Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Обоснование стратегии реструктуризации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ахметов, Рустам Асхатович
Место защиты	Казань
Год	2002
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Обоснование стратегии реструктуризации промышленных предприятий"

На правах рукописи

Ахметов Рустам Асхатович

ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН)

Специальность: 08.00.05- Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Казань 2002

Работа выпонена в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Сафиулин М. Р.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Абдулина С.Н.; кандидат экономических наук, Юсупов А.А.

Ведущая организация -

Казанский государственный университет.

Защита состоится 17 июня 2002 года в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.083.02 в Казанском государственном финансово-экономическом институте, по адресу: 420012, г. Казань, ул. Бутлерова, Д.4.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института по адресу: 420012, г. Казань, ул. Бутлерова, д.4.

Автореферат разослан 17 мая 2002 года.

Учёный секретарь

диссертационного совета, профессор

Азизов К. И.

Актуальность проблемы. Актуальной задачей развития отечественной промышленности в настоящее время является выведение большинства предприятий из кризисного состояния, в том числе и в управлении. По данным Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, на конец2001 г. арбитражными судами РФ были рассмотрены около 20 ООО дел о банкротстве. Из них свыше 12 ООО предприятий официально объявлены банкротами и в настоящее время идет процесс продажи их имущества и удовлетворения требований кредиторов. При этом основную массу несостоятельных предприятий составляют предприятия машиностроения, военно-промышленного комплекса, текстильной промышленности и агропромышленного комплекса. В целом же, поданным исследований, от 20 до 40 процентов действующих российских предприятий финансово несостоятельны.

Вместе с тем на современном этапе развития российских предприятий уже начали появляться некоторые позитивные изменения, из которых можно отметить стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

В качестве инструмента для решения проблем повышения рыночной стоимости и конкурентоспособности все больший интерес среди руководителей предприятий вызывает процесс реструктуризации.

Исследования показывают, что в системе отечественного менеджмента недостаточно эффективно используются возможности реструктуризации. Большая часть реализуемых сегодня такого рода программ ориентирована на вывод предприятий из кризисной ситуации, тогда как реструктуризация может рассматриваться как превентивный процесс, направленный на предотвращение наступления кризиса.

Поэтому актуальной в данной ситуации, на наш взгляд, становится проблема обоснования стратегии реструктуризации. Анализ отечественных и зарубежных технологий обоснования стратегий свидетельствует об отсутствии соответствующих комплексных методик, адаптированных к процессу реструктуризации.

Состояние разработанности темы. Проблема реструктуризации имеет серьезную научную основу. Следует отметить, что интерес к исследованию этой научной проблемы был проявлен в трудах основоположников науки управления: А. Смита, К. Маркса, А. Файоля, Ф.У. Тейлора, Г. Форда и др. Исследования отдельных методов реструктуризации деятельности предприятий, рассмотренных в трудах этих ученых, стали основой для изучения современных процессов реструктуризации. Значительный вклад в изучение проблемы реструктуризации предприятий на современном этапе в запад-

ной науке осуществляют такие ученые, как М. Хаммер и Дж. Чампи, Б. Пра-сад, М. Махотра, М. Портер, Томпсон A.A., А. Дж. Стрикленд, И. Ансофф, П. Друкер, Б. Карлофф, М. Мескон, Р. Фалер и др.

В отечественной экономической науке проблеме реструктуризации предприятий, на наш взгляд, уделяется недостаточное внимание. Наибольший научный интерес, по нашему мнению, представляют работы таких ученых, как МазурИ.И., Шапиро В.Д, Крыжановский В.Г., Евсеев А., Белых Л.П., Федотова М.А., в работах которых исследована сущность понятия, формы и методы реструктуризации предприятия.

Изучению отдельных методов реструктуризации предприятий в отечественной экономике посвящены ряд научных исследований, из которых нам хотелось бы выделить следующих авторов: Валитова Ш.М., Виноку-роваВ., Грушеко В., Смирнова С., Утшна Э.

Цель и задачи исследования. Основной целью является разработка методики выбора и обоснования стратегии реструктуризации промышленных предприятий.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

-определить сущность категории реструктуризации на основе изучения отечественных и западных экономических теорий;

- изучить глобальные тенденции структурной трансформации экономики РФ;

- изучить региональные особенности проведения структурной политики;

- исследовать микроэкономические проблемы реструктуризации на примере отдельных предприятий РФ;

- разработать механизм выбора стратегии реструктуризации;

- разработать концептуальную методику обоснования стратегии реструктуризации предприятий.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования является процесс развития промышленных предприятий. Объектом исследования является система современных экономических методов реформирования деятельности промышленных предприятий РФ и РТ.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, периодическая литература. В работе использованы законодательные и нормативные акты, регулирующие процессы реформирования.

В качестве информационной базы выступили статистические данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации и Респуб-

лики Татарстан по деятельности промышленных предприятий, годовые отчеты и балансы предприятий, а также информация глобальной информационной сети Интернет.

В процессе решения поставленных задач нами были использованы следующие методы анализа: статистические, монографические, расчетно-конструктивные, абстрактно-логические, экономико-математические.

Научная новизна. Основные научные результаты работы состоят в следующем:

- уточнена формулировка понятия "реструктуризация предприятия" в плане взаимоувязки ее целей с организационной структурой предприятия и общей корпоративной стратегией развития;

- разработан подход к управлению процессом реструктуризации предприятия, основанный на принципах стратегического планирования;

- предложена классификация методов обоснования стратегии реструктуризации на основе сравнительного анализа существующих программ реструктуризации;

- с помощью статистического анализа выявлены ряд закономерностей и структурных диспропорций развития промышленности РФ и РТ;

- разработана методика анализа структурных диспропорций в отраслях промышленности, базирующаяся на использовании нового показателя -интегральный коэффициентзадействованности, позволяющий учесть степень "вовлеченности" отдельных отраслей промышленности в создание национального дохода;

- предложена концепция разработки и обоснования планов реструктуризации предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия;

- разработан подход к систематизации и выбору целей реструктуризации исходя из генеральных целей развития предприятия, представленного в виде дерева целей, составленного с использованием метода декомпозиции;

- предложена методика обоснования стратегии реструктуризации, в основе которой лежит использование показателя-интегральный коэффициент эффективности стратегии реструктуризации, в основе расчета которого лежит сумма произведений показателя степени достижения цели (от 0 до 1) на статистический вес цели (от 0 до 1).

Практическая значимость исследования состоит в следующем:

- уточненная формулировка позволяет на практике определять стратегические цели реструктуризации предприятия, точнее формулировать задачи, стоящие перед руководством и инвесторами предприятия;

- предложенный подход к построению реструктуризации предприятия позволяет планировать процесс реструктуризации, объем и виды работ, выпоняемых в рамках последнего, определять наиболее эффективные форму и методы реструктуризации;

-разработанная классификация методов реструктуризации позволяет наиболее эффективно их использовать в зависимости от целей и этапа реструктуризации предприятия;

-предложенная методика исследования структурных диспропорций экономического развития позволяет выявить первоочередные направления реструктуризации отраслей и отдельных предприятий;

- предложенная система целей реструктуризации позволяет произвести их упорядочивание и систематизацию исходя из генеральных целей предприятия;

-разработанная методика обоснования стратегии реструктуризации позволяет выбрать оптимальную стратегию из нескольких альтернатив в соответствии с принципом максимального соответствия стратегии целям реструктуризации предприятия.

Апробация результатов исследования. Разработанная методика обоснования стратегии реструктуризации нашли отражение в деятельности таких предприятий Республики Татарстан, как ОАО "Татнефть", ОАО "Татин-ком-Г', ОАО "Полимиз".

По теме диссертации опубликовано пять работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 10 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 23 таблицах, 38 рисунках и приложениях.

Структура и содержание работы.

Для решения поставленных задач, а также для комплексного охвата объекта и предмета исследования нами был разработан следующий подход осуществления исследования (см. рис.1).

Глава 1

Рис. 1. Структура и взаимосвязь разделов

В процессе изучения существующих методик обоснования стратегии реструктуризации нами была рассмотрена теория реформирования деятельности предприятия. Для чего в первой главе работы были исследованы труды зарубежных и отечественных ученых с целью определения сущности понятий, связанных с процессом реструктуризации, что позволило уточнить формулировку понятия "реструктуризация предприятия". "Реструктуризация предприятия", на наш взгляд, - это комплексное изменение методов управления, направленное на приведение организационной структуры предприятия в соответствие с его стратегией развития. Исследование процессов реструктуризации позволило нам проследить ее развитие в различных направлениях, обосновать и классифицировать (см. рис.2).

Рис. 2. Предлагаемая классификация реструктуризации предприятия

Нами было установлено, что процесс реструктуризации предприятия по временному признаку может носить оперативный (до одного года) и стратегический (более одного года) характер. Совокупность методов, используемых процессе обоснования стратегии реструктуризации, на наш взгляд, можно подразделить на методы анализа, планирования, прогнозирования и обоснования стратегии реструктуризации. Мы определили, что по экономическому содержанию реструктуризация может быть направлена на изменение методов управления предприятием и организационной структуры. По причинам проведения, с нашей точки зрения, реструктуризацию можно подразделить на реструктуризацию, связанную с решением проблем эффективного использования собственности, и реструктуризацию, инициированную вследствие ухудшения рыночной позиции предприятия. По целевому при-

знаку, на наш взгляд, реструктуризация может быть направлена на повышение рыночной стоимости и конкурентоспособности предприятия. Признак подразделения реструктуризации предприятия по возможным формам ее проведения был разработан нами в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

В ходе исследования подходов к классификации методов обоснования стратегии реструктуризации мы пришли к выводу, что наиболее целесообразным является построение классификации по этапам процесса реструктуризации предприятия.

Предложенная нами схема процесса реструктуризации предприятия

Рис.3. Реструктуризация предприятия в системе стратегического менеджмента предприятия

Суть представленного на рис.3 подхода состоит в следующем. Реализация ключевых целей реструктуризации, на наш взгляд, дожна рассматриваться в комплексе с корпоративной стратегией предприятия. На каждом временном промежутке развития менеджерами дожны оперативно отслеживаться тенденции развития бизнеса, ход реализации стратегических планов и достижения корпоративных целей. Результаты проведенного стратегического анализа являются основой для построения моделей развития предприятия с целью определения наиболее вероятных сценариев. С помощью разработанных моделей специалистами предприятия составляется прогноз будущего (на год и более) количественного и качественного состояния бизнеса, который в свою очередь становится основой для разработки планов развития предприятия и формулировки общекорпоративной стратегии. Исходя из выявленных в процессе стратегического анализа проблем, а также сдерживающих развитие предприятия факторов, разрабатывается стратегия реструктуризации бизнеса.

На основе разработанной схемы процесса реструктуризации нами была предложена классификация методов обоснования стратеги реструктуризации по этапам реструктуризационного процесса (см. табл.1).

В результате исследования, проведенного в первой главе диссертационной работы, нами было установлено, что в практической деятельности у руководителей промышленных предприятий отсутствуют комплексные методики обоснования стратегии реструктуризации предприятия.

Глубокого изучения, по нашему мнению, требовали направления развития отечественной промышленности, выявление макро- и микроэкономических проблем, обусловливающих необходимость проведения реструктуризации в современных условиях. Проведение подобного рода исследования, по нашему мнению, позволило бы выявить ключевые факторы внешней и внутренней экономической среды предприятий, влияющих на реструкту-ризационный процесс, а также на выбор инструментов разработки и обоснования стратегии реструктуризации.

В этой связи нами было сформулировано дальнейшее направление исследования проблемы реструктуризации в рамках второй главы диссертационной работы. Для выявления ключевых макроэкономических факторов, сдерживающих развитие отраслей промышленности, на нивелирование влияния которых, по нашему мнению, дожны прежде всего быть направлены программы реструктуризации, нами были изучены результаты развития экономики РФ и РТ в 1990-2001 г.г. В рамках проведенного в первом параграфе данной главы исследования нами была предложена методика анализа структурных диспропорций отраслей промышленности, имеющей аналитическую и графическую интерпретацию (см. табл. 2)

Таблица 1

Предлагаемая классификация методов обоснования стратегии реструктуризации деятельности предприятия

Этапы разработки стратегии реструктуризации Содержание этапов Методы

Анализ Ситуационный анализ SWOT-анализ, цепочка ценностей, анализ стратегической позиции, анализ сегментов рынка, анализ конкуренции, позиционный анализ, матрица БКГ, модель AD Little, матрица Ансоффа, матрица Портера, McKinsey и др.

Организационно- управленческий анализ Методы анализа организационной структуры, анализа процессов управления, анализа информационных потоков, организационной культуры и др.

Финансово- экономический анализ Методы анализа финансовых результатов деятельности организации, денежных потоков, финансового состояния, эффективности деятельности, эффективности инвестиционных проектов и др.

Анализ кадрового потенциала Прогностические методы, практические, имитационные и др.

Анализ производственного потенциала Методы анализа использования основных фондов, материальных ресурсов, труда и зарплаты и др.

Оценка стоимости бизнеса Затратный метод, аналоговый метол (сравнение продаж), доходный метод и др.

Моделирование Физические, имитационные, аналоговые и др. модели

Прогнозирование Одноступенчатые методы, многоступенчатые методы, разработка сценариев

Выбор и оформление стратегий развития и реструктуризации Применение комплексных моделей выработки стратегии реструктуризации ABC / ABM-методология (методы стоимостного анализа), метод точно в срок, методология всеобщего управления качеством, методы управления знаниями (Knowledge manegement), модель цепочки ценностей

Применение методов обоснования составных частей стратегии реструктуризации Методы выбора и обоснования технической, маркетинговой, финансовой стратегии реструктуризации, стратегии развития персонала, модели выработки стратегии реструктуризации: матрица БКГ, SWOT-анализ, AD Little и др.

Реализация плана реструктуризации предприятия Методы планирования, организации, контроля работ по реструктурированию.

Цели 4...N-14) уровней

Рис. 5. С ист

npMHTMH

Таблица 2.

Анализ промышленности РФ к 2000 г.

Отрасли промышленности Износ оборудования Степень загруженности оборудования Доля в ОПФ в промышленном пр-ве Интегр.к-т задействов анносги

Электроэнергетика 65% 69% 24% 0,76

Топливная промышленность 58% 77% 19% 0,70

Машиностроение и металообработка 75% 53% 20% 0,66

Черная металургия 68% 66% 6% 0,53

Химическая и нефтехимическая промышленность 79% 53% 8% 0,52

Цветная металургия 61% 64% 7% 0,47

Лесная, деревообрабатывающая и целюлозно-бумажная промышленность 57% 66% 3% 0,42

Промышленность строительных материалов 71% 44% 3% 0,35

Легкая промышленность 73% 42% 2% 0,32

Пищевая промышленность 43% 46% 5% 0,25

Ключевым показателем в табл. 2 является разработанный нами "Интегральный коэффициент задействованноеЩ", рассчитываемый как сумма попарных произведений показателей "Износ оборудования", "Степень загруженности оборудования", "Доля основных производственных фондов в промышленном производстве" между собой. Необходимость введения "интегрального коэффициента задействованности", с нашей точки зрения, заключается в следующем: он отражает степень "вовлеченности" отрасли в создание национального дохода и позволяет ихпроранжировать в порядке убывания (возрастания) важности осуществляемого ими вклада в объем производства.

Главным результатом использования данного показателя является возможность условного разделения всех отраслей промышленности на три группы. В соответствии с нашими расчетами, в первую группу вошли электроэнергетика, топливная промышленность, машиностроение и металообработка. Вторую образуют черная и цветная металургия, химическая и нефтехимическая промышленность, лесная, деревообрабатывающая, целюлозно-бумажная промышленность. А третья группа состоит из промышленности строительных материалов, легкой и пищевой промышленности.

Данное распределение позволило сделать следующие основные выводы. Отрасли первой группы по итогам 2000 г. осуществляют ключевой вклад

в промышленное производство РФ. Несмотря на чрезвычайно высокий уровень изношенности основных средств (что, прежде всего, объясняется сложностью привлечения крупномасштабных инвестиций), они имеют наивысшие значения загруженности оборудования и объемов сосредоточенных основных производственных фондов. Очень близко по значениям ИКЗ к первой группе располагается вторая, отличающаяся от последней, в основном, меньшими размерами закрепленных ОПФ. Вместе с тем, ей свойственны те же проблемы, что и первой группе. В отличие от двух предыдущих, третьей группе отраслей присущи следующие особенности: относительно низкая загруженность производственных мощностей при небольшой величине последних.

Практически всем отраслям промышленности РФ свойственна сильная изношенность основных фондов, требующая проведения реструктури-зационных мероприятий и привлечения инвестиций для их обновления. Особенно остро данная проблема стоит для предприятий первой и второй группы. При этом следует отметить, что если предприятия третьей группы имеют потенциальную возможность значительного наращивания объемов производства за счет дозагрузки производственных мощностей, то для предприятий первой и второй группы резкое увеличение загруженности представляется маловероятным из-за сильного износа основных производственных фондов.

Графическая интерпретация рассмотренной в табл.3, методики предполагает построение лепестковой диаграммы для каждой отрасли, по осям которой откладываются значения первых трех показателей табл. 3. Площадь образованного путем соединения точек на осях диаграммы треугольника представляет собой графическое представление значения показателя "Интегрального коэффициента задействованности".

Разработанная нами методика анализа структуры промышленности позволяет в наглядном виде оценить состояние отдельных отраслей, направления их дальнейшей реструктуризации, степень структурной деформации промышленного производства, а также тенденции его дальнейшего развития.

В рамках исследования региональных особенностей проведения структурной политики на примере РТ нами было установлено, что промышленность республики в последнее десятилетие развивалась неравномерно. Главной причиной существования диспропорций в развитии промышленности РТ являлось огромное влияние нефтегазохимического комплекса на результаты промышленного производства. При этом, как в целом по РФ, в РТ топливная и нефтехимическая отрасли в настоящее время работают в условиях максимально загруженных производственных мощностей (70-80%). Подобная ситуация требует привлечения значительных инвестиций в обновление основных фондов, а также обусловливает необходимость проведения реструктуризации. Так или иначе, процесс реструктуризации в республике уже

начася, и прежде всего он затронул предприятия нефтегазохимического комплекса, такие как ОАО "Татнефть", ОАО "Нижнекамскнефтехим", ОАО "Оргсинтез", "Миннибаевский ГПЗ" и др. В последнее время стратегической целью правительства РТ является создание вертикально-интегрированной компании, объединяющей все предприятия нефтегазохимического комплекса республики, а также привлечение инвестиций в ее развитие.

В рамках анализа микроэкономических проблем реструктуризации компаний на примере ОАО "Полимиз", ОАО "Татнефть", ОАО "Татинком-Т", ОАО "Связьинвест" (третий параграф второй главы) нами было установлено, что указанные предприятия обладали схожими "подтакивающими" к проведению реструктуризации факторами: все компании стокнулись с проблемами неэффективного использования собственности. Но если в случае с ОАО "Татнефть" и ОАО "Полимиз" подобная ситуация не устраивала акционеров и руководителей предприятия, то в случае с ОАО "Связьинвест" были затронуты государственные интересы: необходимость разгосударствления отрасли связи.

К подтакивающим факторам для перечисленных организаций, как было определено, относились: неэффективный менеджмент, слабая рыночная позиция, отсутствие продуманной стратегии развития, отсутствие квалифицированного персонала.

Кроме того, ОАО "Полимиз" находилось в кризисной ситуации, а ОАО "Татинком-Т" - в предкризисной, связанной с потерей конкурентной позиции на рынке и стремительного снижения рыночной доли в результате активизации деятельности операторов-конкурентов. С нашей точки зрения, особого внимания заслуживают цели реструктуризации рассмотренных компаний, которыми стали повышение рыночной стоимости и конкурентоспособности предприятий. Проведенный в данном параграфе анализ выявил необходимость подробного изучения механизмов разработки и обоснования стратегии реструктуризации. Предметом такого рода исследования стал опыт реструктуризации ОАО "Полимиз", г. Казань (четвертый параграф второй главы). Процесс реструктуризации данной компании, на наш взгляд, весьма показателен. Предприятие стокнулось с острыми проблемами, связанными со сбытом продукции, нехваткой финансовых ресурсов, сильной изношенностью основных производственных фондов. Исследование методов реструктуризации предприятия выявило потребность в создании методики комплексного обоснования вариантов стратегии исходя из генеральных целей предприятия. В этой связи опыт ОАО "Полимиз" - свидетельство того, что переоценка собственных возможностей, а также степени реализуемости целей реструктуризации в рамках выбранного варианта, способно привести к негативным последствиям.

Таким образом, нами было установлено, что инициирование процесса реструктуризации в современных условиях осуществляется под влиянием

двух групп факторов: внешних (макроэкономические проблемы развития отрасли) и внутренних (проблема эффективного использования собственности). Успешная стратегия реструктуризации, с нашей точки зрения, дожна взаимоувязывать генеральные цели развития предприятия с целями реструктуризации. В этой связи, на наш взгляд, необходимо разработать методику обоснования стратегии реструктуризации, во главу угла которой дожен быть положен указанный принцип.

Суть предлагаемой нами методики обоснования стратегии реструктуризации состоит в следующем. Разработанный нами механизм разработки и обоснования стратегии реструктуризации, представленный на рис.4, исходит из принципа целевой направленности стратегии реструктуризации.

Рис.4. Механизм разработки стратегии реструктуризации предприятия

На основе сформулированных целей и критериев реструктуризации, задающих общие ограничения при генерации альтернатив, осуществляется разработка вариантов реструктуризации. Каждый альтернативный вариант оценивается по степени соответствия выбранным целям. Для повышения эффективности процедуры оценки нами предлагается следующий концептуальный подход. Цели предприятия подвергаются ранжированию по принципу их приоритетности. Проведенное исследование с использованием метода декомпозиции позволило нам разработать вариант ранжирования целей исходя из ключевых целей рыночного субъекта (см. рис.5.)

Как видно из рис.5, цель более низкого уровня допоняет цель верхнего уровня. В случае, если предприятие поставило перед собой цель, не нашедшую непосредственное отражение на "дереве целей", то на нем подбирается цель более высокого уровня, для которой первоначальная цель будет находиться в логическом подчинении и по отношению к которой рассматриваемая цель будет иметь, соответственно, следующий (более низкий) уровень.

Для качественной оценки соответствия вариантов стратегии реструктуризации выбранным целям, нами предлагается использовать следующую методику: каждой цели присваивается свой "статистический вес" (по правилу: больший коэффициент "относительной важности" - больший "статистический вес"). Коэффициент "относительной важности" определяется по уровню, занимаемому данной целью "на дереве целей". Цели, располагающиеся на более высоких уровнях, получают больший статистический вес. В соответствии с уровнями на "дереве целей", цели предприятия ранжируются в порядке убывания их "относительной важности" (уровня).

Если в результате проведенных указанных выше действий, несколько целей получили одинаковый уровень, то для целей дальнейшего анализа необходимо осуществление ранжирования их между собой по степени относительной важности, например, с использованием метода экспертных оценок.

"Взвешивание" целей реструктуризации в соответствии с нашей методикой предлагается осуществлять по принципу, приведенному в табл.3

Таблица 3.

"Взвешивание" целей реструктуризации предприятия

№ п.п. Цель Статистический вес

1 Цель1 1

2 Цель 2 1-1/п

3 Цель 3 1-2/п

4 Цель 4 1-3/п

N Цельп 1-{п-1)/п

Вводятся относительные показатели "степени достижения" каждой цели в рамках той или иной модели (по правилу: большая степень достижения цели в рамках данной модели-больший показатель "степени достижения"). Для количественного оценочного анализа используется следующее распределение величин показателя "степень достижения".

Таблица 4.

Количественное представление показателя "степени продвижения"

Качественная оценка показателя степень достижения Количественная оценка показателя степень достижения

Высокая 1

Средняя 0,6

Низкая 0,2

Далее для каждого варианта (модели) стратегии реструктуризации вычисляется "интегральный коэффициент эффективности", рассчитываемый как скалярное произведение (сумма попарных произведений) "степени достижения цели" на ее статистический вес.

Сравнение эффективности различных моделей производится по принципу больший интегральный коэффициент эффективности - большая привлекательность модели реструктуризации.

Для повышения наглядности предложенной методики используется лепестковая форма диаграммы. По контуру диаграммы располагаются цели в соответствии с показателем "степени важности". Цель с наибольшим значением показателя располагается вверху контура, а остальные цели помещаются по часовой стреке по периметру контура в соответствии с убыванием показателя.

Каждой альтернативной модели (стратегии) реструктуризации ставится в соответствие некоторая область в заданной системе координат, площадь которой равна значению "интегрального коэффициента эффективности" для данной модели. Это достигается следующим образом: на осях диаграммы (соответствующих каждой цели) откладывается произведение "степени достижения" для данной цели в рамках рассматриваемой модели на статистический вес цели.

Следовательно, площадь фигуры, образованная на лепестковой диаграмме, будет характеризовать степень предполагаемого достижения анализируемой моделью целей реструктуризации. Соответственно, критерием отбора оптимальной модели будет служить наибольшая площадь образованной фигуры.

Таким образом, предложенная нами в первом параграфе третьей главы методика в отличие от существующих моделей разработки общекорпоративной стратегии предприятия направлена на обоснование стратегии реструктуризации, что предполагает учет целей реструктуризации.

На наш взгляд, главными практическими достоинствами предложенной методики являются ее:

- последовательность. В основе методики лежит поэтапный процесс разработки и обоснования стратегии реструктуризации.

- наглядность. Существует возможность применения графического способа обоснования.

- целевая направленность. Критерием отбора оптимальной стратегии реструктуризации является степень достижения целей реструктуризации предприятия.

- использование в методике количественного анализа. Позволяет формализовать качественный процесс разработки стратегии.

- комплексность. Позволяет увязать стратегию реструктуризации с общекорпоративными целями организации.

- универсальность. Методика может быть успешно обобщена для обоснования как корпоративной, так и функциональных стратегий предприятия.

Во втором параграфе третьей главы нами была проведена апробация предложенной методики на примере обоснования стратегии реструктуризации ОАО "Татинком-Т" (см.рис.8), осуществлявшееся в два основных этапа. На первом этапе нами определялась оптимальная с точки зрения достижения целей система отношений владельца компании (ОАО "Татнефть") к телекоммуникационному бизнесу. На втором - организационная форма телекоммуникационного бизнеса.

В рамках осуществления работ по первому этапу нами были разработаны два основных критерия выбора моделей реструктуризации: 1) система отношений между реструктурируемой компанией и потребителями; 2) статус реструктурируемой компании ("открытый" или "закрытый"). Сочетания указанных критериев позволили выделить 6 моделей реструктуризации телекоммуникационного бизнеса, из которых в соответствии с предложенной методикой была выбрана оптимальная модель: Частичный outsourcing, "Публичная компания", предполагающая сохранение в прямом подчинении ОАО "Татнефть" технологической связи при создании на базе незадейство-ванных в процессе оказания услуг производственной связи и существующих мощностей, а также самостоятельных операторов единого коммерческого направления телекоммуникационного бизнеса, поставляющего с ОАО Татнефть услуги связи внетехнологического назначения на принципах аутсорсинга.

В ходе осуществления работ по второму этапу был проведен сравнительный анализ целесообразности применения одной из двух возможных организационных форм: создание единого оператора связи или создание группы операторов. В ходе исследования рынка связи были выделены основные факторы конкурентоспособности коммерческого оператора: масш-

таб оператора, лицензионное обеспечение, технологическая оснащенность, конкурентное положение на рынке, платежеспособность спроса, которые стали критериями по отбору наиболее подходящей организационной формы реструктурируемой компании. По итогам исследования было установлено, что указанным критериям больше всего удовлетворяет форма единого оператора телекоммуникационного бизнеса.

Таким образом, следует отметить, что предложенная методика позволила учесть как особенности внутриорганизационного положения реструктурируемого бизнеса (с ее помощью было сформулировано внутреннее отношение ОАО "Татнефть" к телекоммуникационному бизнесу в целом), так и рыночные тенденции (учетфакторов конкурентоспособности оператора связи). Главную сложность в ходе ее применения вызвал процесс формулировки целей телекоммуникационного бизнеса, а также критериев разработки альтернативных моделей реструктуризации. Следует отметить, что по итогам практического применения рассматриваемой методики, полученный результат был вовсе неочевиден с самого начала, что является ее несомненным достоинством.

В третьем параграфе третьей главы нами была проведена оценка результатов апробации, отмечены положительные и отрицательные стороны примененной методики.

Следует отметить, что в работе также были достигнуты и другие, менее значимые результаты, представляющие определенную научную новизну и практическую значимость в реструктуризационном процессе предприятия. Мы надеемся, что они в купе с положениями диссертации, выносимыми на защиту, найдут практическое применение в деятельности специалистов и управляющих, работающих по проблемам реструктуризации.

Повышение рыночной

стоимости телекоммуникационного бизнеса

Телефонизация юго-востока FT

полный outsourcing -И Закрытая компания

Поным outsourcing -Публичная компания

Повышение эффективности использования телекоммуникационной инфраструктуры

Максимизация текущих доходов телекоммунмкацион ного бизнеса

Совершенствование системы-ведомственной связи

Частичный outsourcing Закрытая^ компания

Частичный outsourcing Х Публичная компания

Рис. 8. а. Модели реструктуризации телекоммуникационного бизнеса

ОАО "Татнефть"

полный outsourcing Х Публичная компания

Частичный outsourcing -Закрытая компания

Частичный outsourcing -Публичная компания

Поная интеграция Закрытая компания

Интегр. к-т

Рис.8.6. Модели реструктуризации телекоммуникационного бизнеса

ОАО "Татнефть"

Публикации по теме диссертации

1. Ахметов Р.А. Цели реструктуризации предприятия //Экономический вестник Республики Татарстан. -2002.- №1. - С. 60-61.

2. Ахметов Р.А. Об актуальных проблемах реструктуризации промышленных предприятий //"Социально-экономические проблемы восстановления и развития рыночной экономики" (Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции). Казань: Изд-во КФЭИ, 2002. - С. 128-131.

3. Ахметов РА. Методика обоснования стратегии реструктуризации // Современные аспекты экономики. С-Петербург: Изд-во "Санкт-Петербург". -2001.- № 12А - С. 12-16.

4. Ахметов Р.А. Особенности реструктуризации промышленных предприятий РФ в современных условиях //Современные аспекты экономики С-Петербург: Изд-во "Санкт-Петербург".-2002-№1 (14). С. 68-73.

5. Ахметов Р.А. Реструктуризация - необходимое условие дальнейшего развития промышленности// Современные аспекты экономики. С-Петербург: Изд-во "Санкт-Петербург". -2002,- № 2 (15). С 19-24.

Подписано к печати 16.05.2002. Формат60х841/16. Объем1,5 п. л. Заказ N2 65. Тираж 100 экз.

Типография КГФЭИ. 420012. Казань, ул. Бутлерова, 4.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ахметов, Рустам Асхатович

Введение

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1. Содержание основных понятий

1.2. Эволюция подходов к реструктуризации

1.3. Современные методы обоснования стратегии реструктуризации

Глава 2. Анализ современных проблем реструктуризации российских предприятий

2.1. Глобальные тенденции структурной трансформации экономики РФ

2.2. Региональные особенности проведения структурной политики

2.3. Микроэкономические проблемы реструктуризации компаний

2.4. Анализ специфики реструктуризации промышленного предприятия (на примере ОАО Полимиз)

Глава 3. Методика обоснования стратегии реструктуризации предприятия

3.1. Модель обоснования стратегии реструктуризации

3.2. Апробация предложенной модели обоснования стратегии реструктуризации (на примере реструктуризации ОАО Татинком- 123 Т)

3.3. Оценка результатов апробации методики обоснования стратегии реструктуризации промышленного предприятия

Диссертация: введение по экономике, на тему "Обоснование стратегии реструктуризации промышленных предприятий"

Актуальность проблемы. Актуальной задачей развития отечественной промышленности в настоящее время является выведение большинства предприятий из кризисного состояния, в том числе и в управлении. По данным Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, на конец 2001 г. арбитражными судами РФ были рассмотрены около 20 ООО дел о банкротстве. Из них свыше 12 ООО предприятий официально объявлены банкротами и в настоящее время идет процесс продажи их имущества и удовлетворения требований кредиторов. При этом основную массу несостоятельных предприятий составляют предприятия машиностроения, военно-промышленного комплекса, текстильной промышленности и агропромышленного комплекса. В целом же, по данным исследований, от 20 до 40 процентов действующих российских предприятий финансово несостоятельны.

Вместе с тем на современном этапе развития российских предприятий уже начали появляться некоторые позитивные изменения, из которых можно отметить стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

В качестве инструмента для решения проблем повышения рыночной стоимости и конкурентоспособности все больший интерес среди руководителей предприятий вызывает процесс реструктуризации.

В качестве инструмента для решения проблем повышения рыночной стоимости и конкурентоспособности все больший интерес среди руководителей предприятий вызывает процесс реструктуризации.

Исследования показывают, что в системе отечественного менеджмента недостаточно эффективно используются возможности процесса реструктуризации. Большая часть реализуемых сегодня программ реструктуризации ориентирована на вывод предприятий из кризисной ситуации, тогда как реструктуризация может рассматриваться как превентивный процесс, направленный на предотвращение наступления кризиса.

Поэтому актуальной в данной ситуации, на наш взгляд, становится проблема обоснования стратегии реструктуризации. Анализ отечественных и зарубежных технологий обоснования стратегий показывает отсутствие соответствующих комплексных методик, адаптированных к процессу реструктуризации.

Состояние разработанности темы. Проблема реструктуризации имеет серьезную научную основу. Следует отметить, что интерес к исследованию этой научной проблемы был проявлен в трудах основоположников науки управления: А. Смита, К. Маркса, А. Файоля, Ф.У. Тейлора, Г. Форда и др. Исследование отдельных методов реструктуризации деятельности предприятий, рассмотренные в трудах этих ученых, стали основой для изучения современных процессов реструктуризации. Значительный вклад в изучение проблемы реструктуризации предприятий на современном этапе в западной науке осуществляют такие ученые, как М. Хаммер и Дж. Чампи, Б. Прасад, М. Махотра, М. Портер, Томпсон А.А., А. Дж. Стрикленд, И. Ансофф, П. Друкер, Б. Карлофф, М. Мескон, Р. Фалер и др.

В отечественной экономической науке проблеме реструктуризации предприятий, на наш взгляд, уделяется недостаточное внимание. Наибольший научный интерес, по нашему мнению, представляют работы таких ученых, как Мазур И.И., Шапиро В.Д, Крыжановский В.Г., Евсеев А., Белых Л.П., Федотова М.А., в работах которых исследована сущность понятия, формы и методы реструктуризации предприятия.

Изучению отдельных методов реструктуризации предприятий в отечественной экономике посвящены ряд научных исследований, из которых нам хотелось бы выделить следующих авторов: Валитова Ш.М., Винокурова В., Грушеко В., Смирнова С., Уткина Э.

Цель и задачи исследования. Основной целью является разработка методики выбора и обоснования стратегии реструктуризации промышленных предприятий.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить сущность категории реструктуризации на основе изучения отечественных и западных экономических теорий;

- изучить глобальные тенденции структурной трансформации экономики РФ;

- изучить региональные особенности проведения структурной политики;

- исследовать микроэкономические проблемы реструктуризации на примере отдельных предприятий РФ;

- разработать механизм выбора стратегии реструктуризации;

- разработать концептуальную методику обоснования стратегии реструктуризации предприятий.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования является процесс развития промышленных предприятий. Объектом исследования является система современных экономических методов реформирования деятельности промышленных предприятий РФ и РТ.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, периодическая литература. В работе использованы законодательные и нормативные акты, регулирующие процессы реформирования.

В качестве информационной базы выступили статистические данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации и Республики Татарстан по деятельности промышленных предприятий, годовые отчеты и балансы предприятий, а также информация глобальной информационной сети ИНТЕРНЕТ.

В процессе решения поставленных задач нами были использованы следующие методы анализа: статистические, монографические, расчетно-конструктивные, абстрактно-логические, экономико-математические.

Научная новизна. Основные научные результаты работы состоят в следующем: на основе всестороннего теоретического анализа содержания понятий улучшение, реформирование, реструктуризация, реинжиниринг, развитие, реновация уточнена формулировка понятия реструктуризация предприятия, представляющая собой комплексное изменение методов управления, направленное на приведение организационной структуры предприятия в соответствие с его стратегией развития; разработан подход к построению процесса реструктуризации предприятия, основанного на этапах стратегического планирования, учитывающего роль и место реструктуризации в системе стратегического менеджмента организации; разработан подход к классификации методов обоснования стратегии реструктуризации; на основе статистического анализа исследованы структурные диспропорции развития промышленности РФ и РТ; разработана методика анализа структурных диспропорций в отраслях промышленности, базирующаяся на использовании интегрального коэффициента задействованности, позволяющего учесть степень вовлеченности отдельных отраслей промышленности в создание прибавочного продукта; выявлены и систематизированы факторы и особенности экономического развития РФ и РТ, ключевыми из которых в настоящее время являются рост деловой активности предприятий вследствие увеличения конечного спроса, благоприятный экспортный потенциал и др.; сформулирована концепция разработки и обоснования стратегии реструктуризации предприятия, предполагающая обоснование стратегии реструктуризации исходя из целей предприятия; разработан подход к систематизации и выбору целей реструктуризации исходя из генеральных целей развития предприятия, представленного в виде дерева целей, составленного с использованием метода декомпозиции; разработана методика обоснования стратегии реструктуризации, в основе которой лежит использование интегрального коэффициента эффективности стратегии реструктуризации, рассчитываемого как сумма попарных произведений степени достижения цели на ее статистический вес. Сравнение эффективности стратегий производится по принципу: больший интегральный коэффициент эффективности - большая привлекательность стратегии реструктуризации.

Практическая значимость исследования состоит в следующем: уточненная формулировка позволяет на практике определять стратегические цели реструктуризации предприятия, точнее формулировать задачи, стоящие перед руководством и инвесторами предприятия; предложенный подход к построению реструктуризации предприятия позволяет планировать процесс реструктуризации, объем и виды работ, выпоняемых в рамках последнего, определять наиболее эффективные форму и методы реструктуризации; разработанная классификация методов реструктуризации позволяет наиболее эффективно их использовать в зависимости от целей и этапа реструктуризации предприятия; результаты статистического анализа позволили выявить тенденции современного развития промышленности РФ и РТ; на основе результатов статистического анализа предложена методика исследования структурных диспропорций экономического развития, позволяющая выявить первоочередные направления реструктуризации отраслей и отдельных предприятий; предложенная система целей реструктуризации позволяет произвести их упорядочивание и систематизацию исходя из генеральных целей предприятия; разработанная методика обоснования стратегии реструктуризации позволяет выбрать оптимальную стратегию из нескольких альтернатив в соответствии с принципом максимального соответствия стратегии целям реструктуризации предприятия.

Апробация результатов исследования. Разработанная методика обоснования стратегии реструктуризации нашли отражение в деятельности таких предприятий Республики Татарстан, как ОАО Татинком-Т, ОАО Татнефть, ОАО Полимиз.

По теме диссертации опубликовано пять работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 10 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 23 таблицах, 38 рисунках и приложениях.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ахметов, Рустам Асхатович

Результаты исследования эволюции подходов к реструктуризации, представим рис. 1.2.1.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1) проблема реструктуризации деятельности предприятий рассматривалась в трудах классиков управления Смита А., Файоля А., Тейлора Ф.;

2) происходящие сегодня в бизнесе изменения вынуждают руководство предприятий создавать гибкие, адаптационные организационные структуры и механизмы;

3) в ответ на бурный процесс изменений бизнеса появилось научное направление - реинжиниринг бизнес-процессов, в котором реструктуризация рассматривается в качестве одной из составных стратегий реинжиниринга.

4) если в работах классиков менеджмента реструктуризация рассматривалась преимущественно как изменение отдельных операций производства, то в настоящее время под реструктуризация понимают изменение методов управления, системы бизнес-процессов, организационной структуры предприятия.

Реструктуризация - совершенствование отдельных методов управления, функция лорганизации науки управления 1 1 1 1 1 1 1 I 1 Концепция реинжиниринга - фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения радикальных улучшений ключевых показателей деятельности компании. Концепция реструктуризации - процесс изменений методов управления и организационной структуры. В западной литературе - составная часть стратегии реинжиниринга.

Классики: А. Смит, К. Маркс, А. Файоль, Ф.У. Тейлор, Г. Форд и др 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 t

1 1 1 1 1 Классики: М.Хаммер и Дж.Чампи i 4 w 1 W

19593 1 1 Настоящее время

Рис. 1.2.1. Эволюция подходов к реструктуризации предприятия 1.3. Современные методы обоснования стратегии реструктуризации

В предыдущих параграфах нами было установлено, что реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия. Как и любой другой процесс, процесс реструктуризации имеет отдельные этапы (стадии), на каждом из которых могут использоваться различные методы. Следовательно, в целях систематизации существующих методов реструктуризации, понимания их специфической связи с процессом реструктуризации, необходимо рассмотреть существующие подходы (модели) к осуществлению процесса реструктурирования. Таким образом, исследование в данном параграфе будет нами осуществляться по плану, представленному на рис.1.3.1:

Современная практика показывает, что реструктуризация промышленных предприятий является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля.

Количество этапов и работ, выпоняемых в рамках реструктуризационного процесса, непосредственно зависит от проблем и специфических условий, в которых находится предприятие.

Рис. 1.3.1. План исследования современных методов реструктуризации Среди специалистов распространенным является практика разделения перечня работ по реструктуризации на ряд последовательных этапов.

В частности, Шеремет В.В. предлагает следующую схему работ по реструктуризации предприятия (см. Приложение I).1

Таким образом, автор выделяет три основных этапа работ по проведению реструктуризации:

1. Предварительная оценка эффективности действующих программ предприятия.

2. Комплексная оценка предприятия.

3. Разработка оптимальной стратегии развития.

В качестве предварительного (нулевого) следует выделить этап подготовки к реструктуризации, в рамках которого менеджерами оценивается ее необходимость, выраженная, в частности, в следующих показателях:

- кризисное положение на предприятии, вероятность банкротства;

- необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

- появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

- появление (усугубление) административных проблем;

- устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

- ухудшение выпонения операций (закупка, производство, сбыт);

- тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

1 Управление инвестициями: В 2-х т. Т.1/ В В. Шеремет и др. - М.: Высшая школа, 1998.-е. 297.

- невозможность осуществлять контроль за ходом выпонения работ;

- отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Выявление необходимости организационных преобразований осуществляется путем проведения рабочих совещаний, дискуссий, собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего, низшего звеньев, позволяющие оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

В результате установления необходимости проведения реструктуризации, руководство предприятия принимает решение о запуске процедуры реструктуризации, а также поиск и формирование команды специалистов для проведения указанного процесса, что автоматически означает начало следующего этапа: предварительной оценки эффективности действующих программ и предприятия. В состав данного этапа входят:

- ознакомление консультантов с функционированием предприятия, изучение бухгатерской отчетности и бизнес-процессов;

- организация рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству;

- экспертно-документальное напонение массива информации о предприятии;

- сбор информации о спросе на продукцию предприятия в рамках действующих программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия при существующей структуре производства;

- обработка результатов информационного этапа работы;

- подготовка развернутого предварительного экспертного заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам (организациям);

В результате осуществления работ первого этапа определяется финансовое положение, состояние технологии и качества продукции, уровень менеджмента, выявляются предпочтения руководства и сравнивается рентабельности существующих номенклатурных программ.

В рамках комплексной оценки предприятия (2-ой этап) осуществляется:

- подготовка поного экспертного заключения;

- экспресс-обучение заводской команды методам реструктуризации предприятия;

- сбор информации о спросе на продукцию предприятия, пользующуюся устойчивым спросом на среднесрочную перспективу, а также на технологически родственную продукцию, с оценкой ее конкурентоспособности;

- предварительный (на основе качественного анализа) отсев неприемлемых вариантов стратегии и формирование пакета вариантов, подлежащих многокритериальной оценке.

Основными результатами второго этапа являются: оценка стоимости имущества, уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента после обучения, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На третьем этапе разрабатывается оптимальная стратегия развития предприятия, в том числе:

- осуществляется сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается решение о реструктуризации предприятия и ее последовательности;

- разрабатывается комплексный бизнес-план.

Основным результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий меры в области формирования номенклатуры и объема выпуска продукции каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности.

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

- организовывать поэтапный сбор исходной информации;

- совмещать работы по его комплексной экспертизе с выявлением точек роста;

- отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий;

- рассматривать несколько вариантов организационно-структурных и финансовых форм осуществления проекта, включая создание СП, привлечение внешних инвестиций и др.

Возможность проведения реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

- своевременности проведения мероприятий;

- правильности выбора пути реструктуризации и организационно-правовых норм;

- наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

- согласия местных органов на принятие от предприятия подразделений социально-бытовой инфраструктуры;

- наличия или возможности заимствования денежных средств (например, для покупки акций другой фирмы) и др.

Предложенная концепция разработки и проведения реструктуризации, по нашему мнению, обладает рядом существенных недостатков. Во-первых, процесс реструктуризации в предлагаемом подходе реактивен, что предполагает его запуск лишь после выявления кризисной ситуации на предприятии, обнаружения серьезных проблем в управлении, тогда как в современном понимании процесс реструктуризации является непрерывным, предполагающим проведение в том числе и превентивных мероприятий. Во-вторых, непосредственное осуществление работ по реструктуризации возложено на внешнюю команду консультантов, что ограничивает взгляд на проблему проведения работ по реструктуризации. В-третьих, попытка поэтапного представления процесса реструктуризации нам представляется неудачной, т.к. остается непонятным место реструктуризационного процесса в системе управления предприятием, его взаимосвязь со стратегией развития.

Как показывает практика, большинство других вариантов осуществления реструктуризации так или иначе похоже на модель, предложенную Шереметом В.В.

На наш взгляд, принципиальную схему реструктуризации предприятия можно представить следующим образом (см. рис. 1.З.2.).

Техническое

ПЯ1ПИТИГ

Моделирование

Прогнозирование

Планирование

Корпоративная стоатсгня пачиития

Стратегия пссттн'ктупичаиии

Развитие пгпгоняля Л У J

Процесс стратегического управления

Маркетинговая стпатегия

Мастер-план

План НИОКР

Финансовая стпатегия

Бизнес-планы пестпуктуоизаиии

Рис. 1.3.2. Реструктуризация предприятия в системе стратегического менеджмента предприятия Суть предлагаемого нами подхода состоит в следующем. Реализация ключевых целей реструктуризации дожна рассматриваться в комплексе с общей (корпоративной) стратегией предприятия. На каждом временном промежутке развития менеджерами предприятия дожны оперативно отслеживаться тенденции развития бизнеса, ход реализации стратегических планов и достижения корпоративных целей. Результаты проведенного стратегического анализа являются основой для построения моделей развития предприятия с целью определения наиболее вероятных сценариев. На основе разработанных моделей специалистами предприятия составляется прогноз будущего (на год и более) количественного и качественного состояния бизнеса, который в свою очередь становится основой для разработки планов развития предприятия, формулировки обшекорпоративной стратегии. Исходя из выявленных в процессе стратегического анализа проблем, сдерживающих развитие предприятия факторов, разрабатывается стратегия реструктуризации бизнеса.

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой скорректированную модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Из рис. 1.3.2. следует, что на каждом из этапов разработки стратегии реструктуризации может использоваться большое количество разнообразных методов. В таблице 1.3.2. перечислены некоторые возможные методы, используемые в процессе обоснования стратегии реструктуризации предприятия.

Как видно из табл. 1.З.2., методы расположены в соответствии с очередностью этапов процесса реструктуризации и их содержательными частями.

Как видно из приведенной таблицы, в арсенале менеджеров отсутствуют комплексные методики обоснования стратегии реструктуризации. Среди широко используемых в настоящее время методик, по нашему мнению, наибольший интерес представляют метод дисконтированного денежного потока и модель цепочки ценностей. Рассмотрим их поподробнее.

Одним из обобщающих инструментов при выборе той или иной концепции является метод дисконтированного денежного потока, механизм использования которого состоит в отборе вариантов, приносящих большее увеличение стоимости компании. Стратегия (концепция), ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации. Общим принципом при выработке стратегий является рассмотрение вариантов от простого к сложному: от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов поного перевооружения производства. Однако на практике часто следует учитывать то обстоятельство, что многие предприятия в качестве основной имеют цель удовлетворения требований кредиторов.

Заключение

Проблема реструктуризации предприятий является одной из самых актуальных на современном этапе развития отечественной промышленности. Низкая эффективность производства, кризисная ситуация на большинстве российских промышленных предприятий обусловливают необходимость изменения методов управления, совершенствования организационной структуры предприятий. Главная цель реструктуризации - создание условий для повышения рыночной стоимости предприятия, его прибыльности, конкурентоспособности.

Успешная реструктуризация предприятия позволяет решать задачи устранения малопроизводительных структурных звеньев, создания эффективной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке, формулирования нового понимания организации при помощи новаторских организационных концепций, повышения конкурентоспособности.

В процессе исследования сущности понятия реструктуризации предприятия нами были рассмотрены современные подходы к определению реструктуризации в российской и зарубежной литературе. Исследование показало, что наряду с понятием реструктуризации в науке и практике реформирования используются несколько специальных терминов: собственно термин реформирование, лулучшение, реинжиниринг, развитие, реновация. В этой связи нами был проведен сравнительный анализ содержания указанных понятий, разработана схема их логической взаимосвязи, которая вместе с исследованием альтернативных определений позволила уточнить формулировку реструктуризация предприятия. Реструктуризация предприятия, по нашему мнению, - это комплексное изменение методов управления, направленное на приведение организационной структуры предприятия в соответствие с его стратегией развития. Разработанное определение реструктуризации, на наш взгляд, позволяет точнее формулировать цели и задачи реструктуризации, стоящие перед руководителями и инвесторами предприятия.

Разностороннее исследование процесса реструктуризации позволило нам разработать классификацию процесса реструктуризации, которая, на наш взгляд, дает возможность оптимально использовать разновидности реструктуризации в зависимости от стадии и целей реструктуризационного процесса.

В рамках исследования эволюции подходов к реструктуризации нами были определены основные этапы развития реструктуризационного процесса. Кроме того, были рассмотрены особенности современного понимания реструктуризации предприятия.

Исследование методов реструктуризации предприятия выявило необходимость построения классификации методов обоснования в зависимости от этапов процесса реструктуризации. В ходе решения указанной задачи нами была разработана модель реструктуризационного процесса, с помощью которой была проведена систематизация существующих методов обоснования стратегии реструктуризации.

Результаты проведенного в первой главе диссертационной работы исследования показали, что в настоящее время отсутствуют комплексные методики обоснования стратегии реструктуризации. Существующие инструменты обоснования стратегии предприятия, несмотря на свое многообразие, на наш взгляд, не позволяют учитывать особенности и целевую направленность процесса реструктуризации. С нашей точки зрения, требуют глубокого анализа факторы, обусловливающие необходимость проведения реструктуризации. В этой связи, во второй главе настоящей работы нами были исследованы макро- и микроэкономические аспекты реструктуризации промышленных предприятий Российской Федерации и Республики Татарстан.

В рамках изучения глобальных тенденций структурной трансформации экономики РФ были выделены ключевые этапы развития промышленности РФ за период с 1991 по 2002 г.г., разработана и предложена модель анализа структурных диспропорций промышленности, позволяющая определить отрасли, на реструктуризацию которых в первую очередь дожны быть направлены усилия Правительства РФ. Кроме того, данная модель позволяет определить основные проблемы, с которыми стакиваются предприятия отдельных отраслей. На основе выявленных тенденций развития промышленного производства в рассматриваемом временном промежутке была построена прогнозная структура промышленности РФ в 2005 г.

Исследование современного состояния промышленности Республики Татарстан позволило выявить следующие диспропорции: в настоящее время промышленный выпуск республики в преобладающей доле определяется результатами деятельности нефтегазохимического комплекса, средняя изношенность основных фондов которого превышает 70%. Вместе с тем, относительно слабо развитыми остаются такие отрасли промышленности, как легкая, пищевая и др. Нестабильность мировых цен на нефть, сокращение запасов нефти, отсутствие на территории республики нефтеперерабатывающего завода вызывают острую необходимость реструктуризации предприятий нефтехимической отрасли республики. Кроме того, необходимо привлечение инвестиций для развития остальных отраслей промышленности.

Изучение проблем реструктуризации отдельных предприятий на примере ОАО Полимиз, ОАО Татнефть, ОАО Татинком-Т, ОАО Связьинвест позволили выявить ряд факторов, подтакивающих к процессу реструктуризации: внутренние - неэффективность использования собственности, неэффективный менеджмент, дефицит денежных средств, и внешние - нестабильность макроокружения, высокий уровень конкуренции. Главными целями реструктуризации предприятий на современном этапе является повышение их рыночной стоимости и конкурентоспособности. Вместе с тем, опыт данных предприятий позволил нам еще раз убедиться, что менеджеры испытывают нехватку в моделях обоснования стратегии реструктуризации предприятий.

Для решения указанной проблемы в качестве цели третьей главы диссертационной работы мы выбрали разработку методики обоснования стратегии реструктуризации. Главными нашими требованиями к разработанной методике стали максимальная формализованность, упрощенность, возможность использования количественной оценки.

В этой связи мы разработали механизм разработки стратегии реструктуризации, отличающийся упорядоченностью и последовательностью. В соответствии с предложенной моделью, начальным этапом разработки стратегии реструктуризации является формулирование целей реструктуризации предприятия. Исходя из требований реализации количественной оценки, нами было разработано дерево целей реструктуризации предприятия, позволяющее ранжировать цели по степени их значимости, присваивая им определенный вес. Дерево целей было разработано путем декомпозиции генеральных целей предприятия. Цель реструктуризации позиционируется на соответствующих ветвях дерева, и по предложенной количественной методике приобретает оценку. Предусмотрена возможность взвешивания целей реструктуризации по степени их реализуемости в рамках альтернативных вариантов стратегий реструктуризации. Предложены три варианта: высокая, средняя и низкая степени достижения, также имеющие соответствующие коэффициенты.

Центральным моментом методики является расчет линтегрального коэффициента эффективности стратегии реструктуризации, определяемого как сумма произведений весов целей реструктуризации на степень их достижения. Критерием выбора оптимальной стратегии реструктуризации является наибольшее значение рассчитанного интегрального коэффициента эффективности.

Разработанная нами методика имеет наглядное представление. В углах лепесткового типа диаграммы располагаются цели реструктуризации предприятия, а по осям откладывается степень их достижения в рамках альтернативных стратегий реструктуризации. Площадь фигуры, образованная путем соединения отложенных на осях диаграммы точек, является графической интерпретацией интегрального коэффициента эффективности.

Предложенная методика обоснования стратегии реструктуризации, на наш взгляд, обладает следующими достоинствами: последовательность. В основе методики лежит поэтапный процесс разработки и обоснования стратегии реструктуризации. наглядность. Существует возможность применения графического способа обоснования. целевая направленность. Критерием отбора оптимальной стратегии реструктуризации является степень достижения целей реструктуризации предприятия. использование в методике количественного анализа. Позволяет формализовать качественный процесс разработки стратегии, комплексность. Позволяет увязать стратегию реструктуризации с общекорпоративными целями организации. универсальность. Методика может быть успешно обобщена для обоснования как корпоративной, так и функциональных стратегий предприятия.

Результаты апробации данной методики в практической деятельности ОАО Татинком-Т доказывают ее состоятельность. Главная цель реструктуризации компании - обоснование стратегии реструктуризации телекоммуникационного бизнеса ОАО Татнефть была успешно достигнута. Была обоснована модель отношений ОАО Татнефть и ОАО Татинком-Т, определена оптимальная организационная форма оператора связи.

Следует отметить, что в работе были достигнуты и другие, менее значимые результаты, представляющие определенную научную новизну и практическую значимость в реструктуризационном процессе предприятия. Мы надеемся, что они найдут практическое применение в деятельности специалистов и управляющих, работающих по проблемам реструктуризации.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ахметов, Рустам Асхатович, Казань

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Введен в действие с 1 января 1995 г. Федеральным законом РФ № 52-ФЗ от 30.11.94.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Введен в действие с 1 марта 1996 г. Федеральным законом РФ № 15-ФЗ от 26.01.96.

3. Об акционерных обществах. Федеральный закон № 208 ФЗ от 26 декабря ш 1995 года.

4. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон № 6 ФЗ от 8 января 1998 года.

5. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры) Министерства промышленности РФ от 12 марта 1997 года.

6. Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций). Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. NХ 48.

7. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азриляна. М.: Фонд Правовая культура, 1994.

8. Райзберг Б. А., Лозовский JI. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

10. Ю.Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и ф пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ.1. М.:РУЦ, 1996.

11. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

12. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. М.: "Издательство ПРИОР", 1998 - 432 с.

13. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. -368 с.

14. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.-432 с.

15. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика. 1994. 288 с.

16. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 1995. - 384 е.: ил.

17. П.Балабанов И.Т., Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.

18. Белых Л.П., Федотова М.А., Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 399 с.

19. Бессонов В.А. Трансформационный спад и структурные изменения в российском промышленном производстве. М.: Институт экономики переходного периода, 2001 г. - 76 с.

20. Белых Л.П., Федотова М.А., Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-399 с.

21. Бляхман J1. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. М.: Изд-во Михайлова В.А. - 2000. - 380 с.

22. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, 175 с.

23. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. /Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб: Экономическая школа, 1997. Т.2. -669 с.

24. Бурков В. Н. Управление большими системами. М.: Синтег, 1998,432 с.

25. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. - 269 с.

26. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами /Гл. ред. серии Я.В. Соколов. -М.: Финансы и статистика, 1996. 800 с.

27. Васильева Н.Э., Козлова Л.И., Гуцаленко Г.В. Несостоятельность (банкротство) предприятия и пути его финансового оздоровления. Практическое пособие. М., 1996.

28. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. - 296 с.

29. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1 -752 е., т.2 720с.

30. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. М.: Специальная литература. - 1996. - 510 с.

31. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. - 192 с.

32. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 1998, 130 с.

33. Кирсанов К. А. и др. Антикризисное управление. Учебное пособие. М.: МАЭП, 1999.- 144 с.

34. Кирсанов К.А. и др. Инвестиции и антикризистное управление. Учебное пособие. М.: МАЭП. - 2000. - 184 с.

35. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.

36. Корпоративное управление: Владельцы, директора и наемные работники, акционерные общества/ Под ред. Марека Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996.-240 с.

37. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1992.

38. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999. - 576 с.

39. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.:РДЛ, 1998,768 с.

40. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998. - 48с.

41. Кулик Е.Н. Формирование вертикально-интегрированных организационных структур в нефтегазохимическом комплексе (на примере Республики Татарстан / Афтореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Казань, 2000 г.

42. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1, 2. М.: 1981.

43. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

44. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: "Дело", 1992.-702 с.

45. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 271 с.

46. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий / под ред. Сергеева Д.Н. СПб.: Корвус, 1996.47.0йхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.-336 с.

47. Саати Т. Принятие решений. Анализ иерархических структур. / Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1991.-320 с.

48. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. 3. Базаров, С. Г. Беляев, JI. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.

49. Теория статистики, // под ред. Шмойловой Р.А. -М.: Финансы и статистика, 1996, 464 с.

50. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. -М.-.ИЧП " Издательство Магистр", 1998. -264 с.

51. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности.- С.-Пб.: Экономическая школа, 1996.

52. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.

53. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под. ред. Е.С. Стояновой 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Перспектива, 1999, с.386.

54. Управление инвестициями: В 2-х т. Т.1. / Шеремет В.В. и др. М.: Высшая школа, 1998.-416 с.

55. Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. Ред. И предисл. Я.А. Леймана. Ч М.: Издательская группа "Прогресс", 1993. Ч 320с.

56. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Лукашевича. -М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

57. Хоминич И. П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. М.: Изд-во Росс. экон. академии, 1998, 156 с.

58. Экономика переходного периода: очерки экономической политики посткоммунистической России (1991 1997)/ Под ред. Е.Т. Гайдара. - М.: Институт экономики переходного периода, 1998. - 1314 с.

59. М. Hammer, лReengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolutions. HarperBusiness, 1993.

60. Апатов А. Реструктуризация предприятия: механизмы и организационные меры // Экономист. 2000. - №3.- с.26-32.

61. Ахметов Р. Цели реструктуризации предприятия //Экономический вестник Республики Татарстан, №1, 2002 г.

62. Ахметов Р. Об актуальных проблемах реструктуризации промышленных предприятий// Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции, Издательство КФЭИ, 2002 г. Социально-экономические проблемы восстановления и развития рыночной экономики.

63. Ахметов Р. Методика обоснования стратегии реструктуризации //Современные аспекты экономики, Издательство Санкт-Петербург, № 12А, 2001 г.

64. Ахметов Р. Особенности реструктуризации промышленных предприятий РФ в современных условиях //Современные, аспекты экономики, Издательство Санкт-Петербург, №1 (14) 2002 г.

65. Ахметов Р. Реструктуризация необходимое условие дальнейшего развития промышленности //Современные аспекты экономики, Издательство Санкт-Петербург, №2(15) 2002 г.

66. Базоев С. Мировой бизнес: эпоха слияний компаний // РЦБ. 1999. - №4. -с.20-83.

67. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Как управлять капиталом? Ч М.: Финансы и статистика, 1995. Ч 384с.: ил.

68. Балацкий Е.В. Влияние реструктуризации форм собственности на промышленное производство // Проблемы прогнозирования. 1999. - №1. -с.41-52.

69. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства // Экономист. 1999. -№9.-с.23-28.

70. Блэйк Э., Леви Ф. Мифы о реструктуризации // РЦБ. 1998. - №6. - с.24-27.

71. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, 1998, №6.

72. Владимирова И.Г. Слияние и поглощение компаний // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. - №1. - с.27-48.

73. Глушецкий А. Реструктуризация АО: проблемы размещения акций // Экономика и жизнь. 1999. - №50. - с.31.

74. Глушецкий А. Реструктуризация АО: плюсы и минусы И РЦБ. 2000. -№9,10.

75. Глушенский А., Липаев Ф. Рестурктуризация АО // Право и экономика. -2000. №1. - с. 16-24.

76. Глушецкий А. Реструктуризация АО. Финансовые барьеры // РЦБ. 2000. -№11. - с.62-68.

77. Глушецкий А. Реструктуризация АО. Решение о реорганизации // РЦБ. -2000. -№12.-с.52-54.

78. Голубев М. Лучше меньше, да лучше (реструктуризация как минимаксная стратегия развития предприятия) // РЦБ. 1999. - №18. - с.56-58.

79. Голубев М. Реструктуризация главная дорога к росту прибыли // РЦБ. -1999.-№1.-с.39-43.

80. Горюнов В.Н. Актуальные вопросы реструктуризации // Деньги и кредит. -1999. -№12.-с. 44-46

81. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №1. - с.118-142.

82. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях. //Вопросы экономики. 1995.- №6.

83. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №3. - с. 109113.

84. Еленков С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. 1997. - №9. - с. 13-22.

85. Дугельный А.П. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач // ЭКО. 1999. - №10. - с.51-65.

86. Коноков Д. Реструктуризация предприятий // Законодательство и экономика. 1999. -№3.-с.43-45.

87. Кордон К. и др. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. 1999. - №3. - с.75-82.

88. Красковский Ю.В. К вопросу о моделях реструктуризации // Известия Академии труда и занятости. 2000. - №1-2. - с.221-226.

89. Кузнецов А., Суров С. Реструктуризация по-русски // РЦБ. 1999. - №7. -с.56-58.

90. Лаба Н. Реструктуризация промышленных предприятий не панацея, но лекарство // РЦБ. - 1999. - №6. - с.39-40.

91. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. 1996. - №11. -с.33-47.

92. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий // Вопросы экономики. -1997.-№4.-с.57-79.

93. Псарева Н.Ю. Организация схемы реорганизации коммерческого предприятия в форме выделения // Экономика строительства. 2000. - №1. -с.2-15.

94. Реструктуризация деятельности ФПГ Южной Кореи в условиях кризиса // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №3. - с.31-37.

95. Саркисянц А. Слияние, банкротства и фондовый рынок // РЦБ. 1998. -№3. - с.8-11.

96. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления -реструктуризация или инкорпорирование? // РЦБ. 1999. - №21. - с.61-64.

97. Фрезе Э. И др. Реструктуризация предприятия: направление, цели, средства // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №4. - с.116-121.

98. Черенцов Г. и др. Возможность применения методов управления проектами при подготовке и реализации программ реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №3. - с.113-129.

99. Яновский А.П. Реструктуризация предприятия: взгляд изнутри // Управление персоналом. 1999. - №10. - с.64-65.

100. Республика Татарстан на пороге нового века // РЦБ (Ссыка на домен более не работаетArchive/spec2/)

101. Ashkenas R., Ulrich D., Jick Т. The Boundaryless Organisation: Jossey-Bass, 1995, pp. 347.

102. Business Process Redisign: An Overview/ Ссыка на домен более не работает

103. Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, vol. 26, no. 3, Fall 1998.

104. Prasad B. Hybrid re-engineering strategies for process improvement/ Business Process Management Journal, Vol. 5 No. 2, 1999, p. 178-197

105. Рис. 1. Укрупненная схема работ по реструктуризации144

Похожие диссертации

• Управление реструктуризацией промышленного предприятия
• Управление процессами реструктуризации промышленных предприятий
• Реструктуризация промышленных предприятий как средство макроэкономического воздействия на трансформационные процессы в экономике переходного типа
• Формирование стратегии реструктуризации механических предприятий машиностроительного комплекса
• Маркетинговые стратегии реструктуризации промышленных предприятий