Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального аутсорсингового центра тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Шадрин, Владислав Георгиевич
Место защиты	Кемерово
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального аутсорсингового центра"

На правах рукописи

Шадрин Владислав Георгиевич

АУТСОРСИНГ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ И ФОРМИРОВАНИЕ РЕГИОНАЛЬНОГО АУТСОРСИНГОВОГО

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: региональная экономика; предпринимательство

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Кемерово 2006

Диссертация выпонена в ГОУ ВПО Кемеровский технологический институт пищевой промышленности на кафедре маркетинга

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Иванова Ольга Петровна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Степанов Игорь Германович; кандидат экономических наук, доцент Юсупова Ольга Алексеевна

Ведущая организация:

Атайский государственный технический университет

Зашита состоится 12 мая 2006 г. в 11:00 на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.088.05 по экономическим наукам при ГОУ ВПО Кемеровский государственный университет по адресу: 650043, г. Кемерово, ул. Ермака, 7, ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Кемеровский государственный университет.

Автореферат разослан < апреля 2006 г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 650043, г. Кемерово, ул. Красная, 6, ГОУ ВПО КемГУ, экономический факультет, региональный диссертационный совет ДМ 212.088.05.

Ученый секретарь регионального диссертационного совета кандидат

экономических наук, доцент

оо& А 7460

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. Проблемы предприятий российской экономики - сложности в освоении новых видов продукции, трудности в выходе на новые рынки сбыта, неэффективное использование ресурсов - обусловлены, с одной стороны, неэффективным использованием рыночной инфраструктуры, а с другой - отсутствием развитой инфраструктуры по обслуживанию предприятий. Развитая рыночная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности организаций на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для их эффективной работы.

Особую роль стратегия управления организацией на основе аутсорсинга играет для малых предприятий. Если крупные предприятия имеют возможность самостоятельно осуществлять весь комплекс хозяйственных мероприятий, нанимать высокооплачиваемых специалистов, осваивать новые рынки, то малые предприятия ограничены в выборе средств и инструментов внедрения новых технологий, привлечении финансовых ресурсов, доступе к информации и, следовательно, усилении своей конкурентоспособности. Малые предприятия в силу своего размера, масштаба деятельности и имеющихся ресурсов - материально-технических, финансовых, трудовых, информационных - имеют ограниченную возможность по созданию в своей структуре подразделений, осуществляющих маркетинг, сбыт, ведение бухгатерскою учета и оптимизацию налогообложения и т. д.

Многие необходимые функции на предприятиях используются эпизодически, сезонно. Для малого предприятия содержание в штате специалистов, выпоняющих функции, имеющие сезонный или эпизодический характер, необоснованно затратно.

В связи с зтим перед предприятиями встает вопрос: выпонять бизнес-процессы собственными силами или отказываться от выпонения бизнес-процессов и делегировать их специализированным организациям, го есть решить дилемму выпонять самим или покупать. Аутсорсинг решает эту проблему. Предприятия могут делегировать выпонение бизнес-процессов специализированным сторонним организациям через заключение аутсорсин-гово( о контракта

Но использованию аутсорсинга в РФ препятствуют, во-первых, малое количество организаций, оказывающих аутсорсинговые услуги, во-вторых, отсутствие методического обеспечения по принятию решения об использовании аутсорсинга. Первая проблема - недостаток аутсорсинговых компаний обусловлена тем, что в России не развита инфраструктура качественных и доступных услуг поддержки бизнеса на основе стратегии аутсорсинга.

Анализ практики функционирования компаний РФ, осуществляющих аутсорсинговые услуги, показывает, что аутсорсинговых компаний мало, сконцентрированы они в основном в Москве и Санкт-Петербурге и предоставляют ограниченный спектр услуг, в первую очередь в сфере информаци-

РОС. мнапиишк I

онных технологий. В процессе становления и развития аутсорсинговых компаний обнаруживаются серьезные трудности и недостатки: отсутствие репутации, недостаток опыта, несоответствие предоставляемых аутсорсинговых услуг реальным требованиям заказчиков, отсутствие поддержки аутсорсинговых компаний на региональном уровне.

Вторая проблема заключается в отсутствии практики, методического инструментария принятия решения об использовании стратегии аутсорсинга предприятиями, а также правил взаимодействия заказчика и испонителя аутсорсинговых услуг.

В связи с этим актуальными являются такие вопросы, как: во-первых, формирование механизма создания аутсорсинговой компании; во-вторых, разработка структуры и системы функций компании, оказывающей аутсор-синговые услуги; в-третьих, формирование технологий взаимодействия между компаниями-заказчиками и компаниями-испонителями услуг аутсорсинга; в-четвертых, разработка процедур управления аутсорсингом.

СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ

Значительный вклад в теорию управления внесли Б.А. Аникин, Г.Д. Антонов, А.Н. Гастеев, С.О. Календжян, О.П. Иванова, Г.Б. Клейнер, Б.З. Миль-нер, И. П. Поварич, Т.А. Родкина, И.Г. Степанов, Н.В. Титюхин, Л. Ален, Э. Бренч, М. Вебер, Г. Ганнт, Л. Гьюлик, Ф. Джиберт, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, С. Томпсон, Л. Урвик, А. Файоль, М. Фолетг, Дж. Хейвуд, А. Хеси, X. Хэтвей, Р. Шетон, Г. Эмерсон.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по проблемам использования аутсорсинга показал, что опубликованные работы касаются в большей степени исследования отдельных аспектов функционирования организаций, использующих аутсорсинг в своей деятельности. Так, работы С. О. Ка-ленджяна посвящены исследованию вопросов дуализма делегирования пономочий и обучающего консультирования как формы аутсорсинга корпоративного обучения. Т. А. Родкина анализирует виды и факторы развития аутсорсинга информационных технологий. Дж. Брайан Хейвуд рассматривает на основе аутсорсинга информационных технологий практические мероприятия по повышению конкурентоспособности организации. В работах Н.В. Титю-хина рассматривается развитие логистических структур предприятий через внедрение аутсорсинга.

Но до сих пор не найден консенсус по определению понятия аутсорсинга, часто это понятие используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества.

Недостаточно изучено взаимодействие предприятий на основе аутсорсинга. Основное внимание уделяется применению аутсорсинга в сфере информационных технологий и логистики. Мало изучен весьма актуальный для России аутсорсинг бизнес-процессов. Применение аутсорсинга базируется на зарубежных методиках и содержит лишь общие контуры проведения работ по внедрению аутсорсинга, тогда как на практике нужна серьезная детализация агоритма внедрения аутсорсинга.

В связи с этим важным и актуальным является разработка процедур управления аутсорсингом и механизма формирования аутсорсинговой компании.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Цель работы - разработка процедур управления аутсорсингом и формирование механизма создания регионального аутсорсингового центра как элемента рыночной инфраструктуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Х уточнение понятия лаутсорсинг, рассмотрение подходов и концепций, исследующих процессы делегирования и специализации, и определение возможностей и преимуществ аутсорсинга в решении проблем предприятий, в том числе малых и средних;

Х оценку состояния и анализ аутсорсинговых процессов в РФ, исследование эволюции делегирования и специализации среди крупных, средних и малых предприятий РФ, определение условий и перспектив создания аутсорсинговых структур в РФ;

Х анализ зарубежного опыта применения аутсорсинга, возможности его использования в РФ, в том числе для малых и средних предприятий; анализ методов принятия решения об использовании аутсорсинга предприятиями, приемов выбора бизнес-процесса для делегирования, методик оценки эффективности применения аутсорсинга;

Х разработку процедуры принятия решения об аутсорсинге, агоритма выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг, системы показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга для заказчика аутсорсинговых услуг;

Х анализ деятельности предприятий рыночной инфраструктуры РФ и Кемеровской области, определение основных тенденций при взаимодействии организаций РФ и Кемеровской области с предприятиями рыночной инфраструктуры;

Х разработку концепции создания аутсорсингового центра, в частности обоснование состава участников центра, определение их функций и задач, функций и структуры центра, механизма взаимодействия между участниками центра, определение возможных эффектов и эффективности деятельности регионального аутсорсингового центра, выявление конкурентных преимуществ аутсорсингового центра.

ОБЪЕКТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ являются предприятия, в частности малые и средние, а также организации рыночной инфраструктуры России и Кемеровской области.

ПРЕДМЕТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ являются процессы принятия предприятиями решения об использовании и применения аутсорсинга, взаимодействие между заказчиком и испонителем аутсорсинга.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. В работе использованы теоретические и методологические

положения, представленные в классических и современных трудах по реинжинирингу и управлению, региональной экономике, стратегическому менеджменту, теории управления отечественных и зарубежных ученых. При проведении научного исследования использованы: принципы исторического, логического и системного анализа и синтеза, методы институционального экономического анализа, метод сравнения, различные экономико-статистические методы. В ряде случаев применяся метод экспертных оценок.

ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗОЙ ДИССЕРТАЦИИ являются: статистические материалы; методическая, научная, учебная и справочная литература, результаты исследования отношения к аутсорсингу предприятий Кемеровской области и г. Березовского. Фактологическую и статистическую основу диссертации составили статистические материалы, фактические данные предприятий и аутсорсинговых структур РФ и зарубежных стран.

В работе отражены результаты исследований процессов аутсорсинга и управления взаимодействиями предприятий РФ, практики создания и функционирования аутсорсинговых компаний. Использованы данные предприятий. Для получения и анализа информации автором разрабатывались опросные листы, анкеты.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА состоит в разработке процедур управления процессами аутсорсинга, обосновании концепции формирования регионального аутсорсингового центра. К числу самостоятельных результатов, полученных автором и обладающих элементами научной новизны, можно отнести следующее:

1. Разработана процедура принятия решения об использовании аутсорсинга, в рамках которой обоснована целесообразность выделения этапов, соответствующих пошаговому анализу внутренней и внешней среды предприятия, выбору испонителя аутсорсинга в сочетании с оценкой эффектов применения аутсорсинга.

2. В рамках процедуры принятия решения об аутсорсинге сформирован агоритм определения бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг, состоящий в выпонении мероприятий по определению ключевых компетенций компании-заказчика, сравнению качества и издержек выпонения бизнес-процесса с конкурентами и рынком, увязывающий стратегию развития организации с эффективностью испонения бизнес-процессов и учитывающий риски, возникающие при делегировании.

3. Предложена система показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга, которая учитывает целевую направленность аутсорсинга и затраты на его осуществление, позволяет определить эффективность мероприятий по вычленению неэффективных, неключевых и не имеющих стратегическую важность бизнес-процессов для делегирования и является универсальной для предприятий всех сфер деятельиосги.

4. Предложена концепция создания регионального аутсорсингового центра для оказания услуг малым и средним предприятиям, структура коюрого определяется с учетом требований предприятий-заказчиков, а участники цен-

тра выявляются на основе их функций и задач в деятельности центра. Предложенная концепция реализует преимущества аутсорсинга и позволяет обеспечивать заказчиков центра комплексом необходимых услуг гарантированного качества по доступной цене с целью повышения эффективности деятельности предприятий.

5. Разработана технология взаимодействия предприятий в рамках аут-сорсингового центра, основанная на мультинаправленном взаимодействии его участников при рациональном сочетании централизующей деятельности управляющей компании и сохранении предприятиями поной самостоятельности. Предложенная технология предполагает две модели оказания аутсор-синговых услуг: с возможностью использования ресурсов центра, а также с помощью привлечения ресурсов сторонних организаций.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ результатов исследования состоит в возможности применения выводов и рекомендаций к формированию нового типа специализированных аутсорсинговых организаций в экономике РФ. Благодаря процедуре принятия решения об аутсорсинге, сочетающей в себе последовательное выпонение ряда шагов для выбора процессов, потенциальных объектов аутсорсинга и одновременное сравнение возможных альтернатив их выпонения, у предприятий появится инструмент для обоснованного применения аутсорсинга и оценки результатов его использования.

Результаты исследования используются в учебном процессе КемТИППа в дисциплинах Экономика организации, Экономика отрасли и др.

Использование результатов работы целесообразно: предприятиями крупного, малого и среднего бизнеса всех отраслей; руководителями рыноч-но ориентированных предприятий при реструктуризации и реинжиниринге бизнеса; органами управления ассоциаций, союзов, центров поддержки малого и среднего бизнеса, заинтересованных в реальном содействии предпринимателям.

АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ. Основные положения диссертации доклады вались на экономическом факультете Кемеровского технологического института пищевой промышленности, на расширенном заседании администрации и Совета предпринимателей г. Березовского, а также на 8 научно-практических конференциях различного уровня. Разработки и предложения автора применяются в учебном процессе Кемеровского технологического института пищевой промышленности на кафедре маркетинга.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Основное содержа ние, выводы, рекомендации и предложения, обоснованные в диссертационной работе, отражены в 8 печатных работах, написанных лично автором и в соавторстве, общим объемом 1,75 п. л., в том числе 1,25 п. л. - авторских.

СТРУКТУРА ДИССЕРТАЦИИ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты и предпосыки развития аутсорсинга в России

1.1. Анализ теоретических и практических подходов к аутсорсингу

1.2. Предпосыки, мотивы применения аутсорсинга и эволюция процессов делегирования в РФ

1.3. Формы применения аутсорсинга в РФ и за рубежом

Глава 2. Управление аутсорсингом

2.1. Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга

2.2. Определение бизнес-процесса для делегирования

2.3. Оценка эффективности применения аутсорсинга

Глава 3. Концепция создания регионального аутсорсингового центра

3.1. Анализ деятельности организаций рыночной инфраструктуры в РФ и Кемеровской области

3.2. Основные положения концепции создания регионального аутсорсингового центра (на примере Кемеровской области)

3.3. Эффективность регионального аутсорсингового центра

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Диссертационная работа выпонена на 187 страницах, содержит 17 таблиц, 8 рисунков, список использованной литературы из 95 наименований, 8 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены объект и предмет исследования, установлены цели и задачи работы. Также отмечены состояние научной разработанности проблемы, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, апробация работы.

В первой главе Теоретические аспекты и предпосыки развития аутсорсинга в России уточнено понятие лаутсорсинг, проанализированы теоретические и практические подходы к делегированию задач, пономочий и ответственности, исследованы предпосыки и мотивы применения аутсорсинга, в том числе крупными, средними и малыми предприятиями, эволюция аутсорсинговых процессов в России, рассмотрены условия формирования и развития аутсорсинговых компаний в РФ и за рубужом.

В результате анализа различных подходов к раскрытию содержания аут. сорсинга уточнено понятие аутсорсинга. Обосновано, что аутсорсинг - это основанная на стратегическом решении передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации традиционных и органически присущих управленческих функций или бизнес-процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним испонителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации В отличие от существующих, в авторском определении, аутсорсинг представлен как стратегическое решение, закрепленное контрактом. Кроме того, уточняется, что при аутсорсинге необязателен перевод активов в компанию-испонителя.

Выделен ряд отличительных черт и особенностей аутсорсинга в сравнении с отношениями субподряда, кооперации, временного найма, консультирования: стратегический характер принятия решений - на основе обосно-

ванного выбора, учитывающего стратегические цели и задачи заказчика, то есть определение целей использования аутсорсинга, анализ внутренних и внешних возможностей решения проблемы, выбор соответствующего испонителя, оценка предполагаемых эффектов и на основе данных действий принятие решения; длительный срок взаимодействия между партнерами -при кооперации, субподряде контракт обычно заключается на короткие сроки для достижения определенных целей, после которых отношения прекращаются, а аутсорсинг предполагает постоянное, длительное сотрудничество; высокий уровень доверия между участниками и надежности подписанных сорлашений - при делегировании задач, пономочий и ответственности подразумевается высокий уровень доверия, так как делегируется именно ответственность, а, например, при кооперации ответственность не делегируется, а распределяется между участниками, делится, что свидетельствует о менее высоком уровне доверия.

Выявлена возможность аутсорсинга способствовать решению таких проблем предприятий, как изношенность производственных фондов, неэффективное использование ресурсов, ограничение доступа к ресурсам и технологиям и других. В результате осуществления аутсорсинга как крупные, так и матые предприятия получают следующие преимущества: взаимовыгодное сотрудничество, позволяющее разделить риски; улучшение управляемости; доступ к современной технике и технологиям при постоянной величине затрат; снижение потребности в инвестициях в разработки; концентрация усилий и оборотных средств на основном бизнесе; сокращение затрат на непрофильные процессы; экономия на затратах на персонал (в том числе отчислений с фондов заработной платы); перевод постоянных издержек в переменные; способность гибкого управления затратами; повышение стабильности через концентрацию на собственных конкурентных преимуществах; возможность гибко реагировать на изменения на рынке и другие.

Обоснованы преимущества аутсорсинга в сравнении с альтернативными способами (интеграция, кооперация, привлечение консультантов, подряд) в решении проблем предприятий: сохранение поной юридической и хозяйственной самостоятельности организации, использующей аутсорсинг в своей деятельности, и сохранение контроля над делегируемыми процессами через аутсорсинговый контракт.

Определена эффективность использования аутсорсинга при решении специфических проблем малых и средних предприятий, обусловленных ограниченностью финансовых и материальных ресурсов, отсутствием высококвалифицированных кадров, сложностью выхода на новые рынки.

Анализ теоретических подходов к исследованию процессов делегирования пономочий, задач и ответственности (концепции школы научного управления, школы административного управления, синтетического подхода, концепции эксгернализации, трансакционного подхода, теории определения рациональных границ фирмы и упорядочивания элементов организации, концепции соответствия организационной структуры компании ее стратегии, теории сетизации, теории фазовой трансформации бизнеса) позволил обос-

новать выбор основных положений концепций, на которых базируются разрабатываемые в настоящей диссертации процедуры управления предприятием процессами аутсорсинга предприятиями:

> специализация более эффективна для развития организации, в том числе на технологическом и управляющем уровнях (Ф. Тейлор, А. Файоль);

> повышение прибыльности компании обеспечивается за счет определения ключевых, стратегически важных направлений деятельности и отказа от непрофильных направлений деятельности (Р. Бюнер);

> высший менеджмент дожен концентрироваться на основных задачах и делегировать второстепенные задачи как внутрь организации, так и за ее пределы (Дж. Муни и А. Рейли, синтетический подход Л. Урвика и Л. Гью-лика);

> оптимальная структура компании задается при сравнении внутренних и внешних затрат, связанных с созданием и координацией деятельности единиц структуры, решение дилеммы производить самим или покупать производится в сравнении трансакции с возможными альтернативами осуществления трансакции рынком, контрактом или внутрифирменной иерархии (О. Уильямсон, У. Оучи);

> минимизация и перераспределение издержек осуществляется благодаря передаче контроля за выпонением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной сфере рынка (теория экстернализации);

> возможна эффективная организация формирования и взаимодействия предприятий в рамках сети модели крупная корпорация - средний и малый бизнес и модели малый и средний бизнес - малый и средний бизнес. Последняя особенно полезна в рамках одной территории (региона) или вида деятельности (Р. Кастельс, Р. Патюрель);

> стратегический подход к оптимизации структуры предприятия осуществляется через выделение мотива луправлять (теория фазовой трансформации бизнеса).

В результате анализа практики применения аутсорсинга выделены применяемые в российской практике подходы: ситуационный и финансово-административный. Определены их недостатки: принятие решения об аутсорсинге не является экономически обоснованным; оценка эффекгивности или целесообразности аутсорсинга не учитывает в комплексе преимущества и недостатки делегирования конкретному субъекту; аутсорсинг не рассматривается как стратегия поведения компании на рынке. Зачастую ау тсорсинг не является областью стратегического планирования, он - процесс скорее ситуационный или вынужденный в силу того, что к нему прибегают как к краткосрочной стратегии в кризисных условиях.

На основе результатов рассмотрения применяемых подходов к использованию аутсорсинга, проблем функционирования малых и средних предприятий, а также форм и методов взаимодействия предприятий на основе стратегии аутсорсинга сделан вывод о необходимости разработки процедур принятия решения об использовании аутсорсинга, формирования агоритма выбора передаваемых на аутсорсинг видов деятельности, определения пока-

зателей оценки эффектов взаимодействия предприятий на основе аутсорсинга.

Выявлены различия предпосылок и мотивов делегирования задач и пономочий разных по размеру предприятий. Несмотря на наличие общих мотивов применения аутсорсинга, например, таких как снижение себестоимости процессов и улучшение качества, повышение надежности и качества обслуживания, рост прибыльности, снижение трансакционных издержек, у малых и средних предприятий ряд мотивов имеет большее влияние на применение аутсорсинга по сравнению с крупными предприятиями. Эти мотивы: улучшение возможностей при выборе поставщиков, обеспечение доступа к требуемым ресурсам, выход на новые рынки. Также у малых и средних предприятий можно отметить большее влияние следующих предпосылок применения аутсорсинга в сравнении с крупными предприятиями: отсутствие необходимых навыков и опыта, недостаток кадровых ресурсов, отсутствие необходимой технологии и оборудования, то есть то, что связано с ограничением в ресурсах. Если крупный бизнес стремится оптимизировать собственную структуру и улучшить управление затратами, то малый бизнес - получить доступ к необходимым ресурсам.

На основе анализа эволюции организаций, оказывающих услуги предприятиям, определено, что эволюционное развитие инфраструктуры поддержки бизнеса в процессе трансформации российской экономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественного отбора. Появившиеся с началом переходной экономики посредники, биржи постепенно утратили свое соответствие первоначальным требованиям предприятий к организациям рыночной инфраструктуры по адаптации к новым условиям хозяйствования, налаживанию сбыта и т. д. С изменением внешней и внутренней среды возникла потребность в организациях нового типа - стали возникать консатинговые, бухгатерско-правовые, рекламные, маркетинговые организации. С начала 2001 г. возобновися рост числа организаций рыночной инфраструктуры. В настоящее время темпы роста числа организаций рыночной инфраструктуры приближаются к показателям 1998 г.

Естественный отбор в меняющихся условиях привел к постепенному замещению старых и созданию новых типов организаций, формирующих инфраструктуру рынка услуг по обеспечению и сопровождению бизнеса и удовлетворяющих актуальные требования предприятий. Появляются организации, предоставляющие аутсорсинговые услуги, особенно активно в сфере информационных технологий и бухгатерско-правовых услуг, которые соответствуют новым экономическим условиям и, более того, формируют рыночную среду, являются создателями нового механизма хозяйствования.

Практика взаимодействия с организациями рыночной инфраструктуры крупных и малых предприятий показала, что крупные предприятия прошли путь от самостоятельного выпонения всех бизнес-процессов, частичного делегирования вспомогательных процессов зависимым предприятиям до широкого использования услуг организаций рыночной инфраструктуры, в том числе аутсорсинговых. Малые и средние предприятия слабо пользуются ус-

лугами организаций рыночной инфраструктуры, в том числе аутсорсинго-выми. Можно выделить две основные причины этого: во-первых, сложность принятия решения об аутсорсинге в силу низкого уровня информированности о его сущности и преимуществах, трудностей с расчетом объективной стоимости собственных бизнес-процессов и сравнения их с конкурентами, рынком для оценки эффекта от делегирования. Вторая причина - отсутствие требуемых организаций-испонителей, адекватных требованиям предприятий-заказчиков аутсорсинговых услуг.

В результате рассмотрения мирового опыта применения аутсорсинга выявлено, что за рубежом аутсорсинг находит широкое применение во многих отраслях хозяйства и различными предприятиями. В США удельный вес компаний, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сервисные операции, составил 86 % в 2002 г. против 52 % в 1995 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличися в 1996-2004 гг. более чем в 3 раза. Подобная тенденция наблюдается и в Европе. Достижение эффективности аутсорсинговых контрактов обусловливается за счет тщательного планирования снедрения аутсорсинга и наличия конкуренции среди фирм, предоставляющих аутсорсинговые услуги.

В РФ при распространенности аутсорсинга информационных технологий слабо представлены популярные за рубежом производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Определены проблемы, сдерживающие развитие аутсорсинговых процессов в России: низкая транспарентность как заказчиков, так и испонителей аутсорсинговых услуг; трудности в принятии решения об аутсорсинге и оценки его эффективности; повышенные риски при делегировании в условиях российской экономики и отсутствие развитой инфраструктуры поддержки бизнеса, в первую очередь для малого и среднего бизнеса

Это свидетельсгвует о необходимости разработки подхода к управлению аутсорсингом предприятиями, обоснованию концепции создания аут-сорсингового центра как элемента рыночной инфраструктуры с учетом требований заказчиков аутсорсинговых услуг к испонителям.

Таким образом, в первой главе уточнено понятие лаутсорсинг, выявлена востребованность аутсорсинга предприятиями РФ, рассмотрен зарубежный опыт применения аутсорсинга; определены общие положения процедуры управления процессами аутсорсинга предприятиями-заказчиками и необходимость создания аутсорсинговых структур как элементов инфраструктуры поддержки бизнеса.

Во второй главе Управление аутсорсингом разработаны процедуры управления процессами аутсорсинга, в частности предложена процедура принятия решения об аутсорсинге и агоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг, сформирован перечень показателей для оценки эффективности и эффектов использования аутсорсинга.

Принятие решения об аутсорсинге представляет собой сложный, стратегический выбор, от которого зависит вся деятельность предприятия. Существующие методики, преимущественно зарубежные, не являются специально

разработанными для принятия решения об аутсорсинге и имеют ряд слабых сторон. Так, они не позволяют оценить совокупность возможных эффектов от применения аутсорсинга, не учитывают риски аутсорсинга, не описывают выбор бизнес-процесса для делегирования. Необходима специальная процедура принятия решения об аутсорсинге предприятиями-заказчиками аутсор-синговых услуг, включающая в себя последовательное выпонение действий по планированию, осуществлению и управлению аутсорсиш овым контрактом и оценкой экономической эффективности использования аутсорсинга, позволяющая предприятию-заказчику не только рассчитать возможные эффекты от использования аутсорсинга, но и минимизировать возникающие риски еще на этапе планирования аутсорсинга.

Разработана процедура принятия решения об использовании аутсорсинга (рис. 1). Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга состоит из пяти этапов: определение целей применения аутсорсинга; определение и анализ бизнес-процессов, выпоняемых на предприятии; определение возможных испонителей бизнес-процессов; обоснование и принятие решения об использовании аутсорсинга; составление плана управления проектом аутсорсинга.

Рис. 1. Процедура принятия решения об аутсорсинге

Потенциальному заказчику аутсорсинговых услуг для принятия обоснованного, экономически эффективного решения об аутсорсинге недостаточно определить, что и кому он будет делегировать. Так как аутсорсинг сопряжен

с рисками и предполагает определенную реструктуризацию внутренней среды заказчика, то необходимо поэтапно оценить собственные резервы, тщательно изучить возможных испонителей, обосновать решение о применении аутсорсинга, рассчитать эффекты и обеспечить условия контроля и оценки осуществления аутсорсингового контракта.

На первом этапе организация-заказчик аутсорсинговых услуг определяет цели применения аутсорсинга. Цели могут иметь как количественный, так и качественный характер. К количественным целям использования аутсорсинга относятся сокращение операционных расходов, повышение прибыльности и рентабельности, создание переменной структуры затрат, увеличение выпуска продукции, рост доли рынка и т. д. К качественным целям применения аутсорсинга относятся доступ к технике и технологиям, углубление специализации, достижение конкурентных преимуществ и т. д.

На втором этапе предприятию-заказчику аутсорсинговых услуг необходимо всесторонне оценить свои возможности, найти скрытые ресурсы развития. Если удастся быстро освоить новое изделие или услугу и добиться приемлемой для рынка цены и качества, то аутсорсинг может оказаться не только не эффективным, но и не нужным, так как он связан с определенным риском. На данном этапе также определяется, какие сферы деятельности являются для предприятия основными, стратегически важными, и выявляются бизнес-процессы, которые могут выступить как объекты аутсорсинга.

На третьем этапе исследуется ситуация на рынке, анализируются возможности поставщиков и конкурентов, изучается экономическое положение в конкретной сфере деятельности предприятия. Для получения информации могут использоваться как инструменты маркетинга - исследования, опросы, конкурентная разведка и т. д., так и привлекаться эксперты для количественной и качественной оценки бизнес-процессов. Кроме анализа финансовой отчетности потенциальных поставщиков необходимо оценить качество их продукции или услуги, опыт в предоставлении услуги, репутацию. Кроме того, при определении возможных испонителей аутсорсингового контракта предприятия дожны учитывать возможные риски осуществления аутсорсинга и после этого переходить к обоснованию решения о применении аутсорсинга. В работе систематизированы риски применения аутсорсинга крупными, средними и малыми предприятиями, определены основные причины их возникновения.

Четвертый этап процедуры принятия решения об аутсорсинге - принятие решения о применении аутсорсинга. Ключевым моментом на данном этапе является определение~и оценка экономической эффективности применения аутсорсинга. На данном этапе разрабатывается документ, являющийся составной частью аутсорсингового контракта, а именно Цели и задачи применения аутсорсинга, в котором отражаются цели аутсорсинга, бизнес-процессы, передаваемые на аутсорсинг, преимущества осуществления аутсорсинга, сроки, риски сотрудничества. На основе результатов анализа и сопоставления затрат и выгод принимается решение.

1 На пятом этапе утверждается план выпонения проекта, его руководите-

ли, вырабатывается механизм мониторинга и контроля реализации аутсор-сингового контракта. Одним из основных этапов перехода на аутсорсинг является подписание Соглашения об уровне услуг, которое является связующим звеном между техническими условиями, изложенными в контракте, и предоставлением услуг, что создает законную основу для оценки эффективности поставщика услуг. В данном документе описывается качество ус-1 луг, предоставляемых аутсорсером в каждом конкретном случае.

Выявлены различия в рисках применения аутсорсинга крупными, средними и малыми предприятиями и основные причины возникновения рисков при использовании аутсорсинга, среди которых выделяется риск выбора испонителя.

г На четвертом этапе процедуры принятия решения об использовании аут-

' сорсинга предприятие определяет бизнес-процесс для передачи на аутсор-

' синг испонителю. Выбор бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг пред-

ставляет для предприятий большую трудность, так как, во-первых, необхо-

димо учитывать значение бизнес-процесса для организации, во-вгорых, учитывать риски, возникающие при делегировании бизнес-процесса компании-испонителю.

Разработан агоритм определения бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг (рис. 2).

Рис. 2. Агоритм определения бизнес-процесса для аутсорсинга

Агоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и предполагает последовательное выпонение мероприятий по выявлению бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг с целью повышения качества и эффективности испонения делегируемых процессов. Предлагаемый агоритм определения бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг учитывает возможные риски при делегировании и увязывает определение делегируемых бизнес-процессов со стратегическими целями и задачами организации-заказчика.

Первый шаг агоритма определения процессов для аутсорсинга: на основании данных, полученных при анализе внутренней среды организации, определяется бизнес-процесс, являющийся ключевой компетенцией предприятия, и обеспеченность ресурсами для его самостоятельного выпонения. Определение ключевых компетенций - это выявление специализации предприятия, наличия конкурентных преимуществ в определенной сфере деятельности. Необходимо выяснить, насколько бизнес-процесс является определяющим в деятельности предприятия и какими преимуществами в его выпонении обладает предприятие по сравнению с конкурентами. С этой целью проводится анализ трудовых, финансовых, управленческих и материально-технических ресурсов. Полученные показатели сравниваются с требуемыми (запланированными) предприятию и на основе этого делается вывод об обеспеченности трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами.

Для оценки ключевой компегенции бизнес-процесса целесообразно анализировать размер и динамику инвестиций на поддержание бизнес-процесса, наличие кадров с навыками и опытом выпонения конкретного бизнес-процесса, наличие и внедрение (фактическое и плановое) как собственных разработок, ноу-хау, методик, технологий, так и приобретенных в развитие бизнес-процесса.

Если после первого шага выяснено, что предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами для выпонения бизнес-процесса и бизнес-процесс является ключевым, то выпонение данного бизнес-процесса остается внутри предприятия, во внутрифирменной иерархии, то есть предприятию необходимо изыскивать внутренние резервы для поддержания эффективности собственных ключевых компетенций, где оно обладает конкурентными преимуществами. Ксли бизнес-процесс не является ключевым, то переходим к следующему шагу.

Второй шаг - оценивается качество самостоятельного выпонения неключевого бизнес-процесса и сравнивается с качеством испонения его на рынке. Также оцениваются издержки на выпонение процесса собственными силами и сравниваются с издержками на выпонение подобного процесса со средним по рынку, с основными конкурентами. Кроме того, оцениваются издержки и эффективность выпонения бизнес-процесса собственными силами. Если качество и эффективность испонения бизнес-процесса выше, чем у конкурентов и в среднем по рынку, а издержки ниже, то возможны варианты: расширение бизнес-процесса с целью получения более высокой добавленной

стоимости и дохода, продажа бизнес-процесса, предоставление услуг на сторону и выход из внутрифирменной иерархии на рынок для получения допонительного дохода.

Третий шаг - определение стратегической важности бизнес-процесса. Стратегическая важность бизнес-процесса - это ценность, значимость бизнес-процесса для предприятия, определяемая в соответствии с целями и задачами предприятия. Уровень стратегической важности бизнес-процесса оценивается исходя из целей и задач предприятия; анализа стратегии развития; концепции реорганизации, реформирования, инвестиционных планов. Для определения стратегической важности бизнес-процесса предприятие дожно качественно оценить осуществляющиеся бизнес-процессы, для этого их можно разделить на две группы: высокое стратегическое значение и низкое стратегическое значение. Данный шаг можно осуществить самостоятельно либо экспертным методом.

Четвертый шаг - анализ рисков, связанных с передачей бизнес-процесса на аутсорсинг.

Для каждого предприятия уровень и виды рисков индивидуальны, но можно обозначить общие: угроза нарушения конфиденциальности; затраты на возврат процесса, заключения нового аутсорсингового контракта в случае разрыва отношений; зависимость от одного поставщика услуг; угроза банкротства испонителя услуг. Риски передачи бизнес-процесса на аутсорсинг оцениваются количественно и качественно. Если риск делегирования достаточно высок, то бизнес-процесс целесообразно оставить во внутрифирменной иерархии. При низком или приемлемом для заказчика уровне риска принимается окончательное решение о возможности делегирования бизнес-процесса специализированной организации и заключении аутсорсингового контракта.

После определения бизнес-процессов для делегирования необходимо оценить эффективность осуществления аутсорсинга для принятия решения об его использовании. Существующие приемы, например, основанные на финансовом инструментарии и на использовании бенчмаркинга, не являются специально разработанными для этой цели. Отсутствует специальная методика оценки эффективности аутсорсинга. Предложена сисгема показателей для оценки эффектов и эффективности от применения аутсорсинга. Оценка осуществляется путем соотнесения эффектов, получаемых при использовании аутсорсинга и затрат на его проведение.

Эффективность определяется на основе сравнения затрат и результатов, то есть по приростным величинам оценочных показателей. Такое сравнение можно осуществить по принципам: до и после аутсорсинга, с осуществлением аутсорсинга и без осуществления аутсорсинга.

Таким образом, основные результаты второй главы: разработка процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и агоритма но определению бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг, формирование системы показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга, систематизация рисков при использовании аутсорсинга.

В третьей главе Концепция создания аутсорсинговогч) центра проведено исследование востребованности аутсорсинга предприятиями Кемеровской области, прежде всего малыми и средними; определены требования к испонителям аутсорсинговых услуг и предложена концепция формирования регионального аутсорсингового центра.

В целях определения востребованности аутсорсинга на региональном уровне было проведено исследование отношения предприятий Кемеровской области к аутсорсингу. Опрос проводися среди менеджмента 100 российских предприятий, действующих на территории Кемеровской области. Были представлены секторы экономики - производственный, финансовый, транспортный, торговый и др. 85 % опрошенных представляли средний и малый бизнес, остальные 15 % имеют более 500 работников и относятся к крупному бизнесу. Подавляющее большинство опрошенных - руководители коммерческих предприятий, доля государственных структур составила около 5 %.

На вопрос Используете ли Вы аутсорсинг в своей деятельности? все участники опроса ответили отрицательно, что подтверждается отсутствием открытой информации о применении аутсорсинга предприятиями Кемеровской области, за исключением Новокузнецкого металургического комбината.

Для изучения возможности использования аутсорсинга оценены масштабы обращения к услугам предприятий рыночной инфраструктуры, так как под аутсорсингом зачастую подразумевается использование услуг внешних организаций и специалистов, подряд. 92 % респондентов заявили об использовании услуг сторонних организаций и специалистов в своей деятельности, при этом у 65 % присутствуют отношения с постоянными испонителями услуг.

Среди причин, сдерживающих развитие аутсорсинга на региональном уровне, лидируют неизвестность поставщиков услуг и неразвитость рынка аутсорсинговых услуг, то есть отсутствие аутсорсинговых компаний как элемента рыночной инфраструктуры. Предприятиям необходима информация о наличии аутсорсинговых компаний, стоимости и условиях заключения аутсорсинговых контрактов, чтобы производить сравнение возможных альтернатив испонения требуемой услуги.

По итогам данного исследования получены следующие результаты:

Х предприятия Кемеровской области используют в своей деятельности услуги организаций рыночной инфраструктуры, причем наиболее часто прибегают к услугам в области работы с персоналом, информационных технологий и юридического обслуживания;

Х на выбор поставщика услуг наибольшее влияние оказывают наличие у него связей с заказчиком, а также навыков и опыта в требуемой сфере деятельности;

Х основными причинами обращения к предприятиям рыночной инфраструктуры являются отсутствие опыта в требуемой сфере деятельности, собственных специалистов и возможность более качественного выпонения услуги;

Х 61 % опрошенных компаний планируют использовать аутсорсинг в будущем, при этом в первую очередь предприятия передадут на аутсорсинг информационные технологии, работу с персоналом, аудит, логистику, юридическое обслуживание;

Х к наиболее важным критериям при выборе компании-испонителя отнесены знание испонителем отраслевой специфики, цена услуг, комплексность услуг, репутация испонителя;

Х основными причинами, сдерживающими применение аутсорсинга, являются отсутствие поставщиков аутсорсинговых услуг в регионе и отсутствие конкуренции между аутсорсинговыми компаниями.

Также было проведено исследование отношения к аутсорсингу в г. Березовском Кемеровской области среди 35 предприятий малого бизнеса, 33 из которых заняты розничной торговлей и 2 оказывают услуги населению. Выявлена востребованность аутсорсинга в малых городах со сложившейся моноотраслевой структурой производства с преобладанием крупных предприятий, т. е. там, где остро стоит вопрос развития малых и средних предприятий для диверсификации муниципальной экономики, повышения занятости населения, снижения социальной напряженносш.

По итогам данного исследования малых предприятий г. Березовского были получены следующие результаты:

Х 100 % малых предприятий не используют аутсорсинг;

Х 95 % малых предприятий планируют использовать аутсорсинг в будущем, при эгом в первую очередь компании передадут на аутсорсинг юридическое обслуживание, маркетинг, работу с персоналом, бухгатерское обслуживание, логистику;

Х основными причинами, сдерживающими применение аутсорсинга малыми предприятиями, являются отсутствие поставщиков аутсорсинговых услуг в регионе, неизвестность аутсорсинговых компаний, неуверенность в качестве услуг;

Х к наиболее важным критериям при выборе компании-испонителя отнесены стоимость и качество услуг, комплексность, знание испонителем отраслевой специфики, репутация;

Х среди основных причин возможного применения аутсорсинга лидируют отсутствие средств для найма специалистов, отсутствие опыта в требуемой сфере, возможность более оперативного и качественного выпонения услуги, отсутствие средств и специалистов для внедрения новых технологий;

Х малые и средние предприятия являются потенциальными участниками аутсорсинговых отношений, готовы к использованию аутсорсинга во многих сферах своей деятельности, но применение аутсорсинга на муниципальном уровне сдерживается рядом факторов, главный из которых - отсутствие аутсорсинговых компаний, соответствующих требованиям малых и средних предприятий.

Определены требования предприятий к испонителю аутсорсинговых услуг. Выявлены различия требований крупных и малых предприятий к ис-

понителю аутсорсингового контракта. Крупный бизнес в качестве субъекта для аутсорсинга выбирает организацию, которая обладает ключевыми навыками и компетенциями, создающую большую добавленную стоимость и обеспечивающую конкурентные преимущества по цене и качеству при соблюдении условий конфиденциальности и гибкости. То есть крупное предприятие стремится использовать стратегию аутсорсинга в тех случаях, когда она дает значительные преимущества по сравнению с осуществлением бизнес-процессов собственными силами. Малый и средний бизнес выбирает поставщика аутсорсинговых услуг как организацию, использующую комплексный подход к выпонению бизнес-процессов предприятия и обеспечивающую его необходимыми ресурсами и организационным развитием с целью устойчивой, стабильной деятельности.

Для решения проблем малых и средних предприятий предложена концепция формирования регионального аутсорсингового центра как элемента рыночной инфраструктуры. Сформулированы основные принципы концепции создания регионального аутсорсингового центра: состав и структура аутсорсингового центра определяются исходя из потребностей заказчиков в делегировании тех или иных бизнес-процессов; возможность привлечения сторонних организаций, независимых экспертов, специалистов для оказания аутсорсинговых услуг; тщательное планирование аутсорсингового соглашения; учет и оценка возникающих эффектов для заказчика.

Определены направления деятельности аутсорсингового центра: оказание услуг в сфере бухгатерского учета и аудита, ИТ-технологий, управления персоналом, логистики, финансов, права, маркетинга, рекламы; создание широких производственных связей предприятий на основе составной части аутсорсинга - субконтрактации; проведение выставок-ярмарок и презентаций; осуществление представительских функций.

Обоснован выбор субъектов - участников регионального аутсорсингового центра: государственные органы, отделения организаций и ассоциаций предпринимателей, торгово-промышленная палата; управляющая компания; подразделения аутсорсингового центра, оказывающие услуги аутсорсинга компаниям-клиентам аутсорсингового центра; малые и средние предприятия, заказывающие аутсорсинговые услуги.

Выявлены цели обращения участников к услугам аутсорсингового центра: рост конкурентоспособности, повышение качества и надежности обслуживания, улучшение управляемости, внедрение передовых технологий, концентрация на основном бизнесе, обеспечение загрузки оборудования и развитие предприятий в регионе.

В целях эффективного функционирования аутсорсингового центра предложено создание управляющей компании, которая централизованно управляет финансовыми потоками, разрабатывает стратегию развития, координирует взаимодействие между подразделениями центра, создаёт и накапливает информационные массивы для создания баз данных о состоянии различных отраслей хозяйства, возникающих проблемах и методах, инструментах их решения.

Предложена организационная и функциональная структура аутсорсинге-вого центра, описан механизм взаимодействия участников аутсорсингового центра, в том числе возможность привлечения сторонних организаций для оказания аутсорсинговых услуг клиентам центра. Механизм взаимодействия предполагает трехуровневую систему: управляющая компания, подразделения центра, предприятия-заказчики. При этой первой модели оказания услуг заказчикам подразумевается использование собственных ресурсов аутсорсингового центра и предоставление услуг заказчикам непосредственно подразделениями аутсорсингового центра. При второй модели аутсорсинговый центр привлекает сторонние организации, предоставляющие услуги аутсорсинга.

Определены преимущества создания регионального аутсорсингового центра и эффективность его функционирования для участников, региона, субъектов рыночной инфраструктуры. Формирование региональною аутсор сингового центра явится для региона: инструментом расширения рынков сбыта; базисом налаживания кооперационных связей; основой формирования рыночной ниши продукции; основой роста инновационного потенциала; базой эффективного использования производственных мощностей; стержнем поддержки предприятий в региональном пространстве; разработчиком и испонителем отраслевых и региональных проектов, а также создание новых рабочих мест, рост товаропотоков, увеличение поступлений в бюджет.

Описаны конкурентные преимущества деятельности регионального аутсорсингового центра, к числу которых относятся гибкость, оперативность принятия решений, ориентация на неценовую конкуренцию, а также гесные взаимоотношения заказчика и поставщика услуг, комплексность услуг, отраслевая специализация и опыт, гарантия профессиональной ответственности.

Таким образом, основными результатами третьей главы являются опре деление неудовлетворенного спроса на услуги организаций рыночной инфраструктуры в Кемеровской области, в том числе аутсорсинговых, разработка основных положений концепции формирования регионального аутсор сингового центра, механизма взаимодействия его участников, определение эффектов деятельности и преимуществ создания регионального аутсорсингового центра.

В заключении диссертации обобщаются основные теоретические и практические результаты исследования, формулируются основные выводы работы.

Основными результатами работы являются: уточнение понятия лаутсорсинг, выявление востребованности аутсорсинга и его преимуществ в решении проблем предприятий РФ, в том числе малых и средних; разработка про цедуры принятия решения об использовании аутсорсинга, агоритма по определению бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг и сисгемы показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга; определение рисков, возникающих при применении аутсорсинга; выявление неудовлетворенного спроса на услуги организаций рыночной инфраструктуры в

Кемеровской области, в том числе аутсорсинговых; разработка основных положений концепции формирования регионального аутсорсингового ценгра, механизма взаимодействия его участников; определение преимуществ создания регионального аутсорсингового центра и эффектов его функционирования для участников, региона, субъектов рыночной инфраструктуры.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:

1. Шадрин В. Г. Маркетинг в пищевой промышленности / В. Г. Шадрин II Сборник материалов региональной научно-практической конференции Развитие пищевой промышленности Сибири в XX-XXI вв. / КемТИПП. - Кемерово, 2003. - 0,25 п.л.

2. Шадрин В. Г. Аутсорсинг и его место в АПК / В. Г. Шадрин Н Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции Технологии и техника АПК. - Улан-Удэ, 2003. - 0,25 п.л.

3. Шадрин В. Г. Актуальность аутсорсинга / В. Г. Шадрин // Сборник материалов региональной аспиранско-студенческой конференции Пищевые продукты и здоровье человека. Т. 1 / КемТИПП. - Кемерово, 2003. -0,125 п.л.

4. Шадрин В. Г. Аутсорсинг, понятие аутсорсинга / В. Г. Шадрин // Сборник тезисов региональной аспиранско-студенческой конференции Пищевые продукты и здоровье человека / КемТИПП. - Кемерово, 2004. -0,125 п.л.

5. Шадрин В. Г. Аутсорсинг и его роль в развитии региона / В. Г. Шадрин II Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции Экономика и социальное развитие регионов. - Пенза, 2005. - 0,125 п.л.

6. Шадрин В. Г. Возможности аутсорсинга для устойчивого развития регионов / В. Г. Шадрин, О. П. Иванова // Сборник материалов IV международной научной конференции Природноресурсный потенциал, экология и устойчивое развитие регионов. - Пенза, 2005. - 0,25 п.л. (личных 0,125 п.л.).

7. Шадрин В. Г. Актуальные вопросы применения аутсорсинга малым бизнесом / В. Г. Шадрин, О. П. Иванова// Сборник материалов ПТ Международной научно-практической конференции Проблемы социально-экономической устойчивости региона. - Пенза, 2006. - 0,25 п.л. (личных 0,125 п.л.).

8. Шадрин В. Г. Аутсорсинговый центр как элемент рыночной инфраструктуры для малого бизнеса / В. Г. Шадрин, О. П. Иванова // Международная научно-практическая конференция Современные проблемы экономики, управления и юриспруденции. - Мурманск, 2006. - 0,25 п.л. (личных 0,125 п.л.).

Подписано к печати 07.04.2006. Формат 60x84!/i6. Бумага офсетная № 1. Печать офсетаая. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 100 экз. Заказ № 265

Издательство Кузбассвузиздат. 650043, г. Кемерово, ул. Ермака, 7. Тел. 58-34-48

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Шадрин, Владислав Георгиевич

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты и предпосыки развития аутсорсинга в РФ

1.1. Анализ теоретических и практических подходов к аутсорсингу

1.2. Предпосыки, мотивы применения аутсорсинга и эволюция процессов делегирования в РФ

1.3. Формы применения аутсорсинга в РФ и за рубежом

Глава 2. Управление аутсорсингом

2.1. Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга

2.2. Определение бизнес-процесса для делегирования

2.3. Оценка эффективности применения аутсорсинга

Глава 3. Концепция создания регионального аутсорсингового центра

3.1. Анализ деятельности организаций рыночной инфраструктуры в РФ и Кемеровской области

3.2. Основные положения концепции создания регионального аутсорсингового центра (на примере Кемеровской области)

3.3. Эффективность регионального аутсорсингового центра 149 Заключение 159 Список использованной литературы 164 Приложения: 168 Приложение 1 .Предпосыки и мотивы использования аутсорсинга крупными, средними и малыми предприятиями 168 Приложение 2. Виды аутсорсинга 169 Приложение 3. Функциональная структура расходов на услуги 170 аутсорсинга по отраслям США

Диссертация: введение по экономике, на тему "Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального аутсорсингового центра"

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. Проблемы предприятий российской экономики - сложности в освоении новых видов продукции, трудности в выходе на новые рынки сбыта, неэффективное использование ресурсов - обусловлены, с одной стороны, неэффективным использованием рыночной инфраструктуры, а с другой стороны отсутствием развитой инфраструктуры по обслуживанию предприятий. Развитая рыночная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности организаций на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для их эффективной работы.

Особую роль стратегия управления организацией на основе аутсорсинга играет для малых предприятий. Если крупные предприятия имеют возможность самостоятельно осуществлять весь комплекс хозяйственных мероприятий, нанимать высокооплачиваемых специалистов, осваивать новые рынки, то малые предприятия ограничены в выборе средств и инструментов внедрения новых технологий, привлечении финансовых ресурсов, доступе к информации и, следовательно, усилении своей конкурентоспособности. Малые предприятия в силу своего размера, масштаба деятельности и имеющихся ресурсов - материально-технических, финансовых, трудовых, информационных - имеют ограниченную возможность по созданию в своей структуре подразделений, осуществляющих маркетинг, сбыт, ведение бухгатерского учета и оптимизацию налогообложения т.д.

Многие необходимые функции на предприятиях используются эпизодически, сезонно. Для малого предприятия содержание в штате специалистов, выпоняющих функции, имеющие сезонный или эпизодический характер, необоснованно затратно.

В связи с этим перед предприятиями встает вопрос: выпонять бизнес-процессы собственными силами или отказываться от выпонения бизнес-процессов и делегировать их специализированным организациям, то есть решить дилемму выпонять самим или покупать. Аутсорсинг решает эту проблему. Предприятия могут делегировать выпонение бизнес-процессов специализированным сторонним организациям через заключение аутсорсингового контракта.

Но использованию аутсорсинга в РФ препятствуют, во-первых, малое количество организаций, оказывающих аутсорсинговые услуги, во-вторых, отсутствие методического обеспечения по принятию решения об использовании аутсорсинга. Первая проблема - недостаток аутсорсинговых компаний обусловлена тем, что в России не развита инфраструктура качественных и доступных услуг поддержки бизнеса на основе стратегии аутсорсинга.

Анализ практики функционирования компаний РФ, осуществляющих аутсорсинговые услуги, показывает, что количество аутсорсинговых компаний небольшое, сконцентрированы они в основном в Москве и Санкт-Петербурге и предоставляют ограниченный спектр услуг, в первую очередь в сфере информационных технологий. В процессе становления и развития аутсорсинговых компаний обнаруживаются серьезные трудности и недостатки: отсутствие опыта, недостаток репутации, несоответствие предоставляемых аутсорсинговых услуг реальным требованиям заказчиков, отсутствует поддержка аутсорсинговых компаний на региональном уровне.

Вторая проблема заключается в отсутствии практики, методического инструментария принятия решения об использовании стратегии аутсорсинга предприятиями, а также правил взаимодействия заказчика и испонителя аутсорсинговых услуг.

В связи с этим актуальными являются вопросы: во-первых, формирование механизма создания аутсорсинговой компании; во-вторых, разработка структуры и системы функций компании, оказывающей аутсорсинговые услуги; в-третьих, формирование технологий взаимодействия между компаниями-заказчиками и компаниями-испонителями услуг аутсорсинга; в-четвертых, разработка процедур управления аутсорсингом.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по проблемам использования аутсорсинга, показал, что опубликованные работы касаются в большей степени описания результатов исследования отдельных аспектов функционирования организаций, использующих аутсорсинг в своей деятельности. Так, работы С.О. Календжяна посвящены исследованию вопросов дуализма делегирования пономочий и обучающего консультирования как формы аутсорсинга корпоративного обучения. Т.А. Родкина анализирует виды и факторы развития аутсорсинга информационных технологий, организационные формы управления информационными ресурсами предприятия с использованием аутсорсинга. Дж. Брайан Хейвуд рассматривает на основе аутсорсинга информационных технологий практические мероприятия по повышению конкурентоспособности организации. В работах Н. В.Титюхина рассматриваются развитие логистических структур предприятий через внедрение аутсорсинга, приводятся результаты исследования теории и практики применения аутсорсинга в логистике.

Но до сих пор не найден консенсус по определению понятия аутсорсинга. Существует множество определений аутсорсинга, однако часто это понятие используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества.

В экономической науке в настоящее время недостаточно изучены формы и направления взаимодействия предприятий на основе стратегии аутсорсинга. Основное внимание уделяется применению аутсорсинга в сфере информационных технологий и логистики. Крайне слабо изучен весьма актуальный для России аутсорсинг бизнес-процессов. Недостаточное внимание уделяется исследованию применения аутсорсинга в отраслевом разрезе, концептуальным различиям в целях и причинах его использования предприятиями различных масштабов. В современных условиях весьма острым становится вопрос проектирования аутсорсинга, описания требований заказчика к испонителю, систематизации конфликтов, возникающих между компанией-аутсорсером и заказчиком как при проектировании аутсорсинговых услуг, так и в процессе их испонения, а также способов их решения.

На практике нужна серьезная детализация агоритма, этапов внедрения аутсорсинга, приемов выбора передаваемых на аутсорсинг видов деятельности, разработка системы оценки эффектов взаимодействия предприятий на основе аутсорсинга. До сих пор не сформирован методический подход к управлению процессом аутсорсинга, включающий как этапы внедрения аутсорсинга, так и процедуры оценки эффектов от применения аутсорсинга. Практически отсутствует научная литература как по теории аутсорсинга, так и практике его применения.

В связи с этим важным и актуальным является разработка процедур управления аутсорсингом и механизма формирования аутсорсинговой компании.

Цели и задачи диссертации.

Цель настоящего диссертационного исследования - разработка процедур управления аутсорсингом и формирование механизма создания регионального аутсорсингового центра как элемента рыночной инфраструктуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: уточнение понятия лаутсорсинг, рассмотрение подходов и концепций, исследующих процессы делегирования и специализации и определение возможностей и преимуществ аутсорсинга в решении проблем предприятий, в том числе малых и средних; оценка состояния и анализ аутсорсинговых процессов в РФ, предпосылок и мотивов применения аутсорсинг, исследование эволюции делегирования и специализации среди крупных, средних и малых предприятий РФ, определение условий и перспектив создания аутсорсинговых структур в РФ; анализ зарубежного опыта применения аутсорсинга, возможности его использования в РФ, в том числе для малых и средних предприятий; анализ методов принятия решения об использовании аутсорсинга предприятиями, приемов выбора бизнес-процесса для делегирования, методик оценки эффективности применения аутсорсинга; разработка процедуры принятия решения об аутсорсинге, агоритма выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг, системы показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга для заказчика аутсорсинговых услуг; анализ деятельности предприятий рыночной инфраструктуры РФ и Кемеровской области, определение основных тенденций при взаимодействии организаций РФ и Кемеровской области с предприятиями рыночной инфраструктуры; разработка концепции создания аутсорсингового центра, в частности обоснование состава участников центра, определение их функций и задач, функций и структуры центра, механизма взаимодействия между участниками центра, определение возможных эффектов и эффективности деятельности регионального аутсорсингового центра, выявление конкурентных преимуществ аутсорсингового центра.

Методология исследования.

Теоретической и методологической основой исследования являлись положения и принципы институционально-эволюционной экономической теории, теории трансакционных издержек, теории оптимального размера фирмы, стратегического менеджмента, теории оптимизации управления. При проведении научного исследования использованы: принципы исторического, логического и системного анализа и синтеза, методы институционального экономического анализа, метод сравнения, различные экономико-статистические методы. В ряде случаем применяся метод экспертных оценок.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики организации управления Б.А. Аникина, Г.Д. Антонова, А. Н. Гастеева, О.П. Ивановой, С.О. Календжяна, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, И.П. Поварича, Т.А. Родкиной, Н.В. Титюхина, Л. Алена, Э. Бренча, М. Вебера, Г. Ганнта, Л. Гьюлика, Ф. Джиберта, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлора, С. Томпсона, Л. Урвика, А. Файо-ля, М. Фолетт, Дж. Хейвуда, А. Хеси, X. Хэтвейя, Р. Шетона, Г. Эмерсона.

Фактологическую и статистическую основу диссертации составили статистические материалы, фактические данные по предприятиям и аутсорсинговым структурам РФ и зарубежных стран, материалы научных учреждений и публикации по развитию аутсорсинговых структур. Для получения и анализа информации использовалась методическая, научная, учебная и справочная литература, проводилось исследование отношения к аутсорсингу предприятиями г. Кемерово и малыми предприятиями г. Березовский, автором разрабатывались опросные листы, анкеты.

В работе отражены результаты исследований процессов аутсорсинга и управления взаимодействиями предприятий в РФ, практики создания и функционирования аутсорсинговых компаний. Использованы данные бухгатерской и финансовой отчетности предприятий.

Объектом исследования являются предприятия, в частности малые и средние, а также организации рыночной инфраструктуры России и Кемеровской области.

Предметом исследования являются процессы принятия решения об использовании и применения аутсорсинга компаниями, взаимодействие между заказчиком и испонителем аутсорсинга.

Научная новизна исследования, связанная с реализацией ее цели состоит в разработке процедур управления процессами аутсорсинга предприятиями, обосновании концепции формирования регионального аутсорсингового центра.

Основные научные результаты (конкретный личный вклад соискателя в разработку решаемой проблемы), выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Разработана процедура принятия решения об использовании аутсорсинга, в рамках которой обоснована целесообразность выделения этапов, соответствующих пошаговому анализу внутренней и внешней среды предприятия, выбору испонителя аутсорсинга в сочетание с оценкой эффектов применения аутсорсинга.

2. В рамках процедуры принятия решения об аутсорсинге сформирован агоритм определения бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг, состоящий в выпонении мероприятий по определению ключевых компетенций предприятия-заказчика, сравнению качества и издержек выпонения бизнес-процесса с конкурентами и рынком, увязывающий стратегию развития организации с эффективностью испонения бизнес-процессов и учитывающий риски, возникающие при делегировании.

3. Предложена система показателей оценки эффектов и эффективности применения аутсорсинга, которая учитывает целевую направленность аутсорсинга и затраты на его осуществление, позволяет определить эффективность мероприятий по вычленению неэффективных, неключевых и не имеющих стратегическую важность бизнес-процессов для делегирования и является универсальной для предприятий всех сфер деятельности.

4. Предложена концепция создания регионального аутсорсингового центра для оказания услуг малым и средним предприятиям, структура которого определяется с учетом требований предприятий-заказчиков, а участники центра выявляются на основе их функций и задач в деятельности центра. Предложенная концепция реализует преимущества аутсорсинга и позволяет обеспечивать заказчиков центра комплексом необходимых услуг гарантированного качества по доступной цене с целью повышения эффективности деятельности предприятий.

5. Разработана технология взаимодействия предприятий в рамках аутсорсингового центра, основанная на мультинаправленном взаимодействии его участников при рациональном сочетании централизующей деятельности управляющей компании и сохранении предприятиями поной самостоятельности. Предложенная технология предполагает две модели оказания аутсорсинговых услуг: с возможностью использования ресурсов центра, а также с помощью привлечения ресурсов сторонних организаций для оказания аутсорсинговых услуг.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности их применения предприятиями крупного, малого и среднего бизнеса всех отраслей; руководителями рыночно ориентированных предприятий при реструктуризации и реинжиниринге бизнеса; органами управления ассоциаций, союзов, центров поддержки малого и среднего бизнеса, заинтересованных в реальном содействии предпринимателям.

Использование результатов работы целесообразно: предприятиями крупного, малого и среднего бизнеса всех отраслей; руководителями рыночно ориентированных предприятий при реструктуризации и реинжиниринге бизнеса; органами управления ассоциаций, союзов, центров поддержки малого и среднего бизнеса, заинтересованных в реальном содействии предпринимателям.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на экономическом факультете Кемеровского технологического института пищевой промышленности, на расширенном заседании администрации и Совета предпринимателей г. Березовский, а также на 8 научно-практических конференциях различного уровня. Разработки и предложения автора применяются в учебном процессе Кемеровского технологического института пищевой промышленности на кафедре Маркетинг.

По теме диссертации опубликовано 8 печатных работ общим объемом 1,75 п.л., в том числе 1,25 п.л. авторских.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из источника, приложений. Основной текст диссертации содержит 167 страниц, 17 таблиц, 8 рисунков, список использованной литературы из 95 наименований, 8 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шадрин, Владислав Георгиевич

Основные выводы и результаты настоящего диссертационного исследования:

1. На основе анализа и систематизации теоретических и практических подходов к делегированию задач, пономочий и ответственности определены существенные недостатки методического обеспечения и действующей российской практики применения аутсорсинга, состоящие в том, что подходы рассматривают суженную совокупность факторов, определяющих необходимость и эффективность аутсорсинга, не исследуется процесс создания аутсорсинго-вых компаний, слабо проработаны вопросы проектирования аутсорсинга, описания требований заказчика к испонителю. В экономической науке и практике не изучены формы взаимодействия предприятий на основе аутсорсинга. Основное внимание уделяется применению аутсорсинга в сфере информационных технологий, слабо представлено такое направление как аутсорсинг бизнес-процессов. Недостаточное внимание уделяется исследованию применения аутсорсинга и концептуальным различиям в целях и причинах его использования предприятиями различных размеров. Недостаточно исследованы региональные аспекты применения аутсорсинга, что тормозит развитие использования аутсорсинга предприятиями в регионе, прежде всего малыми и средними, и снижает эффективность взаимодействия предприятий на основе стратегии аутсорсинга, благотворно воздействующих на экономику регионов.

2. На основании анализа различных дефиниций лаутсорсинга, дано авторское определение аутсорсинга - как основанная на стратегическом решении передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации традиционных и органически присущих управленческих функций или бизнес-процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним испонителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации. Уточнение термина лаутсорсинг связано с необходимостью четкого определения аутсорсинга в силу многочисленности его трактований и отождествлением с кооперацией, субподрядом, сетизацией. Авторское определение позволяет выявить содержание аутсорсинга и отличается от существующих дефиниций тем, что аутсорсинг представляет собой стратегическое решение, закрепленное контрактом, с целью повышения эффективности деятельности организации, объектами аутсорсинга выступают неключевые, стратегически не важные функции предприятия, при этом необязателен перевод активов в компанию-испонителя контракта.

3. Анализ состояния и проблем малого и среднего бизнеса РФ показал, что решить проблемы малых предприятий позволяет использование малыми и средними предприятиями стратегии аутсорсинга. В сравнении с альтернативными способами, например, такими как интеграция, создание допонительных подразделений, кооперация и привлечение консультантов, аутсорсинг позволяет оставаться юридически и хозяйственно независимым, осуществлять взаимовыгодное сотрудничество, привлекать компетентных специалистов, сокращать затраты, улучшать качество.

4. В результате исследования состояния рыночной инфраструктуры РФ и условий применения предприятиями аутсорсинга определено, что основными причинами, сдерживающими активное применение аутсорсинга предприятиями РФ, являются: отсутствие развитой инфраструктуры поддержки бизнеса, отсутствие конкуренции на этом рынке в России, сложность в принятии решения об аутсорсинге и отсутствие требуемых компаний-испонителей. Данные причины препятствуют использованию аутсорсинга малыми предприятиями в силу ограниченности ресурсов и невозможности приобретать аутсорсин-говые услуги у зарубежных компаний.

5. На основе анализа проблем малого и среднего бизнеса, эффективности применения аутсорсинга и с учетом зарубежного опыта, выделена актуальность совершенствования рыночной инфраструктуры путем создания специализированных аутсорсинговых организаций, в том числе региональных, и необходимость подхода к аутсорсингу как обоснованному решению, требующего оценки принятия решения и эффективности использования аутсорсинга с целью получения преимуществ аутсорсинга, таких как, снижение затрат, получение доступа к ресурсам и технологиями, улучшение управляемости, концентрация ресурсов на ключевых компетенциях.

6. На основе анализа теории и практики применения аутсорсинга в РФ и за рубежом разработана процедура принятия решения об использовании аутсорсинга, представляющая собой последовательное поэтапное выпонение ряда действий по планированию внедрения аутсорсинга. Этапность принятия решения об использовании аутсорсинга необходима для выявления возможности и необходимости применения аутсорсинга, минимизации рисков и ошибок при делегировании и объективного обоснования целей, задач и эффектов применения аутсорсинга. Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга состоит в выпонении ряда шагов по анализу внутренней и внешней среды предприятия, выбору возможных испонителей аутсорсингового контракта, оценке возникающих при аутсорсинге эффектов и обоснования решения об аутсорсинге.

7. В результате исследования существующих методик, приемов, выбора бизнес-процессов для делегирования специализированным организациям, теории и практики применения аутсорсинга и с учетом требований предприятий разработан агоритм по определению бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг, представляющий собой поэтапное выпонение ряда действий по определению ключевых компетенций компании-заказчика, сравнению качества и издержек выпонения бизнес-процесса с конкурентами и рынком, увязывающий стратегию развития организации с наличием тех или иных бизнес-процессов, и соотносящий риски, возникающие при делегировании бизнес-процесса компании-испонителю. С помощью агоритма предприятие также может произвести сравнение собственных бизнес-процессов с конкурентами, рынком, и тем самым не только определит бизнес-процесс для делегирования, но и проведет анализ собственной деятельности.

8. На основании анализа методик, приемов оценки эффективности применения аутсорсинга, теории и практики использования аутсорсинга разработана система показателей оценки эффектов и эффективности аутсорсинга.

Эффективность применения аутсорсинга осуществляется путем соотнесения эффектов, получаемых при использовании аутсорсинга и затрат на проведение аутсорсинга. Предложена система показателей характеризующих эффективность аутсорсинга, являющаяся универсальной вне зависимости от сферы деятельности заказчика.

9. На основе исследований использования предприятиями Кемеровской области, в том числе малыми и средними предприятиями в небольших городах с моноотраслевой структурой хозяйства, услуг организаций рыночной инфраструктуры, сделан вывод о востребованности предприятиями региона услуг организаций рыночной инфраструктуры, и востребованность такого элемента рыночной инфраструктуры как региональный аутсорсинговый центр, особенно для поддержки малых и средних предприятий. Среди основных факторов, сдерживающих применение аутсорсинга, выделяются отсутствие поставщиков аутсорсинговых услуг, неизвестность испонителей аутсорсинга. При наличии аутсорсинговых компаний малые и средние предприятия используют аутсорсинг в своей деятельности.

10. На основании требований малых и средних предприятий к испонителям аутсорсинговых услуг и на основе анализа проблем функционирования малых и средний организаций, практики создания и деятельности аутсорсинговых компаний, в том числе для нужд малых и средних предприятий в РФ и за рубежом, определена необходимость создания и развития такого элемента рыночной инфраструктуры как аутсорсинговый центр и разработаны основные положения концепции формирования регионального аутсорсингового центра. Основные положения концепции формирования аутсорсингового центра состоят в использовании аутсорсинга в целях получения эффектов от снижения затрат, повышения управляемости, повышения качества и надежности выпонения бизнес-процессов, доступа к ресурсам; использование аутсорсинга с целью получения конкурентных преимуществ за счет создания аутсорсинговым центром для входящих в его состав предприятий условий адаптации к изменяющимся условиям.

11. Определены субъекты-участники аутсорсинговой структуры: государственные органы, отделения организаций и ассоциаций предпринимателей, торгово-промышленная палата, управляющая компания, подразделения аутсор-сингового центра оказывающие услуги аутсорсинга компаниям-клиентам аут-сорсингового центра, предприятия-клиенты центра. Выделена роль управляющей компании, ее функции - заключение контрактов на услуги аутсорсинговой компании, формирование эффективной маркетинговой стратегии, управление подразделениями, создание единой системы распределения заказов на услуги аутсорсинга, планирование финансов и хозяйственной деятельности. Определена структура, функции аутсорсингового центра, описан механизм взаимодействия, в том числе возможность привлечения сторонних организаций, специалистов для оказания услуг клиентам аутсорсингового центра.

12. Выявлены преимущества и эффекты создания регионального аутсорсингового центра. Деятельность аутсорсингового центра создает благоприятные условия для развития региона, компаний-участников, субъектов рыночной инфраструктуры. Конкурентные преимущества деятельности аутсорсингового образования: гибкость, оперативность принятия решений, ориентация на неценовую конкуренцию, тесные взаимоотношения заказчика и поставщика услуг, специализация и опыт, гарантия профессиональной ответственности. Эффекты от создания и функционирования аутсорсингового центра - рост числа предприятий региона, улучшение финансово-экономических показателей их деятельности, рост товаропотоков, увеличение налоговых поступлений и занятости, создадут основу эффективности и конкурентоспособности предприятий Кузбасса и региональной экономики в целом.

Заключение

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Шадрин, Владислав Георгиевич, Кемерово

1. Айвазян З.С. Бизнес на пустом месте // Финансист. 2002. № 4.

2. Айвазян С.А., Бакинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник М.: КОНСЭКО, 1998.

3. Андурский И. Инфраструктура снижает инвестиционные риски//Деловой Петербург, апрель 2004.

4. Анна Людковская, Федор Сваровский, Ведомости, 02 декабря 2002.

5. Ансофф X., Бранденбург Р. Методика проектирования организационных структур (Внутрифирменное планирование в США). -М.: Экономика, 1972.

6. Антонов Г.Д., Евсеенко A.B. Межрегиональный маркетинговый центр прямая дорога на рынок //ЭКО.- 1998.-№ П.- С. 117-123.

7. Антонов Г.Д. Оптовый рынок: вопросы теории, оценка состояния и тенденции развития. Кемерово: Кузбассвузиздат, 1999.

8. Антонов Г.Д., Губкин A.A., Иванова О.П. Банкротство: проблемы, опыт, решения. -М.: 2001.

9. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учебное пособие под редакцией профессора Б. А. Аникина. Ч М.: ИНФРА-М, 2003, стр. 12-13.

10. Бережнов В.Г. Интернализация и экстернализация как инструменты повышения конкурентоспособности бизнеса// Российское предпринимательство. 2000. №12. стр. 4852.

11. Бережнов В.Г. Передавай, не жалей // Российское предпринимательство. 2003.№5. стр. 82-86.

12. В. Вайнштейн. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта // IT Forum.

13. ГАЗ избавляется от производства запчастей// Коммерсантъ, 2003, 24 апр.

14. Гордиенко И. Аутсорсинг // Инфобизнес. 2001. № 25.

15. Гурова Т. Аутсорсинг не всесилен // Эксперт. 2003.16 июня с. 47.

16. Догопольский А. На что способен аутсорсинг? // Нефтегазовая вертикаль. 2002. № 16.

17. Егорова Т. КамАЗ меняет структуру // Ведомости. 2001.15 июня.

18. Иванова О.П. Формирование межрегиональных интегрированных компаний: маркетинговый подход. Кемерово: Кузбассвузиздат, 2002.

19. Иванова О.П., Антонов Г.Д. Централизация маркетинга в интегрированных компаниях: необходимость и эффективность // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. -№4.

20. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. -М.: Дело, 2003. стр. 49.

21. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. -М.: Каталог, 2001.

22. Календжян С.О. Аутсорсинг как средство повышения результативности бизнеса // Вестник университета. Серия Институциональная экономика. М.: Изд-во ГУУ, 2002

23. Кастельс М. Организация межфирменной сети. В кн.: Информационная эпоха: экономика, общество, культура. М.: ГУ ВШЭ. - 2000.

24. Клочихин А. На новый авиадвигатель деньги нашлись // Пермские новости. 2002. 12 апреля.

25. Коляда С. В американских телефонах будут русские мозги// Коммерсантъ, 2002, 19 апреля.

26. Коммерсантъ, 2001,13 января.

27. Компас промышленной реструктуризации, сентябрь, 2004.

28. Коробейников М. Российская модель управления агропромышленным комплексом. //Проблемы теории и практики управления, № 5, 2003, стр. 15.

29. Корпоративные системы. // Intelligent enterprise 20 апреля 2005.

30. Коуз Р. Институциональная структура производства // Вестник СпбГУ. Серия "Экономика". 1992. - №4.

31. Кравченко Е. Зарубежные сервисные компании на нефтяном рынке России //Финансовые Известия. 2002. 12 февр.

32. Кращенко J1. Информационный прорыв // Эксперт. 2005. 19-25 сентября № 35 с. 134.

33. Ламанов А. Новые формы российских промышленных сетей // Проблемы теории и практики управления. 2004. №1 стр. 56-62.

34. Ламанов А. Отечественная кооперация: перевернутая модель в перевернутой экономике // Российское предпринимательство. 2002. №6

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 308

36. Мильнер Б. Системный подход в организации управления. М.: Финансы и статистика. 1983г.

37. Невская А. В Выборге построят свою буровую// Коммерсантъ, 2002,21 марта.

38. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. №3 стр. 76-84.

39. Перес Х.К. Аутсорсинг ширится // Computerwold. 2002. № 39.

40. Рыбаков Н. Аутсорсинг это не мода // Инфобизнес. 1999. № 5-6. сии //Финансовые Известия. 2002. 12 февр. 54.

41. Таймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью//Комерсаентъ.2001. 24 авг.

42. Уильямсон О. Поведенческие предпосыки современного экономического анализа. // THESIS. ТЛ.ВыпЗ. 1991.

43. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, лотношенческая контрактация. СПб: Лениздат; CEV Press, 1996.

44. Фалькевич Ю. Сердце компании в чужие руки // Ведомости. 1999. 25 октября.

45. Финансовые известия. 2002. 19 февраля.

46. Хейвуд, Дж. Брайн. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. : Пер.с англ. -М.: Издательский дом Вильяме, 2002, стр.43,63.

47. Хибакова О. Балансируй это // Эксперт Сибирь. 2005. 14-20 ноября № 43 с. 25.

48. Хибакова О. Персонал, открой личико // Эксперт Сибирь. 2005. 10-16 октября № 38 с. 26.

49. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы. www.gaap.ru

50. Цакунов А. Внутренний аутсорсинг помог реформировать бухгатерию СИДАНКО // Ведомости. 2003. 11 апреля.

51. Цакунов А.Все под контролем //Ведомости, 02.04.2003.

52. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. М.:Вильямс, 2001.

53. Чейзан Гай. Оффшорный экспорт: российские программисты по-прежнему хотят конкурировать с Индией// Ведомости. 2001. 7 августа.

54. Шершульский В. Все на аутсорсинг // Эксперт. 1999. № 26.

55. Шершульский В. Рекомендации на будущее (IT-аутсорсинг: возможности для бизнеса). // Business Online. 2001. № 3.

56. АКДИ и "Экономика и жизнь" от 21.03.2005.

57. Эксперт-Сибирь, региональное приложение к журналу Эксперт, N 21,2005.

58. August B.G. Нао Y. Weigand М. Op. cit. Р. 54.

59. August B.G. Нао Y. Weigand М. The Other Side of Outsourcing // The McKinsey Quarterly. 2002. N 1. P. 53.

60. Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-defines competitive strategy and structure // European Management Journal. 2000. Vol. 18 (3). P. 285 -295.

61. Bryce D. J., Useem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16 (6). P. 635 643.

62. Buehner R. Strategie und Organisation; 2. Aufl., Wiesbaden 1995.

63. Business Information Systems. Technology, Development and Management. Ed. By Chaffey D. L. Prentice Hall, 2000.

64. Business Information Systems. Technology, Development and Management. Ed. By Chaffey D. L. Prentice Hall, 2001.

65. Business Process Outsourcing: Moving up the Knowledge Continuum Outsourcing Risk Management and Claim Processing. Written by Knowledge and Wharton in Collaboration with Aon Corporation. Boston, January 2003. P. 3.

66. Butler P. et al A Revolution in Interaction //McKinsey Quarterly. 1997. N 1.

67. Cassidy G. Contracting out. Kingston. Ontario. 1984.

68. Chapman R.B. Insourcing after outsourcing. MIS Survival Guide. AMS. New-York.1998, p.l.

69. Cross J. IT Outsourcing: British Petroleum's competitive approach // Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 94 102.

70. Doig S.J. et al Has Outsourcing Gone Too Far? // The McKinsey Quarterly. 2001. N 4. P. 25.

71. Doig S.J. et al Op. cit. P. 26.

72. Dornberger S. H. Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford University Press. Oxford, 1998.

73. Dragonetti N.C. Dalsace F., Cool K. A Comparative Test of the Efficiency, Focus and Learning Perspectives of Outsourcing. INSEAD. R&D Working Papers. Fontenbleau. 2001/33/SM.2001.

74. Gao P. A Tune-up for China Auto Industry // The McKinsey Quarterly. 2002. N 1. P. 153.

75. Granovetter M. Small is bountiful // American Sociological Review. 1984. № 49.

76. Hendry J. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing // European Management Journal. 1995. Vol. 13 (2). P. 200.

77. Ketler K., Walstrom J. The outsourcing decision // International journal of information management. Vol. 13 (6). P. 449 459.

78. Lacity M. C., Willcocks L. P., Feeny D. E. IT Outsourcing: maximize flexibility and control // Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 84-93.

79. Managing the Outsourcing Relationship. Strategic resource Management Series by Kim Langfield-Smith, David Smith, Carolyn Stinger. New South Wales University Press Ltd. May 2001.

80. Michael F. Corbett&Associates, Ltd. Achieving Speed and Innovation through business process outsoursing, January 2003. P.7.

81. Michael R. Leenders and Harold E. Fearon. Purchasing and Supply Management. Irwin, 1997

82. Monczka R.M. Purchasing 2000 Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994, P. 240.

83. Murphy M. Outsourcing Japan // OECD Observer. 2000. February 4.

84. Pretzlik Ch. Strategic Alliances Favoured // Financial Times. 2001. February 28.

85. Pritchett P. Outsource. 12 New Rules for Running Your Career in a Interconnected World. The Employee Handbook. Dallas, Texas: Pritchett and Associates Inc., 1997. P.2.

86. Quinn J. B., Hilmer F. G Strategic outsourcing // Sloan management review. 1994. Vol. 35 (4). P. 43 55.

87. RM Magazine ot 20.12.2004.

88. Silver E.A., Pyke D.F., Peterson R. Inventory Management and Production Planning and Sheduling. N.Y.: John Wiley and Sons, 2000. P. 52.

89. The Changing Face of the Outsourcing Marketplace. By Janssen Michel, Publish Date: January 2002. OutsourcingAnalyst.com.

90. The Outsourcing Index. Management Summary.Outsourcing Institute Press Release. March 01.2001.

91. Think Innovation. Outsourcing Software Development From Russia, Ссыка на домен более не работает March 12,2001.

92. Vanson S. The Challenge of Outsourcing Human Resources. Publisher: Steve Propes; June 2003.

93. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998.94. www.elashkin.com ot 02. 08. 200495. www.e-xecutive.ru ot 22.10. 20051.I I о к аег1 X О ою

Похожие диссертации

• Методология проектирования промышленных организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов
• Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях
• Методы и механизмы повышения эффективности деятельности строительной организации с использованием аутсорсинга
• Совершенствование методов управления процессами диверсификации деятельности строительных организаций
• Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур