Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Жданов, Алексей Юрьевич
Место защиты	Москва
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур"

На правах рукописи

ББК: 65.292.342-21 Ж42

ЖДАНОВ АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

003477274

Работа выпонена на кафедре Государственное, муниципальное и корпоративное управление ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации.

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Беляева Ирина Юрьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Бадалов Леонтий Месропович

доктор экономических наук, профессор Антонов Виктор Глебович

доктор экономических наук, профессор Псарева Надежда Юрьевна

Ведущая организация

Учреждение Российской академии наук Институт проблем рынка РАН

Защита состоится л15 октября 2009 года в 14-00 часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 505.001.05 при ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, д. 55, ауд. 213.

С диссертацией можно ознакомиться в диссертационном зале Библиотечно-информационного комплекса ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, комн. 203.

Автореферат разослан лй сентября 2009г. и размещен на официальном сайте Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки Российской Федерации: Ссыка на домен более не работаетp>

Ученый секретарь совета Д 505.001.05,

кандидат химических наук, доцент

Т.Н. Карлина

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современные интегрированные корпоративные структуры (ИКС) активно преобразуются, отвечая на вызовы внешней среды и динамичные изменения условий конкуренции. Учитывая рост корпораций, их многофункциональность и мультинационапьность, можно предположить, что в ближайшем будущем они дожны предпринимать активные действия в целях укрепления своих позиций в мирохозяйственных процессах. Однако преобразования корпораций носят достаточно спонтанный характер. Не случайно значительная часть проектов по реорганизации компаний путем слияний (поглощений) - по некоторым оценкам до 50% - не удачна. Глобальные масштабы преобразований, многомилиардные объемы сделок по слияниям (поглощениям), активные процессы избавления от непрофильных активов на фоне существенных рисков реструктуризации - все это делает особенно актуальной проблематику исследования. Тщательный выбор и обоснование механизмов и форм реструктуризации корпорации приобретают особую важность в условиях финансового глобального кризиса, когда компании дожны определиться с выбором: продожать приобретения, избавляться от части активов или переждать неблагоприятные экономические обстоятельства. В условиях переходного состояния мировой и национальных экономик требуют переосмысления как основы преобразования корпораций, так и механизмы и инструменты их развития. От правильного выбора и выстраивания стратегии рееструктуризации ИКС зависит устойчивость бизнеса и конкурентоспособность компании на рынке.

Развитие отечественной и зарубежной промышленности в последние годы дало богатый опыт реорганизации крупных интегрированных корпоративных структур (ИКС), которые не только успешно расширяли масштабы деятельности, но и научились успешно избавляться от непрофильных активов. В условиях финансового кризиса такие подразделения становятся особенно обременительными, увеличивая затраты, сдерживая рост эффективности и акционерной стоимости компании. Это предполагает дальнейшее развитие процессов реструктуризации компаний, поиск эффективного управления ими. Широкие возможности для снижения издержек и роста качества продукции открывает для компаний передача части управленческих, производственных и сервисных функций сторонним испонителям (аутсорсинг). Правильное использование аутсорсинга позволяет провести фундаментальные преобразования компании, которые охватывают

сотрудников, процессы, затраты и корпоративную культуру, предоставляет возможность сконцентрировать усилия на наиболее важных коммерческих сторонах деятельности, создать механизмы для максимально быстрого использования новых возможностей развития бизнеса. Следует отметить, что расширение деятельности современных корпораций, усложнение управленческой деятельности приводит к необходимости концентрации управления в отдельно взятом корпоративном центре (КЦ), который может заниматься не только профессиональным управлением группой компаний, но и решать вопросы, связанные с сохранением и эффективным управлением собственности. Естественно, возникает потребность в определении роли и места КЦ в процессе реструктуризации и реорганизации компании.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью решения проблемы повышения эффективности преобразований российских интегрированных корпоративных структур, в том числе в условиях современного мирового финансового кризиса, повышения их конкурентоспособности и роста акционерной стоимости. В этой связи особую значимость приобретает изучение тенденций и механизмов реструктуризации ИКС. Корпоративное развитие ведет к преобразованию системы экономических и социальных отношений на всех уровнях экономики. Связующими элементами процессов реструктуризации ИКС выступают корпоративное и оперативное управление, определяющие эффективное организационное развитие. Исследование проблем, напрямую связанных с акционерной формой организации компании, выявление причинно-следственных связей корпоративного и организационного развития, выбор механизмов и инструментов реструктуризации ИКС представляются особо значимыми в настоящее время.

Разработанность темы исследования. В мировой науке существуют различные теоретические и методологические подходы к проблемам реструктуризации и реформирования корпораций. Среди авторов, внесших значительный вклад в развитие этого научного направления, можно отметить таких ученых, как И. Ансофф, Р. Барр, Дж. Бьюкенен, X. Виссема, Б. Гаррет, П. Гохан, Д. Депамфилис, Г. Динз, П. Дюссож, Т. Келер, Р. Коуз, А. Лажу, П. Моросини, Д. Норт, Р. Пиндайк, М. Портер, С. Рид, Й. Шумпетер, М. Хаммер, Д. Хардинг, Дж. Чампи.

Реформирование и реструктуризация интегрированных корпоративных структур исследуются в отечественных научных учреждениях: в Институте экономики РАН,

Центральном экономико-математическом институте РАН, Институте проблем рынка РАН, ГУ ВШЭ, МГУ им. М.В. Ломоносова, Государственном университете управления, Финакадемии и в других научно-исследовательских институтах и высших учебных заведениях. Данное направление представляют такие российские ученые, как Л.И. Абакин, С.Ю. Глазьев, В.Е. Дементьев, A.C. Зетынь, Б.А. Ерзнкян, Г.Б. Клейнср, В.Л. Макаров, Б.З. Мильнер, А.Г. Мовсесян, Г.В. Полунина, Э.А. Уткин, В.А. Цветков, Ю.В. Якутии.

Изучение проблем корпоративного управления, таких, как эффективность институтов корпоративного управления, капитал в системе корпоративных отношений, институциональная среда корпоративного развития, стратеги! поведения участников корпоративного управления, развитие отношений собственности, отражено в работах таких ведущих отечественных экономистов, как С.Б. Авдашева, М.Д. Аистова, В.Г. Антонов, Л.М. Бадалов, Б.С. Батаева, Л.П. Белых, И.Ю. Беляева, Ю.Б. Винслав, И.Г. Владимирова, Т.Г. Догогогшва, Г.Б. Клейнер, Г.Н. Константинов, С.П. Кукура, B.C. Лисин, С.И. Лой, С.Ю., Масютин, О.В. Осипенко, Н.Ю. Псарева, А. Д. Радыпш, Н.Б. Рудык, Л. Н. Русакова, Л.В. Фаткин, И.А. Храброва, Ю.М. Цыгалов, М.А. Эскиндаров.

Анализ теоретических исследований преобразования корпораций показал, что их трансформация включает такие механизмы, как реструктуризация, реформирование, реинжениринг, реорганизация. Однако в основном они применяются в рамках антикризисного управления и предусматривают существенные изменения внутри корпорации. Это касается таких внутренних мероприятий, как финансовая реструктуризация, организационная перестройка, совершенствование систем управления предприятием, преобразование производственных элементов. Лишь в последние годы реструктуризация и реформирование стали рассматриваться как механизмы увеличения акционерной стоимости, как способы расширения рынка сбыта продукции компании, как пути увеличения эффективности деятельности организации.

Отдельные проблемы реорганизации предприятий с позиций организационного развития и антикризисного управления, вывода непрофильных активов, децентрализации управления исследуются в работах Л.И. Евенко, П.В. Есика, Д.В. Жданова, Ф.С. Крейчмана, Ю.В. Иванова, С.М. Кадочникова, O.A. Курбангалиевой, В.Б. Кузнецова, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.

Высоко оценивая вклад ученых и полученные результаты в вопросах корпоративного развития, следует отметить, что большинство исследователей уделяли

достаточно много внимания процессам, происходящим на макроуровне, а также вопросам формирования и деятельности корпораций в стабильных условиях. Учитывая ключевую роль интегрированных корпоративных структур в экономике страны, в развитии научно-технического и интелектуального потенциала, необходимо активизировать изучение тенденций их формирования и преобразования в условиях нестабильности. В данном контексте представляется важным выявить влияние специфических особенностей слияний (поглощений) и аутсорсинга на эффективность реструктуризации предприятий, на формирование эффективного состава ИКС, на способы и формы управления участниками объединения, решить иные вопросы обеспечения эффективности деятельности корпораций в условиях современного мирового кризиса. Также необходимо определить критерии выбора модели управления процессами реструктуризации ИКС, организационной формы управляющей компании, определить ее результативность и возможность оптимизации функций.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -обоснование механизмов управления процессами реструктуризации крупных интегрированных корпоративных структур в современных условиях, выявление их особенностей и направлений улучшения, разработка на данной основе концепции эффективной реструктуризации компании.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- определить цели и формы преобразования ИКС в условиях глобализации, дать их обобщенную характеристику, выявить современные закономерности и тенденции их развития, показать динамику становления подобных структур, в том числе в условиях современного финансового кризиса;

- рассмотреть основные мотивы реорганизации компаний путем слияний (поглощений), выявить сущность и формы слияний (поглощений) в рамках реструктуризации ИКС, уточнить понятийный аппарат, характеризующий реорганизацию ИКС как организации и как акционерного общества;

охарактеризовать основные направления организации процесса реструктуризации ИКС, определить возможности использования зарубежного опыта реорганизации путем слияний (поглощений) в отечественной практике, доказать необходимость планирования реорганизации путем сделок по слияниям (поглощениям), выявить особенности формирования стратегии реструктуризации ИКС путем слияний

(поглощений), в том числе в условиях нынешнего финансового кризиса, выявить критерии эффективности их реструктуризации, показать роль и значение интеграции как важного фактора успешного слияния (поглощения);

- определить особенности совместимости различных корпоративных культур в интеграционных процессах, последующих за сдекой по слиянию (поглощению), показать роль управленческих команд в процессах реструктуризации ИКС, проанализировать причины неудачных сделок по слияниям (поглощениям);

- исследовать сущность аутсорсинга и его роль как механизма реструктуризации компании, выявить критерии принятия решения об аутсорсинге, проанализировать отечественную и зарубежную практику вывода на аутсорсинг различных функций, сформировать концепцию эффективного аутсорсинга, обосновать предложения по разработке проекта вывода функций на ауторсинг, оценке достигнутых эффектов в условиях нестабильности;

- определить роль корпоративного управления в реструктуризации компании, рассмотреть возможности создания его эффективной системы в ИКС, обосновать значение и принципы формирования внутренних корпоративных стандартов в управлении интегрированными образованиями, дать характеристику внутренних и внешних механизмов реализации корпоративного управления, показать возможности и пути его совершенствования в условиях реорганизации;

- определить роль и значение корпоративного центра в ИКС, выработать рекомендации по формированию механизма его деятельности и оптимизации функций, предложить рациональные организационные формы управляющей компании, определить ее роль в организационном развитии компании;

разработать предложения по формированию модели управления реструктуризацией и по оценке эффективности данного проекта.

Объектом исследования являются интегрированные корпоративные структуры, функционирующие в современной отечественной экономике.

Предметом исследования являются механизмы и инструменты управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур России.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической и методологической базой диссертации послужили фундаментальные концепции и научные гипотезы, представленные в трудах как классиков экономической науки, так и

современных зарубежных и отечественных ученых, а также специалистов и практиков в области менеджмента, теории организационных преобразований, корпоративного управления, организации и управления предприятиями и комплексами. Особое место занимает анализ работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных специфике, формам и мотивам слияний (поглощений), теории и практике аутсорсинга, современным процессам реструктуризации компаний, деятельности крупных корпоративных структур в условиях нестабильности. Основой исследования послужили монографии, статьи в научных изданиях, периодической печати, а также учебная литература, где представлены различные подходы к определению категориального аппарата реструктуризации.

Методологической базой исследования послужили системный подход к исследованиям экономических категорий, методы диалектики, сравнения, анализа и синтеза, индукции и дедукции. При решении конкретных задач использованы методы классификаций, системное моделирование.

Работа выпонена в соответствии с п.п. 15.1 - Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.29-Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности по паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.

Научная новизна исследования заключается в том, что в диссертации решена крупная научная проблема, имеющая важное хозяйственное значение: разработана авторская концепция реструктуризации интегрированных корпоративных структур, выявлены теоретические предпосыки и методические основы реформирования корпораций, обоснованы механизмы преобразования корпораций в структуры, обладающие высокой конкурентоспособностью на рынках и способствующие устойчивому развитию национальной экономики. Содержание реструктуризации корпораций определено как комплекс организационных и финансовых мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путем структурных преобразований как составных элементов организации, так и принципов их взаимодействия, влекущих изменения системы управления.

Получены следующие научные результаты, содержащие новизну:

- по сравнению с имеющимися определениями, уточнены такие понятия, как реструктуризация, которое рассматривается как комплекс организационных и финансовых мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путем структурных преобразований как составных элементов организации, так и принципов их взаимодействия, влекущих изменение системы управления, и реорганизация, которое предлагается определять как процесс радикального изменения структурной компоненты (корпоративной и организационной) путем консолидации и разделения бизнеса; а также показаны их взаимосвязь и соотношение;

- определены цели, формы и основные характеристики преобразований ИКС в условиях глобализации, дано обоснование их современных особенностей и закономерностей развития, показано, что цели преобразования ИКС определяются задачами укрепления конкурентных позиций и обеспечением возможностей роста, что требует постоянной реорганизации и масштабной трансформации бизнеса на глобальном экономическом пространстве, а самым надежным и доступным для любой корпорации источником конкурентных преимуществ становятся ее построение, адаптивность, гибкость и способность к переменам;

разработана концепция реструктуризации ИКС, выделены объекты реструктуризации ИКС (виды деятельности, система управления, корпоративная и организационная структуры, корпоративный центр, состав акционерного капитала и т.д.), а также определены инструменты реорганизации корпорации (слияния/поглощения, выделения/обособления, аутсорсинг и т.п.), дана характеристика основных мотивов реорганизации ИКС путем слияний (поглощений): уменьшение оттока ресурсов, увеличение/стабилизация поступления ресурсов, нейтральные по отношению к движению ресурсов, показаны роль слияний (поглощений) в рамках реструктуризации как инструмента организационного развития ИКС при решении проблем внутреннего роста;

- охарактеризованы современные тенденции реорганизации компаний путем слияний (поглощений), показана специфика отечественных сделок по слияниям (поглощениям): по используемым формам, типам моделей, схемам выстраивания организационных и корпоративных структур; определена предрасположенность ИКС к постоянной трансформации; выявлены новые тенденции, предопределенные

глобальным финансовым кризисом, которые нужно учитывать отечественным компаниям при разработке стратегии приобретений; дана характеристика основных направлений и определены этапы стратегического планирования реорганизации отечественных компаний путем слияний (поглощений), доказана необходимость подчинения реорганизации путем слияний (поглощений) общей корпоративной стратегии повышения стоимости компании; определены факторы, влияющие на выбор стратегии, особенности и возможности данного способа трансформации ИКС в кризисных условиях;

- установлены основные направления и принципы управления процессом реструктуризации ИКС, уточнены критерии эффективности проведения реорганизации путем слияний (поглощений) - привлекательность отрасли, предприятия, региона, экономическая выгода и затраты на вхождение в новый бизнес, разработана методика организации процесса реструктуризации путем слияний (поглощений), определены агоритм, критерии и принципы эффективных сделок, в т.ч. в условиях кризиса; разработан агоритм постинтеграционных преобразований в корпорации, доказана необходимость и возможность интеграции как обязательного этапа трансформационных процессов;

- показана роль управленческих команд в процессах реструктуризации ИКС и важность совершенствования управления интеграционными процессами, следующими после завершения сдеки по слиянию (поглощению), определены задачи и принципы формирования единой корпоративной культуры новой компании, даны конкретные рекомендации по определению состава управленческих команд в период интеграции и в постинтеграционный период;

- показаны преимущества аутсорсинга как механизма реструктуризации и реорганизации корпорации; определены критерии принятия решения о передаче функций на аутсорсинг, такие, как целесообразность, сложность, возможность и своевременность; сформирована концепция эффективного аутсорсинга, разработана методика передачи ряда функций на аутсорсинг, внесены предложения по формированию проекта перехода на аутсорсинг и оценке достигаемых эффектов;

- определена роль корпоративного управления при реструктуризации ИКС, охарактеризованы внутренние (структура собственности, система мотивации, система принятия решений, структура капитала и др.) и внешние (система корпоративного

контроля, развитость рынка корпоративного контроля, правовая система, система банкротства компаний и др.) механизмы корпоративного управления, используемые при реорганизации компании, обоснована значимость своевременного формирования внутренних корпоративных стандартов для эффективного управления интегрированными образованиями в целях обеспечения единства корпоративного и организационного развития; показаны преимущества и недостатки корпоративного управления на стадиях жизненного цикла компании;

- обоснованы роль и значение корпоративного центра в процессах реорганизации ИКС, даны рекомендации по формированию механизма деятельности и оптимизации функций корпоративного центра, разработаны рациональные организационные формы управляющей компании, даны рекомендации по формированию модели создания территориального корпоративного центра, определены его задачи по корпоративному и организационному развитию;

- разработан агоритм и даны конкретные рекомендации по формированию модели управления процессами реструктуризации ИКС и оценке эффективности данного проекта.

Информационная база исследования представлена российской и зарубежной литературой, публикациями в периодической печати, законодательными и нормативными актами, регулирующими корпоративные отношения на территории Российской Федерации, использованы статистические данные Российской Федерации и зарубежных стран. Фактическую базу исследований составили данные, полученные из монографической и периодической печати, системы комплексного раскрытия информации СКРИН (vvww.skrin.ru). информационного агентства Интерфакс (vvww.interfax.ru), ресурсов глобальной сети Интернет, сайтов корпораций, а также трудов научных колективов ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации менеджеров России, материалов конференций и научно-практических семинаров.

Практическая значимость диссертационной работы. Теоретические положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы в качестве методологической основы для реформирования крупных корпораций и совершенствования их деятельности, при разработке программ повышения эффективности деятельности ИКС, в научно-исследовательских работах по изучению

проблем развития корпораций в России, обобщению опыта становления отечественных корпораций, оценке социально-экономических последствий реформирования крупных корпоративных структур.

Материалы диссертации могут применяться в учебном процессе при рассмотрении вопросов, связанных с процессами слияний (поглощений) и вывода ряда функций на аутсорсинг в рамках реструктуризации ИКС, с корпоративным управлением компанией, организацией управленческих и производственных процессов в группе взаимосвязанных компаний, преобразованием собственности, обоснованием роли и значимости корпоративного управления в процессе реорганизации, реформированием и реструктуризацией интегрированных корпоративных структур в современных условиях.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в ориентации положений и рекомендаций на широкое использование при совершенствовании методологии реструктуризации крупных корпораций, а также при корректировке стратегий их организационного и корпоративного развития. В частности, отдельное практическое применение могут иметь:

1) схемы формирования организационных и корпоративных структур в процессе реструктуризации;

2) рекомендации по разработке стратегии реструктуризации корпораций путем слияний (поглощений);

3) методика организации процесса реструктуризации корпорации путем слияний (поглощений), агоритм, критерии и принципы эффективности сделок слияний (поглощений);

4) агоритм постинтеграционных преобразований в компании;

5) критерии принятия решения и предложения по формированию проекта по передаче функций на аутсорсинг;

6) рекомендации по формированию механизма деятельности и оптимизации функций корпоративного центра в условиях реструктуризации корпорации, а также предложения по рациональным организационным формам управляющих компаний ИКС;

7) агоритм и рекомендации по формированию модели управления процессами реструктуризации ИКС и оценке эффективности данного проекта.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения и выводы

диссертационной работы докладывались на научно-практических конференциях, круглых столах, семинарах: международной научно-практической конференции Интеграция в мировую экономику в контексте экономической культуры (Екатеринбург, 2008), 11а И, III, IV, V международных научно-практических конференциях Корпоративная социальная ответственность и этика бизнеса (Москва, Финакадемия, 2006, 2007, 2008, 2009), международной научно-практической конференции Формирование современных корпоративных стратегий и технологий (Москва, Финакадемия, 2008), межрегиональной научно-практической конференции Социальная ответственность бизнеса как фактор развития Северо-Запада России: опьгт и проблемы (Санкт-Петербург, 2008), сессиях Управление изменениями Института корпоративного управления (Москва, 2003).

Основные результаты, полученные в ходе исследования, прошли практическую апробацию в ОАО ГМК Норильский никель (применяется комплексный подход к созданию и развитию модели создания территориального корпоративного центра, методика передачи функций на аутсорсинг, методы реструктуризации активов и видов деятельности); ОАО Трубная металургическая компания (модель реорганизации корпоративного центра, критерии принятия решений при приобретении зарубежных компаний, методика передачи ряда функций на аутсорсинг); ОАО АКБ Росбанк (методы проектирования реструктуризации, критерии принятия решений о централизации сервисных функций, методики совершенствования организационной структуры и бизнес-процессов); ОАО Южуралэсктромонтаж (рекомендации по определению стратегии реформирования компании путем слияний (поглощений), механизм передачи функций сторонним подрядчикам); ОАО Магнитогорский металургический комбинат (принципы применения аутсорсинга, механизмы взаимодействия головной компании и аутсорсера), что подтверждается соответствующими документами.

Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации при разработке программ и учебно-методических комплексов по дисциплинам Теория и практика корпоративного управления, Управление государственной и муниципальной собственностью, а также при выпонении НИР Пути развития финансово-экономического сектора России на кафедре Государственное, муниципальное и корпоративное управление.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 23 публикациях объемом 70,2 печ. л., в том числе авторских - 57,6 печ. л., из них - три монографии. В журналах по Перечню ВАК - 10 публикаций.

Структура и объём диссертационной работы. Диссертационное исследование состоит из пяти глав объемом 424 страницы, включает 23 таблицы, 74 рисунка, список литературы из 318 наименований, 11 приложений.

Содержание диссертации

Введение

Раздел I. Основы управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур

1. Теоретико-методологические основы управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур

1.1. Цели и формы преобразования интегрированных корпоративных структур

1.2. Особенности развития интегрированных корпоративных структур в современных условиях

1.3. Необходимость разработки концепции эффективной реструктуризации интегрированных компаний

2. Слияния и поглощения в рамках реструктуризации интегрированных корпоративных структур

2.1. Сущность, формы и основные мотивы преобразования интегрированных корпоративный структур путем слияний (поглощений)

2.2. Слияния (поглощения) как основной инструмент корпоративного и организационного развития корпорации

2.3. Характеристика периодов слияний (поглощений)

2.4. Опыт интеграции промышленности в условиях развивающегося российского рынка

3. Организация процесса реструктуризации интегрированных корпоративных структур путем слияний (поглощений)

3.1. Особенности планирования и формирования стратегии реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений)

3.2. Организация, принципы и критерии эффективности реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений)

3.3. Роль и значение управленческой команды в процессах реструктуризации

интегрированной корпоративной структуры

Раздел II. Совершенствование управления интегрированной корпоративной структурой в условиях реструктуризации

4. Формирование концепции корпоративного аутсорсинга

4.1. Аутсорсинг как эффективный механизм реструктуризации компании

4.2. Анализ российской практики вывода на аутсорсинг различных функций

4.3. Предпосыки и критерии принятия решения об аутсорсинге

4.4. Механизм разработки проекта по выводу функций на аутсорсинг

4.5. Оценка эффективности выведения функций на аутсорсинг в условиях нестабильности

5. Управление процессами реструктуризации современной корпорации

5.1. Место и роль корпоративного управления в реструктуризации компании

5.2. Корпоративное управление: механизм реализации и возможности совершенствования в условиях реструктуризации

5.3. Роль и значение корпоративного центра в условиях реструктуризации интегрированной корпоративной структуры

5.4. Разработка модели управления процессами реструктуризации интегрированной корпоративной структуры и оценка ее результативности

Заключение Список литературы Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ Во введении показаны актуальность, цель и задачи диссертации, уровень проработанности темы исследования, объект, предмет и методы исследования, характеризуются научная новизна и практическая значимость выводов и предложений, выносимых на защиту. В работе в соответствии с поставленными задачами рассмотрены пять основных групп проблем.

Первая группа проблем связана с обобщением основных теоретических и методологических предпосылок управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур, определением целей и форм преобразования интегрированных корпоративных структур, выявлением современных тенденций их развития, разработанной на этой основе концепции эффективной реструктуризации интегрированных компаний. Для целостного восприятия современных тенденций развития корпораций были исследованы интегрированные корпоративные структуры - самодостаточные экономические системы, являющиеся важнейшими институтами индустриальной и постиндустриальной эпох и активно воздействующими на мирохозяйственные процессы. Исследование типов корпораций, их анализ по ряду классификационных признаков и изучение их структуры позволили определить характерные признаки современной корпорации и рассматривать ее как сложное высокоорганизованное образование - интегрированную корпоративную структуру (ИКС), создание которой определяется задачами укрепления конкурентных позиций и обеспечением возможностей роста.

Формирование крупных интегрированных структур стало в последние десятилетия одной из наиболее принципиальных особенностей и тенденций экономического развития. В диссертации дается подробный анализ основных форм современных ИКС, их сравнительная характеристика по ряду экономических параметров (собственность, характер деятельности, условия координации деятельности, осуществление единой политики, распределение финансовых ресурсов), рассматривается динамика их развития, выделяются основные признаки глобальных корпораций: критическое повышение значимости международной составляющей бизнеса, зависимость от мирохозяйственных процессов, формирование стратегии развития в глобальном масштабе.

В диссертации исследуется непрерывное изменение состава и структуры ИКС.

В частности, отмечается, что уровень глобализации хозяйственной деятельности за последние десятилетия стал настолько высок, что всем компаниям, независимо от страны происхождения, приходится выстраивать свою стратегию в русле международных правил конкуренции и принятия инвестиционных решений, направленных на обеспечение внешнего роста. К числу новых, активно позиционирующих себя и формирующих свою производственную и сбытовую базу за рубежом, относятся и крупнейшие компании России. Глобальная конкуренция диктует свои правила: компании при достижении значительного экономического потенциала на корпоративном уровне и современной степени открытости экономики приходят к необходимости расширения производственно-хозяйственной базы за рубежом в качестве обеспечения своих конкурентных преимуществ. Не случайно начало XXI века характеризовалось переходом российских корпораций к активным приобретениям за рубежом, хотя по абсолютным показателям зарубежной активности (масштабы контролируемых активов, степень транснационализации операций) они еще отстают от основных глобальных конкурентов, базирующихся в ведущих странах с рыночной экономикой1. В докризисный период можно было констатировать новое глобальное экстенсивное развитие российских компаний.

Нынешний период глобальной экспансии, особенно в условиях финансового кризиса, ставит новые задачи по ускорению реформирования ИКС, формированию стратегий развития и выбору механизмов преобразования. Основные корпоративные стратегии дожны быть направлены на обеспечение задачи глобальной конкурентоспособности, концентрации усилий на производстве качественной продукции, усиления позиций на новых рынках, развития сырьевых баз, создания глобальных производственно-хозяйственных комплексов, состоящих из технологической, управленческой систем и системы формирования мировоззрения и поведенческих стереотипов работников. Таким образом, речь идет о широкомасштабных преобразованиях компаний, выстраивании их бизнеса на новой основе. Для ИКС глобализация - возможность выживания за счет эффективных преобразований, что в условиях нестабильности определяется грамотной стратегией

1 В докризисный период (до начала 2008 г.), по данным Центрального Банка Российской Федерации, с начала 2001 г. до начала 2007 г. накопленные прямые зарубежные инвестиции российских компаний выросли с немногим более 20 мрд. дол. до почти 210 мрд. дол., а, по предварительным оценкам, на начало 2008 г. достигли уже 255 мрд. дол.

приобретений и продаж активов. На первый план выходит стратегия развития, направленная не только на повышение конкурентоспособности, но и на позиционирование в качестве активного приобретателя новых, подешевевших в условиях кризиса активов (рис. 1). Последнее десятилетие XX века охарактеризовалось ускорением темпов деловой жизни и увеличением частоты преобразований в компаниях. Это связано с переменами в факторах внешнего по отношению к организации окружения, воздействие которых продожает усиливаться и в XXI веке (рис. 1).

Технологические факторы

Х Развитие глобальных информационных систем

Х Создание быстродействующих и высококачественных средств связи

Х Внедрение высокоскоростного эффективного транспорта

Х Развитие нанотехнологий

Х Развитие ресурсосберегающих технологий

Экономические факторы

Х Свободное перемещение капиталов в глобальном масштабе

Х Введение плавающих курсов валют

Х Оптимизация таможенных сборов

Х Повышение неустойчивости мировой экономики

Х Снижение прогнозируемости кризисов, их быстрое распространение

Изменение политической карты мира

Х Переход к рыночной экономике новых стран

Х Расширение масштабов приватизации

Развитие рынков в развитых странах

Х Замедление экономического роста вплоть до рецессии

Х Усиление протекционизма и государственного регулирования

Х Увеличение доли экспорта в товарообороте

Х Увеличение мобильности трудовых ресурсов

Глобализация рынков и усиление конкурентной борьбы

Новые возможности

> Укрупнение рынков

> Сокращение числа и величины барьеров предпринимательской деятельности

Новые угрозы

> Ускорение темпов деловой жизни

> Обострение конкуренции

> Бурное распространение мирового финансового кризиса

Тенденции к крупномасштабным изменениям в организациях

Для использования новых возможностей и снижения воздействия угроз компании дожны укреплять свою конкурентоспособность, в.т.ч. путем корпоративного и организационного развития (реструктуризации, реорганизации, слияний (поглощений), изменения корпоративной культуры, пересмотра стратегических приоритетов и т.п.)

Рис. 1. Факторы внешней среды, вызывающие перемены в современных корпорациях

Реструктуризация ИКС требует выбора и реализации новой стратегии. В исследовании обосновывается требование системности перемен, затрагивающих все аспекты корпоративной стратегии и элементы ИКС. Ускорение темпов деловой жизни, рост интенсивности конкуренции требуют сократить горизонт стратегического планирования, перейти от принятого в настоящее время периода разработки стратегии на 10-20 лет к временному периоду в 7-10 лет. Сама стратегия компании, как механизм формирования нового видения/миссии компании в условиях нарастающей неопределенности и ускорения цикла реформирования корпорации, дожна преобразоваться в набор действий менеджмента, приводящих к поставленной цели и допускающих применение разных механизмов и методов. Идеологическим стержнем проведения мероприятий по реструктуризации компании дожна стать концепция перспектив реструктуризации, на основании которой дожны формироваться как стратегическое видение, так и собственно стратегия преобразования корпорации (рис ^ Ч----

/ собственнике!

II. Уровень я.

I. Уровень

- Имущественный комплекс; - С1 акционерного капитала; - Структ Виды деятельности ИКС; - Корп

- виды деятельности;

- система управления;

Объекты трансформат

Объекты трансформ компании:

Сфера корпоративно управления

компании

Сфера организационного

Сфера корпоративного

развития

- корпоративный центр:

- имущественный комси V структура персонала.

- организационная стру

Сфера корпоративноп управления

Инструменты трансформации ИКС: - слияния (поглощения); выделение/обособление^ ^^^интернационализация; аутсорсинр^""'^

Рис. 2. Объекты и инструменты реструктуризации ИКС

Особую сложность реструктуризации ИКС придает то, что в данном процессе участвует значительное количество объектов как отдельных (преобразуемых) компаний, так и всей корпорации в целом, влияя друг на друга. В случае организационной реструктуризации ИКС корпорация стремится к добавлению недостающих блоков (повышающих акционерную стоимость), избавлению от излишних элементов (что также дожно привести к росту акционерной стоимости), оптимизации взаимозависимости и взаимодействия между элементами компании. Выбор объекта или инструмента реструктуризации зависит от уровня, на котором осуществляются преобразования ИКС. В диссертации обосновано комплексное видение преобразования ИКС с позиций как корпоративного, так и организационного развития. Реструктуризация ИКС входит в сферу вопросов организационного развития и, одновременно, в сферу корпоративного управления, так как принятие основных решений о реформировании компании -прерогатива корпоративного управления, а проведение собственно преобразований относится к оперативному управлению.

Вторая группа проблем связана с исследованием методологических предпосылок и определением понятийного аппарата реструктуризации ИКС, анализом основных инструментов, используемых при реорганизации компании, характеристикой способов преобразования корпораций. Современная мировая экономика переживает первую со времен Второй мировой войны глобальную рецессию. Кризис оказася намного серьезнее, чем ожидалось, и по глубине, и по масштабу воздействия на глобальную экономику. Четко проявилась и структурная уязвимость России: зависимость от нефтегазового сектора, узость промышленной базы, слаборазвитый малый и средний бизнес. По первоначальному прогнозу Всемирного банка, реальный ВВП России сократится на 4,5%. В этих условиях, как отмечается в диссертации, для сохранения своих позиций и обеспечения конкурентоспособности отечественным компаниям необходимо доказать способность к адаптации к постоянным и динамичным изменениям внешней среды, умению своевременно вносить изменения в организацию своей деятельности, активно осуществлять преобразования.

Для описания процессов преобразования компаний в отечественной литературе широко используются понятия реформирование, реинжениринг, реорганизация и реструктуризация. Однако единое понимание содержания терминов отсутствует, в связи с чем автор рассматривает соотношение этих понятий применительно к переходу

компании на качественно новый уровень хозяйствования. В ситуации, когда возможности внутреннего развития в основном исчерпаны, реструктуризация компании может принять новые формы и содержание при сохранении главной направленности на повышение эффективности деятельности. Такой подход позволяет сформулировать новое содержание реструктуризации и реорганизации2. В широком плане под реорганизацией следует понимать лизменение активов предприятия и принципов управления им, т.е. изменение внутреннего построения корпорации. Проанализировав итоги преобразования компаний способом реорганизации в разрешенных законом формах, можно утверждать, что при присоединении, разделении, выделении и слиянии компаний происходит изменение структуры капитала и активов предприятия. Следовательно, эти формы реорганизации акционерного общества одновременно являются формами реструктуризации компании. Реорганизационные мероприятия интегрированной корпоративной структуры в диссертации представлены следующим образом (рис. 3).

__Рис. 3. Основные инструменты, используемые в реорганизации компании

2 По версии автора, реструктуризация - комплекс организационных и финансовых мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путем структурных преобразований как составных элементов организации, так и принципов их взаимодействия, влекущих изменения системы управления. Под реорганизацией предлагается понимать радикальное изменение структурной компоненты (организационной и корпоративной структуры), осуществляемое путем консолидации и разделения бизнеса, т.е. разделения и выделения.

В процессе реорганизации ИКС необходимо учитывать множество факторов: правовые (наличие или необходимость приобретения лицензий, сертификатов, разрешений, выпонение антимонопольных требований, соблюдение прав участников процесса, наличие договорной модели отношений между подразделениями компании), финансовые (требования кредиторов, возможность налоговой проверки, корпоративные требования), управленческие (обеспечение непрерывности деятельности, техническая проработанность процедуры и выбор метода реорганизации, выстраивание эффективной системы взаимоотношений с акционерами и т.п.).

В исследовании приведены характеристики методов реорганизации ИКС: консолидация - слияния, поглощения, приобретения, и разделение бизнеса - разделение, выделение, вывод непрофильных активов, аутсорсинг; анализ мотивов, побуждающих компании объединяться и консолидировать активы, а именно: мотивы уменьшения оттока ресурсов - экономия на масштабах, повышение эффективности работы с поставщиками, ликвидация дублирующих функций, кооперация в области НИОКР, оптимизация налогов и таможенных платежей, реализация преимуществ на рынке капиталов, распространение качественного менеджмента и устранение недостатков неэффективного аппарата управления и т.п.; мотивы увеличения или стабилизации притока ресурсов - использование взаимодопоняющих ресурсов путем изменения структуры активов, получение крупных контрактов, получение преимуществ на рынке капиталов, усиление монопольного положения на рынке, преодоление волатилыюсти доходов, усиление диверсификации и возможностей использования избыточных ресурсов, получение доступа к сырью, информации, передовым технологиям или ноу-хау; мотивы, нейтральные по отношению к движению ресурсов - разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения, разница между ликвидационной и рыночной стоимостью, а также личные мотивы менеджеров, стремление увеличить политический вес руководства компании, эгоистическое поведение и амбиции менеджеров и.т.п.

В исследовании подчеркнуто, что реструктуризация может привести как к повышению эффективности деятельности компании, росту ее капитализации, синергетическому эффекту, так и к снижению показателей ее деятельности, разрушению акционерной стоимости. При этом из фундаментальных мотивов слияний (поглощений) можно выделить экономический рост за счет внешних факторов, позволяющий быстрее занять рыночную нишу, приобрести клиентуру и доступ к ресурсам; правильное

позиционирование ИКС в цепочке создания стоимости и адекватная степень охвата технологического цикла.

На практике приходится стакиваться с необходимостью выделения типов слияний, которые традиционно классифицируют как горизонтальные, вертикальные или конгломератные. В диссертации подробно анализируются причины широкого распространения вертикальных слияний в российской практике, условия принятия управленческих решений по выходу компании за пределы своей отрасли -диверсификации производства, рассматриваются отличия зарубежной и российской практики образования конгломератов, исследуются особенности формирования стратегии диверсификации в условиях стабильно развивающихся рынков и в нынешней кризисной ситуации. Отмечается, что при конгломератной диверсификации экономические выгоды для организационной структуры объединенной компании могут быть сомнительными. Мало того, что усложняется структура компании, но еще и возникают проблемы с образованием доминирующего центра. Также может стать преобладающей тенденция распыления управленческих навыков: способность управлять компанией в одной отрасли автоматически не переносится на другую отрасль. Как только компания выходит за рамки своего управленческого опыта, можно сделать вывод о неудачном слиянии. Инвесторы воспринимают компании, вторгающиеся в далекие от их основной деятельности отрасли, как более рискованные, т.к. их менеджмент незнаком со спецификой этих отраслей и может упускать выгодные инвестиционные возможности.

Исследование позволило выявить обширный набор форм сложного, многоступенчатого процесса слияний (поглощений), методов интеграции компаний, а также важную роль мотивов слияний в выборе конкретных механизмов реструктуризации.

В диссертации приведен анализ развития процессов преобразования корпораций путем слияний (поглощений) на достаточно длительном историческом отрезке времени. В частности, традиционно отмечается, что мировая экономика с конца XIX до начала XXI столетия пережила пять вон (этапов) слияний (поглощений), пока подошла к появлению на экономической арене корпораций - супергигантов. Высокая активность в области реорганизации путем слияний проходила на фоне экономического роста и

подводила итоги очередному этапу концентрации производства и капитала3. О постоянной реорганизации ИКС заговорили после четвертой (80-е гг. XX века) и с началом пятой (с начала 90-х годов XX века по настоящее время) вон слияний.

Анализ современных тенденций экономического развития не оставляет сомнений, что пятая вона слияний заканчивается. Реальный ВВП мировой экономики снижается4, глубокий спад наблюдается в промышленном производстве. Сильно пострадали все страны, развитые и развивающиеся. Налицо падение экономической активности, рост безработицы, формируется тревожная внешняя конъюнктура, исчезают потребительская и деловая уверенность, прекращается кредитование, финансовое благосостояние из-за лопнувших пузырей на рынке капиталов подорвано. В исследовании показано, что, вероятно, мир стоит на пороге нового этапа реструктуризации ИКС, даны его возможные характеристики.

Безусловно, объемное сжатие и последующее качественное изменение рынка слияний (поглощений) будет определять границы и условия организационного развития корпораций. Основной целью реорганизации компаний становится стремление выжить. Отсюда поиск средств и методов решения: оптимизация корпоративной и организационной структур, обеспечение ликвидности, распределение рисков. Один из основных движущих мотивов слияний (поглощений): поиск адекватного и перспективного партнера - становится второстепенным. В России в период рыночных преобразований в 90-е годы XX столетия были созданы интегрированные корпоративные структуры, догоняющие по размерам и масштабам хозяйственной деятельности аналогичные зарубежные компании и за короткий срок превратившиеся в реальную экономическую силу (ОАО Газпром, ОАО Лукойл, ОАО ГМК Норильский никель, ОАО Северсталь, Русал и др.).

В диссертации проведен сравнительный анализ зарубежных и российской вон слияний (поглощений), выявлены общие черты современного российского этапа со второй и третьей вонами слияний в мировой практике (табл.1). Это касается, прежде всего, используемых форм и типов слияний (горизонтальная, вертикальная, конгломератная интеграция, статутное слияние и т.п.), схем выстраивания

3 Эксперты МсКтэеу, изучая стратегии участников слияний (поглощений) в периоды экономического роста и

спада, отмечают, что и в период спада при грамотно выстроенной стратегии можно делать какие-либо приобретения, но все-таки большинство компаний дожидаются периодов экономического роста (Слияния и поглощения на спаде рынка // Вестник МакКинзи. - 2008. - №20). ' По пессимистическим прогнозам - на 6% и более.

организационной и корпоративной структур. Даже при активном процессе реорганизации компаний, бурном становлении и развитии рынка слияний (поглощений) в докризисный период все еще слабым звеном остается разработка стратегий и оптимизация выбора направления деятельности объединенной компании, совместная разработка целей интеграции, реализация механизма корпоративного управления, формирование корпоративной культуры.

С четвертого квартала 2008 г. в России наблюдается снижение уровня активности на российском рынке слияний (поглощений). По данным КПМГ, в четвертом квартале его объем упал с 37 мрд. дол. (III квартал) до 6,6 мрд. дол. В первом квартале объем рынка слияний (поглощений) составил 8,3 мрд. дол.; восходящая тенденция объяснялась стабилизацией цены на нефть. Тем не менее КПМГ прогнозирует, что объем рынка слияний (поглощений) в 2009 г. может сократиться на 50 %, до 61 мрд. дол. Хотя некоторая активность на рынке сохранится и, вероятно, будет расти в 2009 -2010 гг.

Сравнительный анализ типов и мотивов слияний (поглощений) в российской и западной экономике на современном этапе

Таблица 1

Российская экономика Западная экономика

Осуществление консолидации активов, горизонтальные и вертикальные слияния Ограничение горизонтальных и вертикальных слияний, преобладание конгломератных

Конгломераты - наиболее распространенная форма Конгломераты неустойчивы, часто распадаются

Укрупнение бизнеса и создание крупных структур идут в направлениях, сходных с западными 60-70-х гг. XX века Пятая вона слияний завершена, специалисты говорят о начале шестой воны

Наряду с традиционными мотивами есть специфика: недостаток ликвидных и догосрочных активов, необходимость самосохранения Мотивы: увеличение доли рынка, расширение технологического развития, получение конкурентного преимущества и т.п.

Постоянная реорганизация ИКС, их подвижность в направлении развития организационной структуры Склонность ИКС к мегасдекам

Исходя из данной ситуации, в исследовании выделены определенные тенденции и проблемы, которые нужно учитывать компаниям, пытающимся оптимизировать свою

структуру именно на этапе завершения текущей воны слияний (поглощений) и перехода к новой:

1) в ближайшее время компаниям, решившим приобретать, необходимо ориентироваться на свои собственные финансовые ресурсы, поскольку рынок заемных средств будет сильно ограничен. При имеющихся внутренних источниках финансирования, следует ожидать увеличения количества сделок по приобретению компаний-дожников взамен их договых обязательств, а также сделок по слиянию, когда собственники компаний, находящихся на грани банкротства, получат акции более сильных конкурентов, но при этом потеряют контроль над собственным бизнесом;

2) происходит изменение базовых экономических пропорций и соотношений, переоценка базовых активов и коэффициентов, драйверов стоимости;

3) из-за изменений условий и сложности сделок слияний (поглощений) -оценки стоимости компаний, цены и структуры сдеки, срока закрытия, механизмов расчетов, гарантий испонения обязательств - можно прогнозировать уменьшение количества и суммы сделок, отмену ряда согласованных ранее крупных сделок;

4) ожидается готовность компаний идти на компромиссы при проведении сделок по слияниям (поглощениям). Так, при подходе к определению покупной цены сроки проведения сделок будут сокращаться, оформление документов ускорится, продавцы будут заинтересованы получить все деньги сразу. Преимущество получат те компании, которые сумеют в кратчайший срок и наиболее поноценно подготовиться к реорганизации, в т.ч. путем слияний (поглощений);

5) предположительно на рынке слияний (поглощений) будет четко проявляться тенденция активизации попыток применить инструментарий реорганизации в первую очередь для оптимизации текущей операционной деятельности и оперативного управления, урегулирования проблем задоженности, защиты от падения цен на продукцию и в целом для преодоления кризисных ситуаций;

6) учитывая низкий уровень консолидации в ряде отраслей, можно предположить, что будет новый виток консолидации малого и среднего бизнеса. Скорее всего, объектами поглощения в ближайшее время станут небольшие добывающие компании, ослабленные кризисом, не имеющие доступа к дешевым кредитным ресурсам, но обладающие относительно привлекаемыми активами. Соответственно выиграют те, кто не только использует инструменты реорганизации для решения

текущих проблем, по и правильно реализует возможноеЩ современного кризиса для целей развития;

7) возрастает значимость государства как антикризисного менеджера, регулятора, приобретателя дешевеющих активов, заинтересованной стороны в корпоративном управлении, особенно в стратегических отраслях, а не только как инвестора и гаранта;

8) широкое распространение получат поглощения в целях последующей перепродажи или поной реструктуризации компании с выделением наиболее ценных и ликвидных активов.

Третья группа проблем связана с анализом механизма организации процесса реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений), обоснованием необходимости стратегического планирования реорганизации путем слияний (поглощений), выработкой рекомендаций по организации эффективных сделок по слияниям (поглощениям), осуществлением работ постинтегрционного периода. В диссертации подчеркнута необходимость планирования всех этапов слияний, определения конечных результатов, осмыслена роль стратегического планирования в решении проблем интеграции компаний для достижения максимальной эффективности реорганизации путем слияний (поглощений). Обычно стратегическое планирование сдеки слияния предполагает выработку стратегии, определение требований к компании-цели, поиск такой компании, организацию проведения сдеки и собственно интеграцию. Одним из основных требований к разрабатываемой стратегии является ее соответствие реальному состоянию рынка, внутренним возможностям и потребностям приобретающей компании. Однако в условиях глобального финансового кризиса все эти факторы находятся в неустойчивом состоянии и подвержены интенсивным изменениям. Опыт реорганизации ИКС, исследованный в диссертации (ОАО ГМК Норильский никель, ОАО Трубная металургическая компания, ОАО Магнитогорский металургический комбинат, ОАО Южуралэлектромонтаж и др.), дает основания для следующих выводов:

- слияние компаний с организационно-правовой точки зрения - технически сложный процесс, который, как правило, осуществляется в догосрочных стратегических целях и предполагает интеграцию различного рода ресурсов;

обязательно включение механизмов мониторинга внешней среды,

сравнительного анализа состояния и перспектив развития бизнеса;

- реализация выработанной стратегии дожна рассматриваться как динамичный и непрерывный процесс, состоящий из продуманных запланированных действий, моментального реагирования и принятия управленческих решений по их адаптации к новым потребностям;

- в крупных интегрированных структурах стратегии, как правило, вырабатываются для нескольких уровней: корпоративная (общая стратегия компании), бизнес-стратегии (для конкретных видов деятельности), функциональные (для функционального направления), операционная (для основных производственных единиц). Здесь важно определить место стратегии реструктуризации путем слияний (поглощений), ее совместимость с корпоративной стратегией.

Если намерения компании-приобретателя (покупателя) заключены в реструктуризации и расширении своего бизнеса, то планирование сдеки слияния (поглощения) становится неизбежным, что, в свою очередь, требует глубокого и всестороннего анализа ситуации как в компании-приобретателе, так и в компании-цели. В основе стратегического планирования может лежать анализ сильных и слабых сторон сдеки; БХУОТ-анализ, позволяющий быстро наметить возможные стратегические действия исходя из существующей ситуации, базовые стратегии М. Портера и др.

Исследование опыта реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений) доказывает необходимость выработки стратегии реорганизации, стратегического планирования сделок слияний (поглощений). Это определяется многими причинами: в первую очередь наличие плана и продуманной стратегии помогает предотвратить катастрофические последствия слабо обоснованных решений. Стратегическое планирование помогает выявить слабые звенья, разумно оценить собственные ресурсы, проконтролировать процесс передислокации денежных средств, определить возможные риски и затраты.

Стратегия реорганизации путем слияния (поглощения) дожна соответствовать общей стратегической цели компании. Это может быть повышение стоимости компании, рост чистых денежных потоков при снижении уровня риска. При стратегическом планировании на длительный период времени менеджмент, стремясь достигнуть поставленной цели, оказывается перед выбором между внутренним развитием (ростом) и внешним - слиянием (поглощением). Речь идет о том, что

менеджмент определяет возможности выхода компании на более сильную конкурентную позицию. Главная причина слияний (поглощений) обусловлена стремлением добиться увеличения денежного потока или снижения риска быстрее, либо при более низких затратах, чем при достижении той же самой цели за счет внутреннего развития.

Цель любого преобразования компании путем слияния - создание стратегического преимущества за счет того, что приобретение компании-цели обходится дешевле, чем внутреннее развитие для построения такой же стратегической позиции путем создания нового бизнеса. Это же обстоятельство определяет модели и типы слияний. Стратегическое планирование реорганизации компании путем слияний (поглощений) не существует само по себе, оно допоняет процесс стратегического планирования в позиционировании компании на своем рынке в целом, определении ее способности конкурировать с другими компаниями. Чтобы идентифицировать стратегию и определить стратегические цели консолидации, необходимо учитывать возможные типы слияний (горизонтальные, вертикальные и конгломератные).

Анализ практики реструктуризации ИКС, проведенный в диссертации, показывает, что среди множества мотивов каждая компания дожна выбрать одну ключевую стратегическую идею и построить вокруг нее весь процесс преобразований. Так, для ОАО ГМК Норильский никель в 2000 - 2001 г.г. это был перенос центра капитализации с материнской компании ходинга (РАО Норильский никель) на основной производственный актив - Норильскую горную компанию (в настоящее время - ОАО ГМК Норильский никель), в 2004 - 2005 г.г. - правильное разделение на основную, обслуживающую и вспомогательную деятельность, в 2006 - 2007 г.г. -создание эффективного корпоративного центра (включая территориальный корпоративный центр). Для РАО ЕЭС такой центральной идеей было разделение монопольных и рыночных видов деятельности в генерации, передаче, распределении электроэнергии и тепла, а также в обслуживании основных фондов. Подобная концентрация на ключевой цели позволяет снизить риски стратегических ошибок и распыления ресурсов.

Важным этапом в проведении реорганизации путем слияний (поглощений) является выбор критериев эффективности объекта слияний, а также организация процесса реформирования компании. Известно, что значительное количество сделок слияний (по

оценкам разных исследователей - до 50%) не достигает поставленных целей5. Основная причина неудач связана с неточно выбранными объектом - целью поглощения, неправильной организацией сдеки, неправильно выбранными критериями ее эффективности (привлекательность отрасли, предпршпия или региона, экономической выгоды, затрат на вхождение в новый бизнес). Потенциально высокая результативность сделок слияний (поглощений) подтверждается тем, что стратегии реорганизации путем слияний (поглощений) эффективней влияют на рост стоимости компании, чем другие стратегии развития. Это показало и пятилетнее исследование МсКшвеу6, отдающее предпочтение активным стратегиям внешнего роста при адекватной системе управления рисками.

Процесс реорганизации корпорации путем слияний (поглощений) в исследовании представлен следующим образом (рис. 4).

а в о W

Рис 4. Агоритм реорганизации путем слияний (поглощений) Проведенные исследования показали, что в основе любой организации сделок по слияниям (поглощениям) дожны лежать следующие принципы, пренебрежение

5 См. работы Д. Депамфилиса, П. Гохана, С. Рида, А. Лажу и др.

' Yans Beishaar, Jeremy Knight, Alexander van Wassenaer. Deals that create value/ The McKinsey Quarterly, 2001, №1.

которыми часто ведет к неудачным слияниям (поглощениям): четкая постановка цели и подчинение стратегии реорганизации путем слияний (поглощений) общей стратегии компании; тщательный выбор и проверка объекта слияния (поглощения), обоснование условий сдеки, и прежде всего - определение ее адекватной цены; постоянный мониторинг каждой стадии сдеки и своевременный отказ от нее при появлении малейших признаков ее неэффективности и отсутствия синергетических эффектов; разработка программы постинтеграционных мероприятий на более ранних, чем это обычно принято, этапах планирования и последующее подчинение процесса интеграции задачам и потребностям конкретной ситуации; четкое планирование и контроль каждого этапа интеграции.

Организация сделок слияний (поглощений) и проведение постинтеграционных преобразований требует наличия высококвалифицированного менеджмента. Поэтому критически важным является формирование команд менеджеров-реформаторов, способных проводить реструктуризацию и реформирование корпорации. Персональный состав этих команд дожен отвечать следующим критериям: высокий уровень профессиональной подготовленности; высокое служебное положение; стабильная деловая репутация администраторов; доверие работников к управленческой команде; лидерские качества; сбалансированность функционального состава. В исследовании показано, что более эффективным будет создание двух управленческих команд по проведению реструктуризации. Подготовку и проведение сдеки по слиянию (поглощению) может проводить одна группа менеджеров, специализирующихся в первую очередь в стратегическом развитии, корпоративных финансах и юридических вопросах. Интеграцию же после объединения в той или иной форме дожна осуществлять вторая управленческая команда, специализирующаяся в первую очередь в организационном развитии и управлении персоналом. При этом обе команды дожны действовать на принципах согласованности и преемственности.

Процесс реструктуризации компании, как подтверждает исследование, имеет две важнейшие стороны: во-первых, реализация процесса преобразования корпорации, во-вторых, умение руководить изменениями и направлять их. Правильно сформированные управленческие команды способны стать реальной движущей силой процесса реформирования компании, однако это автоматически не гарантирует успех преобразования компании. Эффективность реструктуризации компании, в том числе

путем слияний (поглощений), в конечном итоге определяется человеческим фактором. Конкретные сотрудники, умышленно или из-за низкой квалификации, могут неверно определить эффективность реорганизации путем слияний (поглощений); не защитить компанию от недружественных захватов и, наоборот, - не реализовать возможности покупок активов; нарушить процедуру слияния; не провести качественную интеграцию корпоративных культур. В результате будут потеряны значительные финансовые и временные ресурсы. Успех или неудача реструктуризации ИКС может определиться действиями отдельных топ-менеджеров, обладающих возможностью навязать свое мнение заинтересованным сторонам. Наиболее тяжелые последствия, как показал проведенный анализ, дают действия топ-менеджеров, основанные не на экономических обоснованиях, а на их личностном восприятии ситуации. Согласно т.н. теории гордыни топ-менеджеры могут посчитать, что рынок недооценивает эффективность сдеки по слиянию компаний, в жесткой форме принудить компанию принять их точку зрения и, вопреки здравому смыслу, провести слияние, в т.ч. по завышенной цене.

В диссертации отмечается, что другой сферой особого внимания управленческой команды, проводящей реструктуризацию компании путем слияний (поглощений), является кадровая политика. Серьезная проблема объединенной компании заключается в том, чтобы сохранить талантливых сотрудников в процессе реорганизации7. Основные действия и ролевое поведение команды менеджеров при проведении реструктуризации дожны быть понятны и спланированы на начальном этапе реализации проекта. В целях сохранения ключевых сотрудников необходимо сформировать и реализовать специальную программу мероприятий, основными составляющими которой могут быть: 1) выявление на стадии дью-дилидженс или проработки сдеки слияния (поглощения) ключевых сотрудников компании-цели, включая как топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников; 2) формирование и реализация специальной программы сохранения ключевых сотрудников; 3) проведение быстрых назначений в условиях неопределенности на основе разработанных критериев отбора ключевых сотрудников.

7 По мнению многих экспертов, предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии. Другие, менее значимые сотрудники, могут уйти из компании-цели из-за затянувшегося состояния неопределенности. Как показывают исследования компании МакКинзи, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции - сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний.

Реализация эффективных кадровых преобразований дожна допоняться мерами по формированию единой корпоративной культуры. Первый этап - выявление культурных проблем, связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости. Второй этап - формирование корпоративной культуры новой компании, чтобы сотрудники ее восприняли и старались эффективнее трудиться. Третий этап - закрепление новой корпоративной культуры, которое зависит от результатов усилий по интеграции. Все это требует большой разъяснительной и организационной работы. Процесс формирования корпоративной культуры объединенной компании нельзя пускать на самотек: необходимо четкое руководство со стороны топ-менеджмента и проведение мероприятий, способствующих распространению новой корпоративной культуры. Решение проблем человеческого фактора в реорганизации путем слияний (поглощений) требует от компаний выпонения нетрадиционных, не свойственных производственной деятельности работ, многие из которых требуют решений на уровне экспертной оценки, интуиции или скрытых договоренностей. От таких решений зависит, сможет ли объединенная компания начать эффективно работать в ближайшее время, или же истинной интеграции не произойдет, и через несколько лет все вернется на прежние позиции.

Четвертая группа проблем связана с повышением эффективности реструктуризации ИКС путем передачи части функций внешним испонителям, т.е. с аутсорсингом, с анализом предпосылок и критериев принятия решения об аутсорсинге, условиями формирования механизма разработки проекта вывода функций на аутсорсинг и других форм дезинтеграции. Передача выпонения отдельных функций стороннему испонителю влечет за собой изменение структуры организации, кадрового состава, реформирование активов и производственной политики. Являясь лишь инструментом реализации стратегии развития бизнеса, тщательно спланированный аутсорсинг может радикально изменить результаты деятельности компании, повысить ее акционерную стоимость. Поэтому аутсорсинг является эффективным механизмом реструктуризации интегрированной корпоративной структуры. Однако с аутсорсингом связаны и определенные риски, которыми необходимо управлять.

Анализ определений аутсорсинга показал не только отсутствие единого токования термина, но и наличие диаметрально противоположных интерпретаций. По-разному

определяют аутсорсинг даже те консатинговые компании России, которые предлагают услуги профессионального аутсорсинга. В работе отмечается, что такое разночтение отражает существующее восприятие аутсорсинга как механизма, имеющего отношение только к отдельным, преимущественно обслуживающим основное производство, или вспомогательным процессам. Традиционно аутсорсинг рассматривается как способ закупки продукции (товаров, работ и услуг) у внешних подрядчиков - чаще всего в области информационных технологий - вместо того, чтобы делать это собственными силами. Однако это лишь один из многих аспектов данного явления.

В исследовании принято определение, отражающее роль аутсорсинга в реструктуризации компании: аутсорсинг - способ реструктуризация видов деятельности компании, сопровождающийся реформированием организационной структуры, корпоративного и оперативного управления, влекущих изменение структуры активов и персонала.

Таким образом, аутсорсинг - это в первую очередь управленческая практика, применение которой ведет к комплексному преобразованию всей ИКС - управляющего центра, основных и обслуживающих бизнес-единиц и взаимоотношений между ними.

Аутсорсинг предполагает принятие решения о реорганизации деятельности компании и различного рода стратегий реструктуризации (дробление, разъединение, обособление, выделение и т.п.), что позволяет максимизировать стоимость для акционеров путем перегруппировки активов. Принимая решение о перегруппировке активов, материнская компания выходит из некоторых сфер бизнеса. Причинами выхода из бизнеса могут быть: переход к сервисной модели обслуживания вместо натурального хозяйства, изменение специализации компании или стратегии; стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений; соображения, связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования; желание привлечь капитал и уменьшить риски; необходимость изменить профиль, избавиться от ненужных предприятий, приобретенных в ходе предыдущих поглощений и не вписывающихся в технологическую цепочку.

Исследование опыта реструктуризации ряда компаний (ОАО Лукойл, ОАО ГМК Норильский никель, ОАО Северсталь, ОАО ММК и др.) приводит к выводу, что передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки создания ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

существенно увеличнвет прозрачность деятельности для акционеров и менеджеров:

позволяет получить комплектующие или услуги с более устойчивым и высоким качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интелектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапных изменений рыночной ситуации или потребительских предпочтений;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выпоняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса, что особенно актуально в современных условиях. Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении совокупных издержек при передаче подряда на выпонение функций профессиональной организации. Такие механизмы совершенствования деятельности, как распределение функций, реструктуризация, применение единых центров обслуживания, автоматизация, позволяют компании увеличить прибыль за счет сокращения численности персонала и снижения себестоимости единицы продукции. Аутсорсинг позволяет одновременно оптимизировать кадровый состав компании и уменьшить затраты на производство и в сочетании с другими факторами эффективности обеспечить наибольшее сокращение затрат в сравнении с другими методами. Потенциал уменьшения затрат при сокращении численности персонала достигает 30%, при снижении удельной себестоимости - 20%, а при аутсорсинге - более 30% (рис. 5).

^Распределение

функций I Ч

Сокращение - численности , персонала

Потенциал сокращения затрат

Реструктуризация^.. гг ,

ХХ * Центр обслуживания

Сокращение удельной I себестоимости

Автоматизация Х

Рис. 5. Экономическое обоснование аутсорсинга: _____- динамика сокращения затрат

Анализ опыта применения аутсорсинга свидетельствует, что российские компании подходят к этому еще достаточно осторожно из-за опасений потери конфиденциальной информации. Однако отечественная практика применения новой технологии расширяется, уже имеются положительные результаты передачи функций стороннему испонителю. В зависимости от вида передаваемых функций, можно выделить производственный аутсорсинг (передача производственных функций и соответствующей части управленческих) и управленческий, когда передаются только функции управления. В исследовании анализируется опыт применения аутсорсинга зарубежными и отечественными компаниями различных отраслей экономики, в частности передача на аутсорсинг второстепенных и вспомогательных функций, рассматриваются особенности выбора вариантов, определение рисков проекта реструктуризации при передаче функций на аутсорсинг.

В России также имеется положительный опыт передачи на аутсорсинг таких стратегических функций, как управление группой интегрированных компаний, а также предоставление пакета услуг единым (общим) центром обслуживания. Создание единых центров обслуживания является достаточно новым механизмом в российской экономике, хотя представляет собой часть стратегии международных компаний (рис. 6).

Рис. 6. Потенциальные функции единого центра обслуживания

Переход к общему центру обслуживания позволяет в рамках ИКС консолидировать различные системы, процессы, организации и участки, так как перевод процессов в единый центр позволяет их стандартизировать, а также унифицировать требования клиентов. Единые центры обслуживания достаточно успешно применяют такие российские компании, как РУСАЛ (единый центр бухгатерского обслуживания), ОАО СУЭК (бухгатерия, кадры и информационные технологии), ОАО ГМК Норильский никель (информационные технологии, нормирование труда, обучение персонала). Отмечая высокую эффективность единых центров обслуживания, такую практику необходимо считать внутренним аутсорсингом, реструктуризацией обслуживающих функций в рамках компании.

В диссертации делается вывод: наиболее эффективным способом управления передачей функций на аутсорсинг является применение инструментов проектного управления. Как правило, принятию решения о реорганизации общества с выведением функций на аутсорсинг предшествует выявление новых возможностей или проблем в развитии бизнеса. Такие возможности могут возникать как для компании в целом, так и для отдельных направлений деятельности; они требуют разработки и реализации специального проекта. Материалы исследования свидетельствуют: переход на аутсорсинг требуют серьезной подготовки и существенных затрат. Следовательно, первым шагом реализации такого проекта дожно быть выявление и обоснование

качественных и количественных выгод и преимуществ, которые получит корпорация, а именно: концентрация на ключевых компетенциях компании; снижение затрат в результате вывода из состава компании отдельных подразделений с их активами и персоналом; повышение управляемости и прозрачности расходов на виды деятельности, выделенные на аутсорсинг; рост ответственности за неиспонение обязательств по договорам; ускорение приобретения ресурсов и навыков за счет использования чужого опыта и передовых технологий; стабилизация и повышение уровня качества, улучшение инновационных возможностей за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня; увеличение гибкости компании. Определение выгод и преимуществ, приобретаемых корпорацией при переходе на аутсорсинг, позволяет сформулировать критерии принятия решения о передаче функций стороннему испонителю, такие, как целесообразность, возможность, сложность и своевременность.

В работе выявлены четыре уровня развития аутсорсинга и исследованы изменения в структуре компаний на разных уровнях. Отмечается, что для отечественных ИКС характерен третий уровень развития аутсорсинга, где основной целью является повышение прозрачности и операционной эффективности для обеспечения роста акционерной стоимости компании и инвестиционной привлекательности. Эффективным механизмом привлечения заинтересованных инвесторов является группировка предприятий и выделение отдельных видов бизнеса в субходинг.

Максимальный интерес инвесторов могут вызвать специализированные компании, наделенные имуществом и персоналом, необходимым для эффективной деятельности на конкурентном рынке, и использующие современные управленческие и производственные технологии. Как правило, при третьем уровне развития аутсорсинга из состава компании выводят подразделения, занимающиеся обслуживанием основного производства: текущим ремонтом и обслуживанием оборудования, бухгатерию, служебный транспорт, подразделения информационных технологий и т.п. Самый высокий - четвертый уровень развития аутсорсинга осуществляется в западных высокотехнологичных инновационных компаниях; в России он практически не представлен. Для него характерно выведение из состава компании малоэффективных производственных активов основной деятельности.

В диссертации приводится характеристика механизма разработки проекта по

выводу функций на аутсорсинг. Ключевым элементом разработки такого проекта является определение целей применения аутсорсинга, которые рекомендовано выявлять с помощью анализа заинтересованных в реструктуризации сторон. Такое обследование позволяет выявить группы влияния, движущие и сдерживающие силы и, возможно, истинные причины реформирования компании. Интересы разных групп, заинтересованных в реструктуризации компании, могут как совпадать, так и различаться, что служит основой формирования рисков реорганизации компании.

На этапе формирования проекта проводится выбор варианта аутсорсинга, внешнего или внутреннего. Внутренний аутсорсинг наиболее эффективен в отношении обеспечивающих основное производство функций, которые невозможно или нецелесообразно выделять в самостоятельный бизнес. Внутренний аутсорсинг отличается простотой и низкой стоимостью испонения, невысокими рисками, сохранением поного контроля компании за предоставлением услуги. Однако он считается менее эффективным по сравнению с внешним аутсорсингом, так как создание допонительной структуры повышает степень бюрократизации компании, увеличивает число звеньев управления, что может повлечь снижение качества предоставления услуги. Внешний аутсорсинг подразумевает передачу функций, в том числе по управлению компанией, внешним, независимым от корпорации, фирмам, но он пока находит ограниченное применение, так как формирует сильные риски ухода квалифицированного персонала, потери управляемости компанией, утечки конфиденциальной информации.

Окончательный выбор варианта аутсорсинга предлагается осуществлять с учетом степени связи передаваемой функции с основным производством и уровнем зрелости компании. Это позволяет представить графически принятие решения, а построение графа проводить методом экспертной оценки. Степень зависимости основных функций от функций, выводимых на аутсорсинг, предполагается оценивать по трем уровням: низкая, средняя и высокая. В исследовании подчеркивается, что к низкой степени зависимости относятся непрофильное производство, а также функции обслуживания непрофильного и вспомогательного производства. Среднюю степень зависимости формирует вспомогательное производство и функции обслуживания основного производства. Высокая степень зависимости характерна для процессов основного производства. Завершает проект передачи функций на аутсорсинг оценка рисков,

формирующихся при этом для корпорации (в первую очередь - риски повышения монополизации подрядчиков и снижения оперативности и надежности), и достигнутых финансовых и нефинансовых выгод. Принятие решения об аутсорсинге и выбор его варианта позволяют сформировать агоритм передачи функций стороннему испонителю (рис. 7).

Рис. 7 Агоритм передачи функций на аутсорсинг

Особенностью передачи функций на аутсорсинг является то, что на всех этапах проекта вплоть до заключения соглашения (поз. 11 рис. 7) компания постоянно дожна решать вопрос, какой бизнес для нее будет основным и сохранен в компании, а какой

следует передать подрядчикам (пунктирный контур). Исследование показало, что эффективность передачи функций стороннему испонителю, как и всей организации, будет определяться состоянием внешней среды. Если среда стабильна, то корпорация имеет возможность провести глубокий анализ ситуации с хорошим прогнозом эффектов и рисков от применения аутсорсинга. Значительно сложнее применять аутсорсинг в условиях нестабильности, когда возмущения во внешней среде и их последствия не поддаются прогнозу и оценке. Условия нестабильности могут быть двух типов: бурный экономический рост или стагнация и рецессия, например, в период финансового кризиса.

В условиях бурного экономического роста аутсорсинг позволяет компании занимать образующиеся рыночные ниши, сохраняя или даже расширяя свою долю рынка. Стабильное финансовое состояние позволяет разрабатывать несколько альтернативных проектов реформирования компании и держать определенный избыточный штат в управлении корпорации. В таких условиях эффекты от применения аутсорсинга предлагается оценивать по показателям изменения доли рынка и ставдартным финансово-экономическим показателям, например, по росту объема продаж или прибыли, росту производительности труда и пр.

В исследовании показано, что намного сложнее применять аутсорсинг в условиях кризиса. Так, нынешний финансовый кризис, приведший к снижению объёмов производства, падению мировых цен на конечную продукцию, крайне осложняет возврат кредитов. По результатам торгов на фондовых рынках стоимость компаний упала в несколько раз, нередко становясь меньше стоимости активов. В целях экономии средств корпорации проводят сокращение персонала, переводят сотрудников на неполный рабочий день, практикуют внеочередные неоплачиваемые отпуска сотрудников, в массовом порядке закрывают разработку новых проектов развития компаний, пытаются продавать активы. Однако избыточность персонала, его непоная занятость и необходимость развития новых проектов являются предпосыками для применения аутсорсинга. В связи с этим подчеркивается, что в условиях кризиса выведение части функций на аутсорсинг позволит сохранить контроль над их реализацией и одновременно сосредоточить максимальное внимание на поддержании на необходимом уровне основного бизнеса. При этом уменьшение объема производств гораздо легче осуществить при взаимодействии с подрядчиками, чем с собственным

трудовым колективом, что дает компании значительные выгоды. Безусловно, степень воздействия рисков применения аутсорсинга в условиях кризиса значительно усилится, но в качестве эффекта можно получить сохранение основного бизнеса компании.

В диссертации исследуются и другие способы дезинтеграции, также приводящие к получению синергетического эффекта уже не благодаря приобретениям, как в случае со слияниями (поглощениями), а, наоборот, в связи с избавлением от избыточных элементов ИКС. Существуют различные стратегии выхода из бизнеса (табл. 2), сравнение которых показывает, что разъединение и выделение обеспечивают приток денежных средств в материнскую компанию. При этом обособление, дробление и разъединение такого потока не дают. Распределение собственности меняется только при обособлениях и дроблениях. Материнская компания продожает свое существование при всех стратегиях реструктуризации, за исключением дроблений и добровольных ликвидации.

Особенности стратегий выхода из бизнеса в процессе реструктуризации

Таблица 2

Особенности Стратегии выхода из бизнеса в процессе реструктуризации

Разъединение Выделение/ дробление посредством IPO Обособление Дробление Добровольная ликвидация

Поступление денежных средств в материнскую компанию Да Да Да Да Да

Изменение состава собственников Да Да Нет Нет Да

Выход материнской компании из бизнеса Нет Нет Нет Да Да

Создание нового юридического лица Иногда Да Да Да Нет

Эмиссия новых акций Иногда Да Да Да Нет

Материнская компания сохраняет контроль Нет Как правило Нет Нет Нет

Сдека облагается налогами для акционеров Да Да Нет Нет Да

Исследование показывает, что все стратегии реструктуризации, связанные с выходом из бизнеса, кроме добровольных ликвидации, предполагают создание нового юридического лица. Исключение составляют деления, когда материнская компания, как

правило, теряет контроль над подразделением, ставшим объектом реструктуризации.

В качестве примера успешной дезинтеграции приводится опыт ОАО ГМК Норильский никель по выделению золотых активов и созданию компании Полюс -Золото. Это позволило раскрыть для акционеров стоимость золотодобывающего бизнеса. Подтверждением эффективности данного способа реорганизации стало то, что сумма рыночной капитализации двух компаний после выделения стала больше стоимости единой компании до этого.

В исследовании доказана важность выбора времени для продажи непрофильных активов. Рекомендуется учитывать общую конъюнктуру, когда доверие к финансовому рынку велико, курсы акций растут, и продать непрофильные подразделения можно дороже. Лучше продавать бизнес, когда не нужно привлекать новый капитал или расплачиваться с кредиторами, т.е. дожна быть ориентация на максимальную прибыль. С этих позиций компании, сумевшие продать или выделить непрофильные активы до глобального финансового кризиса, оказались в выигрыше. Во-первых, они продавали бизнес тогда, когда на него был спрос, во-вторых, смогли упростить структуру управления компаниями и сузить их специализацию, что позволит им более эффективно распорядиться оставшимися активами в преддверии спада, в-третьих, они в определенной сфере способствовали решению социальных проблем, т.к. гораздо легче осуществлять социальные программы с эффективной структурой, когда не обостряется проблема сокращения избыточных рабочих мест.

Пятая группа проблем связана с направлениями улучшения управления процессами реструктуризации современной корпорации. В частности, рассматриваются возможности использования механизмов корпоративного управления, показаны роль и значение корпоративного центра в условиях реструктуризации ИКС, дана характеристика разработанной модели управления данным процессом.

При реструктуризации компаний любые изменения направлены на создание четкой и понятной управленческой структуры для обеспечения прозрачности ее деятельности. Исследование показывает, что компании в своих преобразованиях нередко концентрируют внимание лишь на отдельных мероприятиях, разовых изменениях организационной структуры без учета совершенствования их корпоративного развития. А ведь любая интегрированная корпоративная структура - это

совокупность взаимозависимых видов бизнеса, направленных на обеспечение условий для создания стоимости. Оптимальная структура, соответственно, дожна иметь адекватную систему корпоративного управления, отражающую баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Однако в основном при создании и преобразовании структуры компании принцип единства и сбалансированности управленческих, финансовых (налоговых) и юридических аспектов не соблюдается. Чаще всего преобразования преследуют цель минимизации налоговых и юридических рисков в ущерб прозрачности управляемости корпорации. В связи с этим в диссертации отмечено противоречие корпоративного и организационного развития, обоснована необходимость скоординированного использования корпоративных и организационных инструментов, показаны пути их системного применения в условиях реструктуризации ИКС. Корпоративное управление подвергается особым испытаниям при проведении реорганизации. Необходимо уделять повышенное внимание интересам акционеров, обеспечивать равное отношение к стейкходерам: соблюдать обязательства перед поставщиками, кредиторами, трудовыми колективами, местными сообществами и т.д. В этой связи интерес представляет опыт корпоративного управления при реорганизации РАО ЕЭС: стратегия реорганизации была обоснованна, прозрачна, разрабатывалась представителями всех заинтересованных сторон (государство, миноритарные акционеры, местные сообщества, потребители и др.), процесс изменений был транспарентным, применялась понятная процедура разрешения корпоративных конфликтов.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Ключом к пониманию вопросов, связанных с корпоративным управлением, является разделение прав собственности и контроля, обусловливающее противоречия интересов акционеров и менеджеров. Сказанное можно проилюстрировать, исследуя механизм разделения собственности и контроля, выгод и издержек такого разделения. В данном исследовании важно было понять, как эффективная система корпоративного управления может обеспечить защиту интересов акционеров в ходе реорганизации акционерного общества, которая воздействует на финансовое состояние компании и на рыночные параметры ее акций. Отмечается, что вследствие реорганизации меняется не только размер, но и

специализация компании, соответственно меняются ее рыночные возможности, что в конечном итоге определяет инвестиционную привлекательность акций компании. Следовательно, задача корпоративного управления усложняется, нужно обеспечить не только содействие развитию стратегии роста, но и защиту прав акционеров, т.е. вообще стоит вопрос о выгодности реорганизационных мероприятий для акционеров. Корпоративное управление связано с акционерной формой собственности компании и оперирует инструментами, выходящими за рамки отдельного юридического лица, что позволяет отметить его отличия от организационного развития компании, связанного, в первую очередь, с внутренней системой управления. Объединяет эти две системы деятельность органов управления компании - общее собрание акционеров, совет директоров (ключевое объединяющее звено) и испонительные органы хозяйствующего субъекта.

Изучение опыта корпоративного управления показывает, что оно проходит несколько этапов становления и развития в зависимости от экономического развития общества и зрелости самой компании. Для крупных и средних российских компаний с учетом специфики развития экономики в основном присущи три основных этапа их становления и дальнейшего продвижения.

На первом этапе развития корпорации происходит осмысление общих концепций корпоративного управления. При этом точком к действиям нередко служит давление миноритарных, в первую очередь иностранных акционеров. На данном этапе основные акционеры, менеджеры пока еще слабо ощущают практическую ценность корпоративного управления, тем более что публичное размещение акций является крайне редкой формой привлечения капитала. В основном используются внутренние возможности роста.

На втором этапе развития осваиваются основные элементы корпоративного управления. При этом компании не просто отдают дань моде, а осознанно применяют различные механизмы корпоративного управления с учетом своего места на рынке и специфики своего бизнеса. Это особенно наглядно проявляется, прежде всего, в возрастающем интересе к деятельности компании ее мажоритарных акционеров и менеджеров. Типичными для этого этапа становится корпоративная реструктуризация, более детальное очерчивание основного контура бизнеса, построение основных элементов управленческой модели, оптимизация места корпоративного центра и центра

капитализации в системе управления, разделение ходинговых и производственных управленческих функций, подготовка к переходу на единую акцию, внедрение общепринятых норм работы с акционерами и инвесторами и т.д.

Наконец, на третьел< этапе развития корпорации и корпоративного управления компании совместно с акционерами вырабатывают и принимают меры для внедрения наиболее осознанной политики корпоративного поведения и развития. Оцениваются реальные выгоды, издержки и риски той или иной модели корпоративного управления на уровне отдельной компании. Активно развиваются модели управления стоимостью, создается управленческая основа прироста акционерной ценности и ее распределения между заинтересованными сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании. Именно на данном этапе проводятся целевые программы оптимизации управленческих функций, бизнес-процессов и организационных структур, в т.ч. за счет выделения непрофильных активов. С учетом специфики бизнеса и утвержденной стратегии развития устанавливается необходимый документооборот, разрабатываются многочисленные внутренние нормативные документы, регламентирующие корпоративное управление и организационное развитие. Внедряются реальные механизмы сглаживания корпоративных конфликтов.

В диссертации определяются не только эффекты от внедрения поноценной системы корпоративного управления (рост рыночной капитализации, инвестиционная привлекательность, баланс целей и потребностей различных заинтересованных сторон, общее снижение управленческих расходов, возможность адекватно структурировать ходинговые и производственные управленческие функции, усиление потенциала при слияниях (поглощениях), высокая защищенность от попыток враждебных поглощений и т.п.), но и выявляются потенциальные проблемы открытой формы ведения бизнеса. В частности, это: дороговизна контроля над наемным менеджментом, повышение звенности и инерционности управления, усложнение работ по реорганизации компании, снижение оперативности в принятии управленческих решений, рост рисков раскрытия большого объема информации и т.п. Таким образом делается вывод, что в публичных компаниях гораздо сложнее реализовать задачи реструктуризации, что предъявляет допонительные требования к качеству управления данным процессом.

Анализ внутренних и внешних механизмов корпоративного управления, основных его

характеристик, опыта распространения в отечественных компаниях его принципов приводит к выводу, что мощнейший потенциал качественного корпоративного управления не реализуется автоматически. В диссертации содержится ряд предостережений от слепого следования некоторым постулатам. Традиционно считается, что хорошее корпоративное управление всегда повышает инвестиционную привлекательность компании. Наоборот, часто компании с высоким производственно-экономическим потенциалом и плохим менеджментом из-за их дешевизны становятся объектом поглощения со стороны конкурентов или профессиональных инвесторов.

Нередко декларируется, что усиление контроля со стороны акционеров однозначно символизирует улучшение корпоративного управления. Классическая форма укрепления акционерного контроля - расширение функций и пономочий совета директоров общества сверх его исключительной компетенции. Однако платой за это является потеря оперативности, снижение творческого потенциала и мотивации наемных менеджеров. Часто встречаются заявления, о том что улучшение корпоративного поведения однозначно приводит к росту конкурентоспособности компании. Несомненно, рост прозрачности является позитивным трендом в развитии акционерных обществ. Однако, если не выстроена адекватная информационная политика, компания может быть подвержена допонительному риску. Конкуренты, специалисты по слияниям (поглощениям), могут использовать раскрываемую информацию во вред компании.

Исследование показало, что реструктуризация интегрированных корпоративных структур, как в форме слияний (поглощений), так и в форме аутсорсинга и выделения приводит к исключительному усложнению менеджмента как управленческой деятельности, что влечет необходимость повышения уровня специализации и роста профессионализма менеджеров. Расширение деятельности корпорации на разные географические регионы, диверсификация в непрофильные сферы деятельности, личные интересы собственников приводят к необходимости привлечь команду профессиональных управленцев и сконцентрировать управление в отдельно взятом центре. Возникновению спроса на комплексные услуги специализированных управленческих команд способствовало также интенсивное развитие интегрированных структур, которые достигли чрезвычайно больших размеров и масштабов деятельности. В российской и зарубежной практике команды профессиональных управленцев

концентрируются в корпоративных центрах (КЦ), которые могут быть представлены как специализированными подразделениями корпорации, так и независимыми компаниями. Координирующие и управляющие центры отечественных интегрированных корпоративных структур называют луправляющими компаниями (УК), однако законодательно это определено только для целей управления в инвестиционных фондах, негосударственных пенсионных фондах и лизинговых компаниях. В реальном секторе экономики создаются подобные компании, осуществляющие управление инвестициями. Поэтому под управляющей компанией корпорации следует понимать коммерческую организацию, которой в соответствии с действующим законодательством по договору переданы функции единоличного испонительного органа акционерного общества.

В России корпоративные центры не только занимаются профессиональным управлением группой компаний, но и часто решают вопросы, связанные с сохранением собственности (особенно это характерно для корпоративных центров в форме управляющих компаний). Основными их действиями являются юридическое сопровождение деятельности компании и соблюдение корпоративных процедур, хотя круг решаемых КЦ вопросов чрезвычайно широк. К основным задачам КЦ относятся: управление дочерними и зависимыми обществами ходинга (особенно когда их количество невелико), координация взаимодействия подразделения ИКС, постановка систем управления при делегировании собственником пономочий, временная замена руководителя при возникновении каких-либо препятствий в испонении им функций единоличного испонительного органа акционерного общества, управление бизнесом в случае отхода собственника от дел, перепрофилирование, реформирование существующих предприятий. Создание корпоративных центров становится распространенной практикой в российских компаниях в разных отраслях. Предположительно и в ближайшие годы их роль в управлении корпорациями будет усиливаться. Исследования КРМв (2008) показывают, что компании различаются не только отраслевой принадлежностью, но и степенью зрелости управления, методами ведения бизнеса, подходами к стратегическому развитию и корпоративному управлению и многими другими признаками. Это обусловливает большое разнообразие применяемых систем управления, а также различия в построении и формах работы корпоративных центров. Ключевым вопросом является повышение корпоративным центром акционерной стоимости группы. Однако среди функций, централизованных в

корпоративном центре, вопросы реорганизации путем слияний (поглощений), прямо влияющие иа этот показатель, в перечне приоритетов стоят лишь на шестом месте. Другие функции корпоративного центра являются элементами стратегического и оперативного управления, и только некоторые из них имеют косвенное отношение к изменению стоимости компании. При этом проблема создания самим корпоративным центром добавленной стоимости в перечне функций отсутствует, хотя именно этот фактор является важнейшим. В работе показано, что в общем виде функции управления группой компаний могут быть сосредоточены в одной из компаний интегрированной корпоративной структуры или переданы по договору аутсорсинга специализированной организации - управляющей компании.

Традиционно считается, что объектом управления со стороны КЦ являются отдельные дочерние и зависимые общества. В исследовании показано, что не менее важным объектом управления со стороны КЦ является ИКС как единое целое и весь комплекс элементов и взаимодействий в ее составе.

Институт корпоративного центра имеет ряд недостатков, которые сдерживают его развитие и применение. К ним относят возможность потери контроля и управляемости корпорации, усиление бюрократизации корпоративной деятельности, длительную процедуру выработки решений, увеличение управленческих расходов. В отличие от западной практики, в российских компаниях пока не считают важными проблемами неоправданно высокие затраты на содержание корпоративного центра и трудности в интеграции новых приобретений. Управление группой интегрированных компаний требует совершенствования. Так, задачи корпоративного центра дожны быть конкретизированы, указана такая функция, как реструктуризация и реформирование корпорации.

С позиций реструктуризации компании, целями передачи функций управления корпоративному центру могут быть: повышение инвестиционной привлекательности компании; профессионализация управления; унификация и стандартизация бизнес-процессов и повышение их прозрачности; повышение управляемости дочерних и зависимых обществ; достижение большей слаженности и координации; оптимизация численности персонала. Для достижения таких целей необходимо разработать новые принципы разделения пономочий между корпоративным центром и участниками корпорации, изменить приоритетность разных областей корпоративного управления,

увеличить степень децентрализации функций. На основании проведенных исследованиГ предложена модель проведения реструктуризации корпорации (рис. 8).

Анализ миссии и стратегии

Определение цели и задач

Требуется ли преобразование компании (диагностика текущего и проектирование целевого состояния ИКС)?

Выбор формы реструктуризации компании

Анализ заинтересованных сторон

Разработка бизнес -плана

Анализ социальных последствий

Поиск мишени

выделение

Разработка плана поглощения

аутсорсинг

Оценка эффективности подразделений

Дью-дилидженс мишени

Установление контактов и переговоры с топ-менеджерами и акционерами мишени

Разработка

плана дезинтеграции

Определение передаваемых

функций, показателей и

формы аутсорсинга

Достигаются ли 1(ели реструктури яции?

Завершение сдеки по слиянию. Изменение корпоративной и организационной структуры

Выделение подразделений

Передача функций на аутсорсинг. Адаптация корпоративной культуры

Интеграция/адаптация компаний и корпоративных культур. Изменение системы управления.

Разработка плана реструктуризации компании, в т.ч. программы постинтеграционных действий и интеграции корпоративных культур, разработка мероприятий по повышению социальной стабильности в регионе

Оценка стоимости компании

Завершение проекта \ реструктуризации ] компании у

Рис. 8. Модель проведения ^еобразования корпорации

В модели отражены основные блоки и последовательность работ по осуществлению реорганизации путем слиянии (поглощений), передачи функций стороннему испонителю - аутсорсингу и дезшгтеграции. Российская специфика развития компаний отражена в блоке Анализ заинтересованных сторон, где требуется оценка возможной реакции властных структур, а также в усилении социальной направленности результатов преобразований.

Модель предусматривает адаптацию и интеграцию корпоративных культур, начиная с ранних стадий проекта реструктуризации ИКС, так как своевременное формирование корпоративной культуры новой компании является важнейшим условием успешного преобразования корпорации. В диссертации раскрыто содержание работ в рамках модели, что позволяет проводить детализацию действий по реструктуризации конкретной компании. Также модель позволяет формировать развернутый план действий по каждому отдельно взятому блоку, что даст возможность принимать взвешенные решения на промежуточных этапах проекта.

Заключение диссертации содержит основные выводы и предложения по управлению процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур в условиях глобализации и экономической нестабильности.

Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях автора

Монографии

1. Жданов А.Ю. Управление процессами трансформации и реструктуризации интегрированных корпоративных структур. М.: Финакадемия, 2009. - 18,5 печ. л.

2. Жданов АЛО. Реструктуризация бизнеса путем слияний и поглощений. М.: Финакадемия, 2008. - 9,6 печ. л.

3. Жданов А.Ю., Кузнецов Д.В., Федоров А.Н. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации. М.: КНОРУС, 2007. - 18 печ. л. (авт. - 15 печ. л.).

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК для публикации результатов научных исследований

1. Жданов А.Ю. Совершенствование практики аутсорсинга в российских компаниях // Экономика и управление. - №3. - 2009. - С. 90-95.- 0,75 печ. л.

2. Жданов А.Ю. Развитие управления группой компаний в металургических корпорациях // Экономика и управление. - 2009. - №1. - С. 86-89. - 0,54 печ. л.

3. Жданов А.Ю. Разделение функций управления между корпоративным центром и участниками корпорации // Вестник университета (ГУУ) 2008., №10 (142),-0,5 печ. л.

4. Жданов А.Ю. Мотивы сделок по слияниям (поглощениям) современной компании // Предпринимательство. - 2008. - №8. - С. 86-89. - 0,4 печ. л.

5. Жданов А.Ю. Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании // Экономика и управление. - 2008. - №6. - С. 71-74. - 0,52 печ. л.

6. Жданов А.Ю. Особенности типов международных слияний (поглощений) российских компаний // Предпринимательство - 2008. - №6.- С. 6-8 - 0,4 печ. л.

7. Жданов А.Ю. Международные слияния (поглощения) и новые глобальные игроки // Предпринимательство. - 2008. - №5. - С. 34-39. - 0, 52 печ. л.

8. Жданов А.Ю. Риски в системе корпоративного управления // Вестник Финансовой академии. - 2008. - №3. - С. 50-61. - 0,76 печ. л.

9. Жданов А.Ю. Корпоративное управление - точная наука // Вестни Финансовой академии 2004. №1. - 1,1 печ. л.

10. Жданов А.Ю. Стратегическая информация на службе корпоративног управления: современные подходы к построению системы показателей // Финансы \ кредит, 2004. №16 (154),- 1,1 печ. л.

Научные публикации в других изданиях В других периодических изданиях опубликовано 10 работ общим объемом 9, печ. л., в т.ч. авторский объем 9,35 печ. л.

Отпечатано в ООП Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации Москва, Ленинградский пр-т, д.49 Заказ № 560^10.09,2009г.

Объем_2,1_п.л.

Тираж 170 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Жданов, Алексей Юрьевич

Введение

Раздел I. Основы управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур

1. Теоретико-методологические основы управления процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур

1.1. Цели и формы преобразования интегрированных корпоративных структур

1.2. Особенности развития интегрированных корпоративных структур в современных условиях.

1.3. Необходимость разработки концепции эффективной реструктуризации интегрированных компаний

2. Слияния и поглощения в рамках реструктуризации интегрированных корпоративных структур

2.1. Сущность, формы и основные мотивы преобразования интегрированных корпоративных структур путём слияний (поглощений)

2.2.Слияния (поглощения) как основной инструмент корпоративного и организационного развития корпорации

2.3. Характеристика периодов слияний (поглощений)

2.4. Опыт интеграции промышленности в условиях развивающегося российского рынка

3. Организация процесса реструктуризации интегрированных корпоративных структур путем слияний (поглощений)

3.1. Особенности планирования и формирования стратегии реструктуризации

ИКС путём слияний (поглощений)

3.2. Организация, принципы и критерии эффективности реструктуризации

ИКС путём слияний (поглощений)

3.3. Роль и значение управленческой команды в процессах реструктуризации интегрированной корпоративной структуры

Раздел И. Совершенствование управления интегрированной корпоративной структурой в условиях реструктуризации.

4. Формирование концепции эффективного корпоративного аутсорсинга.

4.1. Аутсорсинг как эффективный механизм реструктуризации компании.

4.2. Анализ российской практики вывода на аутсорсинг различных функций.

4.3. Предпосыки и критерии принятия решения об аутсорсинге.

4.4. Механизм разработки проекта по выводу функций на аутсорсинг.

4.5. Оценка эффективности выведения функций на аутсорсинг в условиях нестабильности.

5. Управление процессами реструктуризации современной корпорации.

5.1. Место и роль корпоративного управления в реструктуризации компании.

5.2. Корпоративное управление: механизм реализации и возможности совершенствования в условиях реструктуризации

5.3. Роль и значение корпоративного центра в условиях реструктуризации интегрированной корпоративной структуры

5.4. Разработка модели управления процессами реструктуризации интегрированной корпоративной структуры и оценка её результативности

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур"

Современные интегрированные корпоративные структуры (ИКС) активно преобразуются, отвечая на вызовы внешней среды и динамичные изменения условий конкуренции. Учитывая рост корпораций, их многофункциональность и муль-тинациональность, можно предположить, что в ближайшем будущем они дожны предпринимать активные действия в целях укрепления своих позиций в мирохозяйственных процессах. Однако преобразования корпораций носят достаточно спонтанный характер. Не случайно значительная часть проектов по реорганизации компаний путем слияний (поглощений) - по некоторым оценкам до 50% - не удачна. Глобальные масштабы преобразований, многомилиардные объемы сделок по слияниям (поглощениям), активные процессы избавления от непрофильных активов на фоне существенных рисков реструктуризации - все это делает особенно актуальной проблематику исследования. Тщательный выбор и обоснование механизмов и форм реструктуризации корпорации приобретают особую важность в условиях финансового глобального кризиса, когда компании дожны определиться с выбором: продожать приобретения, избавляться от части активов или переждать неблагоприятные экономические обстоятельства. В условиях переходного состояния мировой и национальных экономик требуют переосмысления как основы преобразования корпораций, так и механизмы и инструменты их развития. От правильного выбора и выстраивания стратегии реструктуризации ИКС зависит устойчивость бизнеса и конкурентоспособность компании на рынке.

Развитие отечественной и зарубежной промышленности в последние годы дало богатый опыт реорганизации крупных интегрированных корпоративных структур, которые не только успешно расширяли масштабы деятельности, но и научились успешно избавляться от непрофильных активов. В условиях финансового кризиса такие подразделения становятся особенно обременительными, увеличивая затраты, сдерживая рост эффективности и акционерной стоимости компании. Это предполагает дальнейшее развитие процессов реструктуризации компаний, поиск эффективного управления ими. Широкие возможности для снижения издержек и роста качества продукции открывает для компаний передача части управленческих, производственных и сервисных функций сторонним испонителям (аутсорсинг). Правильное использование аутсорсинга позволяет провести 5 фундаментальные преобразования компании, которые охватывают сотрудников, процессы, затраты и корпоративную культуру, предоставляют возможность сконцентрировать усилия на наиболее важных коммерческих сторонах деятельности, создавать механизмы для максимально быстрого использования новых возможностей развития бизнеса. Следует отметить, что расширение деятельности современных корпораций, усложнение управленческой деятельности приводит к необходимости концентрации управления в отдельно взятом корпоративном центре (КЦ), который может заниматься не только профессиональным управлением группой компаний, но и решать вопросы, связанные с сохранением и эффективным управлением собственности. Естественно, возникает потребность в определении роли и места КЦ в процессе реструктуризации и реорганизации компании.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью решения проблемы повышения эффективности преобразований российских интегрированных корпоративных структур, в том числе в условиях современного мирового финансового кризиса, повышения их конкурентоспособности и роста акционерной стоимости. В этой связи особую значимость приобретает изучение тенденций и механизмов реструктуризации ИКС. Корпоративное развитие ведет к преобразованию системы экономических и социальных отношений на всех уровнях экономики. Связующими элементами процессов реструктуризации ИКС выступают корпоративное и оперативное управление, определяющие эффективное организационное развитие. Исследование проблем, напрямую связанных с акционерной формой организации компании, выявление причинно-следственных связей корпоративного и организационного развития, выбор механизмов и инструментов реструктуризации ИКС представляются особо значимыми в настоящее время.

Разработанность темы исследования. В мировой науке существуют различные теоретические и методологические подходы к проблемам реструктуризации и реформирования корпораций. Среди авторов, внесших значительный вклад в развитие этого научного направления, можно отметить таких ученых, как И. Ансофф, Р. Барр, Дне. Бьюкенен, X. Виссема, Б. Гаррет, П. Гохан, Д. Депамфилис, Г. Динз, П. Дюссож, Т. Келер, Р. Коуз, А. Лажу, П. Моросини, Д. Норт, Р. Пиндайк, М. Портер, С. Рид, Й. Шумпетер, М. Хаммер, Д. Хардинг, Дж. Чампи.

Реформирование и реструктуризация интегрированных корпоративных струк6 тур исследуются в отечественных научных учреждениях: в Институте экономики РАН, Центральном экономико-математическом институте. РАН, Институте проблем рынка. РАН, ГУ ВШЭ, МГУ им. М.В. Ломоносова, Государственном университете управления, Финакадемии и в других научно-исследовательских институтах и высших учебных заведениях. Данное направление представляют такие российские ученые, как ЛИ: Абакин, С.Ю. Глазьев, В.Е. Дементьев, А.С. Зетынь,.Б.А. Ерзнкян, Г.Б; Кпей-нер, В:Л. Макаров, Б.З. Мильнер, А.Г. Мовсесян, Г.В. Полунина, Э.А. Уткин, В-А. Цветков; Ю.В: Якутии:

Изучение:проблем' корпоративного управления^.таких, как эффективность институтов Х корпоративного управления; капитал в системе корпоративных отношений, институциональная среда корпоративного развития; стратегии поведения участников' корпоративного управления; развитие отношений' собственности, отражено в работах таких ведущих; отечественных экономистов, как С.Б. Авдашева, М.Д. Аисгова, В.Г. Антонов; Л.М; Бадалов; Б.С. Батаева; Л.П! Белых, И:Ю: Беляева; Ю.Б. Винслав, И:Г. Владимирова; Т.Г. Догопятова, Г.Б. Клейнер, Г.Н. Константинов, СЛ. Кукура, B;G. Лисин, С.И. Лой, С.Ю., Масютин, й.ВЮсипенко, Н.Ю." Псарева, .А. Д. Радыгин, Н.Б. Рудык, Л. Н. Русакова, Л.В. Фаткин, И.А. Храброва, IO.M. Цыгалов, М'.А. Эскиндаров.

Анализ теоретических исследований преобразования; корпораций, показал, что их трансформация 1В1С1Ючает такие механизмы, как.реструктуризация, реформирование, реинжениринг, реорганизация. Однако в основном они. применяются^ рамках антикризисного управлениям и предусматривают существенные изменения . внутри корпорации; Это касается таких внутренних мероприятий, как финансовая реструктуризация, организационная перестройка, совершенствование, систем управления предприятием, преобразование производственных элементов. Лишь в последние годы реструктуризация и реформирование стали рассматриваться, как механизмы увеличения акционерной стоимости, как способы расширения рынка сбыта продукции: компании, как; пути увеличения эффективности деятельности организации.

Отдельные проблемы реорганизации предприятий с позиций организационного развития и антикризисного управления, вывода непрофильных активов, децентрализации управления исследуются; в работах Л.И. Евенко, П.В: Есика, Д.В. Жданова, Ф:С. Крейчмана, Ю.В. Иванова, С.М. Кадочникова, О.А. Курбангалиевой, В.Б. Кузнецова, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.

Высоко оценивая вклад ученых и полученные результаты в вопросах корпоративного развития, следует отметить, что большинство исследователей уделяли достаточно много внимания процессам, происходящим на макроуровне, а также вопросам формирования и деятельности корпораций в стабильных условиях. Учитывая ключевую роль интегрированных корпоративных структур в экономике страны, в развитии научно-технического и интелектуального потенциала, необходимо активизировать изучение тенденций их формирования и преобразования в условиях нестабильности. В данном контексте представляется важным выявить влияние специфических особенностей слияний (поглощений), дезинтеграции и аутсорсинга на эффективность реструктуризации предприятий, на формирование эффективного состава ИКС, на способы и формы управления участниками объединения, решить иные вопросы обеспечения эффективности деятельности корпораций в условиях современного мирового кризиса. Также необходимо определить критерии выбора модели управления процессами реструктуризации ИКС, организационной формы управляющей компании, определить ее результативность и возможность оптимизации функций.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -обоснование механизмов управления процессами реструктуризации крупных интегрированных корпоративных структур в современных условиях, выявление их особенностей и направлений улучшения, разработка на данной основе концепции эффективной реструктуризации компании.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- определить цели и формы преобразования ИКС в условиях глобализации, дать их обобщенную характеристику, выявить современные закономерности и тенденции их развития, показать динамику становления подобных структур, в том числе в условиях современного финансового кризиса;

- рассмотреть основные мотивы реорганизации компаний путем слияний (поглощений), выявить сущность и формы слияний (поглощений) в рамках реструктуризации ИКС, уточнить понятийный аппарат, характеризующий реорганизацию ИКС как организации и как акционерного общества;

- охарактеризовать основные направления организации процесса реструктуризации ИКС, определить возможности использования зарубежного опыта реорганизации путем слияний (поглощений) в отечественной практике, доказать необходимость планирования реорганизации путем сделок по слияниям (поглощениям), выявить особенности формирования стратегии реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений), в том числе в условиях нынешнего финансового кризиса, выявить критерии эффективности их реструктуризации, показать роль и значение интеграции как важного фактора успешного слияния (поглощения);

- определить особенности совместимости различных корпоративных культур в интеграционных процессах, последующих за сдекой по слиянию (поглощению), показать роль управленческих команд в процессах реструктуризации ИКС, проанализировать причины неудачных сделок по слияниям (поглощениям);

- исследовать сущность аутсорсинга и его роль как механизма реструктуризации компании, выявить критерии принятия решения об аутсорсинге, проанализировать отечественную и зарубежную практику дезинтеграции и вывода на аутсорсинг различных функций, сформировать концепцию эффективного аутсорсинга, обосновать предложения по разработке проекта вывода функций на аутор-синг, оценке достигнутых эффектов в условиях нестабильности;

- определить роль корпоративного управления в реструктуризации компании, рассмотреть возможности создания его эффективной системы в ИКС, обосновать значение и принципы формирования внутренних корпоративных стандартов в управлении интегрированными образованиями, дать характеристику внутренних и внешних механизмов реализации корпоративного управления, показать возможности и пути его совершенствования в условиях реорганизации;

- определить роль и значение корпоративного центра в ИКС, выработать рекомендации по формированию механизма его деятельности и оптимизации функций, предложить рациональные организационные формы управляющей компании, определить ее роль в организационном развитии компании;

- разработать предложения по формированию модели управления реструктуризацией и по оценке эффективности данного проекта.

Объектом исследования являются интегрированные корпоративные структуры, функционирующие в современной отечественной экономике.

Предметом исследования являются механизмы и инструменты управле9 ния процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур России.

Теоретические и; методологические^основы исследования; Теоретической и методологической базой диссертации послужили фундаментальные концепции и научные гипотезы, представленные в трудах как классиков^ экономичен ской науки, так и современных зарубежных и отечественных ученых, а также специалистов^ практиков в области менеджмента, теории организационных преобразований;, корпоративного управления, организации и управления предприятиями и комплексами. Особое место занимает анализ работ зарубежных и< отечественных авторов, посвященных специфике, формам и мотивам слияний, (поглощений), теории и практике аутсорсинга, современным: процессам: реструктуризации компаний, деятельности крупных корпоративных структур в условиях нестабильности. Основой исследования, послужили монографии, статьи в> научных: изданиях, периодической печати, а: также учебная литература, где представлены, различные, подходы к определению категориального аппарата реструктуризации.

Методологической; базой исследования? послужили системный; подход к исследованиямгэкономических категорий; методы,диалектики^ сравнения; анализа и синтеза, индукции и дедукции. При: решении? конкретных задач? использованы методы классификаций; системное моделирование.

Работа выпонена в соответствии с п.п. 15.1 - Разработка:новых й адаптация существующих методов, механизмов ^ инструментов функционирования-экономики^ организации и, управления! хозяйственными образованиями промышленности; п.п. 15.29 - Проблемы реструктуризации отраслей и:предприятий промышленности по паспорту специальности 08:00;05 Экономика и управление народным хозяйством.

Научная, новизна исследования заключается^ в том, что Bi диссертации решена; крупная- научная проблема, имеющая важное; хозяйственное значение:: разработана авторская концепция : реструктуризации интегрированных корпоративных структур; выявлены: теоретические предпосыки и методические основы реформирования корпораций; обоснованы механизмы преобразования: корпораций: в. структуры, обладающие высокой конкурентоспособностью на рынках и способствующие устойчивому развитию национальной экономики. Содержание ю реструктуризации корпораций определено как комплекс организационных и финансовых мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путем структурных преобразований как составных элементов организации, так и принципов их взаимодействия, влекущих изменения системы управления.

Получены следующие научные результаты, содержащие новизну:

- по сравнению с имеющимися определениями, уточнено, понятия реструктуризация, которое рассматривается как комплекс организационных и финансовых мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путем структурных преобразований как составных элементов организации, так и принципов их взаимодействия, влекущих изменение системы управления, и понятие реорганизация, которое предлагается определять как процесс радикального изменения структурной компоненты (корпоративной и организационной) путем консолидации и разделения бизнеса; показаны также их взаимосвязь и соотношение;

- определены цели, формы и основные характеристики преобразований ИКС в условиях глобализации, дано обоснование их современных особенностей и закономерностей развития, показано, что цели преобразования ИКС определяются-задачами укрепления конкурентных позиций и обеспечением возможностей роста, что требует постоянной реорганизации и масштабной трансформации бизнеса на глобальном экономическом пространстве, а самым надежным и доступным для любой корпорации источником конкурентных преимуществ становятся ее построение, адаптивность, гибкость и способность к переменам;

- разработана концепция реструктуризации ИКС, выделены объекты реструктуризации ИКС (виды деятельности, система управления, корпоративная и организационная структуры, корпоративный центр, состав акционерного капитала и т.д.), а также определены инструменты реорганизации корпорации (слияния/поглощения, выделения/обособления, аутсорсинг и т.п.), дана характеристика основных мотивов реорганизации ИКС путем слияний (поглощений): уменьшение оттока ресурсов, увеличение/стабилизация поступления ресурсов, нейтральные по отношению к движению ресурсов, показана роль слияний (поглощений) в рамках реструктуризации как инструмента организационного развития ИКС при решении и проблем внутреннего роста;

- охарактеризованы современные тенденции реорганизации компаний путем слияний (поглощений), показана специфика отечественных сделок по слияниям (поглощениям): по используемым формам, типам моделей, схемам выстраивания организационных и корпоративных структур; определена предрасположенность ИКС к постоянной трансформации; выявлены новые тенденции, предопределенные глобальным финансовым кризисом, которые нужно учитывать отечественным компаниям при разработке стратегии приобретений; дана характеристика основных направлений и определены этапы стратегического планирования реорганизации отечественных компаний путем слияний (поглощений), доказана необходимость подчинения реорганизации путем слияний (поглощений) общей корпоративной стратегии повышения стоимости компании; определены факторы, влияющие на выбор стратегии, особенности и возможности данного способа трансформации ИКС в кризисных условиях;

- установлены основные направления и принципы управления процессом реструктуризации ИКС, уточнены критерии эффективности проведения реорганизации путем слияний (поглощений) - привлекательность отрасли, предприятия, региона, экономическая выгода и затраты на вхождение в новый бизнес, разработана методика организации процесса реструктуризации путем слияний (поглощений), определены агоритм, критерии и принципы эффективных сделок, в т.ч. в условиях кризиса; разработан агоритм постинтеграционных преобразований в корпорации, доказана необходимость и возможность интеграции как обязательного этапа трансформационных процессов;

- показана роль управленческих команд в процессах реструктуризации ИКС и важность совершенствования управления интеграционными процессами, следующими после завершения сдеки по слиянию (поглощению), определены задачи и принципы формирования единой корпоративной культуры новой компании, даны конкретные рекомендации по определению состава управленческих команд в период интеграции и в постинтеграционный период;

- показаны преимущества аутсорсинга как механизма реструктуризации и реорганизации корпорации; определены критерии принятия решения о передаче функций на аутсорсинг, такие, как целесообразность, сложность, возможность и

12 своевременность; сформирована концепция эффективного аутсорсинга, разработана методика передачи ряда функций на аутсорсинг, внесены предложения по формированию проекта перехода на аутсорсинг и оценке достигаемых эффектов;

- определена роль корпоративного управления при реструктуризации ИКС, охарактеризованы внутренние (структура собственности, система мотивации, система принятия решений, структура капитала и др.) и внешние (система корпоративного контроля, развитость рынка корпоративного контроля, правовая система, система банкротства компаний и др.) механизмы корпоративного управления, используемые при реорганизации компании, обоснована значимость своевременного формирования внутренних корпоративных стандартов для эффективного управления интегрированными образованиями в целях обеспечения единства корпоративного и организационного развития; показаны преимущества и недостатки корпоративного управления на стадиях жизненного цикла компании;

- обоснованы роль и значение корпоративного центра в процессах реорганизации ИКС, даны рекомендации по формированию механизма деятельности и оптимизации функций корпоративного центра, разработаны рациональные организационные формы управляющей компании, даны рекомендации по формированию модели создания корпоративного центра, определены его задачи по корпоративному и организационному развитию;

- разработан агоритм и даны конкретные рекомендации по формированию модели управления процессами реструктуризации ИКС и оценке эффективности данного проекта.

Информационная база исследования представлена российской и зарубежной литературой, публикациями в периодической печати, законодательными и нормативными актами, регулирующими корпоративные отношения на территории Российской Федерации, использованы статистические данные Российской Федерации и зарубежных стран. Фактическую базу исследования составили данные, полученные из монографической и периодической печати, системы комплексного раскрытия информации СКРИН (www.skrin.ru). информационного агентства Интерфакс ("www.interfax.ru), ресурсов глобальной сети Интернет, сайтов корпораций, а также трудов научных колективов ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации менеджеров России, мате

13 риалов конференций и научно-практических семинаров.

Практическая значимость диссертационной работы. Теоретические положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы в качестве методологической основы для реформирования крупных корпораций и совершенствования их деятельности, при разработке программ повышения эффективности деятельности ИКС, в научно-исследовательских работах по изучению проблем развития корпораций в России, обобщению опыта становления отечественных корпораций, оценке социально-экономических последствий реформирования крупных корпоративных структур.

Материалы диссертации могут применяться в учебном процессе при рассмотрении вопросов, связанных с процессами слияний (поглощений) и вывода ряда функций на аутсорсинг в рамках реструктуризации ИКС, с корпоративным управлением компанией, организацией управленческих и производственных процессов в группе взаимосвязанных компаний, преобразованием собственности, обоснованием роли и значимости корпоративного управления в процессе реорганизации, реформированием и реструктуризацией интегрированных корпоративных структур в современных условиях.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в ориентации положений и рекомендаций на широкое использование при совершенствовании методологии реструктуризации крупных корпораций, а также при корректировке стратегий их организационного и корпоративного развития. В частности, отдельное практическое применение могут иметь:

1) схемы формирования организационных и корпоративных структур в процессе реструктуризации;

2) рекомендации по разработке стратегии реструктуризации корпораций путем слияний (поглощений);

3) методика организации процесса реструктуризации корпорации путем слияний (поглощений), агоритм, критерии и принципы эффективности сделок слияний (поглощений);

4) агоритм постинтеграционных преобразований в компании;

5) критерии принятия решения и предложения по формированию проекта по передаче функций на аутсорсинг;

6) рекомендации по формированию механизма деятельности и оптимизации функций корпоративного центра в условиях реструктуризации корпорации, а также предложения по рациональным организационным формам управляющих компаний ИКС;

7) агоритм и рекомендации по формированию модели управления процессами реструктуризации ИКС и оценке эффективности данного проекта.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на научно-практических конференциях, круглых столах, семинарах: международной научно-практической конференции Интеграция в мировую экономику в контексте экономической культуры (Екатеринбург, 2008), на II, III, IV, V международных научно-практических конференциях Корпоративная социальная ответственность и этика бизнеса (Москва, Финакадемия, 2006, 2007, 2008, 2009), международной научно-практической конференции Формирование современных корпоративных стратегий и технологий (Москва, Финакадемия, 2008), межрегиональной научно-практической конференции Социальная ответственность бизнеса как фактор развития Северо-Запада России: опыт и проблемы (Санкт-Петербург, 2008), сессиях Управление изменениями Института корпоративного управления (Москва, 2003).

Основные результаты, полученные в ходе исследования, прошли практическую апробацию в ОАО ГМК Норильский никель (применяется комплексный подход к созданию и развитию модели создания территориального корпоративного центра, методика передачи функций на аутсорсинг, методы реструктуризации активов и видов деятельности); ОАО Трубная металургическая компания (модель реорганизации корпоративного центра, критерии принятия решений при приобретении зарубежных компаний, методика передачи ряда функций на аутсорсинг); ОАО АКБ Росбанк (методы проектирования реструктуризации, критерии принятия решений о централизации сервисных функций, методики совершенствования организационной структуры и бизнес-процессов); ОАО Южуралэлектро-монтаж (рекомендации по определению стратегии реформирования компании путем слияний (поглощений), механизм передачи функций сторонним подрядчикам); ОАО Магнитогорский металургический комбинат (принципы применения аутсорсинга, механизмы взаимодействия головной компании и аутсорсера),

15 что подтверждается соответствующими документами.

Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации при разработке программ и учебно-методических комплексов по дисциплинам Теория и практика корпоративного управления, Управление государственной и муниципальной собственностью, а также при выпонении НИР Пути развития финансово-экономического сектора России на кафедре Государственное, муниципальное и корпоративное управление.

Структура и объём диссертационной работы. Диссертационное исследование состоит из 5 глав объемом 424 страницы, включает 23 таблицы, 75 рисунков, список литературы из 318 наименований, 11 приложений.

В соответствии с поставленными целями и кругом рассматриваемых во-просо определилась структура диссертационной работы. Она состоит из введения, пяти глав и заключения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Жданов, Алексей Юрьевич

Выводы по главе

Связующим элементом процессов реструктуризации компании является надлежащее и эффективное корпоративное и оперативное управление. При слияниях (поглощениях), выделении активов задачи корпоративного управления усложняются: нужно обеспечить не только содействие развитию стратегии роста, но и защиту прав акционеров, т.е. в целом необходимо решать вопрос о выгодности слияний (поглощений) или выделении активов для акционеров. Корпоративное управление напрямую связано с акционерной формой организации компании и охватывает внешнюю для неё сферу деятельности, оперирует инструментами, переходящими границы юридических лиц. Внешние механизмы корпоративного управления оказывают системное воздействие: во-первых, на все компании конкретной юрисдикции; во-вторых, на группу компаний, объединённых по отраслевому признаку; в-третьих, на диверсифицированные компании. Внутренние механизмы корпоративного управления, определяющие возможности управления рисками и агентскими конфликтами в рамках принятия внутренних управленческих решений и формирующие систему корпоративного управления, включают: структуру собственности; систему мотивации; систему принятия решений; структуру капитала; внутренний аудит.

Реструктуризация интегрированных корпоративных структур, как в форме слияний (поглощений), так и в форме выделения или аутсорсинга, приводит к исключительному усложнению менеджмента как управленческой деятельности, что влечёт необходимость повышения уровня специализации и роста профессионализма менеджеров, формирует спрос на услуги профессиональных управленцев и требует концентрации управления в отдельно взятом центре. В общем виде функции управления группой компаний могут быть сосредоточены в одной из компаний интегрированной корпоративной структуры или переданы по договору аутсорсинга специализированной организации - управляющей компании. С позиций реструктуризации компании целями передачи функций управления корпоративному центру могут быть: повышение прибыльности и акционерной стоимости компании; снижение издержек производства; повышение инвестиционной привлекательности компании; стандартизация бизнес-процессов и повышение их про

358 зрачности; оптимизация численности персонала компании. Для достижения таких целей требуется разработать новые принципы разделения пономочий между корпоративным центром и участниками корпорации, изменить приоритетность разных областей корпоративного управления, увеличить степень децентрализации функций.

Управление реструктуризацией корпорации может быть описано моделью, в которой отражены основные блоки и последовательность работ преобразований. Начинается модель с анализа и диагностики ИКС и завершается модель определение стоимости новой компании, что является одновременно механизмом определения эффективности реструктуризации интегрированной корпоративной структуры.

Заключение

Подводя итоги исследования механизмов и процессов управления реструктуризацией интегрированных корпоративных структур, можно сделать следующие выводы.

Основной организационной формой крупного бизнеса является корпорация, которая становится такой лишь при вступлении в стадию капиталозатрат, когда требуется существенное увеличение размеров привлекаемого капитала при равномерном распределении рисков. Исследование типов корпораций, их анализ по ряду классификационных признаков, изучение их структуры позволяют выделить характерные черты современной корпорации и рассматривать её как сложное высокоорганизованной образование Ч интегрированную корпоративную структуру (ИКС). Цели создания и функционирования ИКС определяются задачами укрепления конкурентных позиций и обеспечением возможностей экономического роста.

Формирование ИКС является одной из наиболее принципиальных особенностей экономического развития в современных условиях. Анализ основных форм ИКС, их сравнительная характеристика по таким параметрам, как собственность, характер деятельности, условия её координации, осуществление единой политики, распределение финансовых ресурсов, позволяют не только исследовать динамику их развития, но и определить непрерывный характер изменения состава ИКС, выделить основные признаки глобальных корпораций. Это Ч критическое повышение значимости международной составляющей бизнеса компании, возрастающая зависимость от мирохозяйственных процессов, необходимость формирования стратегии развития в глобальном масштабе. Основные корпоративные стратегии, в т.ч. в условиях финансового кризиса, дожны быть направлены на решение задачи глобальной конкурентоспособности, концентрацию усилий на производстве качественной продукции, усиление позиций на новых рынках, развитие сырьевых баз, создание глобальных производственно-хозяйственных комплексов.

Глобализация рынков и ужесточение конкурентной борьбы создают серьёзные вызовы и формируют новые перспективы для развития, вынуждают корпо

360 рации изыскивать внутренние ресурсы, в т.ч. в сфере реструктуризации. Самым надёжным источником конкурентного преимущества корпорации становится её адаптивность, гибкость и способность к переменам. Идеологическим стержнем проведения мероприятий по реструктуризации компании дожна стать концепция её перспектив в рамках стратегии бизнеса, которая будет иметь следующие особенности: доходчивость, гибкость, выпонимость, сфокусированность на важнейших задачах, соответствие желаниям заинтересованных сторон, мысленное представление.

Особую сложность реструктуризации ИКС придаёт участие в таком проекте значительного количества взаимозависимых объектов, что требует применения разнообразных инструментов: слияния (поглощения), выделения (обособления), интеграции, аутсорсинга и др. В случае организационных преобразований ИКС стремится к приобретению недостающих блоков, повышающих акционерную стоимость; к избавлению от излишних элементов (что также ведёт к повышению акционерной стоимости); оптимизации состава и взаимодействия между элементами компании, изменения характеристик элементов.

Выбор объекта или инструмента реструктуризации зависит от уровня-(уровень собственников, уровень ядра компании, уровень ДЗО), на котором осуществляются преобразования ИКС. Обоснование комплексного видения преобразования ИКС позволяет отметить, что реструктуризация и реорганизация входят одновременно в среду вопросов организационного развития и корпоративного управления. Принятие основных решений о реформировании компании - прерогатива корпоративного управления, а проведение собственно преобразований относится к оперативному управлению. Преобразование компании, как путем интеграции, так путем дезинтеграции, дожно выпоняться в рамках корпоративной стратегии.

Российские ИКС уже перешли на качественно новый уровень хозяйствования, когда преобразования нужно проводить с позиции преуспевающего лидера отрасли. При исчерпании возможностей внутреннего роста необходимо использовать такой действенный инструмент, как реорганизация путём слияний (поглощений). В этой связи предлагается-реструктуризацию рассматривать как комплекс

361 мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости и конкурентоспособности компании, осуществляемых путём структурных преобразований как составных элементов компании, так и принципов их взаимодействия. Тогда реорганизация предполагает радикальное изменение структурной компоненты (организационной и корпоративной структуры), осуществляемой в форме слияния (поглощения), приобретения, разделения, выделения и т.п. Отсюда основные методы реорганизации: консолидация и вывод непрофильных активов. Анализ опыта реструктуризации ИКС путём слияний (поглощений) позволяет сделать вывод, что главным движущим мотивом выступает стремление оптимизировать цепочку создания стоимости компании. Остальные мотивы, определяющие стремление объединяться, можно сгруппировать следующим образом: а) мотивы уменьшения оттока ресурсов, экономия на масштабах, повышение эффективности работы с поставщиками, ликвидация дублирующих функций, кооперация в области НИОКР, уменьшение налогов и таможенных платежей,.реализация преимуществ на рынке капиталов, распространение качественного менеджмента и устранение недостатков неэффективного аппарата управления и т.п.; б) увеличение или стабилизация притока ресурсов, использование взаимодопоняющих ресурсов путём изменения структуры активов, получение крупных контрактов, получение преимуществ на рынке капиталов, усиление монопольного положения на рынке, преодоление во-латильности доходов, усиление диверсификации и возможностей использования избыточных ресурсов, получение доступа к информации, передовым технологиям или ноу-хау; в) мотивы, нейтральные по отношению к движению ресурсов, но влияющие на конкурентоспособность компании - разница в рыночной цене компании и стоимости её замещения, личные мотивы менеджеров и т.п.

Анализ процесса становления и развития рынка слияний (поглощений), прошедшего за весь период пять вон, позволил охарактеризовать специфику консолидации активов, эволюцию типов, мотивов и методов преобразований компаний путём слияний (поглощений) на всех этапах, выделить особенности завершения пятой воны слияний, определяемые глубиной глобального финансового кризиса. Исследование показало характерные изменения в средствах и методах реорганизации компаний в условиях кризиса, когда основной целью становится стрем

362 ление выжить, а не поиск адекватного и перспективного партнёра. Глобальный финансовый кризис предопределил не только уменьшение ёмкости рынка слияний (поглощений), но и потребовал понимания новых тенденций и решения ряда проблем, встающих перед отечественными компаниями, которые разрабатывают стратегии реструктуризации в целях оптимизации корпоративной и организационной структуры. Это - ориентация на собственные финансовые ресурсы, учёт факта субъективности оценки стоимости компании, ускорение сроков проведения сдеки, поиск компромиссных решений, попытки использования реструктуризации для преодоления кризисных ситуаций, ужесточение государственного регулирования, активизация государства на рынке слияний (поглощений), усиление, консолидации, малого и среднего бизнеса, распространение, поглощений в целях последующей перепродажи.

Преобразование крупных интегрированных структур путём слияний (поглощений) требует повышения, роли и качества стратегического планирования. Опыт реорганизации отечественных ИКС показывает, что с организационно-правовой точки зрения слияние является технически сложным процессом, осуществляемым в догосрочных стратегических целях. При этом обязателен мониторинг внешней среды, сравнительный анализ состояния и перспектив развития бизнеса, а также выработка стратегии для нескольких уровней: корпоративной (общий уровень), бизнес - стратегий (для конкретных видов деятельности), функциональных (для функционального направления), операционных (для основных производственных единиц). Необходимость стратегического планирования реструктуризации путём слияний (поглощений) определяется рядом причин: предотвращением вхождения в непрофильный бизнес, приобретением убыточных или обременённых обязательствами компаний, возможностями выявления слабых звеньев, оценкой собственных и приобретаемых ресурсов.

Цель любого преобразования компании путём слияния - создание стратегического преимущества за счёт того, что приобретение компании - цели обходится дешевле,, чем создание нового бизнеса. Это же обстоятельство определяет модели и типы слияний. Стратегическое планирование реорганизации компании путём слияний (поглощений) дожно допонять процесс стратегического плани

363 рования в позиционировании на рынке и определении способности конкурировать с другими компаниями. Анализ практики реструктуризации ИКС показывает, что среди множества мотивов компания дожна выбрать одну ключевую стратегическую идею и выстраивать вокруг неё весь процесс преобразований.

Процесс реорганизации корпорации путём слияний (поглощений) включает ряд этапов: I - первичное знакомство с компанией (оценка объекта по критериям эффективности, подготовка меморандума о приобретении компании, заключения соглашения о конфиденциальности); II - раскрытие конфиденциальной первичной информации и первичная оценка стоимости поглощаемой компании; III -подписание меморандума о намерениях; IV Ч обобщение полученной информации, уточнение рыночной стоимости компании; V Ч заключение сдеки; VI - закрытие сдеки и интеграция после слияния. Особое место занимает постинтеграционный период, когда идет реализация модели интеграции. Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что не представляется возможным создание единого агоритма интеграции после слияния. На эффективность реструктуризации путём слияний (поглощений) влияет множество неоднозначно действующих факторов, максимальный учёт которых придает каждому проекту слияний (поглощений) индивидуальность и сложность. Об эффективном слиянии можно говорить лишь по прошествии определенного времени.

Организация сделок по слияниям (поглощениям), эффективное проведение постинтеграционного периода требуют наличия высокопрофессионального менеджмента. Персональный состав команд менеджеров - реформаторов, способных проводить реструктуризацию, дожен отвечать следующим критериям: высокий уровень профессиональной подготовки; высокое служебное положение; стабильная высокая деловая репутация; доверие работников к управленческой команде; наличие лидерских качеств; сбалансированность функционального состава. Эффективным представляется создание двух управленческих команд по проведению реструктуризации: группа менеджеров, специализирующихся в стратегическом развитии, корпоративных финансах и юридических вопросах, дожна проводить сдеки по слияниям (поглощениям), а группа менеджеров, специализирующихся в организационном развитии и управлении персоналом, дожна осуществлять интеграцию после объединения. Правильно сформированные управленческие команды могут стать реальной движущей силой реформирования компании, хотя автоматической гарантии успеха не будет. Нужно учитывать человеческий фактор, выстраивать кадровую политику. Реализация эффективных кадровых преобразований дожна допоняться мерами по формированию единой корпоративной культуры, поскольку несоответствие культур объединяющихся компаний часто становится причиной неудачных слияний. Преодоление различий достигается путём выявления культурных проблем, связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости, формированием и закреплением новой корпоративной культуры. Решение проблем человеческого фактора в реорганизации путём слияний (поглощений) требует выпонения нетрадиционных, не свойственных производственной деятельности работ, многие из которых требуют решений на уровне экспертной оценки и интуиции. Более того, в условиях экономического спада требования к профессионализму управленческих команд будут возрастать, узкоспециализированные команды вряд ли будут эффективны, скорее встанет вопрос о создании временных управленческих команд.

Дезинтеграция ИКС в форме выделения (обособления) и аутсорсинга позволяет достичь основных целей реформирования: повысить качество продукции, увеличить прозрачность деятельности компании, а также обеспечивает достижение синергетических эффектов и рост акционерной стоимости. Являясь инструментом реализации стратегии развития бизнеса, тщательно спланированный аутсорсинг может радикально изменить результаты деятельности компании, поэтому он является эффективным механизмом реструктуризации ИКС. В этом контексте аутсорсинг можно определить как способ реструктуризации видов деятельности компании, сопровождающийся реформированием организационной структуры, корпоративного и оперативного управления, влекущих изменение состава активов и персонала. Таким образом, аутсорсинг - это определённый вид управленческой практики, применение которой ведет к комплексному преобразованию ИКС (управляющего центра, основных и обслуживающих бизнес - единиц и взаимоотношений между ними). Аутсорсинг предполагает принятие решения о реорганизации деятельности компании и о различного рода стратегий реструктуризации

365 дробление, разъединение, обособление, выделение и т.п.) путём перегруппировки активов в целях максимизации стоимости для акционеров. Материнская компания выходит из некоторых сфер бизнеса по ряду причин: переход к сервисной модели обслуживания вместо имеющего место натурального хозяйства; изменение специализации компании или её стратегии; стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений; соображения, связанные с налогообложением; желание привлечь капитал и уменьшить риски; стремление избавиться от не вписывающихся в технологическую цепочку предприятий.

В основном на аутсорсинг передаются вспомогательные функции, хотя в крупных корпоративных структурах стороннему испонителю передаются и такие стратегические функции, как управление группой интегрированных компаний. Перспективным вариантом аутсорсинга является создание единого (общего) центра обслуживания, что позволяет в рамках ИКС консолидировать различные системы, процессы, организации и участки, а также стандартизировать процессы и унифицировать требования клиентов.

Наиболее эффективным способом управления передачей функций на аутсорсинг является применение инструментов проектного управления. Как правило, принятию решения о реорганизации компании с выведением функций на аутсорсинг предшествует выявление новых возможностей или проблем в развитии корпорации. Такие возможности могут возникать как для компании в целом, так и для отдельных направлений деятельности, что требует разработки и реализации специального проекта. Переход на аутсорсинг требует существенных затрат, но и может дать ИКС значительные выгоды в виде концентрации на ключевых компетенциях, снижение затрат в результате вывода из состава компании отдельных подразделений с их активами и персоналом; повышение управляемости и прозрачности расходов на виды деятельности, выделенные на аутсорсинг; рост ответственности за неиспонение обязательств по договорам; ускорение приобретения ресурсов и навыков за счет использования чужого опыта и передовых технологий; улучшение инновационных возможности за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня; увеличение гибкости компании. Определение выгод и преимуществ, приобретаемых корпорацией при переходе на аутсорсинг,

366 позволяет сформулировать критерии принятия решения о передаче функций стороннему испонителю, такие, как целесообразность, возможность, сложность и своевременность.

Ключевым элементом разработки проекта передачи функций сторонним испонителям является определение целей применения аутсорсинга, которые лучше всего выявлять с помощью анализа заинтересованных в реструктуризации сторон. Такое обследование позволяет выявить группы влияния, движущие и сдерживающие силы и, возможно, истинные причины реформирования компании. В анализ заинтересованных сторон включаются все силы, способные тем или иным способом оказать влияние на результаты применения аутсорсинга. Особого внимания требует анализ возможной реакции деловых партнеров: поставщиков сырьевых и энергетических ресурсов, материалов, оборудования, различных услуг, а также потребителей продукции. Передача функций на аутсорсинг может привести к отказу традиционных партнеров компании от сотрудничества и предъявлению требований к взысканию задоженностей. Исследованный опыт показывает, что окончательный выбор варианта аутсорсинга следует осуществлять с учетом степени связи передаваемой функции с основным производством и уровнем зрелости компании, что позволяет принятие решения проводить с помощью графической матрицы. Степень зависимости основных функций компании и выводимых на аутсорсинг можно оценивать по трем уровням: низкая, средняя и высокая. К низкой степени зависимости относятся функции непрофильного производства, а также обслуживания непрофильного и вспомогательного производства. Среднюю степень зависимости формируют вспомогательное производство и функции обслуживания основного производства. Высокая степень зависимости характерна для процессов основного производства. Проект передачи функций на аутсорсинг дожен допоняться оценкой рисков как потребителя, так и поставщика и достигаемых финансовых и нефинансовых выгод. Самый опасный риск - возможная монополизация рынка услуги при выведении её на аутсорсинг, что может привести к увеличению стоимости и снижению качества услуги. Эффективность выведения функций на аутсорсинг в условиях нестабильности определятся возмущениями во внешней среде, тщательной оценкой возможных выгод каждого из партнё

367 ров, качественной разработкой проекта передачи функций, а также выявлением поного перечня возникающих рисков и принятием адекватных мер по снижению их воздействия на обе стороны проекта. Аутсорсинг требует учёта фактора времени и общей конъюнктуры продажи непрофильных активов. Лучшее время для продажи бизнеса тогда, когда нет необходимости привлекать новый капитал или расплачиваться с кредиторами. Например, в выигрыше оказались компании, которые сумели продать или выделить непрофильные активы до глобального финансового кризиса.

Сравнение различных стратегий выхода из бизнеса (разъединение, выделение, дробление, обособление) показывает, что они также приводят к достижению синергетического эффекта, разъединение и выделение обеспечивают приток денежных средств в материнскую компанию, а вот обособление и дробление такого потока не дает. Распределение собственности меняется только при обособлениях и дроблениях. Материнская компания продожает своё существование при всех стратегиях выхода из бизнеса за исключением дробления. При этом все стратегии реструктуризации, связанные с выходом из бизнеса, предполагают создание нового юридического лица.

При реструктуризации компаний любые изменения дожны быть направлены на создание чёткой и гибкой управленческой структуры, обеспечивающей прозрачность деятельности. Любая ИКС представляет собой совокупность взаимозависимых видов бизнеса, направленных на обеспечение условий создания стоимости, поэтому все изменения организационной структуры требуют учета совершенствования их корпоративного развития. Оптимальная структура дожна иметь адекватную систему корпоративного управления, отражающую баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Эффективная система корпоративного управления дожна обеспечить защиту прав акционеров в ходе реорганизации акционерного общества, которая сочетает в себе как воздействие на финансовое состояние компании, так и на рыночные параметры её акций. Вследствие реоргани

368 зации меняется не только размер, но и специализация компании, соответственно меняются её рыночные возможности, что в конечном итоге определяет инвестиционную привлекательность акций компании. Задача корпоративного управления усложняется, нужно обеспечить не только содействие развитию стратегии роста, но и защиту прав акционеров, т.е. вообще стоит вопрос о выгодности реорганизационных мероприятий для акционеров.

Корпоративное управление связанно с акционерной формой собственности и оперирует инструментами, выходящими за рамки отдельного юридического лица, что позволяет отметить его отличия от организационного развития компании, связанного, в первую очередь, с внутренней системой управления. Опыт корпоративного управления показывает, что оно проходит в своем развитии ряд этапов, зависящих от экономического развития и зрелости компании. Для российских компаний присущи следующие этапы: I - осмысление общих концепций корпоративного управления; II - освоение основных элементов и осознанное применение различных механизмов корпоративного управления; III - выработка и принятие мер для внедрения осознанной политики корпоративного поведения и развития; приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании.

Анализ внутренних и внешних механизмов корпоративного управления, имеющегося опыта их распространения в отечественных компаниях показывает, его мощнейший потенциал автоматически не реализуется. Имеют место факты, когда компании с высоким производственно - экономическим потенциалом становятся объектами поглощения. Усиление контроля со стороны акционеров не символизирует однозначного улучшения корпоративного управления. Классическая форма укрепления акционерного контроля - расширение функций и пономочий совета директоров общества сверх его исключительной компетенции, а плата за это - потеря оперативности, снижение творческого потенциала, мотивации наёмного менеджмента. Заявления о том, что улучшение корпоративного поведения однозначно приводит к росту конкурентоспособности, также не всегда подтверждается на практике. Если не выстроена адекватная информационная политика, компания может быть подвержена риску враждебного поглощения.

Реструктуризация интегрированных корпоративных структур, как в форме слияний (поглощений), так и в форме аутсорсинга, приводит к исключительному усложнению менеджмента как управленческой деятельности, что влечёт необходимость повышения уровня специализации и роста профессионализма менеджеров. Расширение деятельности корпорации на разные географические регионы, диверсификация в непрофильные сферы деятельности, личные интересы собственников приводят к необходимости привлечь команду профессиональных управленцев и сконцентрировать управление в отдельно взятом центре. Возникновению спроса на комплексные услуги специализированных управленческих команд способствовало также интенсивное развитие интегрированных структур. Команды профессиональных управленцев концентрируются в корпоративных центрах (КЦ), которые могут быть представлены как специализированными подразделениями корпорации, так и независимыми компаниями. В российской практике координирующие и управляющие центры интегрированных корпоративных структур называют луправляющими компаниями. В России корпоративные центры занимаются не только профессиональным управлением группой компаний, но и часто решают вопросы, связанные с сохранением собственности, что характерно для корпоративных центров в форме управляющих компаний. Основными действиями являются юридическое сопровождение деятельности компании и соблюдение корпоративных процедур, хотя круг решаемых КЦ вопросов чрезвычайно широк. К основными задачами КЦ относят: координацию всего комплекса ИКС, управление дочерними и зависимыми обществами ходинга (особенно когда их количество невелико), постановку систем управления при делегировании собственником пономочий, временную замену руководителя при возникновении каких-либо препятствий в испонении им функций единоличного испонительного органа акционерного общества, управление бизнесом в случае отхода собственника от дел, перепрофилирование, реформирование и трансформацию существующих предприятий.

С позиций реструктуризации целями передачи функций управления корпоративному центру могут быть: повышение прибыльности и акционерной стоимости компании; снижение издержек производства; повышение инвестиционной

370 привлекательности; обеспечение координации и стандартизации бизнес-процессов, повышение их прозрачности; оптимизация численности персонала. Для достижения таких целей требуется разработать новые принципы-разделения пономочий между корпоративным центром и участниками корпорации, изменить приоритетность разных областей корпоративного управления, увеличить степень децентрализации функций.

На основании;проведённых исследований можно утверждать, что реструктуризация ИКС является чрезвычайно сложным процессом,- успех которого зависит от понимания механизмов и тенденций развития корпораций, целей,и форм преобразования интегрированных структур, глубины владения- сотрудниками компании сущности и методов слияний (поглощений), выделения, обособления и аутсорсинга, их умения эффективно использовать механизмы^ корпоративного управления* и т.п. Объединить основные виды работ по реструктуризации ИКС позволяет разработанная автором модель, особенностями которой являются: усиление социальной,направленности преобразований, учёт последствий реформирования и реструктуризации компаний'для заинтересованных сторон, адаптация, и интеграция корпоративных культур, начиная-с ранних стадий проекта реформирования ИКС. В' модели также раскрыто содержание работ в рамках составляющих её блоков, что позволяет проводить детализацию действий* по реструктуризации конкретной компании: Модель позволяет формировать развернутый план действий как в целом по проекту реформирования*компании; так и преобразования отдельных подразделений, что даст возможность принимать взвешенные решения на промежуточных этапах проекта. Начинается модель с анализа и диагностики ИКС И'завершается.модель определение стоимости новой компании, что является одновременно механизмом определения эффективности реструктуризации интегрированной корпоративной структуры

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Жданов, Алексей Юрьевич, Москва

1. НОРМАТИВНО ПРАВОВЫЕ АКТЫ

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (в ред. от 24.02.2009).

3. Гражданский кодекс. Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (в ред. от 01.03.2009).

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 14.07.2008 г. № 146-ФЗ (в ред. от 03.02.2006).

5. Методические указания по формированию бухгатерской отчетности при осуществлении реорганизации организаций: приложение к приказу Министерства финансов РФ от 20.05.2003 г. №44 н.

6. О реорганизации юридических лиц: письмо ФНС от 27 мая 2005 г. № ЧД-6-09/440.

7. Федеральный Закон от 26.07.2006 г. № 135-Ф3 О защите конкуренции (по состоянию на 8 ноября 2008 г.).

8. Федеральный закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ Об акционерных обществах (по состоянию на 30 декабря 2008 г.).

9. Федеральный закон от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью (в ред. от 07.05.2008 г.).1. МОНОГРАФИИ И СТАТЬИ

10. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. 2000. - № 1. - С. 13-27.

11. Авдашева С.Б. Бизнес-группы как форма реструктуризации предприятий: движение вперед или шаг назад? // Российский журнал менеджмента. 2005. -Т.З.- №1. С. 3-26.

12. Авхачев Ю.Б. Международные слияния и поглощения компаний: но372вые возможности предприятий России по интеграции в мировое хозяйство. М.: Научная книга, 2006.

13. Агафонова И.П. Пути и проблемы вертикальной интеграции российских предприятий в условиях современной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 5. - С. 99-108.

14. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография Новости, 2000.

15. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

16. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин, 2002.

17. Благов Ю.А. Концепция социальной ответственности корпораций и стратегический менеджмент // Российский журнал менеджмента. 2004. - №3. Ч С. 17-34.

18. Александрова Л. Реструктуризация АО: большая стирка // Экономика и жизнь. Корпоративные стратегии. 2006. - № 4. - С. 6.

19. Амрин Г. Организация производства и управления в американских корпорациях : Пер. с англ. -М.: Экономика, 1991.

20. Афанасьев М., Бреев М. Логика построения оптимальной корпоративной структуры // Финансовый директор. 2005. - № 12. Ч С. 60-67.

21. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: Инфра Ч М., 2005.-339 с.

22. Бафетг У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями : Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 268 с.

23. Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник МакКинзи. 2003. - №2.

24. Беликов И. Основы корпоративного управлении // Журнал для акционеров. 2006. - №1-2. - С.7-17; №3-4. - С.27-30

25. Беликов И., Вербицкий В. Стратегия, стоимость бизнеса и корпоративное правление для средних компаний // Рынок ценных бумаг. 2007. - Ноябрь. -№ 22. - С. 76-79.

26. Белых Л.П. Реструктуризация предприятий. М.: ЮНИТИ-ДАНА,3732007.-511 с.

27. Беляева И.Ю. Капитал финансово промышленных корпоративных структур: теория и практика. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 400 с.

28. Беляева И.Ю. Организационное развитие корпоративных структур / И.Ю. Беляева, Ю.М: Цыгалов, Ю.К. Беляев. М. : Финансовая академия при правительстве РФ, 2006. - 200 с.

29. Беляева И.Ю. Финансово-промышленый капитал в условиях перехода к рыночной экономике : дис. . д-ра экон. наук. Финансовая академия при правительстве РФ. М., 1999.

30. Беляева И.Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты (российский опыт). Ч М. : Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 1999. 296 с.

31. Беляева И.Ю:, Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы в современной экономике : Учеб. пособие. Иркутск : Байкальский государственный университет экономики и права, 2004. - 216 с.

32. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов в промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом*. 2003. -№4.

33. Бендина Н:, Попов А. Государства против корпораций // РБК. 2006. -№ Ю.-С. 14-18.

34. Бендукидзе К.А. Концепция реструктуризации и её воплощение на предприятиях ОМЗ // Российский журнал менеджмента. 2003. - Т.1. - №1. -С.137-144.

35. Берзон Н. Современные тенденции развития ходингов // Управление компанией. 2004. - № 4. - С. 6-9.

36. Берннггам Е. Новые аспекты управления смешанным ходингом // Управление компанией. 2003. - № 7. - С. 46-50.

37. Бравар Жан-Луи, Морган Роберт. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений : Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 288 с.

38. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов : Пер. с374англ. М. : ЗАО Олимп - Бизнес, 1997. - 1120 с.

39. Брилинг М.Г. Аутсорсинг важный элемент управленческого консультирования // Страховое дело. - 2006. - № 2. - С. 49-50.

40. Брихем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент. СПб. : Экономическая школа, 1997. - 4.2. - 668 с.

41. Бурцев В. Бизнес сегменты предприятия: новый взгляд // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 9. - С. 87-93.

42. Васюхнова А. Правовые аспекты реструктуризации бизнеса // Слияния и поглощения. 2006. - № 4. - С. 68-71.

43. Величко О.В., Цветков В.А., Цефрас О.Р. Организационно-структурные формы корпоративных объединений в современной рыночной экономике. М.: БУК, тд, 1999: - 212 с.

44. Веселов Д.В. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность предприятия // Финансы. 2007. - № 'Г. - С. 91-92.

45. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М: : Изд-во Финпресс, 2000.-272 с.

46. Виссема X. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства*// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 4.

47. Витебский В. И1, др. Пути интеграции российской экономики // Экономические стратегии. 2004. - № 2. - С. 34-39.

48. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной воны // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 1.

49. Вочков А. Оцениваем сдеки // Управление компанией. Ч 2004. № 7.

50. Газин Г., Манаков Д. Наука поглощений // Вестник МакКинзи. 2003.- № 2.

51. Гапин Т., Хэпдоп М. Поное руководство по слияниям и поглощениям компаний : Пер. с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2005. - 240 с.

52. Гальперин С.Б. и др. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур. М. : Издательский дом НОВЫЙ ВЕК; Институт микроэкономики, 2001. - 60 с.

53. Гаранин Д., Тюилье Д-М. Ремонт портфелей // Вестник МакКинзи. -2005. № 12.

54. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы : Пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2002. - 332 с.

55. Гвардии С.В. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. СПб.: Питер, 2007.

56. Гвардии С.В. Финансирование слияний и поглощений в России. М. : Бином,2006

57. Генске М.А. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежомЧ2004. № 6 - С. 73-79.

58. Генске, М. Нормативно-правовое регулирование слияний и поглощений (М&А) за рубежом // Слияния и поглощения. Ч 2003. № 7. - С. 68-71.

59. Гитман JI. Дж. Основы инвестирования : Пер. с англ. М. : Дело, 1997.- 1008 с.

60. Голикова В:В., Догопятова Т.Г., Симачев Ю.В. и др. Инсайдеры, аутсайдеры и хорошее корпоративное управление: российский опыт // Конкурентоспособность и модернизация экономики. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2004. - С 365376.

61. Голубев М.П. Задачи и перспективы отечественных корпоративных структур // Инвестиции в России. 2006. - № 1. - С. 34-47.

62. Голубев М.П. Методика повышения эффективности управления ходингом // Финансы и кредит. 2006. - №2. - С. 28-33:

63. Гольцова Т. Реструктуризация ходинга: создавая стоимость // Управление компанией. 2006. - № 3. - С. 12-15.

64. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М. : МП Сувенир, 1993. - 158 с.

65. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, ходинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. Консатинг. М. : Изд-во Глобус, 2005.-219 с.

66. Городисский А. Создание ходинговых структур при слияниях: разре376шение тупиковых ситуаций // Слияния и поглощения. 2005. - № 10. - С. 63-66.

67. Горшенин В. Управление изменениями в корпорациях на" основе цикличности инновационных проектов // Проблемы теории и практики управления. -2006. № 8. - С. 86-94.

68. Грейсон Дж. К. мл., О'Дел К. Американский, менеджмент на пороге XXI века : Пер. с англ. Ч М:: Экономика, 1991. -319 с.

69. Грибов А. Корпоративное управление в группе компаний // Журнал для акционеров. 2008. - № 5. - С. 12-15.

70. Грицына Н.М. Максимизация5 рыночной стоимости компании как основной критерий эффективности вертикальной интеграции (на примере ОАО НК ЛУКойл) // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 6.

71. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми стакивается любая компаний : Пер: с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.

72. Гупта Р. Партнерство государства и бизнеса как движущая-сила развития // Вестник МакКинзи. 2005 - Ссентябрь.

73. ГурковИ.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. М.: ТЕИС, 2003.

74. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации : Учеб. пособие. М: : Дело, 2006. - 320 с.

75. Дак Джинни Д. Монстр перемен: Причины успеха и провала-организационных преобразований : Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 315 с.377

76. Данкова О. Передача пономочий единоличных испонительных органов: альтернатива М&А? // Слияния и поглощения. 2006. - №.6. - С. 54-59.

77. Девис И., Стивенсон Э. Десять важнейших тенденций десятилетия // Вестник МакКинзи. 2006. - № 13.

78. Дементьев В.Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие. -М.: ЦЭМИ РАН, 1998. 114 с. - Препринт # WP/98/038.

79. Дементьев, В.Е. Становление ФПГ и ТФПГ в российской экономике. Ч М.: ЦЭМИ РАН, 1998. 80 с. - Препринт # WP/98/042.

80. Демидов Е. Управление многопрофильными ходингами // Общество и экономика. 2007. - № 7. - С. 181-191.

81. Демидова Е.С. К чему приводят поглощения: Оценка влияния поглощения на финансовое состояние предприятия // ЭКО. 2007. - № 7. - С. 139-152.

82. Дёмин Д. Для чего инвесторам изучать корпоративную культуру компании до её приобретения // Слияния и поглощения. Ч 2008. № 5. - С. 28-32.

83. Депамфилис Дональд. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы : Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2007. - 960 с.

84. Дженсен М.К., Меклинг У.Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности // Вестник С.- Петербургского унта. Сер: Менеджмент. 2004. - № 4. - С. 228-292.

85. Дженстен П., Хасси. Анализ сильных и слабых сторон компании.: Пер. с анг. М.: Издат. Дом Вильяме, 2003.

86. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу : Пер.с англ. Ч М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. 252 с.

87. Догопятова Т. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // Российский журнал менеджмента. 2004. - Т. 2. - № 2. Ч С.3-26.

88. Догопятова Т.Г., Уварова О.М. Эмпирический анализ трансформации собственности, эффективности инвестиционной деятельности промышленных предприятий // Экономическая наука современной России. Ч 2006. № 1. Ч С. 89378

89. Долинская В.В. Актуальные вопросы поглощений и реорганизаций // Юрист.-2008.-№4.-С. 16-19.

90. Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Вопросы теории и практики управления. 2001. - № 4. - С. 87-93.

91. Драчева Е.П., Либман А.М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. -2001.-№4.

92. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке : Пер с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2001. - 272 с.

93. Друкер П. Теория бизнеса // Вестник С.- Петербургского ун-та. Сер: Менеджмент. 2002. - № 4. - С. 60-75.

94. Дубинчин А. Внутриходинговое финансирование // Слияния и поглощения. 2005. - № 10 (32). - С. 46-51.

95. Дынкин А., Соколов А. Империи олигархов // Деловые люди. 2003. -№153. - Декабрь. - С. 45-49.

96. Дынкин А., Соколов А. Интегрированные бизнес группы в российской экономике // Вопросы экономики. - 2002. - № 4. - С. 78-95.

97. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Наука, 1983.

98. Евсеева В.А., Высоцкая Н.В.,. Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практика и модели Ч М.: Ассоциация менеджеров, 2005. 56 с.

99. Ерзнкян Б.А. Формирование и развитие корпоративных структур в российской экономике (подход на основе трансакционной концепции) : Автореф. дис. д-ра экон. Наук. ЦЭМИРАН.-М., 2000.-42 с.

100. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компаний на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом 2003. - № 5. - С. 26-37.

101. Жданов А.Ю. Аутсорсинг в практике российских компаний: Учебное пособие. М.: ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской3791. Федерации, 2008. 68 с.

102. Жданов А.Ю. Реструктуризация бизнеса путем слияний и поглощений. М.: ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2008.-215 с.

103. Жданов А.Ю. Совершенствование практики аутсорсинга в российских компаниях // Экономика и управление. 2009. - № 3.

104. Жданов А.Ю. Управление процессами трансформации и реструктуризации интегрированных корпоративных структур. М.: Финакадемия, 2009. 320 с.

105. Жданов Д.А. Тенденции организационной эволюции корпораций // Экономическая наука современной России. 2007. - № 3. Ч С. 96-103.

106. Завальный П., Силантьев А. Модели управления в крупных компаниях // Общество и экономика. 2006. - № 9. - С. 188-200.

107. Зетынь А.С., Ленский Е.В. Промышленные фирмы в современной рыночной-экономике М. : АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 1998. -303 с.

108. Земцов А. Не судьба! Почему срываются сдеки М&А // Слияния и поглощения. 2004. - № 11. - С. 26-29.

109. Ш.Земцова Ю., Цховребов М. Трансграничные сдеки М&А: на пороге глобализации // Слияния и поглощения. 2006. - № 1 - 2. Ч С. 36 - 42.

110. Зингер М., Хэйджел Дж. Разделение корпораций // Управление компанией. 2001. - № 3. - С. 25 - 32.

111. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций // Российский внешнеэкономический вестник. 2008. - № 4. -С 11-19.

112. Зубаревич Н. Зоны влияния крупных корпораций в российских регионах // Региональная элита в современной России. М.: Фонд Либеральная миссия, 2005.-С. 93-113.

113. Иванов Ю.В. Слияния, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. Ч М. : Альпина Паблишер, 2001. 244 с.

114. Иванова Е.В. Инвестиционная политика финансово-промышленныхобъединений. М.: Альфа - М, 2006. - 344 с.380

115. Ивасаки И. Правовая форма акционерных обществ и корпоративное поведение в России // Вопросы экономики. 2007. - № 1. - СП 2-113.

116. Ивашковская И. Слияния и поглощения: ловушки роста // Журнал Управление компанией. 2004. - №7 .

117. Игнатишин Ю. Слияниями поглощения: стратегия^ тактика, финансы. Ч СПб.: Питер; 2005. 202 с.120: Ильин А. Реформирование управления группой компаний // Управление компанией. 2004. - № 4. - С. 16-20.

118. Ильин М., Тихонов М. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. М. : Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

119. Иноземцев В: Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. 2001- - № 3. - С. 63-74.

120. Интеграционные процессы, корпоративное управление и менеджмент в российских компаниях. М. : Московский общественный научный фонд; АНО Проекты для будущего: научные и образовательные технологии, 2006. - 198 с.

121. Ионцев М:Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмейл. М.: Ось-89, 2003.- 176 с.

122. Исаев Д. Сущность корпоративного управления: современный взгляд // Проблемы теории и практики управления. 2007. - № 7. Ч С.64-69

123. Рид Стенли Фостер, Лажу Александра Рид. Искусство слияний и поглощений Пер. с англ. М*. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 958*с.

124. Кадочников С.М.", Есин П.В. Факторы продуктовых инноваций в процессе реструктуризации современных российских компаний (на примере компаний Уральского региона) // Российский журнал менеджмента. 2006. Т.4. - № 1 -С 29-54.

125. Карлин А. Реорганизация акционерного, общества: понятия- и : особенности // Хозяйство и право - 2003. - № 7. - С.54 - 64.

126. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического менеджмента. Ч СПб.: Издат. Дом С.- Петерб. Гос. ун-та, 2008. 548 с.

127. КелерТ. Концепцшвходинга: организационные структуры и? у правление;-Обнинск :ГЦПИК, 1996.-320 с:

128. Когут Б., Уокер^Г. Корпоративная сеть в Германии: реструктуризация или дезинтеграция? // Проблемы теоришишрактики*управления! 2004!,-№4' .,Ч С. 65-70.

129. Козлов Р., Москвин А. Опыт компаний по выводу непрофильных активов // Слиянияш поглощения; 2006. - № 12; - С. 68-70.

130. Корвин Д.Э. Международные: картели в: экономике: и; политике Ч М.: Гос. изд-во иностр. Литературы, 1947.

131. Количественные методы финансового анализа / Пер. с англ. иод ред. С. Дж. Брауна и М1П: Крицмена; .- М: : ИНФРА-М, 1996. 336 с.

132. Г. Колинз Дж. С., Поррас Дж. И; Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением: Пер. с анг. Ч СПб:: Стокгольмская школа^экономикшвг Санкг Петербурге, 2004.

133. Колис Дэвид Дж., Монтгомери Синтия А. Корпоративная стратегия: Ресурсный подход : Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2007. - 400 с.143; Кондратьев В.Б. Корпоративное управление ш инновационный про382цесс. -М.: Наука, 2003.

134. Конина Н.Ю. Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний. Mi: Проспект, 2005. 150 с.

135. Короткова Т.Л. Маркетинговая методология реструктуризации бизнеса // Маркетинг. 2006. - № 5: - С. 90-98.

136. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект / Под ред. И:Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова-М.: КНОРУС, 2008. 503 с.

137. Корпоративное управление : Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-222'с.

138. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. М.: Национальный совет по корпоративному управлению; 2007. - С. 100

139. Корпоративное управление и- саморегулирование в системе институциональных изменений / Р.Энтов, А. Радыгин, И. Межераупс, П: Швецов. М.: труды Института экономики переходного периода, 2006, № 101. - 459 с.

140. Корпоративное управление: Тематические страницы // Коммерсантъ -дейли. 2008. - 28 мая. - № 90. - С. 25-48.

141. Корпорация без секретов. М: : ООО Национальное обозрение, 2002.-Кн. 1.-117 с.

142. Костикова Е.В. Построение и. система управления ходинговой структурой Интернет-ресурс.,/ Е.В. Костикова // Электрон, журнал. Режим.доступа к журн. Ссыка на домен более не работаетcgi-bin/article. - Загл. с экрана.

143. Коттер/Джон П. Впереди перемен: Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп -Бизнес, 2008. - 256 с.

144. Кренер С. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: Инфра-М,2002.

145. Кривошапов О. Мировой рынок М&А: итоги за 9, 10 месяцев 2007 года// Слияния и поглощения. 2007. - № 11. - С. 83-89; № 121. - С. 83-86.

146. Кристоферсон С., Макниш Р., Сиас Д. Проклятие победителя: ошибки слияний // Вестник МакКинзи. 2004. - № 6.

147. Крылов В': Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США // Проблемы теории и практики управле383ния. 1999. - № 4. - С. 109-116.

148. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 6. - С. 47-49.

149. Кузнецов В.Б. Влияние конкуренции и структуры рынков на развитие и поведение промышленных предприятий: Эмпирический анализ // Модернизация экономики и государства. М.: Изд. дом FY ВШЭ, 2007. - С. 440-450.

150. Кузнецов М. Средний бизнес: поиск компании-цели для добровольного поглощения // Слияния и поглощения. 2005. - № 3 . - С. 58-61.

151. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - №1. - С.50-65.

152. Кузьмичев А. Каждому свое // Управление компанией 2003. - № 11-С. 6-10.

153. Кукура С.П. Теория корпоративного управления. М. : ЗАО Издательство Экономика, 2004. - 478 с.

154. Курбангалеева О.А. Для чего компании используют внутриходинго-вый аутсорсинг // Бухгатерский учет. 2006. - № 20. - С. 50-53.

155. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок : Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003.

156. Лапшин П.П., Хачатуров А.Е. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 2. - С.21-30.

157. Лейкин К. Корпоративный центр в вопросах и ответах. М.: КПМГ, 2009. - 55с.

158. Левин А.А. Мотивы слияний и поглощений в корпоративном секторе экономики // Финансы и кредит. 2007. - № 21. - С. 33-37.

159. Левыкин В.Д., Шомко О.А. Управляющая компания в ходинге // Ак384ционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2004. - № 5 (12). Ссентябрь. - С. 31-42.

160. Ленский Е.В., Цветков В.А. Корпоративные структуры в современной рыночной экономике. М. : АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 2000. -189 с.

161. Ленский Е.В., Цветков В.А. Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. Ч М. : АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 1998. -296 с.

162. Ленский Е.В., Цветков В.А. Финансово-промышленные группы: история создания, международный опыт, российская модель. М. : АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 1997. - 303 с.

163. Леонтьев С., Финкелынтейн Г. Формирование ходинговых структур // Журнал для акционеров. Ч 2002. № 9. - С. 29-32.

164. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 11.-С. 56-62.

165. Либман А., Мовсесян А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Проблемы теории и практики управления. 2001.- № 1. - С. 54-60.

166. Лисенко И.В. Торгово-промышленные группы: механизмы формирования и функционирования. М.: Экономика, 1999. - 223 с.

167. Лисов В. Актуальные аспекты оргпроектирования интегрированных корпоративных структур // Российский экономический журнал. 2000. - № 1. - С. 90 -93.

168. Литовченко С., Дынин А., Панов П. Глобализация и конкурентоспособность: стратегия успеха. М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

169. Лой С.Н., Лафта Дж. К. Методические рекомендации по совершенствованию организационного механизма корпоративного управления // Журнал для акционеров. 2005. - № 11-12. - С. 32-34.

170. Ляховский Д. Разведка по-европейски, или как продаваться дороже //

171. Металоснабжение и сбыт. 2006. - Июль - август. - С. 26-28.385

172. Макмилан Ч. Японская промышленная система: Пер с англ. М. : Прогресс, 1988.-400 с.

173. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России: организация, инвестиции, лизинг. М. : ООО Издательско-консатинговая компания "ДеКА", 1999. - 448 с.

174. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления : научная монография. М. : Финстатинформ. - 2002. - 240 с.

175. Мельников В. Перспективы развития транснациональных финансово-промышленных групп СНГ // Вопросы теории и практики управления. 2000. - № З.-С. 72-81.

176. Мельникова И. Правовые и практические проблемы реорганизации // Слияния и поглощения. 2008. - № 7-8. - С. 47-51.

177. Менеджер мафии. Искусство корпоративных войн. М. : Эт Сетера Паблишинг, 2004. - 168 с.

178. Менеджмент в организациях : Сокр. пер. с англ. с 15 изд. / Г. Саймон,% Д. Смитбург, В. Томпсон. М. : Экономика, 1995. - 335 с.

179. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. Ч 2006. № 1. - С.27-34; №2.-С. 8-16

180. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики. - 1998. - № 9. - С. 66-76.

181. Митус Л.И. Взаимосвязь американских циклов слияний и поглощений и американских экономических циклов // Финансы и кредит. 2007. - № 40. - С. 71-75

182. Михальски Т., Раше К. Конкурентные преимущества глобальных компаний как результат прямых инвестиций // Проблемы теории и практики управления. 2001. - № 2. - С.58-64.

183. Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капитала: современные мировые тенденции и проблемы развития в России. М. : Финансы и статистика, 1997. - 444 с.

184. Мовсесян А.Г. Современные проблемы транснационализации россий386ского капитала // Финансовый бизнес. 1997. - № 11. - С. 4-7.

185. Могилевски, С.Д. Акционерные общества. Сер. Коммерческие организации: комментарии, практика, нормативные акты. -М. : Дело, 1998. Ч 536 с.

186. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России: правовой статус и основы деятельности : Учеб. пособие. Ч М. : Дело, 2006. 480 с.

187. Мокрова Л.П. Значение стоимости нематериальных активов в процессах реструктуризации // Страховое дело. 2006. - № 9. - С. 46-53.

188. Молотников А.Е. Слияния и поглощения. Российский опыт. М. : Вершина, 2007. - 344 с.

189. Моросини П. Управление комплексными слияниями: В помощь руководителю компании, использующей стратегию М&А. М. : Баланс Бизнес-Букс, 2005.

190. Москвич А. Компании лакселераты как объект дружеского поглощения // Слияния и поглощения. - 2008. - № 1-2. - С. 24-27.

191. Мукидзанян P.P. Организационный механизм аутсорсинга в системе-логистики строительной компании // Риск. 2007. - № 4. - С. 40-44.

192. На пороге новой эпохи: глобальные рынки и корпоративноеДуправле-ние. -М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2008. 92 с.

193. Некторов А. М&А: Механизмы обратного поглощения // Слияния и поглощения. 2007. - № 7-8. - С. 50-51.

194. Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. М.: ТЕРМИКА, 2004.

195. Обурай П., Бейкер М.Дж. Стратегические альянсы и сотрудничества поставщиков. Ч СПб. : Питер, 2002. 1200 с.

196. Огрызько К. Растущая реальность глобальных олигополий // Общество и экономика. 2007. - № 11-12. - С. 212-237.

197. Окумура X. Корпоративный капитализм в Японии. М. : Мысль, 1986. -252 с.

198. Омельчук Р. Больше, чем необходимость: Применение аутсорсинга может повысить эффективность управления ходингом // Экономики и жизнь. -2007.-Май.-№ 18.-С. 35.

199. Осипенко О. Правила игры в корпоративной сфере: час радикальных изменений пробил // Слияния и поглощения. 2004. - № 1 (11). - С. 64-69.

200. Осипенко О. Институт управляющей компании и реалии бизнеса // Слияния и поглощения. 2003. - № 9. - С. 42-49.

201. Осипенко О. Проблемные вопросы деятельности управляющей компании хозяйственного общества // Слияния и поглощения. 2006. - № 9. - С. 74-79.

202. Осипенко О. Российские ходинги: экономика, управление, право // Слияния и поглощения. 2007. - № 7-8. - С. 52-59; № 9. - С. 34-41; №1 0. - С. 4651; № 12. - С. 50-57; 2008. - № 3. - С. 58-66; № 4. - С. 58-64.

203. Осипенко О. Экспертные проблемы реструктуризации региональных ходингов // Слияния и поглощения. Ч 2008. № 6. - С. 35-43; № 7-8. - С. 63-71.

204. Особенности использования управляющей компании // Финансовый директор. 2005. - № 7-8. - С. 101-110.

205. Павловский М. Проблемы взаимоотношений бизнеса и региональных властей // Слияния и поглощения. 2004. - № 11. - С. 36-40.

206. Паппэ Я.Ш., Галухина Я.С. Российские корпорации: от олигархических структур до поноправных субъектов мирового рынка // Неприкосновенный запас. 2006. № 4-5 (48-49).

207. Патрик А. Гохан. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний : Пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 741 с.

208. Петухова А. Оценка эффективности реструктуризации // Директор info. -2001. -№ 15 (15).

209. Печерский А. Ходинги Интернет-ресурс. / А. Печерский, Б. Дука // Электрон, журнал. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>

210. Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика // Менеджмент в России и за рубежом. 2007 - № 5.

211. Подольский В. Слияния и поглощения как часть стратегии компании,// Финансовый директор. 2005. - №7-8. - С. 16-24.

212. Полуэктов А. Варианты реорганизации акционерных обществ // Управление компанией. 2004. - № 7.

213. Пономаренко А.А. Становление государственного регулирования ин388тегрированных корпоративных структур в промышленности России (теоретико-методологические аспекты) : Автореф. дис. . д-ра экон. наук. СПб., 2000. - 53-с.

214. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 9: - С. 94-104.

215. Пособие по корпоративному управлению : В 6 т. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.- 1051 с.

216. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С.- Петербургского ун-та. Сер: Менеджмент. 2003. - № 3. - С. 18-44.

217. Псарева Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методологические аспекты. Ч М. : Издательский дом Высшее образование и наука, 2003. Ч 304 с.228.' Пэтер Р., Шринивасан Д. Уроки поглотителей // Вестник McKinsey. -2006. №> 14.

218. Рабинович А., Крупская Е. Управление ходингом: возможны варианты // Управление компанией. 2003. - № 2 (21). - С. 61-66.

219. Радаев В.В. Популяционная экология организаций: как возникает разнообразие-организационных форм //Российский журнал менеджмента. 2005.- № 3.-G. 99-108.

220. Радыгин А., Шмелева II. Слияния, поглощения-и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции, // Проблемы теории и практики управления. 2004. - № 4. - С. 57-63.

221. РадыгинА.Д. Эволюция1 форм интеграции и управленческих моделей: опыт крупных российских корпораций и групп // Российский журнал менеджмента. 2004. - Т.2. - № 4. - С. 35-58.

222. Разумов И.В. Качество менеджмента-и. инвестиционная-привлекательность промышленных предприятий // Финансы и кредит. 2007. - №20. Ч С. 13-19.

223. Разумов И.В'. Реструктуризация деятельности как фактор повышения' инвестиционной привлекательности промышленных предприятий- // Финансы и кредит. 2007. - № 37. - С. 10-15:

224. Раппопорт А.Н: Реструктуризация: российской электроэнергетики: методология, практика, инвестирование. М:: Экономика, 2005. - 215 с.389

225. Репин Д., Антонова М. Причины неэффективности М&А сделок и влияние приобретенного интелектуального капитала на стоимость компании // Слияния и поглощения. - 2008. - № 7-8. - С. 33-36.

226. Реструктуризация предприятий в Российской Федерации: Деловые ситуации / Под ред. Д. Нильсена . М.; 2005. - 326 с.

227. Рикертсен Н. Выкуп бизнеса менеджерами. Проведение LBO-сделок и покупка собственного бизнеса : Пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

228. Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в западной экономической науке // Вопросы экономики. 2002. - № 1. - С. 50-67.

229. Романенко Д. Некоторые особенности корпоративного управления в государственных ходингах // Рынок ценных бумаг. 2007. - Июнь. - № 12. - С. 44-45.

230. Российская корпорация: внутренняя организация, внешние взаимодействия, перспективы развития / Под ред. Т.Г. Догопятовой, И. Ивасаки, А.А. Яковлева. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. - 542 с.

231. Российская промышленность: институциональное развитие / Под ред. Т.Г. Догопятовой. М. : ГУ - ВШЭ, 2002. - Вып. 1.-239 с.

232. Рубинштейн Т. Процессы слияний и поглощений в цветной металургии // Национальная металургия. 2004. - май-июнь. - С. 43-47.

233. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения. Книга о?пользе и вреде непрофильных активов. М.: Дело, 2006. - 384 с.

234. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В., Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. М. : Финансы и статистика, 2000.-456 с.

235. Савин В. ФинансовоЧпромышленные группы в России. Ч М. : Финста-тинформ, 1997. 71 с.

236. Савчук С.В. Анализ основных мотивов слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 5.

237. Савчук С.В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2003. № 1.

238. Сазонов П.М. Классификационная структура поглощений и слияний: краткий анализ // Юрист. 2008. - № 6. - С. 2-4.

239. Самосудов М., Романенко А.Человек vs система // Управление компанией. 2006. -№ 9. - С. 5-10.

240. Саркисов С.В. Аутсорсинг логистики важный элемент управления рисками // Управление риском. - 2006. - № 4. - С. 15-21.

241. Семенов А.С. Руководство дочерними компаниями- в ходинге через механизмы корпоративного управления // Журнал для акционеров. 2005. - № 5.

242. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Роберте Шарлотта и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающейся организации : Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004'. - 624 с.

243. Сергиенко Я.В. Современные корпоративные стратегии: роль специализации и трансакционных издержек // Российский журнал менеджмента. 2004. №№5-6-С. 47-62.

244. Синяев В. Экономическая целесообразность аутсорсинга // Маркетинг. -2006. № 3. - С. 94-98.

245. Скрипнюк Д.Ф. Методология финансово промышленной ^интеграции: Ч Тюмень: Вектор Бук, 2003. - 296 с.

246. Слиньков Д. Как обуздать ходинг // Менеджмент в России и за рубежом.-2001. №5.258.' Слияния и поглощения : Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -196 с.

247. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под общ. ред. В.И. Костикова. М. : Флинта; Наука, 2002. - 488 с.

248. Современная национальная промышленная политика России : Сб. материалов. М. : ИКЦ Академкнига, 2004. - Вып. 1. - 232 с.

249. Современная практика корпоративного управления в российских корпорациях / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-245 с.

250. Стаки Дж., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция

251. Вестник МакКинзи. 2004. - № 3. - С. 77-101.391

252. Степанов И. Раскинуся ходинг широко // Эксперт Урал. - 2002.

253. Таран С. Кто контролирует ходинг // TOP-meneger. 2004. - №10 (42).

254. Темкин А., Коновалова И. Цель сделок высокая конкурентность. Слияния и поглощения в мировой и российской чёрной металургии // Металы Евразии. - 2005. - № 6. - С. 68-71.

255. Терно В.В. Особенности слияния и поглощения в России на примере ОАО Северсталь / Электронный ресурс. / В.В. Терно // Электрон, журнал. -Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетcgi-bin// . Загл. с экрана.

256. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник С.- Петербургского ун-та. Сер: Менеджмент. 2003. - № 4. - С. 133-183.

257. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : Пер с англ. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2009. 928 с.

258. Транснационализация капитала / Е.В. Ленский ; Под ред. О.Н. Сосковца. Минск. : Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2001. - 326 с.

259. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай. СПб.: Питер, 2002.

260. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: Проблемы теории и практики. Ч М. : ЗАО Издательство Экономика, 2000. 262 с.

261. Уваров В.В. Слияния и поглощения в свете современных технологий конкуренции (Сдеки М&А в системе факторов повышения конкурентоспособности компании) // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 2. - С. 3-7.

262. Уржумов И. Защита прав участников и кредиторов реорганизующихся компаний // Слияния и поглощения. 2006. - № 1-2. - С. 76-79.

263. Уткин Е.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. -М.: Тандем, 1998.-258 с.

264. Форстер Ф., Каплан С. Созидательное разрушение // Вестник McKinsey 2002. - №2. - С. 59-69.

265. Хагстром П. В поисках новых организационных форм // Экономиче392ские стратегии: 2003. - № 1. - С. 89-93.

266. ХаитМ.М. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий // Вестник Моск. ун-та; Сер: Экономика. 2006. - № 4. - С. 3243.

267. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнеса: манифест революции в бизнесе : Пер. с англ. СПб. : Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. Ч 332 с.

268. Хардинг Д., Роувит С. Искусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решений, от которых зависит успех сдеки // Пер. с англ. Минск, Гревцов Паблишер, 2007. - 254 с.

269. Хлебников Д. Новый подход к реструктуризации предприятий // Управление компанией. 2002. - № 12. - С. 24-32.

270. Ходинги: правовой и управленческий аспекты. М. : Агентство Библиотечка Российской газеты, 2002. - Вып. 11.- 224 с.

271. Храброва И.А. Корпоративное'управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Издательский дом АЛЬПИНА, 2000. - 198 с.

272. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.

273. Цуранов И. Управление процессом слияния компании: что происходит после подписания сдеки Интернет-ресурс. / И. Цуранов // Электрон, журнал. -Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетcdi-bin/ . Ч Загл. с экрана.

274. Цыгалов Ю.М. Интеграция в чёрной металургии. Магнитогорск : ООО МиниТип, 2004. - 150 с.

275. Цыгалов Ю.М. Управление процессами интеграции и реструктуризации крупных корпоративных структур (на примере чёрной металургии) : Авто-реф. дисс. . д-ра экон. наук по спец. 08.00.05. Финансовая академия при Правительстве РФ. М., 2007. - 44 с.

276. Черной JL Приоритетные подходы к структурной перестройке // Экономист. 2007. - № 12. - С. 14-23.

277. Читипаховян П. Стратегическое планирование в интегрированных корпоративных структурах // Российский экономический журнал. 2002. - № 1. -С. 64-71.

278. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации: управленческие, внешнеэкономическими конструкторско-технологические аспекты. М^: Информтехника: Оборонная техника, 2006. - 372 с.

279. Шандаров С. Корпоративное управление и работа с инвесторами Ч основа роста капитализации // Рынок ценных бумаг. 2007. - Ноябрь. - №21.

280. Шапиро В. Корпоративный*менеджмент: попытка упорядочения методологического хаоса // Экономические стратегии. Ч 2003. № 4. - С. 70-74.

281. Шаститко А.Е.,. Радченко Т.А. Акционерные соглашения в системе корпоративногоуправления. М.: МАКС Пресс, 20081 - 116 с.

282. Шашков Е., Адно Юг Транснационализация и политика // Металы Евразии. 2005. - № 5: - С. 4-7.

283. Шевелев JI.H. Реструктуризация неэффективных мощностей в чёрной металургии России и за рубежом // Сталь. 2005. - №-2 - С. 83-87.

284. Шекшня С. От плохого к великому // Эксперт 2007. - №29. - С. 26-32.

285. Шекшня'С., Кете де Врис. Мнимый уход // Эксперт. 2007. - № 5. -С.34-41.

286. Шепелев С.В. Мирохозяйственное изменение российского бизнеса: новые тенденции и проблемы в начале XXI века // Российский внешнеэкономический вестник. 2008. - № 1. - С. 4-13.

287. Шиткина И.С. Правовое регулирование деятельности коммерческих организаций внутренними (локальными) документами: Комплект внутренних документов акционерного общества. -М.: ООО Городец-издат, 2003.- 432 с.

288. Шиткина И.С. Ходинги: правовое регулирование и, корпоративноеуправление. М. : Вотерс Клувер, 2006. - 648 с.394

289. Шитулин В.А. Объединение предприятий: расчёт синергии и гудвила // Управление компанией. 2001. - № 6.

290. Эванс Ф.Ч. Оценка компаний при слияниях и поглощениях : Создание стоимости в частных компаниях : Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -332 с.

291. Эдаркар Э. На равных с сильнейшими // Вестник МакКинзи. 2003.2.

292. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999. - 224 с.

293. Яковлев А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // Экономический журнал ВШЭ. 2003.- Т7. - №2. - С. 221-230.

294. Яковлев А. Эволюция стратегий взаимодействия бизнеса и власти в российской экономике // Российский журнал менеджмента. 2005. - Т 3. - N

295. Яковлев А., Данилов Ю. Российские корпорации в 20-летней перспективе // Экономика и жизнь. Ч 2007. Апрель. - № 15. - С. 36-37.

296. Bartlett С.А., Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Boston: Harvard Business Review Press, 1998.

297. Hamel G.C., Prahalad G.K. Competing for the Future. Cambridge, Harvard Business School Press, 1994.

298. James Brian Quinn. Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Sloan Management Review, Summerl999, P. 9-21.

299. Jeffrey G. Colvin, Morgan P. Miles. Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, Entrepreneurship Theory and Practice Spring 1999.

300. Krallinger J. Mergers & Acquisitions: Managing the Transaction. New York, McGraw-Hill, 1997.

301. Lajoux A.R. The Art of M&A Integration. New York, McGraw-Hill, 1998.

302. Michael A. Hitt, Beverly B. Tyler, Camilla Hardee. Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace, Academy of Management Executive, May 1995.

303. Porter M. Competitive Advantage. New York, Free Press 1985.395

304. Porter R., Wood C.N. Post-merger Integration // International M&A. New York: Wiley & Sons, 1998.

305. Prahalad C.K., Hamel G. The Core of Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990, P. 79-93.

Похожие диссертации

• Совершенствование управления собственностью в интегрированных корпоративных структурах промышленности
• Управление инвестиционной деятельностью интегрированных промышленных структур
• Управление взаимодействием бизнес-единиц интегрированных корпоративных структур в промышленности
• Развитие эффективных способов управления процессом реструктуризации на промышленных предприятиях