Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономические механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг"

На праваиси

РВАЧЁВ АЛЕКСЕЙ ЛЕОНИДОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В СФЕРЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, о граслями и комплексами сферы услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Диссертация выпонена на кафедре Менеджмент в социальной сфере ГОУВПО Московский государственный университет сервиса.

Научный руководитель доктор экономических наук, доцент

Тупчиенко Виталий Алексеевич

Официальные доктор экономических наук, профессор

оппоненты: Иванов Геннадий Петрович

кандидат экономических наук, доцент Ковалева Лариса Ивановна

Ве,л и:а! организация - Московская академия экономики и права

Защита состоится 2 июня 2006 г. в 14-00 часов на заседании диссертационного со веч а Д 212 150.02 при ГОУВПО Московский государственный университет сервиса по адресу: 141220, Московская область, Пушкинский район, пос. Черкизово, ул. Главная, 99, аул. 3215.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета

Автореферат разослан 2 мая 2006 г

Ученый секретарь диссертационного совета,

д э.н , доцент Н.Г.НОВИКОВА

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Экономический рост в течение последних лет не уменьшил риск возникновения банкротств, в российской экономике. Высокий удельный всс убыточных и низкорентабельных предприятий (в особенности - в нерыночном секторе сферы услуг), чрезмерная степень морального и физического износа основных фондов, недостаточно качественный менеджмент, клубок острых нерешенных социально-трудовых проблем - это основные причины появления несостоятельных предприятий. В тоже время, предпринимательство в сфере услу! объективно по своей природе, является более, рисковым по сравнению с предпринимав пыл вом в промышленности. Поэтому в условиях нестабильной социально-экономической ситуации весьма актуальной становится задача выявления причин возникновения кризисных ситуаций и выработки комплекса мероприятий, позволяющих предотвратить его

При успешной реализации системы антикризисного управления, которая включает в себя целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств, предприятие получает новые перепек!ивы р;нрпия. рассевшись с тяжелым багажом прошлого, сменш не справляющеюся с управлением руководство. Это позволит провести здоровую техническую, маркетинговую и кадровую политику, привлечь необходимые для развития производства инвестиции. Кредиторы получают шанс вернуть свои деньги, общество - структуру экономики, приспособленную к рынку, население - нужные услуги, персонал предприятия - необходимую работу, как следствие государство решает целый комплекс социально-экономических задач Вместе с тем, в сфере регулирования процесса банкротства основное внимание обращается на решение тактических задач, часто в ущерб, стратегических проблем антикризисного управления предприятиями и их социальной стабильности.

го с Х;,.ич',:1\Л!>нля

Ь'1'- :"<>П-К\

Отсутствие глубоких гео(?етико-мето дологических разработок по проблемам антикризисною управлени.4 предприятиями в сфере услуг послужило основой исследования в данной диссертационной работе.

Степень разработанности проблемы. Изучение основ и методов анч икризисного воздействия на деятельность предприятий наладится в центре внимания ученых и практиков разных экономических школ ;л;,,г>гие десятилетия.

Несмотря на огромное значение изучения внешнего воздействия на организации, внешняя срсда лишь косвенно влияет на их состояние. Среди зарубежных ученых, посвятивших свои исследования эффективному внутрифирменному управлению, следует отметить И.Ансоффа, П Друкера, П.Котлера, Г.Минциер!а, М.ЕПор1ера, А.А.Томпсона, А.Дж. Сгрикленда. М.Хаммера, К.Дж.Хаттена, Дж.М.Хиггинса, Д.Е.Шенделя.

Разработкой финансовых технологий внутрифирменного управления занимаются гакие отечественные и зарубежные авторы. Однако работы данных авторов рассматривают технологии достижения успеха и, как правило, не показывают, как можно избежать неудач, какие решения находятся в арсенале ор1анизаций при возникновении кризисных ситуаций

Непосредственно изучением проблем антикризисного внутрифирменного управления также занята большая группа ученых и практиков как у нас в стране, так и за рубежом. Среди них можно выделить специалистов, рассматривающих кризисы с точки зрения психочогических, структурно-технологических, социокультурных подходов (С.Альбрехт, Д.Александер, А.Т.Зуб, Дж.Р.Капонигро. Р.Кохен, Г Стивенсон, Р.Стюарт, С.Р.Филонович, Дж.Хабермас, М.Хаслум) и тех, кто понимает кризис как крах и банкротство (Г.А Александров, А.А Апатов, Е И.Альтман, Л.П.Белых, С.Г.Беляев, И.А. Дуборкина, А.Дж.Дунлэп, В.Н.Казаков, К.А.Кирсанов, В.И.Кошкин, Э М.Коротков, И.И.Мазур, Э.С.Минаев, Н.Г.Новикова, А И.Потемкин, X Д.Платт, С.А.Попов, Г.Сатгон, Н.В Родионова, Э.А.Уткин). Однако первая группа ученых, по нашему

мнению, рассматривает лишь частные кризисные ситуации, а вторая видит меры аншкризисного управления преимущественно как восстановление платежеспособности.

Таким образом, 01сутствие непосредственных исследований особенностей, так и внутрифирменного антикризисного управления, ориентированных на догосрочные цели организаций, обусловили выбор темы, круг вопросов требующих первоочередного изучения, цель и задачи исследования

Цель и задачи исследования.

Цеть исследования совершено гвованис организационно-

экономическою механизма антикризисного управления предприятиями в сфере услуг.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач'

раскрыть экономическую сущность предпринимательской деятельности и принципы ангикризисного управления предприятиями сферы услуг в условиях нестабильной экономики;

- проведи анализ зарубежного опыта управления предприятиями сферы услуг в условиях кризиса;

- дать оценку основных внутренних факторов и экономических причин возникновения кризисов на предприятиях сферы услуг;

- уточнить механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг;

подготовить рекомендации по диагностике кризисов и совершенствованию организационно-экономического механизма

антикризисного управления предприятиями в сфере услуг,

- разработать предложения по планированию деятельности в кризисных и предкризисных ситуациях на предприятиях в сфере услуг;

- определить основные направления совершенствования управления финансовым оздоровлением предприятиями в сфере услуг и направления

разработки программ корректирующих мероприятий в предкризисной ситуации.

Объектом исследования выступает механизм антикризисного управления предприятий в сфере услуг в условиях трансформационной экономики России.

Предметом исследования являются экономические, финансовые и связанные с ними управленческие отношения, складывающиеся в процессе антикризисного управления

На защиту выносятся следующие элементы научной новизны:

- уточнена экономическая сущность антикризисного управления предприятиями сферы услуг, которое включает в себя комплекс мероприятий по определению основных внутренних факторов и причин возникновения кризиса маркетинговой опенки сипании и планирования пачьнейшей чсятельносги по реструктуризации предприятия и преодолению кризисной ситуации;

- подготовлены методические рекомендации по ранней диагностике кризиса на предприятиях сферы усл\г Последовательность и этапы подобного анализа чредпо 131 аю) оценку имущес1венною по гожения фирмы, а также ее производственных показателей и финансового состояния

- разработаны предложения по комплексу планирования деятельности предприя!ий сферы услуг в кризисной и предкризисной ситуации (пзанирование восстановзения деятельности при наличии кризисных явлений, планирование стабилизации и планирование как часть управления кризисом);

- предложены подходы к разработке программ корректирующих мероприятий по финансовому оздоровлению и повышению эффективности управления предприятиями сферы услуг в предкризисной ситуации;

- разработаны рекомендации по организации управления финансовым оздоровлением предприятия в предкризисной ситуации

Практическая значимость исследования состоит в том, что научные результаты, сформулированные в работе, выражены в конкретных рекомендациях и предложениях по совершенствованию антикризисно! о управления предприятиями в сфере услуг, а также при формировании системы подготовки и переподготовки кадров в области антикризисной деятельности.

Теоретические и практические выводы могут быть использованы руководителями предприятий и арбитражными управляющими в целях повышения эффективности регулирования и обеспечения деятельности предприятий в сфере услуг, а также государственными регулирующими органами.

Практические рекомендации диссертации!шо! о исследования могут быть исполыованы ор!анами государственной власти для разработки 1ианл научных исследовании в области антикризисной деятельности и при совершенствовании нормативно-законодательной базы.

Апробация результатов исследования. Некоторые положения диссертации были опубликованы автором в статьях и работах, обсуждены на семинарах и конференциях, в юм числе и на Всероссийской конференции л(Первый год действия закона О несостоятельности (банкротстве): первые результаты и перспективы (г Москва, 2004 год) и практическом семинаре проекта ЕигореА с! Эффективность процедур банкротства (г Москва. 2004 год.).

По теме диссертации опубликовано 4 работы, общим объемом 2,5 п.л.

Логика исследования и структура работы. Логика исследования включает разработку теоретических основ антикризисной деятельности, определение ее сущности и содержания, анализ отечественного и зарубежного опыта, а также оценку социально-экономических причин возникновения кризиса на предприятиях в сфере услуг и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов

антикризисного управления предприятиями в сфере услуг

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы

П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ 1. Комплекс мероприятий по антикризисному управлению на предприятиях сферы услуг. Проведенное в рамках диссертационной работы исследование показало, что в Российской экономике еще очень велик вес убыточных организаций, о чем свидетельствуют данные, приведенные в таблице 1

Таблица 1

Удельный вес убыточных организаций по основным отраслям экономики

(в % от обще! о числа организаций)______

Удельный вес по 1 одам

Отрасль экономики

1992 1995 1998 1999 2000 2002 2003 2004

Всего к экономике 15,3 34,2 53,2 40 8 39,8 43 5 43,0 38 1

Промышленность 7,2 26.4 48,8 39,1 39,7 45,1 44,5 40,9

Сельское хозяйство 14,7 55 0 84,4 52,7 50,7 55 6 52,8 38,3

Строительство 7.6 17,7 40,6 37,7 37,2 38,6 37,2 35,1

Iранспор! 20,7 31,5 53,4 47,9 44,1 45,6 49,0 46,3

(_ вязь 11 0 28 9 44,3 28,4 26 1 35,1 36,5 36 1

1орговта и 16,0 30,8 45 3 32,7 31,4 31,2 30,5 27,3

общссгвсыюе

пшание

ЖКХ 33 5 42.6 60,1 61,4 61 1 60,8 61,1 60,0

* Источник информации. Российский статистический ежегодник. 2005: Стат сб /Госкомстат России - М , 2005

В тоже время проведенный анализ основных внутренних факторов и причин возникновения кризисов позволило их разделить на объективные и субъективные. Поэтому рекомендации по антикризисному управлению целесообразно разрабатывать для различных групп предприятий, выделенных в соответствии с каким-либо классификационным признаком Данную классификацию можно провести по следующим признакам.

1. Финансово-неустойчивые и неблагополучные предприятия на фоне стабильно развивающейся отрасли

2 Предприятия, основные виды деятельности которых относятся к низко прибыльным, лотмирающим отраслям, однако положение в лапт ч компании является нормальным.

3 Финансово-неблагополучные предприятия, принадлежащие к слабой отрасли.

4. Финансово-благополучные предприятия, чьи виды деятельности относятся к стабильно развивающимся отраслям.

Для каждой группы предприятий необходима разработка своих моделей поведения и адаптации к ситуации Так, например, если для первой группы, как правило, характерны субъективные ошибки руководства, слабый менеджмент. то и рекомендации дожны бьпь направлены на преодоление этих недостатков Для компаний второй группы, как отмечается в работе наиболее обшей рекомендацией может быть диверсификация производства, проникновение в смежные области, для третьей группы - возможно, наиболее радикальным средством является ликвидация бизнеса Менеджеры четвертой группы компаний дожны владеть инструментарием предвидения негативных изменений, их быстрого преодоления и смя1чения возможного ущерба

Па основе вышеизложенной классификации применительно к современной российской практике антикризисного управления в сфере услуг возможно выделение следующих трупп- низкая эффективность деятельности в настоящее время, но высокая потребность в продукции;

- неэффективные предприятия, но перспективные с точки зрения структурной перестройки;

- неэффективные предприятия, закрытие которых сдерживается лишь социальными и демографическими факторами

Однако возможны и другие подходы. Например, в диссертационном исследовании предлагается классификация, которая может содержать функциональные блоки, что позволяет выделить конкретных виновников

возникновения кризисной ситуации и решать возникшие проблемы на уровне специалистов:

- неэффективный менеджмент (некомпетентность, низкая скорость принятия решений, не налажен контроль, высокие затраты на содержание, плохая координация деятельности различных служб, отсутствие четких заданий для отдельных еду б, г л.1;

- неудачный подбор, мотивация, обучение кадров;

- маркетинговые ошибки (неточный прогноз продаж, неправильное продвижение т овара);

- некачественное планирование и следовательно, неэффективное распределение ресурсов;

- ошибки ч управлении оборотным капиталом (отсутствие собственных оборот "х средств или, наоборот, наличие спящих денег, непродуманная дебиторская и (или) кредиторская политика;

- рпб..р неэффективной инвестиционной политики (низкодоходные I вл^о.чаг Cio.iv.oCib привлеченного капитала, слишком высокие или низкие темпы роста).

В наиболее агрегированном виде причины кризисной ситуации можно классифицировать на финансовые и операционные Такая классификация позволяет прогнозировать развитие ситуации если имею г место преимущественно финансовые затруднения, хорошие операционные возможности дают надежду на исправление ситуации и можно пойти на реструктуризацию задоженности. Гели же финансовые затруднения являются производной от неудачной операционной деятельности, то, скорее всего, последуют ликвидационные мероприятия

Как отмечается в диссертационном исследовании, важной составляющей антикризисного регулирования является разработка рекомендаций, пакета мер по выходу из кризиса. В работе также отмечается, что в настоящее время назрела необходимость в подготовке комплексных рекомендаций по финансовому оздоровлению и преодолению кризиса на

предприятиях сферы услуг Мегодическис рекомендации по выявлению кризисных ситуаций дожны предусматривать многовариантность схем, а предприятие дожно иметь возможность отобрать ту, которая его удовлетворяет и творчески доработать ее, адаптировать к конкретной ситуации.

Как отмечается в диссертационном исследовании, любая успешная реструктуризация в конечном счете дожна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде), а финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности Вместе с гем оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств, поэтому предпринимаемые меры оперативною регулирования в кризисной ситуации дожны быть максимально надежными, выверенными, в некоюрой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выпонить свою функцию стабилизации положения на предприятии.

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосыки для страге1ической реструктуризации. Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию выхода из предкризисной или кризисной ситуации:

- какой вид деятельности наиболее перспективен;

- следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

- имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности предприятия:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;

в) деятельность фирмы меняется поностью.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения- новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши). Стратегическая реструктуризация возможна без проведения оперативной реструктуризации преимущественно при финансовом оздоровлении, так как ее проведение предполагает достижение определенного уровня стабильности, наличия ресурсов

2. Методические рекомендации по ранней диагностике кришеа на предприятиях сферы услуг. Как отмечается в диссертационном исследовании, при попытках внедрить на предприя1иях систему постоянною мониторинга финансового состоянии довольно часто можно стоикнуться с мнением, что поноценный финансовый анализ российским предприятиям не нужен, чю он не тает результатов и*->а некачественной отчетности, пока преждевременен, а руководители и так все знают о своем предприятии.

В соответствии с задачами данного диссертационного исследования нами были выдстсны основные производствснно-экономичсскис и финансовые ноказа1ели, по которым уже в настоящее время может и дожен осуществляться мониторинг с целью ранней диагностики неблагоприятных финансовых изменений на предприятиях сферы услуг. Последовательность и этапы такого анализа в рамках иод!оI овленных нами методических рекомендаций представлены ниже.

1. Имущественное положение фирмы.

1.1. Общая сумма средств, находящаяся в распоряжении предприятия сферы услуг и их динамика. Изучение баланса позволяет сравнить в первом приближении масштаб деятельности данного предприятия с предприятиями-конкурентами, оценить изменения, прошедшие за отчетный период.

Само по ссбе изменение активов ни о чем не говорит. Так, увеличение активов может свидетельствовать о расширении деятельности, а может о

необоснованном увеличении запасов сырья, готовой продукции, возрастании дебиторской задоженности, т д, то есть говорить об ухудшении качества активов, которое может повлечь за собой неблагоприятные финансовые изменения Сокращение активов, в свою очередь, не всегда говорит о снижении активности, а может свидетельствовать об их более интенсивном использовании. В то же время договременная тенденция снижения имущества фирмы в любом случае говорит о ее проблемах

Таким образом, при попытке ранней диагностики кризиса на предприятиях сферы услуг оценка баланса лишь показывает, на ч\о в дальнейшем ссдуег обратите внимание при проведении анализа Как показал проведенный в рамках диссертационного испедоваиия анализ, при проведении внешней санации организации выявление снижения величины активов обычно свидетельствует, что еще до прихода на предприятие арбитражного управляющего наибтее ценные активы выведены, и ему лишь остается констатировать убытки и невозможность восстановить платежеспособность организации Иногда предбанкротная продажа активов (до внешней санации) официально выглядит, как попытка рассчитаться с дои ами однако при детальном рассмофении часто может быть обнаружено, что расчеты производились со своими фирмами

1 2 Величина внеобротнмх активов и их доля в общей сумме активов. Внеоборотные акгивы наиболее поно характеризуют имущественное положение ор! ашвации. так как это постоянная часть имущества. Доля внеоборотных активов в значительной степени зависит от отрасли. Лишь внутриотраслевое сравнение позволяет выявить степень обеспеченности основными средствами предприятия сферы услуг, а так же наличие современных технологий и его особое положение на рынке (через наличие патентов, юварных знаков, лицензий, деловой репутации организации (гудвила), т.д Тем не менее, значительное преобладание 1-го раздела баланса в активах, как правило, говорит об излишней иммобилизации средств, их малой маневренности В то же время в российской экономике, где

даже под краткосрочные ссуды часто требуется залог недвижимости, наличие внеоборотных активов высокого качества может играть позитивную роль при принятии банком решений о выдаче кредита

Высокая доля внеоборотных активов при внешней санации говорит об их низком качестве, вероятных трудностях и длительности процесса реализации имущества в случае введения конкурсного производства.

1 3 Коэффициент износа основных средств. Только комплексный анализ рассматриваемою и предыдущего показателя позволяет наиболее достоверно оценить имущественное положение Высокий коэффициент ишоса говорит о необходимости инвестиций на замену оборудования, иетктюпости динамичного развития без дальнейших вложений Низкий коэффициент износа может свидетельствовать о конкурентных преимуществах

Анализ данной группы показателей очень важен при санации предприятий сферы услуг, так как а) объективная оценка недвижимости -важнейшая характеристика возможности организации рассчитаться с кредиторами ггри ликвидации предприятия, б) важность перевода производства на более современную технологическую основу задает минимальный необходимый объем инвестиционной активности

Анализ имущественного положения может быть допонен коэффициентами выбытия имущества, коэффициентом обновления, другими коэффициентами.

В целом как отмечается в работе, нерациональная структура имущества на предприятиях сферы услуг, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового состояния предприятия даже если в настоящее время других признаков для беспокойства нет.

2 Оценка производственных показателей.

2 1. Динамика производства и реализации в натурально-вещественных показателях. При ранней диагностике кризиса следует понимать, что в условиях инфляции на предприятиях сферы услуг выручка от реализации

может в течение определенного времени сохраняться на одном уровне или даже расти, а объемы производства и продаж продукции - сокращаться или расти в меньшей степени Это, как правило, свидетельствует о снижении доли рынка, конкурентоспособности продукции предприятия или ее монопольном положении, возможности увеличивать цены на свою продукцию

Как отмечается в работе, если у предприятия сферы услуг, находящегося в предбанкротном состоянии, могут расти показатели физического объема продукции при сокращении прибыли, что будет свидетельствовать о неумении управлять затратами, неправильной ценовой политике.

2.2 Использование производственных мощностей. Если коэффициент загрузки мощностей на предприятии сферы услуг на протяжении нескольких периодов находится на низком уровне или имеет тенденцию к снижению, то это, как правило, свидетельствует о проблемах со сбытом продукции, низком техническом уровне самого оборудования необходимости переориентации мощностей или целесообразности их продажи

Выявление такой ситуации при внешней санации может свидетельствовать о крайне низкой ликвидности этих активов

1 Оценка финансового состояния предприятия Оценка финансово! о состояния как правило начинается с выявления больных статей в отчетности, наличия явных финансовых проблем К ним могут относиться' отражение убытков в балансе, наличие большой суммы чрезвычайных расходов, просроченной дебиторской и кредиторской задоженности, т.д. в зависимости от конкретной ситуации.

Выявление больных, критических значений показателей предшествует более углубленному анализу финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия сферы услуг. Подобный анализ обычно, включает следующие этапы:

- оценку ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, кредитоспособности предприятия;

- деловой активности предприятия и эффективности его работы;

- прибыльное! и и рентабельности;

- рыночную оценку предприятия

3. Предложения по комплексному планированию деятельности предприятий сферы услуг в кризисной и предкризисной ситуации

Роль, содержание, методы планирования в значительной степени зависят от целей, стоящих перед организацией и конкретной ситуации. Если предприятие сферы услуг находится в кризисе, его основная деятельность приносит серьезные убытки и не позволяет выпонять текущие обязательства, то планирование представляет собой инструмент реализации быстрых краткосрочных, ^пожарных мер по финансовому оздоровлению Если предприятие вьтглязит внешне благополучным, однако финансовые индикаторы имеют 1енденцию к ухудшению, плановые показатели не выпоняются. то финансовое планирование приобретает черты моделирования стратегии предприятия по предотвращению кризиса и недопущению его развития

В диссертации выделяются стелующие виды планирования в антикризисном управлении предприятиями сферы услуг'

1 система непрерывного планирования в нормальной ситуации и текущая корректировка планов в связи с изменениями;

2 планирование восстановления деятельности при наличии кризисных явлений;

3 планирование стабилизации;

4 планирование как часть управления кризисом (цель - вернуться к нормальным операциям).

Первый вид планирования относится к планам предупреждения и направлены на максимизацию стоимости бизнеса, созданию имиджа Другие виды планирования относятся к планам вывода из кризиса (из кризисной ситуации) и нацелены на сохранение собственности, защиту имиджа.

Как отмечается в диссертации, несмотря на различия в целях планирования, задачи планирования функционирования предприятий сферы услуг могут быть сформулированы в общем виде с последующим уточнением для конкретной ситуации- формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми предприятие будег действовать для выпонения стоящих перед ней целей;

определение временной структуры и объема финансовых потребностей предприятия;

- определение жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции;

- раскрытие информации для получения финансовой поддержки;

- координации различных видов деятельности внутри предприятия,

- контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений;

- оценка деятельности центров ответственности

Особенностью планирования предприятий сферы услуг в рыночных ) словиях является его прогнозный, индикативный, нежесткий характер. План содержит лишь ориентиры, в соответствии с которыми руководство собирается действовать в условиях неопределенности' изменения цен, стохастического движения партнерских связей, корректировки системы государственного регулирования, т.д Изменение условий меняет планы Поэтому планы дожны носить многовариантный характер. Вместе с тем. если же предприятие убыточно, то степень свободы в планировании может быть ограничена.

Еще одной важной особенностью планирования в условиях антикризисного управления в сфере услуг является то, что с переходом к рыночным отношениям финансы становятся основным видов ресурсов, поэтому план финансового оздоровления целесообразно начинать с оценки финансовых ресурсов, прогноза их динамики.

В работе отмечается, что термин бюджетное планирование (бюджетирование) наиболее часто используется для относительно

устойчивых предприятий, целью которых является улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций Для предприятий сферы услуг, находящихся в кризисе, как правило, целесообразно использование понятие бизнес-планирования, важнейшей составляющей которого является финансовый план. Особенностями бизнес-планирования для финансового оздоровления являются: огромная роль маркетингового анализа, стратегической опенки рыночной ситуации и возможностей предприятия по улучшению своей рыночной позиции оценка потребности в предлагаемой продукции возможности по завоеванию рынка, и т д Вместе с тем. при бюджетировании обычно считается, что предприятие уже позиционировано на рынке услуг и серьезных изменений не предвидится

В управлении кризисным предприятием сферы услуг бизнес-планы, как правило носят краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быст рой ликвидации убытков Тем не менее, бизнес-план может быть более догосрочным по сравнению с бюджетом' который как правило, имеет горизонт планирования не более года с квартальной, помесячной, недельной разбивкой, а затем просто продожается (з.п непрерывные ипи скользящие бюджеты), а бизнес-план разрабатывается на весь срок жизнедеягельности проекта или хотя бы на ряд лек имея несколько этапов (первый максимально напоминает бюджет).

Поэтому в рамках данной диссертационной работы для целей финансово!о оздоровления мы предлагаем следующую, иерархию плановых документов.

1-й уровень. Многовариантный прогноз, учитывающий несколько возможностей развития ситуации

2-й уровень 2 1 Догосрочный план, воплощающий наиболее вероятный сценарий развития событий, конкретизирующийся в средне- и краткосрочном плане (третий уровень). 2 2 Программа действий в случае пессимистического и оптимистическою варианта развития событий

3-й уровень Текущее краткосрочное финансовое планирование, где за основу будет принят инструментарий бюджетирования, так как именно оно позволяет выявить ранние признаки ухудшения финансового состояния, своевременно принимать корректирующие меры, инициировать реализацию инвестиционных проектов.

Как отмечается в работе, бюджетное п панирование предполагает разработку основного (или операционного) бюджета, результатом которого является план получения прибыли, и ряда финансовых бюджетов бюджета денежных поступлений и выплат, бюджета источников и использования средств, планового баланса акгивов и пассивов

Разработка основною бюджета на крупных предприятиях сферы услуг основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов Как отмечается в диссертационном исследовании, степень легализированноеЩ бюджетов зависит от целого ряда факторов, например, от размеров предприятия; степени диверсификации ее деятельности и т д Так, какое-либо малое предприятие сферы услуг может на определенном этане своего развишя ограничиться юлько бюджетом (планом) получения прибыли, бюджетом денежных поступтений и выплат и тановым балансом активов и пассивов.

Недостаточное внимание к планированию или ошибочная концепция планирования может явшься важнейшей причиной ухудшения финансового состояния предприятий и провоцировать развитие кризисных ситуаций В тоже время, как отмечается в работе, не проработанность планов на случай колебания спроса, других изменений рыночной конъюнктуры приводит к неподготовленности к кризисной ситуации, усугубляет положение фирмы, не позволяет быстро найти выход из положения.

4. Направления разработки программ корректирующих мероприятий.

Как отмечается в диссертации, основной функцией бюджетирования и финансового планирования является планирование операций,

обеспечивающих достижение целей предприятия сферы ус туг. его стабильное развитие и улучшение финансовых результатов, а при необходимости -выход из кризисного и предкризисного состояния Другим важнейшим направлением применения бюджета является контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами В кризисной ситуации такой контроль позволяет:

- вычленить проблемный вид деятельности или проблемные составляющие производственно-коммерческог о цикла.

- определить не справляющиеся с возложенными вдачами центры ответственност и;

- выявить ассортиментные сдвиш и оценить их влияние на финансовые результаты:

наметить новые направления и вилы деятельности, не предусмотренные при разрабо 1 ке бюджета.

- показа! ь. по каким направлениям подготовленный бюджет 61.1л нереалистичным

Анализ качества цианирования хо)яйственной деятельности предприятий сферы услуг, а так же эффеюявности процедуры утверждения планов возможен на основе сравнения бюджетов, разработанных плановым подразделением, утвержденными руководством компании бюджетами (планами) и фактическим их выпонением Этапы такого анализа и корректирующие меры вытекающие из него, можно представить в табл 2

Данная таблица показывает. что важнейшей составляющей антикризисного управления является реализация тана (программы) по выводу предприятия из кризиса

Как отмечается в диссертационном исследовании, для разработки корректирующих мероприятий очень важно структурировать факторы, влияющие на изменение результирующих показателей, классифицировать причины вызывающие их отклонения от плановых Систематическое существенное 01к:юненис фактических данных от бюджетных обычно

1 аблица 2

Этапы анализа плановых и фактических бюджетов предприятия_ _

(Возможная негативная ситуация Причины возникновения Пути устранения

Фактическое выпонение плана близко к разработагашм плановым подразделением бюджетам, но при этом отличается от утвержденных бюджетов Волюнтаризм и низкая обоснованность принятия управленческих решений высшим менеджментом, системные ошибки в организационном поведении Реорганизация сис!емы управления, смена топ-менеджеров, принятие за основу предложений планового подразделения, так как высокая квалификация специалистов по планированию, обоснованность их предложений подтверждена

Предложенный плановым подразделением бюджет обычно принимается предприятием к испочнеыда, но в ходе ею реализации выявляются существенные расхождения между таном и фактом Низкий профессионализм работников плановой службы неумение руководства компании быстро корректировать дея1е н.ность несправляющетося с задачами цешра 01ветственности, системные ошибки в ^правлении Реорганизация плановой службы, профессиональная переподготовка софудников и замена ряда специалистов замена топ-менеджера, отвечающею за рабо]у планового подразделения, перестройка системы принятия решений, связанных Х планированием

Утвержденный клан и сю 1 Мобилизация руководством Реорганизация системы

фактическое испонение , комншии каких-либо управления компанией в 'близки, но отличаются (.1 неизвестных плановому | направлениях передача ритл | разработок планово! о подразделению ресурсов | пономочий центрам подразделения окузствие системности в ошетсгаенности для ! принятии управтенческих повышения обоснованности решении разрозненность принимаемых решении либо действий подразделений их ликвидация как 1 ненужных, усиление I взаимодействия между _____I ___1 подразделениями компании _]

требует уточнения определяющих переменных либо внесения корректив в процедуру бюджетирования, а иногда и в методы и принципы бюджетирования. При этом следует рассматривать не только негативные отклонения, но и анализировать позитивные' перевыпонение плана может дать возможность более быстрому развитию, а может приводить к нерациональному расходованию средств, их распылению, спровоцировать кризис по прошествии определенного времени Однако, так как для предприятий в кризисной и предкризисной ситуации характерно

недополучение выручки, денежных поступлений, прибыли основное внимание будет уделено причинам, по которым это может произойти.

Т аблица 3

Причины отклонении основных результирующих показателей_

Резулы ирующнй фактор

1 Выручка продаж

Влияющие параметры

Объемы продаж

натуральном

измерении

2 Денежные Допони 1е'[ьно

поступления предыдущим

сроки оплаты

Основные причины отклонений

Направления разработки нр01раммы корректирующих мероприятий_

Изменение внешних устовий появление сильных конкурентов, услуг-заметителей. сокращение сырьевой базы

Внутренние причины неточный прогноз собственного сегмента рынка, ухудшение качества продукции и снижение спроса и (ипи) иен в связи с л им,

невыпонение

производственной

программы

к Внешние

' финансовые I проблемы клиентов

Внутренние слишком мягкая кредитная политика предприятия

Адаптация к

изменяющимся рыночным условиям диверсификация изменение цен,

повышение качества продукции

Улучшение качества планирования

Организация системы | контроля качества

Обеспечение |

необходим ыч и '

материальными трудовыми и 1

финансовыми |

ресурсами ввод новых мощностей, найме 5 персонала соотвст ст ву ющей квалификации, использование современных методов ор! ани мции труда, привлечение допонительных финансовых средств

Пересмотр своей ;

кредижой поштики ' 01ка* от !

недисциплинированных [ клиенюв, ужесточение политики но

отношению к другим I синхронизация сроков I получения средств и выплат но собственным I обяательствам ,

3 Прибыль

Допонительно к О) - затраш

Внешние

-Удорожание

материальных,

трудовых,

финансовых

ресурсов,

недостаточно

агрессивная

маркетинговая

политика

Внутренние

Несоблюдение

нормативов

возникновение

необоснованных

не эффективность производственно-коммерческо) о цикла

Переход к

использованию более дешевых ресурсов либо пересмотр ноли гики формирования выручки для поддержания

прибыли на

необходимом уровне

Организация контроля за соблюдением

нормативом либо их пересмотр и

обоснование для новых условий, ра!работка | системы |

стимулирования за , выпонение |

нормативов, \

установление лимитов 1 для подразделении , (включая |

администрацию) для '

сокращения

необоснованных затрат ]

В соответствии с тем. какие факторы в большей степени влияют на отклонения от бюджета внутренние или внешние, разрабатывается программа корректирующих мероприятий Преобладание внешних факторов может потребовать глубокой перестройки деятельности предприятия, изменения ее стратегии проникновения на новые рынки, освоения новых видов продукции У предприятий, которые находятся под процедурой банкротства, воздействие на подавляющую часть внешних факторов ограничено, они, как правило, фиксированы на срок процедуры.

Воздействие на многие внутренние факторы можно отнести к тактическим задачам Они, как правило, больше поддаются воздействию и корректировке. Кроме того, адаптация к внешним условиям во многом также происходит за счет воздействия на внутренние факторы - объемы производства, цены на готовую продукцию, ассортиментную политику и т д.

В диссертационном исследовании отмечается, что стратегия и тактика финансового оздоровления как правило предполагает выделение двух этапов реструктуризации организации:

- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия:

стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие дочговременное устойчивое развитие запас прочности при ьотебаниях внешней коньюнкгуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам

Опера!ивная реструктуризация в мвисимости О! проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер'

- усиление маркстишовой деятельности в организации, поиск ботее дешевого или качественною сырья, расширение географии продаж;

- выбор оншмальной цены, номенклатуры и объема произвочетва для снижения изтержек и ликвидацию нерентабельных производств:

улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования,

управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

- продажу легко реализуемых активов (в том числе и внеоборотных), сдачу в аренду части активов, их консервацию (консервация позволяет временно освободиться от нагкма на имущество и амортизационных отчислений), передачу в залог списание неиспользуемых активов и поиск новых партнеров в бизнесе;

- сокращение избыточного персонала и реструктуризацию системы управления, внедрение элементов контролинга.

Можно также выделить группу мер, имеющую черты как оперативной, так и стра1е1 ической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как в короткие сроки, так и медленно, давать

быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия, но оздоровления может не получиться, если неправильно выбрана стратегия и соответствующий ей тип мер, причем ошибки здесь могут быть нескольких типов.

1 Нужна стратегическая реструктуризация, а осуществлялась оперативная В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продожению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

2 Было бы достаточно проведения оперативной реструктуризации, а пошли на рискованные, дорогостоящие стратегические меры

3 Неправильно выбрана стратегия - например, компания настроена на сохранение основных направлений деятельности компании, а следовало вывести активы в другой бизнес.

Обычно каждое мероприятие - лишь маленький ша1 в направлении улучшения финансового состояния. Как правило, лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению организации. При этом все мероприятия дожны быть >вязаны друг с другом по срокам, по резулыагам, по целям.

5. Рекомендации по организации структуры управления финансовым оздоровлением.

Как при стабильном функции организации, так и при финаггеовом неблагополучии функции финансового управления сводятся к следующим традиционным функциональным составляющим- обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними Однако в современных условиях финансы могут решать и иную задачу создавать, увеличивать денежные средства и их эквиваленты для владельцев компании путем применения различных финансовых схем, использования разнообразных возможностей финансового рынка. В этом случае финансы не ограничиваются лишь обслуживающей функцией, а созидательно участвуют

в увеличении стоимости фирмы Данный вывод имеет практическое значение, так как стимулирует финансовую службы к активным действиям, лишает ее пассивной роли, которой она достаточно часто ограничивается на практике.

Таблица 4

Функции финансовой службы_____

В сфере корпоративной стратегии

В сфере управления активами

, В сфере управления пассквачи

определение страте1 ическои цели компании в количественном выражении, Х разработка и оценка страт е1 ических инвестиционных проектов с точки зрения снижения угрозы жи1недея!ельности компании и увеличения ее стоимости,

- ведение мониторинга благоприятных 1 рыночных возможностей,

- оценка соответствия между рыночными возможлос 1ями и ресурсами компании,

1 - ра (работка бтнес-планов,

бюджетирование трУ'Ие виды!

н ганирорания н организации

- разработка финансовых норма 1ивон для 1 чсех уровней управления и системы ! стимулирования,

- ор|анизация проведения финансового реннжениринга,

| - разработка дивидендной политики___|

формирование оптимальной струкг.'ры гдаивов,

- принятие крат-срочных финансовых 1 решений по управлению оборот ш.гм

каишалом, |

1 - распределение денежных потоков во I времени, ,

- формирование политики защиты активов (страхования)

- формирование оптимальной структуры I капитала компании,

- обеспечение предприятия финансовыми ' ресурсами или финансирование,

| - обеспечение эффективности

_______' использования финансовых ресурсов__

В сфере тактики управления финансами I - финансовый анализ деятельности

(реажации стратегии)

органиштии,

- формирование оптимальной налоговой политики, | выработка поли Iики поведения на | финансовом рынке ____|

Выбор в качестве цели развития максимизации стоимости бизнеса существенно расширяет функции финансовой службы, которая становится

структурой, координирующей организацию управленческого контроля. Функции финансовой службы отражены в таблице 4.

Как отмечается в диссертационном исследовании, в условиях попадания предприятия сферы услуг в системный кризис основные функции финансовой службы как координатора управления кризисом сохраняются, однако они могут быть допонены специфическими функциями структурной реорганизации, сокращения персонала, т.д. Хотя данные вопросы могут разрабатываться другими подразделениями компании, они обязательно дожны проходить финансовую проверку, так как практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами

Финансовое подразделение в любом случае остается центром подготовки и принятия ашикризисных решений, а финансовый директор выпотняет обязанности антикризисного управляющего при условии, что кризис на предприятии не дошел до стадии внешнего управления

Следует отметить гакже, что при наступлении системного кризиса несмотря на то что все функции финансовой службы сохраняются, задачи антикризисно!о управления могут быть более узкими, что объясняется ограниченными возможностями компании в период финансовых затруднений Например, речь может идти не о создании оптимальной структуры активов, а о некоей промежуточной, временной структуре, позволяющей вывеет и компанию из кризиса Формирование оптимальной структуры пассивов также дожно рассматриваться в контексте кризисной ситуации В диссертации отмечается, что типовая структура финансово!о департамента дожна быть наделена следующими функциями.

- функция бухгатерского учета, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;

- функция учета и анализа затрат;

- аналитическая функция включающая группы анализа финансовых и бизнес процессов, координирующая поступления информации из других подразделений и выпоняющая оперативные контрольные функции

- функция планирования и прогнозирования, разработки целевьЛ нормативов деятельности для подразделений ориентирующих на увеличение стоимости;

- функция подготовки инвестиционных решений:

- функция оптимизации налогообложения

Для крупных компаний структуру финансового департамента можно представить следующим образом В подчинении вице-президента но финансам находится управляющий финансами и главный бухгатер За бухгатерией закрепляется управленческий учет, оптимизация налогообложения В ведении финансовой службы находится все вышеперечисленные направления финансово-хозяйственной деятельности, кроме закрепленных за бухгатерией. При вице-президенте создастся рабочая группа которая координирует деятельность всей финансовой службы и подготавливает решения по корректировке задач компании и ее потраздетсний, целевых ориентиров их деятельности

По теме чнссерт >цли опубликованы следующие работы:

1 Рг.чсв \Л аныкри!исьог о управления на предприятиях сферы услуг. - М.: МАКС Пресс, 2006. - 1,5 п.л

2 Рвачев А Л. Основы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг - В сб науч трудов № 22 Социальная сфера Проблемы развития в современных условиях. - М.: ГОУВПО МГУС. 2006 0,3 п л

3 Рвачев А.Л. Планирование деятельности предприятий сферы услуг в кризисной и предкризисной ситуации. - В сб науч трудов № 23 Социальная сфера Проблемы развития в современных условиях М ГОУВПО МГУС, 2006-0,5 п.л.

4 Рвачев А Л Организации управления финансовым оздоровлением предприятия В сб тезисов секционною заседания Экономика, управление и предпринимательство в сфере сервиса XI международной научно-практической конференции МГУС - М ГОУВПО МГУС, 2006 - 0,2 пт

РВАЧЁВ АЛЕКСЕЙ ЛЕОНИДОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В СФЕРЕ

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Огпечатано с оригинал-макета автора

Лицензия ИД №04205 от 06.03.2001 г.

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Московский государственный университет сервиса 141221, Московская обл , Пушкинский р-он, пос. Черкизово. ул.Главная, 99

Сдано в производство 02.05.2006 Объем 2,0 п.л. Формат 60x84/16

Тираж 100 Изд №164 Заказ 164

й ГОУВПО МГУС, 2006

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Рвачёв, Алексей Леонидович

Введение.

1.1. Предпринимательская деятельность в условиях нестабильной экономики.

1.2. Принципы реализации антикризисного управления на предприятиях сферы услуг.

1.3. Зарубежный опыт управления предприятиями сферы услуг в кризисных условиях.

Глава 2. Социально-экономический анализ причин возникновения кризиса на предприятиях сферы услуг.

2.1. Особенности функционирования предприятий сферы услуг в рыночных условиях.

2.2. Опыт государственного регулирования банкротства.

2.3. Методические подходы к диагностике и профилактике кризиса.

Глава 3. Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг.

3.1. Планирование деятельности в кризисной и предкризисной ситуации.

3.2. Предложения по разработке программ корректирующих мероприятий в условиях антикризисного управления.

3.3. Рекомендации по организации управления финансовым оздоровлением предприятий сферы услуг.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономические механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг"

Экономический рост ве последних лет не уменьшил риск возникновения банкротств, в российской экономике. Высокий удельный вес убыточных и низкорентабельных предприятий (в особенности - в нерыночном секторе сферы услуг), чрезмерная степень морального и физического износа основных фондов, недостаточно качественный менеджмент, клубок острых нерешенных социально-трудовых проблем -это основные причины появления несостоятельных предприятий. В тоже время, предпринимательство в сфере услуг объективно по своей природе, является более, рисковым по сравнению с предпринимательством в промышленности. Поэтому в условиях нестабильной социально-экономической ситуации весьма актуальной становится задача выявления причин возникновения кризисных ситуаций и выработки комплекса мероприятий, позволяющих предотвратить его.

При успешной реализации системы антикризисного управления, которая включает в себя целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств, предприятие получает новые перспективы развития, расставшись с тяжелым багажом прошлого, сменит не справляющегося с управлением руководство. Это позволит провести здоровую техническую, маркетинговую и кадровую политику, привлечь необходимые для развития производства инвестиции. Кредиторы получают шанс вернуть свои деньги, общество - структуру экономики, приспособленную к рынку, население -нужные услуги, персонал предприятия - необходимую работу, как следствие -государство решает целый комплекс социально-экономических задач. Вместе с тем, в сфере регулирования процесса банкротства основное внимание обращается на решение тактических задач, часто в ущерб, стратегических проблем антикризисного управления предприятиями и их социальной стабильности.

Отсутствие глубоких теоретико-методологических разработок по проблемам антикризисного управления предприятиями в сфере услуг послужило основой исследования в данной диссертационной работе.

Степень разработанности проблемы. Изучение основ и методов антикризисного воздействия на деятельность предприятий находится в центре внимания ученых и практиков разных экономических школ многие десятилетия.

Несмотря на огромное значение изучения внешнего воздействия на организации, внешняя среда лишь косвенно влияет на их состояние. Среди зарубежных ученых, посвятивших свои исследования эффективному внутрифирменному управлению, следует отметить И.Ансоффа, П.Друкера, П.Котлера, Г.Минцберга, М.Е.Портера, А.А.Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М.Хаммера, К.Дж.Хаттена, Дж.М.Хиггинса, Д.Е.Шенделя.

Разработкой финансовых технологий внутрифирменного управления занимаются такие отечественные и зарубежные авторы. Однако работы данных авторов рассматривают технологии достижения успеха и, как правило, не показывают, как можно избежать неудач, какие решения находятся в арсенале организаций при возникновении кризисных ситуаций.

Непосредственно изучением проблем антикризисного внутрифирменного управления также занята большая группа ученых и практиков как у нас в стране, так и за рубежом. Среди них можно выделить специалистов, рассматривающих кризисы с точки зрения психологических, структурно-технологических, социокультурных подходов (С.Альбрехт, Д.Александер, А.Т.Зуб, Дж.Р.Капонигро, Р.Кохен, Г.Стивенсон, Р.Стюарт, С.Р.Филонович, Дж.Хабермас, М.Хаслум) и тех, кто понимает кризис как крах и банкротство (Г.А.Александров, А.А.Апатов, Е.И.Альтман, Л.П.Белых, С.Г.Беляев, И.А. Дуборкина, АДж.Дунлэп, В.Н.Казаков, К.А.Кирсанов, В.И.Кошкин, Э.М.Коротков, И.И.Мазур, Э.С.Минаев, Н.Г.Новикова, А.И.Потемкин, Х.ДПлатт, Н.А.Платонова, С.А.Попов, Г.Саттон, Н.В.Родионова, Э.А.Уткин). Однако первая группа ученых, по нашему мнению, рассматривает лишь частные кризисные ситуации, а вторая видит меры антикризисного управления преимущественно как восстановление платежеспособности.

Таким образом, отсутствие непосредственных исследований особенностей, так и внутрифирменного антикризисного управления, ориентированных на догосрочные цели организаций, обусловили выбор темы, круг вопросов, требующих первоочередного изучения, цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования.

Цель исследования - совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями в сфере услуг.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

- раскрыть экономическую сущность предпринимательской деятельности и принципы антикризисного управления предприятиями сферы услуг в условиях нестабильной экономики;

- провести анализ зарубежного опыта управления предприятиями сферы услуг в условиях кризиса;

- дать оценку основных внутренних факторов и экономических причин возникновения кризисов на предприятиях сферы услуг;

- уточнить механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг;

- подготовить рекомендации по диагностике кризисов и совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями в сфере услуг;

- разработать предложения по планированию деятельности в кризисных и предкризисных ситуациях на предприятиях в сфере услуг;

- определить основные направления совершенствования управления финансовым оздоровлением предприятиями в сфере услуг и направления разработки программ корректирующих мероприятий в предкризисной ситуации.

Объектом исследования выступает механизм антикризисного управления предприятий в сфере услуг в условиях трансформационной экономики России.

Предметом исследования являются экономические, финансовые и связанные с ними управленческие отношения, складывающиеся в процессе антикризисного управления.

Научная новизна

- уточнена экономическая сущность антикризисного управления предприятиями сферы услуг, которая включает комплекс мероприятий по определению основных внутренних факторов и причин возникновения кризиса, маркетинговой оценки ситуации и планирования дальнейшей деятельности по реструктуризации предприятия и преодолению кризисной ситуации;

- подготовлены методические рекомендации по ранней диагностике кризиса на предприятиях сферы услуг. Последовательность и этапы подобного анализа предполагают: оценку имущественного положения фирмы, а также ее производственных показателей и финансового состояния;

- предложения по комплексу планирования деятельности предприятий сферы услуг в кризисной и предкризисной ситуации, включает в себя следующие виды: система непрерывного планирования в нормальной ситуации, восстановление деятельности при наличии кризисных явлений, планировании стабилизации и планирование как часть управления кризисом;

- предложены направления разработки программ корректирующих мероприятий по финансовому оздоровлению и повышению эффективности управления предприятиями сферы услуг в предкризисной ситуации. Все предлагаемые меры по оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как реструктуризацию имущества и реструктуризацию финансовой деятельности и управления.

- разработаны рекомендации по организации структуры управления финансовым оздоровлением в предкризисной ситуации. Выбор в качестве цели развития максимизацию стоимости бизнеса существенно расширяет функции финансовой службы, которая становится структурой, координирующей организации управленческого контроля в деятельности предприятия сферы услуг в условиях антикризисного управления.

Практическая значимость исследования состоит в том, что научные результаты, сформулированные в работе, выражены в конкретных рекомендациях и предложениях по совершенствованию антикризисного управления предприятиями в сфере услуг, а также при формировании системы подготовки и переподготовки кадров в области антикризисной деятельности.

Теоретические и практические выводы могут быть использованы руководителями предприятий и арбитражными управляющими в целях повышения эффективности регулирования и обеспечения деятельности предприятий в сфере услуг, а также государственными регулирующими органами.

Практические рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы органами государственной власти для разработки плана научных исследований в области антикризисной деятельности и при совершенствовании нормативно-законодательной базы.

Апробация результатов исследования. Некоторые положения диссертации были опубликованы автором в статьях и работах, обсуждены на семинарах и конференциях, в том числе и на Всероссийской конференции Первый год действия закона О несостоятельности (банкротстве): первые результаты и перспективы (г. Москва, 2004 год.) и практическом семинаре проекта ЕигореА1с1 Эффективность процедур банкротства (г. Москва, 2004 год.).

По теме диссертации опубликовано 3 работы, общим объемом 2,35 п.л.

Логика исследования и структура работы. Логика исследования включает разработку теоретических основ антикризисной деятельности, определение ее сущности и содержания, анализ отечественного и зарубежного опыта, а также оценку социально-экономических причин возникновения кризиса на предприятиях в сфере услуг и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов антикризисного управления предприятиями в сфере услуг.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Рвачёв, Алексей Леонидович

Заключение

Оценка х внутренних факторов и причин возникновения кризисов позволило их разделить на объективные и субъективные. Поэтому рекомендации по антикризисному управлению целесообразно разрабатывать для различных групп предприятий, выделенных в соответствии с каким-либо классификационным признаком. Данную классификацию можно провести по следующим признакам.

1. Финансово-неустойчивые и неблагополучные предприятия на фоне стабильно развивающейся отрасли.

2. Предприятия, основные виды деятельности которых относятся к низко прибыльным, лотмирающим отраслям, однако положение в данной компании является нормальным.

3. Финансово-неблагополучные предприятия, принадлежащие к слабой отрасли.

4. Финансово-благополучные предприятия, чьи виды деятельности относятся к стабильно развивающимся отраслям.

Для каждой группы предприятий необходима разработка своих моделей поведения и адаптации к ситуации. Так, например, если для первой группы, как правило, характерны субъективные ошибки руководства, слабый менеджмент, то и рекомендации дожны быть направлены на преодоление этих недостатков. Для предприятий второй группы, как отмечается в работе, наиболее общей рекомендацией может быть диверсификация производства, проникновение в смежные области, для третьей группы - возможно, наиболее радикальным средством является ликвидация бизнеса. Менеджеры четвертой группы предприятий дожны владеть инструментарием предвидения негативных изменений, их быстрого преодоления и смягчения возможного ущерба.

На основе вышеизложенной классификации применительно к современной российской практике антикризисного управления в сфере услуг возможно выделение следующих групп:

- низкая эффективность деятельности в настоящее время, но высокая потребность в продукции;

- неэффективные предприятия, но перспективные с точки зрения структурной перестройки;

- неэффективные предприятия, закрытие которых сдерживается лишь социальными и демографическими факторами.

Однако возможны и другие подходы. Например, можно предложить классификацию, которая будет содержать функциональные блоки, что позволяет выделить конкретных виновников возникновения кризисной ситуации и решать возникшие проблемы на уровне специалистов:

- неэффективный менеджмент (некомпетентность, низкая скорость принятия решений, не налажен контроль, высокие затраты на содержание, плохая координация деятельности различных служб, отсутствие четких заданий для отдельных служб, т.д.);

- неудачный подбор, мотивация, обучение кадров;

- маркетинговые ошибки (неточный прогноз продаж, неправильное продвижение товара);

- некачественное планирование и, следовательно, неэффективное распределение ресурсов;

- ошибки в управлении оборотным капиталом (отсутствие собственных оборотных средств или, наоборот, наличие спящих денег, непродуманная дебиторская и (или) кредиторская политика;

- выбор неэффективной инвестиционной политики (низкодоходные проекты, высокая стоимость привлеченного капитала, слишком высокие или низкие темпы роста).

В наиболее агрегированном виде причины кризисной ситуации можно классифицировать на финансовые и операционные. Такая классификация позволяет прогнозировать развитие ситуации: если имеют место преимущественно финансовые затруднения, хорошие операционные возможности дают надежду на исправление ситуации и можно пойти на реструктуризацию задоженности. Если же финансовые затруднения являются производной от неудачной операционной деятельности, то, скорее всего, последуют ликвидационные мероприятия.

Также необходимо отметить, что важной составляющей антикризисного регулирования является разработка рекомендаций, пакета мер по выходу из кризиса, поэтому в настоящее время назрела необходимость в подготовке комплексных рекомендаций по финансовому оздоровлению и преодолению кризиса на предприятиях сферы услуг. Методические рекомендации по выявлению кризисных ситуаций дожны предусматривать многовариантность схем, а предприятие дожно иметь возможность отобрать ту, которая его удовлетворяет и творчески доработать ее, адаптировать к конкретной ситуации.

В тоже время, любая успешная реструктуризация в конечном счете дожна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде), а финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности. Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосыки для стратегической реструктуризации.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Как отмечается в диссертационном исследовании,, при попытках внедрить на предприятиях систему постоянного мониторинга финансового состоянии довольно часто можно стокнуться с мнением, что поноценный финансовый анализ российским предприятиям не нужен, что он не дает результатов из-за некачественной отчетности, пока преждевременен, а руководители и так все знают о своем предприятии.

В соответствии с задачами данного диссертационного исследования нами были выделены основные производственно-экономические и финансовые показатели, по которым уже в настоящее время может и дожен осуществляться мониторинг с целью ранней диагностики неблагоприятных финансовых изменений на предприятиях сферы услуг. Последовательность и этапы такого анализа представлены в рамках подготовленных нами методических рекомендаций и включает в себя показатели, сгруппированные по трем основным блокам:

1. Имущественное положение фирмы.

2. Оценка производственных показателей.

3. Оценка финансового состояния предприятия.

В диссертации выделяются следующие виды планирования в антикризисном управлении предприятиями сферы услуг:

1. система непрерывного планирования в нормальной ситуации и текущая корректировка планов в связи с изменениями;

2. планирование восстановления деятельности при наличии кризисных явлений;

3. планирование стабилизации;

4. планирование как часть управления кризисом (цель - вернуться к нормальным операциям).

Первый вид планирования относится к планам предупреждения и направлены на максимизацию стоимости бизнеса, созданию имиджа. Другие виды планирования относятся к планам вывода из кризиса (из кризисной ситуации) и нацелены на сохранение собственности, защиту имиджа.

Как отмечается в диссертации, несмотря на различия в целях планирования, задачи планирования функционирования предприятий сферы услуг могут быть сформулированы в общем виде с последующим уточнением для конкретной ситуации:

- формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми предприятие будет действовать для выпонения стоящих перед ней целей;

- определение временной структуры и объема финансовых потребностей предприятия;

- определение жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции;

- раскрытие информации для получения финансовой поддержки;

- координация различных видов деятельности внутри предприятия;

- контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений;

- оценка деятельности центров ответственности.

Особенностью планирования предприятий сферы услуг в рыночных условиях является его прогнозный, индикативный, нежесткий характер.

Еще одной важной особенностью планирования в условиях антикризисного управления в сфере услуг является то, что с переходом к рыночным отношениям финансы становятся основным видов ресурсов, поэтому план финансового оздоровления целесообразно начинать с оценки финансовых ресурсов, прогноза их динамики.

В работе отмечается, что термин бюджетное планирование (бюджетирование) наиболее часто используется для относительно устойчивых предприятий, целью которых является улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций. Для предприятий сферы услуг, находящихся в кризисе, как правило, целесообразно использование понятие бизнес-планирования, важнейшей составляющей которого является финансовый план. Особенностями бизнес-планирования для финансового оздоровления являются: огромная роль маркетингового анализа, стратегической оценки рыночной ситуации и возможностей предприятия по улучшению своей рыночной позиции: оценка потребности в предлагаемой продукции, возможности по завоеванию рынка, и т.д. Вместе с тем, при бюджетирования обычно считается, что предприятие уже позиционировано на рынке услуг и серьезных изменений не предвидится.

В управлении кризисным предприятием сферы услуг бизнес-планы, как правило, носят краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быстрой ликвидации убытков. Тем не менее, бизнес-план может быть более догосрочным по сравнению с бюджетом: который как правило, имеет горизонт планирования не более года с квартальной, помесячной, недельной разбивкой, а затем просто продожается (т.н. непрерывные или скользящие бюджеты), а бизнес-план разрабатывается на весь срок жизнедеятельности проекта или хотя бы на ряд лет, имея несколько этапов (первый максимально напоминает бюджет).

Поэтому в рамках данной диссертационной работы для целей финансового оздоровления мы предлагаем следующую, иерархию плановых документов.

1-й уровень. Многовариантный прогноз, учитывающий несколько возможностей развития ситуации.

2-й уровень. 2.1. Догосрочный план, воплощающий наиболее вероятный сценарий развития событий, конкретизирующийся в средне- и краткосрочном плане (третий уровень). 2.2. Программа действий в случае пессимистического и оптимистического варианта развития событий.

3-й уровень. Текущее краткосрочное финансовое планирование, где за основу будет принят инструментарий бюджетирования, так как именно оно позволяет выявить ранние признаки ухудшения финансового состояния, своевременно принимать корректирующие меры, инициировать реализацию инвестиционных проектов.

Как отмечается в диссертационном исследовании, степень детализированности бюджетов зависит от целого ряда факторов, например: от размеров предприятия; степени диверсификации ее деятельности и т.д. Так, какое-либо малое предприятие сферы услуг может на определенном этапе своего развития ограничиться только бюджетом (планом) получения прибыли, бюджетом денежных поступлений и выплат и плановым балансом активов и пассивов.

Как отмечается в диссертации, основной функцией бюджетирования и финансового планирования является планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия сферы услуг, его стабильное развитие и улучшение финансовых результатов, а при необходимости - выход из кризисного и предкризисного состояния. Другим важнейшим направлением применения бюджета является контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. В кризисной ситуации такой контроль позволяет:

- вычленить проблемный вид деятельности или проблемные составляющие производственно-коммерческого цикла; определить не справляющиеся с возложенными задачами центры отв етств енно сти;

- выявить ассортиментные сдвиги и оценить их влияние на финансовые результаты;

- наметить новые направления и виды деятельности, не предусмотренные при разработке бюджета;

- показать, по каким направлениям подготовленный бюджет был нереалистичным.

Анализ качества планирования хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг, а так же эффективности процедуры утверждения планов возможен на основе сравнения бюджетов, разработанных плановым подразделением, утвержденными руководством компании бюджетами (планами) и фактическим их выпонением.

Для разработки корректирующих мероприятий очень важно структурировать факторы, влияющие на изменение результирующих показателей, классифицировать причины, вызывающие их отклонения от плановых. Систематическое существенное отклонение фактических данных от бюджетных обычно требует уточнения определяющих переменных либо внесения корректив в процедуру бюджетирования, а иногда - и в методы и принципы бюджетирования. При этом следует рассматривать не только негативные отклонения, но и анализировать позитивные: перевыпонение плана может дать возможность более быстрому развитию, а может приводить к нерациональному расходованию средств, их распылению, спровоцировать кризис по прошествии определенного времени. Однако, так как для предприятий в кризисной и предкризисной ситуации характерно недополучение выручки, денежных поступлений, прибыли основное внимание будет уделено причинам, по которым это может произойти.

В соответствии с тем, какие факторы в большей степени влияют на отклонения от бюджета - внутренние или внешние, разрабатывается программа корректирующих мероприятий. Преобладание внешних факторов может потребовать глубокой перестройки деятельности предприятия, изменения ее стратегии проникновения на новые рынки, освоения новых видов продукции. У предприятий, которые находятся под процедурой банкротства, воздействие на подавляющую часть внешних факторов ограничено, они, как правило, фиксированы на срок процедуры.

Воздействие на многие внутренние факторы можно отнести к тактическим задачам. Они, как правило, больше поддаются воздействию и корректировке. Кроме того, адаптация к внешним условиям во многом также происходит за счет воздействия на внутренние факторы - объемы производства, цены на готовую продукцию, ассортиментную политику и т.д.

Проведенный анализ деятельности предприятий сферы услуг по антикризисному управлению показал, что стратегия и тактика финансового оздоровления как правило предполагает выделение двух этапов реструктуризации организации:

- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

- стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие договременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

В работе отмечается, что каждое мероприятие - лишь маленький шаг в направлении улучшения финансового состояния. Как правило, лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению организации. При этом все мероприятия дожны быть увязаны друг с другом по срокам, по результатам, по целям.

В диссертации отмечается, что как при стабильном функции организации, так и при финансовом неблагополучии функции финансового управления сводятся к следующим традиционным функциональным составляющим: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними. Однако в современных условиях финансы могут решать и иную задачу - создавать, увеличивать денежные средства и их эквиваленты для владельцев компании путем применения различных финансовых схем, использования разнообразных возможностей финансового рынка. В этом случае финансы не ограничиваются лишь обслуживающей функцией, а созидательно участвуют в увеличении стоимости фирмы. Данный вывод имеет практическое значение, так как стимулирует финансовую службы к активным действиям, лишает ее пассивной роли, которой она достаточно часто ограничивается на практике.

Выбор в качестве цели развития максимизации стоимости бизнеса существенно расширяет функции финансовой службы, которая становится структурой, координирующей организацию управленческого контроля.

Как отмечается в диссертационном исследовании, в условиях попадания предприятия сферы услуг в системный кризис основные функции финансовой службы как координатора управления кризисом сохраняются, однако они могут быть допонены специфическими функциями структурной реорганизации, сокращения персонала, т.д. Хотя данные вопросы могут разрабатываться другими подразделениями компании, они обязательно дожны проходить финансовую проверку, так как практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами.

Финансовое подразделение в любом случае остается центром подготовки и принятия антикризисных решений, а финансовый директор выпоняет обязанности антикризисного управляющего при условии, что кризис на предприятии не дошел до стадии внешнего управления.

В диссертации отмечается, что типовая структура финансового департамента дожна быть наделена следующими функциями:

- функция бухгатерского учета, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;

- функция учета и анализа затрат;

- аналитическая функция, включающая группы анализа финансовых и бизнес процессов, координирующая поступления информации из других подразделений и выпоняющая оперативные контрольные функции;

- функция планирования и прогнозирования, разработки целевых нормативов деятельности для подразделений, ориентирующих на увеличение стоимости;

- функция подготовки инвестиционных решений;

- функция оптимизации налогообложения.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Рвачёв, Алексей Леонидович, Москва

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб/. Питер, 2003.

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: Вопросы управления. М.: Альтипа паблишер, 2002.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., Питер, 1999.

4. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2000.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие / Рук. авт. кол. Г.К.Таль, Г.Б.Юн. -М.: Дело, 2001.

6. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов/ Под ред. Э.С. Минаева и В.ППанагушина. М.: Приор, 1998.

8. Арбитражное управление предприятием/ Авт. кол. Г.К.Таль и др. М.: Дело, 2000.

9. Арбитражное управление: Учебно-практическое пособие для арбитражных управляющих / Рук. авт. кол. А.Б.Карлин, Г.Б.Юн. М.: Фонд содействия и поддержки антикризисного управления, 2003.

10. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации // Российская газета. 1995. - 16 мая.

11. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

12. Аукционек С. Рекорды за свой счет // Эксперт. 2004. - № 12.

13. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

14. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. М.: Наука и экономика, 1999.

15. Британская система несостоятельности регулирование и мониторинг специалистов по несостоятельности в Англии и Уэльсе: Материалы проекта ТАСИС.-ФСФО, 2001.

16. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1996.

17. Вешкурцева С.А. Комплексная модель эффективности коммерческих организаций // Антикризисное управление. 2003. - № 5,6.

18. Витрянский В.В. Обзор основных положений Федерального закона О несостоятельности (банкротстве)// Антикризисное управление. -2003. № 5,6.

19. Витрянский В.В. Пути совершенствования законодательства о банкротстве // Вестник ВАС РФ.-№ 3.

20. Гаврилов В.А. Исследование о природе и причинах экономических кризисов. Т. 1. Промышленные кризисы. - СПб., 2001.

21. ГерикеР. Контролинг на предприятии. Берлин: АБУ-консальт ГмбХ, 1992.

22. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. -М.: Финпресс, 1998.

23. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. -Т.1.-М.:МНИИТУ, 1998.

24. Государственное регулирование рыночной экономики: Учебное пособие. М.: Дело, 2002.

25. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, П и Ш. М.: Изд. центр МарТ, 2003.

26. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. -М.: ЭКМОС, 1999.

27. Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: Инфра-М, 1997.

28. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. -М.: Бином, 1998.

29. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 1.

30. КноррингИ.В. Искусство управления. -М.: БЕК, 1997.

31. Ковалев А.П. Как оценить имущество предприятия. -М.: Финстатинформ, 1996.

32. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2000.

33. Комментарий к Федеральному закону О несостоятельности (банкротстве)/Под ред. В.Ф.Попондопуло. -М.: Омега-Л, 2003.

34. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998.

35. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г.Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

36. Котляров С.А. Управление затратами. СПб.: Питер, 2001.

37. Кох Р. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2003.

38. Кочуков И.Л. Новый закон о банкротстве: роль и место учредителей и собственников имущества дожника // Антикризисное управление. 2003. - № 1,2.

39. Ларионов И.К. Антикризисное управление. М.: Изд. дом Дашков и К, 2001.

40. Материалы Интернет-конференции руководителя Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству Т.И. Трефиловой компании Гарант 20 мая 2003 r.//www.fsforus.ru.

41. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/Под ред. А.Г.Поршнева, М.Л.Разу, Ю.В.Якутина. М.: ГАУ, 1997.

42. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 1998.

43. Минцберг Г., Альстред Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.

44. О Совете по проблемам реструктуризации и развития промышленности при Правительстве РФ и Положение о Совете по проблемам реструктуризации и развития промышленности при Правительстве РФ. Утверждено постановлением Правительства РФ от 22.01.99.

45. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.: Финансы и статистика, 1997.

46. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. СПб., М., Киев: Изд. дом Вильяме, 2000.

47. Портер М. Конкуренция. СПб., М., Киев: Изд. дом Вильяме, 2000.

48. Пудич B.C. Проблема системности в антикризисном управлении// Антикризисное управление. 2003. - № 3,4.

49. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996.

50. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.

51. Робсон М., Улох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов/Пер. с англ.; Под ред. Н.Д.Эриашвили. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

52. Российский статистический ежегодник: Стат. сб. М.: Госкомстат России, 2004.

53. Россия в цифрах: Крат. стат. сб. М.: Госкомстат России, 2003.

54. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. 2-е изд. М.: ИП Экспресс, 1998.

55. Степин B.C. Теоретическое знание. -М., 2000.

56. Таль Г.К. Комплекс знаний, необходимых управляющему: Разработка руководителя Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. ФСДН, 1998.

57. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. -М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

58. Уткин Э.А. Антикризисное управление. -М.: ЭКМОС, 1997.

59. Уткин Э.А., Панов В.В. Арбитражное управление. М.: ЭКМОС, 2000.

60. Федеральный закон РФ № 127-ФЗ от 26.10.2002 г. О несостоятельности (банкротстве).

61. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Е.С.Стояновой. 2-е изд. -М.: Перспектива, 1997.

62. Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия? М.: Финансы, 1995.

63. Федотова М.А. Сколько стоит бизнес? М.: Перспектива, 1996.

64. Филинов Н.Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. -М.: ГАУ, 1998.

65. Философский энциклопедический словарь / Редкол.: С.С.Аверинцев, Э.А.Араб-Оглы, Л.Ф.Ильичев и др. М.: Советская энциклопедия, 1989.

66. Фрезе Э. и др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. Университет г. Кельна (Германия). Проблемы теории и практики управления. М., 1996.

67. Хан Д. и ПиК. Планирование и контроль: концепция контролинга/ Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997.

68. Цикорев H.H. и др. Регулирование несостоятельности хозяйствующих субъектов. -Орел: Изд. ОРАГС, 2003.

69. Чернецкий В.И. Математическое моделирование динамических систем. -Петрозаводск: ПетрГУ, 1996.

70. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1999.

71. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1996.

72. Шмален Г. Математические модели в экономических исследованиях на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 3.

73. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1993.

74. Эдельман В.И. Надежность технических систем: экономическая оценка. М.: Экономика, 1989.

75. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П.Градова. 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 1999.

76. Экономическая энциклопедия. -М.: Экономика, 1999.

77. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. М.: ДжИПЛАтд., 1992. 81.Эмрахов А. Проблемы становления инновационного предпринимательства //1. Маркетинг. 1998. - № 2.

78. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. М.: Изд. ГНОМ и Д, 2001.

79. Юдин Э.Г. Системный подход и принцип деятельности. М., 1978.

80. Юн Г.Б. Антикризисное управление в российской экономике. СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2002.

81. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2003.

82. Яковец Ю. Финансирование инновационных проектов и его законодательное обеспечение // Инновации. 1997. - № 2,3.

Похожие диссертации

• Методы формирования организационно-экономического механизма антикризисного управления промышленным предприятием
• Организационно-экономический механизм совершенствования управления газоснабжающим комплексом региона
• Совершенствование организационно-экономических механизмов антикризисного управления корпорациями в промышленности России
• Формирование организационно-экономического механизма адаптивного управления машиностроительным предприятием
• Организационно - экономический механизм антикризисного управления предприятиями сферы услуг на основе учета фактора времени