК РФ. Отдельные результаты работы использованы в комплексной программе Стратегия развития 000СВН. Также основные положения диссертационного исследования использованы в учебном процессе в дисциплинах Бизнес-планирование, Контролинг, Корпоративный менеджмент.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 7 работ (в соавторстве Ч 2) общим объемом 2,87 п.л., в т.ч. авторских 2,44 п.л. В изданиях, рекомендованных ВАК РФ, опубликовано 3 работы, объемом 1,32 п.л.

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 107 источников, 16 приложений. Объем работы составляет 184 страницы машинописного текста, в том числе 16 таблиц, 40 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Капканова, Юлия Владимировна

Основные результаты интеграции СОП в подсистемы управления ООО СВН

Подсистемы управления предприятия Результат интеграции СОП с подсистемами управления ООО СВН

Управленческий учет и отчетность - оптимизация отчетов и отчетности в рамках управленческого учета; - унификация форм документов и их увязка в рамках единого стандарта в области документооборота в управленческом учете; - формирование целевых значений для СОП и получение фактических значений СОП и их последующие интерпретация и анализ.

Бюджетирование - перевод системы бюджетирования предприятия на принципы, соответствующие ее стратегии; - допонение существующей системы бюджетирования механизмом системного подхода к учету показателей, отражающих цели, сущность и эффективность функционирования предприятия; - адресное и прозрачное планирование, выделение и контроль финансовых ресурсов под конкретные стратегические цели; - оценка обеспеченности стратегических целей финансовыми ресурсами еще на стадии составления бюджетов всех уровней.

Мотивация - мотивационные схемы ориентированы на стратегию предприятия; - системы премирования завязаны на контролируемых и измеряемых оценочных показателях деятельности; - прозрачность мотивационных механизмов: каждой категории персонала соответствует свой механизм материальной мотивации; - двухуровневая система премирования для служащих и руководителей и их ориентация на догосрочные механизмы мотивации.

Бизнес-реинжиниринг - определение ключевых процессов, являющихся критическими для догосрочного стратегического успеха, и их включение в первоочередной план стратегических мероприятий.

Организационно-функциональная политика - соответствие организационной и функциональной структуры предприятия требованиям стратегического рыночного управления; - закрепление стратегических ориентиров развития в нормативных документах предприятия, подразделений.

Таким образом, внедрение СОП позволит трансформировать стратегию на язык показателей, донести ее на каждый уровень предприятия и до каждого структурного подразделения в пределах отведенной для них компетенции; оценить степень достижения стратегических целей и выработать практические рекомендации по корректировке стратегии, планов ее реализации или СОП.

На наш взгляд стратегическое управление на базе СОП является гибким инструментом, позволяющим принимать взвешенные и обоснованные решения как на этапе разработки и выбора наиболее приемлемой для предприятие стратегии, так и в процессе ее ежедневного использования. Важно отметить, чтсэ использование СОП осуществляется в постоянном (циклическом) режиме, затрагивающим все сферы деятельности современного нефтехимического предприятие.

Эффективность концепции стратегического управления на осногве СОП зависит от качества ее внедрения, поскольку коренным образом перестраивается вся система управления предприятием. Понятие лэффективность применительно к стратегическому управлению, по мнению автора, следует рассматривать как достижение стратегических целей предприятия и следование выбранзной стратегии. На наш взгляд, важными аспектами при оценке эффективности СОП в системе управления нефтехимическим предприятием дожны выступать следующие:

- понота оценки степени достижения реализуемой стратегии, выражаемая в правильно подобранных стратегических показателях и разработанной методике анализа и интерпретации полученных результатов мониторинга и диахпостики;

- возможность преодоления субъективных оценок (значение показателя однозначно); которые заключаются в том, что, если при реализации стратегии имеют место очевидные и существенные проблемы, то СОП позволит идентифицировать их более детально Ч в разрезе стратегического направления деятельности предприятия, подразделения, процесса, цепочки;

- выявление с помощью СОП диспропорций в развитии предггриятия создает прецедент для дальнейшего их преодоления в разрабатываемых: антикризисных программах с целью достижения догосрочных целей предприятия;

При реализации мероприятий по разработке и внедрению систетугы стратегического управления с использованием СОП на. ООО СВН важно подчеркнуть, что длительность внедрения проекта оценивается примерно в 2-3 года. Очевидно, что моделирование результатов реализации различных стратегичесьсих альтернатив на этапе выбора из них наиболее оптимальной с учетом рыночных условий и внутренних возможностей ООО СВН, возможно осуществлять ужге сейчас.

3.3 Построение механизма оценки реализации стратегии нефтехимического предприятия

Подсистема мониторинга и оценки процесса реализации стратегии на предприятии имеет особое значение в системе стратегического управления предприятием и является его неотъемлемым элементом.

Для анализа и управления стратегией промышленного предприятия, на наш взгляд, целесообразно использовать механизм интегральной оценки ее выпонимости и эффективности. Осуществить такую оценку целесообразно при помощи укрупненных интегральных показателей, где каждый соответствует степени реализации стратегических целей в определенном стратегическом направлении деятельности ООО СВН: Потенциал финансово-экономический (ПФЭ) Ч ;

Потенциал потребительский (ППот) - J""om; Потенциал производственнохозяйственный (ПФХ) "пх; Потенциал обучения и развития (ПОиР) Ч пог значение каждого интегрального показателя стратегического направления деятельности определяются суммарным влиянием сформулированных при построении схемы причинно-следственных связей стратегических показателей, следовательно, они могут быть описаны функциями: gimom <j"(T<:4; /Q; ; ;K9;Kl0;Ku); ^

КТ"Р ~ ; Кц; К7л; ^25; ; к21; k2S ; к29 -,к30). где KД - показатель, сформулированный в СОП, соответствующий его порядковому номеру п.

Значение каждого показателя (Кп), характеризующего достижение соответствующей стратегической цели п в рамках определенного стратегического направления СОП и может быть рассчитано по формуле: т

Kn=Z(QДxXД) . . , (2)

Л=1 где Qn - весомость показателя;

ХД - показатель, характеризую1ций достижение стратегической цели.

Сложность задачи определения интегрального показателя в рамках каждого стратегического направления деятельности усугубляется тем, что, во-первых, большинство факторов, определяющих значения этих показателей, имеют качественный характер, во-вторых, вклад каждого показателя в достижение общей стратегии предприятия заранее неизвестен и может меняться в зависимости от различных параметров макро- и микросреды. По нашему мнению, важным шагом, позволяющим определить вес показателя СОП, является применение наряду с методом прямых экспертных оценок метода анализа иерархий (МАИ), который был предложен американским ученым Т. Саати [25]. Суть метода заключается в попарном сравнении имеющихся стратегических показателей экспертами с целью построения так называемой матрицы парных сравнений.

А = (ал) = У J nxrt au an.ahl

21 ап-агп кап\ am-annj

Произвольный элемент ац этой матрицы выражает собой число, показывающее во сколько раз вес объекта а,- больше веса объекта aj. Эти числа назначаются экспертами в результате попарного сравнения объектов. Отсюда и происходит наименование матрицы.

Тем не менее, исходя из существующей тесной связи между матрицами относительных весов и парных сравнений и стремясь к тому, чтобы различие между ними было как можно меньше, представляется целесообразным предполагать, что матрица парных сравнений дожна обладать основными свойствами матрицы относительных весов. В этой связи согласно МАИ будем считать, что:

1) все элементы матрицы парных сравнений положительны, а ее диагональные элементы равны единице, т.е. ау > 0, ай = 1 дпя всех номеров ijЧl,2, .,п.

2) матрица парных сравнений обратно симметрична, т.е. atJ = V для всех номеров ij Ч1,2,.,п.

3) искомый вектор-стобец весов М = (mi, т2, . mj является собственным вектором, соответствующим максимальному собственному значению Lmax.

Метод анализа иерархий предполагает выпонение следующих 3-х этапов. I. С привлечением экспертов формируется матрица парных сравнений А = (ац) . Произвольный элемент ау этой матрицы представляет собой положительное число, показывающее во сколько раз вес объекта А; больше веса объекта Aj. На данном этапе осуществляется структуризация задачи в виде иерархической структуры с несколькими уровнями: 1-й уровень Ч стратегические направления СОП, 2-й уровень - стратегические показатели СОП.

Для оценки степени невыпонения свойства совместимости суждений экспертов рассчитывается специальный числовой показатель Ч индекс совместимости (С/).

С/ = (тах -и)/(и-1), где (4)

Lmax ~ максимальное собственное значение вектора приоритета; п Ч размер исследуемой матрицы.

Расчет максимального собственного значения Lmax осуществляется по матрице парных сравнений следующим образом: суммируются значения первого стобца суждений матрицы, затем эта сумма умножается на величину первой компоненты собственного вектора приоритетов, сумма второго стобца Ч на вторую компоненту и т.д., затем полученные величины суммируются. Вычисление собственного вектора приоритетов (S) осуществляется следующим образом: для каждой строки матрицы все элементы перемножаются, затем из полученного произведения извлекается корень п Ч ой степени, где п Ч размер исследуемой матрицы. Величина нормализованных оценок вектора приоритета (М) получается путем деления величины собственного вектора приоритетов для каждой строки на общую сумму собственного вектора исследуемой матрицы, что дает компоненты вектора приоритетов, которые в сумме составляют единицу и представляют собой весовые значения приоритетности критериев.

Если разделить индекс совместности (CI) на число, соответствующее случайной согласованности (СС), получим отношение согласованности (ОС), которое не дожно превышать 0,1. Т.Саати рекомендует использовать следующие средние согласованности для случайных матриц разного порядка (табл. 13) [25].

Рекомендуемые значения согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы, п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Случайная согласованность, СС 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

Так, если отношение согласованности ОС < 0,1, то суждения экспертов считаются приемлемыми и построенная матрица парных сравнений используется на следующих этапах для определения искомого весового вектора. В противном случае экспертам рекомендуется провести уточнение элементов матрицы таким образом, чтобы уровень согласованности (ОС) оказася в допустимых пределах.

П. Экспертами выпоняются попарные сравнения элементов каждого уровня. Применяя соответствующие численные методы, вычисляется максимальное собственное значение Lniax матрицы А и показатель Ч отношение согласованности (ОС). Соответствие последнего допустимому значению (ОСНОр<0,1), приводит к малой величине ошибки последующего вычисления искомого весового вектора.

III. Вычисляются коэффициенты значимости для элементов каждого уровня - стратегического направления деятельности предприятия, показателей СОП. При этом для каждой рассматриваемой матрицы проверяется согласованность суждений экспертной группы (определяется показатель ОС, который сравнивается с нормативом).

Определим относительный вес каждого стратегического направления деятельности (СНД) ООО СВН. Матрица парных сравнений, выпоненная экспертами с участием автора, представляет собой первый уровень иерархии и приведена в таблице 14.

Заключение

В заключение диссертационной работы сформулируем основные результаты, полученные автором в ходе исследования.

1. Автором изучены различные взгляды исследователей на природу и сущность стратегического управления, которые получили развитие и были формализованы в школах стратегического управления. Они оказывали существенное влияние на эволюцию подходов к разработке стратегий и формализации процесса стратегического управления предприятиями, развивая методологию и философию последнего. Выявленные и систематизированные автором недостатки школ, свидетельствуют о том, что процесс развития и насыщения теоретических положений о стратегическом управлении продожается.

2. Проведено исследование основных предпосылок эволюционного развития систем управления нефтехимическими предприятиями в результате происходящих социально-экономических трансформаций производственно-хозяйственных отношений. Автором выявлены наиболее существенные макроэкономические факторы развития системы стратегического управления в России, связанные с децентрализацией политической власти, разгосударствлением экономики, глобализацией рынков, интеграцией РФ в мировое сообщество, высокой динамикой изменения внешних условий ведения бизнеса и т.д. В этой связи формирование адекватной внешней среде системы управления нефтехимическими предприятиями, которая основывается на разработанных стратегиях развития и ориентирована на достижение поставленных стратегических целей, учитывает возможности предприятий, является важным аспектом их текущей и перспективной деятельности на современном этапе, конкурентным преимуществом.

3. G учетом предметной сущности стратегии, автором разработан подход, определяющий место стратегии в обеспечении конкурентоспособности и привлекательности предприятий. Он заключается в интеграции и увязке тенденций развития- бизнес-пространства и микросреды на принципах системности, комплексности, рассмотрения объекта в динамике и использования различных методов и инструментов мониторинга, оценки и управления стратегиями предприятий.

4. На основе анализа подходов к определению стратегического управления, автором выявлено, что эволюция понятия еще не завершена и имеет тенденцию к росту значимости в современном развитии предприятий. Исходя из того, что стратегия - это сложное и многогранное понятие, включающее большое число координат и имеющее функциональную, процессную и элементную составляющие, автором предложено под термином стратегическое управление понимать деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания его конкурентных преимуществ и превентивного воздействия на изменения внешней среды за счет рациональных управленческих решений. Это позволило объединить различные качественные характеристики понятия в единую концепцию, которая отличает стратегическое управление от догосрочного и стратегического планирования.

5. В результате проведенной диагностики основных элементов и процедурных особенностей стратегического управления предприятиями автором сформулированы основные требования к каждой подсистеме, уточнена логика и этап-ность их реализации и предложена блок-схема реализации системы стратегического управления. Такой подход, по мнению автора, позволит формализовать процесс разработки стратегии, определить и увязать между собой планы реализации стратегических целей, ресурсы, необходимые для их выпонения, определить инструменты мониторинга отклонений, выработать методику оценки и контроля выпонения стратегии и процессы, требующие корректировки. С учетом сформулированных рекомендаций технология стратегического управления становится регламентированной, прозрачной, понятной испонителям, а стратегия, стратегические цели и задачи измеряемыми и контролируемыми.

6. Предложенная автором концепция стратегического управления нефтехимическими предприятиями является наиболее адаптированной к тенденциям внешней среды, отличается гибкостью, поскольку позволяет обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития предприятий. Это становится возможным ввиду использования разнообразного инструментария, принципов организацией^ системы стратегического управления нефтехимическими предприятиями.

7. Проведен сравнительный анализ существующих концепций ^измерения достижения стратегий; на основе комплексного исследования их ссг>ддержания^ конкретизации составных частей и выявленных методических н^^х^остатках, сформулирована авторская система оценочных показателей, которая с^ц; содержит в себе элементы многих существующих подходов. Исследование тра^^хиционных систем оценки деятельности предприятий, основанных исключительнее финансовых показателях, позволило автору сформулировать рекомендации^ xio допонению их нефинансовыми показателями.

8. Автором проанализировано значение химического комплекса -т^ нефтехимии РФ, динамика развития которых тесно связана с изменениями, прл^>х5СХОдЯщИ ми в мировой химии и нефтехимии. Выявлены основные тенденции ^ес проблемы развития нефтехимических предприятий в результате исследования: экспортно-импортного баланса, выпонения основными продуцентами произ&*о,дственных программ, оценки обеспеченности предприятий современными мохзпада;остями и технологиями, анализа спроса и предложения нефтехимической продз^ьецИИ и т д выявлены основные проблемы, сдерживающие развитие нефтехими^згч^ских предприятий. Преодоление структурных недостатков Ч это часть стратегрсё^ их инновационного развития, а в качестве стимулирующего фактора рассматрш^^ется повышенный спрос со стороны потребляющих нефтехимическую продукцикц отраслей.

9. В работе исследованы тенденции и основные стратегические ^з:ацравления развития конъюнктуры целевого рынка нефтехимической продукции,, выпонена оценка баланса ее производства и потребления до 2020 г. В результате; составленного автором прогноза очевидно, что в настоящее время в РФ недостаточно мощностей и современных технологий для обеспечения потребностей ^внутреннего рынка нефтехимической продукцией. Зависимость страны от импор-х^а до 2012 г. будет оставаться высокой, а начиная с 2013 г. может несколько сн^гзиться, если инвестиционные проекты по вводу новых мощностей будут реализованы^

10. На основе анализа состояния и тенденций развития целевогх^ рынка нефтехимической продукции автором составлена матрица Мак-Кинси>з>.э позволяю

174 щая охарактеризовать рынок по параметрам стратегическое положение и привлекательность рынка. На ее основе сформулированы рекомендации по целесообразности поддержки и дальнейшего стратегического развития нефтехимических предприятий в сегменте базовых термопластов, требующего значительных инвестиций и современных подходов в управлении.

11. Автором проведен анализ элементов системы стратегического управления ведущих нефтехимических предприятий, в ходе которого были изучены их миссии, типы применяемых стратегий, основные стратегические цели и инициативы их достижения. При этом выявлено, что предприятия при формировании и реализации своих стратегий преследуют схожие стратегические цели, однако они не выстроены в систему и для них не определены приоритеты реализации, что значительно снижает гибкость системы управления предприятиями особенно в условиях неопределенности и кризиса. Многие предприятия разрабатывают и внедряют в практику управления системы оценочных показателей, включающие финансовые и нефинансовые измерители. Также сделан вывод, что конкурентное преимущество предприятий в большей степени зависит от качества организации основных подсистем в системе стратегического управления. Результатом изучения систем управления предприятий, стала сформулированная автором матрица SWOT-анализа системы стратегического управления, использующая в качестве инструмента мониторинга, оценки и управления систему оценочных показателей и агрегированная модель управления нефтехимическим предприятием, учитывающая причинно-следственные связи его основных направлений деятельности.

12. В- качестве рекомендаций для нефтехимического предприятия ООО СВН определены стратегические направления деятельности, обоснована система оценочных показателей, объективно отражающая стратегию предприятия и его стратегические цели. Взаимное влияние целей предприятия и результатов их реализации отражено в схеме причинно-следственных связей стратегических целей ООО СВН. Автором разработана методика определения вклада каждого стратегического показателя в результат реализации стратегии с использованием метода попарных сравнений и экспертных оценок. На основе сбора, анализа значений оценочных показателей разработан механизм оценки реализации

175 стратегии нефтехимического предприятия, позволяющий проводить корректировку реализуемых планов и программ догосрочного развития.

13. Автором разработана методика комплексной оценки стратегии и стратегических направлений деятельности предприятия на основе расчета интегральных оценочных показателей. Значения показателей рассчитываются исходя из их значимости и фактической достижимости за отчетный период, измеренной в балах. На основе суммы набранных балов в разрезе каждого стратегического направления деятельности предприятия или стратегии в целом, нефтехимическое предприятие позиционируется в одном из трех диапазонов, которые характеризуют позитивные, негативные и оптимальные тенденции развития предприятий.

14. Для ООО СВН разработаны и сформулированы основные рекомендации по интеграции системы внутрифирменного стратегического управления с использованием системы оценочных показателей в существующую систему управления предприятием. При этом требуется осуществить организационные преобразования и бизнес-реинжиниринг, трансформацию функциональной политики предприятия в соответствии с догосрочными стратегическими целями эффективного развития, требующих модернизации структуры управления, подсистем бюджетирования, управленческого учета, отчетности, мотивации и т.п. Автором предложено в структуре предприятия создать на постоянной основе отдел стратегического развития и управления, основной функцией которого будет являться стратегия предприятия: сбор и анализ необходимой информации, инициирование и обоснование изменений, их поддержка и контроль проведения и т.п. Далее для закрепления ответственности за выпонение стратегических целей и задач, с целью повышения мотивации персонала и в целом уровня управляемости предприятием предлагается определить функциональные центры ответственности.

Все перечисленные выше результаты содержат элементы научной новизны, поскольку в работе впервые сделана попытка распространить концепцию стратегического управления на нефтехимические предприятия РФ, производящие базовые полимеры. Основные результаты диссертационного исследования использованы при разработке комплексной программы Стратегия развития ООО СВН.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Капканова, Юлия Владимировна, Москва

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1.

2. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг ОК-029-2001. Постановление Госстандарта России от 06.11.2001 г. №454-ст.

3. Общесоюзный классификатор Отрасли народного хозяйства (ОКОНХ). Утвержден Госкомстатом СССР, Госпланом СССР, Госстандартом СССР 01.01.1976 (ред. от 15.02.2000 г.).

4. План мероприятий по развитию химической и нефтехимической промышленности до 2015 года. Источник в Internet www.minprom.gov.ru.

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 06.11.2007 г. №757 О мерах по защите российских производителей стеклосеток (сеток из стекловолокна).

6. Постановление Правительства РФ от 07.11.2007 г. №763 Об утверждении ставок вывозных таможенных пошлин на отдельные химические товары.

7. Федеральный закон Об акционерных обществах от 26.12.1995 N 208-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 24.11.1995)

8. Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года. Утверждена приказом Минпромэнерго России от л14 марта 2008 г. № 119. Материалы сайта www.minprom.gov.ru

9. АакерД.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; пер. с англ.. Ч М.: Эксмо, 2007.-464 с.

10. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. СПб.:, 2007. - 496 с.

11. Азизов Э. Перспективы российской нефтехимии. Аналитический портал химической промышленности. Источник в Internet www.newchemistry.ru.

12. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. -М.: Финансы и статистика, 2007. Ч 208 с.

13. Андреева Л. Взгляд на системную конкурентоспособность как доминанту устойчивого развития экономики / Л.Андреева, Е.Миргородская // Экономист. 2004. - № 1. - с.81-88.

14. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление // Вопросы методологии. 1999. -№1-2. - с.114-130

15. АнсоффИ. Стратегический менеджмент: Классическое издание. 1-е издание / пер с англ.. СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

16. Артемов А.В., Брыкин А.В., Иванов М.Н., Шеляков О.В., Шумаев В.А. Анализ стратегии развития нефтехимии до 2015 года // Российский Химический Журнал. Том LII (2008) № 4. с.4-15

17. АссельГ. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИН-ФРА-М, 2008.-489с.

18. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2005. Ч 237 с.

19. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. -М.: ИНФРА-М, 2006.-284 с.

20. БерезкинаА. Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды // Маркетинг. 2005. - с. 51-59

21. Блинов А.О., Захаров В.Я. Управление региональными рынками // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2003. -№1. с. 47-56

22. Бобкова Е.В. Сбалансированная система показателей и альтернативные модели // Электронный журнал Экономика региона. 2007. №18 42 г.

23. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контролинг / И.В. Боро-душко, Э.К. Васильева. СПб.: Питер, 2006. - 192 с.

24. Боумен К. Стратегия на практике. / пер. с англ.. СПб.: Питер, 2003. Ч 256 с.

25. Бочарников В.П., Свешников С.В., Яцыпшн Ю.В. Fuzzy Technology. Математическое и программное обеспечение целевых программ в стратегическом менеджменте. Киев: Ника-Центр, 2005. Ч 260 с.

26. Бухонова С.М. Сбалансированная система показателей как инструмент управления предприятием: монография / С.М.Бухонова, Е.В.Трунова. СПб.: Химиздат, 2004. - 148 с.

27. Веснин В.Р.Стратегический менеджмент. -М.: МГИУ, 2007. Ч 320 с.

28. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: Проспект, 2006. Ч 328 с.

29. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник Ч 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Ч М.: Экономисте, 2009. Ч 285 с.

30. Вытянуть из постсоветского провала: Отраслевой обзор // Мировая энергетика. 2007. - № 2. - с.38-40.

31. Гапоненко A.JL, Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Ч М.: Омега-Л, 2006. 464 с.

32. Гараева Ю. Balanced ScoreCard: стратегическая организационная инициатива // ЭнергоРынок. 2005. -№11.

33. ГершунА., Горский М. Технологии сбалансированного управления. Ч 2-е изд., перераб. М.: Олимп-Бизнес, 2006. Ч 416 с.

34. Гершун A.M., Нефедьева Ю.С. Разработка системы сбалансированных показателей. Практическое руководство с примерами. Ч 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. -М.: Олимп-Бизнес, 2005. 128 с.

35. Гольдштейн ГЛ. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие / ГЛ. Гольдштейн. Ч Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 267 с.

36. Горизонты российской нефтехимии. Несмотря на уже имеющиеся успехи и ее высокий потенциал налицо еще целый ряд серьезных проблем: Тематический обзор // Нефть России. 2006. - № 10. - с.46-58.

37. Горина М., Самохвалов В. Как заставить работать концепцию управления стоимостью в вашей компании // Менеджмент сегодня. 2007. №4. - с. 51-55

38. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. - М.: Дело, 2008. - 285 с.

39. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса / В.А. Гусаков. М.: Вершина. 2009. Ч 360 с.

40. Доклад директора по прогнозированию ЗАО Росхимнефть Г.И. Поржиц-кой на заседании Правления 15.04.04 г. Итоги развития экономики России и анализ работы химической и нефтехимической промышленности в 2003 г.

41. Доклад директора по прогнозированию ЗАО Росхимнефть Г.И. Поржиц-кой на заседании Правления 21.04.05 г. Итоги развития экономики России и анализ работы химической и нефтехимической промышленности в 2005 г.

42. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход: монография / И.И. Дюков. СПб.: Питер, 2008. - 235 с.

43. Ефимова С.А. Бизнес-синергия, или Как раскрыть скрытые возможности вашего бизнеса: монография / С.А. Ефимова. М.: Дашков и Ко, 2008. - 239 с.

44. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сб. ст. / сост.: М. Горский, А. Гершун; с предисл. Р. Каштана; пер. с англ. М. Павловой. М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 392 с.

45. КапланР., Нортон Д. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. Ч 2-е изд. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Ч 478 с.

46. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии-- организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. Ч М.: Вильяме, 2006. 384 с.

47. Карминский А.М., Оленев Н.И., Фалько С.Г. Контролинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский и др. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2003. - 256 с.

48. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А. А. Контролинг / Учебник под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. Ч 336 с.

49. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективность развития бизнеса. Ч М.: Результат и качество, 2005. Ч 512 с.

50. Ковалев В.Р. Теория, структура, стратегия развития корпоративного управления в России / В.Р. Ковалев. СПб.: СПбГУЭФ, 2005. - 179 с.

51. Колесников О.А., Ступин В.Ю. Balanced Scorecard как система стратегического управления // Экономические стратегии. Ч 2006. №2. - с. 140-146

52. Корпоративная стратегия: сб.: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -265 с.

53. Кузнецов В.П., Вершинин А.В., ШушкинМ.А. Механизмы формирования эффективных стратегий развития компаний в условиях мирового экономического кризиса/ под ред. В.П. Кузнецова. Н.Новгород: ВГИПУ, 2009. - 113 с.

54. КузыкБ.Н., Кушлин В.И., ЯковецЮ.В. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития. / Под ред. Б.Н. Кузыка. Ч М.: Экономика, 2006. 432 с.

55. Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией / Мате Линдгрен, Ханс Бандхольц / пер. с англ. И. Ильиной. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2009. Ч 256 с.

56. Лисицына Е.В. Образовательный курс финансового управляющего // Финансовый менеджмент 41-44. Ч 2005. №1.

57. Мазикина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб.пособие / Е.И.Мазикина, Г.ГЛаничкина. Ч М.: Омега-Л, 2008 Ч 325 с.

58. Маркетинговые исследования целевых рынков базовых термопластов East Chemical Company, National Petrochemical Company, Академии конъюнктуры промышленных рынков на период до 2020 года.

59. Мартьянов С.С. Система сбалансированных показателей как инструмент управления стратегическим развитием предприятия. Научное издание. Ч СПб.: Инфо-да, 2005. 116 с.

60. Матеева Б., Шпаков В.А. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического и оперативного управления // Нефть, газ и бизнес. Ч 2004. №6. - с. 46-50

61. Медведев Н.А., Куренинова О.С., Курзин П.А. Стратегический менеджмент / Учебное пособие. М.: ГОУ ВПО МГУЛ, 2005. - 195 с.

62. МинцбергГ., АльстрэндБ., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. / Пер. с англ. Ч СПб.: Питер, 2001.-336 с.

63. Мицкевич А.А., УховаО.А. Разработка и применение системы сбалансированных показателей: обобщение опыта российских компаний // Корпоративный финансовый менеджмент. Ч 2007. №06. - с.69-98

64. Музлова Г. Мировой и российский рынок полиолефинов: состыковка интересов // Нефтегазовая вертикаль. Ч 2008. -№(168).

65. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей. Ч Киев: Баланс Бизнес Букс, 2006. 256 с.

66. Парахина В.И., Максименко JI.C., Паносенко С.В. Стратегический менеджмент / В.И. Парахина, JI.C. Максименко, С.В. Паносенко. 2-е изд. стер. Ч М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.

67. Повышение конкурентоспособности предприятия нефтехимии / В. Бусыгин и др. // Маркетинг. 2005. - с. 88-94.

68. Попов Д.Е. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление Компанией. 2003. - №1-2.

69. Попов Д.Е., Романова О:А.Эволюция показателей стратегического контролинга // Инс-т экономики УрО РАН. 2002. - с.35

70. Поршнев А.Г. Управление организацией. Энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева. М!: Инфра-М, 2001. Ч 822 с.

71. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей: путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 165 с.

72. Рикошинский А.Е. Химический комплекс России: итоги 2008 г. и перспективы развития // Снабженец. 2009. - №11 (608). - с. 94-97

73. РингландД. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии / Пер. с англ. 2-е изд. - Ml: Диалектика, 2008; - 559 с.

74. Российский статистический ежегодник. 2007: Стат.сб./Росстат. М., Р76,2007. 825 с.' . Х

75. Российский статистический ежегодник. 2008: Стат.сб./Росстат. М., Р76,2008. 830 с.

76. Россия в цифрах. 2006.: Крат.стат.сб./Росстат. Ч М.: Росстат, 2006. 508 с.

77. Россия в цифрах. 2007: Крат.стат.сб./Росстат. М., Росстат, 2007. - 508 с.

78. Россия в цифрах. 2008: Крат.стат.сб./Росстат. М., Р76, 2008. - 510 с.

79. Смирнова Н.В. Сбалансированная система оценочных индикаторов (BSC) как инструмент управления бизнесом. Источник в Internet Ссыка на домен более не работаетp>

80. Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. Ч М.: Бератор-Паблишинг, 2008. Ч 224 с.

81. Стратегическое управление нефтегазовым комплексом в условиях неопределенности: тенденции современного развития: монография / Е.А. Телегина. -М.: Информ-Знание, 2008. 431 с.

82. ТалаловаЛ.Н. Формирование общего информационного пространства: экономический, социальный и гуманитарный аспекты // Информация руководителю. 2007. - №7. - с.118-121

83. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Ч 12 изд. перераб. и доп., Киев: Диалектика-Вильяме, 2002.-928 с.

84. УисонЙ. Универсальности стратегической формулы не существует. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. Ч 2-е изд. Ч М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2005 г. Ч 597 с.

85. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. 9-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2008. - 447 с.

86. ФридагХ.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard. Ч М.: Финансы и статистика, 2007 г. Ч 160 с.

87. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 307 с.

88. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: Эксмо, 2009. Ч 480 с.

89. ЦлафВ.М. Об основаниях теории стратегического управления // Вестник СамГУ. 2006. - №8 (48). - с. 126-131

90. Череповицын А.Е. Концептуальные подходы к разработке инновационно-ориентированной стратегии развития нефтегазового комплекса: монография /А.Е. Череповицын. СПб.: б. и., 2008. - 198 с.

91. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации. Ч М.: ФГУП НТЦ Информтехника, 2006. 372 с.

92. Шеховцева JI.C. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Ч Калини-град: изд-во РГУ им. И.Канта, 2006. 153 с.

93. Шиков В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.И. Шиков. -М.: Форум, 2009. 302 с.

94. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология / Из архива Г.П.Щедровицкого. Т.4. М.: Путь, 2000. - 382 с.

95. Корпоративный менеджмент. Электронный журнал. Источник в Internet www.cfin.ru.

96. Материалы ООО Научно-исследовательский инженерный центр Синтез. www.nii-synthesis.ru

97. Официальный сайт Balanced Scorecard в России. Исследования и публикации. Источник в Internet www.balancedscorecard.ru.

98. Официальный сайт Всероссийского научно-исследовательского института потребительского рынка и маркетинга. Источник в Internet www.vniiprim.ru.

99. Официальный сайт Группы компаний Современные технологии управления. Источник в Internet www.biztech.ru,www.businessstudio.ru.

100. Официальный сайт Института Брукингз (The Brookings Institution). Источник в Internet www.brookings.edu.

101. Официальный сайт Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Источник в Internet Ссыка на домен более не работаетp>

102. Официальный сайт ОАО ЛУКОЙЛ в сети Internet Ссыка на домен более не работаетp>

103. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. Источник в Internet www.gks.ru.

104. Официальный сайт Центра экономических и финансовых исследований и разработок. Источник в Internet www.cefir.ru

105. Хим-Эксперт. Полимеры. Электронный журнал. Источник в Internet www.b-forum.ru/chem.

106. Основные школы стратегического управления

107. Наименование школы, основные представители Характер школы Сущность видения стратегического процесса Основные методы и идеи, используемые при разработке стратегии предприятий

108. Познания (когнитивная) (Г.Саймон, С.Макрида-кис, Дж.Марч) Стратегия как ментальный процесс Пытается проникнуть в сознание тех, кто разрабатывает стратегии, позволяет выявлять лузкие места, мешающие адекватной оценке положения компании.

109. Внешней среды (Г.Минцберг, Д.Милер, Д.Пыо, Дж.Фриман) Стратегия как реактивный процесс Формирование стратегии реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних обстоятельств, которые могут ограничить стратегический выбор компании.

110. Основные недостатки школ стратегического управления (систематизировано автором)

111. Наименование школы Основные ограничения

112. Культуры Основная опасность данного подхода заключается в том, что чем сильнее и богаче культура и национальные традиции, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

113. Конфигурации В рамках данного подхода необходимо правильно оценить все существующие тенденции с тем, чтобы в зависимости от времени и контекста выбрать оптимально правильный путь развития.00 00

114. Эволюция стратегического управления на примере США (систематизировано автором)

115. Принципиальная схема материальных потоков нефтехимических и смежных производств

116. Корпуса дпк иадегий апетрочикии бытовой то ники. отделочные лн#г* ааюмо&илеД. пищ^ыя таре

117. Рис. Принципиальная схема типового процесса

Похожие диссертации

• Генезис и развитие монетарной политики России
• Организационно-экономическое обеспечение системы управления инфраструктурой научных исследований
• Формирование экономического механизма устойчивого развития нефтехимического предприятия
• Организационно-методическое обеспечение формирования и развития контролинга в полиграфическом производстве
• Управление нефтехимическими предприятиями с использованием инструментов аутсорсинга