Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Оптимизация организационных структур тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Нальгиев, Магомед-Башир Микаилович
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Оптимизация организационных структур"

На правах рукописи ББК.-65.290-21 Н23

Нальгиев Магомед-Башир Микаилович

Оптимизация организационных структур (на примере нефтяного бизнеса Республики Ингушетия)

Специальность 08.00.05- Экономика и управление народным хозяйством (1.11-Проектирование систем управления организациями)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА 2006

Работа выпонена на кафедре Государственное, муниципальное и корпоративное управление ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Мельников Сергей Борисович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Фаткин Леонид Васильевич

кандидат экономических наук, доцент Шаховая Римма Ивановна

Ведущая организация: Институт проблем рынка РАН

Защита состоится л30 ноября 2006 года в 10-00 на заседании диссертационного совета Д 505.001.04 в ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, ауд.406.

С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, комн. 203.

Автореферат разослан л27 октября 2006 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 505.001.04

к.э.н., доцент Г.В.Колодняя

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В стратегии экономического развития России начала третьего тысячелетия важная роль отводится обеспечению энергетической безопасности страны, а, следовательно, поступательному росту топливно-энергетического комплекса. Для любого государства топливно-энергетический комплекс-основа экономики. Надежная и бесперебойная работа нефтяной и газовой промышленности создает, при прочих равных условиях, стратегические конкурентные преимущества, способствующие устойчивому экономическому и социальному развитию национальной экономики.

Реализация основных экономических целей функционирования и развития нефтегазового комплекса (далее - НГК) страны зависит от наличия эффективно действующих нефтегазовых компаний, продукция которых конкурентоспособна на внутреннем и внешнем сырьевых, энергетических товарных рынках. Важным фактором такой конкурентоспособности является эффективность стратегического управления компанией как составной части корпоративного управления.

Обеспечение стабильного роста российской экономики, осуществление ее структурных преобразований требует выработки новых перспективных решений, ориентированных на достижение устойчивого развития крупных нефтяных компаний. В условиях ускорения процессов, связанных с глобализацией, такого рода проблемы стали особенно актуальными для большинства стран мирового сообщества. Об этом, в частности, свидетельствует и практический опыт структурной реорганизации крупнейших мировых нефтегазовых корпораций таких, как Chevron-Texaco, Exxcon-Mobil, Royal Dutch, Shell, British Petroleum и других.

Анализ развития крупнейших нефтяных компаний России (ЛУКойл, ТНК -British Petroleum, Сургутнефтегаз, Татнефть и других), также подтверждает справедливость данного тезиса. В то же время изучение практики деятельности российских компаний свидетельствует о том, что в условиях становления рыночной экономики и растущей конкуренции допускаемые ошибочные решения в выборе оптимальных типов и видов организационной структуры в рамках

совершенствования корпоративного управления могут существенно обострить проблемы их устойчивого развития.

Проведенное Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП) в 2003г. исследование показало, что в 62% компаниях уровень корпоративного управления требует улучшения. При этом 50% опрошенных членов РСПП оценивают уровень управления в своей компании ниже среднего уровня на рынке. Компании, планировавшие в ближайшие 3 года разместить свои акции на фондовом рынке или выпустить договые бумаги (о таком намерении заявили 80% опрошенных компаний), предполагают принять безотлагательные меры по повышению качества корпоративного управления. Данное обстоятельство также подтверждает актуальность и практическую значимость научного обоснования путей оптимизации организационных структур компанией как составной части совершенствования корпоративного управления.

Несмотря на то, что проблемам улучшения управления нефтяными компаниями посвящено ряд исследований, многие вопросы в этой области по-прежнему остаются недостаточно разработанными. При этом повышенного внимания требуют специфические проблемы организации управления нефтяными компаниями, что обусловлено следующими обстоятельствами:

во-первых, сама нефтяная промышленность занимает важнейшее место в определении стратегии социально-экономического развития российского государства;

во-вторых, разработка стратегии отрасли и её отдельных компаний безусловно необходима, потому что нефтяная промышленность имеет высокую капиталоёмкость и связана с привлечением инвестиционных ресурсов на длительный срок;

в-третьих, нефтяные запасы в недрах ограничены и невоспроизводимы, поэтому для отрасли в целом и непосредственно для каждой компании нужна стратегия их попонения и эффективного использования.

Степень изученности проблемы. Состоянию и развитию нефтяной промышленности, проблемам организации управления компаниями НГК уделяется много внимания. Этим, непосредственно занимается целый ряд

академических и отраслевых научно-исследовательских институтов, Министерство экономического развития и торговли РФ, Министерство промышленности и энергетики РФ. Правительством РФ принято ряд важнейших решений в этой области. Ежегодно с проектом федерального бюджета в Федеральное собрание представляется прогноз социально-экономического развития Российской Федерации (например, на 2004-2006гг.), в котором имеются отдельные разделы, посвященные развитию нефтяной промышленности. Правительством РФ 28 августа 2003г. утверждена Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. В печати опубликовано значительное количество научных работ, посвященных проблемам развития нефтяной промышленности и её компаний.

Теоретическую базу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых в области изучения проблем стратегического управления таких, как Э.Б.Аткинсон, Д.Э.Стигмец, И.Ансофф, Д.Буш, Д.Джонстон, П.Друкер, ВЛ.Кнорринг, М.Мескон, А.Томпсон, В.Хойер, А.Хоскинг и др.

В процессе разработки теоретических и методических аспектов организационно-экономических проблем устойчивого развития крупных нефтяных компаний автором использованы работы отечественных исследователей в области стратегического управления, моделирования экономических систем, теории организации, корпоративного строительства: Аганбегян А.Г., Адамов B.C., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А., Алекперов В.Ю., Брагинский О., Виханский О.С., Вокова К.А., Мильнер Б.З., Латфулин Г.Р., Ефремов B.C., Забелин П.В., Заренков В.А., Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. и др.

Между тем, в отечественной экономической науке по-прежнему недостаточно освещены многие ключевые проблемы теории и практики стратегического управления нефтяными компаниями в условиях российской экономики. В этой связи необходимо дальнейшее углубление системного подхода в анализе управления организационными структурами. При этом важно учитывать, что от решения данных проблем во многом зависит сохранение энергетической безопасности страны.

Цели и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является определение приоритетных направлений оптимизации организационной структуры предприятий (на примере нефтяных компаний, действующих в Республике Ингушетия).

Для реализации данной цели потребовалось решение следующих задач:

Х провести анализ развития нефтяной промышленности России в целом и Республики Ингушетия в частности;

Х изучить теорию построения управленческих структур в современных условиях;

Х исследовать факторы, непосредственно определяющие выбор оптимальной организационной структуры в рамках общей теории организации управления;

Х разработать пути (направления) реструктуризации организационных систем управления в нефтяном секторе;

Х провести исследования эффективности системы управления ОАО Ингушнефтегазпром и разработать рекомендации по ее совершенствованию;

Х разработать практические предложения по информационализации и совершенствованию коммуникационного процесса внутри сформированной организационной структуры управления.

Объектом исследования - являются интегрированные корпоративные структуры нефтяной отрасли.

Предметом исследования является теория и методология формирования и обеспечения функционирования системы управления в ОАО Ингушнефтегазпром.

Теоретической основой исследования послужили работы, посвященные теории управления экономическими системами и современной крупной интегрированной компанией, акционерным обществом и ходингом, труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по вопросам, связанным с

диссертационным исследованием, а также научные публикации, включая периодические издания в области совершенствования и оптимизации структур управления компаний, реформирования НГК в целом.

Методология исследования базируется на институциональном подходе, использовании методов логики научного мышления, методологии системного анализа, статистических исследований и статистических методах обработки информации. Особое внимание было обращено на обобщение практических данных об опыте совершенствования управления российскими нефтяными компаниями, их производственными (геолого-разведочные работы, нефтедобыча, переработка нефти и т.п.), организационно-экономическими и финансовыми организациями.

Информационную базу исследования составили данные годовых отчетов российских нефтяных компаний, информационно-аналитические обзоры Госкомстата России, Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, Министерства природных ресурсов Российской Федерации, Института финансовых исследований (ИФИ), Инвестиционной компании ОМА, а также публикации в зарубежных и отечественных научно-периодических изданиях.

Научная новизна исследования и основные научные положения, выносимые диссертантом на защиту.

Х обоснована необходимость трансформации вертикальных организационных структур в горизонтально-ориентированные системы управления нефтяными компаниями, поскольку данная форма развития предприятия позволяет оптимально спроектировать коммуникационный процесс и снизить риск информационной разобщенности;

Х доказано, что в условиях глобализации экономики и динамичного развития экономических процессов применение вертикальной организационной структуры в таких, сравнительно небольших компаниях, как ОАО Ингушнефтегазпром не обеспечивает в дожной мере соответствия

развития в отрасли производительных сил и изменения производственных отношений;

Х предложена и научно обоснована программа перехода от вертикальной системы управления к горизонтальной, которая направлена на сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом, уменьшение числа уровней управления, групповую организацию труда как основы новой структуры управления, ориентацию текущей работы на создание условий для гибкой комплектации продукции, минимизацию запасов, быструю реакцию на изменения в отрасли, высокую производительность и низкие затраты, безупречное качество продукции и ориентацию на прочные связи с потребителем методом сокращения иерархических взаимосвязей и структурирования информационных потоков внутри структуры;

Х предложена концепция оптимизации основных элементов организационного построения систем управления небольшими нефтяными компаниями.

Практическая значимость результатов исследования. Основные теоретические положения диссертационной работы, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций в области формирования организационной структуры управления действующего предприятия нефтяной отрасли.

Апробация результатов исследования. Полученные по итогам исследования результаты и выводы апробированы в ходе разработки и реализации Стратегии развития ОАО Ингушнефтегазпром. В частности были использованы рекомендации по оптимизации системы управления, рекомендации в области оптимизации информационных потоков в организации.

Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы, а также ряд практических рекомендаций были представлены автором в виде доклада на научно-практической конференции Воспроизводственный потенциал региона, проходившей в Ингушском государственном университете (апрель 2003 г.). Материалы диссертации используются в курсе Управление

предприятием для студентов Ингушского государственного университета. Кроме того, результаты исследования были использованы при составлении методических рекомендаций по выбору организационной структуры управления для предприятий нефтяной отрасли. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на научной конференции Перспективы независимого нефтебизнеса, организованной компанией лArthur Hunt Conferences и журналом Нефтерынок (май 2003 года).

По теме диссертации опубликовано 5 работ общим объемом 2,3 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, семи приложений и списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 170 страниц и включает следующие разделы:

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи исследования, раскрыта новизна и показана практическая значимость работы.

В первой главе исследована стратегия развития нефтяной промышленности в российской экономике, раскрыта сущность и специфика развития нефтяных компаний в экономике современной России, описаны теоретический и методологический подходы к организационному управлению современной компанией и, в частности, вертикально интегрированной нефтяной компанией. В результате исследования были сделаны следующие выводы:

В нефтяной промышленности России практически завершены институциональные преобразования, обусловленные переходом к рыночным отношениям. В 2004г. нефтяную отрасль представляли 10-12 вертикально-интегрированных нефтяных компаний: ОАО НК ЛУКойл, ОАО НК ЮКОС, ОАО Роснефть, ОАО НТК Славнефть, ОАО ТНК-BP, ОАО Сургутнефтегаз, ОАО Татнефть, ОАО НК Башнефть, ОАО НК Сиданко и ОАО НК Сибнефть, а также 11-я компания по добыче нефти и газового конденсата ОАО Газпром. На их долю приходилось в 2004г. - 90,8%, а по прогнозу Минэкономразвития России, в 2005 г. придется 94,9% общероссийского

объема добычи нефти. Как видно из этих данных, удельный вес добычи этих ведущих компаний в российской нефтяной промышленности весьма высокий.

Кроме того, добычу нефти осуществляют 107 меких и средних российских неинтегрированных (независимых) нефтедобывающих предприятия, 42 совместных предприятия с иностранным участием и 2 компании - иностранные операторы, работающие в рамках соглашения о разделе продукции. Добыча нефти и конденсата производится в 34 субъектах Российской Федерации.

Нефтеперерабатывающую промышленность России представляют 26 нефтеперерабатывающих заводов общей мощностью по первичной переработке нефти около 260 мн. т. в год, около 50 нефтеперерабатывающих мини-заводов (НПЗ) и 6 специализированных заводов по выпуску специальных масел и смазок, СОТС (смазывающих охлаждающих технологических составов). Объем первичной переработки нефтяного сырья в целом по стране в 2005г. составил 190 мн. т, или 45% добытых в России нефти и газового конденсата (в 2002г. -53,4%, в 2003г. - 51,4%, в 2004г. - 48,7%. Доля России в мировом объеме первичной переработке нефти составляет 7%.

Устойчивое развитие нефтяного комплекса позволяет утверждать, что Россия может достаточно уверенно занимать и дальше стабильное место на мировом рынке нефтяной торговли.

Развитие нефтегазового сектора экономики в 2005 г. характеризовалось сохранением тенденции роста производства нефти и нефтепродуктов, сложившейся в 2000-2004 гт. Добыча нефти, включая газовый конденсат, в 2005 г. впервые за последние годы превысила уровень 1992 г. и достигла 421 мн т. Прирост объема добычи нефти в 2005 г. по сравнению с предыдущим годом составил 11,1% (рекордный прирост за весь пореформенный период), прирост объема первичной переработки нефти - 2,7%. Продожася начавшийся в 2002 г. рост добычи природного газа, составивший по итогам 2005 г. 3,4%

Россия в мировом сообществе занимает по численности населения всего 2,6%, по площади 11,4%. При этом ресурсы нефти составляют 13%, газа естественного -45%, угля - 17,4% мировых ресурсов. Запасы топлива несколько ниже, однако также весьма значительны: по нефти - 4,7%, природному газу - 32%, углю - 10,3%.

Это объясняется, в частности, недостаточной разведанностью возможных запасов минерального сырья в Сибири, на Арктическом шельфе.

Автор исходил из понимания организационной структуры как состава и взаимосвязи всех его подразделений, функционирующих в определенной организационно-юридической форме. Оптимально сформированная организационная структура предприятия позволяет, как минимизировать издержки, так и использовать возможности окружающей среды. Неадекватная организационная структура, с другой стороны, сводит шансы предприятия на выживание к нулю.

В структуре российской экономики важное место занимают вертикально интегрированные компании (далее - ВИНК), которым в ряде отраслей принадлежит решающее место. В нефтяной отрасли вертикально интегрированным нефтяным компаниям принадлежит основная роль в добыче, переработке и реализации нефти и нефтепродуктов, включая поставки их на экспорт.

Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так и по организационно-управленческой структуре, их объединяет один общий признак - деятельность этих компаний охватывает весь технологический процесс, начиная от разведки и разработки нефтяных месторождений, добычи и переработки нефти, до транспортировки и реализации нефти или нефтепродуктов конечному потребителю.

В результате исследования выявлены следующие наиболее характерные черты ВИНК.

Во-первых, в ВИНК наблюдаются четко выраженные вертикальные производственно-технологические связи. В настоящее время вертикально интегрированные нефтяные компании включают в себя, прежде всего, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие предприятия, а также широкую сеть организаций по сбыту нефти и нефтепродуктов (трейдеров). Это, можно сказать, структурообразующая основа вертикально-интегрированной нефтяной компании, определяющая её четко выраженную отраслевую специализацию.

Во-вторых, помимо данных предприятий и организаций, наличие которых предполагает ее основную специализацию, в состав ВИНК обычно входят сервисные организации по ремонту и техническому обслуживанию буровых

установок, организации по обеспечению оборудованием и материалами производственных подразделений нефтяной компаний. Без обслуживающих сервисных производств основная производственная деятельность была бы либо сильно затруднена, либо вообще невозможна.

В-третьих, в состав ВИНК зачастую входит ряд организаций, не имеющих прямого отношения к нефтяной отрасли, - кредитные учреждения, паевые и пенсионные фонды, транспортные компании, социально - культурные и здравоохранительные учреждения и т.д.

Наконец, по финансово-экономической организации ВИНК являются, как правило, многоуровневыми ходингами. В ходинге можно достаточно четко выделить управляющую (головную, материнскую) компанию и дочерние компании.

Мировой опыт свидетельствует о том, что важным фактором, обеспечивающим конкурентоспособность нефтяной компании на внешнем рынке, является наличие у нее корпоративной стратегии управления. Разработка корпоративной стратегии предусматривает действия по расширению сфер деятельности; шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания; нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество, а также создание инвестиционных приоритетов и перелив финансовых и иных ресурсов компании в наиболее перспективные области.

Ясное и четкое представление о сущности системы управления можно получить, лишь поняв ее составляющие. В диссертации предлагается выделить семь характерных черт стратегического эффективного руководства корпоративной системой в наличие которых, становится императивом в современных экономических условиях:

Х утверждение принципов целенаправленного творчества компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, -высшего звена) и сотрудников предприятия;

Х следование на практике философии бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации

сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии);

Х прохождение эволюционного этапа развития системы корпоративного планирования, который естественным образом связан с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления;

Х обеспечение динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в догосрочной перспективе;

Х формирование системы интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающей равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. При этом реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является, как правило, двойственной: договременной и оперативной одновременно. Договременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события, как во внешнем, так и во внутреннем окружении;

Х реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода;

Х проведение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятиями. Сюда, в частности, а входит процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании, определение состава команды плановиков, график и содержание их совещаний, система контроля и т.д.

Во второй главе представлены результаты исследования методологии структурной реорганизации предприятия, а также практики стратегического управления корпоративными структурами на примере ОАО Ингушнефтегазпром.

Опыт структурной перестройки предприятий развитых стран подтверждает необходимость применения разнообразных приемов. Как известно, потребность в организационных изменениях лишь в редких случаях вызвана исключительно наличием внутрифирменных проблем. Чаще Ч это реакция на внешнее давление, когда неудачи на рынке обусловлены применением неэффективных организационных структур. Структурную реорганизацию в такой ситуации предлагается осуществлять в следующих направлениях:

Ч предприятия стремятся повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения. Цель реорганизации в этом случае заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев;

Ч новая ситуация на рынке требует адаптации конкурентной стратегии что, в свою очередь, вызывает необходимость в изменении структуры предприятия. В данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

Ч новаторские организационные концепции открывают широкие перспективы. Менеджеры, ответственные за структурную перестройку, дожны руководствоваться такими принципами организации и управления, которые существенно отличаются от традиционных. Цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации. Современная реорганизационная политика обретает силу благодаря тому, что указанные направления реализуются одновременно и последовательно.

Спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ, весьма широк. В него могут входить: 1). системные мероприятия (такие как, например, делегирование задач на более низкие уровни с паралельным внедрением новых информационных и коммуникационных технологий; 2). догосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. Поскольку установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого приемами и средствами невозможно, необходима методика их систематизации.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству дожны пониматься также инструменты,

которые далее не могут быть разделены на мероприятия более низкого порядка. Так, инструмент делегирование задач не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых мог бы стать, например, некий уровень или степень такого делегирования.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например, рабочие места или хозяйственные области.

Основная особенность мягких инструментов заключается в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия. Под понятие мягких факторов подпадают все мероприятия, способные повлиять на интелектуальные способности и психологическое состояние отдельного работника. Здесь главная цель в том, чтобы привести в соответствие требования рабочего места со способностями работника, причем делаться это дожно не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

Из множества возможных средств в программах реорганизации наиболее часто используются групповые интеграционные единицы (проектная группа) и современная информационно-коммуникационная технология. Благодаря согласованию решений и улучшенной коммуникации между организационными единицами смягчается дисфункциональный эффект точек пересечения.

В рамках реорганизационных программ особое значение имеет оптимизация процессов. При этом в центре внимания дожны находиться, в основном, два вида процессов: во-первых, связанные с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа) и, во-вторых, направленные на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков).

Как известно, вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура может быть эффективной только определенное время, при определенных условиях и, как правило, в соединении с другими структурами.

Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности и необходимости выбора подходящей (оптимальной) для конкретного предприятия структуры. В данном случае одно из важнейших значений в формировании новой организационной структуры предприятий любой отрасли, в том числе, предприятий нефтяной отрасли, имеют стратегические направления развития и имеющиеся проблемы.

Процесс формирования организационной структуры зависит от общей стратегии развития предприятия и включает в себя этапы анализа среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, определения критериев достижения целей, формулирования задач, выявления и выделения объема и качества имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выпоняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения, что не исключает вероятности возникновения межкультурных барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Также возникает потребность в разработке методов формирования стратегии предприятия в условиях:

Х непоноты и нечеткости информации;

Х динамично меняющейся внешней и внутренней среды;

Х невозможности сведения целей к одному или к нескольким критериям;

Х принципиальной неформализуемости основных целей;

Х сложности и многоплановости происходящих внутри предприятия

процессов;

Х органической взаимосвязи формализуемых и не формализуемых

критериев.

В ходе проведенного исследования разработки организационных структур предприятий нефтяной отрасли было установлено, что нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Так

вертикально - интегрированные системы до сегодняшнего дня считались оптимальными в нефтяной отрасли экономики.

Для вертикально - интегрированной системы ОАО Ингушнефтегазпром характерна социально-идеологическая общность лиц, участвующих в интеграции, выстраивающая внутри вертикально интегрированную систему через отношения экономического сотрудничества для достижения максимизации выручки при реализации совместно производимой продукции на рынке, в которой обеспечиваются ее рыночные преимущества. В таком случае вертикально -интегрированная система несет в себе вторую функцию - социально -интегративную, которая формирует в экономической системе новую социальную среду, ассоциативную, в какой-то мере колективистскую, уже только для юридических лиц либо структурных единиц - предпринимателей, участвующих в интеграционных процессах.

Процесс организации вертикально-интегрированной системы ОАО Ингушнефтегазпром имел несколько аспектов. К ним можно отнести: структурно-административный, клубно-групповой, социально-общественный, при этом первый из обозначенных аспектов имеет ключевое значение.

Структурно-административный аспект процесса организацииЧ это образование в ней официальных отношений по распределению ответственности и пономочий, функциональных обязанностей, установленных договорами, предписаниями, стандартами, инструкциями, правилами, распоряжениями, технологическими картами, которые определяются (в первом приближении) при учреждении организационной структуры и дожны совершенствоваться и модернизироваться по мере роста интеграции и при ее изменениях. Структурно-административный аспект безличен. Он - своего рода модель идеального поведения бизнес-единиц в производственном процессе и во взаимодействии с субъектами рынка и включает в себя четыре элемента: горизонтальную специализацию при технологическом разделении видов бизнеса; субординацию лиц, участвующих в производстве рыночно ориентированной продукции и образующих вертикальную специализацию; систему коммуникации материальных объектов в интегрированном (субподрядном) производстве и в информации; систему

стимулирования для удовлетворения потребностей субъектов рынка (систему бонусов и санкций).

Эффективность деятельности такой структуры на всех ее уровнях тесно связана с тем, насколько эти четыре элемента обеспечивают соответствие развития в ней производительных сил и изменений производственных " отношений, насколько их функционирование соответствует требованиям рыночных отношений и отражает экономические и социальные закономерности переходного процесса к рынку. В данном случае возникают проблемы и требуется совершенствование структуры управления, так как перечисленные элементы в условиях нестабильности и рисков могут отсутствовать.

Переходная, динамично меняющаяся экономика, требует развития методов так называемого грубого качественного анализа. Это обусловлено отсутствием точного знания об объекте и быстрым устареванием информации при очередном изменении среды.

Качественный анализ дожен сочетаться с последующей углубленной проработкой, с использованием количественных оценок. Однако такая проработка вызывает применение соответствующих методов и информационных технологии, защищенных от непоноты, неточности и быстрого устаревания информации.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и вертикально-интегрированные корпорации и компании. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности.

Установлено, что в условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической и политической среды Республики Ингушетия вертикально-интегрированные и горизонтальные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной среде. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают

прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования энергокомпаний Республики Ингушетия и России в целом свидетельствуют о нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному стратегическому мышлению, наличием постоянного доступа к оперативной информации о внешней и внутренней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации догосрочных целей устойчивого развития дожны четко определять глобальную перспективу бизнеса, приоритетные аспекты развития организационной структуры предприятия, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

В третьей главе были разработаны и обоснованы основные направления оптимизации системы управления ОАО "Ингушнефтегазпром". - переход от вертикально интегрированной компании, к горизонтально интегрированной.

Проведенный SWOT- анализ выявил сильный и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы развитию предприятия.

В качестве сильных сторон ОАО Ингушнефтегазпром выступают:

1. наличие собственных финансовых ресурсов и устойчивое финансовое состояние;

2. оптимальные каналы сбыта;

3. расширение предлагаемых товаров и услуг;

4. оптимальная диверсификация и позиционирование; Слабыми сторонами компании выступают:

1. высокие затраты на разработку программ сбыта продукции;

2. отсутствие четкой догосрочной программы развития и стратегии предприятия;

3. отсутствие профессионального контролинга;

4. текучесть кадров;

5. усложненная и негибкая организационная структура и неэффективный коммуникационный процесс в организации.

К возможностям компании (благоприятные обстоятельства, использование которых создает преимущества акционерному обществу) относятся:

1. выход на новые сегменты рынка;

2. влияние рыночных факторов на улучшение финансового состояния (рост цен на нефть и нефтепродукты);

3. имеющиеся на рынке НИОКР более совершенные технологии;

4. высокий уровень спроса и наличие потребности в продукции компании.

К угрозам (факторам, которые могут потенциально ухудшить положение компании) можно отнести:

1. острая конкуренция на отраслевом рынке;

2. снижение темпов роста рынка;

3. изменения в нормативно-правовом регулировании нефтяной отрасли;

4. политическая обстановка в Республике.

К основным угрозам (опасностям) экономического характера для рассматриваемого предприятия следует также отнести:

- увеличение темпов инфляции,

- увеличение ставок налогообложения,

- возможный кризис делового цикла.

К основным социально-значимым факторам предприятия, влияющим на уровень организации, относятся:

- низкий уровень жизни Республики Ингушетия и России в целом,

- снижение уровня профессиональной подготовки кадров предприятия,

- низкий уровень мобильности кадров и населения в целом.

На анализируемом предприятии процедуру перехода от вертикально-организационной к горизонтальной структуре можно рассматривать как

совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного сегмента рынка. Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие дожно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

В работе содержаться конкретные рекомендации по реорганизации вертикально- организационной структуры в горизонтально- организационную структуру, путем осуществления следующих мер:

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам, - привлечение и испонение заказов или, скажем, разработку нового продукта (марки нефтепродукта). Именно эти процессы - а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придать ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать паралельные команды так, чтобы каждая выпоняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выпоняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных испонителей. Отдельные испонители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам пономочия самостоятельно оценивать работников, анализировать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Сократить узкопрофильных специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выпонения конкретной работы.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд дожны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и клиентами.

10. Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.

Изучение опыта наиболее высокоорганизованных вертикально интегрированных нефтяных компаний показывает, что совершенствование организации стратегического управления необходимо начинать с анализа стоимости и структуры активов компании и выработки стратегии ее реорганизации. На следующей стадии дожен проводиться реинжиниринг организации и процессов. Организация в компании дожна быть ориентирована на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству и активным действиям на рынке, адаптивной к меняющемуся рынку. Профессиональные качества персонала компании дожны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы дожны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса.

Для успешной деятельности современных интегрированных нефтяных компаний необходима активная работа, направленная на вступление в различного вида партнерские взаимоотношения (в том числе на международном уровне) с другими (и не только нефтяными) компаниями.

В качестве важнейших аспектов стратегического управления крупной нефтегазовой корпорацией дожны быть учтены методы и этапы догосрочного планирования и прогнозирования, включая формирование целей, проверку функциональной части плана на соответствие этим целям, установление ресурсных ограничений, влияние внешних факторов.

Для реализации стратегии устойчивого развития нефтяных компаний необходимы, как правило, системные изменения в управлении всего ходинга, включающие:

- создание крупных операционных дочерних структур, как в области добычи нефти, так и в области нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов;

- реорганизацию корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей;

создание одновременно с делегированием прав и ответственности достаточно мощной системы финансового и административного контроля за деятельностью дочерних структур со стороны штаб-квартиры;

- совершенствование кадровой политики и создание компьютеризованных информационных систем управления;

- развитие маркетинга как инструмента максимизации прибыли. Маркетинг дожен стать также системой непрерывного согласования производственно - сбытовой деятельности с условиями рынка для получения максимальной прибыли.

Осуществление этих мер, на наш взгляд, позволит реализовать стратегию устойчивого развития ВИНК в современной России. Однако для этого необходимо выпонить несколько основных условий. Во-первых, реализовать ряд рекомендаций по совершенствованию российского законодательства в области корпоративного управления. И, во-вторых, скорректировать существующую практику взаимоотношений между государством и ВИНК в части системы налогообложения и форм присвоения рентных доходов.

Постепенное истощение запасов углеводородов, а также высокий уровень износа основных производственных фондов в нефтяном комплексе вызывает

возрастающую потребность в инвестициях. При этом, инвестиционные возможности нефтяного комплекса находятся в обратной зависимости от уровня налоговой нагрузки, которая в настоящее время составляет около 40% от выручки.

Налоговая политика государства дожна учитывать все вышеуказанные факторы, а внесение изменений и допонений в налоговое законодательство не дожно приводить к существенному увеличению налоговой нагрузки. Введение новой шкалы ставок вывозных таможенных пошлин и дифференциация НДПИ

дожны не столько увеличить фискальный эффект, сколько создать условия для проведения масштабных инвестиций в нефтяной комплекс страны.

На основе проведенного исследования в работе сформулированы ряд научно-практических выводов и предложений:

Предприятие любой отрасли имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит в результате взаимодействия стратегического замысла собственника и внешних условий, что в условиях нестабильности и рисков российской экономики вызывает интерес к изучению и анализу основных аспектов реформирования организационных структур управления.

Для оптимизации организационной структуры рассматриваемого предприятия в данной научной работе были предложены мероприятия по переходу к горизонтальной структуре управления, которая позволяет сократить иерархию, уменьшить расхождения в информационной обеспеченности подразделений и сформировать предрасположенность к эффективности. К основным направлениям в реорганизации относятся: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое

оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Все эти характеристики дожны быть стратегически спрогнозированы и обоснованы.

Таким образом, по заключению диссертанта, горизонтальная организационная структура управления на сегодняшний день предпочтительнее вертикально-интегрированной и позволяет быстрее обеспечить достижение стратегических целей и основных финансовых показателей предприятий нефтяной отрасли Республики Ингушетия.

Кроме того, в представленной работе были разработаны рекомендации в области оптимизации информационного взаимодействия подразделений методом внедрения многопротокольной региональной ВС и ее защиты.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих научных работах:

1.Нальгиев М-Б.М. Проблемы оптимизации корпоративного центра российских нефтяных компаний // Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика,перспектива): Межвуз. сб. науч. трудов в 2-х частях. Ч.2./ВогГТУ-Вогоград, 2004 - 0,4 п.л.

2. Нальгиев М-Б.М. Методика структурной реорганизации предприятия// Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика,перспектива): Межвуз. сб. науч. трудов в 2-х частях. Ч.2./ВогГТУ-Вогоград, 2004 - 0,4 п.л.

3. Нальгиев М-Б.М. Развитие нефтяного сектора экономики России,как основа оптимизации корпоративного управления// Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика,перспектива): Межвуз. сб. науч. трудов в 2-х частях. Ч.2./ВогГТУ-Вогоград, 2004 - 0,5 п.л.

4.Нальгиев М-Б.М. Разработка методики формирования структуры корпоративного управления в нефтяной отрасли// Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива): Межвуз. сб. науч. трудов в 2-х частях. Ч.2./ВогГТУ-Вогоград, 2004 - 0,5 п.л.

5. Нальгиев М-Б.М. Необходимость структурной реорганизации предприятий в нефтяной отрасли//Предпринимательство, Москва,2006-0,5 п.л.

Отпечатано в ПМБ ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве РФ Москва, Ленинградский проспект, д.49 Заказ № 85 от 26.10.2006 г. Объем 1,5 п.л. Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Нальгиев, Магомед-Башир Микаилович

Ведение.

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования организационных структур управления в нефтеперерабатывающем комплексе.

1.1. Развитие нефтяного сектора экономики России и проблемы оптимизации управления.

1.2. Основы построения организационных структур управления.

1.3. Факторы, определяющие выбор организационной структуры в развитии нефтяной промышленности.

Глава 2. Характеристика основных принципов построения эффективной организационной структуры управления нефтяных компаний.

2.1.Необходимость структурной реорганизации предприятий в нефтяной отрасли.

2.2. Разработка эффективной организационной структуры управления нефтяной отраслью региона.

2.3. Роль корпоративного центра российских нефтяных компаний в условиях реструктуризации организационных структур управления.

Глава 3. Основные направления оптимизации организационной структуры управления предприятия нефтяной промышленности.

3.1. Характеристика действующей системы управления нефтяной промышленности Республики Ингушетия.

3.2. Оптимизация системы управления ОАО

Ингушнефтегазпром.

3.3. Пути оптимизации информационных потоков в условиях преобразования организационной структуры.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Оптимизация организационных структур"

Актуальность темы исследования. В стратегии экономического развития России в начале третьего тысячелетия важная роль отводится обеспечению энергетической безопасности страны, а, следовательно, стабильному положению в отраслях топливно-энергетического комплекса. Для любого государства топливно-энергетический комплекс - основа экономики страны. Без надежной и бесперебойной работы нефтяной и газовой отраслей промышленности невозможен устойчивый экономический рост.

Реализация основных экономических целей функционирования и развития нефтегазового комплекса (далее НГК) страны зависит от наличия эффективно действующих нефтегазовых компаний, продукция которых конкурентоспособна на внутреннем и внешнем товарных рынках. Важным фактором такой конкурентоспособности, является эффективность стратегического управления компанией как составной части корпоративного управления.

Достижение стабильного роста российской экономики, осуществление ее структурных преобразований требует выработки новых перспективных решений, ориентированных на устойчивое развитие крупных нефтяных компаний. В условиях ускорения процессов, связанных с глобализацией, эти проблемы стали особенно актуальными для большинства стран мирового сообщества. Об этом, в частности, свидетельствует и практический опыт структурной реорганизации крупнейших мировых нефтегазовых корпораций таких, как Chevron, Texaco, Royal Dutch, Shell, Exxcon-Mobil, British Petroleum и других.

Опыт развития крупнейших нефтяных компаний России (ЛУКойл, ТНК, British Petroleum,Сургутнефтегаз, Татнефть и других), не является здесь исключением. В то же время практика деятельности российских компаний показывает, что в условиях становления рыночной экономики и растущей конкуренции допускаемые ошибки в выборе организационной структуры могут существенно обострить проблемы их устойчивого развития.

Проведенное Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП), в 2003г. исследование показало, что в 62% компаниях уровень корпоративного управления требует улучшения. При этом 50% опрошенных членов РСПП оценивают уровень управления в своей компании ниже среднего уровня на рынке. Компании, планировавшие в ближайшие 3 года разместить свои акции на фондовом рынке или выпустить договые бумаги (о таком намерении заявили 80% опрошенных компаний), предполагают принять безотлагательные меры по повышению качества корпоративного управления. Данное обстоятельство также подтверждает особенную актуальность научной разработки проблем оптимизации организационных структур компанией как составной части направления совершенствования корпоративного управления.

Несмотря на то, что проблемам совершенствования управления нефтяными компаниями посвящено ряд исследований, многие вопросы по-прежнему остаются недостаточно разработанными. При этом повышенного внимания требуют специфические проблемы организации управления нефтяными компаниями, что обусловлено следующими обстоятельствами: во-первых, сама нефтяная промышленность занимает важнейшее место в определении стратегии социально-экономического развития российского государства; во-вторых, разработка стратегии отрасли и её отдельных компаний необходима, потому что нефтяная промышленность имеет высокую капиталоёмкость и связана с привлечением инвестиционных ресурсов на длительный срок; в-третьих, нефтяные запасы в недрах ограничены и невоспроизводимы, поэтому для отрасли в целом и непосредственно для каждой компании нужна стратегия их попонения и эффективного использования.

Степень изученности проблемы. Состоянию и развитию нефтяной промышленности, проблемам организации управления компаниями НТК уделяется много внимания. Этим, непосредственно занимается целый ряд академических и отраслевых научно-исследовательских институтов, Министерство экономического развития и торговли РФ, Министерство промышленности и энергетики РФ. Правительством РФ принято ряд важнейших решений в этой области. Ежегодно с проектом федерального бюджета в Федеральное собрание представляется прогноз социально-экономического развития Российской Федерации (например, на 20042006гг.), в котором имеются отдельные разделы, посвященные развитию нефтяной промышленности. Правительством РФ 28 августа 2003г. утверждена "Энергетическая стратегия России на период до 2020 года". В печати опубликовано значительное количество научных работ, посвященных проблемам развития нефтяной промышленности и её компаний.

Теоретическую базу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых в области изучения проблем стратегического управления таких, как Э.Б. Аткинсон, Д.Э. Стигмец, И.Ансофф, Д. Буш, Д.Джонстон, П.Друкер, В.И. Кнорринг, М.Мескон, А.Томпсон, В. Хойер, А.Хоскинг и др.

В процессе разработки теоретических и методических аспектов организационно-экономических проблем устойчивого развития крупных нефтяных компаний автором использованы работы отечественных исследователей в области стратегического управления, моделирования экономических систем, теории организации, корпоративного строительства: Аганбегян А.Г., Адамов B.C., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А., Алекперов В.Ю., Брагинского О., Виханский О.С., Вокова К.А., Грязнова А.Г., Мильнера Б., Латфулин Г.Р., Федотова М.А., Ефремов B.C. , Забелин П.В., Заренков В.А., Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. и др.

Между тем, в отечественной экономической науке по-прежнему недостаточно освещены многие ключевые проблемы теории и практики стратегического управления нефтяными компаниями в условиях российской экономики. В этой связи необходимо дальнейшее углубление системного подхода в анализе управления организационными структурами. При этом важно учитывать, что от решения данных проблем во многом зависит сохранение энергетической безопасности страны.

Цели и задачи исследования. Главная цель - определение приоритетных направлений оптимизации организационной структуры предприятий (на примере нефтяных компаний, действующих в Республике Ингушетия).

Для реализации данной цели потребовалось решение следующих задач:

Х провести анализ развития нефтяной промышленности России в целом и Республики Ингушетия в частности;

Х изучить теорию построения управленческих структур в современных условиях;

Х исследовать факторы, непосредственно определяющие; выбор оптимальной организационной структуры в рамках общей теории организации управления;

Х разработать пути (направления) реструктуризации организационных систем управления в нефтяном секторе;

Х провести исследования эффективности системы управления и разработать рекомендации по ее совершенствованию;

Х разработать практические предложения по информационализации и совершенствованию коммуникационного процесса внутри сформированной организационной структуры управления.

Объект исследования - являются интегрированные корпоративные структуры нефтяной отрасли.

Предметом исследования выступает процесс совершенствования и оптимизации структуры компаний, взаимодействие элементов этой структуры с информационными потоками как внутри компании, так и вовне ее.

Теоретической основой исследования послужили работы, посвященные теории управления экономическими системами и современной крупной интегрированной компанией, акционерным обществом и ходингом, труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по вопросам, связанным с диссертационным исследованием, а также научные публикации, включая периодические издания в области совершенствования и оптимизации структур управления компаний, реформирования НТК в целом.

Методология исследования базируется на институциональном подходе, использовании методов логики научного мышления, методологии системного анализа, статистических исследований и экономико-математических методах обработки информации. Особое внимание было обращено на обобщение практических данных об опыте совершенствования управления российскими нефтяными компаниями, их производственными (геолого-разведочные работы, нефтедобыча, переработка нефти и т.п.), организационно-экономическими и финансовыми организациями.

Информационную базу исследования составили данные годовых отчетов российских нефтяных компаний, информационно-аналитические обзоры Госкомстата России, Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, Министерства природных ресурсов Российской Федерации, Института финансовых исследований (ИФИ), Инвестиционной компании OJ1MA, а также публикации в зарубежных и отечественных научно-периодических изданиях.

Научная новизна исследования и основные научные положения, выносимые диссертантом на защиту.

Х доказано положение о том, что формально осуществленное внедрение вертикальных организационных структур управления нефтяными компаниями на сегодняшний день не обеспечивает оптимальное сочетание управленческих и организационных функций; обоснована необходимость трансформации вертикальных организационных структур в горизонтально-ориентированные системы управления, поскольку данная форма развития предприятия позволяет оптимально спроектировать коммуникационный процесс и снизить риск информационной разобщенности; доказано, что в условиях глобализации экономики и динамичного развития экономических процессов применение вертикальной организационной структуры в дожной мере не обеспечивает соответствия развития в отрасли производительных сил и изменения производственных отношений, а также свидетельствует о несоответствующем функционировании рыночных отношений, которые отражают экономические и социальные закономерности переходного процесса к рынку; предложена программа перехода от вертикальной системе управления к горизонтальной, которая направлена на сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом, уменьшение числа уровней управления, групповую организацию труда как основы новой структуры управления, ориентацию текущей работы, создание условий для гибкой комплектации продукции, минимизацию запасов, быструю реакцию на изменения в отрасли, высокую производительность и низкие затраты, безупречное качество продукции и ориентацию на прочные связи с потребителем методом сокращения иерархических взаимосвязей и структурирования информационных потоков внутри структуры. Разработана система мер, направленных на изменение существующих методов руководства в соответствии с организационными изменениями, основанная на концепции основных элементов организационного построения.

Практическая значимость результатов исследования. Основные теоретические положения диссертационной работы, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций в области формирования Х организационной структуры управления действующего предприятия нефтяной отрасли.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы, а также ряд практических рекомендаций были представлены автором в виде доклада на научно-практической конференции Воспроизводственный потенциал региона, проходившей в Ингушском государственном университете (апрель 2003 г.). Материалы диссертации используются в курсе Управление предприятием для студентов Ингушского государственного университета. Кроме того, результаты исследования были использованы при составлении методических рекомендаций по выбору организационной структуры управления для предприятий нефтяной отрасли. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на научной конференции Перспективы независимого нефтебизнеса, организованной компанией лArthur Hunt Conferences и журналом Нефтерынок (май 2003 года).

Полученные по итогам исследования результаты и выводы апробированы в ходе разработки и реализации Стратегии развития ОАО Ингушнефтегазпром.

Структура диссертации определена ее содержанием. Работа состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, библиографии и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Нальгиев, Магомед-Башир Микаилович

Заключение

Проведенное исследование по теме диссертации Оптимизация организационных структур на примере нефтяного бизнеса Республики Ингушетия позволяет сформулировать следующие основные выводы.

Предприятие любой отрасли имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем приобретение на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий, что в условиях нестабильности и рисков российской экономики вызывает интерес в изучении и анализе основных аспектов реформирования организационных структур управления.

Под организационной структурой предприятия необходимо понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. Хорошо сформированная организационная структура предприятия позволяет, как минимизировать издержки, так и использовать все возможности окружающей среды. Неадекватная организационная структура, с другой стороны, сводит шансы предприятия на выживание к нулю.

В ходе проведенного исследования механизма разработки организационных структур предприятий нефтяной отрасли было установлено, что нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Так вертикальноинтегрированные системы до сегодняшнего дня считались одними из самых эффективных в нефтяной отрасли экономики.

Например, для вертикально интегрированной системы ОАО Ингушнефтегазпром характерна социально-идеологическая общность лиц, участвующих в интеграции, выстраивающая внутри вертикально интегрированную систему через отношения экономического сотрудничества для достижения максимизации выручки при реализации совместно производимой продукции на рынке, в которой обеспечиваются ее рыночные преимущества. В таком случае вертикально интегрированная система несет в себе вторую функцию - социально-интегративную, которая формирует в экономической системе новую социальную среду, ассоциативную, в какой-то мере колективистскую, уже только для юридических лиц либо структурных единиц - предпринимателей, участвующих в интеграционных процессах.

Организационная интеграция по технологической цепочке производства продукции для удовлетворения выявленных потребностей субъектов рыночных отношений обеспечивает условия для повышения эффективности производственного процесса и оптимизации производственной функции вертикально интегрированной системы. В то же время социально-интегративная функция совершенствует и обогащает содержание отношений лиц, участвующих в объединении бизнес-единиц. Чем больше при этом возникает предпринимателей, объединяемых интеграцией, тем больше проявляется их социальная ответственность и в возникающих центрах прибыли как бизнес-единицах и в управляющих компаниях вертикально интегрированной системы как воплощающих интеграцию в условиях изменяющихся внешних факторов рынка.

Это обогащение отношений идет путем восприятия лицами вертикально интегрированной системы общих ценностей, формирования адекватной мотивации эффективного экономического поведения как внутри компании, так и в рыночных отношениях с другими субъектами рынка.

Процесс организации вертикально интегрированной системы ОАО Ингушнефтегазпром имеет несколько аспектов. К ним можно отнести: структурно-административный, клубно-групповой, социальнообщественный.

Структурно-административный аспект процесса организации - это образование в ней официальных отношений по распределению ответственности и пономочий, функциональных обязанностей, установленных договорами, предписаниями, стандартами, инструкциями, правилами, распоряжениями, технологическими картами, которые дожны быть определены (в первом приближении) при учреждении организационной структуры и дожны совершенствоваться и модернизироваться по мере роста интеграции и при ее изменениях. Структурно-административный аспект безличен. Он своего рода модель идеального поведения бизнес-единиц в производственном процессе и во взаимодействии с субъектами рынка и включает в себя четыре элемента: горизонтальную специализацию при технологическом разделении видов бизнеса; субординацию лиц, участвующих в производстве рыночно ориентированной продукции и образующих вертикальную специализацию; систему коммуникации материальных объектов в интегрированном (субподрядном) производстве и в информации; систему стимулирования для удовлетворения потребностей субъектов рынка (систему бонусов и санкций).

Эффективность деятельности такой структуры на всех ее уровнях тесно связана с тем, насколько эти четыре элемента обеспечивают соответствие развития в ней производительных сил и изменений производственных отношений, насколько их функционирование соответствует требованиям рыночных отношений и отражает экономические и социальные закономерности переходного процесса к рынку. В данном случае возникают проблемы и требуется совершенствование структуры управления, так как перечисленные элементы в условиях нестабильности и рисков могут отсутствовать.

Так для оптимизации организационной структуры рассматриваемого предприятия в нужно осуществить мероприятия по переходу к горизонтальной интеграции, которая позволяет сократить иерархию, уменьшить расхождения в информационной обеспеченности подразделений и сформировать предрасположенность к эффективности. К основным направлениям в реорганизации относятся: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Все эти характеристики дожны быть стратегически спрогнозированы и обоснованы.

Таким образом, в результате данного исследования доказано, что горизонтально интегрированные системы управления на сегодняшний день более предпочтительней вертикально-интегрированным и позволяют достичь устойчивых стратегических и финансовых показателей предприятий нефтяной отрасли.

Кроме того, в представленной работе разработаны рекомендации в области оптимизации информационного взаимодействия подразделений методом внедрения и оптимальной организации ВС, направленные на поиск наиболее эффективных вариантов функционирования ВС. Использование этих методов ориентировано на этапы начальной настройки и реконфигурации системы и направлено на значительное улучшение характеристик ВС с заданной структурой. Также проведена разработка методологии подготовки к внедрению Windows Server 2003, включающая уникальный подход на основе стратегического планирования разработки и администрирования сети, а также на базе систематизированного зарубежного и российского опыта разработано руководство администратору по установке Windows Server 2003 и ISA Server 2000.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Нальгиев, Магомед-Башир Микаилович, Москва

1. Аганбегян А.Г., Багриновский К.А., Гранберг А.Г. Система моделей народнохозяйственного планирования. М.: Мысль, 1973.

2. Адамов B.C., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. 3-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 2000.

3. Аксенов С.А. Менеджмент персонала. М.: ЭКМОС, 1998.

4. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин П.Л. и др. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. М., 1996.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и Статистика, 1999.

7. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. XII модуль - М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Ананьев В.П. Организация производства и менеджмент, Учеб. пособие -М.: РГОТУПС, 1999.

9. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и Статистика, 2000.

10. Андросов В.Д. Стратегическое планирование. М.: ИНФРА-М., 2001.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С.- Петербург: Питер Ком, 1999.

12. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

13. Антикризисное управление. / Под ред. Курошевой Г.М. С.-Петербург.: СПГУ ВК, 2000.

14. Антикризисное управление. / Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. -М, ПРИОР, 1999.

15. Антикризисное управление: Учебник: / Под ред. Короткова Э.М. М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Антуфьев В.Г. Стратегическое управление в условиях неопределенности. М.: ИНФРА-М., 2002.

17. Аткинсон Э.Б., Стигмец Д.Э. Лекции по экономической теории государственного сектора. М., 1995.

18. Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах. Саранск: Мордовский Университет, 1998.

19. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.:БУКВИЦА, 1999.

20. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 2002.

21. Бергман К. Основные направления реструктуризации предприятий. М.: Прогресс, 1994.

22. Блинов А.О., Санина И.И. Менеджмент предпринимательских структур. Подольск: Сатурн-С, 1999.

23. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Учебник М.: Финпресс, 2000. у 24. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник, - М.:1. ИНФРА-М, 1999.

24. Буш Д., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

25. Быкова А. Организационные структуры управления М.: Олимпа-Пресс, 2003.

26. Вайталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. М., 1993.

27. Вейл П. Искусство менеджмента. М., 1993.

28. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада, тд, 1996.

29. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. М.: АНТИКВА, 1993.

30. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах. М.: Белые альвы, 1999.

31. Верст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М., 1994.

32. Виноградова З.И., Виноградов И.Е., Щербакова В.Е. Логика науки управления. -М.: Мысль, 1998.

33. Виссета X. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. -М., 1996.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: МГУ, 1995.

35. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М., Гардарики, 1996.

36. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Гардарики, 2004.

37. Вокова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции. М., Экономика, 1997.

38. Вяткин В.Н., Хэмптон Дж., Казак А.Ю. Принятие управленческих решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. Москва- Екатеринбург: ЗАО Издательский дом ЯВА, 1998.

39. Галынский В.Т. Стратегическое планирование. М.: РосНОУ, 1999.

40. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998.

41. Герчикова И.Н. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

42. Глухов В.В. Основы менеджмента: Уч.-справ. пособие С.-Петербург: Специальная Литература, 1995.

43. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, МО: ТОО НПЦ КРЫЛЬЯ, 1997.

44. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Специальная Литература, 1995.

45. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги: Организационные структуры; Финансовая система; Кадры ходинга. М., 2003.

46. Горбунова М.В., Горшкова JI.A. Основы теории управления. Н.Новгород: ВВАГС, 1998.

47. Грузинов В.П., Грибов Д.Д. Экономика предприятия. 2-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 1998.

48. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса: Учебник М. Финансы и статистика, 2000.

49. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент на промышленном предприятии. Саратов: СГСЭУ, 1999.

50. Гупалов В.К. Управление рабочим временем. 2-ое изд. перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 1998.

51. Дж. Обер-Крие Управление предприятием. М.: СИРИН, 1998.

52. Джонстон Д. Международный нефтяной бизнес: налоговые системы и соглашения о разделе продукции. М., Олимп-бизнес, 2001

53. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Курганский С.А. Человеческий капитал (методологические аспекты анализа). С.-Петербург: СПГУЭиФ, 1999.

54. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: ПИТЕР, 1999.

55. Друккер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.

56. Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 1994.

57. Друккер П.Ф. Эффективное управление. М., 1998.

58. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф., Пульсирующий менеджмент. М.: Российская Экономическая Академия: Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

59. Ефименко И.Б. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -Саратов: СГТУ, 1997.

60. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учебное пособие. -М.: Финпресс, 1998.

61. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: ПРИОР, 1998.

62. Зайцева О.Д., Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. -М.: Центр, 1998.

63. Заренков В.А. Формирование организационных структур управления вертикально-интегрированными строительными компания. М., 2001.

64. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации. Архангельск: АГТУ, 2000.

65. Киселев Е.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления. М.: ГАУ, 1993.

66. Кнорринг В.И. Искусство управления. М., 1997.

67. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М., 1997.

68. Корпоративное управление в переходных экономиках./ Под ред. Аоки -М., Кима Х.К. СПб., 1997.

69. Кохно П.А., Мирюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М., 1993.

70. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт стран для предпринимателей. М., 2004.

71. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр.-СПб.: Наука, 1996.

72. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М., Высшая школа, 2000.

73. Максимцов М.М. Менеджмент. М., ЮНИТИ, 1999.

74. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2000.

75. Менар К. Экономика организации. М., 1996.

76. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. Румянцевой З.П. Саломатина Н.А./ М., 1995.

77. Менеджмент. Учебное пособие. / Под ред. Кравченко В.Ф. М.: ПРИОР, 1999.

78. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1996.

79. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

80. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997.

81. Многоуровневые модели перспективного планирования (Внутренние и внешние связи отраслевых систем)/ Под ред. A.M. Алексеева. М.: Экономика, 1978.

82. Многоуровневые системы отраслевой оптимизации / Под ред. Л.А.Козлова и З.Р. Цимдиной. Новосибирск: Наука 1975.

83. Мол Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1998.

84. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

85. Организационное планирование. Под ред. Уткина Э.А. М.: Экмос, 1998.

86. Организационное управление. Учебное пособие. М., - ПРИОР, 1998.

87. Организационный инжиниринг. Учебное пособие./ Под ред. Кравченко В.Ф. М., - ПРИОР, 1999.

88. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., Центр, 1998.

89. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М., АКДИ, 1994.

90. Робсон М., Улох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М., ЮНИТИ, 1997.

91. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Уч. пособие. М.: ИНФРА-М, 1995.

92. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. III модуль - М.: ИНФРА-М, 1999.

93. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -М.: Дело, 1998.

94. Семь нот менеджмента в кармане / Под ред. В. Красновой и А.Привалова. М: ЗАО Журнал Эксперт, 2000.

95. Смирнов А.Д., Максимова В.Ф., Акуленок Д.Н., Малькова И.В., Рубин Ю.Б., Содаткин В.И. Рыночная экономика: Основы бизнеса: Учебник в 3 т. Т. 2, ч. 1 М.: СОМИНТЭК, 1992.

96. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы. М.: Национальный Институт Бизнеса, 2000.

97. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфулин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. II модуль - М.: ИНФРА-М, 1999.

98. Смокин A.M. Менеджмент: основы организации. М.: Высшая Школа Приватизации и Предпринимательства, ИНФРА-М, 1999.

99. Стоянова Е. Финансовый менеджмент. Российская практика. М.: Перспектива, 2002.

100. Стратегическое планирование. / Под ред. Уткина Э.А. М.: Экмос, 1998.

101. Стратегическое планирование. Учебник. М., 2000.

102. Технология управления персоналом. Настольнаяя книга менеджера. / Под ред. Журавлева П.В. М., ЭКЗАМН, 1999.

103. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

104. Тренев В.Н. Предприятие и его структура. Диагностика. Управление. Оздоровление. Учебное пособие для вузов. М., Приор, 2002.

105. Тренев В.Н., Ириков В.А. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.

106. Тугунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике. М.: Экономика, 2000.

107. Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 1998.

108. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. -М.: Интел-Синтез, 1998.

109. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. М., Веби, 2003.

110. Финансы и менеджмент. /Учебное пособие для ВУЗов Новосибирск, 2000.

111. Финансы. Методическое пособие./Под ред. Белова В.Н./ Владивосток: ДВГУ, 2001.

112. Хартуков Е. Англо-русский словарь по нефтяному бизнесу. М.: Олимп-бизнес, 2004.

113. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990.

114. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М., 1994.

115. Черняк В.З. Бизнес. М.: Финансы и статистика, 1998.

116. Шеков А.И. Управление маркетингом. Вологда: Вологодский ЦНТИ, ПФ ПОЛИГРАФИСТ, 1998.

117. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: Учебное пособие -М.: ИНФРА-М, 1999.

118. Экономическая энциклопедия. / Под ред. Абакина Л.И. М.: Экономика, 1999.

119. Экономика предприятия. / Под ред. Вокова О.И./ М., 1997.

120. Юлаев В.Г. Экономика и управление корпорацией. М.: ИНФРА-М, 2004.

121. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 1999.

122. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П.Градова. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная Литература, 1999.

123. Энциклопедический словарь. Казань: Издательство ГУП ПИК Идел-Пресс, 2001.

124. Яковлев В.К. Планирование и менеджмент в промышленности. М.: ЮНИТИ, 1999.

125. Статьи периодической печати

126. Алекперов В.Ю. О новых направлениях развития вертикально интегрированных нефтяных компаний России // Нефтяное хозяйство -1997. №4

127. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. О необходимости реформирования коммерческой службы промышленных предприятий в трансформируемой экономике // Вестник КузГТУ. Ч 2001. № 3.

128. Запивалов Н.П. Состояние и перспективы нефтегазового комплекса России // Нефть, газ и бизнес. 2000. № 4.

129. Запивалов Н.П. Флюидодинамические принципы управления нефтегазовыми ресурсами // Геология нефти и газа. 2000. № 6.

130. Зуденко В.В., Денисенко М.А. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001. №3.

131. Кочетков А.В. Рожина Ю.Н. Надо менять пропорции // Нефть России 1997. №12(37).

132. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001. №6.

133. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур.// Проблемы теории и практики управления. 1997. №3.

134. Путин В.В. Минерально-сырьевые ресурсы в стратегии развития российской экономики // Записки Горного института, т. 144 (1). С.-Пб., 1999.

135. Уткин О.Б., Криворожко В.Е., Сеньков Р.В. Анализ эффективности функционирования нефтяных компаний.//Нефтегазовая вертикаль. Ч 1999. №№2,3.

136. Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий России/Менеджмент в России и за рубежом- 2000. №4.

137. Investments for Capacity Expansion: Size, Location and Time-Phasing / A.S. Manne, Ed. Cambridge, Mass.: The MIT Press, 1967.

138. Benders J.F. Partitioning Procedures for Solving Mixed-Variables Programming Problems // Numerische Mathematik. -1962 V. 4, №. 3.

139. Erlenkotter D. Preinvestment Planning for capacity Expansion: a Multi-Location Dynamic Model. -New Dehli, India: Agency for International Development, 1970.

140. Erlenkotter D. Sequencing Expansion Projects // Operat. Res. -1973 -V. 21, №2.

Похожие диссертации

• Развитие хозяйственных связей в предпринимательских структурах садоводческой отрасли
• Стратегия и организационно-экономические механизмы эффективного использования природных ресурсов в развитии промышленности регионов
• Методы формирования и адаптации организационных структур предприятий легкой промышленности
• Совершенствование организационной структуры управления и инструментария оценки ее эффективности
• Оптимизация организационных структур управления предприятиями на основе оценки уровня их развития