Организационно-методические основы эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контролинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ципоренко, Андрей Анатольевич |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организационно-методические основы эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контролинга"
На правах рукописи Ципоренко Андрей Анатольевич
ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПОСРЕДСТВОМ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
2 3 ЮН 2011
Санкт-Петербург - 2011
4850852
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор
Слуцкин Михаил Лазаревич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Рохчин Владимир Ефимович;
доктор экономических наук, профессор Голубев Андрей Александрович
Ведущая организация - Учреждение Российской академии наук
Институт проблем региональной экономики РАН
Защита состоится <01 2011 г. в / / часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд._.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.
Автореферат разослан л__2011 г.
Ученый секретарь диссертационного совета
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В условиях формирующегося конкурентного рынка перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность среды, с одной стороны, и формирования договременной конкурентной политики - с другой. В этой связи особое значение приобретают новации в области системной поддержки управления. Одной из систем, призванных повысить эффективность управления, является контролинг, представляющий собой сравнительно новое для России научное понятие и область практической деятельности.
Достаточно серьезной проблемой внедрения и функционирования контролинга на отечественных предприятиях является непонимание или неверная трактовка их собственниками и менеджерами сути, содержания и методов контролинга.
Так, часто встречающееся в публикациях отождествление понятий контролинг и контроль приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии лэто уже есть. Смешение дефиниций контролинг и луправленческий учет оставляет за контролингом только учетную функцию. При этом, поскольку управленческий учет в основном решает задачи обеспечения информацией оперативное управление, то уровень функционирования контролинга неоправданно занижается.
С другой стороны, токование в ряде работ понятия контролинг как новое самостоятельное направление менеджмента, или даже как луправление управлением создает у менеджеров впечатление о контролинге как о довольно искусственной или, по крайней мере, очень теоретизированной конструкции, мало пригодной для внедрения в деятельность менеджеров конкретного предприятия.
Насущная необходимость задействования контролинга для повышения эффективности управления промышленным предприятием, с одной стороны, и нерешенность многих вопросов теоретического, методического и практического характера, с другой, предопределили актуальность и направленность данной диссертационной работы.
Степень разработанности научной проблемы. В зарубежной и отечественной литературе уделяется достаточно большое внимание вопросам совершенствования управления посредством контролинга.
Из иностранных авторов, переведенных на русский язык, следует отметить Й. Вебера, А. Дайле, В. Кнаупа, X. Кюппера, Э. Майера, Р. Манна, Г. Пича, П. Прайсслера, Т. Райхмана, Х.Й. Фольмута, Д. Хана, П. Хорвата, Э. Шерма, У. Шеффера, Д. Шнайдера и других.
Существенный вклад в разработку теории и практики контролинга внесли исследования таких отечественных ученых как Е.А. Ананькина, Н-Г. Дани-лочкина, В.Б. Ивашкевич, A.M. Карминский, J1.A. Малышева, M.J1. Слуцкин, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько и другие.
Значительный вклад в становление контролинга как научного направления внесли работы по управлению затратами ряда зарубежных ученых, в том
числе К. Друри, Ч. Хорнгрена, П. Фридмана, Дж. Шанка и В. Говиндараджана, Д.К. Шима и Д. Сигала. Следует выделить публикации отечественных ученых -Г.А. Краюхина, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, С.А. Стукова, Н.Г. Чумаченко.
Серьезное влияние на формирование современных концепций контролинга оказали исследования в области стратегического рыночного управления таких зарубежных авторов, как Д. Аахер, Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, М. Портер, М. Скотт, а также отечественных специалистов -А.П. Градова, А.Е. Карлика, В.Д. Марковой, А.Н. Петрова, P.A. Фатхутдинова и др.
Однако многие аспекты внедрения и функционирования контролинга как системы, повышающей эффективность управления, изучены недостаточно. Так, значительно различаются концептуальные подходы к месту и роли контролинга в менеджменте предприятия, а также, как следствие, не решен такой принципиальный вопрос как соотношение контролинга с функциями управления.
Одной из важных задач задействования контролинга является его инсти-туционализация, т.е. создание на предприятии службы, которая осуществляла бы комплекс контролинговых процедур. На практике, как правило, организация служб контролинга происходит стихийно, а вопросам разработки методических рекомендаций по их созданию не уделяется дожное внимание.
Достаточно важным представляется обоснование совокупности методов, способов и приемов, т.е. инструментария, контролинга. Многие исследователи затрагивают эту проблему, однако в большинстве случаев речь не идет о системе инструментов, в которой достаточно четко было бы прописано место и возможности каждого из них.
Перманентно существующая практически для любого предприятия возможность наступления кризисного состояния привела к формированию антикризисного менеджмента, представители которого все чаще вынуждены обращаться к контролингу с целью задействования его потенциала. При этом, однако, как правило, исследователям не удается увязать такую потребность антикризисного управления и возможность контролинга как опережающий (упреждающий) контроль.
Цель п задачи исследования. Данная работа имеет своей основной целью развитие концептуальных основ и научное обоснование методических подходов к решению организационно-методических проблем эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контролинга.
Для достижения этой цели в диссертации решались следующие задачи:
- анализ подходов к трактовке контролинга как научного направления и области практической деятельности;
- исследование роли и места службы контролинга в оргструктуре промышленного предприятия, а также разработка рекомендаций по созданию такой службы;
- исследование структуры контролинга как функции поддержки стратегического рыночного управления;
- выявление возможностей центров ответственности в формировании информационных потоков предприятия;
- разработка системы инструментов контролинга на промышленном предприятии с распределением по уровням их эффективного воздействия;
- исследование возможностей контролинга в антикризисном управлении предприятием;
- разработка концепции контролингового антикризисного управления и моделей ее реализации.
Объектом исследования выступают российские промышленные предприятия различных форм собственности.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических аспектов задействования системы контролинга для повышения эффективности управления промышленным предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области контролинга, менеджмента, антикризисного управления.
В диссертации применялись системный и комплексный подходы, анализ и синтез, моделирование и другие методы познания сущности явлений.
Информационной базой исследования послужили материалы, связанные с проблематикой работы и опубликованные в научной литературе, монографиях, авторефератах кандидатских и докторских диссертаций, а также размещенные в Интернете.
Научная новизна диссертационной работы состоит в постановке, теоретическом обосновании и решении комплекса вопросов, связанных с задействованием контролинга как системы, повышающей эффективность управления промышленным предприятием.
К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:
- выдвинуто и доказано положение, согласно которому структура контролинга как функции поддержки стратегического рыночного управления дожна включать, наряду с оперативной и стратегической, также тактическую составляющую;
- предложена концепция контролингового антикризисного управления, понимаемого как синтез управления по слабым сигналам, стратегии недопущения кризисного состояния предприятия, и контролинга;
- разработаны модели контролингового антикризисного управления, отражающие методические и практические аспекты возможных вариантов реализации предложенной концепции;
- разработана система инструментального обеспечения контролинга промышленного предприятия с одновременным соотнесением каждого из инструментов с соответствующим уровнем контролинга. Показана также возможность применения указанных инструментов в разрезе моделей контролингового антикризисного управления;
- по результатам исследования возможностей центров ответственности сделан вывод, что без создания всеобъемлющей системы центров ответствен-
ности невозможно осуществление информационно-аналитических и мониторинговых процедур контролинга на оперативном и тактическом уровнях. В то же время на уровне стратегического контролинга возможности центров ответственности представляются достаточно ограниченными.
Личный вклад автора в полученные научные результаты заключается в следующем:
- постановка и обоснование цели, определение совокупности задач исследования и методов их решения;
- исследование подходов к дефиниции контролинг как самостоятельной области научных изысканий и эффективного направления практической деятельности менеджеров предприятия;
- обоснование целесообразности рассмотрения контролинга как системы, функционирующей на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления предприятием;
- разработка концепции контролингового антикризисного управления и моделей ее реализации;
- разработка системы инструментов контролинга в которой каждый из них соотнесен с соответствующим (и) уровнем (уровнями) стратегического рыночного управления;
- исследование роли и места центров ответственности в информационной инфраструктуре контролинга.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии организационно-методических основ эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контролинга.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что использование полученных результатов, выводов и рекомендаций на стадии формирования системы контролинга и в процессе ее функционирования позволит повысить эффективность управления российскими промышленными предприятиями. Речь, в первую очередь, идет о рекомендациях по созданию службы контролинга, моделях контролингового антикризисного управления, системе инструментов контролинга.
Ряд положений и выводов диссертации был использован в учебном процессе в СПбГУЭФ при подготовке лекционных курсов Управленческий анализ и Стратегический анализ для магистрантов.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в выступлениях на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ, проводимых по итогам НИР.
Структура диссертации предопределена целью, задачами и агоритмом исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
По теме диссертации опубликовано 8 научных работ.
II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
1. Проведенный в диссертационном исследовании анализ подходов к трактовке контролинга показал, что существует значительное разнообразие
точек зрения на его задачи, методологию и инструменты. Разброс мнений относительно того, как токовать понятие контролинг, колеблется в интервале луправленческий учет - управление управлением, т.е. варьируется от очень узкой концептуализации контролинга до понимания его в качестве некоторой метасистемы управления. В этой связи автором выявлены основные причины неоднозначности трактовки содержания контролинга и проведена периодизация процесса развития контролинга как научного направления.
Поскольку в настоящее время учеными не решен принципиально важный вопрос о взаимодействии контролинга и управления, что в значительной степени, по мысли автора, и вызывает столь широкую палитру концепций контролинга, в работе исследованы также вопросы соотношения контролинга и основных управленческих функций. По результатам исследования сделан вывод, что контролинг принимает участие в реализации всех функций, однако степень и направленность такого участия различаются применительно к определенным функциям. Так, функции учета и анализа контролинг забирает у управления, функции контроля и регулирования частично забирает, т.е. участвует в их реализации посредством своего блока мониторинга. Наконец, кон-тролинг осуществляет инструментарно-информационное обеспечение планирования и координации.
2. В настоящее время, как показало исследование, проведенное автором, рассматривая структуру контролинга, ученые, как правило, говорят о стратегической и оперативной его составляющих. По нашему мнению, такое представление является результатом неоправданно тесной увязки контролинга с планированием (которое подразделяется на стратегическое и оперативное). В работе предлагается рассматривать контролинг как систему, включающую в себя наряду со стратегической и оперативной также и тактическую составляющую. В этом случае, как представляется автору, будет обеспечено более тонкое распределение совокупности процедур, которые дожен осуществлять контролинг как функция поддержки стратегического рыночного управления, между его составляющими (уровнями), при том, что некоторые процедуры, традиционно (и не совсем верно) приписываемые стратегическому или операционному контролингу, лотойдут к его тактической составляющей.
Таким образом, содержание и задачи стратегического контролинга будут в первую очередь заключаться в сборе и обработке информации о внешней среде, а также о состоянии и возможностях предприятия, поскольку важно хотя бы и с некоторым приближением определить его положение на рынке и те действия, которые необходимо осуществить для его соответствующей адаптации. Наряду с этим контролинг дожен обеспечить оценку вариантов стратегических управленческих решений для предприятия в целом, отслеживание процесса реализации принятых решений, а также оценку их выпонения.
Тактический контролинг, исходя из того, что тактика относится к гораздо более конкретным процессам, чем стратегия, дожен обеспечить подготовку информации на уровне конкретных подразделений (центров ответственности). Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выпонимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные
единицы, которые являются или могут оказаться лузкими местами в достижении стратегических целей. Таким образом, тактический контролинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента предприятия и возможностей производственных, сбытовых и других структурных единиц, которые дожны участвовать в решении этих задач. Подобное согласование дожно осуществляться как на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений, так и в процессе их реализации.
Функционирование оперативного контролинга представляется автору следующим образом.
На стадии принятия оперативных решений анализируются предполагаемые величины и структура затрат и доходов по центрам ответственности и как итог - по предприятию в целом применительно к каждому варианту решений, что принципиально повышает степень их обоснованности. На стадии реализации принятых решений проводятся отслеживание и анализ того, какие затраты и доходы формируются в каждом из центров ответственности, каковы величины отклонений формирующихся в каждый данный момент показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом. Наконец, по завершении отчетного периода изучается, как реально функционировали центры ответственности, как это отразилось на конечных результатах работы предприятия и насколько эффективны оказались те регулирующие (корректирующие) воздействия, которые предпринимались для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой, во-первых, и соответствия будущих затратных и финансовых показателей плановым (сметным), во-вторых.
3. В работе исследованы возможности центров ответственности как основы информационной инфраструктуры контролинга на промышленном предприятии. Как показал анализ, если в отечественной и зарубежной литературе по управленческому учету вопросы создания и функционирования центров ответственности рассматриваются достаточно активно, то специалисты по контролингу, как правило, данную проблему либо не поднимают, либо говорят о ней вскользь, упоминая либо только центры прибыли, либо центры затрат. Автор считает, что без создания всеобъемлющей системы центров ответственности невозможно формирование конкретной адресной информации, которая позволила бы контролингу как функции поддержки управления осуществлять информационно-аналитические и мониторинговые процедуры на этапах подготовки и принятия решений, а также в процессе их реализации. Формирование такой системы предполагает решение следующих задач:
- идентификация каждого подразделения по соответствующему типу центра ответственности, исходя из традиционной классификации на центры затрат, продаж, прибыли, инвестиций, или иной, разработанной контролерами предприятия и отражающей специфику его функционирования, производственной и оргструктуры, рыночного окружения;
- определение для каждого центра ответственности планируемых и, соответственно, контролируемых показателей.
В работе показано, что функционирование центров ответственности как источников первичной информации существенно повышает эффективность управления, поскольку в этом случае в качестве его объектов выступают конкретные структурные единицы, несущие ответственность за формирование соответствующих показателей. Так, например, по центрам затрат устанавливаются величины совокупных нормативных затрат, и руководитель каждого центра отвечает за отклонения от этих величин. Очевидно, что использование традиционной информационной плоскости, когда информация о затратах (плановых и фактических) подготавливается применительно к отдельным видам продукции, т.е. объектом калькулирования является продукция (изделие), не позволяет достоверно определить, каков вклад в затраты и отклонения их фактических величин от нормативных (плановых) той или иной производственной, сбытовой и т.п. единицы.
В работе сделан принципиальный, по мнению автора, вывод, что при всей важности центров ответственности в формировании управленческой информации, их возможности ограничиваются оперативным и тактическим уровнями контролинга, поскольку на стратегическом уровне, во-первых, особое значение имеет информация по предприятию в целом, а во-вторых, конкретные цифровые данные отступают перед нефинансовыми характеристиками и трендами.
4. Анализ публикаций по контролингу показал, что если исследование роли и места контролинговых процедур в системе управления предприятием проводится достаточно активно, то вопрос о службе контролинга, которая дожна осуществлять эти процедуры, зачастую остается вне поля зрения специалистов. По мнению автора, нерациональная институционализация контролинга не позволяет достаточно поно использовать его потенциал. В диссертации разработаны следующие основные положения, которые рекомендуется учитывать при создании службы контролинга и, в первую очередь, при определении ее места, а соответственно, значимости и возможностей, в организационной структуре предприятия:
1) служба дожна охватывать все уровни управления предприятием;
2) служба дожна быть независима от финансовых и экономических подразделений предприятия;
3) служба дожна иметь пономочия получать всю необходимую ей информацию от отделов и служб предприятия, в т.ч. и не содержащуюся в существующих плановых, отчетных и других формах, а также внедрять новые процедуры сбора такой информации;
4) дожна быть обеспечена возможность доведения информации, подготавливаемой службой контролинга, до сведения высшего руководства предприятия (объединения);
5) при создании новых предприятий или их объединений служба контролинга дожна рассматриваться в качестве важной составляющей части проекта организационной структуры будущего предприятия (корпорации, ходинга, ФПГ и т.д.);
6) при создании службы контролинга в объединениях целесообразно, чтобы контролеры отдельных его предприятий (или иных единиц объедине-
ния) линейно подчинялись начальнику управления контролинга (главному контролеру объединения), и только функционально - руководителям соответствующих единиц объединения. Только в этом случае информация на стадиях принятия управленческих решений, отслеживания их испонения и анализа эффективности их реализации будет объективной и всесторонней. Так, например, по мысли автора, организация службы контролинга в финансово-промышленной группе дожна быть осуществлена следующим образом (рис. 1).
Рис. 1. Организация службы контролинга в ФПГ
5. Автор считает, что процесс создания службы контролинга на предприятии (в объединении) целесообразно начинать с формирования временной группы, включающей в себя специалистов экономических служб и управленцев. Основными задачами такой группы будут являться:
- формирование информационно-методической базы контролинга;
- формирование скелета будущей постоянной службы, а также подбор ее сотрудников.
Предложен следующий агоритм формирования информационно-методической базы контролинга (рис. 2).
1) изучается состояние информационной инфраструктуры предприятия, т.е. наличие центров ответственности, степень охвата ими структурных единиц предприятия и обоснованность их идентификации по тому или иному типу;
2) если система центров ответственности отсутствует и (или) не соответствует требованиям поноты охвата и их разумной идентификации, то осуществляется разработка соответствующей системы;
Изучение информационных потоков предприятия (объединения)
Центры ответственности созданы и соответствуют задачам контролинга?
Рис. 2. Агоритм формирования информационно-методической базы
контролинга
3) для каждого центра, их группы или типа разрабатывается комплект плановых (сметных), контрольных, аналитических и отчетных форм с обязательным учетом уже существующих на предприятии. Это позволит задействовать некоторые из них поностью или с соответствующими изменениями и допонениями, что снизит остроту отторжения новой системы и ускорит процесс внедрения контролинга;
4) выбираются методы планирования, мониторинга и анализа, которые в совокупности с разработанными формами представляют собой информационно-методическую базу контролинга;
5) производится апробация информационного и методического обеспечения контролинга, по результатам которого осуществляется соответствующая корректировка;
6) утверждаются соответствующие временные регламенты, т.е. положения, рекомендации и т.д., в которых фиксируются разработанные формы и методы. Временный характер этих документов предполагает, что по мере накопления опыта постоянная группа будет их совершенствовать.
6. Анализ подходов к оценке роли контролинга в антикризисном управлении, предлагаемых исследователями, показал, что существует значительное количество белых пятен в этой важной, как нам представляется, области управленческой теории. Как известно, одним из важнейших направлений (составляющих) любого управления является опережающий (упреждающий) контроль, суть которого можно определить следующим образом: контроль процесса в любой момент, а не фиксация результатов за определенный период.
Разработанная И. Ансоффом модель управления по слабым сигналам предполагает, что такие сигналы свидетельствуют о постепенном росте нестабильности среды фирмы и дожны восприниматься как информация о необходимости своевременного реагирования менеджментом предприятия. Таким образом, данная модель, ориентированная на улавливание и усиление будущих (предполагаемых) тенденций изменения внешнего окружения предприятия, представляет собой попытку предложить некоторую технологию осуществления упреждающего контроля. В то же время многие специалисты по контролингу указывают в качестве одной из преимущественных характеристик этой системы возможность проведения такого контроля.
Логично было бы предположить, что современная экономическая наука, и в первую очередь, то ее направление, которое нацелено на антикризисное управление, попытается интегрировать соответствующие модели, направления и инструменты менеджмента, тем или иным образом способствующие такому опережающему контролю и обеспечивающие тем самым своевременную разработку и реализацию мер реагирования. Однако анализ значительного количества публикаций соответствующей направленности показал, что такая интеграция практически отсутствует, при том, что исследуются, как правило, только соотношения следующих форматов:
- лантикризисное управление - контролинг;
- лантикризисное управление - риск-контролинг;
- лантикризисное управление - слабые сигналы;
- ((контролинг - слабые сигналы.
Отсутствие комплексного интеграционного подхода к проблеме антикризисного управления существенно снижает результативность антикризисных менеджеров.
В работе предложена концепция контролингового антикризисного управления, понимаемого автором как синтез управления по слабым сигналам, стратегии недопущения кризисного состояния предприятия, и контролинга, реализация которой, по его мнению, будет значительно способствовать решению проблемы повышения эффективности антикризисного управления. При этом недопущение кризисного состояния предприятия, понимаемого как потеря его конкурентоспособности, является идеологией такого управления, управление по слабым сигналам, обеспечивающее опережающий (упреждающий) контроль, - его методологией, а контролинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение и повышающей тем самым интегрированность процесса антикризисного управления.
7. Исходя из разработанной концепции контролингового антикризисного управления предложены следующие модели, позволяющие рассмотреть методические и практические аспекты возможных вариантов ее реализации.
1) Модель минимизации затрат
Согласно данной модели создание и поддержание конкурентного преимущества обеспечивается посредством максимально возможного снижения затрат в каждом звене деятельности предприятия. При задействовании модели следует учитывать, что попытка снизить затраты в каком-либо звене (подразделении) может привести к их росту в другом. Например, отдел закупок может добиться значительной экономии, закупив более дешевый, но менее качественный материал, что приводит к его перерасходу при обработке в соответствующем подразделении. С другой стороны, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты как на его изготовление, так и на послепродажное обслуживание.
Задачи контролинга в данном случае будут заключаться в недопущении потери конкурентоспособности (а, соответственно, и возникновения кризисной ситуации) как в результате неоправданного роста затрат из-за несогласованности действий подразделений, так и вследствие того, что чрезмерная экономия не позволит обеспечить базовые (пороговые) потребительские характеристики каких-либо звеньев цепочки создания ценности.
2) Модель дифференциации
В этом случае конкурентное преимущество предприятия обеспечивается созданием и предложением покупателям более высокой ценности (уникальности) в каком-либо звене или в нескольких звеньях (видах деятельности). При этом дифференцирующие характеристики могут достигаться (присутствовать) как в самой продукции (продуктовая дифференциация), так и в послепродажном обслуживании (сервисная дифференциация), или в обслуживании покупателей (дифференциация персонала). Наконец, значительные конкурентные преимущества могут быть достигнуты путем создания бренда предприятия (имиджевая дифференциация).
Автор считает, что контролинг сам по себе не может выявить степень уникальности для потребителей тех или иных звеньев цепочки создания ценности, а его задача заключается в анализе и контроле затрат (плановых и фактических) для предупреждения ситуации, когда затраты на достижение каких-либо
дифференцирующих характеристик становятся столь высоки, что не покрываются той ценой, которую потребители готовы заплатить за те или иные ценности.
3) Модель дифференциация - низкие издержки (лоптимальные издержки)
Согласно этой модели достижение и поддержание низкой себестоимости осуществляется при одновременной дифференциации в каких-либо звеньях цепочки создания ценности.
Данная модель представляет, по сути, некоторый компромисс между стратегией низких издержек и дифференциацией предприятия и, по мысли автора, является, скорее, нетипичной, поскольку в целом ряде случаев такое согласование достаточно разнонаправленных тенденций ведения бизнеса невозможно.
Несмотря на то, что многие зарубежные фирмы успешно сочетают низкую стоимость своей продукции и высокое качество, в первую очередь, японские автомобилестроители, автор считает, что для российских предприятий, выбравших подобную идеологию достижения конкурентоспособности, достаточно велики риски, по выражению М. Портера застрять на попути, поскольку в этом случае необходима высокая эффективность производства и внедрение инноваций. В этой связи для предупреждения возникновения кризисной ситуации необходимо определить, возможно ли для конкретного предприятия в настоящее время или в перспективе соблюдение этих условий.
8. Важнейшей составной частью контролингового антикризисного управления является улавливание слабых сигналов о возможной потере конкурентоспособности и, как следствие, о возникновении кризисной ситуации. В связи с этим, принципиально важно перевести достаточно абстрактное понятие слабые сигналы на уровень конкретной информации, получаемой в разрезе отдельных центров ответственности и по предприятию в целом. Автор считает, что такая информация будет отличаться в зависимости от выбранной модели (хотя возможно и некоторое совпадение). Так, для модели минимизация затрат источниками информации могут выступать отчеты об испонении смет, составляемые по уровням и центрам ответственности. При этом появление неблагоприятных отклонений, превышающих некоторый установленный масштаб, в отчете за определенный месяц будет свидетельствовать о появлении соответствующих слабых сигналов, а аналогичный отчет за квартал (с распределением по месяцам) позволит выяснить, произошло ли усиление слабых сигналов в разрезе тех или иных центров и, как следствие, уровней ответственности, или тенденция незапланированного роста затрат не подтвердилась. Очевидно, что в первом случае необходим анализ того, какие центры затрат и по какой причине создают возможность возникновения кризисной ситуации. Автор признает известную условность временных интервалов месяц - квартал, поскольку, в конечном счете все определяет специфика предприятия и опыт работы его в целом, и службы контролинга, в частности. В свою очередь, для модели дифференциация слабыми сигналами могут быть данные о снижении объема продаж (а иногда и снижение темпов его роста) в целом и в разрезе то-
варных групп в стоимостном и количественном выражении. Кроме того, в качестве таких сигналов будет выступать нефинансовая информация - рекламации, отзывы обществ потребителей, данные опросов, оценки рейтинговых агентств и т.д., которые в ряде случаев могут быть более ранними и верными индикаторами, чем показатели продаж. Наконец, при реализации модели дифференциация - низкие издержки слабыми сигналами будет появление признаков нарушения компромисса между высоким качеством продукции, обслуживания и т.д. и затратами на его достижение, одним из которых автор считает рост затрат на 1 рубль продаж как всей продукции, так и отдельных ее видов. Этот показатель является обобщающим (интегральным), характеризующим эффективность деятельности предприятия и, как следствие, его конкурентоспособность, и его рост свидетельствует, что единица каких-либо дифференцирующих характеристик (ценностей) в денежном выражении обходится предприятию все дороже. На основании этого сигнала служба контролинга дожна осуществлять аналитические процедуры для выяснения того, какой вариант соотношения динамики величины (суммы) дифференцирующих характеристик и затрат на их достижение наблюдается в каждом конкретном случае. Возможны, по мысли автора, следующие варианты такого соотношения и соответствующие им потенциальные возможности наступления кризисной ситуации.
Таблица 1
Варианты соотношений динамики величины дифференциации характеристик и __затрат на их достижение__
Показатели Вариант Величина (сумма) дифференцирующих характеристик в денежном измерении Затраты предприятия Потенциальная возможность наступления кризисной ситуации, балов
1 растет растут более высокими темпами, чем величина дифференцирующих характеристик 1
2 не изменяется растут 2
3 снижается снижаются менее высокими темпами, чем величина дифференцирующих характеристик 3
4 снижается не снижаются 4
Таким образом, вариант 1 предполагает, что предприятие добивается улучшения характеристик предлагаемых работ, услуг и т.д., но вынуждено расходовать на это все больше средств, и при наличии определенного запаса эф-
фективности еще может какое-то время поддерживать свою конкурентоспособность. Вариант 4, напротив, является самым критическим, поскольку предприятие не только теряет те или иные ценности своих звеньев, но уже и не в состоянии управлять затратами.
9. Как показало исследование, проведенное автором, в настоящее время дожным образом не решены методические вопросы инструментального обеспечения контролинга. В работе предлагается система аналитических инструментов, часть из которых применяется в менеджменте, маркетинге и управленческом учете. Речь в первую очередь идет о маржинальном анализе и анализе отклонений, которые, используя информационные возможности управленческого учета, позволяют эффективно решать задачи управления затратами и прибылью. Из инструментов, предлагаемых управленческим учетом, автор посчитал также целесообразным включить в разработанную им систему гибкие сметы (бюджеты). Одним из преимуществ таких смет является то, что на стадии разработки управленческих решений информация о предполагаемых затратах и финансовых результатах по целому ряду вариантов позволяет осуществить анализ и предложить тот из них, который, исходя из имеющихся или возможных производственных возможностей предприятия и потребностей рынка, представляется более рациональным. В работе обосновывается целесообразность включения в предлагаемую систему функционально-стоимостного анализа (ФСА), широкие возможности которого, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяет рассматривать его в качестве универсального инструмента контролинга.
Достаточно эффективным представляется автору задействование концепции кривой опыта. Как известно, понятие кривая опыта является классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства (масштабов деятельности). Соотнося возможности рынка (или рыночного сегмента), на котором работает предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж (а следовательно, и производства) на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать обоснованные стратегические решения. Анализ затрат на товарно-материальные запасы, предполагающий, что возможен экономный (или близкий к нему) размер заказа, при котором минимизируются суммарные затраты на приобретение и хранение этих запасов, достаточно актуален, учитывая, что на промышленных предприятиях их доля может составлять более 30% оборотных средств.
Анализ целесообразности Т (точно в срок), как правило, не включается в арсенал не только контролинга, но и менеджмента в целом, что не уменьшает значимость данного инструмента, предлагаемого автором для включения в систему инструментов контролинга. Изучение публикаций (по преимуществу зарубежных) позволяет сделать вывод, что внедрение системы точно в срок может обеспечить значительный эффект за счет снижения затрат на содержание запасов, потерь от брака и т.д., а также повышения качества продукции. Однако внедрение данной системы требует увязки многих аспектов деятельности предприятия с его поставщиками, а также несет опасность срыва
контрактных обязательств предприятия из-за нехватки материалов. Таким образом, в результате анализа может быть сделан вывод о целесообразности частичного внедрения систем, исходя из дефицитности тех или иных материалов и (или) важности покупателей.
Новым для теории и практики менеджмента и контролинга является представляемый в работе такой метод активизации творческого мышления управленцев, конструкторов, технологов и других специалистов, решающих проблемы рационализации продукции (или других объектов, например, управленческих структур), как система контрольных вопросов. Поскольку, как отмечал Д.И. Менделеев, хорошо поставить вопрос - наполовину решить задачу, такая система позволяет пересмотреть, и, как следствие, в большинстве случаев рационализировать принятые ранее конструкторские, технологические, организационные и другие решения.
10. Принципиально важным представляется соотнесение каждого инструмента контролинга с тем или иным уровнем и временным характером управленческих воздействий, поскольку без этого реальные возможности того или иного инструмента не могут быть объективно очерчены. Как правило, увязка инструментов с уровнями управления либо не производится (как следствие того, что не структурируется сам контролинг), либо (что чаще) авторы, выделяя стратегическую и оперативную составляющую контролинга, для каждой из них рекомендуют соответствующие инструменты.
Введение автором в систему контролинга, наряду с традиционными стратегической и оперативной, также тактической составляющей, обеспечивает более плавное распределение контролинговых процедур по этим составляющим по сравнению с традиционным подходом. Это утверждение относится и к проблеме отнесения инструментов к определенному уровню, на котором возможно их задействование. Так, некоторые ученые считают маржинальный анализ инструментом не только оперативного, но и стратегического контролинга. Такой подход представляется неверным, т.к. на уровне принятия стратегических решений, для которого характерны трендовые и вербальные оценки, нереально осуществление таких конкретных расчетов, которые предполагает маржинальный анализ. Автор приходит к выводу, что в данном случае налицо ситуация, когда маржинальный анализ выходит за рамки оперативного контролинга, но не дотягивает до его стратегического уровня. Очевидно, можно говорить, что маржинальный анализ, а также анализ отклонений и гибкие сметы, действуют в контуре лоперативный контролинг-тактический контролинг.
ФСА, будучи универсальным инструментом, пригоден для всех трех уровней управления, однако направленность и специфика его применения могут отличаться в зависимости от определенного уровня. Так, в рамках стратегического управления ФСА эффективен при создании новой продукции и технологии ее производства и принципиальном усовершенствовании организационной и (или) производственной структуры предприятия. В оперативном и тактическом контролинге ФСА может способствовать рационализации несложных
изделий, заключающейся в удешевлении отдельных узлов или деталей или улучшении каких-либо характеристик.
Кривая опыта, как уже отмечалось, используется для принятия стратегических решений, т.е. речь идет о стратегическом контролинге. Считаем, что анализ затрат на товарно-материальные запасы вследствие своей ориентации на количественную (расчетную) составляющую не выходит за рамки оперативного контролинга. Применительно к анализу аутсорсинга, эффективность которого выражается как в значительном снижении затрат за счет передачи некоторых функций предприятия другим специализированным организациям, так и зачастую в улучшении качества их выпонения, автор считает следующее.
С одной стороны, анализ деятельности отдельных подразделений и отдельных видов работ (функций) на предмет передачи их на аутсорсинг, вписывается в рамки тактического управления. Однако принятие принципиальных решений о ликвидации, допустим, автотранспортного хозяйства, ремонтной службы или бухгатерии, безусловно, осуществляется на стратегическом уровне. Анализ целесообразности точно в срок в силу глобальности решаемых вопросов, безусловно, относится к стратегическому контролингу.
Автор считает, что включенные им в систему в качестве одного из самых перспективных инструментов инновации также относятся к прерогативе стратегического контролинга. Система контрольных вопросов работает в рамках тактический - стратегический контролинг, позволяя оценивать рациональность тех или иных конструкторских, технологических, организационных решений. По результатам такой оценки могут осуществляться либо локальные усовершенствования, не требующие больших затрат времени и средств и, соответственно, управленческих воздействий высшего уровня, либо достаточно серьезные изменения, находящиеся в компетенции стратегического управления.
Анализ затрат на качество, также включенный в предлагаемую систему инструментов, наряду с его оперативной составляющей, когда контролируется и анализируется формирование качества и затрат непосредственно в процессе производства, предполагает также подготовку решений, в т.ч. и по капиталовложениям, на создание системы, позволяющей предупреждать брак, совершенствовать систему контроля и диагностирования и т.д., т.е. речь идет также о тактической и стратегической составляющей контролинга.
Предлагаемая система инструментов контролинга представлена в таблице 2.
Анализ таблицы 2 позволяет сделать важный, по мысли автора, вывод о том, что только незначительная часть инструментов является специальными, т.е. эффективны к применению на каком либо одном (стратегическом или оперативном) уровне контролинга. Подавляющая их часть работает в формате стратегический - тактический или лоперативный - тактический контролинг, т.е. введение тактической составляющей контролинга позволяет более тонко выявить области рационального использования каждого инструмента.
Таблица 2
Система инструментов контролинга промышленного предприятия_
Инструменты контролинга Уровень контролинга
Стратегический Тактический Оперативный
Маржинальный анализ + +
Анализ отклонений + +
Гибкие сметы + +
Функционально-стоимостной анализ + + +
Анализ кривой опыта +
Аутсорсинг + +
Анализ затрат на товарно-материальные запасы +
Инновации +
Контрольные вопросы + +
Анализ целесообразности JIT (точно в срок) +
Анализ затрат на качество + + +
В работе исследованы также возможности использования предлагаемых инструментов применительно к моделям контролингового антикризисного управления. Так, для первой и отчасти третьей моделей, поностью или частично ориентированных на управление затратами, пригодны методы из арсенала управленческого учета - Директ-кост, Стандарт-кост и другие. Вторая модель, а также частично третья, в качестве наиболее эффективного метода дожны использоваться инновации, которые, по замечанию М. Портера, могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников. Автор считает, что те или иные дифференцирующие характеристики частично или даже поностью в ряде случаев могут быть получены в результате аутсорсинга, т.е. за счет умелого использования чужих профессиональных, квалификационных или иных навыков. Автор отмечает также особую роль в реализации всех трех моделей такого метода, как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Так, при нацеленности на всемерное снижение затрат задействование ФСА может осуществляться, как минимум, в двух аспектах:
- удешевление производства продукции в результате совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления за счет ликвидации ненужных функций самого изделия и технологических функций (а, соответственно, и затрат на их реализацию) и уменьшение затрат на функции, без которых не обойтись;
- сокращение затрат на функционирование организационной структуры предприятия, в первую очередь, на содержание административно-управленческого персонала, доля которых в себестоимости продукции, как правило, значительна и имеет тенденцию к увеличению. Экономия в этом случае
может быть весьма существенной за счет ликвидации избыточных, дублирующих инфраструктурных функций и (или) снижения затрат на их реализацию.
При задействовании ФСА с целью достижения и поддержания дифференциации особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию. Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциацию. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то рассматриваются соответствующие функции. Анализ затрат на функции при этом необходим лишь в случае избыточной дифференциации, понимаемой автором как ценности каких-либо звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить.
Автор пришел также к выводу об особой значимости ФСА для модели дифференциация - низкие издержки, поскольку идеология ФСА и данной модели, заключающиеся в попытке оптимизировать соотношения между потребительскими свойствами объекта (изделия, процесса, структуры) и затратами на его разработку, производство, эксплуатацию или функционирование, совпадают.
III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,92 п.л. (в том числе, лично автора - 2,24 пл.):
1. Ципоренко A.A. Теоретические аспекты контролинга II Проблемы современной экономики. - 2011. - № I. - 0,4 пл.
2. Ципоренко A.A. Инструментарий контролинга промышленного предприятия // Вестник Российской академии естественных наук. - 2011. -№15(1). -0,35 п. л.
3. Ципоренко A.A. Вопросы организации службы контролинга на промышленном предприятии // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2008 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. Апрель 2009 года: Сборник докладов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,18 п.л.
4. Ципоренко A.A., Слуцкин M.JI. О структуре контролинга // Аудитор. - 2009. - № 10. - 0,92 п.л. (вклад автора - 0,45 п.л.).
5. Ципоренко A.A. Центры ответственности как основа информационной инфраструктуры контролинга // Актуальные проблемы экономики современной России: Сборник научных трудов. Выпуск 7. - СПб.: ГУАП, 2011. - 0,26 п.л.
6. Ципоренко A.A., Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостной анализ в контролинге // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-май 2011 года: Сборник лучших докладов. 2011. - 0,16 п.л. (вклад автора - 0,1 пл.).
7. Ципоренко A.A. Контролинг в системе антикризисного управления предприятием // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2009 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. 2011. - 0,35 п.л.
8. Ципоренко A.A., Слуцкин М.Л. О некоторых методах контролингового антикризисного управления // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. - 2011. - 0,3 п.л. (вклад автора - 0,15 п.л.).
Подписано в печать 20.05.11. Формат 60х84'/|6. Печать - ризография. Тираж 70 экз. Объем 1,25 п.л. Бумага офсетная. Заказ № 574. Отпечатано в ООО Политехника-сервис с оригинала-макета заказчика. 191023, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ципоренко, Андрей Анатольевич
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ
ПРЕДПРИЯТИИ.
1.1. Теоретические вопросы контролинга.
1.2. Исследование структуры контролинга как функции поддержки стратегического рыночного управления.
1.3. Центры ответственности как основа информационной инфраструктуры контролинга.
1.4. Исследование роли и места службы контролинга в оргструктуре промышленного предприятия.
ГЛАВА 2. КОНТРОЛИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
ПРЕДПРИЯТИЕМ.
2.1. Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием.
2.2. Исследование существующих подходов к роли и месту контролинга в антикризисном управлении.
2.3. Слабые сигналы как информационная база антикризисного управления.
2.4. Разработка концепции контролингового антикризисного управления и моделей ее реализации.
ГЛАВА 3. СИСТЕМА ИНСТРУМЕНТАРНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОНТРОЛИНГА.
3.1. Возможности инструментов управленческого учета и анализа.
3.2. Функционально-стоимостной анализ как универсальный инструмент контролинга.
3.3. Разработка системы инструментов контролинга промышленного предприятия.1.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методические основы эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контролинга"
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ципоренко, Андрей Анатольевич
Основные результаты проведенного исследования заключаются в следующем:
1. Анализ подходов к трактовке контролинга показал, что существует значительное разнообразие точек зрения на его задачи, методологию и инструменты. Разброс мнений относительно того, как токовать понятие контролинг, колеблется в интервале луправленческий учет - управление управлением, т.е. варьируется от очень узкой концептуализации контролинга до понимания его в качестве некоторой метасистемы управления.
Поскольку в настоящее время учеными не решен принципиально важный вопрос о взаимодействии контролинга и управления, что в значительной степени, по мысли автора, и вызывает столь широкую палитру концепций контролинга, в работе исследованы также вопросы соотношения контролинга и основных управленческих функций. По результатам исследования сделан вывод, что контролинг принимает участие в реализации всех функций, однако степень и направленность такого участия различаются применительно к определенным функциям.
2. В настоящее время, рассматривая структуру контролинга, ученые, как правило, говорят о стратегической и оперативной его составляющих. По нашему мнению, такое представление является результатом неоправданно тесной увязки контролинга с планированием (которое подразделяется на стратегическое и оперативное). В работе предлагается рассматривать контролинг как систему, включающую в себя наряду со стратегической и оперативной также и тактическую составляющую. В этом случае, будет обеспечено более тонкое распределение совокупности процедур, которые дожен осуществлять контролинг как функция поддержки стратегического рыночного управления, между его составляющими (уровнями), при том, что некоторые процедуры, традиционно (и не совсем верно) приписываемые стратегическому или операционному контролингу, лотойдут к его тактической составляющей.
3. Исследованы возможности центров ответственности как основы информационной инфраструктуры контролинга на промышленном предприятии. Показано, что без создания всеобъемлющей системы центров ответственности невозможно формирование конкретной адресной информации, которая позволила бы контролингу как функции поддержки управления осуществлять информационно-аналитические и мониторинговые процедуры на этапах подготовки и принятия решений, а также в процессе их реализации. Формирование такой системы предполагает решение следующих задач:
- идентификация каждого подразделения по соответствующему типу центра ответственности, исходя из традиционной классификации на центры затрат, продаж, прибыли, инвестиций, или иной, разработанной контролерами предприятия и отражающей специфику его функционирования, производственной и оргструктуры, рыночного окружения;
- определение для каждого центра ответственности планируемых и, соответственно, контролируемых показателей.
4. Анализ публикаций по контролингу показал, что если исследование роли и места контролинговых процедур в системе управления предприятием проводится достаточно активно, то вопрос о службе контролинга, которая дожна осуществлять эти процедуры, зачастую остается вне поля зрения специалистов. По мнению автора, нерациональная институционализация контролинга не позволяет достаточно поно использовать его потенциал. Разработаны основные положения, которые рекомендуется учитывать при создании службы контролинга и, в первую очередь, при определении ее места, а соответственно, значимости и возможностей, в организационной структуре предприятия.
5. Процесс создания службы контролинга на предприятии (в объединении) целесообразно начинать с формирования временной группы, включающей в себя специалистов экономических служб и управленцев. Основными задачами такой группы будут являться:
- формирование информационно-методической базы контролинга;
- формирование скелета будущей постоянной службы, а также подбор ее сотрудников.
Предложен агоритм формирования информационно-методической базы контролинга.
6. Анализ подходов к оценке роли контролинга в антикризисном управлении, предлагаемых исследователями, показал, что существует значительное количество белых пятен в этой важной, как нам представляется, области управленческой теории. Как известно, одним из важнейших направлений (составляющих) любого управления является опережающий (упреждающий) контроль, суть которого можно определить следующим образом: контроль процесса в любой момент, а не фиксация результатов за определенный период.
В работе предложена концепция контролингового антикризисного управления, понимаемого автором как синтез управления по слабым сигналам, стратегии недопущения кризисного состояния предприятия, и контролинга, реализация которой, по его мнению, будет значительно способствовать решению проблемы повышения эффективности антикризисного управления. При этом недопущение кризисного состояния предприятия, понимаемого как потеря его конкурентоспособности, является идеологией такого управления, управление по слабым сигналам, обеспечивающее опережающий (упреждающий) контроль, - его методологией, а контролинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение и повышающей тем самым интегрированность процесса антикризисного управления.
7. Исходя из разработанной концепции контролингового антикризисного управления предложены следующие модели, позволяющие рассмотреть методические и практические аспекты возможных вариантов ее реализации.
1) Модель минимизации затрат
Согласно данной модели создание и поддержание конкурентного преимущества обеспечивается посредством максимально возможного снижения затрат в каждом звене деятельности предприятия. При задействовании модели следует учитывать, что попытка снизить затраты в каком-либо звене (подразделении) может привести к их росту в другом. Например, отдел закупок может добиться значительной экономии, закупив более дешевый, но менее качественный материал, что приводит к его перерасходу при обработке в соответствующем подразделении. С другой стороны, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты как на его изготовление, так и на послепродажное обслуживание.
Задачи контролинга в данном случае будут заключаться в недопущении потери конкурентоспособности (а, соответственно, и возникновения кризисной ситуации) как в результате неоправданного роста затрат из-за несогласованности действий подразделений, так и вследствие того, что чрезмерная экономия не позволит обеспечить базовые (пороговые) потребительские характеристики каких-либо звеньев цепочки создания ценности.
2) Модель дифференциации
В этом случае конкурентное преимущество предприятия обеспечивается созданием и предложением покупателям более высокой ценности (уникальности) в каком-либо звене или в нескольких звеньях (видах деятельности). При этом дифференцирующие характеристики могут достигаться (присутствовать) как в самой продукции (продуктовая дифференциация), так и в послепродажном обслуживании (сервисная дифференциация), или в обслуживании покупателей (дифференциация персонала). Наконец, значительные конкурентные преимущества могут быть достигнуты путем создания бренда предприятия (имиджевая дифференциация).
Автор считает, что контролинг сам по себе не может выявить степень уникальности для потребителей тех или иных звеньев цепочки создания ценности, а его задача заключается в анализе и контроле затрат (плановых и фактических) для предупреждения ситуации, когда затраты на достижение каких-либо дифференцирующих характеристик становятся столь высоки, что не покрываются той ценой, которую потребители готовы заплатить за те или иные ценности.
3) Модель дифференциация - низкие издержки (лоптимальные издержки)
Согласно этой модели достижение и поддержание низкой себестоимости осуществляется при одновременной дифференциации в каких-либо звеньях цепочки создания ценности.
Данная модель представляет, по сути, некоторый компромисс между стратегией низких издержек и дифференциацией предприятия и, по мысли автора, является, скорее, нетипичной, поскольку в целом ряде случаев такое согласование достаточно разнонаправленных тенденций ведения бизнеса невозможно.
В этой связи для предупреждения возникновения кризисной ситуации необходимо определить, возможно ли для конкретного предприятия в настоящее время или в перспективе соблюдение этих условий.
8. Важнейшей составной частью контролингового антикризисного управления является улавливание слабых сигналов о возможной потере конкурентоспособности и, как следствие, о возникновении кризисной, ситуации. В связи с этим, принципиально важно перевести достаточно абстрактное понятие слабые сигналы на уровень конкретной информации, получаемой в разрезе отдельных центров ответственности и по предприятию в целом. В работе показано, что такая информация будет отличаться в зависимости от выбранной модели (хотя возможно и некоторое совпадение).
9. В настоящее время дожным образом не решены методические вопросы инструментального обеспечения контролинга. В работе предлагается система аналитических инструментов, часть из которых применяется в менеджменте, маркетинге и управленческом учете. Речь в первую очередь идет о маржинальном анализе и анализе отклонений, которые, используя информационные возможности управленческого учета, позволяют эффективно решать задачи управления затратами и прибылью. Из инструментов, предлагаемых управленческим учетом, автор посчитал также целесообразным включить в разработанную им систему гибкие сметы (бюджеты). Одним из преимуществ таких смет является то, что на стадии разработки управленческих решений информация о предполагаемых затратах и финансовых результатах по целому ряду вариантов позволяет осуществить анализ и предложить тот из них, который, исходя из имеющихся или возможных производственных возможностей предприятия и потребностей рынка, представляется более рациональным. В работе обосновывается целесообразность включения в предлагаемую систему функционально-стоимостного анализа (ФСА), широкие возможности которого, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяет рассматривать его в качестве универсального инструмента контролинга.
Достаточно эффективным представляется задействование концепции кривой опыта. Как известно, понятие кривая опыта является классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства (масштабов деятельности). Соотнося возможности рынка (или рыночного сегмента), на котором работает предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж (а следовательно, и производства) на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать обоснованные стратегические решения. Анализ затрат на товарно-материальные запасы, предполагающий, что возможен экономный (или близкий к нему) размер заказа, при котором минимизируются суммарные затраты на приобретение и хранение этих запасов, достаточно актуален, учитывая, что на промышленных предприятиях их доля может составлять более 30% оборотных средств.
Изучение публикаций (по преимуществу зарубежных) позволяет сделать вывод, что внедрение системы точно в срок может обеспечить значительный эффект за счет снижения затрат на содержание запасов, потерь от брака и т.д., а также повышения качества продукции.
Новым для теории и практики менеджмента и контролинга является представляемый в работе метод активизации творческого мышления управленцев, конструкторов, технологов и других специалистов, решающих проблемы рационализации продукции (или других объектов, например, управленческих структур), как система контрольных вопросов. Поскольку, как отмечал Д.И. Менделеев, хорошо поставить вопрос - наполовину решить задачу, такая система позволяет пересмотреть, и, как следствие, в большинстве случаев рационализировать принятые ранее конструкторские, технологические, организационные и другие решения.
10. Принципиально важным представляется соотнесение каждого инструмента контролинга с тем или иным уровнем и временным характером управленческих воздействий, поскольку без этого реальные возможности того или иного инструмента не могут быть объективно очерчены.
Введение автором в систему контролинга, наряду с традиционными стратегической и оперативной, также тактической составляющей, обеспечивает более плавное распределение контролинговых процедур по этим составляющим по сравнению с традиционным подходом. Это утверждение относится и к проблеме отнесения инструментов к определенному уровню, на котором возможно их задействование. Автор приходит к выводу, что маржинальный анализ выходит за рамки оперативного контролинга, но не дотягивает до его стратегического уровня. Очевидно, можно говорить, что маржинальный анализ, а также анализ отклонений и гибкие сметы, действуют в контуре лоперативный контролинг-тактический контролинг.
ФСА, будучи универсальным инструментом, пригоден для всех трех уровней управления, однако направленность и специфика его применения могут отличаться в зависимости от определенного уровня. Так, в рамках стратегического управления ФСА эффективен при создании новой продукции и технологии ее производства и принципиальном усовершенствовании организационной и (или) производственной структуры предприятия. В оперативном и тактическом контролинге ФСА может способствовать рационализации несложных изделий, заключающейся в удешевлении отдельных узлов или деталей или улучшении каких-либо характеристик.
Кривая опыта, как уже отмечалось, используется для принятия стратегических решений, т.е. речь идет о стратегическом контролинге. Считаем, что анализ затрат на товарно-материальные запасы вследствие своей ориентации на количественную (расчетную) составляющую не выходит за рамки оперативного контролинга. Применительно к анализу аутсорсинга, эффективность которого выражается как в значительном снижении затрат за счет передачи некоторых функций предприятия другим специализированным организациям, так и зачастую в улучшении качества их выпонения, автор считает следующее.
С одной стороны, анализ деятельности отдельных подразделений и отдельных видов работ (функций) на предмет передачи их на аутсорсинг, вписывается в рамки тактического управления. Однако принятие принципиальных решений о ликвидации, допустим, автотранспортного хозяйства, ремонтной службы или бухгатерии, безусловно, осуществляется на стратегическом уровне. Анализ целесообразности точно в срок в силу глобальности решаемых вопросов, безусловно, относится к стратегическому контролингу.
Автор считает, что включенные им в систему в качестве одного из самых перспективных инструментов инновации также относятся к прерогативе стратегического контролинга. Система контрольных вопросов работает в рамках тактический Ч стратегический контролинг, позволяя оценивать рациональность тех или иных конструкторских, технологических, организационных решений. По результатам такой оценки могут осуществляться либо локальные усовершенствования, не требующие больших затрат времени и средств и, соответственно, управленческих воздействий высшего уровня, либо достаточно серьезные изменения, находящиеся в компетенции стратегического управления.
Анализ затрат на качество, также включенный в предлагаемую систему инструментов, наряду с его оперативной составляющей, когда контролируется и анализируется формирование качества и затрат непосредственно в процессе производства, предполагает также подготовку решений, в т.ч. и по капиталовложениям, на создание системы, позволяющей предупреждать брак, совершенствовать систему контроля и диагностирования и т.д., т.е. речь идет также о тактической и стратегической составляющей контролинга.
В работе исследованы также возможности использования предлагаемых инструментов применительно к моделям контролингового антикризисного управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ципоренко, Андрей Анатольевич, Санкт-Петербург
1. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление, 6-е международное издание / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
2. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. Ч М.: Сирин, 2002.-256 с.
3. Аверин О.И. Экономический анализ в системе управления неплатежеспособными предприятиями // О.И. Аверин. Ч Саранск: Изд-во Мордовского университета, 2007. Ч 104 с.
4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. Ч СПб.: Питер Пресс, 2007. Ч 383 с.
5. Ананькина Е.А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. Ч М.: ЮНИТИ, 2002. Ч 279 с.
6. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контролинг: Учебник М.: Изд-во Омега-Л, 2003. - 280 с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Ч М.: Экономика, 1989.-519 с.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю.Н. Капту-ревского. СПб.: Питер, 1999. - 416 с.
9. Антикризисное управление: Учебник. Ч 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2006. - 620 с.
10. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 288 с.
11. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. - 256 с.
12. Большой бухгатерский словарь. Под ред. Азрилияна А.Н. М.: Институт новой экономики, 1999. - 570 с.
13. Боумен К. Стратегия на практике / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003.251 с.
14. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. - 424 с.
15. Брало Е.В. Методология управления экономической устойчивостью коммерческой организации на основе мониторинга кризисных процессов: Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Екатеринбург, 2009. - 46 с.
16. Ваганова A.C. Научно-методические аспекты риск-контролинга на промышленных предприятиях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ч М., 2008. Ч 20с.
17. Вчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении / Пер. с чеш. Ч М.: Экономика, 1986. 176 с.
18. Глущенко В.В. Введение в кризисологию: финансовая кризисология, антикризисное управление: монография. М.: ИП Глущенко В.В., 2008. - 88 с.
19. Гончаров М.И., Леизяков Г.А. Консатинг в антикризисном управлении (теория и практика). Ч М.: ЗАО Издательство Экономика, 2005. 245 с.
20. Горельченко Е.А. Интеграция Риск-контролинга в финансовое управление компаний: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2009. - 20с.
21. Градов А.П., Кузин Б.И., Федотов A.B. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб.: Специальная литература, 1996. Ч 342 с.
22. Гришунин C.B. Разработка и внедрение системы стратегического контролинга на промышленном предприятии: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб, 1999. - 15 с.
23. Дайле А. Практика контролинга / Пер. с нем. Ч М.: Финансы и статистика, 2001. Ч 336 с.
24. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. Ч 398 с.
25. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. 3-е издание / Пер. с англ. Ч М.: Аудит, 1998. Ч 783 с.
26. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник. Ч 5-е изд., перераб. Ч М.: Омега-JI, 2008. 438 с.
27. Завгородняя A.B. Адаптивное управление фирмы по слабым сигналам: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 1999. - С. 35.
28. Завгородняя A.B., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. Ч СПб.: Питер, 2002. 380 с.
29. Зайцев С.Н. Учет и анализ в системе оперативного контролинга (на примере предприятий промышленности): Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Казань, 1996. - 19 с.
30. Заложнев А.Ю., Бородулин А.Н., Чистов Д.В. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса // Проблемы теории и практики управления. 2007. Ч № 5. - С. 78-81.
31. Ивашкевич В.Б. Контролинг: сущность и назначение // Бухгатерский учет, 1991. -№ 7.
32. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Экономист, 2004. - 618 с.
33. Ивлев В., Попова Т. Концепция контролинга и функционально-стоимостной анализ электронный ресурс. URL:Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlandabc. shtml
34. Карминский A.M. Внедрение контролинга в организации: этапы и типичные ошибки. 31 марта 2008 электронный ресурс. URL:www.elitarium.ru
35. Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г. и др. Контролинг в бизнесе. М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
36. Карпунин М.Г., Майданчик Б.И., Грамп Е.А. и др. Основы функционально-стоимостного анализа. Ч М.: Изд-во Энергия, 1980. Ч 176 с.
37. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 1991. Ч 160 с.
38. Кнауп В. Контролинг как система повышения эффективности менеджмента: Научное издание. Ч М.: Российская Академия государственной службы при Президенте РФ, 1998. Ч 119 с.
39. Коротков Э.М., Александрова О.Н., Беляев A.A. Антикризисное управление: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2009. - 618 с.
40. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.-896 с.
41. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Изд-во РДЛ, 2003. - 464 с.
42. Кунц Г., О'Доннел. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981. - 494 с.
43. Кутанин Ю.В. Механизм организации контролинга на промышленном предприятии: Автореферат диссертации на соискание ученой степни кандидата экономических наук. М., 2010. Ч 19 с.
44. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. СПб.: Питер, 2001. - 432 с.
45. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контролинга на промышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управления.-2003.-№2.
46. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. - 589 с.
47. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. и др. Управление затратами на предприятии: Учебник. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2000. -277 с.
48. Магомедова З.И. Формирование и реализация системы контролинга рисков на предприятии: Автореферат диссертации на соискание ученой степни кандидата экономических наук. Ч М., 2009. 20 с.
49. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.
50. Малышева JI.A. Контролинг на предприятии // Открытые системы Ч 2000.-№ 1,2.
51. Малышева JI.A. Какой контролинг нужен предприятиям? // Директор И.С., 2002. № 7-8.
52. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих / Пер. с нем. Ч М.: Финансы и статистика, 1995. Ч 304 с.
53. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2001. - 288 с.
54. Мельник A.B. Антикризисное управление организацией по слабым сигналам: Автореферат диссертации на соискание ученой степни кандидата экономических наук. Ч М., 2004.
55. Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие / Пер. с нем. Под ред. проф. Рора У. и проф. Попова С. - М.: Изд-во БЕК, 1995. -480 с.
56. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Изд-во Дело, 1999. - 800 с.
57. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. - 688 с.
58. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лемпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. - 336 с.
59. Натаров М.В., Иванов H.H. Контролинг и управленческий учет. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. 147 с.
60. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. М.: Аналитика-Пресс, 1997. - 144 с.
61. Ожегов С.И. Словарь русского языка: около 57000 слов / Под ред. Л.И. Скворцова. 24-е изд., испр. - М.: Оникс: Мир и Образование, 2008. Ч 638 с.
62. Окороков В.Р., Ветров A.A., Ветров A.A. и др. Введение в теорию контролинга. СПб.: СПбГТУ, 2000. - 249 с.
63. Организационно-экономическое обеспечение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ: Учебное пособие / Под ред. Г.П. Зайцева и Э.В. Минько. Свердловск: Изд-во Уральского университета, 1988.-272 с.
64. Основные положения методики проведения функционально-стоимостного анализа. Ч М.: Госкомитет СССР по науке и технике, 1982. 15 с.
65. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. М.: Бератор-Пресс, 2003.-224 с.
66. Панков В.В. Анализ и оценка состояния бизнеса: Методология и практика /В.В. Панков. Ч М.: Финансы и статистика, 2003. 206 с.
67. Панков В.В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления // Финансы, 2003. Ч № 8. С. 59-62.
68. Петренко С.Н. Контролинг: Учебное пособие. Ч Киев: Ника-Центр, Эльга, 2004. 328 с.
69. Пидич Дж. Путь к покупателю / Пер. с англ. М.: Знание, 1991.-64с.
70. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. Ч 423 с.
71. Попова Л.В., Исакова P.E., Головина Т.А. Контролинг: Учебное пособие. М.: Изд-во Дело и Сервис, 2003. - 192 с.
72. Понченко Е.Л., Ермакова Н.Б. Бизнес-контр о линг. М.: Изд-во Альфа-Пресс, 2006. - 288 с.
73. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 1998.-495 с.
74. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие. М.: Академический Проект, 2002. Ч 573 с.
75. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. - 478 с.
76. Райхман Т. Менеджмент и контролинг. Одни цели Ч разные пути и инструменты / Пер. с нем. // Международный бухгатерский учет, 1999. № 5.
77. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. Ч Мн.: ИП Экоперспектива, 1997. Ч 498 с.
78. Скотт Марк К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2000. 432 с.
79. Словарь иностранных слов. Словарь иностранных слов. Ч 16-е изд., испр. -М.: Рус. яз., 1988. 624 с.
80. Слуцкин М.Л. Контролинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. Ч СПб.: ИЧзд-во СПбГУЭФ, 2004. Ч 259 с.
81. Слуцкин М.Л. Центры ответственности в финансовом менеджменте // Аудитор, 2006. № 5.
82. Сонцев И.В. Контролинг в антикризисном управлении на промышленном предприятии: Автореферат диссертации на соискание ученой степни кандидата экономических наук. М., 2010. - 19 с.
83. Старр М. Управление производством / Пер. с англ. М.: Изд-во Прогресс, 1968. - 398 с.
84. Стретегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008.-496 с.
85. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля. М.: Финансы и статистика, 1988. - 223 с.
86. Теплякова Т.Ю. Контролинг: Учебное пособие. Ульяновск: Ул-ГТУ, 2010.- 143 с.
87. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. -М.: Банки и биржи. Издательское объединение ЮНИТИ, 1998. 576 с.
88. Торозан С.А. Контролинг как инструмент управления промышленными предприятиями: Автореферат диссертации на соискание ученой степни кандидата экономических наук. М., 2008. - 21 с.
89. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контролинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999. - 272 с.
90. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство / Пер. с англ. - М.: Изд-во Республика, 1992. - 351 с.
91. Фатхутдинов P.A. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-интез, 2000. Ч 640 с.
92. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции / Пер. с англ. М.: Экономика, 1986.-471 с.
93. Фольмут Х.И. Инструменты контролинга от А до Я / Пер. с нем. Под ред. и с предисл. M.JT. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998.-288 с.
94. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.
95. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. Ч 799 с.
96. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ. Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995. -416 с.
97. Чайз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобе Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. Ч 704 с.
98. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО Бизнес-Микро, 1999. - 288 с.
99. Шарыкина A.JI. Система контролинга в управлении деятельностью предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж, 1994. - 17 с.
100. Шахдинаров Г.М. Методы и модели риск-контролинга в антикризисном управлении предприятиями: Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2000. Ч 32 с.
101. Шваб А. Менеджмент для инженеров / Пер. с нем. СПб.: Папирус, 2001.-427 с.
102. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. Ч М.: Информационно-издательский дом Фи-линъ, 1966. 344 с.
103. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.
104. Штайнхюбель Ф. Стратегический контролинг в управлении современным предприятием: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб, 1994. - 25 с.
105. Шэффер У. Дожен ли контролинг выпонять функцию контроля? / Пер. с нем. // Проблемы теории и практики управления, 2002. № 5.
106. Чайз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобе Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. - 704 с.
107. Чермошнюк А.Г. Исследование инструментов оперативного контролинга на промышленном предприятии: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ч СПб, 1996. 17 с.
108. Экономика предприятия / Пер. с нем. Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. М.: Инфра-М, 2001.
109. Экономическая энциклопедия. ИЭРАН. М.: Изд-во Экономика, 1999.-1055 с.
110. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. 4-е изд., перераб. - СПб.: Спец. китература, 2003. - 957 с.
111. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры / Пер. с англ. Под ред. и с предисл. A.M. Петрачкова. 2-е изд., стереотип. Ч М.: Финансы и статистика, 1998.-560 с.
112. ПЗ.Яругова А. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран / Пер. с польск. Предисловие Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1991.-240 с.
113. Greiner L.E. Evolution and revolution organization grow / Harward Business Review, July August, 1972.
Похожие диссертации
- Информатизация как важнейший фактор повышения эффективности управления промышленным предприятием
- Стратегии и инструменты антикризисного управления промышленным предприятием
- Теоретические и методические подходы к управлению промышленным предприятием на основе контролинга затрат в угледобывающей отрасли
- Эффективное управление промышленным предприятием: усиление роли финансового контролинга
- Методические основы организации мониторинга в системе управления промышленных предприятий