Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Савченко, Любовь Степановна |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности"
На правах рукописи
Савченко Любовь Степановна
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Санкт-Петербург 2003
Работа выпонена на кафедре экономики предприятия и предпринимательства Института управления и экономики (г. Санкт-Петербург)
Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент
Ивлева Елена Сергеевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук,
профессор Маркин Андрей Александрович
доктор экономических наук, профессор Шатрова Елена Викторовна
Ведущая организация: Санкт-Петербургский государственный
Инженерно-экономический университет
Защита состоится: 24 декабря 2003 г. вчасов на заседании диссертационного совета К. 512.009.01 Института управления и экономики г. Санкт-Петербурга
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института управления и экономики (г. Санкт-Петербург)
Автореферат разослан ноября 2003 г. Х
Ученый секретарь: , ^ кандидат экономических наук,
диссертационного совета i JjnZ&yiJ доцент A.A. Горбоконь
"1 ??&с>
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Ценностно-мотивационные, культурные компоненты экономической жизни, всегда присущие ей и издавна являющиеся предметом исследований специалистов, продожительное время оценивались как второстепенный фактор не лимитирующий экономический рост. Воспроизводство ценностной среды происходило большей частью стихийно.
С конца прошлого столетия проблема создания эффективной организационной культуры становится предметом особого внимания западных экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся организационными проблемами, признавали, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и догосрочную эффективность предприятий. В допонение к этому было доказано и воздействие организационной культуры на моральные качества работников, на их преданность делу, производительность труда, на' состояние' физического здоровья и эмоциональное благополучие личности.
В 60Ч70-е годы, а особенно в 80-е годы прошлого столетия, обращение к организационно-культурным составляющим хозяйственной деятельности стада-вится приоритетным в мировой экономической науке. Организационная культура в развитых экономических странах из явления единичного в практике предпр!-нимательской деятельности становится массовым, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности,становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, техного-гии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание юпросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопр-сам организационной культуры дожного значения. Американские исследователи выявили следующую закономерность: предприятия, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, как правило, являются лидерами в своей отрасли. Ориентация организационной культуры на догосрочное удержание со--мента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа гостоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85%.
В последние годы интерес к организационной культуре значительно усилися и в среде отечественных предпринимателей. Переход России к рыночньм отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на междую-родные рынки неизбежно ведет к изменению традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов Необходимость повышения знаний и наш-ков предпринимателей в области современных методов ведения бизнеса рано или поздно требует понимания роли и умения применять в интересах дела такой достаточно сложный инструмент, как организационная культура Дальновидные руководители рассматривают организационную культуру как мощный фактор иин-струмент, позволяющий ориентировать все пгтртщптгтттттт и ппп ниш г, .сотрудш-
ков предприятия на общие цели и ценностные
циативу колектива, обеспечивать преданность делу, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Главной задачей предпринимательских структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать у-пешной деятельности предприятия. В поисках критериев успеха исследователи зачастую используют метод индукции, когда характфньте черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства и предлагаются к использованию в других организациях. Такой подход, несомненно, близок к практике, поскольку предлагаемые измерения проверены в реальных организациях и имеют непосредственное отношение к его эффективной деятельности. Однако основным недостатком данного подхода является то, что предлагаемый набор "ксм-понейтов успеха" у каждого исследователя организационной культуры свой и не учитывает фактор времени и ту среду, в которой приходится функционировать предприятию. Меняющиеся условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место опасности оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
Организационная культура может и дожна стать решающим фактором организационных перемен. Благодаря организационной культуре можно уменьшить степень колективной неопределенности, упростить обцую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания чж-нов колектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировал. преданность общему делу, видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.
Организационная культура не является чем-то статичным. Она дожна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия.
Роль и место продукции отрасли приборостроения в региональном продукте Северо-Западного федерального округа, требования трансформирующейся конкурентной среды, практическая значимость организационной культуры выдвигают необходимость разработки методики оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия. Эта методика дожна служить инструментом, позволяющим не только оценить ключевые характеристики организационной культуры, но и разработать стратегию ее изменения, приступить к реализации самого процесса изменений.Вышеизложеннбе.и обусловило цель и задачи диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы.Проблема влияния организационной культуры.на эффективность деятельности организации, давно привлекала к себе внимание исследователей. Одним из первых силу "неформальных отношений открыл " окрыд Э>М^йр, Выявленная им "неформальная система" позже стала известна йод назЙШита^гганизационная культура. Тридцать лет спустя Д. МакГре-
гор представляет набор характеристик эффективных и неэффективных органиж-ционных культур.
В начале 80-х появляется теория "7-S", разработанная Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом, а также "Теория Z" У. Оучи. Эти исследования позволили вывести ряд показателей эффективной организационной культуры, способной привести компанию к успеху. В данных теориях присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности предприятия, его адаптации к внешней среде.
Широта, сложность и неоднозначность понятия организационной культуры обусловили множество подходов к определению и пониманию данного феномена. Признавая в целом зависимость между организационной культурой и эффективностью деятельности предприятия, многие исследователи, говоря об организащ-онной культуре, имеют в виду лишь ее отдельные асгекты и рассматривают ее как набор совершенно разных организационных характеристик. Существующее многообразие в типологии организационных культур обусловлено, в том числе, ипо-следовательностью, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения. Принимаемая тем или иным исследователем последовательность определ-ет, какая политика, какие принципы и какие характеристики организационной культуры считаются более важными и дожны превалировать в случае возникновения конфликта. Так, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривали организационную культуру, исходя из десяти предложенных ими характеристик, Г.У. Гордон выделил одинш-дцать измерений культуры.
Анализ экономической литературы показывает, что к вопросу построения эффективной организационной культуры такие исследователи, как В. Сате, Э. Шейн, Дж.Р. Коттер, Дж.Л. Хескетт, Д.Р Арнольд, Л.М. Капела, Т.Е. Диел, Э.Э. Кеннеди, Г. Хофстед, P.C. Эрнст, Дж. Мартин, М. Бурке подходят с различными критериями, используя разнообразные характеристики и приемы для оценки влияния тех или иных характеристик культуры на эффективность предприниьа-тельской деятельности.
Конфликтующие культуры различных подразделений могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Многие исследователи, такие как Дж. Ван Маанен, С. Барли, Дж. М. Джеримиер, Дж. У Слокум, Л.У. Фрай наблюдали и описывали сбой в функционировании организаций иэза стокновения культур подразделений.
Значительный интерес представляют работы по исследованию организационной культуры таких авторов, как Э. Джакус, К. Шольц, Р.' Рюттингер, Д. Эщ-ридж, А. Кромби, М.Х. Мескон, Д. Дреннан, П.Б. Вейл, Н. Лемэтр, С. Мйшон, П. Штерн, Г. Морган, Р. Акофф.
Как одну из первых попыток количественной оценки характеристикоргани-зационной культуры, следует отметить методику построения рамочной конструкции конкурирующих ценностей, предложенную К. Капроном и Р. Куинном.
Активный поиск эффективных вариантов производства и реализации тот-
ров и услуг предопределил всплеск интереса к данному феномену в среде отечественных исследователей. Вопросам организационной культуры посвящены работы В.В. Томилова, О.С. Виханского, А.Б. Крутика, А.И. Наумова, В.А. Спивака, О.С. Причиной, В.Г. Макеевой, С.С. Фролова, М.В. Удальцовой, Э.А Капитонова, А.Э Капитонова, Т.П. Гакиной и др.
Однако ни одно из известных исследований не предлагает методики количественной оценки, которая позволила бы выявить, в какой степени те или иные характеристики организационной культуры влияют на эффективность деятельности данной организации.
Объектом исследования являются хозяйствующие субъекты отрасли точного приборостроения г. Санкт-Петербурга.
Предметом исследования выступают элементы внутренней и внешней среды предприятия, влияющие на формирование эффективней организационной .культуры.
Цель и задачи исследования - создание методики оценки влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деттельности.
Реализация этой цели требует решения следующих исследовательских задач:
Х провести сравнительный анализ существующих концепций организационной культуры;
Х уточнить понятийный аппарат теории организационной культуры;
Х раскрыть механизм формирования организационной культуры, рассмотреть факторы, влияющие на ее развитие;
Х определить понятие эффективной организационной культуры;
Х выявить влияние элементов внутренней и внешней среды компании на её организационную культуру;
Х произвести сравнительный анализ существующих методик построения эффективной организационной культуры;
Х разработать конкретные рекомендации по созданию эффективной организационной культуры на исследуемых предприятиях отрасли приборостроения г. Санкт-Петербурга.
Теоретической и методологической основой исследования послужили теория и практика менеджмента, теория управленческихрешений, стратегического менеджмента, теория организации, а также фундаментальные и прикладные исследования по вопросам, связанным с ролью организационной культуры в го-вышении эффективности предпринимательской деятельности, научные публига-ции российских и зарубежных исследователей по проблемам формирования, поддержания и изменения организационной культуры предпринимательских струс-тур.
Методологическая основа исследования базируется на системном подходе к изучению организационной культуры. Исследование опишется на принципы сравнительного и системного анализа, синтеза качественного и количественного, статического и динамического подходов.
Информационную базу исследования составили имеющиеся в экономиче-
ской литературе и периодической печати фактические данныепо теме исследования, материал, полученный в итоге обследования ряда предприятий отрасли пр1-боростроения города Санкт-Петербурга, а также результаты проводимых опросов и анкетирования сотрудников этих предприятий.
Структура и логика исследования подчиненырешению поставленных задач.
Основные научные результаты и новизна диссертационного исследования состоят в разработке теоретических, -методических и практических положений и рекомендаций, связанных с формированием эффективной организационной культуры и ростом эффективности предпринимательской деятельности отрасли точного приборостроения. Основные результаты, определяющие научную новину:
- в развитие теории организационной культуры предложена классификация типов организационной культуры. Автор рассматриваетчетыре основных ее элемента: колективистский, бюрократический, предпринимательский, новаторский типы;
- предложен и теоретически обоснован подход к определению организащ-онной культуры как к инновационному косвенному фактору роста эффективности предпринимательской деятельности. Он определяется сокращением возможностей экстенсивного использования традиционных прямых факторов роста;
- уточнен понятийный аппарат теории организационной культуры. Введено понятие "эффективной организационной культуры", которая в процессе адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую систему ценностей, правил, норм поведения;
- выявлено преобладание качественного подхода в системной оценке эффективности организационной культуры; разработана методжа и модель ситуационной бальной оценки, построенная на расчете и сравнении в динамике коэффициентов влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности;
- разработаны рекомендации предприятиям отрасли точного приборостроения г. Санкт-Петербурга по формированию эффективной организационной куш-туры на основе методики и модели ситуационной бальной оценки по шести ш-правлениям: стратегия, структура, подбор и оценка кадров, стиль управления, системы стимулирования, процессы, прогекащщие в организации.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что ее выводы и положения имеют теоретическое и практик-сков значение для дальнейшего исследования проблем формирования, развития и поддержания организационной культуры предпринимательской организации.
Практическая значимость работы обусловлена возможностью использож-ния результатов исследования, положений и выводов руководителями предпр!-нимательских структур для оценки существующей и построения эффективной организационной культуры предприятия любой отрасли. Разработанная методика ситуационной бальной оценки позволяет произвести как статический расчет, так и сравнение в динамике коэффициента влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности.
Результаты исследования могут быть использованы в высших и средних учебных заведениях при подготовке учебных пособий, лекций и спецкурсов по дисциплинам "Менеджмент организации", "Стратегический менеджмент", "Таэ-рия организации".
Апробация исследования. Основные положения работы докладывались артором на научных и научно-практических конференциях, обсуждались на методических и теоретических семинарах. Основные научные и методологические положения диссертации представлены в монографии и четырех опубликованных статьях общим объемом 10 печатных листов.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, пяти приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается теоретико-методологическая актуальность работы, новизна авторских подходов и решений, анализируется степень разработаь ности темы исследования, формулируются его цели, задачи и практическая значимость.
В первой главе диссертации Становление и развитие теории организационной культуры исследуются возникновение и развитие взглядов на организащ-онную культуру, раскрываются ее сущность и содержание, анализируются и вычленяются основные типы организационной культуры, показывается практическая значимость и актуальность организационной культуры для развития конкурентоспособности отечественного предпринимательства.
Становление и развитие предпринимательской деятельности в России, фср-мирование нового социального слоя - предпринимателей, выход на международные рынки, усиление конкуренции при производстве товаров и услуг- все это вызывает необходимость переосмысления существующих инструментов управления предприятием. Поиск резервов роста эффективности предпринимательской деятельности и роста конкурентоспособности бизнеса инищирует появление и разработку инновационных факторов роста- институциональных, информационных, экологических и др. В одном ряду с ними фактор оптимизации организационной культуры. Организационная культура не только отличает одно предприятие от ' другого, но и предопределяет успех их функционирования в догосрочной п(р-спективе, являясь важным фактором экономической эффективности, а также адаптации предприятия к внешней среде. Осознание значения культурного фактэ-ра является главным ресурсом конкурентной борьбы и в итоге Ч залогом повышения экономической эффективности не только предпринимательства, но и нацю-нального хозяйства в целом. -
В диссертационном исследовании отмечается, что научно-теоретическое осмысление явления организационной культуры пока еще находихя на стадии первичного обобщения, которой присущ плюрализм подходов. Большинство специалистов, признавая наличие данного феномена, к содержательной трактовке определений организационной культуры подходят с разными мерками. Не сущ-
ствует универсального определения, которое получило бы общепризнанное ра> пространение. Причиной существующего многообразия определений организащ-онной культуры является то, что она представляет собой сложную социально-экономическую проблему. Несмотря па разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты: авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своих действиях; ценности (или ценностные ориентации) и "символику", посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.
Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как некую метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что оргаш-зационная культура - это реально существующий феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что культура организации - это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определённых характеристик (например, Э. Браун).
Па наш взгляд, организационная культура- система формальных и неформальных правил, норм, обычаев, традиций, обретаемых в результате совместного опыта решения сотрудниками внутренних и внешних проблем и обусловливао-щих индивидуальность предприятия. Эти правила, нормы, обычаи, традиции ж-'редаются через "символические" средства материального и духовного окружения и утверждаются посредством активного воздействия властных установок лидеров.
Таким образом, определение организационной культуры указывает на два механизма ее формирования: взгляды, ценности, представления основателя ори-низации и колективный опыт, полученный при создании и развитии органиа-ции. Хотя, каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания и развития организации является влияние руководителя компании, который формирует основы взаимодействия с внешней средой, определяет главную миссию, направляет деятельность организации на интеграцию, выживание и развитие^
Принимая во внимание, что организационная культура- весьма сложное, многогранное и многоуровневое понятие, она рассматривается в нескольких срезах. Первый уровень, согласно концепции Э. Шейна, включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология, архитектура, образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги, истории, ритуалы, эмоциональная атмосфера, т.е. всё то, что можно воспринимать через известные пять чувств при вхождении в новую группу с неизвестной культурой. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпреи-ровать в терминах организационной культуры, не подвергнув анализу ценности, нормы и правила, лежащие в основе принципов, которыми руководствуется группа. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идаэ-логии или в организационной философии, может служить ориентиром ига моде-, лью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Третий, "глубинный",
уровень включает набор базовых представлений, который определяет, на что следует обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов, какой дожна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.
Главным в культуре организации является то, что она способна уменьшить степень колективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов колектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами колектива как незыблемые и передаваемые из поколения в поколение, создать неотделимость от колектива и преданность общему делу. Все это в значительной степени сказывается на экономике предприятия.
Организационная культура не является чем-то статичным. С течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы," перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние компаний, выход на новые рынки, и т.д. Руководителямпредпри-ятия важно знать, как проводить эти изменения. При этом в культуре организации могут возникать трудности, в первую очередь ю-за сопротивления изменениям. Как правило, чем радикальнее изменения, тем болыне препятствий они встречают на своем пути. Какой будет новая организационная культура- зависит как от руководства, так и от совокупного уровня культуры участников предприш-мательства. Высокий уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, а низкий - препятствует нормальной реализации его делового поведения. В результате наложения индивидуальных культур участников предпринимател.-ства на организационную культуру субъекта хозяйствования в целом порождается некий симбиоз, определяемый как культура предпринимательства в целом.
Предпринимательство, как экономически свободная новаторская деятел.-ность, связанная с риском, ответственностью и конкурентной борьбой, имеет ц;-лью достижение новых результатов, удовлетворение не только личных, но и сб-щественных потребностей. Для современного предпринимательства характерны такие качества, как раскрытие личности, творчество, предприимчивость, способность идти на компромиссы, самоопределение, участие, колектив, ориентирование на потребности, децентрализация. Такой подход в экономическом управлении может быть реализован только посредством формирования на предприятии организационной культуры определенного качества, которая, предоставляяработнику свободу действий, высвобождая инициативу и творческие возможности, будет обеспечить не только престиж и высокую репутацию предприятия, но и способствовать повышению эффективности производства, улучшению качества продукции и услуг, увеличению доходов, в конечном счете - улучшению благосостояния все- 1 го общества.
В центре любой культуры находятся представления о том, какими дожны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое. Принципы, методы ведения бизнеса значительно изменяются в зависимости от вида деятельности компании, географического рас-
положения, профессиональных, национальных, возрастных качеств работников. Поскольку каждая организация по-своему решает проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации, следовательно, она создает свою неповторимую уникальную организационную культуру. Сколько функционирует предприятий, столько существует типов организационных культур. Тем не менее, некоторые их характеристики схожи у большинства предприятий, что позволяет выделить основные типы проявления этого феномена.
В рамках данной работы рассмотрены различные подходы к выделению характеристик, дающих возможность определить тот или иной тип культуры. Среди этих характеристик: крепость и согласованное^ культуры, внутренняя или внешняя фокусировка, тип ориентации людей (участие в противовес неучастию) доступность высшего управленческого звена, поощрение личной инициативы, способы разрешение конфликтов, развитие человеческих ресурсов, интеграция и консенсус, дифференциация и конфликтность, фрагментация и юопределенность. Это далеко не полный набор критериев оценки организационной культуры
Одной из причин существования обширного перечня критергев является то обстоятельство, что организационная культура охватывает всю сферу деятельности организации. Чтобы определить наиболее общие типы организационной кул-туры, мы сузили, сфокусировали поиск ключевых измерений, разделив их на группы. Исходя из таких измерений как делегирование пономочий, отюшения субординации, выпонение работы (творческое или по правилам), система контроля, внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничесхво, гибкость и стбильность, динамизм и сплочш-ность в работе предложено четыре основных, типа организационной культуры. Во-первых, колективистская культура, построенная по типу семьи и прникнутая разделяемыми всеми членами организации ценностями и целями, отточенностью, соучастием, заботой о людях, ощущением единства организации и штрудников, преданностью делу.
Во-вторых, бюрократический тип организационной культуры, характеризующийся как формализованное и структурированное место работы с четким распределением пономочий по принятию решений, стандартизованными правилами и процедурами, механизмами контроля и учета.
В-третьих, предпринимательский тип культуры, представляющий организацию, которая ориентирована на внешнее окружение, на результат, а не на свои внутренние дела.
В-че1всртых, новаторский тип культуры, наиболее быстро реагирующш на интенсивно меняющиеся внешние условия и базирующийся на некоторой оргаш-зационной анархии, но с внутренним подчинение^ определенной дисциплине.
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к преобладанию новаторской культуры, в которой нет формальных структур, нет официальной политики, зачастую они управляются одним сильным лидером. С течением времени такой тип культуры допоняется элементами колективистской культуры - ощущением единения с колективом и личной причастности коргани-
зации. Постепенно возникает необходимость в стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать растущую организацию. Стремление к порад-ку вызывает смещение к бюрократической культуре, что зачастую ведет к потере дружеских взаимоотношений, падению удовлетворенности работой. Бюрократическая ориентация постепенно допоняется элементами предпринимательской культуры - стремлением добиваться результатов, конкуренцией, акцентом на внешних взаимосвязях.
Было бы ошибкой утверждать, что только четыре типа культуры представляют исчерпывающее описание внутреннего мира организаций, однако они позволяют проводить необходимые исследования ключевых характеристик оргаш- < зационной культуры.
Отмечается, что базовые предположения и ценности, лежащие в основе кугь-туры организации, не всегда разделяются ее членами в поном объеме. В органиж-ции могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют "субкультурой". Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и паралельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Причем эти субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой. Контркультура в организации обычно появляются в ге-риоды стресса или кризиса, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого состояния.
В работе подчеркивается, что для того, чтобы избежать противоречий, способных обострить конфликтность отношений в трудовом колективе, важной ж-дачей экономического управления на предприятии является сближение и ине-грация субкультур, выявление и поддержание общих представлений, которые в кризисных ситуациях или при появлении общего конкурента будут служить сплочению всей организации в целом. Если же субкультуры в организации не связаны общими ценностями и убеждениями, находятся в конфликте друг с другом, это ' означает, что создана слабая культура. Х
Продожительные и устойчивые успехи предприятия в определеннойсфе-ре бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства предприятия-всё это способствуют созданию сильной организационной культуры. В сильных культурах разделяемые членами колектива верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и Ьвязь между ними не уменьшают роли каждой из них. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их южности, привержены им, тем сильнее культура. Таким образом, сильная культура разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Однако сильная культура не только создает преимущества для предприятия, но и является в то же время серьезным препятствием на пути проведения необходимых изменений в нем. Поэтому руководители дожны быть заинтересованы в формировании умеренно сильной или эффективной организационной культуры. .
Таким образом, эффективная организационная культура - это культура, которая разделяется большинством сотрудников предприятия и которая в процессе решения проблем адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую систему ценностей, норм, правил поведения.
Во второй главе Методические основы формирования эффективной организационной культуры анализируются основные источники и факторы развития организационной культуры, исследуются характеристики внутренней и внешней среды предприятия, влияющие на формирование эффективной организационной культуры, производится сравнительный анализ количественных и качественных подходов к определению эффективной организационной культуры.
Возникновение и развитие организационной культуры в условиях рыночных отношений, как сложный и неоднозначный процесс, в широком контексте рассматривается как результат суммирования всех поведенческих характеристик на микроуровне, которые, в свою очередь, определяются уровнем развития кул>-туры предпринимательства и культуры общества на макроуровне. Культуры отдельных предприятий в сумме образуют целостное явление, которое характеризует специфическую систему норм и правил взаимодействия между организациями, характерную для данного конкретного региона, формируя то, что мы называем культурой предпринимательства.
На деятельность любой предпринимательской организации оказывают влияние как внутренние факторы, так и факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становигся внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и некож-дением предприятием своей ниши на рынке и его приспособлением кпостоянно меняющемуся внешнему окружению. Предприятие не может существовать в изоляции о г внешней среды, и рассматривать его "как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация к внешним условиям - одно из главных условий выживания и развития, в гроцессе которого и вырабатывается организационная культура.
Любая организация дожна эффективно отражать изменения-внешней среды, поэтому в основе ее построения формируются предпосыки не только экою-мического, научно-технического, но и культурного характера, что способствует скорейшему достижению поставленных перед ней целей и в настоящее время, и в будущем. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности предприятия, уровня развития науки, техники и технологии, пола-тической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен. 13
Решающее влияние на исходное опредежние и решение проблем внутренней интеграции и адаптации во внешней среде оказывают лидеры, основатели организации. Организационная культура, следовательно, непосредственно зависит от культуры тех личностей, которые являются участниками предпринимательской деятельности. По тому, на что обращают внимание руководители, лидеры, по критериям назначения вознаграждения, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приорь тетах, целях и представлениях. С ростом организации важнейшими механизмами, обеспечивающими организации стабильность и способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника становятся организащ-онная структура, процедуры, обычаи, ритуалы, пространственные решение истории. Поэтому предметом постоянного внимания менеджеров дожны быть:
- структура организации;
- управление персоналом и подбор кадров, критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
- стимулирование труда, критерии определения вознагражденийи статусов;
- организационные символы, обрядность, традиции;
- механизмы разрешения конфликтов, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
- способы распространения информации и коммуникация в организации.
Организационная культура находится в непосредственной связи со структурой организации, обеспечивающей установление взаимодействия между членами организации с учетом выпоняемых ими работ. Структура организации, в свою очередь, зависит от группы факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология, стратегический выбор и поведение работников. Влияние стратегического выбора проявляется в том, что при создании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедуют руководители и создатели организации, как и на какого потребителя ориентирована организация, на каком рынке она собирается работать.
Структура как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с требованиями организации: признание и принятие культурных норм организации, норм власти и подчинения, норм деятельности; функциональная включенность каждого члена организации в общий процесс достижения целей, что означает не только выпонение им своей роли, но и сопряженность ее с другими ролями, без чего невозможен успех деятельности организации в целом; подчиненность всех членов заранее разработанным и поставленным целям.
Эффективная организационная культура предполагает вовлечение всех м-тегорий персонала в процесс принятия решений. Линия на рост вовлеченности является ключевым звеном делегирования предпринимательских функций. С тетки зрения культуры здесь существенно то, что участие работников в принятии решений, обеспеченное определенными ритуалами и процедурами, является щ-
новременно процессом обучения. Совместные действия всех сотрудников1 помигают эффективность руководства, а подкрепленность этой практики материаш-ными стимулами способствует более поному включению мотивационных структур личности, приближающих ее статус к предпринимательскому. Одновременйо происходит частичное освобождение руководителей высших уровней от работ, которые можно возложить на сотрудников более низкого paira, что позволяет найти допонительные резервы для развития предприятия.
Таким образом, в отличие от административного принуждения к адекватному целям компании поведению работников в компаниях с эффективной органиж-ционной культурой ключевым инструментом регуляции выступает процесс социализации. Снятие необоснованных бюрократических ограничений на проявление творческой, предпринимательской энергии работников объективно требует развития более разнообразных механизмов управления, контроля и стимулирот-ния поведения.
Очень многое здесь зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве науки управления предприятием, процессом принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Руководитель предпринимательской организации - это лицо, наделенное большими пономочиями. Но вместе со своим статусом, своим положением в колективе он дожен иметь авторитет, быть подлинным лидером, пу-боко индивидуальной личностью, т.е. быть лэффективным менеджером. В работе обосновывается необходимость подготовки лэффективных менеджеров, обга-дающих широкой эрудицией, организационными способностями и чувством нового. Это позволяет им легко адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, принимать эффективные прогрессивные решения, отвечающие требованиям сложившейся ситуации, мобилизовывать сотрудников на их реаш-зацию. Современный подход к решению проблемы кадрового резерва эффективных менеджеров предполагает создание и функционирование на предприятии определенной системы формирования такого резерва (рис.1).
Рис. 1.Схема создания кадрового резерва эффективных менеджеров.
В данном контексте существует двойственность целей: с одной стороны,
повышение эффективности и качества труда, а с другой - повышение моральной и материальной удовлетворенности трудом. Тем самым реализуется принциц'соче-тания личных интересов с целями организации. Включение в структуру целепот-гания поощрение инициативы, моральное и материальное стимуфование, постоянное повышение квалификации способствует более заинтересованному и актш-ному отношению людей к учебе, профессиональному росту, ийициативе и нош,-торству. В свою очередь, профессиональный рост работников становится одним из главных мотивов позитивного организационного поведения и формирования эффективной организационной культуры.
Произведенный в работе анализ существующих методик построения эффективной организационной культуры показал, что в теории предпринимательства преобладает качественная оценка влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности. Недостатком почти всех теорий является то, что они в значительной мере носят описательный характер и не могут поностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом. Авторы, как правило, пытаются определить общую унивф-сальную для всех организационную культуру, т.е. создать один самый лучший способ руководить. Попытка некоторых авторов (Г. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос, Т. Парсонс, В. Сате, У. Оучи и др.) сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстся-тельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. Зачастую предприятиям, которым хотелось бы стать эффективными, предлагается скопировать "лучшие" характеристики успешных предприятий и встроить их в свою организационную культуру. Однако организационная культура дейстш-тельно преуспевающего предприятия, как правило, имеет признаки и характерь стики, которые не являются общими с характеристиками культур большинства других предприятий и не могут быть искусственно навязаны другим организационным структурам, поскольку основой организационной культуры являются сп-ределенные базовые представления.
Говоря об организационной культуре, правильнее ставить диагноз, т.е. находить "слабые места" и пытаться их "укрепить". Это подразумевает согласование культуры с такими переменными, как структуры, персонал, цели и задачи, ск-ружающая среда, технология, а также учет соответствующей ситуации.
Практикой доказано, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией явш-ется правильное обоснование показателей эффективности использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия с ее помощью на конечные производственно-хозяйственные результаты. Однако в процессе исследования выявлено, что ни одна из известных методик не позволяет определить, в какой степени те или иные характеристики организационной культуры влияют на эффективность данного предприятия.
В третьей главе Оценка влияния организационной культуры на эффек-
тивность деятельности предприятий отрасли точного приборостроенияв качестве альтернативы имеющимся методикам подхода к оценке и построению эффективной организационной культуры предложена методика ситуационной бал,-ной оценки, которая была применена на практике при исследовании организационной культуры ряда предприятий отрасли приборостроения г. Санкт Петербурга
Данная методика позволяет выделить ключевые аспекты организационной культуры, влияющие на эффективность деятельности предприятия, отметить ошибки, связанные с её отсутствием и с просчётами в программе развития, указать возможные пути изменения. Она дает возможность не только оценить влияние организационной культуры на эффективность с количественной и качественной сторон, нр и произвести оценку организационной культуры в динашке.
Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить опрёделенный бал. Оценку предлагается производить по традиционной пятийльной системе.
Поскольку организационная культура отражает колективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников, которые и будут производить оценку характеристик оргаш-зационной культуры.
Оценив каждое из выбранных измерений и присвоив ему определенный бал, они суммируются по следующей формуле (1):
1= Ь + Ь + 1з +14 + Ь + ...+1п, где
1 - характеристика организационной культуры;
п - количество характеристик, подлежащих рассмотрению
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей ппалой:
5 - выдающиеся результаты
4 - очень хорошие
3 - средние достижения
2 - на грани необходимых
1 - очень слабые результаты
Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода: исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель; исследователь использует образцы языка до!у-ментов, отчетности, стремясь выявить элементы культуры; исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. При использовании предложенной методики оценки эффективности организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход к определению культуры, не пренебрегая при этом двумя другими. 1
Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле (2):
Квл= 1/5-п
При диагностике и оценке организационной культуры не исключается всвмож-ность введения любого нового фактора, существенного для формирования эффекпв-
ной организационной культуры. Поскольку при проведении исследования невозмок-но уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик в рамках данной работы принимаются в расчет шесть наиболее значимых:
1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
2) подбор, оценка кадров и их продвижение;
3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;
4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется;
6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудш-ками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).
Такой подход представляется достаточным в рамках данного исследования для адекватного представления картины культуры, которой обладает организация. Он позволяет определить культуру, лежащую в основе организации. В данном случае коэффициент влияния организационной культуры на эффективность будет начисляться по следующей формуле (3):
Квл= 1/30
Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационшй культуры на эффективность может быть выражено следующим образом (формула 4):
Э = Км- Р / 3
Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять балов, то коэффициент влиг-ния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Бел = 0,2), это означает:
- сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достиженияпостав-ленных целей;
-система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;
- стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;
- работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выпонения производственных заданий, делегируемые пономочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;
- критерии успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру
? организации, отсутствуют поностью, а если и имеют место, то работникам не
впоне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;
- процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует ксн-троль за их испонением, руководство осуществляется "из кабинета", руководители невидимы и недоступны своим работникам.
Предложенная методика ситуационной бальной оценки влияния организационной культуры на эффективность работы предприятия обладает рядом преимуществ:
- процесс диагностики организационной культуры можно производить с&-ственными силами организации, не требуется приглашение экспертов со стороны;
- оценка влияния существующей организационной культуры на эффективность деятельности предприятия производится в короткий срок и не требует существенных затрат;
- методика позволяет использовать любое количество измерений организационной культуры, наиболее значимых с точки зрения влияния на эффективность работы предприятия;
- к процессу исследования организационной культуры может быть привлечено максимальное количество сотрудников, что будет способствовать усилению чувства их сопричастности к процессам, происходящим в организации;
- на длительном временном интервале предлагаемая методика позволяет использовать синтез количественной и качественной оценки, статический и динаш-ческий подходы.
Модель построения эффективной организационной культуры можно прад-Х1 ставить в следующем виде:
Рис. 2. Модель построения эффективной организационной культуры
Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителям и их ^предприятиям адаптироваться к требованиям шняющейся окружающей среды и добиться формирования эффективной организационной культуры.
Диссертантом была произведена оценка организационной культуры и анализ ее эффективности для ряда предприятий отрасли приборостроения г. Санкт-Петербурга. Прежде, чем приступить к оценке влияния организационной культуры на эффективность работы исследуемых предприятий, был произведен анализ самих организационных культур, для чего проводися систематический сбор га-формации, необходимой для всестороннего понимания ситуации.Такая информация накапливалась в результате анализа документов, опросов, анкетирования и , наблюдения. Чтобы иметь возможность наблюдать динамику организационной культуры, на данных предприятиях дважды с интервалом в один год проводилось анкетирование сотрудников. Респондентами были работники разных структурных уровней и различной квалификации. В результате проведенного обследования щ-явлено, что перед каждым из исследуемых предприятий стоит множество про-
блем, часть которых молено решить посредством изменения организационной культуры.
К проблемам всех трех предприятий следует отнести, например, неэффективные системы управления и кадровую политику, отсутствие команды, везнание миссии своих компаний, несовпадение целей сотрудников с целями оринизации, плохо действующие внутренние коммуникационные связи, отсутствие обратной связи и т.д. Это влечет за собой такие негативные последствия, как текучесть кадров.
В результате проведенного исследования выявлено, что из-за отсутствия идеологии и разработанной миссии, пути развития и приоритеты бизнеса предприятий не очень ясны сотрудникам, что отрицательно влияет на инициативу и вызывает с их стороны естественное сопротивление нововведениям. Работники плохо осведомлены о деятельности своих предприятий, их планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах инх-грации, точном выпонении распоряжений руководства и т.д. По единодушному мнению рядовых сотрудников главные опасности для предприятия лежат внутри него. Сотрудники меньше опасаются внешних угроз: активизации конкурентов, изменения конъюнктуры рынка, изменения макроэкономической и политической ситуации в стране, тогда как для руководства эти факторы первостепенны.
Выявлено, что под организационной культурой, как правило, понимается интерьер, дизайн окружающего организационного пространства, традиции, сш-волика, организационный климат. Никто не связывает ее с такими понятиями, как ценности, цели, миссия организации.
В результате проведенных исследований было выявлено, что на всехпред-приятиях не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь. Точнее, обратная связь практически пого-стыо отсутствует. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в поной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какие проблемы преобладают в том или ином подразделении.
В такой ситуации руководители высших уровней не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего у-ководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников. Вся информация передается через приказы и распоряжения, однако не существует необходимого контроля за их испонением.
Боязнь совершения ошибок, страх вызвать недовольство или гнев своего руководителя приводит к тому, что сотрудники перестают креативно мыслить и проявлять инициативу, что отметили 43 % опрашиваемых. Поэтому, поощряя го-вые идеи и инициативу, следует исходить из гуманных соображений, признавая за сотрудниками право на ошибку. Такая ситуация будет рождать то доверие персонала, которое облегчит проведение в жизнь непопулярных или тводнозначных решений.
По результатам анкетирования на первом месте по степени неудовлетворенности большинством работников всех исследуемых предприятий стоит сощ-
альная политика. Также в число одновременно значимых и неудовлетворяющих потребности сотрудников вошли такие факторы, как отношения в колективе, политика администрации в отношении персонала, невнимание руководства к ленным проблемам и личной жизни работников, отсутствие системы стимулирож-ния, неуверенность в будущем.
Несколько иной подход к таким вопросам в ОАО "Кулон", где руководство достаточно эффективно использует систему мотивации, что отметили 65 % опрашиваемых сотрудников этой компании.
Еще одна проблема, которая характерна для всех трех предприятий- создание условий для совершенствования знаний, повышения квалификации работао-щего персонала. Несмотря на то, что в связи с постоянным изменением рыночной среды и расширением штата сотрудников, повышение квалификации персонала следует рассматривать как необходимое требование, обучение сотрудников не во всех компаниях является системным.
Здесь следует отметить руководство ЗАО "Рубикон", которое не жалеет средств на обучение перспективных сотрудников. Работники повышают свою квалификацию, что дает им новые знания, чувство уверенности в завтрашнем дне, возможность карьерного роста, а предприятие получает заинтересованного грамотного руководителя. Рационально организованная система обучения новичков, прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, помогающих разобраться в специфике работы - все это способствуют формированию эффективной организационной культуры. Таким образом, это предприятие ориентировано на взращивание своих кадров, так как, предоставляя возможность для личного роста и совершенствования своих работников, оно активно способствует их подготовке к продвижению вверх по служебной лестнице. Это является очень привлекательным в глазах работников, поскольку дает определенные гарантии а-нятости на будущее. Данный фактор в качестве одного из определяющих отметили 72 % опрашиваемых сотрудников.
При исследовании организационной культуры ЗАО "Рубикон", было выявлено, что в ней проявляются элементы новаторского типа культуры, когда власть перетекает от одного индивида к другому или от одной бригады к другой в заж-симости от той задачи, которая в данный момент времени стоит перед организацией. Ярко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего. Каждый работник причастен к производству, исследованиям и ра-витию. Большинство опрашиваемых (69 % против 27 % и 19 % в двух других компаниях) указали на высокую ответственность, возлагаемую на них рукою-дством. Однако после выпонения очередного задания структура распределения власти может трансформироваться. Такое место работы, характеризуется как да-намичное, предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы к риску и нововведениям.
Однако, на данном предприятии вследствие не отлаженных коммуникатш-ных связей далек от идеального психологический климат в колективе. Из-за неясности в распределении ответственности появляется нервозность и потеря рабо-
чего времени. В связи с этим 76 % сотрудников подчеркивают стрессовый харж-тер работы.
Два других предприятия имеют элементы, как предпринимательского типа организационной культуры, так и элементы бюрократического типа. Они ориентированы скорее на внешнее окружение, чем на свои внутренние проблемы. На предприятиях существует четкое распределение пономочий по принятию реце-ний, стандартизованные правила и процедуры. Большинство сотрудников редко выражают несогласие с руководством (83 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей, 69 % опрошенных считает, что высшее руководство недоступно.
Проведенные исследования позволили сделать вывод: ни на одном из исследуемых предприятий эффективная организационная культура не создана. Это естественным образом сказывается на эффективности деятельности данных орта-низаций.
Для выявления степени этого влияния, на каждом из исследуемых'предприятий были созданы экспертные группы. В состав этих экспертных групп вошли сотрудники различных структурных подразделений, которые и производит оценку выбранных, наиболее значимых, измерений организационной культуры.
В соответствии с разработанной методикой были получены следующие результаты:
Таблица 1.
Характеристики организационной культуры, подвергаемые оценке экспертных комиссий ЗАО Сатурн ЗАО Рубикон ОАО Кулон
2002 г 2003 Р 2002 г 2003 г 2002 г. 2003 г.
Стратегические акценты, планы и направления действий 2 2 3 4 3 3
Подбор, оценка кадров и их продвижение 2 2 4 4 3 3
Стиль управления, отношение к работникам, условия труда 3 3 3 3 3 4
Структура организации, иерархическая субординация подразделений, распределение власти 4 4 4 4 3 3
Критерии успеха, системы стимулирования 2 2 3 3 2 2
Процессы, протекающие в организации (коммуникационная связь, система принятия решений, правила и процедуры) 1 1 2 2 2 2
Таблица 2.
1=1 + 12+ +1п Квл = Е 1/5'П Эффективность
ЗАО "Сатурн " 2002 г. 14 0,47 0,47 Р/3
2003 г. 14 0,47 0,47 Р/3
ЗАО "Рубикон" 2002 г. 19 0,63 Х 0,63 Р/3
2003 г. 20 0,67 0,67 Р/3
ОАО "Кулон" 2002 г. 16 0,53 0,53 Р/3
2003 г. 17 0,57 0,57 Р/3
Таким образом, в конкурентной борьбе за повышение экономической эффективности у каждого предприятия имеется существенный резерв в виде иню-вационного косвенного фактора роста- организационной культуры. Руководству предприятий ЗАО "Сатурн, ЗАО "Рубикон', ОАО "Кулон" представлены практические рекомендации по созданию эффективной организационной куль'уры.
В заключении подведены итоги исследования, сформулированы основные теоретические выводы и практические рекомендации по оценке влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности предприятий отрасли точного приборостроения.
Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в следующих публикациях:
1. Савченко Л.С. Влияние организационной культуры на эффекгишость предпринимательской деятельности. Монография.- СПб., ИУиЭ., 2003 - 8,5 п.л.
2. Савченко Л.С. Культура и этика предпринимателя //Корпоративное предпринимательство в России. - СПб., 2003 - 0,4 п.л.
3. Савченко Л.С. Организационная культура и роль лиддэа в ее формировании // Ученые записки №3(8).- СПб., 2003 - 0,4 п.л.
4. Савченко Л.С. Культурный ресурс предпринимательства // Научная сессия профессореподавательского состава, научных сотрудников и аспират-то в. Сборник докладов. - СПБ., 2003 - 0,3 п.л.
5. Савчепко Л.С. Культура предпринимательства и социальная безопасность населения // Социальная безопасность населения вХХ1 веке. Материалы межвузовской научно-практической конференции. - СПб., 2003 - 0,2 п.л.
Савченко Любовь Степановна Автореферат
Изд-во Института Управления и Экономики Заказ № 1. Подписано в печать 12.11.2003. Бумага офсетная.
Формат 60x84 1/16. Объем 1,7 п.л. Тираж 80 экз. Санкт-Петербург, ул. Курляндская, д. 5, тел (812) 118-5105
Р199 8 0 I <ff&c>
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Савченко, Любовь Степановна
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
1.1. Сущность и характерные черты организационной культуры предприятия.
1.2. Основные типы организационной культуры.
ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
2.1. Организационная культура как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия.
2.2. Микроэкономические основы сравнительного анализа организационной культуры.
2.3. Количественный и качественный подходы к определению эффективной организационной культуры.
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ ТОЧНОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ.
3.1. Методика ситуационной бальной оценки.
3.2. Разработка рекомендаций по формированию эффективной организационной культуры и выявлению резервов роста эффективности деятельности ЗАО "Сатурн ", ОАО "Кулон", ЗАО "Рубикон".
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности"
Актуальность исследования. Ценностно-мотивационные, культурные компоненты экономической жизни, всегда присущие ей и издавна являющиеся предметом исследований специалистов, продожительное время оценивались как второстепенный фактор не лимитирующий экономический рост. Воспроизводство ценностной среды происходило большей частью стихийно.
С конца прошлого столетия проблема создания эффективной организационной культуры становится предметом особого внимания западных экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся организационными проблемами, признавали, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и догосрочную эффективность предприятий. В допонение к этому было доказано и воздействие организационной культуры на моральные качества работников, на их преданность делу, производительность труда, на состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие личности.
В 60Ч70-е годы, а особенно в 80-е годы прошлого столетия, обращение, к организационно-культурным составляющим хозяйственной деятельности становится приоритетным в мировой экономической науке. Организационная культура в развитых экономических странах из явления единичного в практике предпринимательской деятельности становится массовым, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопросам организационной культуры дожного значения. Американские исследователи выявили следующую закономерность: предприятия, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, как правило, являются лидерами в своей отрасли. Ориентация организационной культуры на догосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85%.
В последние годы интерес к организационной культуре значительно усилися и в среде отечественных предпринимателей. Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки неизбежно ведет к изменению традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов. Необходимость повышения знаний и навыков предпринимателей в области современных методов ведения бизнеса рано или поздно требует понимания роли и умения применять в интересах дела такой достаточно сложный инструмент, как организационная культура. Дальновидные руководители рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников предприятия на общие цели и ценностные установки, мобили-зовывать инициативу колектива, обеспечивать преданность делу, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Главной задачей предпринимательских структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать успешной, деятельности предприятия. В поисках критериев успеха исследователи зачастую используют метод индукции, когда характерные черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства и предлагаются к использованию в других организациях. Такой подход, несомненно, близок к практике, поскольку предлагаемые измерения проверены в реальных организациях и имеют непосредственное отношение его эффективной деятельности. Однако основным недостатком данного подхода является то, что предлагаемый набор "компонентов успеха" у каждого исследователя организационной культуры свой и не Зачитывает фактор времени и ту среду, в которой приходится функционировать предприятию. Меняющиеся условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место опасности оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
Организационная культура может и дожна стать решающим фактором организационных перемен. Благодаря организационной культуре можно уменьшить степень колективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов колектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.
Организационная культура чне является чем-то статичным. Она дожна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия.
Роль и место продукции отрасли приборостроения в региональном продукте Северо-Западного федерального округа, требования трансформирующейся конкурентной среды, практическая значимость организационной культуры выдвигают необходимость разработки методики оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия. Эта методика дожна служить инструментом, позволяющим не только оценить ключевые характеристики организационной культуры, но и разработать стратегию ее изменения, приступить к реализации самого процесса изменений. Вышеизложенное и обусловило цель и задачи диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Проблема влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации, давно привлекала к себе внимание исследователей. Одним из первых силу "неформальных отношений открыл " открыл Э.Мейо. Выявленная им "неформальная система" позже стала известна под названием организационная культура. Тридцать лет спустя Д. МакГрегор представляет набор характеристик эффективных и неэффективных организационных культур.
В начале 80-х появляется теория "7-S", разработанная Томасом Пи-терсом и Робертом Уотерманом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом, а также "Теория Z" У. Оучи. Эти исследования позволили вывести ряд показателей эффективной организационной культуры, способной привести компанию к успеху. В данных теориях присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности предприятия, его адаптации к внешней среде.
Широта, сложность и неоднозначность понятия организационной культуры обусловили множество подходов к определению и пониманию данного феномена. Признавая в целом зависимость между организационной культурой и эффективностью деятельности предприятия, многие исследователи, говоря об организационной культуре, имеют в виду лишь ее отдельные аспекты и рассматривают ее как набор совершенно разных организационных характеристик. Существующее многообразие в типологии организационных культур обусловлено, в том числе, и последовательностью, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения. Принимаемая тем или иным исследователем последовательность определяет, какая политика, какие принципы и какие характеристики организационной культуры считаются более важными и дожны превалировать в случае возникновения конфликта. Так, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривали организационную культуру, исходя из десяти предложенных ими характеристик, Г.У. Гордон выделил одиннадцать измерений культуры.
Анализ экономической литературы показывает, что к вопросу построения эффективной организационной культуры такие исследователи, как В. Сате, Э. Шейн, Дж.Р. Коттер, Дж.Л. Хескетт, ДР Арнольд, JI.M. Капела, Т.Е. Диел, Э.Э. Кеннеди, Г. Хофстед, Р.С. Эрнст, Дж. Мартин, М. Бурке подходят с различными критериями, используя разнообразные характеристики и приемы для оценки влияния тех или иных характеристик культуры на эффективность предпринимательской деятельности.
Конфликтующие культуры различных подразделений могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Многие исследователи, такие как Дж. Ван Маанен, С. Барли, Дж. М. Джеримиер, Дж. У Слокум, Л.У. Фрай наблюдали и описывали сбой в функционировании организаций из-за стокновения культур подразделений.
Значительный интерес представляют работы по исследованию организационной культуры таких авторов, как Э. Джакус, К. Шольц, Р. Рют-тингер, Д. Эдридж, А. Кромби, М.Х. Мескон, Д. Дреннан, П.Б. Вейл, Н. Лемэтр, С. Мишон, П. Штерн, Г. Морган, Р. Акофф.
Как одну из первых попыток количественной оценки характеристик организационной культуры, следует отметить методику построения рамочной конструкции конкурирующих ценностей, предложенную К. Камероном и Р. Куинном.
Активный поиск эффективных вариантов производства и реализации товаров и услуг предопределил всплеск интереса к данному феномену в среде отечественных исследователей. Вопросам организационной культуры посвящены работы В.В. Томилова, О.С. Виханского, А.Б. Крутика, А.И. Наумова, В.А. Спивака, О.С. Причиной, В.Г. Макеевой, С.С. Фролова, М.В. Удальцовой, Э.А Капитонова, А.Э Капитонова, Т.П. Гакиной и др.
Однако ни одно из известных исследований не предлагает методики количественной оценки, которая позволила бы выявить, в какой степени те или иные характеристики организационной культуры влияют на эффективность деятельности данной организации.
Объектом исследования являются хозяйствующие субъекты отрасли точного приборостроения г. Санкт-Петербурга.
Предметом исследования выступают элементы внутренней и внешней среды предприятия, влияющие на формирование эффективной организационной культуры.
Цель и задачи исследования Ч создание методики оценки влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности.
Реализация этой цели требует решения следующих исследовательских задач:
Х провести сравнительный анализ существующих концепций организационной культуры;
Х уточнить понятийный аппарат теории организационной культуры;
Х раскрыть механизм формирования организационной культуры, рассмотреть факторы, влияющие на ее развитие;
Х определить понятие эффективной организационной культуры;
Х выявить влияние элементов внутренней и внешней среды компании на её организационную культуру;
Х произвести сравнительный анализ существующих методик построения эффективной организационной культуры;
Х разработать конкретные рекомендации по созданию эффективной организационной культуры на исследуемых предприятиях отрасли приборостроения г. Санкт-Петербурга.
Теоретической и методологической основой исследования послужили теория и практика менеджмента, теория управленческих решений, стратегического менеджмента, теория организации, а также фундаментальные и прикладные исследования по вопросам, связанным с ролью организационной культуры в повышении эффективности предпринимательской деятельности, научные публикации российских и зарубежных исследователей по проблемам формирования, поддержания и изменения организационной культуры предпринимательских структур.
Методологическая основа исследования базируется на системном подходе к изучению организационной культуры. Исследование опирается на принципы сравнительного и системного анализа, синтеза качественного и количественного, статического и динамического подходов.
Информационную базу исследования составили имеющиеся в экономической литературе и периодической печати фактические данные по теме исследования, материал, полученный в итоге обследования ряда предприятий отрасли приборостроения города Санкт-Петербурга, а также результаты проводимых опросов и анкетирования сотрудников этих предприятий.
Структура и логика исследования подчинены решению поставленных задач.
Основные научные результаты и новизна диссертационного исследования состоят в разработке теоретических, методических и практических положений и рекомендаций, связанных с формированием эффективной организационной культуры и ростом эффективности предпринимательской деятельности отрасли точного приборостроения. Основные результаты, определяющие научную новизну:
- в развитие теории организационной культуры предложена классификация типов организационной культуры. Автор рассматривает четыре основных ее элемента: колективистский, бюрократический, предпринимательский, новаторский типы;
- предложен и теоретически обоснован подход к определению организационной культуры как к инновационному косвенному фактору роста эффективности предпринимательской деятельности. Он определяется сокращением возможностей экстенсивного использования традиционных прямых факторов роста;
- уточнен понятийный аппарат теории организационной культуры. Введено понятие "эффективной организационной культуры", которая в процессе адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую систему ценностей, правил, норм поведения;
- выявлено преобладание качественного подхода в системной оценке эффективности организационной культуры; разработана методика и модель ситуационной бальной оценки, построенная на расчете и сравнении в динамике коэффициентов влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности;
- разработаны рекомендации предприятиям отрасли точного приборостроения г. Санкт-Петербурга по формированию эффективной организационной культуры на основе методики и модели ситуационной бальной оценки по шести. направлениям: стратегия, структура, подбор и оценка кадров, стиль управления, системы стимулирования, процессы, протекающие в организации.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что ее выводы и положения имеют теоретическое и практическое значение для дальнейшего исследования проблем формирования, развития и поддержания организационной культуры предпринимательской организации.
Практическая значимость работы обусловлена возможностью использования результатов исследования, положений и выводов руководителями предпринимательских структур для оценки существующей и построения эффективной организационной культуры предприятия любой отрасли. Разработанная методика ситуационной бальной оценки позволяет произвести как статический расчет, так и сравнение в динамике коэффициента влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности.
Результаты исследования могут быть использованы в высших и средних учебных заведениях при подготовке учебных пособий, лекций и спецкурсов по дисциплинам "Менеджмент организации", "Стратегический менеджмент", "Теория организации".
Апробация исследования. Основные положения работы докладывались автором на научных и научно-практических конференциях, обсуждались на методических и теоретических семинарах. Основные научные и методологические положения диссертации представлены в монографии и четырех опубликованных статьях общим объемом 10 печатных листов.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, пяти приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Савченко, Любовь Степановна
Выводы по третьей главе:
1. Предложенная методика ситуационной бальной оценки построена на расчете и сравнении как в статике, так и в динамике коэффициентов влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности.
2. Для построения эффективной организационной культуры и управления ею следует использовать аналитический подход. "Разложив" культуру на составляющие элементы и используя предложенную методику ситуационной бальной оценки, нужно оценить самые значимые с точки зрения руководства организации ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из этих характеристик необходимо изменить, какого результата желательно добиться вводимыми изменениями, и настойчиво двигаться к цели.
3. Произведенная статическая и динамическая оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности ЗАО "Сатурн", ЗАО "Рубикон", ОАО "Кулон" позволила сделать вывод о том, что ни одно из них не обладает в поной мере эффективной организационной культурой. Это, в свою очередь, говорит о том, что в конкурентной борьбе за повышение экономической эффективности у каждого из этих предприятий имеется существенный резерв в виде инновационного фактора роста Ч организационной культуры.
Заключение
1. Становление рыночной экономики в России, выход отечественных предпринимателей на международные рынки существенно повысили требо-. вания к уровню управления отечественными компаниями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры. Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос организационной культуры в предпринимательских компаниях на сегодняшний день очень актуален, и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.
2. Понятие организационной культуры отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Оно объединяет в себе сложный, внутренне связанный набор характеристик. Поскольку организационная культура Ч сложное, многогранное понятие, то его по знание дожно происходить на нескольких уровнях или срезах. Эти уровни охватывают впоне осязаемые внешние проявления, так называемые артефакты, разного рода колективные ценности, нормы, правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим, а также глубинные подсознательные базовые представления.
Возникновение и развитие организационной культуры сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими дожны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.
Типов организационных культур существует столько, сколько функционирует предприятий. Чтобы определить наиболее общие типы организационной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ее ключевых измерений, разделив их на группы. Исходя из таких измерений как делегирование пономочий, отношения субординации, выпонение работы (творческое или по правилам), система контроля, внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество, гибкость и стабильность, динамизм и сплоченность предложено четыре основных типа организационной культуры: колективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.
3. Условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Изменение организаций происходит в соответствии с глубиной и быстротой изменений окружающей среды. Организационная культура не является чем-то статичным. С течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние компаний, выход на новые рынки и т.д. Руководителям предприятия необходимо знать, как проводить эти изменения. При их проведении в культуре организации могут возникать трудности, в первую очередь из-за сопротивления этим изменениям. Как правило, чем радикальнее изменения, тем больше препятствий они встречают на своем пути. Стремление преодолеть сопротивление нововведению административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальном подходе к делу. Поэтому руководители дожны быть заинтересованы в формировании эффективной организационной культуры, которая в процессе решения проблем адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую организацией систему ценностей, правил, норм поведения. Эффективная организационная культура будет надежным союзником руководства при реализации нововведений. В организациях с эффективной организационной культурой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.
Таким образом, существующая модель организационной культуры не дожна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она дожна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители дожны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Ценностные ориентации, миссия компании дожны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни, как высшего руководства, так и остальных сотрудников организации. Это предполагает неустанное внимание руководителей предпринимательских структур ко всем деталям организационного быта.
Управление организационной культурой Ч это сознательный и намеренный процесс. Он может включать усиление или ослабление её, изменение отдельных характеристик, поддержание в существующем виде или изменение в целом. Следует помнить, что организационная культура Ч весьма инерционный феномен, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.
4. В основе стратегии построения эффективной организационной культуры лежит необходимость повышения знаний и навыков управленческих кадров в области современных методов ведения предпринимательской деятельности и менеджмента. Поскольку руководители организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции, культура предпринимательской организации, следовательно, непосредственно зависит оттого, насколько руководители предпринимательских структур вооружены знанием современных методов и прикладных средств менеджмента. Руководители, заинтересованные в построении эффективной организационной культуры, используя передовые технологии управления, обеспечивают рост конкурентоспособности своего бизнеса, раскрывая компаниям возможности поиска своих ниш на рынке производимых ими товаров. Руководители преуспевающих предприятий рассмат ривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовы-вать инициативу колектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
5. Генеральная задача предпринимательских структур Ч формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности компании. При таком понимании проблемы встает вопрос, каким образом существующая культура организации влияет на эффективность ее деятельности, как определить это влияние, какие из организационных характеристик необходимо подвергнуть изменению. Иными словами, руководителям компаний необходим инструмент, который не только позволит произвести диагностику существующей культуры, выявить ее слабые места, но и подсказать направление, в котором следует производить организационные изменения.
Х Анализ существующих методик построения эффективной организационной культуры показал, что в теории предпринимательства преобладает качественная оценка влияния организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности. Поскольку она, как правило, носит описательный характер, следовательно, не может поностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом. Сторонники качественного подхода к оценке и построению эффективной организационной культуры предлагают свод правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, как основу "нормативной" деловой культуры, которая дожна быть эталоном при формировании любой организационной культуры.
В качестве альтернативы имеющимся подходам к оценке и построению эффективной организационной культуры в диссертационном исследовании предложена методика ситуационной бальной оценки. Данная мето дика позволяет выделить ключевые аспекты организационной культуры, влияющие на эффективность деятельности компании, отметить ошибки, связанные с её отсутствием и с просчётами в программе развития, указать возможные пути изменения. Она дает возможность не только оценить влияние организационной культуры на эффективность с количественной и качественной сторон, но и произвести оценку организационной культуры в динамике.
6. Предложенная методика ситуационной бальной оценки влияния организационной культуры на эффективность работы компании обладает рядом преимуществ:
- процесс диагностики организационной культуры можно производить собственными силами организации, не требуется приглашение экспертов со стороны;
- оценка влияния существующей организационной культуры на эффективность деятельности фирмы производится в короткий срок и не требует существенных затрат;
- методика позволяет использовать любое количество измерений организационной культуры, наиболее значимых с точки зрения влияния на эффективность работы компании;
- к процессу исследования организационной культуры может быть привлечено максимальное количество сотрудников, что будет способствовать усилению чувства их сопричастности к процессам, происходящим в организации;
- на длительном временном интервале предлагаемая методика позволяет использовать синтез количественной и качественной оценки, статический и динамический подходы.
7. Практическое применение методики ситуационной бальной оценки при анализе организационных культур ряда предприятий отрасли приборостроения города Санкт-Петербурга позволило не только сделать вывод о том, что ни одно из исследованных предприятий не обладает в поной мере эффективной организационной культурой, но и разработать конкретные рекомендации. Выявлено, что для преодоления отставания в области производства конкурентоспособных товаров и услуг у современных российских предпринимателей имеется реальный резерв в виде инновационного фактора роста Ч эффективной организационной культуры.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Савченко, Любовь Степановна, Санкт-Петербург
1. Аакер Д. А Стратегическое рыночное управление. СПб, 2002. - 544 с.
2. Абрютина М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. М., 2001. - 272 с.
3. Абчук В.А. Азбука бизнеса (36 уроков предпринимательства и менеджмента) СПб., 1991. - 74 с.
4. Абчук В.А. Курс предпринимательства: Учебное пособие для вузов. -СПб, 2001.-544 с.
5. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. -М, 1991.- 106 с.
6. Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Гунин В.Н и др. Управление организацией: Учебник для вузов. М., 1999. - 669 с.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. - 519 с.
8. Акофф И. Стратегическое планирование. Ч М., 1989. Ч 519 с.
9. Анисимов О.С. Методология и культура предпринимательства. Ч М., 1995.- 153 с.
10. Ю.Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ч Ростов-на-Дону, 1998. 512 с.
11. П.Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова ИН. и др. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. М., 2001. - 448 с.
12. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., 2001. -248 с.
13. Аникин Б.А. Высший менеджмент руководителя: Учебное пособие для вузов М., 2001. - 144 с.
14. Н.Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1980. - 416 с.
15. Анисимов О.С. Методология и культура предпринимательства. М.,1995.- 153 с.
16. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999. - 416 с.
17. Arnold D.R., Capella L.M. Corporate culture and the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities. // Public Utilities Fortnightly, 1985, №116. P.32-38.
18. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов СПб., 2000. - 208 с.
19. Баринов В.А., Макаров JT.B. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1. Ч С. 110121.
20. Батаршев А. В. Психология предпринимательской деятельности: Учебное пособие. Талинн, 1994. - 104 с.
21. Берл Г. Создать свою фирму. Ч М., 1994. Ч 192 с.
22. Беспалова Ю М. Культура западно-сибирского предпринимательства. (2-ая половина XIX начало XX вв.). Учебное пособие. - Тюмень,1996.-216 с.
23. Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. Красноярск, 1994. - 352 с.
24. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник для вузов.-М., 2000.- 182 с.
25. Беляцкий Н. П. Интелектуальная техника менеджмента: Учебное пособие для вузов. Минск, 2001. - 320 с.
26. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учебное пособие для вузов. Минск, 2002. - 250 с.
27. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. -М., 1998.- 149 с.
28. Бир С. Мозг предприятия. М., 1993 .-415 с.
29. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев, 1995. - 448 с.
30. Бляхман JLC. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. СПб., 1999. - 380 с.31 .Богданова Е. JI. Информационный маркетинг: Учебное пособие. -СПб., 2000. 174 с.
31. Бодди Д. Основы менеджмента: Учебник: Пер. с англ. СПб., 1999. -816 с.
32. Бойков В. Профессиональная культура государственной службы // Социологические исследования. 1999. №2. Ч С.34-39.
33. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. СПб., 2000.- 160 е.: ил.
34. Большаков Б. Управление персоналом в условиях развивающегося бизнеса. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, №3. Ч С.33-36.
35. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник для вузов. М., 2001. 192 с.
36. Боткина А. "П.М.Третьяков в жизни и искусстве". М., 1999. - 252 с.
37. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя: Совместный проект еженедельника "Эксперт" и консатинговой группы "БРЕГ". М., 2002. - 656 е.: ил.
38. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М., 1997. - 175 с.
39. Бреддик У. Менеджмент в организации. Ч М., 1997. 344 с.41 .Брукинг Э. Интелектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. Пер. с англ. СПб., 2001. - 288 с.
40. Бурышкин П. Москва купеческая. М., 1991. - 301 с.
41. Вдовин А.И, Савельев Ю.А. Мудрые мысли о менеджменте (управлении). СПб., 1998.-302 с.
42. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для студентов экономических вузов: С приложением схем. М., 2002. - 560 с.
43. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в колективе. М., 1998. Ч 112 с.
44. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. И Менеджмент в России и за рубежом. -2003, №2. -С. 52-65.
45. Викентьева Е.Н. Организационная культура: Учебное пособие. Ч Тверь, 2002.-115 с.
46. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001.-528 с.
47. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М., 2000. - 296 с.
48. Водачек JL, Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989.-245 с.
49. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. М., 1994. - 318 с.
50. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам организации и консультантам по управлению: Учебное пособие для вузов. М., 1999. - 496 с.
51. Глазунов А.Н. Оплата труда и культура предпринимательской деятельности. Челябинск, 1996. Ч 210 с.
52. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. СПб., 1999. - 700 с.
53. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления: Учебный курс. М., 1997. - 336 с.
54. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: В 2-х томах. М., 1998. Том 1. - 816 с.
55. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет / Под общ. ред. Е.В.Охотского,- М., 1998. 335 с.
56. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Маркетинг, менеджмент, право, интегрированные системы управления: Учебник. М., 1998. - 336 с.
57. Deal Т.Е., Kennedy А.А. Culture: a new look through old lenses. // Journal of applied Behavioral Sciences, 1983, №19. P.498-506.
58. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение: Пер. с англ. СПб., 2000. - 224 с.
59. Дитс Р. НП: навыки эффективного лидерства: пер. с англ. СПб., 2003.-224 с.
60. Донцов А.И. Психология колектива. Ч М.,1984. Ч 208 с.
61. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика: Пер. с англ. СПб., 1999. - 560 с.
62. Драчева Л.Д., Зверев А.В., Бочарников И.В. и др.; Справочник кризисного управляющего. М., 1998. - 432 с
63. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Ч М., 1992. Ч 192 с.
64. Друкер Питер Ф, Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000. - 265 с.
65. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. - 512 с.
66. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. -Нижний Новгород, 1999. 624 с.
67. Ernst R.C. Corporate cultures and effective planning: An introduction to the organization culture grid. //Personnel Administrator, 1985, №30. P.49-60.70.3абелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Ч М., 1997.-195 с.
68. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб., 1998. -310 с.72.3игерт В., Ланг JI. Руководить без конфликтов. Ч М., 1990. Ч 206 с.73.3убов В.М. Как измеряется производительность труда в США. Ч М., 1990-144 с.
69. Зудина JI.H. Организация управленческого труда: Учебное пособие для вузов. М., 1997. - 256 с.
70. Ивлева Е.С. Стабилизирующее и дестабилизирующее влияние экологических факторов на экономический рост. Ч СПб.,2003. Ч 148 с.
71. Игнатьев A.M., Крутик А.Б. Основы бизнеса и предпринимательства. СПб., 1993.-261с.
72. Ильенкова С.Д, Бандурин А.В, Горбовцов Г.Я и др. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. - 583 с.
73. Инозенцев В. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития. // Проблемы теории и практики управления. 2002, №6. Ч С. 16-22.
74. Кабаков B.C., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства: Учебное пособие. СПб., 1996. - 73 с.
75. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие для вузов. -М., 2000.-384 с.
76. Казанцев А. К. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. М., 2002. - 348 с
77. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб., 2001. - 320 с.
78. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. 252 с.
79. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер с англ. Ч М., 1991. 241 с.
80. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. -М., 1999.-584 с.
81. Кезин А. В. Менеджмент: методологическая культура: Учебное пособие для вузов. М., 2001. - 269 с.
82. Кини P.JL, Райфа X. Принятие решения при многих критериях: предпочтение и замещение: Пер. с англ. Ч М., 1991. Ч 350 с.
83. Колесникова JI., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства.// Вопросы экономики. №8. 2000.
84. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура костюм успешного бизнеса.// Управление персоналом. - 2000. №1. С.35-38.
85. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. -М., 1996.-304 с.
86. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие для вузов. М., 2001. - 336 с.
87. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. СПб, 2000. - 752 с.93 .Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я: Пер. с англ. СПб., 1999. 496 с.
88. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. - 512 с.
89. Кочергин А.Н. Философия и глобальные проблемы. Ч М., 1998.
90. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. -М., 2003.-511 с.
91. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб., 2001.-432 с.
92. Культура российского предпринимательства. / Отв. ред. Н.А.Кормин. -М.,1997.-216 с.
93. Кэмпбел Д., Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. М., 2003. - 336 с.
94. ЮО.Кэссон Г.Н. Как делать и сохранять деньги. Ч СПб., 1992. Ч 32 с.
95. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995. Ч 498 с.
96. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М., 1997.
97. ЮЗ.Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л, Скамай Л.Г Предпринимательство: Учебник для вузов. М., 2000. - 448 с.
98. Лэнд П. Э. Менеджмент искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ. - М., 1995. - 144 с.
99. Лютенс Ф. Организационное поведение. Ч М.,1999. Ч 692 с.
100. Макеева В.Г. Культура предпрнимательства. М.,2002. - 217 с.
101. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. Десять важных инструментов для руководителя: Пер. с англ. М., 1996. - 416 с.
102. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -М.,2001.-288 с.
103. Маршикин Д. Хороший лидер плохой менеджер.// Персонал: Бизнес без проблем. - 2003, №1. - С. 16-19;
104. Ю.Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, №6. Ч С.84-87.
105. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. М., 1996. - 256 с.
106. Мельничук А. П. Деловое администрирование. М, 1998. - 328 с. ПЗ.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч М.,2002. 704 с.
107. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Ред. 3. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. М., 1995. - 432 с.
108. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2003. -558 с.
109. Пб.Мильор Р.Генри. Менеджмент: достижение цели: Пер.с англ. Ч СПб., 1992. 136 с.
110. П7.Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: Пер. с англ. СПб., 2001. - 688 с.
111. Минцберг Г. Структура в кулаке. Ч СПб., 2001.
112. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1. -С 71-77.
113. Мол Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 1998.- 160 с.
114. Монден Я. Тойота, методы эффективного управления: Пер. с англ. Ч М., 1989.-289 с.
115. Монсон П. Лодка на алеях парка: Введение в социологию / Пер. со швед. Ч М., 1994.-96 с.
116. Моргунов Е.Б. Личность и организация. Ч М., 1996. Ч 108 с.
117. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М., 2000. - 264 с.
118. Морозов М.А. Повышения эффективность управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №2. С. 96-104;
119. Муравьев А.И., Локшина Э.Х., Старков Б.А. Экономика и этика предпринимательства. СПб., 1992. - 142 с.
120. Муравьев А., Крутик А. Менталитет предпринимателя // Регион: По. литика. Экономика. Социология. 2000. №1-2. С.105-109.
121. Муравьев А.И., Игнатьев A.M., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник СПб, 2001.
122. Никитина С.К. История российского предпринимательства. М. 2001.-312 с.
123. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СПб., 2000. - 448 с.
124. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория, маркетинг, финансовый менеджмент/ Под ред. В. М. Власовой. М., 1995.-496 с.
125. Организационная культура государственной службы / Авторский колектив под руководством JT. Романова. М., 1992. - 701 с.
126. Оучи У. Методы организации производства. М., 1984. - 122 с.
127. Папонова Н. Как рассчитать эффективность работы менеджера по персоналу. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, №3. Ч С.57-61.
128. Пестель Э. За пределами роста. М., 1988. - 68 с.
129. Петухов В.В. Природа и культура. М., 1996. - 134 с.
130. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. - 224 с.
131. Печчеи А. Человеческие качества. М., 1980. - 126 с.
132. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе: Практическое руководство для российского менеджера. Ч Новосибирск, 1993. Ч 127 с.
133. НО.Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М.,1983. - 205 с.
134. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Ч М.,1995. Ч 295 с.
135. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент, 1995, № 1. С.68-72.
136. Приступа Н.Ф., Крутик А.Б. Управление предприятием в условиях свободной экономики. М., 1992. Ч 213 с.
137. Причина О.С. Корпоративная культура Ч потенциал инновационной деятельности. Ч Ростов-на-Дону, 2002. Ч 180 с.
138. Проблемы совершенствования хозяйственного механизма в условиях перехода к рынку/ Под ред. Савойщука А.Н. Самара, 1999. - 165 с.
139. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов. М., 1999. - 279 с.
140. Пуляев В.Т. Рыночная экономика в зеркале нравственности: российский ракурс. СПб.,1997. - 193с.
141. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995. Ч 197 с.
142. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире. Пер. с англ. СПб., 2001. - 672 с.
143. Рахматов М.А. Государство и предпринимательство: поиски оптимального воздействия. СПб., 1997. - 190 с.
144. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003, №2. - С. 81-83.
145. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 1998, №7, с.68-69.
146. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие для вузов. -М., 2002. 400 с.
147. Розенберг Дж.М. Бизнес и менеджмент: Терминологический словарь. Пер. с англ. М., 1997. - 464 с.
148. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в "эпоху перемен". // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, №3. - С. 50-54.
149. Румянцева 3 П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник для вузов. М., 2001. - 304 с.
150. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие для вузов. М., 1996. - 352 с.
151. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. - 208 с.
152. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. - 336 с.
153. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М., 2000. - 352 с.
154. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов. Ростов-на-Дону, 1997. - 480 с.
155. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Ins., 1985. P.49.
156. Sathe V. Implications of corporate culture: A manager's guide to action. // Organizational Dynamics, 1983, №12. P.4-23.
157. Седов B.B. Экономика и экология. Челябинск, 1995. - 126 с.
158. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ч Ростов-на-Дону, 2002, 80 с.
159. Серов Г.П. Экологическая безопасность населения и территорий Российской Федерации: Уч. пособие. М., 1997. - 198с.
160. Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. - 308 с.
161. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Машаров И.М. Управление и диагностика персонала: Учебник для вузов. СПб., 2002. - 356 с.
162. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М., 2001. - 264 е.: ил.
163. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -СПб., 2002. 128 е.: ил.
164. Смокин A.M. Менеджмент : Основы организации: Учебник для вузов. М., 1999.-248 с.
165. Современное управление: Энциклопедический справочник в 2-х т.: Пер. с англ./Ред. Д.Н. Карпухин, Б.З. Мильнер, Том 1. М., 1997. - 584 с: ил.
166. Социальная структура и социальные процессы. Словарь-справочник. В 2-х томах / Под ред. Г.В. Осипова. М., 1990. - 208 с.
167. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2001. - 352 с.
168. Староверов.О., Алехина О. "Обучающийся" подход к развитию культуры организации //Управление персоналом. 2001. №7. С.35-38.
169. Стивенсон Вильям Дж. Управление производством: Учебное пособие. Пер. с англ. М., 1999. - 928 е.: ил
170. Стратегическое планирование: Учебник для вузов/ Ред. Э.А.Уткин; . -М., 1998.-440 с
171. Томилов В.В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СПб., 2001. - 176 с: ил.
172. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Ч СПб., 2000. 368 с.
173. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб., 1994. - 164 с.
174. Токовый словарь по управлению.- М., 1994. Ч 252 с.
175. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2001.-336 с.
176. Товмаш Н.А. Имидж лидеров бизнеса. // Бизнес Академия. 2002, №9.-С. 62-64;
177. Тутов JI. Проблема управления в философии хозяйства. // Вопросы экономики. 2003, №8. - С. 117-132.
178. Удальцова В. Социология управления: Учебное пособие для вузов. -М., 1998.- 144 с.
179. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. М., 1998. - 669 с.
180. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. М., 1998.-428 с.
181. Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2000. Ч 72 с.
182. Уткин ЭА., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996. 86 с.
183. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Ч М., 2000. -352с.
184. Уткин Э.А. Управление фирмой. М., 1996. - 516 с.
185. Flamholtz E., Aksenhirli Z. Organizational success and failure: An empirical test of a holistic model // Europe. Management j. Oxford, 2000. Ч Vol. 18, №.5.-P.488-498.
186. Фролов С.С. Социология организаций. Ч M.s 2001. Ч384с.
187. Ханс-Юрген Варнеке. Революция в предпринимательской культуре. -М., 1999.-278 с.
188. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.,1990. 327 с.
189. Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху: Пер. с англ. Ч СПб., 2002. 480 с.
190. Харджан С. Этика бизнеса. М., 1992. - 334 с.
191. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера: Пер. с англ. СПб., 2001. - 384 с.
192. Hill R. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe's Trading Nations// Europublic. 1994. - SA/NV/. - P. 10.
193. Ховард К., .Коротков Э.М Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие для вузов. -М., 1996.-224 с
194. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. Ч СПб., 2002. 224 с.
195. Человеческий фактор / Под ред. Г. Савенди: В 6 т. М., 1991. Т.4.
196. Чепурных Н., Новосёлов А. Экономика и экология: развитие и катастрофы. М., 1996. - 253 с.
197. Черемисова Н.Ф. Потребительский рынок России: проблемы и решения. Ростов на Дону, 1997. - 139 с.
198. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб., 2002. - 336 с.
199. Шедрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с англ. СПб, 2001. - 352 с.
200. Шепель В.М. Имиджелогия. Как нравиться людям. М., 2002. Ч 576с.
201. Шидов А.Х., Храпов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №2.-С. 90-95.
202. Шипунов В.Т., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. -М., 1996.-271 с.
203. Шихирев П.Н. Этические принципы ведения дел в России. М., 1999.
204. Шкатула, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2000. -560 с.
205. Штайльман К. Успех предпринимательства зависит от личности руководителя. // Проблемы теории и практики управления. 2003, №4. Ч С.99-102.
206. Экономика и управление на предприятии / Под ред. Г.А.Краюхина. Ч СПб., 1995.-197 с.
207. Эддоус М., Стэнфид Р. Методы принятия решений. М., 1997. -320с.
208. Экономика и этика предпринимательства / Муравьев А.И. и др. Ч1. СПб., 1992.-142 с.1. Анкета №1
209. Инструкция. Это исследование проводится, чтобы вы могли анонимно выразить свое мнение об организационной культуре вашего предприятия, а мы постараемся его улучшить на основе вашей информации. Пожалуйста, отвечайте, возможно, честнее и подробнее.
210. Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кружком.
211. Насколько довольны вы вашей работой в целом? совсем нет 1 23456789 10 в восторге Ваши комментарии (почему вы так считаете): 2.Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей фирме ? она ужасна 1 23456789 10 она прекрасна Ваши комментарии:
212. Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам?хуже всех .1 2 3 45 67 8910 лучше всех1. Ваши комментарии:
213. Как вам нравится система оценки вашей работы ?она ужасна 1 23456789 10 она прекрасна Ваши комментарии:
214. Какое настроение в вашем подразделении?ужасное 1 2345678910 прекрасноек1. Ваши комментарии:
215. Что вы думаете о возложенной на вас ответственности? Ее слишком много 123456789 10 ее слишкоммало1. Ваши комментарии:
216. Насколько эффективен начальник вашего подразделения? Очень 123456789 10 совсем нет -Ваши комментарии:
217. Насколько эффективен начальник вашего начальника? Очень 123456789 10 совсем нет Ваши комментарии:
218. Почему вы ходите на работу?хочу 12345678910 вынужден Ваши комментарии:
219. Как вам нравится наша фирма по сравнению с той, где вы работали ранее?хуже такая же лучше1. Ваши комментарии:
220. В каком отделе вы работаете (отвечать не обязательно)?
221. Как дого работаете в данной фирме?
222. Как вам нравится наша программа обучения сотрудников? Очень 123456789 10 совсем нет Ваши комментарии:
223. Что вам меньше всего нравится в вашей работе или/и в нашей фирме?
224. Что вам больше всего нравится.в вашей работе или/и в нашей фирме?
225. Что бы вы изменили, будь вы хозяином? (для ответа используйте оборотную сторону страницы).
226. Тест 1. "Уровень организационной культуры"
227. Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.
228. При оценке используется десятибальная шкала. Если утверждение поностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 балов, если противоречит вашим установкам Ч 0 балов и т. д.
229. Ha нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
230. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Наша деятельность четко и детально организована.
231. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
232. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
233. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.
234. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
235. Рвение и инициатива у нас поощряются.
236. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые дожности.
237. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
238. Наши работники участвуют в принятии решений.
239. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
240. Рабочие места у нас обустроены.
241. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
242. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
243. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
244. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
245. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.
246. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения, (продожение на обратной стороне листа)
247. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.20Работа для меня интересна.
248. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников всех категорий к руководству.
249. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
250. Рвение к труду у нас всячески поощряется.
251. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
252. У нас практикуется делегирование пономочий на нижние эшелоны управления.
253. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
254. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
255. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
256. Тест 2. "Выявление положительной групповой мотивации"
257. Балы Преобладающие факторы1 . Высокий уровень сплоченности группы
258. Высокая активность членов группы
259. Нормальные межличностные отношения в группе
260. Отсутствие конфликтных отношений в группе
261. Высокий уровень групповой совместимости7654321 Низкий уровень групповой сплоченности7654321 Низкая активность членов группы7654321 Плохие межличностные отношения в группе7654321 Наличие конфликтов в группе7654321 Низкий уровень групповой совместимости
262. Личностное осмысление организационных целей и их приня7654321 Непринятие работниками организационных целей
263. Признание авторитета руководителя7654321 Члены группы не признают авторитет руководителя
264. Уважение к компетентности 7654321 руководителя
265. Признание лидерских качеств 7654321 руководителя
266. Члены группы не отдают дожного компетентности руководителя
267. Члены группы не считают своего руководителя лидером
268. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем7654321 Отсутствие доверительных отношений членив группы с руководителем '11 . Участие в принятии колек- 7654321 тивных решений членами группы
269. Отсутствие участия членов группы в принятии решений1 2. Есть условия для выражения 7654321 творческого потенциала работников
270. Стремление принять ответст- 7654321 венность членами группы за выпоняемую работу
271. Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
272. Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выпоняемую работу
273. Хороший психологический климат в группе7654321 Плохой психологический климат в группе
274. Высокий уровень контроля за 7654321 действиями каждого члена груп
275. Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
276. Наличие активной жизненной 76543211. ППЧИТШИ RHVTDW ГПУППМ
277. Стремление к самореализации у членов группы7654321
278. Отсутствие активной жизненной птитши v чттр.нтч гтгппы
279. Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
280. Высокая степень согласован- 7654321 Слабая степень согласованности ности действий у членов группы действий у членов группы
281. Сформированность общегрупповых ценностей7654321 Отсутствие общегрупповых ценностей .
282. Отсутствие стрессов внутри 7654321 группы2 1 . Желание работать в группе 7654321
283. Положительное отношение 7654321 руководителя к своим подчиненным
284. Положительное отношение 7654321 членов группы к своему руководителю
285. Принятие нравственных норм 7654321 поведения внутри группы
286. Наличие стрессов внутри группы
287. Стремление членов группы работать индивидуально
288. Отрицательное отношение руководителя к членам группы
289. Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
290. Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
291. Умение проявлять самостоя- 7654321 Отсутствие стремления самостоятельность в решении поставленных задач членами группытельно решать поставленные задачи у членов группы
Похожие диссертации
- Механизм формирования сильной организационной культуры как основа эффективной деятельности промышленных предприятий
- Повышение эффективностпродуктовом подкомплексе регионального АПК
- Организационная культура как ключевой фактор развития гостиничного бизнеса
- Теория и методология формирования организационной культуры как фактора развития структуры и методов управления предприятием