Организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в строительном комплексе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в строительном комплексе"

ООЗОВЗ185

На правах рукописи

Гужова Оксана Александровна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация, управление предприятием, отраслями, комплексами (строительство))

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пенза 2007

2 4 МАЙ 2007

003063185

Работа выпонена в ГОУ ВПО Самарский государственный архитектурно-строительный университет на кафедре Экономика и управление в городском хозяйстве

Научный руководитель- кандидат экономических наук, профессор Давпденло Виктор Петрович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Коробейников Игорь Олегович; кандидат экономических наук, доцент Щербакова Лариса Владимировна Ведущая организация. Саратовский государственный технический университет

Защита состоится 30 мая 2007 года в 10 часов в ауд 3308 на заседании Регионального диссертационного совета КМ 212 184 02 при ГОУ ВПО Пензенский государственный университет архитектуры и строительства по адресу 440028, г Пенза, ул Г Титова, 28, корп. 3.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке ГОУ ВПО Пензенский государственный университет архитектуры и строительства.

Автореферат разослан л 3Q сх-Прех 2007 г.

Ученый секретарь Регионального

диссертационного совета КМ 212.184 02 /Э п

кандидат экономических наук, доцент ^-^ С Ш Левина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление деятельностью интегрированных структур, как и собственно интегрированное управление, функционирующие в различных отраслях национальной экономики, в том числе и в строительном комплексе, уже давно являются предметом научного интереса российских и зарубежных исследователей Проблема интегрированного управления и, прежде всего, управления деятельностью бизнес-групп является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики, поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов, в том числе отраслевого, межотраслевого и межрегионального уровня

В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности таких структур, как правило, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в интегрированных отношениях, что оказывает существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности интегрированных структур заключается в объединении потенциала различных лиц- финансовых ресурсов акционеров Ч для формирования капитала, знаний управляющих Ч для решения проблем управления, навыков персонала - для выпонения текущих заданий и пр

Деятельность интегрированных структур достаточно разнообразна, она включает в себя финансовые потоки (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственные потоки (инновации, производство, качество) и другие потоки, а также различные межпотоковые направления деятельности, к которым относятся, в частности, региональная деятельность, управление собственностью и др

Помимо этого в данных структурах явно или неявно можно выделить различные уровни интегрированного управления общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельных бизнес-единиц компании Все это требует разработки и применения методов интегрированного управления организациями, и в том числе деятельностью интегрированных структур, учитывающих указанную специфику

Все вышесказанное обуславливает актуальность избранной темы диссертационной работы, а также подтверждает ее практическую значимость и научную новизну отдельных результатов исследований

Степень разработанности проблемы Теоретической и методологической основой работы послужили труды российских ученых, посвященные вопросам интеграции в современной экономике, таких как В И Россинский, А Я Бутыркин, И Г. Теплова, И Шиткина, Л Н Межова, Е А Овечкин, В А Кашин, И К. Ларионов, М Ильин, А. Тихонов, А Радыгин, Н. Шмелева, АА Дын-кин и других

Вопросы управления интегрированными системами достаточно хорошо изучены зарубежными специалистами, но, тем не менее, до сих пор остаются дискуссионными даже в западной литературе Особый вклад в развитие теоретических основ интегрированной системы управления внесли такие уче-

ные, как Р Брейли, С Майерс, ФЮ Бригхем, Л Гапенски, ЧФ Ли, Дж. Финнерти, Майкл Робсон, Филипп Улах, А А. Томпсон, А Дж Стрик-ленд, Д Хан, Дж К Шим, Дж Г Сигел и другие.

Исследования названных ученых посвящены, в значительной степени, общим вопросам экономики интегрированных образований, а не конкретным вопросам управления

Вопросы экономики строительства освещены в трудах И С Степанова, Е А Либермана, А Н Богданова, И Г Шепелева, Е В Гусева, И Г Лукмано-вой и др , но не затрагивают вопросы формирования интегрированных компаний и совершенствования интегрированного управления в строительстве То есть вопросы интегрированного управления, создания интегрированных структур в строительном комплексе до сих пор остаются недостаточно изученными

Актуальность темы исследования, а также ее недостаточная проработанность определили цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования Цель работы состоит в разработке теоретических и методологических подходов к развитию интегрированной системы управления в строительном комплексе, направленной на формирование интегрированных образований в строительном комплексе и повышение эффективности их деятельности

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи

- определена экономическая целесообразность развития интегрированных структур, их благотворное влияние на развитие экономики в целом,

- выявлены организационно-экономические факторы формирования интегрированных систем управления в строительном комплексе,

- выделены преимущества процессного подхода при управлении строительной бизнес-группой,

- теоретически обосновано применение бюджетирования как методической основы формирования интегрированной системы управления бизнес-группой, определена специфика бюджетирования в рамках бизнес-группы,

- определены критериальные показатели для характеристики бизнес-единиц, целевые функции и ограничения для каждого типа предприятий,

- разработана оптимальная модель интегрированного управления строительными бизнес-единицами на основе гибкого бюджетирования,

- сформирован организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования

Вышеуказанным цели и задачам подчинены структура и логика диссертационной работы

Объектом исследования являются строительные предприятия Самарской области

Предметом исследования является механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах строительного комплекса.

Теоретические и методологические основы исследования Теоретическими и методологическими основами исследования являются объективные экономические законы, современные экономические теории и фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области внутрифирменного управления, экономики предприятия, планирования, бюджетирования, финансового анализа и т д

Методологический инструментарий проблемы базируется на диалектических методах познания, обеспечивающих комплексный и объективный характер их изучения В процессе исследования использованы методы системного, логического, экономико-статистического, математического и имитационного моделирования, экспертных оценок, комплексный анализ деятельности различных предприятий

Методическая схема диссертационного исследования представлена на рис 1

Кроме этого, при написании диссертационной работы использованы следующие источники информации законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические материалы Государственного Комитета статистики, российских информационных агентств

Обоснованность и достоверность выводов достигается за счет применения общеизвестных положений отечественной и зарубежной экономической науки, репрезентативностью исходной информации, а также результатами практической апробации основных положений диссертации

Научная новизна полученных результатов заключается в разработке новых подходов и положений по формированию механизма интегрированной системы управления в бизнес-группах строительного комплекса Научная новизна отражается в следующих наиболее существенных результатах диссертационного исследования

Х обоснована необходимость внедрения процессного подхода для формирования бизнес-процессов и снижения текущих затрат в строительной организации,

Х предложена классификация организационных форм интегрированных объединений, функционирующих в России, в т ч в строительном комплексе,

Х разработана блок-схема перераспределения финансовых ресурсов в строительной интегрированной бизнес-группе,

Х внесены допонения в состав показателей матрицы Бостонской консатинговой группы для характеристики бизнес-единиц, определены целевые функции и ограничения для каждого типа предприятий,

Х разработана модель интегрированного управления в строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования, использующая формулу изменения ресурсов для оптимального моделирования,

Х сформирован организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования, увязывающей систему сбалансированных показателей бизнес-единиц со стратегическими целями их развития

Предмет ясслеяовянля

Объект исследованна

Механизм итерированной системы управления в бюнес-дових строительного комплекса

Строительные предприятия Самарской области

Цель [I

Теоретическая в методологическая основа нс-следоаанна

Разработка теоретических и методологических подходов к развитию интегрированной системы управления в строительном комплексе, направленной на формирование интегрированных образований в строительном комплексе и повышение эффективности их деятельности

Результаты исследования

Научная новизна

Ч| Разработана блок-схема перераспределения финансовых ресурсов в строительной бизнес-группе

Объективные экономические законы, современные экономические теории и фундаментальные труды отечественных у зарубежных ученых по проблемам экономики, теории организации и управления Использованы методы системного, логического, экономико-спггисшческого, математического и имитационного моделирования, экспертных оценок, комплексный анализ деятельности предприятий

Определена экономическая целесообразность развития интегрированных структур, их благотворное влияние на развитие экономики в целом _____

Выявлены организационно-экономна ее кис факторы формирования интегрированных систем управления в строительном комплексе_

Выделены преимущества процессного подхода в управлении строительной бизнес-группой

Теоретически обосновано применение бюджетирования как методической основы формирования системы интегрированного управления бизнес-группой, определена специфика бюджетирования в рампах бизнес-группы

Определены критериальные показатели для характеристики бтнес-еднниц, целевые функции и ограничения для каждого типа предприятий _

Разработана оптимальная модель интегрированного управления строительными бизнес-единицами на основе гибкого бюджетирования _______

Сформирован организационно экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес группах на основе модели гибкого бюджетирования

| -Обоснована необходимость внедрения процессного подхода для формирования бизнес-процессов и снижения текущих затрат в строительной организации ___

Предложена классификация организационных форм интегрированных объединений

Ч) и несены допонения в состав показателей матрицы Бостонской консатинговой группы для

характеристики бизнес-единиц, определены целевые функции я ограничения для каждого типа единиц

Разработана модель интегрированного управления в строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования использующая формулу изменения ресурсов для оптимального моделирования

Сформирован организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования

Разработаны теоретические н методические положения по формированию системы бюджетирования в интегрированных структурах

Разработана классификация основных подразделений интегрированной структуры

р .Разработана модель интегрированного управления в строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования, использующая формулу изменения ресурсов для оптимального моделирования _

Ч^Разработан организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-грушах на основе модели гибкого бюджетирования

Рис 1. Методическая схема исследования

Теоретичгскап п практическая значимость работы. Теоретическая значимость исследования состоит в формировании новых научных взглядов на процесс интегрирования компаний и управления ресурсами в них

Научная и практическая значимость проведенного комплексного исследования, а также предложенного нового подхода к моделированию, заключается в разработке модели интегрированного управления строительными бизнес-единицами, позволяющей оптимизировать внутренние бизнес-процессы и достичь оптимального уровня финансового состояния Организационно-экономический механизм действия этой модели позволяет проектировать не только конечный результат деятельности, но и оценивать финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов при различных целевых функциях и ограничениях в зависимости от типа бизнес-единиц

Результаты исследования могут использоваться при составлении методических рекомендаций по выбору оптимальной стратегии развития предприятий

Практическое применение основных положений диссертации позволит предприятиям получить значительную экономическую выгоду, оптимизировать внутренние бизнес-процессы, значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели деятельности

Реализация п апробация результатов исследования Материалы диссертации использовались на 64-й Всероссийской научно-технической конференции по итогам НИР Самарского государственного архитектурно-строительного университета за 2006 год

Результаты диссертационного исследования внедрены в практику деятельности ООО Самарский монолит и ООО Классик, что позволило вышеназванным предприятиям значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели, а также повысить эффективность управления Факт внедрения подтвержден соответствующими справками о внедрении практических разработок.

Аналитические, методические и практические материалы соискателя используются при проведении учебных занятий по дисциплинам Производственный менеджмент, Планирование в строительстве, Экономика строительства для студентов специальностей 080507 и 080502

Публикации По теме диссертационного исследования опубликованы пять статей и тезисы общим объемом 1,74 пл , в т ч лично автором - 1,32 п л.

Научные результаты, выносимые на защиту-

Х теоретические и методические положения по формированию системы бюджетирования в интегрированных структурах,

Х классификация основных подразделений интегрированной структуры,

Х модель интегрированного управления в строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования, использующая формулу изменения ресурсов для оптимального моделирования,

Х организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования

Структура н краткое содержание диссертация. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка источников (197 названий трудов отечественных и зарубежных авторов), 9 приложений. Основной текст диссертации изложен на 139 страницах, содержит 12 рисунков, 17 таблиц, 3 формулы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цель и задачи исследования, определены его объект, предмет, методика исследования Отражены научная новизна, теоретическая и практическая значимость проведенных исследований.

В пергой главе Основы построения интегрированной системы управления организациями строительного комплекса в условиях рыночного хозяйствования сформулировано определение интегрированной системы управления, проанализированы и обобщены теоретические и методические разработки зарубежных и отечественных ученых по бюджетированию на предприятии, рассмотрены основные организационно-экономические факторы формирования интегрированного управления в строительном комплексе.

Во второй главе Разработка и теоретическое обоснование модели интегрированного управления в строительных бизнес-группах рассмотрены наиболее распространенные формы интегрированных объединений в строительном комплексе, предложена методика эффективного перераспределения финансовых ресурсов между субъектами бизнес-группы, представлена оптимальная модель управления бизнес-единицами, разработан организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в условиях оптимальной модели.

В третьей главе Оценка эффективности применения интегрированной системы управления в строительных компаниях (на примере строительного ходинга Восток-цемент) на основе предлагаемых теоретических и методологических исследований проведено апробирование оптимальной модели интегрированного управления бизнес-единицами на примере строительного ходинга Восток-цемент Дана оценка эффективности реализации задач интегрированной системы управления.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

I. Теоретические и методические положения по формированию

системы бюджетирования в интегрированных структурах

Понятие линтегрированная система управления (ИСУ) впервые было введено в экономическую жизнь в России в начале 90-х годов

Интегрированные системы управления появились на базе собственно интегрированного управления, являющегося частью ИСУ, включающего в себя, например, логистическую интеграцию, интегрированное управление затратами, интегрированное управление финансами и др То есть интегриро-

ванное управление - это комплексное взаимосвязанное планирование и управление отдельными бизнес-процессами на предприятии.

Таким образом, интегрированная система управления Ч это система (объединение, связывание) планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, закупок и учета при выпонении заказов в сферах производства, дистрибъюции и оказания услуг Интегрированная система управяения позволяет компаниям оптимизировать и более эффективно развивать свои отношения с заказчиками, партнерами, поставщиками и сотрудниками, а также управлять различными видами деятельности в условиях интеграции бизнес-единиц

Следующим этапом интеграции после интеграции в рамках отдельного предприятия являются интегрированные системы управления в интегрированных бизнес-группах, что предполагает особенности учета бизнес-единиц, входящих в группу

Интеграционные процессы не обходят стороной и строительный комплекс России Причинами обоснованности развития интеграции в строительстве являются необходимость ускорения развития строительства, производства отечественных строительных материалов, машин и механизмов, внедрения на отечественный рынок новой продукции, значительные объемы требуемых инвестиций и другие

Методологической основой интегрированного управления экономисты считают метод планирования всех ресурсов строительной бизнес-группы, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении, а также элементы моделирования производственных ситуаций.

Известно, что планирование на современном этапе чаще всего связывают с бюджетированием Именно бюджетирование, по нашему мнению, можно считать главным выражением и проявлением методической основы интегрированной системы управления

Прозеденное исследование позволило обобщить подходы к пониманию роли бюджетирования в управлении предприятием, которые отражены в табл 1

Важным вопросом в организации бюджетирования на предприятии является гибкость бюджетов, возможность оперативно изменять показатели в процессе реализации бюджетов в зависимости от изменения базовых показателей (таких, например, как объем продаж)

По нашему мнению, данный подход (гибкий бюджет) наиболее оптимален и при построении модели интегрированного управления в строительных бизнес-группах Поэтому именно этот показатель был заложен в качестве целевой функции

Процесс бюджетирования в интегрированных структурах начинается с распределения пономочий в принятии решений между головной компанией (компанией-интегратором) и дочерними компаниями (зависимыми участниками интегрированных образований) Разные модели интеграции позволяют значительно варьировать решение данного вопроса. Все вопросы оперативного управления следует сосредоточить на уровне участников интегрированного

образования, а посредством бюджетирования управлять перераспределением финансовых потоков между участниками интегрированного образования и контролировать их деятельность на основе ключевых показателей

Таблица 1

Роль бюджетирования в управлении строительным комплексом

Бюджетирование как Влияние на систему управления предприятием

направляющая сила компании бюджетирование предполагает нацеленность на результат, подтвержденную соответствующими ресурсами, системой мотивации персонала компании и согласованностью действий подразделений

стиль мышления бюджетирование заставляет мыслить менеджеров на несколько ходов вперед

шструмент оперативного управления система бюджетирования позволяет принимать оперативные решения, основываясь на бюджетах и планах, а также вести контроль испонения этих решений

инструмент контроля как по факту, так и по плану - в госледнем случае система бюджетирования позволяет предотвращать неэффективные решения еще до того, как они были реализованы

правило игры бюджеты компании рассматриваются как договоры между подразделениями и администрацией компании, накладывающие определенные обязательства

образ деятельности и идеология в компании бюджетироваться дожно буквально все, а регламент бюджетирования дожен четко выпоняться

конкретное преимущество и символ прогресса внедрение бюджетного управления увеличивает управленческий потенциал компании, наличие системы бюджетирования позволяет более серьезно относиться к компании кредиторов, инвесторов, покупателей, поставщиков и т д )

Решение данного вопроса может быть найдено при помощи бюджетирования - на основании первоначальных вариантов бюджетов предприятий, входящих в группу, можно заранее планировать изъятие и перетоки денежных средств в соответствии со стратегическими целями развития подразделений для сбалансированного развития группы в целом

Набор целевых показателей может отличаться в зависимости от стратегии подразделения интегрированной бизнес-группы, но при этом все эти показатели дожны быть взаимоувязаны, а источником информации о выпонении бюджетов (фактическом значении показателей) дожны являться бюджеты участников интегрированного образования

Отличие бюджетирования в рамках интегрированной структуры от бюджетирования на отдельном предприятии в том, что консолидация оперативных и даже финансовых бюджетов является не самой насущной задачей, важнее иметь инструмент, позволяющий а) планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса, б) оценивать успешность управления направлением бизнеса, исходя из стратегических задач данного конкретного направления

Таким образом, бюджетирование в интегрированных структурах направлено на управление финансовыми потоками и ресурсами в соответствии со

стратегическими целями развития подразделений для достижения сбалансированного развития группы в целом.

Поэтому актуальной задачей становится создание модели, отражающей специфику основных подразделений интегрированной структуры, увязывающей систему сбалансированных показателей (на основе данных бюджетов участников группы) со стратегическими целями развития данных подразделений (бизнес-направлений) Разноплановость ключевых целей подразделений (бизнес-направлений) позволяет эффективно перераспределять ресурсы между ними и обеспечивать сбалансированное развитие группы в целом

Сказанное необходимо также для эффективного перераспределения финансовых ресурсов между субъектами интегрированных бизнес-групп в зависимости от стратегий их развития, изменения внешней среды Это позволит использовать такое преимущество интегрированной бизнес-группы, как возможность быстрого помещения капиталов в необходимые направления бизнеса в соответствии с блок-схемой на рис 2

Рис 2 Блок-схема перераспределения финансовых ресурсов в строительной интегрированной бизнес-группе

2. Классификация основных подразделений интегрированной структуры

Модель интегрированного управления бизнес-единицами может функционировать при соблюдении последовательных действий в бизнес-группах Во-первых, необходимо дать характеристику каждой бизнес-единице в группе За основу для характеристики бизнес-единиц и дальнейшей системы моделирования предложена к использованию матрица Бостонской консатинговой группы (БКГ)

Матрица БКГ использует показатели относительной рыночной доли (ось X) и скорости роста рынка (ось У) для отдельных продуктов строительства Относительность рынка означает деление относительных показателей для конкретной строительной продукции на наибольшие относительные значения продуктов конкурентов, таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1 и далее Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е в матрице он изменяется в пределах до 1 и далее до О

Пересечение двух координат в матрице образует четыре квадранта, где в правый верхний квадрант помещены бизнес-единицы 1 группы (в терминологии БКГ - знаки вопроса), левый верхний квадрант - бизнес-единицы 2-й группы (звезды), левый нижний квадрант - бизнес-единицы 3-й группы (дойные коровы), правый нижний квадрант - бизнес-единицы 4-й группы (неудачники),

В модели гибкого бюджетирования для отражения состояния бизнес-единиц нами предложено использовать в качестве критериальных следующие показатели-По оси У

1 Выручка от реализации (абсолютное и относительное изменение показателя)

2. Прибыль от реализации (абсолютное изменение). 3 Рентабельность продаж (сравнение с оптимальным или среднеотраслевым уровнем) По оси Х-

1 Объем производства.

2 Относительная доля рынка

Доля рынка дожна приниматься в зависимости от положения продукции строительного комплекса на рынке Ч либо федеральный, либо краевой рынок.

Отнесение бизнес-единицы к соответствующему квадранту матрицы происходит по следующим критериям

1-я группа - перспективность бизнес-единиц, но сомнение в успехе бизнеса (возможный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, необходимы денежные ресурсы)

Стратегия головной компании по отношению к бизнес-единицам 1-й группы - внимательно отслеживать ресурсы

2-я группа Ч перспективность бизнес-единицы, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но прибыль недостаточна, т к. высоки расходы на развитие бизнеса, лидерство на рынке)

Стратегия головной компании по отношению к бизнес-единицам 2-й группы - осуществлять инвестиции

3-я группа - бизнес-единица с низким спросом на продукцию, успешность бизнеса (стабильные, высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник денежных ресурсов для перетоков)

Стратегия по отношению к бизнес-единицам 3-й группы Ч получать доходы

4-я группа - стагнирующая отрасль без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки, снижение прибыли, даже убыточность, незначительная доля рынка)

Стратегия головной компании по отношению к бизнес-единицам 4-й группы - выводить из них ресурсы, а если бизнес-единица стратегически необходима - поддерживать.

3. Модель пнтегрпроваппого управления к строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования

Предлагаемая математическая модель управления позволяет оптимизировать на стадии утверждения управляющей компанией бюджеты предприятий (бизнес-единиц), входящих в состав бизнес-групп, на основе оптимизации общей целевой функции

Общая целевая функция для бизнес-группы представляет оптимальный уровень финансового состояния Она достижима в том случае, по нашему мнению, если будет применено гибкое бюджетное моделирование для управления ресурсами предприятий (бизнес-единиц) при различных целевых функциях и ограничениях в зависимости от типа предприятий

Целевые функции и ограничения для каждой группы определены следующим образом

а) бизнес-единицы 1-й группы - достижение лидерства на региональном рынке Ограничениями для данного типа бизнес-единиц будет темп изменения ресурсов в соответствующих диапазонах, рентабельность продаж в определенном диапазоне (оптимальные уровни рентабельности),

б) бизнес-единицы 2-й группы Ч остаться в категории лидеров, т е относительная доля рынка дожна быть больше 1 В том случае, если бизнес-единица - региональный лидер, который желает быть лидером на федеральном рынке, то цечь для данной категории - стать лидером и соответственно достичь на федеральном рынке доли больше 1 Но имеются особенности в зависимости от количества представителей нз рынке Так, если на рынке представлено не более 5 (пяти) участников, то достаточно достижение значения 0,5, т.е может быть 2-3 лидера. Тем более некоторые варианты матрицы БКГ предполагают уровень 0,5, а не 1

Ограничениями для данного типа бизнес-единиц будет темп изменения ресурсов в соответствующих диапазонах, рентабельность продаж в определенном диапазоне в зависимости от базового уровня (оптимальные уровни

рентабельности), доведение доли рынка до значения 1 (0,5) либо его поддержание на уровне не ниже 1 (0,5),

в) бизнес-единицы 3-й гр\ппы - поддержание существующего уровня прибыли и рентабельности с тем, чтобы была возможность осуществлять перетоки финансовых ресурсов

Ограничениями для данного типа бизнес-единиц будет темп изменения ресурсов в соответствующих диапазонах, рентабельность продаж в диапазоне от базовой (например, выше 20 %) и до 15 и 8 %,

г) бизнес-единицы 4-й группы - достижение безубыточной работы, т е точки безубыточности, и нахождение критического объема продаж

Ограничениями для данного типа бизнес-единиц будет темп изменения ресурсов в соответствующих диапазонах и определение критического объема производства

Гибкое бюджетирование позволяет моделировать не только конечный результат деятельности, но и оценивать финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов

Оценка различных вариантов событий требует перебора всех возможных изменений статей ресурсов или затрат.

Пределы изменений параметров модели рассматриваются в зависимости от типа бизнес-единицы и ее базовых оценок с разным шагом, что связано с изучением динамики изменения, почожением бизнес-единицы и перспективами развития

На основании вышесказанного предложена формула изменения ресурсов для гибкого бюджетного моделирования, которая едина для всех бизнес-единиц с разными целевыми функциями и ограничениями параметров

Данная формула работает и в условиях перетоков денежных ресурсов и ее вид следующий

П^=В/>т-(3п к + М^ к)-(АД к + ПР/1И к + К^ к + У1т к)
Б, (1)

где / Ч количество бизнес-единиц (/=1, .., от), П - прибыль от реализации, руб, В - выручка от реализации, руб, М - материальные затраты, руб; 3 - заработная плата с отчислениями, руб , М и 3 - условно-переменные затраты, руб ; А - амортизация, руб , ПР - прочие расходы, руб , К - коммерческие расходы, руб , У - управленческие расходы, руб , А, ПР, К и У составляют в совокупности условно-постоянные расходы, к - коэффициент изменения затрат, 5- перетоки денежных ресурсов, руб

Коэффициенты изменения параметров модели принимаются на основе изучения динамики изменения ресурсов и затрат за 5 лет, базовых оценок и целевых функций и ограничений бизнес-единиц

Статьи затраг, включенные в формулу, являются типичными для строительных предприятий

Предлагаемый далее многовариантный расчет при различных уровнях рентабельности продаж позволяет предусмотреть в модели влияние изменения выручки и прибыли от продаж на общее финансовое положение интег-

рированной бизнес-группы То есть имеется в виду, что задается изменение рентабельности продаж (с учетом типа предприятия) и при расчете с помощью таблиц Excel определяется величина выручки и далее прибыли от продаж в зависимости от изменения ресурсов

Расчеты по формуле оптимального и гибкого бюджетного моделирования осуществляются в Excel по каждой бизнес-единице с пятью вариантами изменений ресурсов при соответствующем нормативе рентабельности (8 изменений) как с перетоками, так и без перетоков

Для каждой бизнес-единицы на вариант норматива рентабельности с 5-ю вариантами изменения ресурсов отводится отдельный лист (таб 2)

Таблица 2

Схема гибкого моделирования бюджета (образец листа в Excel)

Показатели Рентабельность 31 %

Базовый вар-т 1-й вар 2-й вар 3-й шр 4-й вар 5-й вар

Выручка от реализации (продаж) тыс руб 78590 86024,00 85245,00 84467,00 83688,00 82910,00

Переменные затраты, тыс руб, в том числе 34400 32902,00 32595,00 32288,00 31981,00 3167400

материальные затраты 30700 29165,00 28858,00 28551,00 28244,00 27937,00

коэффициент изменения 0,95 0,94 0^3 0,92 0,91

заработная плата с отчислениями 3700 3737,00 3737,00 3737,00 3737,00 3737,00

коэффициент изменения 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01

маржинальный доход, тыс руб 44190 53121,61 52650,17 52178,74 51707,30 51235,87

Постоянные расходы, тыс руб, в там числе 25281 2645429 26224,17 2599405 25763,93 25533,81

амортизация 2066 2086,66 2086,66 2086,66 2086,66 2086,66

коэффициент изменения 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01

прочие расходы 203 205,03 205,03 205,03 205,03 205,03

коэффициент изменения 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01

коммерческие расходы 9376 9844,80 9751,04 9657,28 9563,52 9469,76

коэффициент изменения 1,05 1,04 1,03 1,02 1,01

управленческие расходы 13636 14317,80 14181,44 14045,08 13908,72 1377236

коэффициент изменения 1,05 1,04 1,03 1,02 1,01

Прибыль от реализации (продажи), тыс руб 18909 26667,32 26426,00 26184,69 25943,37 25702,06

Рентабельность продаж, % 24,06 31,00 31,00 31,00 31,00 31,00

Прибыль по гроверочнаму нсрма-тшур&табеяьности продаж (8 %) 6881,89 6819,61 6757,34 6695,05 6632,79

Возможные перетоки, тыс руб 197854J 19606,39 19427,35 19248,31 19069,27

По строке коэффициент изменения приводится величина изменения соответствующего ресурса (параметра модети) данного варианта по отношению к базовой величине, который определяется умножением этого изменения на базовый вариант и записывается в соответствующую ячейку Полученные ресурсы суммируются и образуют постоянные и переменные расходы

Выручка определяется, исходя из формулы моделирования, как

в = --22., (2)

где Р - показатель рентабельности

Прибыль от продаж определяется как разница между маржинальным доходом и постоянными затратами

Следующей важнейшей строкой является строка возможные перетоки денежных ресурсов для увеличения или уменьшения прибыли бизнес-единиц строительной бизнес-группы

Проверочный норматив рентабельности продаж при осуществлении перетока составляет 8 или 15 % (оптимальный предел рентабельности) Прибыль, соответствующая этому нормативу в данном варианте, определяется умножением проверочного норматива на выручку от реализации Величина перетока составит разницу между величиной прибыли по вариантному показателю рентабельности и полученной величиной прибыли по проверочному нормативу

Перетоки могут осуществляться: от бизнес-единиц 3-й группы к бизнес-единицам 1 и 2 групп Что касается бизнес-единиц 2-й группы, то у них большие расходы и прибыль недостаточна, т к опа расходуется на инвестиционные нужды, а бизнес-единицам 1-й группы она необходима для ускоренного развития Возможности оттоков прибыли от этих типов бизнес-единиц возможны только при устойчивом достижении позиций лидеров и начавшемся переходе в 3-ю группу. Отток ресурсов к бизнес-единицам 4-й группы возможен в случае, если данная бизнес-единица стратегически необходима.

4. Оргапнзацпонво-эканомпчсскяй механизм интегрированной системы управления в бшиес-группах на основе модели гибкого бюджетирования

Организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах строительного комплекса в условиях оптимальной модели на основе гибкого бюджетирования подразумевает реализацию следующих этапов

1. Определение положения бизнес-единиц строительной группы в зависимости от выпонения показателей (выручка от реализации, прибыль, рентабельность продаж, доля на рынке) на основе матрицы БКГ.

2 Формирование вариантов развития бизнес-единиц на основе анализа финансового состояния за период не менее 5-ти лет, с учетом целевых функций и ограничений для каждого типа предприятия

Варианты развития бизнес-единицы представляются в виде следующей таблицы (таб 3) Показатели таблицы соответствуют показателям формулы изменения ресурсов для гибкого бюджетного моделирования (формула (1))

3 Проведение расчетов в Excel по формуле изменения ресурсов бизнес-единиц для гибкого бюджетного моделирования при различных уровнях рентабельности как с учетом, так и без учета перетоков денежных средств

Таблица 3

Варианты изменения параметров при рентабельности продаж бизнес-единицы_группы

Вариант Изменение ресурсов ( в % к базовому варианту) при рентабельности %

А К У ПР 3 м

Базовый вариант мн руб

1
Д
д
д
д
д
л

2
Д
д
д
д
л
д

3
Д
д -ьд
д
д
д

4
Д
д
д
д
д
д

5
Д
д
л
д
д
д

На основе предлагаемых теоретических и методологических исследований осуществлено апробирование механизма интегрированной системы управления на основе модели гибкого бюджетирования на примере строительного ходинга Восток-цемент

Первоначально было определено стратегическое положение бизнес-единиц в группе (таб 4), далее предложены параметры изменения ресурсов и проведены расчеты по модели гибкого бюджетирования

Таблица 4

Определение стратегического положения бизнес-единиц ООО Восток-цемент

Подразделение Результаты анализа перспективности на рынке (конкурента-способность) Результаты анализа успешности бизнеса Итоговый результат анализа

ОАО Спасск- цемент Рост объемов и удельного веса ка рынке Лидер на краевом рынке и стремление к лидерству на федеральном рынке Рост прибыли, рост выручки, рост рентабельности, рентабельность выше среднеотраслевой 2-я группа, начавшийся переход в 3 группу

ОАО ВБЩЗ Рост объемов производства и реализации и удельного веса на рынке Рост выручки, рост прибыли, рост рентабельности, темпы роста ниже ДСЗ и ТОЦЗ 1-я группа

ОАО дез Рост объемов производства и реализации и удельного веса на рынке Рост выручки, рост прибыли, рост рентабельности 3-я группа

ОАО тоцз Нестабильный рост объемов, снижение удельного веса производства и реализации Конкурент лидера Нестабильный рост выручки, рост прибыли, рентабельность выше среднеотраслевой 1-я группа

ООО Дальво-сток-цемент Объемы незначительны, но достигнуты положительные результаты Торговый дом 4-я группа, но бизнес-единица стратегически необходима

ООО Восток- цемент Переход к управляющим функциям Управляющая компания 4-я группа, но бизнес-единица стратегически необходима

Проведенные расчеты по предприятиям бизнес-группы Восток-цемент по предлагаемой формуле оптимального гибкого бюджетирования с учетом типа бизнес-единиц показали ее эффективность и корректность применения в условиях интегрированных компаний

В результате расчетов, проведенных с использованием таблиц в Excel, было выявлено следующее

- максимальные результаты по реализации продукции и прибыли получены по бизнес-единице 2-й группы ОАО Спасскцемент по первому варианту, когда отмечены более высокие темпы изменения переменных затрат и, соответственно, продукции Именно на такую модель развития и дожны ориентироваться предприятия данной группы Так, при рентабельности в 25,5 % по первому варианту развития объем реализации составил 1701429 тыс руб. и вырос к базовому варианту на 20,5 %, а прибыль от реализации-433864 тыс руб и увеличилась на 32,8 %;

- все перетоки от бизнес-единицы 3-й группы (ОАО ДСЗ) осуществлены в сторону бизнес-единиц 4-й группы (Восток-цемент и Дальвостокце-мент), так как они стратегически необходимы. Среднеотраслевой уровень рентабельности составляет 9,5 %, поэтому осуществление перетоков оптимально на уровне 8 % рентабельности продаж, а не 15 % В этом случае максимальная величина возможного перетока составила 19785 тыс руб (первый вариант при нормативе рентабельности 31 %) и увеличила пропорционально прибыли вышеуказанных бизнес-единиц на 9893 тыс руб А именно прибыль от реализации ООО Восток-цемент составила 11764 тыс руб, а ООО Дальвостокцемент - 13428 тыс руб ;

- для бизнес-единиц 1-й группы и, прежде всего, ОАО ТОЦЗ, важно увеличить свой относительный удельный вес на краевом рынке Ранее было отмечено, что при определенных условиях можно быть лидером и при относительной до in рынка в 0,5 При расчете вариантов развития ОАО ТОЦЗ были смоделированы условия, при которых возможно достижение этой величины Для этого объем производства ОАО ТОЦЗ увеличен с 240000 т до 330000 т, но при этом был сохранен базовый объем производства ОАО Спасскцемент, в результате чего его относительный уровень снизися с 2,75 до 2, что позволило ОАО Спасскцемент оставаться самым главным лидером на краевом рынке

- бизнес-единица 1-й группы ОАО ВБЩЗ достигла максимального объема реализации и максимальной прибыли от продаж при рентабельности продаж в 21,8 % по первому варианту развития Так, при рентабельности в 21,8% по первому варианту развития объем реализации составил 151295 тыс руб. и вырос по отношению к базовому варианту на 28,2 %, а прибыль от реализации - 32982 тыс руб и увеличилась на 32,8 %.

В целом следует признать, что полученные результаты моделирования гибкого бюджетирования доказали правильность и корректность предлагаемой модели, т к все они реальны и вписались в существующие темпы роста изменения показателей бизнес-единиц

Экономический эффект от реализации основных положений диссертации был достигнут за счет повышения управляемости строительными бизнес-единицами, оптимизации управления ресурсами, что в итоге привело к значительному улучшению финансового состояния всей организации

Анализ показал, что в 2003-2004 гг ходинг Восток-цемент по своим показателям относися к 3-му классу по критериям оценки финансового состояния. Это - организация, финансовое состояние которой оценивается как среднее При анализе финансовой отчетности обнаружилась слабость отдельных финансовых показателей (обеспеченность собственными оборотными средствами, капитализация), что вызывало пониженную платежеспособность, зависимость от заемных источников финансирования Действие организационно-экономического механизма интегрированной системы управления на основе модели гибкого бюджетирования позволило ходингу по итогам 2005 года переместиться по данным оценки финансового состояния во второй класс Это - организация нормального финансового состояния, и финансовые показатели в целом находились очень близко к оптимальным, но по некоторым допускалось отставание (абсолютная ликвидность) Организация - рентабельная

Таблица 5

Расчет комплексной оценки финансового состояния ООО Восток-цемент

Коэффициенты 2003 г 2004 г 2005г /^норыат (сипим)

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,005 0,071 0,04 1

Балы 1,8 1,8 1,8

Коэффициент быстрой ликвидности 0,8 1,3 1,53 1

Балы 7 И 11

Коэффициент текущей ликвидности 1,64 2,33 2,79 2

Балы 18 19 20

Коэффициент независимости 0,331 0,380 0,475 0,5

Балы 5 6,5 10

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,028 0,05 0,182 0,1

Балы 0, 0,2 3

Коэффициент капитализации 2,023 1,63 1,106 1,5

Балы 0 од 15

Коэффициент финансирования 0,494 0,613 0,904 0,7

Балы 8 9 10

Коэффициент финансовой устойчивости 0,6 0,7 0,58 0,8

Балы 3 4 3

Всего балов 44,6 51,7 74

КЛАСС 3 3 2

Таким образом, эффективное интегрированное управление в ходинге, выражающееся в соблюдении интересов бизнес-единиц, входящих в его состав, при использовании модели гибкого бюджетирования привело к значительному улучшению финансового состояния всей компании

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В работе обобщены научные результаты, полученные автором за многолетний период Она представляет собой комплексное исследование, которое включает в себя все этапы решения поставленных задач - от разработки теоретических и методических основ до практических рекомендаций

Это позволило разработать организационно-экономический механизм интегрированной системы управления с учетом специфики подразделений инте1рированной структуры, увязывающий систему сбалансированных показателей со стратегическими целями их развития

По итогам проведенного комплексного исследования были сделаны следующие выводы и предложения-

1 Автором обоснованы причины развития интегрированных систем управления в строительном комплексе и усиления роли интегрированных структур в современной экономике Ими являются необходимость восстановления и развития строительного комплекса, необходимость повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, значительные объемы требуемых инвестиций и другие

2 В ходе исследования выявлены организационно-экономические факторы формирования интегрированных систем управления в строительном комплексе, оказывающие влияние ка механизм интегрированной системы управления Этими факторами являются необходимость формирования бизнес-процессов и снижение операционных затрат в строительном комплексе

3. С учетом специфики различных форм объединений составлена классификация отечественных объединений с интегрированными системами управления, функционирующих в России, и в том числе в строительном комплексе Это позволило выявить преимущества, на получение которых может рассчитывать хозяйствующий субъект от участия в интегрированных образованиях

4. Применение бюджетирования как основы модели интегрированного управления бизнес-единицами обусловлено гибкостью бюджетов, что дало возможность оперативно изменять бюджетные показатели в процессе реализации бюджета в зависимости от изменения базовых показателей

5. Разработанная автором блок-схема перераспределения финансовых ресурсов в строительной бизнес-группе основана на таком преимуществе интегрированной структуры, как возможность быстрого помещения капиталов в необходимые направления бизнеса, что оказывает значитетьное влияние на эффективность механизма интегрированной системы управления на основе модели гибкого бюджетирования

6 Для определения положения бизнес-единиц строительной бизнес-группе, их целевых функций и ограничений, а также построения модели гибкого бюджетирования в матрицу Бостонской Консатинговой Группы введены следующие показатели, объем производства, выручка от реализации, прибыль от продаж, рентабельность продаж Это позволило более взвешенно подойти к определению стратегической ситуации

7 В модели гибкого бюджетирования использована формула изменения ресурсов бизнес-единиц как с учетом, так и без учета финансовых перетоков, что дало возможность оценить различные варианты событий в результате изменений статей ресурсов или затрат

8 Разработанный автором организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в строительных бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетарозаниг позволил проектировать не только конечный резучьтат деятельности, но и оценить финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов при различных целевых функциях и ограничениях в зависимости от типа подразделений

9. В ходе исследования установлено, что организационно-экономический механизм интегрированной системы управления на основе модели гибкого бюджетирования позволил значительно улучшить финансовое состояние всей бизнес-группы Так, строительные организации, финансовое состояние которых оценивалось как среднее (3-й класс), в итоге, по данным оценки финансовых показателей, переходят во 2-й класс и являются организациями нормального финансового состояния,

10 Результаты диссертационного исследования внедрены в практику деятельности ООО Самарский монолит и ООО Классик, что позволило вышеназванным предприятиям значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели, повысить эффективность управления подразделениями. Факт внедрения подтвержден соответствующими справками о внедрении практических разработок.

11. Экономический эффект от внедрения полученных автором результатов исследования по предприятиям Самарской области, входящим в выборочную совокупность исследования, составил более 1 мн руб

Методика оценки экономической эффективности может быть использована в практике любого строительного предприятия с учетом необходимой корретировки на их специфику

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Баннова С Е , Гужова О А Финансово-экономическое обоснование управленческих решений в строительстве Межвузовский юбилейный сборник научных трудов - Самара. СГАСУ, 2005 - 0,47 п л. (в т в автора 0,235 п л )

2 Давиденко В П, Гужова О А Анализ применения системы интегрированного управления с учетом оптимальной модели управления // Проблемы экономики и управления -2006 -№4(15) 0,383 п л (втв автора 0,191 п л)

3 Гужова О А Методические основы формирования системы интегрированного управления интегрированной бизнес-группой // Проблемы экономики и управления Ч 2006 -№4(15) 0,27 п л

4. Гуг-сша О.А. Разработка ошпшальпой модели управления бпзпес-едишщшп строительной кяташш в условиях вэтегрпровавдгого подхода // Российское предпринимательство. -2007. - (список ВАК) 0,32 пл.

5. Гужова О А Разработка оптимальной модели управления бизнес-единицами строительной компании в условиях интегрированного подхода // Инновации и инвестиции. - 2007. - №9 0,3 п л

Гужова Охсана Александровна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация, управление предприятием, отраслями, комплексами (строительство))

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 28 04 2007 Формат 60x84/16 Бумага офсетная Печать на ризографе Уч-изд л 1 Тираж 100 экз Заказ № 86

Издательство ПГУАС Отпечатано в полиграфическом центре ПГУАС 440028 г Пенза, ул Г Титова, 28 E-mail ppstm3ster@pgasa penza com ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Гужова, Оксана Александровна

Введение.

Глава 1. Основы построения интегрированной системы управления организациями строительного комплекса в условиях рыночного хозяйствования.

1.1. Процессы интеграции в современном строительном комплексе России.

1.2. Бюджетирование как методическая основа формирования системы интегрированного управления бизнес-группой.

1.3. Организационно-экономические факторы формирования интегрированного управления в строительном комплексе.

Глава 2. Разработка и теоретическое обоснование модели интегрированного управления в строительных бизнес-группах.

2.1. Формы адаптации интегрированных систем управления в строительном комплексе в условиях рыночной экономики.

2.2. Разработка оптимальной модели управления бизнес-единицами в условиях интегрированного подхода.

2.3. Организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в условиях оптимальной модели управления.

Глава 3. Оценка эффективности применения интегрированной системы управления в строительных компаниях (на примере строительного ходинга Восток-цемент).

3.1.Особенности организационной структуры и производственных связей в строительной компании Восток-цемент.

3.2.Анализ применения интегрированной системы управления с учетом оптимальной модели управления бизнес-единицами на примере строительной компании Восток-цемент.

3.3.Оценка эффективности реализации задач системы интегрированного управления.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в строительном комплексе"

Актуальность исследования.

Управление деятельностью интегрированных структур, как и собственно интегрированное управление, функционирующие в различных отраслях национальной экономики, в том числе и в строительном комплексе, уже давно являются предметом научного интереса российских и зарубежных исследователей. Проблема интегрированного управления и, прежде всего, управления деятельностью бизнес-групп, является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики, поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов, в том числе отраслевого, межотраслевого к межрегионального уровня.

В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности таких структур, как правило, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в интегрированных отношениях, что оказывает существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности интегрированных структур заключается в объединении потенциала различных лиц: финансовых ресурсов акционеров - для формирования капитала, знаний управляющих - для решения проблем управления, навыков персонала - для выпонения текущих заданий и пр.

То есть деятельность интегрированных структур достаточно разнообразна, она включает в себя финансовые потоки (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственные потоки (инновации, производство, качество) и другие потоки, а также различные межпотоковые направления деятельности, к которым относятся, в частности, региональная деятельность, управление собственностью и др.

Помимо этого в данных структурах, явно или неявно можно выделить различные уровни интегрированного управления: общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельных бизнес-единиц компании. Все это требует разработки и применения методов интегрированного управления организациями, и в т.ч. деятельностью интегрированных структур, учитывающих указанную специфику.

В этой связи, именно разрабатываемая государственная стратегия развития экономики страны, а также базирующиеся на ее основных положениях концептуальные основы управления деятельностью интегрированных структур позволят, на наш взгляд, более эффективно реформировать экономику и достичь мирового уровня организации производства и качества выпускаемой продукции в России.

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы диссертационной работы, а также подтверждает ее практическую значимость и научную новизну отдельных результатов исследований.

Степень разработанности проблемы

В настоящее время в России общий уровень развития систем управления деятельностью интегрированных систем находится на относительно низком уровне. Это связано, по мнению диссертанта, с тем, что различные авторы рассматривают только отдельные узкие вопросы управления деятельностью интегрированных объединений, и от этого страдает системность при изучении интегрированных систем управления в целом.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды российских ученых, посвященные вопросам интеграции в современной экономике, таких как В.И. Россинский, А.Я.Бутыркин, Теплова И.Г, И.Шиткина, J1.H. Межова, Е.А.Овечкин., В.А. Кашин, И.К.Ларионов, М.Ильин, А.Тихонов, А.Радыгин, Н.Шмелева, А.А.Дынкин и других.

Вопросы управления интегрированными системами достаточно хорошо изучены зарубежными специалистами, но, тем не менее, до сих пор остаются дискуссионными даже в западной литературе. Особый вклад в развитие теоретических основ интегрированной системы управления внесли такие ученые, как Брейли Р., Майерс С., Бригхем Ф.Ю., Гапенски JL, Ли Ч.Ф., Финнерти Дж., Майкл Робсон, Филипп Улах, Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Хан Д., Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. и другие.

Исследования названных ученых посвящены, в значительной степени, общим вопросам экономики интегрированных образований, а не конкретным вопросам управления.

Вопросы экономики строительства освещены в трудах И.С. Степанова, Е.А Либермана, А.Н.Богданова, И.Г.Шепелева, Е.В.Гусева, И.Г.Лукмановой и др., но не затрагивают вопросы формирования интегрированных компаний и совершенствования интегрированного управления в строительстве. То есть вопросы интегрированного управления, создания интегрированных структур в строительном комплексе до сих пор остаются недостаточно изученными.

Актуальность темы исследования, а также ее недостаточная проработанность определили цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования. Цель работы состоит в разработке теоретических и методологических подходов к развитию интегрированной системы управления в строительном комплексе, направленной на формирование интегрированных образований в строительном комплексе и повышение эффективности их деятельности.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- определена экономическая целесообразность развития интегрированных структур, их благотворное влияние на развитие экономики в целом;

- выявлены организационно-экономические факторы формирования интегрированных систем управления в строительном комплексе;

- выделены преимущества процессного подхода в управлении строительной бизнес-группой;

- теоретически обосновано применение бюджетирования как методической основы формирования системы интегрированного управления бизнес-группой, определена специфика бюджетирования в рамках бизнес-группы;

- определены критериальные показатели для характеристики бизнес-единиц, целевые функции и ограничения для каждого типа предприятий;

- разработана оптимальная модель интегрированного управления строительными бизнес-единицами на основе гибкого бюджетирования;

- сформирован организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования.

Вышеуказанным цели и задачам подчинены структура и логика диссертационной работы.

Объектом исследования являются строительные предприятия Самарской области.

Предметом исследования является механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах строительного комплекса.

Теоретические и методологические основы исследования.

Теоретической и методологической основой исследования являются объективные экономические законы, современные экономические теории и фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области внутрифирменного управления, экономики предприятия, планирования, бюджетирования, финансового анализа и т.д.

Методологический инструментарий проблемы базируется на диалектических методах познания, обеспечивающих комплексный и объективный характер их изучения. В процессе исследования использованы методы системного, логического, экономико-статистического, математического и имитационного моделирования, экспертных оценок, комплексный анализ деятельности различных предприятий.

Кроме этого, при написании данной диссертационной работы использованы следующие источники информации: законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические материалы Государственного Комитета статистики, российских информационных агентств.

Научная новизна полученных результатов заключается в разработке механизма интегрированной системы управления в бизнес-группах строительного комплекса.

Научная новизна отражается в следующих наиболее существенных результатах диссертационного исследования:

Х обоснована необходимость внедрения процессного подхода для формирования бизнес-процессов и снижения текущих затрат в строительной организации;

Х предложена классификация организационных форм интегрированных объединений, функционирующих в России, в т.ч. в строительном комплексе;

Х разработана блок-схема перераспределения финансовых ресурсов в строительной интегрированной бизнес-группе;

Х внесены допонения в состав показателей матрицы Бостонской консатинговой группы для характеристики бизнес-единиц, определены целевые функции и ограничения для каждого типа предприятий;

Х разработана модель интегрированного управления в строительных бизнес-группах на основе гибкого бюджетирования, использующая формулу изменения ресурсов для оптимального моделирования;

Х сформирован организационно-экономический механизм интегрированной системы управления в бизнес-группах на основе модели гибкого бюджетирования, увязывающей систему сбалансированных показателей бизнес-единиц со стратегическими целями их развития.

Обоснованность и достоверность выводов достигается за счет применения общеизвестных положений отечественной и зарубежной экономической науки, репрезентативностью исходной информации, а также результатами практической апробации основных положений диссертации. Теоретическая и практическая значимость. Теоретическая значимость исследования состоит в формировании новых научных взглядов на процесс интегрирования компаний и управления ресурсами в них.

Научная и практическая значимость проведенного комплексного исследования, а также предложенного нового подхода к моделированию, заключается в разработке модели интегрированного управления строительными бизнес-единицами, позволяющей оптимизировать внутренние бизнес-процессы и достичь оптимального уровня финансового состояния. Организационно-экономический механизм действия этой модели позволяет проектировать не только конечный результат деятельности, но и оценивать финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов при различных целевых функциях и ограничениях в зависимости от типа бизнес-единиц.

Результаты исследования могут использоваться при составлении методических рекомендаций по выбору оптимальной стратегии развития предприятий.

Практическое применение основных положений диссертации позволит предприятиям получить значительную экономическую выгоду, оптимизировать внутренние бизнес-процессы, значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели деятельности

Реализация и апробация результатов исследования. Материалы диссертации использовались на 64-й Всероссийской научно-технической конференции по итогам НИР Самарского государственного архитектурно-строительного университета за 2006 год.

Результаты диссертационного исследования прошли апробацию и внедрены в практику деятельности ООО Самарский монолит и ООО Классик, что позволило вышеназванным предприятиям значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели, а также повысить эффективность управления. Факт внедрения подтвержден соответствующими справками о внедрении практических разработок.

Аналитические, методические и практические материалы соискателя используются при проведении учебных занятий по дисциплинам

Производственный менеджмент, Планирование в строительстве, Экономика строительства для студентов специальностей 080507 и 080502.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы пять статей и тезисы общим объемом 1,74 пл., в т.ч. лично автором - 1,32 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, девяти приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гужова, Оксана Александровна

Выводы по главе 3:

1. С целью формирования бизнес-процессов и снижения издержек выделены следующие бизнес-процессы в ОАО Спасскцемент при внедрении процессного подхода: основные, направленные на предмет труда и осуществляющие производство продукции, оказание услуги; вспомогательные процессы, создающие необходимые условия для осуществления основных процессов; процессы менеджмента, выпоняющие организационные функции, направленные на повышение эффективности основных и вспомогательных процессов.

2. Механизм функционирования модели интегрированного управления на основе гибкого бюджетирования подразумевает на первом этапе апробации результатов на примере ходинга Восток-цемент определение состояния каждой бизнес-единицы ходинга и отнесения ее к соответствующей группе. Для этого необходимо проанализировать их финансово-экономическое положение на основе баланса и формы 2 за несколько лет.

3. В основе изменения параметров модели находится динамика изменения финансовых показателей за пять лет, целевые функции и ограничения в зависимости от типа бизнес-единиц.

4.Многовариантный расчет при различных уровнях рентабельности продаж позволил предусмотреть в модели влияние изменения выручки и прибыли от продаж на общее финансовое положение. Т.е. при изменении уровня рентабельности продаж (с учетом типа подразделения) и при расчете с помощью таблиц Excel, найдены величины выручки и далее прибыли от продаж в зависимости от изменения ресурсов, как с учетом, так и без учета финансовых перетоков.

5. Из анализа видно, что в ходинге эффективное интегрированное управление, выражающееся в соблюдении интересов бизнес-единиц, входящих в его состав, при использовании модели гибкого бюджетирования привело к значительному улучшению финансового состояния всей компании.

Заключение

В работе обобщены научные результаты, полученные автором за многолетний период. Она представляет собой комплексное исследование, которое включает в себя все этапы решения поставленных задач - от разработки теоретических и методических основ до практических рекомендаций.

Это позволило разработать механизм интегрированной системы управления в ИБГ на основе гибкого бюджетирования, отражающей специфику подразделений интегрированной структуры, увязывающей систему сбалансированных показателей со стратегическими целями их развития.

По итогам проведенного комплексного исследования были сделаны следующие выводы и предложения:

1. Причиной обоснованности развития интеграции в строительном комплексе является необходимость ускорения развития строительства, производства отечественных строительных материалов, машин и механизмов, внедрения на отечественной рынок новой продукции, значительные объемы требуемых инвестиций и другие.

2. ИСУ позволяет компаниям оптимизировать и развивать свои отношения с заказчиками, партнерами, поставщиками и сотрудниками, а также более эффективно управлять различными видами деятельности в условиях интеграции бизнес-единиц.

3.Организационно-экономическими факторами формирования интегрированного управления в строительном комплексе являются необходимость формирования бизнес-процессов и снижение издержек в строительном комплексе, что возможно при внедрении процессного подхода управления предприятием.

4.0сновными признакам классификации интегрированных образований являются: широта географического охвата, тип объединения капитала, цель создания, наличие и роль компании-интегратора, вид технологической связи между хозяйствующими субъектами, форма и степень их взаимозависимости.

Наиболее распространенными формами интегрированных объединений в строительном комплексе являются акционерные предприятия, ФПГ, ходинги, концерны и т.п. и включают в себя предприятия собственно строительства и предприятия строительной индустрии.

4. Методической основой интегрированной системы управления является бюджетирование. Применение бюджетирования как основы модели интегрированного управления бизнес-единицами позволяет использовать такое преимущество интегрированных структур, как возможность быстрого помещения капиталов в необходимые направления бизнеса.

5. Специфика бюджетирования в интегрированных структурах направлена на управление финансовыми потоками и ресурсами в соответствии со стратегическими целями развития подразделений для достижения сбалансированного развития группы в целом. Важным моментом является возможность оперативно изменять бюджетные показатели в процессе реализации бюджета в зависимости от изменения базовых, показателей. Данный подход (гибкий бюджет) наиболее оптимален при построении модели управления бизнес-единицами - модели интегрированного управления строительными бизнес-единицами на основе гибкого бюджетирования.

6. Для характеристики строительных бизнес-единиц и для построения модели гибкого бюджетирования матрицу БКГ следует допонить следующими показателями: по оси у - выручкой от реализации, прибылью от продаж, рентабельностью продаж; по оси х - объемом производства.

7. Организационно-экономический механизм функционирования модели гибкого бюджетирования позволяет проектировать не только конечный результат деятельности, но и оценивать финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов при помощи формулы изменения ресурсов бизнес-единиц как с учетом, так и без учета финансовых перетоков.

8. В основе изменения параметров модели находится динамика изменения финансовых показателей за пять лет, целевые функции и ограничения в зависимости от типа бизнес-единиц.

9. Многовариантный расчет при различных уровнях рентабельности продаж позволяет предусмотреть в модели влияние изменения выручки и прибыли от продаж на общее финансовое положение. При изменении уровня рентабельности продаж и при расчете с помощью таблиц Excel, определяются величины выручки и далее прибыли от продаж в зависимости от изменения ресурсов, как с учетом, так и без учета финансовых перетоков.

10 .Финансовые перетоки осуществляются от бизнес-единиц 2 и 3 групп в строну бизнес-единиц 1 и 4 групп (в соответствии с их целевыми функциями и ограничениями) с единой целью - оптимальный уровень финансового состояния бизнес-группы в целом.

11. Полученные результаты моделирования гибкого бюджетирования на примере ООО Востк-цемент доказывают правильность и корректность предлагаемой модели, т.к. все они реальны и вписываются в существующие темпы роста изменения показателей бизнес-единиц.

12. Из проведенного анализа финансовых показателей ООО Востокцемент видно, что в ходинге эффективное интегрированное управление, выражающееся в соблюдении интересов бизнес-единиц, входящих в его состав, привело к значительному улучшению финансового состояния всей компании.

14. Результаты диссертационного исследования прошли апробацию и внедрены в практику деятельности ООО Самарский монолит и ООО Классик, что позволило вышеназванным предприятиям значительно упростить управление ресурсами, улучшить финансовые показатели, а также повысить эффективность управления. Факт внедрения подтвержден соответствующими справками о внедрении практических разработок.

Методические подходы, механизмы и рекомендации, предложенные в работе, могут быть использованы в практике любого строительного предприятия с учетом корректировки на особенности управления.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Гужова, Оксана Александровна, Пенза

1. Нормативные и другие официальные документы

2. Гражданский Кодекс.- М.: 2005.- 480с.

3. Налоговый Кодекс Российской Федерации, части первая и вторая (в редакции ФЗ № 182 от 27 декабря 2002г.)3. .Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.98г.№145-ФЗ

4. Федеральный закон РФ О финансово-промышленных группах от 30 ноября 1995 года № 190-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 1995, № 49, Ст. 4697.1. Авторская литература

5. Аврова И.А. Управленческий учет. М.: Бератор-пресс, 2003. - 176 с.

6. Акофф P.J1. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин, 2002. -256 с.

7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003. - 246 с

8. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования. -М.: Омега-Л, 2005. 237 с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. и научн. ред. Л.И. Евенко. -М.: Экономика, 1989. 519 с.

10. Ю.Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. М.: КноРус, 2005.-331 с.

11. П.Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Финансы и статистика, 1994. - 224 е.

12. Баранов В.В. Финансовый менеджмент: механизмы финансового управления предприятием в традиционных и наукоемких отраслях. -М.: Дело, 2002.-271 с.

13. Бернгардт А.Р. Совершенствование корпоративного управления на промышленных предприятиях ходингового типа. Барнаул: АГУ, 2004.

14. М.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Киев: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

15. Бланк И.А. Управление активами и капиталом предприятия. Киев, эльга, Ника-центр, 2003. - 469 с.

16. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Производство прибыли. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.-256 с

17. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. Спб.: Питер, 2003. -378 с.

18. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: ЗАО Олипм-Бизнес, 1997. - 1120 с.

19. Бригхем Ф.Ю. Энциклопедия финансового менеджмента / Общ. ред. и вступ. ст. Б.Е. Пеньков, В.В. Воронов. М.: РАГС-Экономика, 1998. -815 с.

20. Бригхем Ф.Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент. полный курс: В 2-х т. Т. 1. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. - 497 с.

21. Бригхем Ф.Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент. полный курс: В 2-х т. Т. 2. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. - 668 с.

22. Бутыркин А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения в промышленности. М.: Едиториал УРСС, 2003. - 198 с.

23. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

24. Бухаков М.И. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2005. -416с.

25. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю.Добровольский и др. Спб.: Питер, 2005.-446 с.

26. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами / Гл. ред. А.В. Соколов. -М.: Финансы и статистика, 1999. 800 с.

27. Вахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет. М.: Омега, 2002. - 527 с.

28. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.:Изд-во МГУ, 1995. -252с.

29. Внутрифирменное планирование: проблемы совершенствования. Сборник научных статей / под ред. В.В.Титова, В.Д.Марковой. -Новосибирск, 2000. 212 с.

30. Вокова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, дожностные инструкции: Справ.пособие. М.: Экономика, 2000.- 461 с.

31. Вокова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. - 269 с.

32. Вокогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Форум, Инфра-М, 2004.-256 с

33. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. Железнодорожный, Моск.обл.: Крылья, 1998. - 224 с.

34. Гольдштейн Д.В. Экономическая эффективность межпроизводственного сотрудничества. Саратов: 2002. - 167 с.

35. Гончаров В.И. Менеджмент. Минск: Мисанта, 2003. - 623 с.

36. Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками: проект сборка ходинга. М.: Глобус, 2003. - 217 с.

37. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия.-М.: 1997.

38. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. М.:Ось-89, 2000. - 576 с.

39. Донцова JI.B., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгатерской отчетности. М., ДиС, 1995г.

40. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / Пер. с англ. под ред. С.А. Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

41. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2004. -431 с.

42. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовые основы предпринимательской деятельности). М.: Норма, 2003. - 901 с.

43. Иванов Ю.В. Слияния, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001. -244 с.

44. Ильин М.С. Финансово-промышленная интеграция: мировой опыт и реалии России. М.: Альпина, 2002. - 286 с.

45. Канторович JI.B. Экономический расчет наилучшего использования ресурсов. М.: Наука, 1960. - 348 с.

46. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003. 463 с.

47. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. М.: Финансы и статистика, 2004. - 463 с.

48. Карпова Т.П. Управленческий учет. М.: Юнити, 2002. - 350 с.

49. Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: Дашков и К, 2003. - 413 с.

50. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск: Армита, 2002.-512 с.

51. Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономическая кибернетика. М.: Экономика, 1982. - 408 с.

52. Ковалев В.В. Управление финансами. М.:ФБК-Пресс, 1998. - 160с.

53. Козырев А.А., Прокопчук JI.O. Стратегическое планирование. Спб.: издательство Михайлова, 2000.

54. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие / Пер. с фр. под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

55. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 297 с.

56. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск: Наука, 1992. - 736 с

57. Кунд Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1. / Общ. ред. и предисл. Д.М. Гвишиани. -М.: Прогресс, 1981.-495 с.

58. Кэмпбел Э. Стратегический синергизм. Спб.: Питер, 2004.-414 с.

59. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Спб.: Питер, 2004. - 579 с.

60. Лапушинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2003.-251 с.

61. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента,- Спб.:МиМ, 1998.-192 с.

62. Леонтьев В.Е. Финансовые ресурсы организаций (предприятий). -Спб.: СпбГУЭФ, 2001.

63. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж.И. Финансы корпораций: теория, методы и практика / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. - 686 с.

64. Леонтьев В.Е, Радковская Н.П. Финансы, деньги, кредит и банки. Спб, Знание, 2002.

65. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. М.: Проспект, Веби, 2003. - 263 с.

66. Майкл Робсон, Филипп Улах. Реинжиниринг бизнес-процессов. М., ЮНИТИ, 2003

67. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России. М.: БДЦ-пресс, 2004. - 391 с.

68. Медынский В.Г., Ильдменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства/ под ред. Проф. В.А. Ирикова. М., ЮНИТИ, 1999

69. Межова Л.Н. Формирование организационных структур управления интегрированными предприятиями в промышленности. Барнаул: АГУ, 2005. - 26 с.

70. Мезоэкономика / под ред. И.К.Ларионова. /- М.: Дашков и К, 2001. -443 с.

71. Мельник А.Н.Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. М.: 1996.

72. Менеджмент организации / под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: Инфра-М, 1995. - 432 с.

73. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.Дело, 1992.- 702с

74. Михайлов Н.И. Научно-практический комментарий к федеральному закону О финансово-промышленных группах. М.: Вотерс Клувер, 2004.-327 с.

75. Моделирование бизнеса. Методология ARIS/M. Каменова, А. Громов, М. Ферапонтов и др.; под ред. М.С. Каменовой. М., Серебряные нити, 2001.

76. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочненко В.А. Исследование систем управления. М.: Академический проект, 2003. - 351с.77.0йхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., Финансы и статистика, 1997

77. Основы антикризисного управления предприятием / под ред. Н.Н.Кожевникова. М.: Academia, 2005. - 495 с.

78. Павлова JI.H. Финансы предприятий: Учебник для экон. вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 640 с.

79. Пашигорова Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. Спб.: Питер, 2003. - 176 с.

80. Плакунов М.К. Планирование на малых и средних предприятиях средствами Excel. Спб.: Питер, 2004. - 154 с.

81. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 2005. - 431 с.

82. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003. - 399 с.

83. Портной К.Я. Правовое положение ходингов в России, М.: Вотерс Клувер, 2004. - 276 с.

84. Портер М. Конкуренция. СПб, М., Киев. Изд. Дом Вильяме, 2001

85. Предпринимательство: социально-экономическое управление. М.: Юнити, Единство, 2002.

86. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Е.А.Черныш и др. -М.: Приор, 1999.

87. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-. ДАНА, 2000.-318 с.

88. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2 изд. М., Инфра-М. 1999.

89. Раппопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: ЭКМОС, 2001.

90. Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием. М.: Инфра-М, 2003. - 458 с.

91. Российский статистический ежегодник. М., 2005.

92. Справочник финансиста производственного объединения. Под ред. П.Н. Жевтяка. М., Ф и С, 1988.

93. Социальное положение и уровень жизни населения России в 2004г. Стат сборник. М. 2005г.

94. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: Бином, 2003. -480 с.

95. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000. - 352 с.

96. Семь нот менеджмента / под ред. В.Красновой, А.Привалова. М.: Эксперт, Эксмо, 2002. - 652 с.

97. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М., 2003

98. Стрижкин В.Н., Стрижкина Н.В. Бюджет и бюджетная система. Барнаул, 1998.

99. Сычев Н.П. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства. М.,Финансы, 1980.

100. Стратегическое планирование / под ред. Э.А.Уткина. М., Экмос, 1999.

101. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. М., ФиС, 1999.

102. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная технология. М., ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, 2004.

103. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учеб. пособие. -М.: Магистр, 1998.-264 с.

104. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. -М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. 576 с.

105. Управленческий учет /под ред. А.Д.Шеремета. М.: ФБК-пресс, 2002.-510 с.

106. Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Издательство ЭКМОС, 1998. - 256 с.

107. Фамер P.M. Энциклопедия современного управления. В 5-и томах. Том 1. Основы управления. Планирование как функция управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. - 168 с.

108. Федюкин В.К. Управление качеством процессов. Питер, 2004.

109. Финансы России .2004/ Стат сборник. М. 2005

110. Филатов O.K., Козловских А.А., Цветков Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2005.

111. Финансовое управление фирмой. Методология принятия финансовых решений. Стоимость фирмы. Управление активами фирм / Под ред. В.И. Терехина. М.: Экономика, 1998. - 272 с.

112. Финансово-промышленные группы: система управления / В.В. Титов, В.К. Тостов, В.Д. Маркова, Д.П. Николаев, Е.А. Соломенникова / Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой, В.Ф. Соболева;- Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998. 240 с.

113. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под ред. Е.С. Стояновой. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Перспектива, 1999.-656 с.

114. Финансы / под ред. А.М.Королевой. М.: Финансы и статистика, 2002.-382 с.

115. Финансы предприятий / под ред. Н.В.Кочиной. М.: Юнити-Дана, 2002. - 447 с.

116. Финансы. Под ред. В.М. Родионовой. М., ФиС, 1995г.

117. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства. Под ред. Д.С.Молякова. М. ФиС. 1988

118. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

119. Храброва И. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Альпина, 2000.

120. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2004. - 393 с.

121. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999. - 343 с.

122. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: Инфра-М, 1997.

123. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998. - 496 с.

124. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Финансовый менеджмент / Пер. с англ.- М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1996. 400 с.

125. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. М.: Изд-во Дело и Сервис, 2001. - 544 с.

126. Шеховцов К.С. Социалистическое планирование основа хозяйственного управления. М. Финансы, 1990.

127. Экономика предприятия /под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

128. Davenport Т.Н. Business Innovation? Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

129. Emmanuel C.R., Otley D.T. Accounting for Management Control. Chapman and Hall, 1985.

130. Hammer P., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993.

131. Olfert K. Kostenrechnung. Kiehl: Ludwigswaffen, 1987.1. Периодические издания

132. Алексеев C.B. Технология бюджетирования в оценке эффекта корпоративной интеграции // Финансовый менеджмент. 2005. - № 4 -с. 10-24.

133. Алешин М. Интеграция фиктивного и реального капитала в финансово-промышленных группах и ходингах // Маркетинг. 2004. -№3.-с. 17-27.

134. Андронов В.В. Корпоративные отношения: специфика формирования // Управление риском. 2004. - № 4. - с.45-53

135. Баннова С.Е., Гужова О. А. Финансово-экономическое обоснование управленческих решений в строительстве: Межвузовский юбилейный сборник научных трудов. Самара: СГАСУ, 2005. - 306 с. -С.128-134

136. Батехин С.А. Об ускорении движения финансовых потоков // Финансы. 1999. - № 12. - С. 18-20.

137. Большаков С.В. Финансовое прогнозирование: теоретические аспекты // Финансы. 1999. - № Ю. - С. 53-55.

138. Бурцев В. Основы коммерческого бюджетирования // Финансовый бизнес. 2005.- № 4. - С. 36-41

139. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2005. - № 1. - с. 33-40.

140. Бутаков А. Инновационные процессы в интегрированных структурах // Экономист. 2005. - № 7. - с. 39-51.

141. Винслав Ю.Б. Финансовый менеджмент в крупных корпоративных структурах // Российский экономический журнал. -1998. -№3.- С. 90-100.

142. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. 2004.- № 5. - С. 58-65

143. Гаджикурбанов Б. Интеграционные процессы в экономике России: региональный аспект // Государственная служба. 2005. - № 1. -с.61-66.

144. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002.-331 с.

145. Глазунов В. Управление доходом фирмы // Финансы. 2001. -№8.- С. 20-21

146. Гужова О.А. Разработка оптимальной модели управления бизнес-единицами строительной компании в условиях интегрированного подхода // Российское предпринимательство. -2007.- №5. С.69-73

147. Гужова О.А. Методические основы формирования системы интегрированного управления интегрированной бизнес-группой // Проблемы экономики и управления. 2006. - № 4(15). - С.20-22

148. Гужова О.А. Разработка оптимальной модели управления бизнес-единицами строительной компании в условияхинтегрированного подхода // Инновации и инвестиции. 2007.-№9. - С.70-72

149. Гущина И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета // Бухгатерский учет. 2004.- № 19. - С. 50-55

150. Давиденко В.П., Гужова О.А. Анализ применения системы интегрированного управления с учетом оптимальной модели управления // Проблемы экономики и управления. 2006. - №4(15). -С.13-16

151. Дементьев В.Е. Финансово-промышленные группы в российской экономике (спецкурс) // Российский экономический журнал. 1998. - № 5. - С. 82-94.

152. Денисов В.Т., Резник Е.П. Совершенствование организационных структур управления ходингом в контексте организационного развития // Российское предпринимательство. 2004. - № 8. - с.74-77.

153. Докучаев М.В. Российские ходинги: достоинства и недостатки // ЭКО, 2004. - № 6. - с. 157-160.

154. Ермакова Н.А. Бюджетирование по видам деятельности // Финансы и кредит. 2005.- № 17. - С. 62-68

155. Ефимчук И. Взрыв слияний // Финанс. 2003. - № 35.

156. Дынкин А.А. Интегрированные бизнес-группы: их будущее и будущее российской экономики // Западная Сибирь: регион, экономика, инвестиции / под ред. С.В.Андреева. Барнаул: Азбука, 2004. - с.168-180

157. Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии // Бухгатерский учет. 2003.- № 11. - С. 57-60

158. Кандинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг. 2001. - № 2. - С. 34-46

159. Кот А.Д., Филиппов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2003.- № 4. - С. 82-89

160. Краснова В., Привалов А. Бюджетирование как магический кристал // Эксперт. 1996 - № 15. - с.26-34.

161. Крейнина М.Н. Цели и задачи финансового менеджмента: управление финансами предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 5. - С. 110-113

162. Любимцев Ю., Дудкин В. Финансовые потоки как объект индикативного планирования и регулирования // Российский экономический журнал. 1998. - № 3. - С. 39-45.

163. Мельник А. Трансформация системы планирования на предприятиях России // Проблемы теории и практики управления. -1998.-№4.-С. 35-37.

164. Мосина И.Г. Концептуальные вопросы внедрения систем бюджетирования на предприятии // Экономика развития: проблемы и перспективы.-Барнаул: ААЭП, 2004.-с. 114-118.

165. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. - № 6. - с. 89-94.

166. Новоселов А. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы. -2000.-№11.-С. 67-68.

167. Овечкин Е.А. Новые формы предпринимательства в российской экономике // Российское предпринимательство. 2004. -№11. - с.8-13.

168. Осадчая О.П. Финансово-экономическая служба в структуре управления предприятием // Финансовая стратегия в управлении предприятием.-Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1997.-С. 131-136.

169. Рабинович А. и др. Управление в ходинге: возможны варианты // Хозяйство и право. 2004. - № 9. - с.51 -61.

170. Радыгин А., Шмелева Н. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2004. - № 4. - с.56-63.

171. Ревенко А. Финансовое планирование на предприятии // Экономист 2004. -№11.- с.72-78.

172. Ревенков А.Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления // Финансы. -2005. № 3. - с. 12-13.

173. Розанова В. Информационная база финансового менеджмента: источники и виды информации // Менеджмент в России и за рубежом. -2000.-№2.-С. 54-78.

174. Романова М.В. Бюджетирование ресурсов и управление финансами // Финансы и кредит. 2000. - № 1. - С. 31-37.

175. Рябченко Г.С. Формулировка общего подхода и классификация целей создания и оценки эффективных корпоративных промышленных структур // Российское предпринимательство. 2004. - № 2. - с.29-32.

176. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О. А. Бюджетирование как инструмент управления предприятием (на примере АК Туламашзавод) // Менеджмент. 2000. - № 2. - С. 3-16.

177. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. 2003. - № 6. - с. 42-51

178. Сапожникова Н. Финансово-промышленные группы и ходинги в современной экономике//Маркетинг. 2004. - № 1.-С.96-103.

179. Сафонова Н.А. Бюджетирование как инструмент управления предприятием // Российское предпринимательство. 2004. - № 8. -с.55-61.

180. Старовойтов М. Бюджетная система в заводских стенах: на примере предприятия //ЭКО.-2001. -№ 8.-С. 93-109

181. Старовойтов М. Организация деятельности интегрированной компании // Экономист. 2003. - № 1. - с.62-69.

182. Улина C.JI. Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. -№2.-С. 97-104.

183. Фомин П.А. Бюджетирование теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. - 2003.- № 1. - С. 55-60

184. Хлебников Д. Кризис функционального управления. Новые рынки, №3, 2002., с.З

185. Цветков В. Вопросы интеграции обрабатывающей индустрии // Экономист. 2004. - № 12. - с.14-22.

186. Чижов М.С., Чижова Е.Н. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. -2003.-№ 1.-С 20-23

187. Чирихин С.И. Вертикальная интеграция на предприятиях Сибири // ЭКО. 2005. - № з. с.111-130.

188. Шевлоков В. Финансовый контроль как функция финансового управления // Финансы. -2001. № 1. - С. 55-56.

189. Шиткина И. Управление в ходинге // Хозяйство и право. 2004. -№ 4. -с.59-61.

190. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. 2004. - № 2. с. 130-144.1. Интернет-ресурсы

191. Интернет сайт Госкомстата РФ WWW.gks.ru

192. Интернет сайт информационного агентства РосБизнесКонсатинг WWW.rbc.ru194. WWW.fimriarket.Ru195. http/www.finexpert.ru.196. Ссыка на домен более не работаетparkgroup.ru

193. Структура управления продажами ООО ВостокцементX

194. Первые заместители генеральногодиректора Управляющие

195. Генеральный дирегтор ООО ВостокцементI

196. Заместитель генерального директора по развитию и ВЭДзаводов1. ООО ДВ-Цемент1. ОАО СПАССКЦ ЕМЕНТ1. ОАО ТОЦЗ1. ОАО ВБЩЗ1. Хабаровск f1. Благовещенск1. Сахалин1. ЧитаJ1

197. Заместитель генерал! Директора по финансам1. АналитикI1. ПЭО заводов1. Отдел маркетинга1. От Л РПК1 гвкгтяI1. Снабжение ресурсами 1. Бухгатерия1. Переводчик

198. Отдел перспективных проектов1. Офис-менеджер

199. Отдел документального оформления

200. Начальник департамента продажи1. Отдел логистикии1. Менеджер по продажам1. Главные бухгатераJ

201. ПЕРЕЧЕНЬ БУХГАТЕРСКОЙ, НАЛОГОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ И СРОКИ ЕЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КОНЦЕРНА "ПАРК ГРУПП"п/п Наименование отчетности Сроки предоставления

202. Баланс (по установленной форме) Ежемесячно до 20 числа месяца, следующего за отчетным.1. РАСШИФРОВКИ СТРОК БАЛАНСА

203. Догосрочные и краткосрочные финансовые вложения по всем строкам {по установленной форме) вместе с балансом

204. Займы (догосрочные и краткосрочные) (по установлоенной форме) вместе с балансом

205. Векселя к получению, векселя к уплате (по установленной форме) вместе с балансом

206. Расшифровка дебиторской задоженности (по установленной форме) вместе с балансом

207. Расшифровка кредиторской задоженности (по установленной форме): вместе с балансом

208. Отчет о прибылях и убытках (по установленной форме) Ежемесячно до 20 числа месяца, следующего за отчетным.

209. РАСШИФРОВКИ СТРОК ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

210. Расшифровка всех строк с выделением в стр. 150 расходов, осуществляемых за счет чистой прибыли, отвлеченных средств (по установленной форме) вместе с отчетом о прибылях и убытках

211. Справка о неоплаченной выручке из строки 010 Формы-2 по дебиторам с указанием причины неоплаты (по установленной форме) вместе с отчетом о прибылях и убытках

212. Предварительный расчет по налогу на прибыль ежеквартально до 20 числа месяца, следующего за последним месяцем квартала

213. Предварительный НДС к уплате (по установленной форме) ежемесячно за 10 дней до окончания месяца, за который предоставляется расчет

214. Квартальная финансовая отчетность с отметкой налоговой (полный пакет отчетов, расшифровок и деклараций, сданных в налоговую) ежеквартально до 30 числа месяца, следующего за отчетным периодом

215. Годовая финансовая отчетность с отметкой налоговой (полный пакет отчетов, расшифровок и деклараций, сданных в налоговую) ежегодно до 30 марта

216. Приказ об учетной политике ежегодно до 20 апреля

217. Изменения кредитного графика: на 01 число месяца; - текущие изменения ежемесячно до 1 числа; по мере возникновения кредитных обязательств

218. Кредитные договора по мере заключения

219. Изменения залоговых обязательств по мере изменения

Похожие диссертации

• Формирование механизма оценки системы управления генподрядной строительной организации жилищного профиля
• Организационно-экономический механизм банковского инновационного управления промышленным предприятием
• Исследование системы управления инвестиционно-строительным комплексом как интеграционным образованием и ее совершенствование
• Разработка организационно-экономического механизма формирования и развития финансово-строительных групп
• Организационно-экономические методы развития системы управления дорожно-строительным комплексом