Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Оптимизация управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Пластун, Алексей Александрович
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Оптимизация управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода"

Пластун Алексей Александрович

Оптимизация управления бизнесом на основе использования аутсорсингового

подхода

специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности): менеджмент

автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- 2 ЛЕН 2010

Москва-2010

004615572

Работа выпонена на кафедре управления организацией Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.

Научный руководитель к.э.н., доцент

Семушкина Светлана Рафаиловна

Официальные оппоненты д.э.н., профессор

Каширин Валентин Васильевич

к.э.н., доцент

Зобов Александр Михайлович Ведущая организация Международный университет в Москве

Защита диссертации состоится 9 декабря 2010 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 501.00.02 при Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова по адресу: 119991, ГСП-1, Москва, Ленинские горы, 1, стр. 46, МГУ имени М.В. Ломоносова, Экономический факультет, ауд. № 241.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им. A.M. Горького П-го учебного корпуса гуманитарных факультетов МГУ имени М.В. Ломоносова.

Автореферат разослан 8 ноября 2010 года.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Мировой финансовой кризис обострил проблемы оптимизации, сокращения расходов, эффективного использования ресурсов, сохранения конкурентной позиции для всех субъектов экономической реальности на уровне государственного управления и частного сектора.

Аутсорсинг раскрывает широкий спектр возможностей для решения подобных проблем. Об этом свидетельствует исследование1 мотивов решения об аутсорсинге, основанное на опросе 300 топ-менеджеров, использовавших аутсорсинг в деятельности компаний под их управлением (рис. I).

Увеличнение стоимости акций Консолидация активов/ресурсов Гибкость

Усиление конкурентной позиции Повышение потребительской ценности Недостаток внутренних ресурсов Дешевые трудовые ресурсы Новые технологии Снижение затрат

Рис. 1. Степень влияния различных факторов на решение об аутсорсинге

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - это передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание сторонней компании (далее провайдеру), специализирующейся в соответствующей области'. Аутсорсинг начал развиваться в США около 60 лет назад в сфере информационных технологий. Позднее он быстро распространися на такие производственные отрасли экономики, как машиностроение, автомобилестроение, авиация, легкая, пищевая промышленность и другие3.

Аутсорсинг становится инструментом достижения стратегических целей организации. Понимание аутсорсинга, традиционно считавшегося инструментом снижения издержек, с течением времени трансформируется. Среди мотивов решения об использовании

' Why Settle for Less? // Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report, Ссыка на домен более не работает02/2009.

1 Glauco De Vita, Catherine L. Wang. Development of Outsourcing Theory and Practice: A Taxonomy of Outsourcing

Generations // Outsourcing and Offshoring in the 21 st Century: A Socio - Economic Perspective / Harbbajan Kehai and Varinder P. Singh, editors. - United States of America: Idea Group Publishing. - 2006. - p. 3.

3 Tieman R. Outsourcing providers/ Trend toward " bundled" services // Financial times. Special report: outsourcing. -2003.-June 30.

аутсорсинга (рис. 1) топ-менеджерами выделяются такие факторы, как увеличение стоимости компании, повышение потребительской ценности, новые технологии. Все эти факторы играют определяющую роль в успехе компании в догосрочном периоде.

Аутсорсинг является одной из форм устойчивого сотрудничества, реализации открытой бизнес модели. О необходимости перехода к парадигме открытого устойчивого сотрудничества пишут отечественные и зарубежные исследователи (О.С.Виханский4, Г.Чезбро5, Д.Эндрю и Г.Сиркин6). Открытая бизнес модель позволяет организации более адекватно реагировать на быстрые изменения в бизнес среде, поддерживать конкурентную позицию на меняющихся рынках, более эффективно создавать потребительскую ценность за счет использования широкого спектра идей и внешних подходов к ведению бизнеса.

В течение последнего десятилетия мировой рынок аутсорсинга демонстрирует устойчивый рост, усиливается фактор глобализации отношений потребителей и провайдеров аутсорсинга. В частности, в соответствии с оценками7, проведенными лидером мирового рынка ИТ консультирования компанией Gartner, Inc., объем рынка в 2008 году составил 310 мрд. дол.; темпы ежегодного прироста составили от 11 до 20% (табл. 1). Увеличивающаяся доля сделок с провайдером в другой стране (оффшорный аутсорсинг) свидетельствует о протекании процесса глобализации рынка аутсорсинга.

Таблица 1

Темпы роста мирового рынка аутсорсинговых услуг

Показатели рынка аутсорсинга 2001 2005 2008

Объем рынка, мрд. дол. 127 234 310

Средний темп прироста за год, % . 21% 11%

Доля оффшорного аутсорсинга, % 5% 15% 20%

В будущем на мировом рынке аутсорсинга также ожидается сохранение положительной динамики. В частности, прогнозируется8, что в течение ближайших 15 лет около 3.3 мн. рабочих мест (это 7.5% всех рабочих мест США в настоящее время) в сервисных функциях будут перемещаться в Индию, Россию, Китай и Филиппины. По данным другого источника' в США к 2015 году прогнозируется значительное возрастание

4 О.С.Виханский. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник Московского университета. -2009.-вып. 1. Ч стр. 5-24.

' Henry W. Chesbrough. Why Companies Should Have Open Business Models // MIT Sloan Management Review. -

January 1, 2007.

' Эндрю Джеймс П., Сиркин Гарольд JI. Возврат на инновации. - М: Гревцов Паблишер. - 2008. 'Nicholas В. Beaumont. An Overview of Service Level Agreements // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio - Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. - United States of America: Idea Group Publishing.-2006. -p. 308.

' Rick L. Click and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing: the competitive advantage. - United States of America: John Willey & Sons. - 2005.

* Forrester Research. Near-term growth of offshore accelerating // Report. - 2004.

масштабов оффшорного аутсорсинга для производственных и даже управленческих дожностей (табл. 2.).

Описанная возрастающая роль аутсорсинга в деятельности современных компаний определяет новый подход к рассмотрению этого явления экономики. Отношения потребителя и провайдера аутсорсинга необходимо рассматривать как вид партнерских отношений, направленных на реализацию синергетического эффекта, достижения догосрочных целей хозяйствующих субъектов во взаимосвязи.

Таблица 2

Оценки количества рабочих мест в США, отданных на оффшорный аутсорсинг

Тип 2000 2005 2010 2015

Менеджмент 0 37 477 117 835 288 281

Производство 10 787 61 252 161 722 348 028

Сервисные 53 987 295 034 791 034 1 659310

Однако исследования практики свидетельствуют о значительных трудностях и рисках реализации аутсорсинга. Например, 39% респондентов из ранее упомянутого исследования мнения 300 топ-менеджеров отметили, что в течение их карьеры по крайней мере один договор с провайдером аутсорсинговых услуг был расторгнут с последующим заключением сдеки с новым провайдером. Из доли респондентов, которые были недовольны или сильно недовольны фактическими результатами аутсорсинга, 50% ввели функцию, первоначально отданную на аутсорсинг, обратно в собственную организацию. Анализ10 выборки из 50 соглашений, относящихся к аутсорсингу отобранных компаниями Lexis Nexis, Factiva и Proquest, показывает, что 38 соглашений (общим объемом более 25 мрд. доларов) привели к разбирательству в суде или их прекращению, в том числе 74% потерпели неудачу из-за слабой активности провайдера и/или перерасхода средств. Для одной трети из 33 соглашений неудовлетворительные результаты стали очевидны уже в течение первого года действия контракта, а для половины - в течение первых пяти лет. Обзор" Dun & Bradstreet, опубликованный в 2000 г., показывает, что 20% соглашений по аутсорсингу терпят неудачу в первые два года и 50% Ч в течение пяти лет. В обзоре12 Diamond Cluster, вышедшем в 2005 г., сообщается, что 78% руководителей расторгли соглашения раньше срока из-за плохого обслуживания, изменений в стратегическом курсе или неадекватного увеличения затрат.

Из приведенной статистики следует очевидный вывод: в процессе оценки и принятия решения об использовании аутсорсинга все выглядит многообещающе, проблемы

10 Lucas, Peter. (2004, Dec.). Outsourcing: The Good, the Bad, & the Ugly. Collections & Credit Risk, 22,9-12. Retrieved April 19, 2005 from LexisNexis.

" Murray Hill, N.J. Dun & Bradstreet Survey Finds 50 Percent of Outsourcing Relationships Worldwide Fail Within Five Years; Principal Cause is Poor Planning for New and Evolving Business Process. - Business Wire. - 2000.

12 DiamondCluster 2005 Global IT Outsourcing Study, Ссыка на домен более не работает03/2010

начинаются на этапе реализации. По нашему мнению, такой отрицательный опыт связан с отсутствием адекватных методов управления.

Таким образом, потенциал использования аутсорсинга для оптимизации управления бизнесом раскрыт в настоящее время в малой степени. Отсутствие наработанных моделей и методов управления затрудняет использование этого вида кооперации с внешними хозяйствующими субъектами.

Степень разработанности проблемы

Поиском и анализом новых форм взаимодействия хозяйствующих субъектов занимались такие западные исследователи, как Р. Аадерс, Э. Андерсон, С. Вильсон, М. Гривер, М. Доннелан, Э. Йордан, С. Кулеменс, Э. Спарроу, Б. Тринкл, Дж. Б. Хейвуд, в том числе они обратили внимание и на аутсорсинг.

Вопросы использования аутсорсинга в конкретных отраслях российской экономики поднимались в работах А. Заболотной, А. Ивлева, В. Синяева.

Особо необходимо отметить работы Б. Аникина, С. Календжяна, Д. Михайлова, И. Руда, М. Татьянока, которые уделили особое внимание исследованию возможностей использования аутсорсинга для активизации внешних и внутренних ресурсов конкурентоспособности предприятия.

Однако анализ литературы показал малую степень изученности проблем моделей и методов управления при реализации аутсорсингового подхода, что и определило цель, задачи и общие направления диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью исследования является разработка модели управления при реализации аутсорсингового подхода, которая позволяет повысить эффективность управления (решает задачи оптимизации бизнеса), обеспечивает нейтрализацию или минимизацию рисков его использования.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие основные задачи:

1. проведен ретроспективный анализ опыта использования аутсорсинга различными компаниями, выделены этапы эволюции аутсорсинга, отличающиеся содержанием феномена и его влиянием на бизнес;

2. предпринята попытка анализа аутсорсинга с позиций теорий принципала -агента, транзакционных издержек и социального обмена. Сделан вывод об очень ограниченных возможностях применения существующих методов управления для реализации аутсорсингового подхода;

3. описаны, обобщены и систематизированы риски аутсорсинга. Проведена классификация рисков по критерию их функциональной принадлежности, на основе которой определено содержание (элементы) отношений потребителя и провайдера аутсорсинга;

4. разработана модель отношений потребителя и провайдера аутсорсинга во взаимодействии с внешней средой. В рамках модели обоснованы определенные ранее элементы отношений;

5. разработан набор практических методов управления для реализации аутсорсингового подхода;

6. разработана модель оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода;

7. предложен метод оценки эффективности при реализации модели оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода;

8. разработан и предложен агоритм определения оптимального набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода;

9. на основе анализа результатов апробации разработанной модели в деятельности компании ООО Отим при оказании услуг по складированию и транспортировке продукции компании ООО Русский Свет показана возможность достижения установленных ключевых показателей работы. Сделан объективный вывод о положительном направлении влияния методов управления и снижении рисков реализации аутсорсингового подхода;

10. проведены оценки фактического увеличения рентабельности активов компании ООО Русский Свет при реализации аутсорсинга складских и транспортных операций; сделан вывод о росте эффективности управления (оптимизации) с помощью использования аутсорсингового подхода;

11. по результатам интервьюирования менеджеров ООО Отим и ООО Русский Свет выявлены, описаны и обобщены трудности практического внедрения предложенных методов управления;

12. по результатам интервьюирования менеджеров ООО Русский Свет описаны необходимые новые навыки менеджеров для управления в процессе реализации аутсорсингового подхода.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются компании, в деятельности которых применяются или могут использоваться методы аутсорсингового подхода, а также компании специализирующиеся на предоставлении аутсорсинговых услуг.

Предметом исследования является процесс и методы управления при реализации аутсорсингового подхода.

Теоретическая основа и методологическая база исследования. Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области экономической теории, теории управления, теории транзакционных издержек, теории социального обмена, теории принципала - агента и современных технологий менеджмента. В процессе исследования использовались работы экономистов, посвященные практическим и теоретическим аспектам развития аутсорсинга на мировом и российском рынках.

Методологической основой диссертации выступают использованные соискателем общенаучные методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к конкретному и от частного к общему, метод единства исторического и логического; а также экономические методы, включающие структурно-функциональный, сравнительный и факторный анализ.

Научная новизна. К наиболее существенным результатам, имеющим признаки научной новизны и выносимым на защиту, относятся следующие положения:

1. раскрыто и обосновано содержание отношений потребителя и провайдера аутсорсинга, определены операционный, организационный, информационный, финансовый и регулятивный элементы отношений;

2. разработан набор практических методов управления для реализации аутсорсингового подхода, позволяющий нейтрализовать или минимизировать риски использования аутсорсинга;

3. разработана модель оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода, описывающая основные шаги процесса реализации аутсорсинга с применением методов управления;

4. для оценки эффективности предложенной оптимизационной модели доработан существующий метод факторного анализа рентабельности активов (метод компании Дюпон);

5. разработан и предложен агоритм определения оптимального набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода. Оптимальный набор методов направлен на получение максимального прироста рентабельности активов компании при реализации аутсорсингового подхода в условиях рисков.

Обоснованность и достоверность результатов и выводов диссертации базируется на ее теоретической, методологической и методической оснащенности, преемственности и последовательности реализации исходных теоретико-методологический положений; базируется на адекватном целям и задачам исследования использовании подходов к отбору анализируемого материала, на соответствии структуры и содержания работы логике изучения предмета и логике изложения результатов диссертации.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке прикладных методов управления, которые могут быть использованы отечественными н зарубежными компаниями при реализации различных форм кооперации с другими хозяйствующими субъектами, в частности, при реализации аутсорсингового подхода. Результаты диссертации могут быть использованы при изучении студентами ВУЗов и слушателями курсов повышения квалификации дисциплин по менеджменту, инновациям и логистике.

Внедрение результатов. Предложенная модель управления внедрена на действующем предприятии (ООО Отим), оказывающем логистические (складские, транспортно-экспедиционные, таможенные, брокерские) аутсорсинговые услуги дистрибьюционным компаниям на рынке Москвы и Московской области. На основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих область влияния методов управления, сделан объективный вывод о положительном направлении влияния и снижении рисков реализации аутсорсингового подхода.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений и имеет следующую структуру. Введение

Глава X. Роль аутсорсинга в деятельности современных компаний

1.1. Общая характеристика мирового рынка аутсорсинга

1.2. Этапы эволюции аутсорсинга

1.3. Анализ применимости теорий принципала - агента, транзакционных издержек, социального обмена для описания аутсорсинга

1.4. Выгоды и риски аутсорсингового подхода

Глава 2. Модель оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода

2.1. Определение и обоснование элементов отношений потребителя и провайдера аутсорсинга

2.2. Разработка методов управления при реализации аутсорсингового подхода

2.3. Разработка модели оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода Глава 3. Результаты практической реализации методов управления на примере деятельности ООО Отим по оказанию логистических услуг ООО Русский Свет 3.1. Практические результаты внедрения методов управления при оказании складских и транспортно-экспедиционных услуг компании ООО Русский Свет

3.1.1. Анализ показателей системы ежедневного управления

3.1.2. Анализ динамики индекса отношений организаций потребителя и провайдера

3.1.3. Анализ показателей системы управления своевременностью оплаты счетов

3.1.4. Результаты реализации метода анализа затрат

3.1.5. Результаты аудита системы безопасности

3.2. Оценка фактического увеличения рентабельности активов ООО Русский Свет на основе аутсорсинга складских и транспортно-экспедиционных услуг

3.3. Выявленные трудности реализации использованных методов управления

3.4. Обсуждение новых навыков менеджеров, применяющих аутсорсинговый подход Заключение

Библиографический список Приложения

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ В первой главе определяется роль аутсорсинга в деятельности современных компаний. Проводится ретроспективный анализ опыта использования аутсорсинга различными компаниями, анализ применимости теорий принципала-агента, транзакционных издержек, социального обмена для описания аутсорсинга, а также сравнительный анализ выгод и рисков применения аутсорсингового подхода.

Ретроспективный анализ опыта использования аутсорсинга различными зарубежными компаниями (Rank Xerox, Toyota, Chrysler, General Motors Corp., Cisco Systems, Amazon, Dell, Accenture и другие) позволил сделать следующие выводы:

1. наблюдается тенденция к смещению объекта аутсорсинга от периферийных процессов к функциям, традиционно считавшимся ключевыми компетенциями компании, обеспечивающими конкурентные преимущества и стабильность;

2. основной мотив применения аутсорсинга изменяется от краткосрочной экономии за счет реализации ограниченного по времени проекта снабжения к догосрочному сотрудничеству, носящему характер стратегической кооперации;

3. возрастает степень интеграции между организациями потребителя и провайдера, увеличивается сложность и многогранность отношений провайдера и потребителя аутсорсинга, утрачивает свою силу фактор асимметрии размера и влияния потребителя на провайдера в процессе построения взаимоотношений.

По результатам анализа применимости теорий принципала- агента, транзакционных издержек, социального обмена сделан вывод о том, что описать содержание отношений потребителя и провайдера аутсорсинга можно в ограниченной степени. В отношении поиска методов управления для реализации аутсорсингового подхода данные теории практически неприменимы.

Сравнительный анализ выгод и рисков аутсорсинга, проведенный на базе ряда источников, включая результаты опроса 37 топ-менеджеров 25 транснациональных компаний13, выявил следующее:

- аутсорсинговый подход наряду с выгодами несет широкий спектр рисков для бизнеса;

- высокая степень сопоставимости содержания выгод и рисков, по нашему мнению, свидетельствует о неадекватности существующих методов управления при реализации аутсорсингового подхода.

В завершение главы 1 проведен анализ практики аутсорсинговых сделок, по результатам которого сделан вывод о недостаточности детального контракта для обеспечения успеха реализации аутсорсингового подхода.

Во второй главе разрабатывается модель оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода. Определяются и обосновываются элементы отношений потребителя и провайдера аутсорсинга, разрабатывается набор методов управления при реализации аутсорсингового подхода. Наконец, предлагается модель оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода и метод оценки эффективности оптимизационной модели.

С помощью классификации рисков и выгод аутсорсинга по критерию их функциональной принадлежности (табл. 3) определены операционный, организационный, информационный, регулятивный и финансовый элементы отношений потребителя и провайдера аутсорсинга.

Далее эти элементы обосновываются через рассмотрение отношений провайдера и потребителя аутсорсинга во взаимодействии с внешней средой (рис. 2). В рамках информационного элемента потребитель и провайдер осуществляют согласование ожиданий в отношении услуг или бизнес-процессов, отдаваемых на аутсорсинг. В рамках операционного элемента осуществляется координация технологических процессов и контроль соответствия результатов бизнес-процессов ожиданиям. Финансовый элемент включает в себя отношения по поводу компенсации за предоставленные услуги, а также расчеты по передаче активов, если это происходит в процессе выведения бизнес-процесса к провайдеру. Рассмотрение отношений в плоскости организационных процессов таких, как коммуникации, принятие решений, разрешение конфликтов, совместная работа колективов потребителя и провайдера позволяет обосновать организационный элемент взаимодействия.

11 Sin Terjesen. Outsourcing & Offshoring of Finance Activities // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio - Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. - United States of America: Idea Group Publishing. - 2006.

Рассматривая отдельно каждую организацию, мы исходим из того, что процесс ее функционирования неразрывно связан с внешней средой". Современный рынок содержит разнообразные регулятивные механизмы, такие как законодательная и социальная ответственность, бизнес этика. Если принять во внимание, что через аутсорсинговые отношения с провайдером на потребителя ложатся риски несоблюдения требований регулятивных механизмов (например, нелегальные способы ведения бизнеса), становится понятной природа возникновения регулятивного элемента отношений.

Одним из основных результатов диссертации является разработка набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода (табл. 4), направленных на достижение состояния идеального протекания процессов между потребителем и провайдером.

В диссертации для каждого метода дано определение, описаны требования к документации, рабочим процессам, даны рекомендации по организационным аспектам внедрения метода, а также разработаны подходы к определению численных показателей для диагностики эффективности методов.

Ввиду многочисленности предложенных методов в автореферате кратко изложена их суть и сделан акцент на предложенных новых подходах к управлению при реализации аутсорсингового подхода.

В рамках операционного элемента наиболее эффективной формой передачи ожиданий в отношении бизнес-процессов, отданных на аутсорсинг, выступает система стандартов и письменных процедур.

Суть метода состоит в выстраивании структурированной и последовательной системы документов, содержащих однозначную с точки зрения понимания потребителем и провайдером формулировку ожиданий. Аутсорсинг определяет последовательность установления таких ожиданий. В работе предложен процесс разработки стандартов и письменных процедур при реализации аутсорсингового подхода (рис. 3).

Однако одной передачи требований недостаточно, потому что в этом случае система стандартов и письменных процедур рискует превратиться в бумажную не содержащую практической пользы систему. Для того чтобы ожидания соответствовали реальной практике бизнес-процессов, необходим работающий метод тренинга сотрудников, и в работе рекомендуется внедрение формализованной программы обучения, охватывающей персонал организаций провайдера и потребителя аутсорсинга.

" Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисть, 2006. -стр.36.

Таблица 3

Классификация рисков и выгод аутсорсинга по функциональным элементам отношений потребителя и провайдера

Элемент Риски Выгоды

Операционный Организационный Информационный Регулятивный Финансовый Потеря оперативного контроля Медленная реакция на изменения Неудовлетворительные показатели работы Неадекватность показателей работы Компромисс специфики и стандартизации Фокусирование на ключевых направлениях бизнеса Увеличение гибкости

Недостаточная экспертиза провайдера Потеря талантов и компетенций Временные и ресурсные потери на внедрение Увеличение эффективности менеджмента Увеличение прозрачности бизнес результатов Экономия внутренних ресурсов

Раскрытие данных третьей стороне Потеря инновационных разработок Передовые технологии и опыт работы

Ответственность за действия провайдера Социальные риски Улучшение качества Усиление конкурентной позиции

Скрытые издержки Зависимость от провайдера услуг Допонительные налоги Экономия издержек Снижение затрат Увеличение стоимости акций Консолидация активов/ресурсов Повышение потребительской ценности

Рис. 2. Элементы отношений заказчика и провайдера аутсорсинга

В работе предложен показатель эффективности программы обучения - индекс обученности организаций:

ИНД_ОБУЧ_ОРГ = СУМ_КВАЛ/ СУМ_ПОТР * 100% (1),

где СУМ_КВАЛ - общее количество успешно пройденных модулей программы всеми работниками, СУМ_ПОТР - общее количество необходимых модулей программы для всех работников.

Регулярное отслеживание данного индекса позволит управлять процессом обучения и судить о готовности организаций потребителя и провайдера к старту операций.

В рамках операционного элемента обеспечить своевременность реализации аутсорсингового подхода предлагается посредством внедрения системы ежедневного управления и программы управления непрерывностью бизнеса.

Система ежедневного управления предлагает инструменты отслеживания состояния дел и оперативного контроля ситуации после выведения бизнес-процесса к провайдеру. Для контроля процессов, отданных на аутсорсинг, предложено использовать известный метод постоянного совершенствования Деминга15 (рис. 4). Для объективизации информации о результатах работы предложено использовать карту ключевых показателей KPI (от англ. Key Performance Indicators). Набор показателей определяется в зависимости от специфики бизнес-процесса, отданного на аутсорсинг. Пример карты показателей приведен на рисунке 5.

Деминг У.Э. Лекция перед японскими менеджерами в 1950 г. // Методы менеджмента качества. Ч 2000. Ч № 10. Ч С. 24-29 (Пер. Ю.П. Адлера и B.JT. Шпера)..

Таблица 4.

Набор методов управления при реализации аутсорсингового подхода

Элемент отношений_Идеальное состояние_Метод управления

Операционный Соответствие ожиданиям 1. Система стандартов и письменных процедур

2. Программа обучения

Своевременность 3. Система ежедневного управления

4. Программа управления непрерывностью бизнеса

Организационный Удовлетворенность заинтересованных сторон 5. Опрос состояния взаимоотношений организаций

6. Опрос уровня удовлетворенности ключевых потребителей

Информационный Своевременность решений 7. Программа управления портфелем аутсорсинговых проектов

8. Матрица прав и ответственности за принятие решений

9. Портал аутсорсинговых коммуникаций

Регулятивный Соответствие требованиям и нормам 10. Аудит системы управления качеством

11. Финансовый аудит

12. Аудит системы безопасности

13. Аудит соответствия экологическим нормам, нормам техники безопасности, нормам пожарной безопасности

Финансовый Контроль затрат 14. Модели коммерциализации по результатам

15. Система управления своевременностью оплаты счетов

16. Метод конкурсного деления бизнеса между провайдерами

Оптимизация 17. Метод совместного анализа возможностей оптимизации

Разработка стандартов заказчика

Разработка письменных процедур заказчика

Заказчик

Установление ожилашш

Обратная связь

Разработка стандартов провайдера

Разработка письменных процедур провайдера

Провайдер

Рис. 3. Процесс разработки стандартов и письменных процедур при реализации аутсорсингового подхода Программа управления непрерывностью бизнеса направлена на подготовку организаций к быстрой реакции на нестандартные ситуации и чрезвычайные происшествия, включает в себя оценку рисков, программы немедленного реагирования, программы организации временного режима работы, программы возобновления операций в обычном режиме, протоколирование и улучшение программы. Важность программы непрерывности бизнеса при реализации аутсорсингового подхода особенно высока, так как она дожна обеспечить скоординированные действия команд потребителя и провайдера аутсорсинга.

Рис. 4. Метод постоянного совершенствования Деминга Стандартизировать -Выпонить - Проверить - Действовать

В рамках организационного элемента для достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон предложены методы опроса состояния взаимоотношений организаций и опроса уровня удовлетворенности ключевых потребителей.

Цель год Янв Фев Март

Точность сборки >98% 30% Н.д. Н.д. 30%

Нарушения ТБ <=10 б 1 5 0

Явка персонала >90% 80% 70% 80% 90%

Уровень брака <0,01% 0.04% 0% 0.10% 0.02%

Планерка вовремя >98% 99% 98% 99% 99%

Рис. 5. Пример карты ключевых показателей (Дистрибьюционный центр) Суть обоих методов заключается в диагностике уровня удовлетворенности. Разделение происходит по целевой аудитории: непосредственно работающие над реализацией аутсорсинга работники потребителя и провайдера, и внешние ключевые пользователи результатов бизнес-процесса, отданного на аутсорсинг соответственно (например, работники смежного отдела). В работе предложена типовая форма опроса уровня удовлетворенности (рис.6).

Для численного измерения результатов опроса предложен показатель - индекс удовлетворенности.

ИНД__УДОВЛ = X. (ВАЖН, * УДОВЛ,) / (ВАЖЩ * 100% (2),

где ВАЖН( - оценка важности определенной составляющей отношений, УДОВЛ) -оценка удовлетворенности по определенной составляющей отношений.

Важность Составляющая отношений Удовлетворенность

12 3 4 5 X Командная работа 12 3 4 5 X

12 3 4 5 X Про- активность в коммуникациях 1 2 3 4 5 X

12345 X Разрешение споров 12 3 4 5 X

12 3 4 5 X Выпонение согласованных лействпй 1 2 3 4 5 X

12345 X Доступность ключевых контактов 12 3 4 5 X

12 3 4 5 X Своевременность тел. конференшШ 1 23 4 5 X

Рис. 6. Типовая форма опроса уровня удовлетворенности По результатам опроса и перекрестного анализа на базе ответов респондентов в ходе открытой дискуссии разрабатывается план конкретных действий по улучшению ситуации.

В рамках информационного элемента для обеспечения своевременности принятия решений рекомендуется внедрение программы управления портфелем аутсорсинговых проектов, матргщы прав и ответственности за принятие решений и портала аутсорсинговых коммуникаций.

Часто компании прибегают к аутсорсингу нескольких бизнес-процессов одновременно или использованию большого числа провайдеров. Суть метода программы управления портфелем проектов заключается в предоставлении всей необходимой управленческой информации для эффективного распределения ресурсов между проектами, решения вопросов установления приоритетов, планирования и отслеживания общей картины результативности множественного аутсорсингового подхода. Современные средства ИТ позволяют автоматизировать процессы сбора, обработки, наглядного представления информации и обеспечения быстрой коммуникации между менеджерами для реализации данного метода управления (например, на базе средств Primavera Enterprise Project Portfolio Management" и других).

В рамках одной организации права и ответственность за принятие решений регулируются уставными документами, доверенностями, а также внутренними политиками и процедурами. При реализации аутсорсингового подхода процесс принятия решений происходит с вовлечением менеджеров из отдельных организаций. В работе предложена типовая форма матрицы прав и ответственности за принятие решений (рис. 7), которая однозначно определяет процесс и всех вовлеченных лиц, и таким образом позволяет значительно ускорить процесс принятия решений.

Сложности обмена данными через электронную почту при использовании аутсорсингового подхода возникают из-за обилия и постоянного изменения информации, циркулирующей между отдельными организациями. Для решения этой проблемы в работе предложен метод внедрения портала аутсорсинговых коммуникаций, реализованного через Интернет. Здесь любой из руководителей всегда сможет найти действующую документацию. Однако, при использовании данного инструмента необходима эффективная система защиты информации, разграничения прав доступа пользователей.

В рамках регулятивного элемента предложены такие методы, как аудит системы управления качеством, финансовый аудит, аудит системы безопасности и аудит соответствия экологическим нормам, нормам техники безопасности, нормам пожарной безопасности. Цель методов заключается в диагностике уровня соответствия таким регулятивным механизмам внешней среды, как управление качеством продукции, выпонение законодательных и прочих норм в отношении финансовой деятельности, экологии, техники безопасности и пожарной защиты предприятий.

16 littpy/www.oracle.cQm/us/products/applicatioiis/primavera/index.html accessed on 03/18/2010

Менеджер сг

Д ,г. Руководитель Менеджер Руководитель Операционный

Составляющие/Руководители , , стороны

подразделения отдела закупок проекта менеджер

__провайдера

Изменения в стратегическом аугсорсинговом плане Решение Информирование. Рекомендация Информирование Информирование

Изменения в контракте Информирование | Решение Рекомендация ' Информирование Информирование

Изменения в соглашении об уровне сервиса Информирование ] Решение Рекомендация Информирование

Изменения в бизнес процессах '' ' г .V. ." :М Информирование | Решение Рекомендация Информирование

Изменения в картах операционной статистики Информирование ] Решение Рекомендация

Рнс. 7. Матрица прав и ответственности за принятие решений

Важно отметить, что проведение аудита дает более плодотворные результаты, если в аудиторскую команду входят, в том числе, и работники из организаций потребителя и провайдера. Рекомендации, данные такой совместной командой, как правило, требуют значительно меньше времени на обсуждение и согласование с топ-менеджерами, так как уже поддерживаются непосредственно вовлеченными менеджерами.

В рамках финансового элемента для обеспечения контроля затрат предложены такие методы, как модель коммерциализации по результатам, система управления своевременностью оплаты счетов и метод конкурсного делент бизнеса между провайдерами.

По сравнению с управлением собственным бюджетом управление затратами при реализации аутсорсингового подхода содержит повышенный фактор риска непредвиденных издержек, вызванных неприемлемыми результатами работы и необходимостью исправления допущенных несоответствий. Поэтому в структуру компенсации провайдеру дожны быть встроены гибкие механизмы мотивации работы на согласованном уровне сервиса. Метод модели коммерциализации по результатам, когда размер компенсации зависит от продемонстрированного уровня сервиса, дает такую возможность. Руководители дожны работать над внедрением наиболее оптимальной модели коммерциализации при реализации аутсорсинговой сдеки.

Для финансовой стабильности провайдера жизненно важно своевременно получать оплату за оказанные услуги. В условиях работы потребителя с множественным набором провайдеров по причине сложности и трудоемкости проверки счетов могут возникать задержки в оплате. Для решения данной проблемы предложен метод системы управления своевременностью оплаты счетов. С провайдерами согласуется единообразный способ формирования счетов (например, на основании единой учетной системы), и таким образом все счета могут быть сформированы самим потребителем аутсорсинга. Это позволяет

значительно сэкономить время, требуемое для проверки и консолидации разрозненных счетов, и, таким образом, минимизирует долю несвоевременных расчетов.

Предложенный метод конкурсного деления бизнеса между провайдерами направлен на эффективное управление пулом и поддержание здоровой конкуренции в условиях работы с множеством провайдеров. Его суть заключается в конкурсном распределении объема услуг между провайдерами в зависимости от результатов, продемонстрированных в прошедшем периоде. Для определения рейтинга провайдера рекомендован к использованию единообразный подход на базе карты ключевых показателей из ранее предложенного метода системы ежедневного управления.

Последним предложенным методом в рамках финансового элемента является метод совместного анализа возможностей оптимизации. Он позволяет организовать усилия команд потребителя и провайдера для анализа эффективности используемых процессов и технологий на предмет возможных источников потерь и, как следствие, потенциальной экономии. В работе сформулированы следующие принципы коммерциализации идентифицированной экономии:

- если экономия будет достигнута только за счет оптимизации внутренних процессов провайдера, то она будет целиком принадлежать ему (вклад заказчика отсутствует);

- если экономия будет достигнута посредством изменений в требованиях по оказанию услуг и прочих внешних по отношению к провайдеру факторах, определяемых заказчиком, то она будет принадлежать заказчику (заказчик оптимизирует организацию аутсорсинга, вклад провайдера отсутствует);

- и, наконец, экономия, достигнутая посредством взаимных усилий заказчика и провайдера, дожна подлежать процессу коммерческого согласования и отразиться соответствующими изменениями в условиях компенсации.

С методологической точки зрения анализ потерь необходимо проводить, используя принципы стопроцентной эффективности или нулевой неэффективности в направлении достижения идеального состояния функционирования бизнес-процессов (рис. 8). С помощью сессии мозгового штурма совместная команда определяет потенциальные идеи, которые затем планируются к внедрению с использованием широко известной методики управления проектами.

ВОЗМОЖНОСТЬ1

сокращения потерь

Текущие " возможности

Будущие возможности

Затраты

Идеальные затраты

;обходим1 затраты

Текущее состояние

Будущее состояние

Идеальное состояние (н-р, законодательство) Состояние Нулевых Потерь

Рис. 8. Методика анализа возможностей оптимизации на базе идеального состояния Одним из основных результатов диссертации является модель оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода (рис 9). Для оценки влияния аутсорсингового подхода в работе предложено использовать метод факторного анализа показателя рентабельности активов (метод компании Дюпон17), отличительным преимуществом которого является визуализация влияния объема продаж, затрат, чистой прибыли, заемных и собственных средств на показатель эффективности использования капитала, вложенного в бизнес (рис. 10).

В методе компании Дюпон показателем, характеризующим эффективность использования капитала, является показатель рентабельности активов, рассчитывающийся по следующей формуле.

РА = ЧП/А = ЧП/ОП * ОП/А = РП * О А (3),

где РА - рентабельность активов, ЧП - чистая прибыль, А- активы, ОП - объем продаж, РП - рентабельность продаж, ОА Ч оборачиваемость активов. Активы складываются из заемных и собственных средств по следующей формуле.

А=ЗС+СС (4),

где ЗС- заемные средства, СС - собственные средства.

17 Groppelli, Angelico A., Ehsan Nikbakht. Finance. - Barron's Educational Series, Inc. -2000.

Рис. 9. Модель оптимизации управления бизнесом на основе использования

аугсорсингового подхода

Рис. 10. Метод факторного анализа показателя рентабельности активов (метод компании

Для определения оптимального набора методов управления предложен следующий агоритм. Шаг 1. Качественная оценка вероятности наступления возможных сценариев развития событий: 1 - маловероятно, 2 - вероятно и 3- высоковероятно. На основании

качественной оценки происходит определение расчетной вероятности по следующей формуле.

PBi = KOBHi / 2 KOBHi (5),

где РД- - расчетная вероятность сценария, KOBHi - качественная оценка вероятности наступления сценария.

Шаг 2. Расчет рентабельности активов возможных наборов методов управления для различных сценариев развития событий.

Шаг 3. Расчет средней ожидаемой рентабельности активов для возможных наборов методов управления и выбор оптимального набора. Средняя ожидаемая рентабельность активов для определенного набора методов определяется как средневзвешенная по вероятности всех сценариев развития событий и рассчитывается по следующей формуле.

<Л4>, = Р/4Д *ВД (6),

где <PA>i - средняя ожидаемая рентабельность активов для определенного набора методов, РАД - рентабельность активов для определенного набора методов для определенного сценария развития событий, ВД - вероятность определенного сценария развития событий. Оптимальный набор определяется как набор с максимальной средней ожидаемой рентабельностью активов (формула 7).

{<РА>,} * max (7)

В третьей главе анализируются результаты практической реализации методов управления на примере деятельности ООО Отим по оказанию логистических услуг ООО Русский Свет. Дается оценка фактического увеличения рентабельности активов за счет применения аутсорсинга. Описываются трудности реализации методов управления, обсуждаются новые навыки менеджеров, использующих аутсорсинговый подход.

Компания ООО Отим - это логистический оператор, действующий на российском рынке с 1991 года. ООО Русский Свет работает на рынке продаж электротехнических изделий с 1995 года. Объем операций по аутсорсингу логистических функций за 2008-2009 годы составил: в складской логистике - обработку и хранение около 100 тыс. палет, в транспортной логистике - выпонение более 15000 рейсов.

Для управления работой складского центра ООО Отим был внедрен метод системы ежедневного управления. Карта ключевых показателей включала в себя такие, как своевременность погрузо-разгрузочных работ, точность складского учета, отсутствие претензий от заказчиков. По данным временного тренда показателей (рис. И) можно однозначно судить о стабилизации работы склада ко второму кварталу 2009г.

С целью улучшения качества совместной работы организаций был внедрен метод опроса состояния взаимоотношений организаций. На рис. 12 приведена динамика индекса

взаимоотношений организаций за 1-3 кварталы 2008 года (на основе опроса 12 респондентов), из позитивного тренда индекса можно сделать вывод об улучшении командного взаимодействия между организациями заказчика и провайдера.

Для снижения затрат в первом квартале 2009г. был использован метод совместного анализа возможностей оптимизации. По результатам проекта были разработаны и внедрены оптимизационные идеи, позволившие сократить затраты на 5% от годового бюджета.

В работе приведены результаты оценки фактического увеличения рентабельности активов ООО Русский Свет за счет применения аутсорсинга. ППрирост составил около 0.7% в основном за счет снижения затрат на осуществление складирования продукции и вывода из активов собственного склада (продан в конце 2009г.).

-1. Отгрузка вовремя -2. Выгрузка вовремя

-3. Точность учета -4. Заказов без претензий

Рис. 11. График улучшения показателей работы Дистрибьюционного Центра за 2008-2009 годы после внедрения метода системы ежедневного управления

1 53 2 КЗ

Заказчик да? оценку проЕайдеру в Провайдер дает оценку заказчику

Рис. 12. График улучшения индекса взаимоотношений организаций заказчика и провайдера

за 2008 год

На основании интервью с менеджерами организаций (22 респондента) описаны и обобщены трудности внедрения методов управления:

- отсутствие эффективных методов диагностики возможностей образования стратегического партнерства на этапе проведения тендера проводит к допонительной стоимости для заказчика и провайдера в случае неуспеха;

неразвитость рынка провайдеров часто вынуждает компании идти на компромисс в ожидаемом уровне сервиса;

низкая координация бизнес-моделей и догосрочных целей заказчика и провайдера затормаживает развитие стратегического партнерства;

- значительные различия в организационных культурах заказчика и провайдера затрудняют реализацию методов управления.

В заключение главы обсуждены новые навыки менеджеров аутсорсингового взаимодействия (выводы сформулированы на основании интервью с 5-ю менеджерами ООО Русский Свет). Отмечены следующие особенности:

1. смещение фокуса от управления деятельностью к управлению результатами;

2. дистанционный менеджмент, или управление удаленной командой;

3. необходимость целенаправленных действий для развития доверия между командами потребителя и провайдера;

4. работа в условиях различий в корпоративной культуре и подходах к ведению бизнеса.

Публикации по теме диссертации

1. Пластун A.A. Инструменты администрирования аутсорсингового взаимодействия // Сборник материалов второй международной научной конференции Инновационное развитие экономики России: ресурсное обеспечение; Москва, МГУ им. М.В.Ломоносова, Экономический факультет; 22-24 апреля 2009г. Сборник статей: Том З/Под ред. В.П. Колесова, Л.А. Тутова. - ТЕИС, 2009. - 0.3 п.л.

Публикации в изданиях из перечня ведущих рецензируемых научных журналов:

2. Пластун A.A. Управление аутсорсинговым взаимодействием // Микроэкономика. -Номер 6. - 2009. - 0.5 п.л.

3. Пластун A.A. Методы управления аутсорсинговым взаимодействием // Логистика и управление цепями поставок. - Номер 4. - 2009. - 0.5 п.л.

Подписано к печати 2й10.10 Тираж 70 экз. Заказ 187. Отпечатано в салоне оперативной печати ПКФ. Москва, Садовая-Черногрязская, 35.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пластун, Алексей Александрович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. РОЛЬ АУТСОРСИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ.

1.1. Общая характеристика мирового рынка аутсорсинга.

1.2. Этапы эволюции аутсорсинга.

1.3. Анализ применимости теорий принципала - агента, транзакционных издержек, социального обмена для описания аутсорсинга.

1.4. Выгоды и риски аутсорсингового подхода.

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГОВОГО ПОДХОДА.

2.1. Определение и обоснование элементов отношений потребителя и провайдера аутсорсинга.

2.2. Разработка методов управления при реализации аутсорсингового подхода.

2.3. Разработка модели оптимизации управления на основе аутсорсингового подхода.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ОТИМ ПО ОКАЗАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ КОМПАНИИ ООО РУССКИЙ СВЕТ.

3.1. Практические результаты внедрения методов управления при оказании складских и транспортно-экспедиционных услуг компании ООО Русский Свет.

3.1.1. Анализ показателей системы ежедневного управления.

3.1.2. Анализ динамики индекса отношений организаций потребителя и провайдера.

3.1.3. Анализ показателей системы управления своевременностью оплаты счетов.

3.1.4. Результаты реализации метода анализа затрат.

3.1.5. Результаты аудита системы безопасности.

3.2. Оценка фактического увеличения рентабельности активов ООО Русский Свет на основе аутсорсинга складских и транспортно-экспедиционных услуг.

3.3. Выявленные трудности реализации использованных методов управления.

3.4. Обсуждение новых навыков менеджеров, применяющих аутсорсинговый подход.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Оптимизация управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода"

Актуальность темы исследования. Проблема восстановления мировой экономической системы после кризиса стоит одинаково остро как для отечественного, так и зарубежного бизнеса, в том числе на уровне государственного управления и частного сектора. Приобретают повышенную актуальность задачи оптимизации, сокращения расходов, сосредоточивания и эффективного использования ресурсов на ключевых направлениях бизнеса.

Аутсорсинг раскрывает широкий спектр возможностей для решения подобных проблем. Об этом свидетельствует исследование [84] мотивов решения об аутсорсинге, основанное на опросе 300 топ-менеджеров, использовавших аутсорсинг в деятельности компаний под их управлением (рис. 1). 1

Увеличнение стоимости акций ШВВВЯ 15%

Консолидация активов/ресурсов ЯНН 19% 1

Гибкость ИИШШИШИ 20% Усиление конкурентной позиции Ш11111111ШЦЦШ1И 27% Повышение потребительской ценности НННШПНШШЩЩЩЁЯ 37% Недостаток внутренних ресурсов uiiiiiiiiiiiihhiiiiiiimhЧ 40%

Дешевые трудовые ресурсы И1111Ц|111111111111Ш111111111111111ШИ 49% 1

Новые технологии 11111111111111111111111111ЯИНННННЧШИ 56%

Снижение затрат ЩШЩЩШвЯЯЯШШШШШВВВШЯ 64% i

Рис. 1. Степень влияния различных факторов на решение об использовании аутсорсинга

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - это передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание сторонней компании (далее провайдеру), специализирующейся в соответствующей области [57]. Аутсорсинг начал развиваться в США около 60 лет назад в сфере информационных технологий. Позднее он быстро распространися на такие производственные отрасли экономики как машиностроение, автомобилестроение, авиация, легкая, пищевая промышленность и другие [83].

Решение задачи использования аутсорсинга в деятельности предприятий требует рассмотрения теоретических и практических аспектов его успешной реализации, в том числе разработки методологии управления с целью достижения установленных бизнес показателей. Трудность управления при реализации аутсорсингового подхода заключается в необходимости осуществления функций менеджмента в отношении отдельных организации в условиях, когда предприятие (далее заказчик) и привлеченный поставщик (далее провайдер) взаимодействуют на основании контрактного соглашения.

Аутсорсинг становится инструментом достижения стратегических целей организации. Понимание аутсорсинга, традиционно считавшегося инструментом снижения издержек, с течением времени трансформируется. Среди мотивов решения об использовании аутсорсинга (рис. 1) топ-менеджерами выделяют такие факторы, как увеличение стоимости компании, повышение потребительской ценности, новые технологии. Все эти факторы играют определяющую роль в успехе компании в догосрочном периоде.

Аутсорсинг является одной из форм устойчивого сотрудничества, реализации открытой бизнес модели. О необходимости перехода к парадигме открытого устойчивого сотрудничества пишут такие отечественные и зарубежные исследователи, О.С.Виханский [21], Г.Чезбро [60], Д.Эндрю и Г.Сиркин [13]. Открытая бизнес модель позволяет организации более адекватно реагировать на быстрые изменения в бизнес среде, поддерживать конкурентную позицию на меняющихся рынках, более эффективно создавать потребительскую ценность за счет использования широкого спектра идей и внешних подходов к ведению бизнеса.

В течение последнего десятилетия мировой рынок аутсорсинга демонстрирует устойчивый рост, усиливается фактор глобализации отношений потребителей и провайдеров аутсорсинга. В частности, в соответствии с оценками [73], проведенными лидером мирового рынка ИТ консультирования компанией Gartner,

Inc., объем рынка в 2008 году составил 310 мрд. дол.; темпы ежегодного прироста составили от 11 до 20% (табл. 1). Увеличивающаяся доля сделок с провайдером в другой стране (оффшорный аутсорсинг) свидетельствует о протекании процесса глобализации рынка аутсорсинга.

Таблица 1

Темпы роста мирового рынка аутсорсинговых услуг

Показатели рынка аутсорсинга 2001 2005 2008

Объем рынка, мрд. дол. 127 234 310

Средний темп прироста за год, % - 21% 11% .

Доля оффшорного аутсорсинга, % 5% 15% 20%

В будущем на мировом рынке аутсорсинга также ожидается сохранение положительной динамики. В частности, прогнозируется [79], что в течение ближайших 15 лет около 3.3 мн. рабочих мест (это 7.5% всех рабочих мест США в настоящее время) в сервисных функциях будут перемещаться в Индию, Россию, Китай и Филиппины. По данным другого источника [56] в США к 2015 году прогнозируется значительное возрастание масштабов оффшорного аутсорсинга для производственных и даже управленческих дожностей (табл. 2.).

Описанная возрастающая роль аутсорсинга в деятельности современных компаний определяет новый подход к рассмотрению этого явления экономики. Отношения потребителя и провайдера аутсорсинга необходимо рассматривать как вид партнерских отношений, направленных на реализацию синергетического эффекта, достижения догосрочных целей хозяйствующих субъектов во взаимосвязи.

Таблица 2

Оценки количества рабочих мест в США, отданных на оффшорный аутсорсинг

Тип 2000 2005 2010 2015

Менеджмент 0 37 477 117 835 288 281

Производство 10 787 61 252 161 722 348 028

Сервисные 53 987 295 034 791 034 1 659 310

Однако исследования практики свидетельствуют о значительных трудностях и рисках реализации аутсорсинга. Например, из ранее упомянутого исследования мнения 300 топ-менеджеров 39% респондентов отметили, что в течение их карьеры по крайней мере один договор с провайдером аутсорсинговых услуг был расторгнут с последующим заключением сдеки с новым провайдером. Из доли респондентов, которые были не довольны или сильно недовольны фактическими результатами аутсорсинга, 50% ввели функцию, первоначально отданную на аутсорсинг, обратно в собственную организацию. Анализ выборки из 50 соглашений, относящихся к аутсорсингу отобранных компаниями Lexis Nexis, Factiva и Proquest [68], показывает, что 38 соглашений (общим объемом более 25 мрд. доларов) привели к разбирательству в суде или их прекращению, в том числе 74% потерпели неудачу из-за слабой активности провайдера и/или перерасхода средств. Для одной трети из 33 соглашений неудовлетворительные результаты стали очевидны уже в течение первого года действия контракта, а для половины - в течение первых пять лет. Обзор Dun & Bradstreet, опубликованный в 2000 г. [72], показывает, что 20% соглашений по аутсорсингу терпят неудачу в первые два года и 50% Ч в течение пяти лет. В обзоре Diamond Cluster, вышедшем в 2005 г. [41], сообщается, что 78% руководителей расторгли соглашения раньше срока из-за плохого обслуживания, изменений в стратегическом курсе или неадекватного увеличения затрат.

Из приведенной статистики следует очевидный вывод: в процессе оценки и принятия решения об использовании аутсорсинга все выглядит многообещающе, проблемы начинаются на этапе реализации. По нашему мнению такой отрицательный опыт связан с отсутствием адекватных методов управления.

Таким образом, потенциал использования аутсорсинга для оптимизации управления бизнесом раскрыт в настоящее время в малой степени. В частности, отсутствие наработанных моделей и методов управления ограничивает собственников и управляющих компаний от использования это вида кооперации с внешними хозяйствующими субъектами.

Степень изученности проблемы

Поиском и анализом новых форм взаимодействия хозяйствующих субъектов занимались такие западные исследователи, как Р. Аадерс, Э. Андерсон, С. Вильсон, М. Гривер, М. Доннелан, Э. Иордан, С. Кулеменс, Э. Спарроу, Б. Тринкл, Дж. Б. Хейвуд, в том числе они обратили внимание на аутсорсинг.

Вопросы использования аутсорсинга в конкретных отраслях российской экономики поднимались в работах А. Заболотной, А. Ивлева, В. Синяева.

Особо необходимо отметить работы Б. Аникина, С. Календжяна, Д. Михайлова, И. Руда, М. Татьянока, которые уделили особое внимание исследованию возможностей использования аутсорсинга для активизации внешних и внутренних ресурсов конкурентоспособности предприятия.

Однако анализ литературы показал малую степень изученности проблем моделей и методов управления при реализации аутсорсингового подхода, что и определило цель, задачи и общие направления диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка модели управления при реализации аутсорсингового подхода, которая (1) позволяет повысить эффективность управления (решает задачи оптимизации бизнеса), (2) обеспечивает нейтрализацию или минимизацию рисков его использования.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены следующие основные задачи.

1. Провести ретроспективный анализ опыта использования аутсорсинга различными компаниями, выделить этапы эволюции аутсорсинга, отличающиеся содержанием феномена и его влиянием на бизнес.

2. Предпринять попытку анализа аутсорсинга с позиций теорий принципала - агента, транзакционных издержек и социального обмена. Выявить возможности применения существующих методов управления для реализации аутсорсингового подхода.

3. Описать, обобщить и систематизировать риски аутсорсинга. Провести классификацию рисков по критерию их функциональной принадлежности, на основе которой предпринять попытку определить содержание (элементы) отношений потребителя и провайдера аутсорсинга.

4. Разработать модель отношений потребителя и провайдера аутсорсинга во взаимодействии с внешней средой. В рамках модели обоснованы определенные ранее элементы отношений.

5. Разработать набор методов управления для реализации аутсорсингового подхода.

6. Разработать модель оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода.

7. Предложить метод оценки эффективности при реализации модели оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода.

8. Разработать агоритм определения оптимального набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода.

9. Разработанную модель управления апробировать в деятельности конкретного предприятия, оказывающего аутсорсинговые услуги потребителям на рынке Москвы и московской области.

10. По результатам апробации оценить фактический прирост эффективности за счет реализации модели оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода

11. Выявить, описать и обобщить трудности практического внедрения предложенных методов управления.

12. Описать необходимые новые навыки менеджеров для управления в процессе реализации аутсорсингового подхода.

Предметом исследования является процесс и методы управления при реализации аутсорсингового подхода (рис. В.1).

Объектом исследования являются компании, в деятельности которых применяются или могут использоваться методы аутсорсингового подхода, а также компании, специализирующиеся на предоставлении аутсорсинговых услуг.

Взаилюбействие по поводу

Ресурсов

Процессов

Продуктов " или услуг

Организация заказчик

Рис В.1. Методы управления при реализации аутсорсингового подхода как предмет исследования

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области экономической теории, теории управления, теории транзакционных издержек, теории социального обмена, теории принципала - агента, теории диффузии инноваций и современных технологий менеджмента. В процессе исследования использовались работы экономистов, посвященные практическим и теоретическим аспектам развития аутсорсинга на мировом и российском рынках.

Информационную базу исследования составили публикации и материалы периодической печати, отечественная и зарубежная справочная литература, нормативно-правовые документы, законодательные акты, источники в сети Интернет, касающиеся функционирования рынка аутсорсинга, компаний-провайдеров и потребителей аутсорсинговых услуг на мировом и российском рынках, а также материалы, касающиеся предоставления компанией ООО Отим логистических услуг компании ООО Русский Свет.

Методологической основой диссертации выступают использованные соискателем общенаучные методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к конкретному и от частного к общему, метод единства исторического и логического, а также экономические методы, включающие структурно-функциональный, сравнительный и факторный анализ.

Научная новизна. К наиболее существенным результатам, имеющим признаки научной новизны и выносимым на защиту, относятся следующие положения.

1. Раскрыто и обосновано содержание отношений потребителя и провайдера аутсорсинга, определены операционный, организационный, информационный, финансовый и регулятивный элементы отношений.

2. Разработан набор практических методов управления для реализации аутсорсингового подхода. Предложенные методы направлены на достижение идеального состояния протекания процессов в элементах отношений потребителя и провайдера, позволяют нейтрализовать или минимизировать риски использования аутсорсинга.

3. Разработана модель оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода, описывающая основные шаги процесса реализации аутсорсинга с применением методов управления.

4. Для оценки эффективности предложенной оптимизационной модели доработан существующий метод факторного анализа рентабельности активов (метод компании Дюпон).

5. Разработан и предложен агоритм определения оптимального набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода. Оптимальный набор методов направлен на получение максимального прироста рентабельности активов компании при реализации аутсорсингового подхода в условиях рисков.

Обоснованность и достоверность результатов и выводов диссертации базируется на ее теоретической, методологической и методической оснащенности, преемственности и последовательности реализации исходных теоретико-методологический положений; базируется на адекватном целям и задачам использовании подходов к отбору анализируемого материала, на соответствии структуры и содержания работы логике изучения предмета и логике изложения результатов диссертации.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что оно обогащает теорию управления, развивает новые методы управления в частности в применении к открытым бизнес системам, основанным на кооперации, или устойчивом догосрочном сотрудничестве хозяйствующих субъектов.

Практическая значимость работы состоит в разработке прикладных методов управления, которые могут быть использованы отечественными и зарубежными компаниями при реализации различных форм кооперации с другими хозяйствующими субъектами, в частности при реализации аутсорсингового подхода.

Результаты диссертации могут быть использованы при изучении студентами ВУЗов и слушателями курсов повышения квалификации дисциплин по менеджменту, инновациям и логистике.

Апробация полученных в ходе исследования результатов. Основные положения исследования излагались на второй международной научной конференции Инновационное развитие экономики России: ресурсное обеспечение в рамках Ломоносовских чтений на Экономическом факультете МГУ имени М.В. Ломоносова (2009 г.), на IV ежегодном саммите Аутсорсинг: Стратегия эффективного управления и производства (2009 г.), на заседаниях кафедры Управления организацией Экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова (2007 - 2009 гг.).

Предложенная модель управления внедрена на действующем предприятии (ООО Отим), оказывающем логистические (складские, транспортно-экспедиционные, таможенные брокерские) аутсорсинговые услуги дистрибьюционным компаниям на рынке Москвы и московской области. На основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих область влияния методов управления, сделан объективный вывод о положительном направлении влияния и снижении рисков реализации аутсорсингового подхода.

Основные результаты исследования нашли свое применение в преподавании курсов Менеджмент, Управление инновационными процессами на Экономическом факультете МГУ имени М.В. Ломоносова (2008 - 2009 гг.).

По теме диссертации автором опубликовано 4 научные статьи общим объемом 1.5 п.л., в том числе 2 из них в изданиях из перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых дожны быть опубликованы основные научные результаты диссертации на соискание ученой степени доктора и кандидата наук.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пластун, Алексей Александрович

Выводы по главе 3

1. На основе анализа результатов апробации разработанной модели в деятельности компании ООО Отим при оказании услуг по складированию и транспортировке продукции компании ООО Русский Свет объективно показана возможность достижения установленных ключевых показателей работы. Сделан объективный вывод о положительном направлении влияния и снижении рисков реализации аутсорсингового подхода.

2. Проведенные оценки фактического увеличения рентабельности активов компании ООО Русский Свет при реализации аутсорсинга складских и транспортных операций позволили сделать вывод о росте эффективности (оптимизации управления бизнесом) с помощью использования аутсорсингового подхода.

3. По результатам интервьюирования менеджеров ООО Отим и ООО Русский Свет выявлены, описаны и обобщены трудности практического внедрения предложенных методов управления.

4. По результатам интервьюирования менеджеров ООО Русский Свет описаны необходимые новые навыки менеджеров для управления в процессе реализации аутсорсингового подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам диссертационного исследования решена научная задача разработки модели управления при реализации аутсорсингового подхода, которая (1) позволяет повысить эффективность управления (решает задачи оптимизации бизнеса), (2) обеспечивает нейтрализацию или минимизацию рисков использования аутсорсинга.

При решении конкретных задач исследования автором были получены следующие основные результаты.

1. Проведен ретроспективный анализ опыта использования аутсорсинга различными компаниями, выделены этапы эволюции аутсорсинга, отличающиеся содержанием феномена и его влиянием на бизнес.

2. Предпринята попытка анализа аутсорсинга с позиций теорий принципала - агента, транзакционных издержек и социального обмена. Сделан вывод об очень ограниченных возможностях применения существующих методов управления для реализации аутсорсингового подхода.

3. На основе анализа практики аутсорсинга описаны, обобщены и систематизированы риски применения этого подхода. Проведена классификация рисков по критерию их функциональной принадлежности. На основе классификации определены операционный, организационный, информационный, финансовый и регулятивный элементы отношений потребителя и провайдера аутсорсинга.

4. Данные элементы отношений обоснованы в рамках модели отношений потребителя и провайдера аутсорсинга во взаимодействии с внешней средой.

5. Разработан набор практических методов управления для реализации аутсорсингового подхода. Предложенные методы направлены на достижение идеального состояния протекания процессов в элементах отношений потребителя и провайдера, позволяют нейтрализовать или минимизировать риски использования аутсорсинга.

6. Разработана модель оптимизации управления бизнесом на основе использования аутсорсингового подхода, описывающая основные шаги процесса реализации аутсорсинга с применением методов управления.

7. Для оценки эффективности предложенной оптимизационной модели доработан существующий метод факторного анализа рентабельности активов (метод компании Дюпон).

8. Разработан и предложен агоритм определения оптимального набора методов управления при реализации аутсорсингового подхода. Оптимальный набор методов направлен на получение максимального прироста рентабельности активов компании при реализации аутсорсингового подхода в условиях рисков.

9. На основе анализа результатов апробации разработанной модели в деятельности компании ООО Отим при оказании услуг по складированию и транспортировке продукции компании ООО Русский Свет объективно показана возможность достижения установленных ключевых показателей работы. Сделан объективный вывод о положительном направлении влияния и снижении рисков реализации аутсорсингового подхода.

10. Проведенные оценки фактического увеличения рентабельности активов компании ООО Русский Свет при реализации аутсорсинга складских и транспортных операций позволили сделать вывод о росте эффективности (оптимизации управления бизнесом) с помощью использования аутсорсингового подхода.

11. По результатам интервьюирования менеджеров ООО Отим и ООО Русский Свет выявлены, описаны и обобщены трудности практического внедрения предложенных методов управления.

12. По результатам интервьюирования менеджеров ООО Русский Свет описаны необходимые новые навыки менеджеров для управления в процессе реализации аутсорсингового подхода.

Результаты диссертации обогащают теорию управления экономическими системами, в частности сделан вклад в развитие теоретических и методологических основ управления открытыми бизнес системами, основанными на различных формах кооперации хозяйствующих субъектов, в том числе при реализации аутсорсингового подхода.

Разработанные в диссертации методы имеют прикладной характер и могут быть использованы в деятельности отечественных и зарубежных компаний при реализации аутсорсингового подхода.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пластун, Алексей Александрович, Москва

1. КНИГИ И АНАЛИТИЧЕСКИЕ СБОРНИКИ

2. Аадерс Р. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 300 с.

3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Под общ. ред. Ю.П. Адлера; пер. с англ. C.B. Ариничева. М.: РИА Стандарты и качество, 2005. - 272 с.

4. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

5. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / Под общ. ред. В.В. Года; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006. -416 с.

6. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. Проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003. - 187 с.

7. Батаева Н.С., Крючкова П.В., Потапенко М.С., Тамбовцев В.Л., Шаститко А.Е. Публичные услуги и функции государственного управления. М.: ТЕИС, 2002. - 160 с.

8. Василенко И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебник. М.: Гардарики, 2005. - 320 с.

9. Де Брюйн X. Управление по результатам в государственном секторе / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. 192 с.

10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

11. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория / Под ред. A.A. Аузана. М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

12. Йордон Э. Аутсорсинг. Конкуренция в глобальной гонке за производительностью / Пер. с англ. О. Труфанов. М.: Издательство ЛОРИ, 2006. - 384 с.

13. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

14. Эндрю Джеймс П., Сиркин Гарольд Л. Возврат на инновации. М: Гревцов Паблишер. - 2008.1. ПЕРИОДИКА И СТАТЬИ

15. Деминг У.Э. Лекция перед японскими менеджерами в 1950 г. // Методы менеджмента качества. Ч 2000. Ч № 10. Ч С. 24-29 (Пер. Ю.П. Адлера и1. B.Л. Шпера).

16. Календжян С.О, Аутсорсинг для развития предпринимательства // Российское предпринимательство. 2003. №6.

17. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. - 270 с.

18. Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. 2005. N 6. С.79-100.

19. Кузнецов И. Аутсорсинг: производить или покупать? // Управление компанией. 2005. №12. С. 16-19.

20. Лобанов О. Равнение на аутсорсинг // Управление компанией. 2005. №1.1. C. 46-49.

21. О.С.Виханский. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник Московского университета. 2009. - вып. 1. - стр. 5-24.

22. Петрыкина Н. Правовое регулирование договора аутсорсинга // Кадровый менеджмент. 2006. №1. С. 46-48.

23. Пичугин И. Корпоративный мир переходит на управление бизнес-процессами // Газета Бизнес. 2005. №37 от 03 марта.

24. Пластун A.A. Управление аутсорсинговым взаимодействием // Микроэкономика. Номер 6. - 2009.

25. Синяев В. Экономическая целесообразность аутсорсинга // Маркетинг.2006. N 3. С.94-98.

26. Солоненко Е. Аутсорсинг и управление знаниями // Персонал-Микс. 2005. N 1. С. 22-27.

27. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. 2002. №11. С. 20-26.

28. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. 2004. № 2. С. 26-28.

29. Хрылова Татьяна. Аутсорсинг выходит на новый уровень. В чем различия между 1, 2, 3, 4 и 5РЬ-провайдерами // Деловой Петербург. Номер 100.2007.

30. Шершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. 1999. №26. С. 10-14.

31. НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ

32. Водный Кодекс Российской Федерации от 3 июня 2006 года № 74-ФЗ.

33. ГОСТ 12.2.003-91 "Система стандартов безопасности труда. Оборудование производственное. Общие требования безопасности".

34. ГОСТ 19433-88 Грузы опасные. Классификация и маркировка.

35. Земельный кодекс Российской Федерации от 25 октября 2001 г. N 136-Ф3.

36. Правила пожарной безопасности в Российской Федерации (ППБ 01-03) Утверждены Приказом от 18 июня 2003 г. N 313.

37. Приказ Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору от 8 июня 2006 г. N 557 "Об установлении сроков уплаты платы за негативное воздействие на окружающую среду".

38. Федеральный закон от 18 июня 2001 г. N 78-ФЗ"0 землеустройстве" .

39. Федеральный закон от 24 июня 1998 г. N 89-ФЗ "Об отходах производства и потребления".

40. Федеральный закон от 4 мая 1999 г. N 96-ФЗ "Об охране атмосферного воздуха".1. ИНТЕРНЕТ ИСТОЧНИКИ

41. ComputerWire. Outsourcing booms in Continental Europe in 2003 // Global Computing Services. Retrieved 2004, from www.computerwire.com.

42. ИСТОЧНИКИ НА ИНОСТРАННОМ ЯЗЫКЕ

43. Accenture and Economist Intelligence Unit. Outside upside: Finding focus through finance outsourcing // Report. 2004.

44. Accenture. Why IT means business at General Motors // Outlook. Volume 3. - 2004.

45. Alexander, M. & Young, D. Outsourcing: Where's the value? // Long Range Planning. Volume 29. - Issue 5. - 1996, October. - p. 728-730.

46. Alfred Marshall. Elements of Economics of Industry: Being the First Volume of Elements of Economics. London: Macmillan & Co., Ltd. - 1907.

47. Andy Reinhadrt. Angling to Be The Next Bangalore // BussinessWeek. 2006, January 30. - p. 62.

48. Barthlmy, J. & Geyer, D. IT outsourcing: Findings from an empirical servey in France & Germany // European Management Journal. Volume 19. - Issue 2.-2000.-p. 195-202.

49. Barthlmy, J. The hidden costs of IT outsourcing // Sloan Management Review. Volume 42. - Issue 3. - 2001. - p. 60-69.

50. Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., & Jayatilaka, B. Information systems outsourcing: A survey and analysis of the literature // ACM SIGMIS Database. Issue 35(4). - 2004. - p. 6-102.

51. Earl, M. The risks of outsourcing IT. // Sloan Management Review 1996, spring. - p. 26-32.

52. Forrester Research. Near-term growth of offshore accelerating // Report. -2004.

53. Groppelli, Angelico A., Ehsan Nikbakht. Finance. Barron's Educational Series, Inc. - 2000.

54. Hagel, J. III. Offshoring goes on the offensive // The McKinsey Quarterly. -2004, May.

55. Henry W. Chesbrough. Why Companies Should Have Open Business Models // MIT Sloan Management Review. January 1, 2007.

56. Heywood, J. B. The outsourcing dilemma: The search for competitiveness. -London: Pearson Education. 2001.

57. Houston, A., & Youngs, G. Pro-active outsourcing: A strategic partnership: Rank Xerox technical centre // Facilities. Volume 14. - 1996. - p. 40-47

58. Hu, Q., Saunders, C., & Gebelt, M. Research report: Diffusion of information systems outsourcing: A rvaluation of influence sources // Information Systems Research. Issue 8(3). - 1997. - p. 288-301.

59. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure // Journal of Financial Economics. -issue 3(4). 1976. - p. 305-360.

60. Joe Auer. Who Gets the Risk? And Who Ducks it? // Computerworld. 2000, June 26. - p. 78.

61. Linda R.Dominguez. The manager's step-by-step guide to outsourcing. -United States of America: The McGraw-Hill Companies. 2006.

62. Lonsdale, C., & Cox, A. The historical development of outsourcing: The latest fad? // Industrial Management & Data Systems. Volume 100. - 2000. - p. 444-450.

63. Lucas, Peter. (2004, Dec.). Outsourcing: The Good, the Bad, & the Ugly. Collections & Credit Risk, 22, 9-12. Retrieved April 19, 2005 from LexisNexis.

64. Luo, Y. Contract, cooperation and performance in international joint ventures // Strategic Management Journal. Volume 23. - Issue 10. - 2002. - p. 903-919.

65. McNamara, P. Biotechnology industry note: Strategy and performance of some UK biotech independents 1995-1997 // European Case Clearing House Case Study. No. 300-071-6. - 2000.

66. Michael Amberg, Martin Wiener. IT Offshoring: A German Prospective // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio Economic

67. Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. United States of America: Idea Group Publishing. - 2006.

68. Murray Hill, N.J. Dun & Bradstreet Survey Finds 50 Percent of Outsourcing Relationships Worldwide Fail Within Five Years; Principal Cause is Poor Planning for New and Evolving Business Process. Business Wire. - 2000. -Feb 24.

69. Nicholas B. Beaumont. An Overview of Service Level Agreements // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. - United States of America: Idea Group Publishing. - 2006.

70. Nicholas B. Burkholder. Outsourcing: the definitive view, applications and implications. United States of America: John Willey & Sons. - 2006.

71. Nipun Sehgal. Tools for Outsourcing Management and Governance. Ссыка на домен более не работает02/2009

72. Nussbaum, B. Is outsourcing becoming outmoded? // Business Week Online.2004, September 20th.

73. Pete Engardio. The Future of Outsourcing // BussinessWeek. 2006, January 30. - p. 50.

74. Petter Gottschalk and Hans Solli-Saether. Managing Successful IT Outsourcing Relationships. United States of America: IRM Press. - 2006.

75. Rick L. Click and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing: the competitive advantage. United States of America: John Willey & Sons.2005.

76. Siri Terjesen. Outsourcing & Offshoring of Finance Activities // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. - United States of America: Idea Group Publishing. - 2006.

77. Subrata Chakrabarty. Making Sense of the Sourcing and Shoring Maze: Various Outsourcing and Offshoring Alternatives // Outsourcing and83.

Похожие диссертации

• Маркетинговый подход к ресурсному обеспечению развития промышленного предприятия
• Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального аутсорсингового центра
• Научно-методические основы использования лизинга и аутсорсинга для повышения эффективности деятельности ходинга
• Повышение эффективности и качества аутсорсинговых услуг
• Механизм формирования системы информационного обеспечения оценки стоимости бизнеса