Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Механизм влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Тихомирова, Анастасия Игоревна
Место защиты Бегород
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Механизм влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности предприятий"

На правах рукописи

Тихомирова Анастасия Игоревна

МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАТИНГА НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выпонена на кафедре менеджмента и маркетинга Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургского государственного технологического института (технического университета).

Научные руководители: доктор экономических наук,

профессор Маматказин Аркадий Рашидович

кандидат экономических наук Кондрашова Елена Аркадьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Бухонова София Мирославовна

кандидат экономических наук Владыка Михаил Иванович

Ведущая организация: Бегородский государственный

Защита диссертации состоится л24 декабря 2004г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Бегородском государственном техническом университете им. В.Г. Шухова, по адресу: 308012, г.Бегород, ул. Костюкова, д.46.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке университета.

Автореферат разослан ноября 2004г.

Ученый секретарь

университет

диссертационного совета

Веретенникова И.И.

2.006-4 Щ0>Ц6Ь

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы диссертационного исследования.

В современный период по мере укрупнения хозяйствующих субъектов и усложнения их деятельности возрастает значимость повышения эффективности управленческих процессов на предприятиях, которые требуют внедрения современных систем автоматизации, применения компьютерных технологий и коммуникаций. Практика показывает, что предприятия реального сектора экономики не всегда способны адекватно освоить применение современных методов и структур управления, и для успешного решения необходимых задач им требуется помощь со стороны специализированных консультационных служб и квалифицированных консультантов.

В настоящее время в мире происходит стремительный рост транснациональных и национальных консатинговых фирм, которые имеют огромные обороты и множество филиалов в различных странах и регионах. Увеличивается численность занятых в этой области бизнеса, расширяются объемы консультационной деятельности, появляются новые виды и рынки консультационных услуг. Прежде всего, в области информационных технологий и коммуникаций. В целом сектор консатинговых услуг развивается опережающими темпами и вносит весомый вклад в глобализацию мировой экономики и экспансию ТНК на развивающиеся рынки.

В России формирование рынка консатинговых услуг началось в начале 90-х годов, когда на наш рынок пришли фирмы - лидеры мирового консатинга. В настоящее время российский рынок консатинга растет также за счет укрепления национальных компаний, роста платежеспособного спроса практически на все виды услуг со стороны предприятий частного сектора экономики, государственных организаций.

Вместе с тем, практика показывает, что деятельность консультационных фирм не в поной мере отвечает возрастающим сложностям в управлении предприятиями, их запросами по решению конкретных производственных задач, что в значительной степени обусловлено недостатком высококвалифицированных

вопРосах и

С.Пстер#хрг а I О Мв^мт? I

консультантов и отсутствием базы для их

видах услуг (управление финансами, аудит, налоговое консультирование и т.п.) деятельность консатинговых фирм входит в противоречие с действующим законодательством.

Отдельные теоретические и методологические аспекты указанной проблематики нашли свое отражение в работах таких авторов, как М. Кубр, К. Макхем, В.И. Алешникова, З.П. Румянцева, C.B. Пятенко, А.И. Пригожин, В.А. Гончарук, А.П. Посадский, Ф.Ф., Галямов, А.Р. Маматказин, С.М. Бухонова и. др. Анализ вышеуказанной литературы и множества статей, свидетельствует о том, что в них недостаточно освещена содержательная часть консультационной деятельности в нашей стране, учитывающая уровень управленческой культуры, слабо показаны проблемы практического применения зарубежного опыта.

Все это требует продожения исследования в области механизма влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности предприятий и подтверждает актуальность и важность выбранной нами темы исследования.

Целью диссертационной работы является комплексное исследование концептуальных подходов к оценке механизма влияния управленческого консатинга на формирование эффективной системы управления предприятием, а также выявление недостатков в деятельности консатинговых организаций с учетом специфики российских предприятий.

Выбор цели предопределил следующие задачи исследования:

определить особенности и содержание консатингового бизнеса и его влияние на деятельность хозяйствующих субъектов экономики;

" проанализировать тенденции развития консатингового бизнеса в современной глобальной экономике;

выявить специфику деятельности и управления в сфере консатинговых услуг и основные методы организации управленческого консатинга;

проанализировать основные проблемы российских предприятий во взаимосвязи с развитием консатингового бизнеса;

" определить механизмы влияния управленческого консатинга на эффективность деятельности предприятия;

предложить методы улучшения консультационных работ по оптимизации управления деятельностью предприятий;

разработать методические рекомендации по определению эффективности внедрения разработок консатинговых фирм в управленческой деятельности предприятий.

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы механизма влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности российских предприятий.

Объектом исследования являются консатинговые фирмы Российской Федерации, осуществляющие консультационные услуги с целью совершенствования систем и методов управления промышленными предприятиями.

Методическая база и методы исследования. В диссертационной работе при разработке теоретических и методологических положений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области менеджмента, стратегического менеджмента, корпоративного управления и управленческого консатинга, маркетинга. В качестве эмпирического материала использовались данные официальной статистики, публикации в периодической печати.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания (анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция, метод аналогии и др.), методы математического анализа и экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в процессе исследования была выявлена и научно обоснована необходимость устранения противоречий в совмещении деятельности аудиторских и консатинговых услуг, оказывающих негативное влияние на обеспечение ведения бизнеса в рамках существующего хозяйственного законодательства, а также определены основные направления влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности промышленных предприятий.

Научная новизна ввдосимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем:

уточнено определение сущности консатинговых услуг;

доказана противоречивость интересов и существование конфликта при совмещении аудиторской и консультационной деятельности фирм;

сформулированы перспективные направления развития российского рынка консатинговых услуг;

определены факторы риска и предложены меры при выборе ERP-систем и отборе консультационных компаний-внедренцев, и предложены меры по его минимизации;

разработаны методические предложения по обеспечению эффективного использования услуг консультантов при внедрении ERP-систем на предприятиях;

предложены методы оценки эффективности внедрения рекомендаций управленческого консультирования на предприятии.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут бьггь использованы менеджментом организаций для принятия научно-обоснованных решений по повышению эффективности своей деятельности и внедрения информационных технологий с помощью консультационных фирм, что является весьма актуальной и важной проблемой для многих российских предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования доложены на региональных научно-теоретических конференциях. Они освещены в 8 печатных публикациях автора общим объемом 2 п.л. Полученные результаты исследования использованы в преподавании учебных дисциплин: Экономика и организация производства, Менеджмент, Контролинг.

Обьем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Работа изложена на 188 страницах машинописного текста, содержит 14 таблиц и 23 рисунка и 7 приложений.

Во введении обосновывается актуальность исследования, формулируются его цель и задачи, характеризуется научная новизна и практическая значимость полученных результатов, определены предмет, объект и методы исследования.

В первой главе - Теоретические основы эффективности управленческого консатинга исследована концепция развития консатингового бизнеса в экономике, изучена классификация видов консатинговых услуг, и проведена оценка современных тенденций развития консатингового бизнеса.

Во второй главе - Методические аспекты совершенствования организации управленческого консатинга рассмотрены специфика деятельности и управления в сфере развития консатинговых услуг, определены методы организации деятельности консатинговых фирм и выявлены основные проблемы и противоречия консатингового бизнеса.

В третьей главе - Механизм влияния управленческого консатинга на эффективность деятельности промышленных предприятий определены механизмы влияния управленческого консультирования на деятельность предприятий, методы совершенствования организации управленческого консультирования и разработана методика определения эффективности управленческого консатинга.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту 2.1 Современные тенденции развития консатингового бизнеса

Анализ тенденций развития консатингового бизнеса показал, что с усилением конкуренции на мировом рынке производители вынуждены непрерывно приспосабливаться к постоянно меняющимся запросам своих клиентов и перестраивать корпоративную стратегию и тактику деятельности на основе использования новых методов управления и информационных технологий Это требует от руководителей более высокого уровня профессионализма для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения, что обусловило необходимость помощи квалифицированных консультантов или компаний, специализирующихся на предоставлении консатинговых услуг.

Управленческий консатинг - это вид деятельности, связанный с решением любых проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена с целью улучшения качества руководства, повышения эффективности деятельности компании по реализации намеченных целей, задач и стратегических планов ее

развития на основе современных достижений науки об управлении, информационных технологий и телекоммуникаций.

Управленческое консультирование включает в себя рекомендации по общим вопросам управления предприятием (корпоративная стратегия, организационная структура, бизнес-планирование, управленческий стиль и методы управления, реструктуризация), управление финансами, маркетинг и сбыт, снабжение, организацию производства, управление персоналом (рис. 1.). Консатинговые услуги чаще всего осуществляются в форме реализации проектов, а не устных, разовых советов и рекомендаций. Они включают в себя следующие основные этапы: 1) диагностика (выявление проблем); 2) разработка решений; 3) внедрение решений.

Рисунок 1. Виды услуг управленческого консатинга.

На сегодняшний день управленческое консультирование в большинстве развитых стран мира выступает как отдельный сектор профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почта в 120 мрд. с годовым потенциалом роста порядка 15-20%. Причем на долю услуг по консультированию в области информационных технологий приходится почти 2/3 доходов. По численности специалистов и объемам годового оборота консатинговые фирмы подразделяются на крупные, которые обслуживают 66% этого рынка, средние - 25%, мекие - около 9%.

Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консатинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и удовлетворением интересов топ-менеджмента компаний-клиентов. Так, высший менеджмент корпорации заинтересован прежде всего в обеспечении прибыльности компаний в краткосрочных периодах (квартал, год), что благоприятно сказывается на рыночном курсе их акций и дает возможность получения доходов, за счет реализации управленческих опционов на них. Нередко это достигается за счет манипулирования с бухгатерской отчетностью и приписок. При одновременном оказании компаниям услуг финансового управления и аудита консатинговые фирмы оказываются вовлеченными в этот противозаконный процесс со всеми вытекающими для них неблагоприятными последствиями.

2.2. Методические аспекты совершенствования управленческого

консатинга

В современный период многие промышленные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к услугам (маркетинг, реклама, транспортировка, сбыт и т.п.). Все большее число работников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров. Управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и на предприятиях сферы услуг, имеющих определенную специфику (табл. 1).

Управленческий консатинг относится к сфере услуг (продуктом труда консультантов чаще всего является совет, рекомендации, новая управленческая система). Услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотделимостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью.

Таблица 1.

Основные характеристики услуг

Характеристики услуг Проблемы менеджмента

Неосязаемость Отсутствие товара; услуга является действием или опытом Трудности в предоставлении стандартных образцов: приобретение услуг связано с риском для клиента Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложений Отсутствие патентной системы: свободный вход на рынок для конкурентов

Нераздельность предоставления услут и их потребления Потребители участвуют в процессе предоставления услуг Вовлечение в процесс обслуживания групп потребителей: проблема контроля Компанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал: восприятие поставщика определяется отношением клиента к ее сотрудникам Условия обслуживания Ч отличительная черта поставщика Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей

Гетерогенность Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителями Проблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания

Несохраняемость Услуги нельзя хранить: отсутствуют товарные запасы Проблемы, связанные с пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием

Отсутствие прав собственности на услуги Клиенты не могут владеть услугой, обслуживание аналогично аренде.

Это предопределяет основные задачи управления в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. Именно в этом плане в работе рассматриваются проблемы повышения эффективности деятельности предприятий и их взаимоотношений с консультантами. Предприятия не слишком часто обращаются за помощью к профессиональным консультантам. Часть считает, что в состоянии самостоятельно справиться с имеющимися задачами, часть - не имеет достаточных средств для оплаты их услуг, часть - не доверяет им. Однако в ряде случаев руководители просто не представляют себе, чем занимаются внешние консультанты и чем они могли бы им помочь. Это говорит о том, что культура привлечения консультантов у нас пока не сложилась. Основные этапы при принятии решения компании о привлечении консультанта представлены на рис. 2.

Постановка задачи (проблемы)

Что требуется достичь

- -II- -

Что будут делать консультанты

Тип результата деятельности (повышение эффективности функционирования системы, создание новых систем и т.п.).

---II- -

Рпт. клиента

-I I- -

Кто будет выпонять работу (образование, опыт)

Сроки (когда работа

будет выпонена) - -

Затраты (оплата труда

консультантов и накладные расходы)

__-II. _

Почему эта консультационная фирма подходит для данной работы

Рисунок 2. Модель принятия решения о привлечении консультанта.

В современный период при предложении своих услуг консатинговые компании делают акцент на индивидуальный подход к заказчику и учет отраслевой специфики. Однако для того, чтобы узнать, как устроен бизнес заказчика изнутри, необходимо не один год проработать в той или иной отрасли или сфере экономики, уметь грамотно и своевременно разрешать возникающие у него проблемы. Советы консультантов основаны на результатах диагностики: учитывается отрасль работы компании, сегмент рынка, какова ее целевая аудитория, позиции на рынке, практика ведения бизнеса, развитость системы управления и т.д. Портрет компании составляется экспертами, знающими

специфику отрасли и владеющими необходимыми методологиями на основании информации, получаемой в ходе анализа документов и из интервью с руководителями и рядовыми испонителями (см. рис. 3.).

Движущие механизмы роста и структуры рынка консатинговых услуг в России меняются ежегодно. После кризиса доминировал конвейерпый консатинг, когда консультанты предлагали стандартный набор типовых решений -краткосрочный или среднесрочный план, бухучет, элементарное финансовое и налоговое планирование, работа с персоналом. Это привело к тому, что предприятия перестал удовлетворять предлагаемый набор рекомендаций. Консультанты стали в ответ за более высокую плату предлагать решения, главным в которых был индивидуальный подход и учет специфики клиента. Тем не менее заказчики часто были не удовлетворены результатами, и тогда консультанты стали предлагать персонифицированный комплекс мероприятий, направленных не только на повышение эффективности производства, но и на создание систем внутреннего контроля и управления рисками.

Анализ документов

Проведение диагностики компании

Отрасль, в которой работает компания;

Сегмент рынка;

Целевая аудитория;

Х Позиция на рынке;

Размеры компании;

Практика ведения бизнеса;

Х Развитость системы управления.

Портрет компании

Совет консультанта

Интервью с руководителями

рядовыми испонителями

Рисунок 3. Модель формирования совета консультанта.

Изменившийся характер спроса на консатинг изменил его содержание. На сегодняшний момент одной из ключевых проблем для компаний в мире и в России является обеспечение эффективности деятельности компании и целостности среды внутреннего контроля. Можно выделить основные направления: оценка и создание систем внутреннего контроля и управления ресурсами; разработка систем управления отчетностью и результативностью; оптимизация и автоматизация бизнес-процессов и обеспечение соответствия законодательным требованиям и стандартам.

В современный период любое изменение управления на предприятии, не обходится без использования компьютерных технологий. Поэтому постепенно рынок консатинга стали завоевывать фирмы, ранее специализировавшиеся только на услугах в области информационных технологий (ГГ-компании). Выпонение услуг по управленческому консультированию подразделилось на два вида: 1) управленческий консатинг, осуществляемый непосредственно консатинговыми фирмами; 2) ГГ-компании, которые предоставляют услуги по управленческому консультированию вместе с внедряемой информационной системой управления.

На российском рынке консатинга очень велика концентрация крупных фирм. Около двух третей рынка приходится на зарубежное компании, крупнейшим игроком является Рпсе\а1егЬои8еСоорег8. Доминирование на российском рынке ведущих ТНК и производителей информационных технологий и программного обеспечения обусловлено глобальной конкуренцией. Нам представляется, что все рассуждения о непрозрачности российских компаний также преследуют цель усилить присутствие ТНК на российском рынке и вытеснить отечественных конкурентов. г

2.3. Проблемы и противоречия консатингового бизнеса

Самыми значимыми сдерживающими факторами эффективной деятельности предприятий, менеджеры считают несоответствие оргструктуры и систем

управления требованиям современного бизнеса. В таблице 2 приведены основные проблемы руководителей крупных российских компаний.

Таблица 2.

Основные проблемы руководителей крупных компаний

Проблема Оценка значимости, %

Организационная структура управления компанией не соответствует требованиям времени 87

Недостаюк инвестиционных ресурсов 83

Персонал компании недостаточно квалифицирован и не мотивирован на достижение целей бизнеса 78

Низкая конкурентоспособность предприятия 74

Низкая эффективность инвестиций 65

Как полагают аналитики, неудачная структура управления порой является наследием прошлых времен, порой результатом быстрого роста бизнеса, а также может бьггь обусловлена личностными факторами. Однако, как показывают предлагаемые менеджментом пути решения данной проблемы, о коренной ломке оргструктур управления (реструктуризации компаний) подумывают значительно меньшая часть руководителей (табл. 3).

Таблица 3.

Пути решения проблемы Неудачная структура управления

Предполагаемые мероприятия Оценка значимости, %

Внедрение информационной системы 70

Разработка системы показателей для оценки эффективности деятельности сотрудников и подразделений 70

Оценка персонала, упорядочение и разграничение пономочий и ответственность 60

Поная реструктуризация компании 55

Другое 10

Как видно из таблицы 3, наиболее остро руководители отечественного бизнеса ставят решение кадровых проблем, совершенствование работы с персоналом. Внедрение информационных технологий дожно решать вопросы информированности этого персонала для принятия эффективных управленческих решений, а два других - создание систем оценки сотрудников и разграничения их

пономочий, то есть систем организационного проектирования и оптимизации бизнес-процессов, которые с помощью IT-технологий можно реализовывать.

Исследование выявило два подхода к повышению конкурентоспособности компаний. При первом подходе акцент делается на снижении издержек производства (82% предприятий). Его придерживаются в основном компании, ориентированные на внутренний потребительский рынок. Второй подход можно назвать инновационным, поскольку здесь приоритеты отдаются изменению систем маркетинга и сбыта, то есть организационным инновациям (47%) и разработке новых продуктов (41%). Этот путь в основном предпочитают экспортоориентированные компании.

По нашему мнению, лучшим индикатором заинтересованности компаний в совершенствовании своего бизнеса является динамика рынка консатинговых услуг. Поскольку это требует расходов, а бизнес предпочитает вкладывать деньги в те направления своей деятельности, которые могут принести допонительный доход. По итогам 2003 года объем выручки 150 крупнейших консатинговых компаний страны (отечественных и зарубежных) увеличися на 65% и достиг почти 65 мрд. рублей. Данные о динамике роста консатинговых услуг по основным их видам представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Динамика роста консатинговых услуг в 2003 году

Виды услуг Прирост 2003/2002 г., %

ИТ-управленческий консатинг 92,0

ИТ-системная интеграция 80,0

Маркетинг и отношения с общественностью 75,0

Юридический консатинг 63,2

Финансовое управление 65,0

Налоговый консатинг 60,2

Управление персоналом и его подбор 48,0

Стратегическое планирование 45,0

Как видно в первую очередь компании платят за совершенствование систем управления с помощью информационных технологий. За год прирост выручки консультационных фирм по ГГ-управленческому консатингу составил 92%, по

системной интеграции - почти 80%, доля этих услуг в общем их объеме увеличилась на пять процентных пунктов и достигла 41%.

В структуре консатингового рынка весом сектор услуг финансового управления. Эффективное производство немыслимо без системы контроля над финансовыми потоками предприятия. Одной из наиболее востребованных в последнее время услуг стала разработка и внедрение систем внутреннего финансового контроля, что обусловлено воздействием не только внешних факторов, но и внутренних - и собственники, и руководители хотят быть уверены в сохранности активов компании, их эффективном использовании. Основная цель таких систем - управление рисками, влияющими на финансовое положение компании.

Налоговый и юридический консатинг востребованы из-за частых изменений законодательства, противоречивости инструкций, писем и телеграмм налоговых органом и Минфина РФ, что приводит к переплатам крупных сумм налогов и других обязательных платежей, возникновению различных споров и конфликтов с государственными органами.

Спрос на услуги в области стратегического планирования постоянно меняется. Происходит постепенный уход из бизнеса собственников-менеджеров и передача управленческих пономочий наемным менеджерам. При этом собственникам важно знать, куда будет двигаться основанный ими бизнес после их ухода и каким образом топ-менеджеры будут добиваться поставленных перед ними целей. Собственники неохотно расстаются со своими оперативными функциями, а менеджеры зачастую не готовы брать на себя всю ответственность за ведение бизнеса. В результате каждый год доля г стратегического консатинга в общей выручке консультантов снижается.

В работе обстоятельно рассмотрены основные проблемы российского консатингового бизнеса, из числа которых наиболее важными являются:

снижение доверия к консультантам, связанное с приходом на рынок большого количества людей с хорошим образованием, но далеких от реального бизнеса, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам

как к теоретикам, которые переписывают учебники в виде отчетов. Это в значительной мере обусловлено дефицитом высококвалифицированных кадров, которые фирмы переманивают друг у друга, предлагая непомерно высокие оклады;

недостаточная зрелость и неподготовленность потребителей услуг, что приводит к неспособности четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и соответственно критерии успеха, а также к неспособности воспринимать и использовать рекомендации консультантов;

отсутствие законодательного регулирования консатинговой деятельности фирм, продожающееся совмещение рядом фирм консультационных и аудиторских услуг, разработки схем лоптимизации налогообложения, а также беспрепятственное проникновение в консатинг неквалифицированных людей и фирм-однодневок.

2.4. Механизмы влияния управленческого консатинга на эффективность промышленных предприятий

Одной из причин снижающей имидж консультационных фирм является наличие серьезных просчетов при внедрении ЕКР-систем, которые наносят серьезный урон деятельности корпораций-клиентов. По оценкам экспертов, десятая часть отечественных проектов внедрения автоматизированных систем управления на предприятиях никогда не доводится до конца. Около 30% заканчиваются с превышением сроков и бюджета более чем на треть. Примерно половина проектов завершается вовремя, но при этом не соответствует начальным ожиданиям заказчиков. И лишь менее 5% проектов завершается в срок, вписываются в бюджет и обеспечивают поную функциональность. Причина в том, что предприятия недостаточно анализируют риски проекта перед его запуском. Основные сложности при внедрении ЕР-систем показаны на рис. 4.

14% 2% 4% 5%в0/.

17% 12%

Недостаточность финансирования проектов - 2%

Низкая квалификация кадров на предприятиях - 4%

Коррупция на предприятиях - 5%

Нестабильность законодательства Х 6%

Неготовность предприятя к изменениям .12%

Невнимание руководства к проекту - 40%

Отсутствие четких целей проекта -17%

0 Неформализованное^ бизнес-процессов на предриятиях -14%

Рисунок 4. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России

Сегодня внедрение информационных систем управления приобретают для предприятия максимальную актуальность. По соглашению с предприятием-клиентом консатинговая компания принимает участие во внедрении корпоративной информационной системы, осуществляет построение аппаратных комплексов (вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций и т.д.) и интеграцию программных продуктов, обеспечивает пуск, сопровождение и обслуживание системы. В данном случае консатинговая компания выступает в роли системного интегратора.

Если руководство предприятия приняло решение о необходимости внедрения системы класса ERP, то ему необходимо создать группу выбора системы, основной задачей которой является формирование целей ее внедрения, увязанных с тактическими и стратегическими планами компании, и определение критериев выбора. Персонал группы дожен состоять из сотрудников фирмы, поскольку ответственность за выбор системы и результаты ее внедрения ляжет на предприятие, а не на привлеченных консультантов. В нее дожны быть привлечены руководители подразделений, а руководителем определен менеджер не ниже заместителя генерального директора. Персонал группы дожен знать

тактические и стратегические цели компании, иметь глубокое понимание бизнес-процессов предприятия, подлежащих автоматизации.

определение целей компании

стратегия развития бизнеса в целом

соответствие

стратегия развития информационных

- стратегические цели и задачи развития компании;

- описание бизнес-процессов;

- необходимые ресурсы;

- информация для управления

требования бизнеса к ЕЯР-системе

Направленность - для дискретного

системы производства; - для непрерывного

производства;

- универсальные

Функциональность системы: - крупные (число пользователей более 100); - средние(число пользователей менее 100)

Опыт работы - продожительность

производителя деятельности;

системы в России - количество внедрений

Бизнес-процессы

Е11Р-система

ЕЯР-система

Бизнес-процессы

Выбор ЕЯР-системы

Рисунок 5. Последовательность выбора ЕКР-системы

Успех проекта зависит от правильности выбора консультанта по внедрению. Поэтому компаниям-кандидатам дожно быть предложено ознакомиться с предприятием, существующей учетной политикой и основными бизнес-процессами, чтобы они подготовили коммерческое предложение и провели презентацию решения. Итогом такой работы дожна стать необходимая и достаточная информация для принятия решения о выборе конкретной компании консультанта - внедренца системы управления (рис. 5). Решение этой задачи также отводится группе выбора системы.

Одна из самых сложных проблем на сегодняшний день - это планирование стратегических IT-инвестиций. При их формировании необходимо учитывать не только соответствия ERP-систем требованиям компании, но и рыночная позиция ее поставщиков. Наиболее важным здесь становится расчет эффективности этих затрат, который может быть проведен с использованием критерия оценки возврата инвестиций (Return on Investment). В диссертации приведена методика оценки эффективности инвестиций в управленческие системы для промышленных предприятий (таблица 5).

Эффективность управленческого консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором целей. Под результативностью понимается количественная и качественная сторона деятельности предприятия, которая зависит не только от умения применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Это связано с невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и разрывом во времени между проведением консультирования и получением результата. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно также разделить на прямые и косвенные, перечень которых приведен в работе.

Принципиальным моментом проведения оценки результатов консультирования является то, что она в обязательном порядке дожна осуществляться и клиентом и консультантом, объединенным в экспертную группу. Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, то есть проанализировать выпонение сторонами зафиксированных в

контракте обязательств. Методика оценки эффективности управленческого консультирования и оценки рисков реализации этих проектов предложена в работе.

Таблица 5.

Эффективность инвестиций в ЕЯР-системы

Категории улучшений Источники окупаемости

Незавершенное производство и длительность производственного цикла Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращения производственного цикла)

Складские запасы Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания

Использование производственных ресурсов Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования

Снижение материальных затрат Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов

Повышение качества продукции Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объема продаж

Повышение качества обслуживания Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами

Управление затратами Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции

Организация хранения и перемещения материалов Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости, повышение качества обслуживание более точный и оперативный контроль

Учет и управление финансами Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Эффективность управленческого консатинга можно определить как отношение между полученным результатом и первоначальным состоянием предприятия по основным параметрам его функционирования. В контракте дожны быть также отражены меры, предусматривающие финансовую ответственность испонителя за качество выпоненных работ, вплоть до возможности обращение в страховые компании и судебные инстанции.

Выводы и предложения

Выпоненный в диссертационной работе комплекс теоретических и методических разработок позволяет сформулировать следующие выводы и предложение:

1. Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что разрыв между наукой и практикой хозяйствования может быть сокращен с помощью такого инструмента, как управленческое консультирование. По мере роста сложности управленческих задач руководителям предприятий требуется помощь на качественно новом научном и информационном уровне. В этом Смысле управленческое консультирование следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий.

2. Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консатинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и интересами топ-менеджмента компаний-клиентов и государственных (правительственных) организаций. Проверяя финансовую отчетность и консультируя одних и тех же клиентов, компании создают конфликт интересов. Поэтому необходимым шагом является разделение аудиторских и консатинговых услуг.

3. Наблюдающееся в последнее время снижение доверия к консультантам связанно: с низкой квалификацией некоторой части консультантов, отсутствие у ггих профессиональных навыков в необходимом объеме, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам как к теоретикам; неудовлетворительная организация самого консатингового рынка, сопровождающаяся отсутствием упорядоченной информации о консатинговых фирмах. В работе предложены рекомендации по минимизации риска на этапе выбора консультанта.

4. Торможение развития консатингового рынка в России вызвано рядом причин, среди которых: несформировавшаяся бизнес-среда и неокрепшие рыночные отношения, неэффективность неадаптированных западных методик для

российского рынка, низкая степень осознания необходимости в консатинге при решении управленческих задач и неспособность эффективно решать их собственными силами, завышенные ожидания от работы консультантов. В работе приведена модель принятия решения о привлечении консультанта

5. Наиболее частая причина обращения к консультанту - это желание клиента повысить эффективность своей текущей деятельности. От консультанта требуется диагностировать проблему клиента на базе полученной информации, спланировать действия заказчика и оценить полученные результаты. В основном это решается с помощью внедрения информационной системы управления. В работе приведена методика внедрения ЕЯР-системы на предприятии.

6. Каждый проект в области автоматизации дожен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая дожна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения дожно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия, поскольку без его участия реализация подобных проектов является невозможной.

7. Важной проблемой является оценка эффективности управленческого консатинга. Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и наличием определенного количества времени между проведением консультирования и получением результата Основные критерии оценки результативности деятельности консультационной организации перечислены в работе.

Основные положения диссертации отражены в следующих работах:

1. Моделирование процесса бюджетирования // Сборник тезисов докладов (Международный студенческий форум, Образование. Наука. Производство, часть 4), Бегород, 2002. - 162 с.

2. Условия обнаружения сигналов о надвигающемся кризисе. //Сборник тезисов докладов (Международный студенческий форум, Образование. Наука. Производство, часть 4), Бегород, 2002. - 163 с.

3. Роль стратегии в управлении предприятием. //Сборник научных трудов (Актуальные проблемы реформирования экономики, часть 6), Бегород, 2002. -с. 203-207.

4. Финансовый менеджмент и маркетинг. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 5, Безопасность в чрезвычайных ситуациях), СПб, 2002.-с. 160-162.

5. Оценка финансового состояния предприятия. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 5, Безопасность в чрезвычайных ситуациях), СПб, 2002. - с. 163-167.

6. Консатинг и автоматизированные системы управления. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 7, Радиационная, химическая и экономическая безопасность), СПб, 2003.- с. 191-194.

7. Динамика развития рынка консатинговых услуг //Сборник научных трудов (Международная научно-методическая конференция: Научно-методические и практические аспекты подготовки специалистов в современном техническом вузе, направление 3: Социально-гуманитарное образование и культурное просвещение в техническом вузе. Проблемы социальной адаптации выпускников, часть 1), Бегород, 2003. - с. 350-353.

8. Внедрение управленческого учета на предприятиях с применением аутсорсинга // Сборник научных трудов (Международный конгресс: Современные технологии в промышленности строительных материалов и стройиндустрии), Бегород, 2003. с. 132-134.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Тихомирова Анастасия Игоревна

Механизм влияния управленческого консатинга на повышение эффективности

деятельности предприятий

Подписано в печать 10.11.2004 г. Формат 60x84/16

Объем_уч.-изд. листа Тираж 100 экз.

Заказ № <f6.tf.04.

ГОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный технологический институт (Технический Университет), ИК Синтез

198013, Санкт-Петербург, Московский пр., 26

РНБ Русский фонд

2006-4 2441

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тихомирова, Анастасия Игоревна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. Теоретические основы эффективности управленческого консатинга.

1.1. Концепция развития консатингового бизнеса в экономике.

1.2. Классификация видов консатинговых услуг.

1.3. Современные тенденции развития консатингового бизнеса.

ГЛАВА II. Методические аспекты совершенствования управленческого консатинга.

2.1. Специфика деятельности и управления в консатинговой сфере.

2.2. Методы организации деятельности консатинговых фирм.

2.3. Проблемы и противоречия консатингового бизнеса.

ГЛАВА III. Механизм влияния управленческого консатинга на эффективность деятельности промышленных предприятий.

3.1. Механизмы влияния управленческого консультирования на деятельность предприятий.

3.2. Методы совершенствования организации управленческого консультирования.

3.3. Определение эффективности управленческого консатинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности предприятий"

Актуальность темы диссертационного исследования.

В современный период по мере укрупнения хозяйствующих субъектов и усложнения их деятельности возрастает значимость повышения эффективности управленческих процессов на предприятиях, которые требуют внедрения современных систем автоматизации, применения компьютерных технологий и коммуникаций. Практика показывает, что предприятия реального сектора экономики не всегда способны адекватно освоить применение современных методов и структур управления, и для успешного решения необходимых задач им требуется помощь со стороны специализированных консультационных служб и квалифицированных консультантов.

В настоящее время в мире происходит стремительный рост транснациональных и национальных консатинговых фирм, которые имеют огромные обороты и множество филиалов в различных странах и регионах. Увеличивается численность занятых в этой области бизнеса, расширяются объемы консультационной деятельности, появляются новые виды и рынки консультационных услуг. Прежде всего, в области информационных технологий и коммуникаций. В целом сектор консатинговых услуг развивается опережающими темпами и вносит весомый вклад в глобализацию мировой экономики и экспансию ТНК на развивающиеся рынки.

В России формирование рынка консатинговых услуг началось в начале 90-х годов, когда на наш рынок пришли фирмы - лидеры мирового консатинга. В настоящее время российский рынок консатинга растет также за счет укрепления национальных компаний, роста платежеспособного спроса практически на все виды услуг со стороны предприятий частного сектора экономики, государственных организаций.

Вместе с тем, практика показывает, что деятельность консультационных фирм не в поной мере отвечает возрастающим сложностям в управлении предприятиями, их запросами по решению конкретных производственных задач, что в значительной степени обусловлено недостатком высококвалифицированных консультантов и отсутствием базы для их подготовки. В определенных вопросах и видах услуг (управление финансами, аудит, налоговое консультирование и т.п.) деятельность консатинговых фирм входит в противоречие с действующим законодательством.

Отдельные теоретические и методологические аспекты указанной проблематики нашли свое отражение в работах таких авторов, как М. Кубр, К. Макхем, В.И. Алешникова, З.П. Румянцева, С.В. Пятенко, А.И. Пригожин, В.А. Гончарук, А.П. Посадский, Ф.Ф., Галямов, А.Р. Маматказин, С.М. Бухонова и. др. Анализ вышеуказанной литературы и множества статей, свидетельствует о том, что в них недостаточно освещена содержательная часть консультационной деятельности в нашей стране, учитывающая уровень управленческой культуры, слабо показаны проблемы практического применения зарубежного опыта.

Все это требует продожения исследования в области механизма влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности предприятий и подтверждает актуальность и важность выбранной нами темы исследования.

Целью диссертационной работы является комплексное исследование концептуальных подходов к оценке механизма влияния управленческого консатинга на формирование эффективной системы управления предприятием, а также выявление недостатков в деятельности консатинговых организаций с учетом специфики российских предприятий.

Выбор цели предопределил следующие задачи исследования: определить особенности и содержание консатингового бизнеса и его влияние на деятельность хозяйствующих субъектов экономики; проанализировать тенденции развития консатингового бизнеса в современной глобальной экономике; выявить специфику деятельности и управления в сфере консатинговых услуг и основные методы организации управленческого консатинга; проанализировать основные проблемы российских предприятий во взаимосвязи с развитием консатингового бизнеса; определить механизмы влияния управленческого консатинга на эффективность деятельности предприятия; предложить методы улучшения консультационных работ по оптимизации управления деятельностью предприятий; разработать методические рекомендации по определению эффективности внедрения разработок консатинговых фирм в управленческой деятельности предприятий.

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы механизма влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности российских предприятий.

Объектом исследования являются консатинговые фирмы Российской Федерации, осуществляющие консультационные услуги с целью совершенствования систем и методов управления промышленными предприятиями.

Методическая база и методы исследования. В диссертационной работе при разработке теоретических и методологических положений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области менеджмента, стратегического менеджмента, корпоративного управления и управленческого консатинга, маркетинга. В качестве эмпирического материала использовались данные официальной статистики, публикации в периодической печати.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания (анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция, метод аналогии и др.), методы математического анализа и экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в процессе исследования была выявлена и научно обоснована необходимость устранения противоречий в совмещении деятельности аудиторских и консатинговых услуг, оказывающих негативное влияние на обеспечение ведения бизнеса в рамках существующего хозяйственного законодательства, а также определены основные направления влияния управленческого консатинга на повышение эффективности деятельности промышленных предприятий.

Научная новизна выносимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем: уточнено определение сущности консатинговых услуг; доказана противоречивость интересов и существование конфликта при совмещении аудиторской и консультационной деятельности фирм; сформулированы перспективные направления развития российского рынка консатинговых услуг; определены факторы риска и предложены меры при выборе ERP-систем и отборе консультационных компаний-внедренцев, и предложены меры по его минимизации; разработаны методические предложения по обеспечению эффективного использования услуг консультантов при внедрении ERP-систем на предприятиях; предложены методы оценки эффективности внедрения рекомендаций управленческого консультирования на предприятии.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы менеджментом организаций для принятия научно-обоснованных решений по повышению эффективности своей деятельности и внедрения информационных технологий с помощью консультационных фирм, что является весьма актуальной и важной проблемой для многих российских предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования доложены на региональных научно-теоретических конференциях. Они освещены в 8 печатных публикациях автора общим объемом 2 п.л. Полученные результаты исследования использованы в преподавании учебных дисциплин: Экономика и организация производства, Менеджмент, Контролинг.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тихомирова, Анастасия Игоревна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире управленческий консатинг является одним из наиболее растущих секторов экономики. Усиление конкурентной борьбы обуславливает резко возросший динамизм изменений, происходящих на большинстве рынков. Неопределенности будущего колоссальны, информации о принятии решений вечно не хватает, затраты на ее получение несоизмеримы как с возможными потерями, так и с выигрышами. В такой обстановке в любой момент можно отстать от конкурентов настолько, что дальше уже, что ни делай, - их не догнать, и любая ошибка менеджера, даже незначительная, может стать фатальной для компании.

Выпоненный в диссертационной работе комплекс теоретических и методических разработок позволяет сформулировать следующие выводы и предложения:

1. Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что разрыв между наукой и практикой хозяйствования может быть сокращен с помощью такого инструмента, как управленческое консультирование. По мере роста сложности управленческих задач руководителям предприятий требуется помощь со стороны на качественно новом научном и информационном уровне. В этом смысле управленческое консультирование следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий.

2. Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консатинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и интересами топ-менеджмента компаний-клиентов и государственных (правительственных) организаций. Проверяя финансовую отчетность и консультируя одних и тех же клиентов, компании создают конфликт интересов. Поэтому необходимым шагом является разделение аудиторских и консатинговых услуг.

3. Наблюдающееся в последнее время снижение доверия к консультантам связанно: с дилетантизмом некоторой части консультантов, отсутствие у них профессиональных навыков в необходимом объеме, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам как к теоретикам, которые переписывают учебники в виде отчетов; неудовлетворительная организация самого консатингового рынка, сопровождающаяся отсутствием упорядоченной информации о консатинговых фирмах. В работе предложены рекомендации по минимизации риска на этапе выбора консультанта.

4. Торможение развития консатингового рынка в России вызвано рядом причин, среди которых: несформировавшаяся бизнес-среда и неокрепшие рыночные отношения, неэффективность неадаптированных западных методик для российского рынка, низкая степень осознания необходимости в консатинге при решении управленческих задач и неспособность эффективно решать их собственными силами, завышенные ожидания от работы консультантов. В работе приведена модель принятия решения о привлечении консультанта

5. Наиболее частая причина обращения к консультанту - это желание клиента повысить эффективность своей текущей деятельности. От консультанта требуется диагностировать проблему клиента на базе полученной информации, спланировать действия заказчика и оценить полученные результаты. В основном это решается с помощью внедрения информационной системы управления. В работе приведена методика внедрения ERP-системы на предприятии.

6. Каждый проект в области автоматизации дожен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая дожна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения дожно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия, поскольку без его участия реализация подобных проектов является невозможной.

7. Важной проблемой является оценка эффективности управленческого консатинга. Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и наличием определенного количества времени между проведением консультирования и получением результата. Основные критерии оценки результативности деятельности консультационной организации перечислены в работе.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тихомирова, Анастасия Игоревна, Бегород

1. 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, ООО Издательство ЭКСМО 2002. - 656 с.

2. Авдашева С. Бизнес-группы в российской промышленности // Вопросы экономики, №5. 2004 г. - с. 121-134.

3. Александров С. Консультационный проект без риска. // Управление компанией. № 4 2003 г., с. 36-39.

4. Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению основы успешного сотрудничества. // Консультант директора. 1998. № 12. с. 16-19.

5. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 12. М.: ИНФРА-М, 2000. - 208 с.

6. Алешникова В.И. Профессия консультант по управлению в России. // Управление персоналом. 1998. № 2. с. 2-6.

7. Алешникова В.И. современные тенденции развития управленческого консультирования. //Российский экономический журнал. 1997. № 10. с. 66-74.

8. Амосов В. Революция Wi-Fi.// Эксперт №43 2002 г., с. 114-118.

9. Амосов Ю. Негодяи сегодняшних дней.// Эксперт № 41 2003 г., с. 53.

10. Ю.Ансимов В. Настройка стройки.// Эксперт. № 35, 2004 г., с. 20-21.

11. П.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Изд-во Питер,1999.

12. Аузан В. Реинкарнация Генри Форда.// Эксперт № 10 2003 г., с. 36-40.

13. Аузан В. Царское дело // Эксперт № 25 2001 г., с. 71-776.

14. Аукуционек С., Батяева JI. Российские предприятия в рыночной экономике: ожидания и действительность. М.: Наука, 2000.

15. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / под. ред. проф. Б.А. Аникина.-М.:ИНФРА-М. 2003, 187с.

16. Биргер П. Не успеем оглянуться. // Эксперт Северо-Запад, № 23(180), 2004 г., с. 2-5.

17. Биргер П. Патриотичное решение. // Эксперт С-3 №35, 2004 г., с. 16-19.

18. Блинов А.О., Консатинг на предприятиях //Эко № 7 , 2000 г., с. 173179.

19. Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях.// Менеджмент в России и за рубежом № 1 2003 г., с. 66-71.

20. Боркус В. Правила сборки.// Эксперт № 7 2004 г., с. 32, 34.

21. Букша К. Советы постороннего.// Северо-Запад Эксперт № 13 2003 г., с 18-22.

22. Бурцев В. Инвестировать ли в информационные системы управления? //Управление компанией. № 9 2003 г., с. 73-76.

23. Вельтман М., Маршев В.И., Пасадский А.П. Консатинг в России. Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. М., 1998. 128 с.

24. Гликман Ф. Крутые горки ERP // Управление компанией. № 4 2003 г., с. 47-48.

25. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. -248 с.

26. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. 248 с.

27. Гурова Т. Летать высоко легче.// Эксперт № 14 2003 г., с. 24-34.

28. Гурова Т., Ивантер А. Да здравствует кризис!// Эксперт № 1-2 2002 г., с. 14-20.

29. Дедюхина А.Думать иначе.// Эксперт № 38 2004 г., с. 68-72.

30. Денисова Д. Как стать убийцей затрат.// Эксперт № 20 2003 г., с. 34-40.

31. Дмитриев С. Роль IT и бизнес-подразделений при реализации проекта.//Управление компанией № 4 2003 г., с. 61-64.

32. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб.: Изд-во Питер, 1999.

33. Дятлов Б. Оборотистый рынок //Северо-Запад Эксперт №22 2002 г., с. 20-21.

34. Дятлов Б. Правильный счет.// Эксперт Северо-Запад № 23 2004 г., с. 2-.

35. Единство противоположностей // Северо-запад № 18, 17 сентября 2001 года. с. 35-39.

36. Ефремов B.C. Управленческий консатинг как бизнес. // www.bcg.ru

37. Ефремов B.C. Управленческий консатинг как бизнес //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.

38. Жилин И., Буянова О. Консатинг в Российской Федерации // Маркетинг № 2 2002 г., с 82-87.

39. Зайцев М. Другие правила // Северо-Запад Эксперт №39 2003 г., с. 5759.

40. Иванова А., Штилькинд М., Бедиров А. Кому, зачем и как надо нужно внедрять ERP-системы // Управление компанией № 4 2003 г., с. 49-56.

41. Калянов Г.Н. CASE технологии: консатинг в автоматизации бизнес-процессов. М.: Горячая линия - Телеком: Грааль, 2000 - 314 с.

42. Капелюшников Р. Начальство поделится //Эксперт № 19 2004 г., с. 6470.

43. Карола Юнгвирт Напряженность отношений между организационной наукой и консультированием по вопросам менеджмента предприятий // Проблемы теории и практики управления. № 2 2003 г., с. 106-111.

44. Кирьян П., Однажды в Америке // Эксперт, № 46,2001 г., с. 46-48.

45. Кобяков А. Незаказанный сценарий // Эксперт № 5, 2002 г., с. 13-19.

46. Кокшаров А., Быков П. Затянувшаяся пауза // Эксперт № 26 2002 г., с. 13-16.

47. Консатинговые услуги в реструктуризации российских предприятий -обобщение первого опыта. М.: РЦП, 1998. 96 с.

48. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Ч СПб: Питер Ком, 1998. 544 с.51 .Красникова М. Профильный передел // Эксперт № 16 2004 г., с. 52-54.

49. Кращенко JT Агенты влияния//Эксперт № 33, 8 сентября 2003 года. с.118-127.

50. Кращенко JI Аудиторская паутина//Эксперт № 14, 14 апреля 2003 года., с. 102-116.

51. Кращенко JI, Шувалова И Двойная ставка// Эксперт № 31, 9 апреля 2001 года. с. 96-105.

52. Кращенко JI Информационные технологии. //Эксперт. № 37 2004 г., с. 160-162.

53. Кращенко J1 Консатинг на грани риска //Эксперт № 33, 10 сентября2001 года. с. 88-90

54. Кращенко JT Модель эффективного бизнеса//Эксперт № 15 19-25 апреля 2004 года с.142-158.

55. Кращенко Л Перелом //Эксперт № 12, 25 марта 2002 года. с. 88-102.

56. Кращенко Л Пошаговые технологии //Эксперт № 16, 28 апреля 2003 года. с. 76- 88.

57. Кращенко Л Противостояние//Эксперт № 7 23-29 февраля 2004 года. с. 90-102.

58. Кращенко Л Сезонный фактор //Эксперт № 31, 26 августа 2002 года. с. 66-71.

59. Кращенко Л Стратегический мираж //.Эксперт № 33, 9 сентября 2002 года. с. 78-86.

60. Кращенко Л, Шувалова И Фабрики советов //Эксперт № 14, 8 апреля2002 года. с. 106-114.

61. Крюков А.Ф., Сухих В.Д. Матричные агоритмы определения экономического состояния организаций //Менеджмент в России и за рубежом. № 5 2001 г., с. 125-132.

62. Крючков В.Н. Физические модели в управленческом консультировании: междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы // Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2002 г., с. 54-65.

63. Леманн Детлеф Не надо прыгать через ступеньки // Управление компанией. № 6 2002 г., с. 9-13.

64. Лигачев Г. Мы не боимся трудностей // Управление компанией № 4 2003 г. с. 53-55э.

65. Лузин А.Е., Емашев O.K. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 1986.

66. Макхем К. Управленческий консатинг. Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 1999. 288 с

67. Маракулин М.В. Организация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. № 1, 2003 г., с. 52-58.

68. Маркарян А. Нельзя рассчитать экономическую эффективность ERP-проектов // Управление компанией. №4 2003 г., с. 65-66.

69. Мельнчук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом № 2, 2002 г., с. 41-45.

70. Михальчук П. Четверо против вокера // Эксперт № 13 2002 г., с. 42-43.

71. Мищенко А.В., Джамай Е.В. Динамическая задача определения оптимальной производственной программы // Менеджмент в России и за рубежом. № 2, 2002 г., с. 129-136.

72. Пантелеев И. Начать с себя // Северо-Запад Эксперт № 39 2003 г., с.60-61.

73. Пасадский А.П. Консатинг как вид бизнеса в России: проблемы его реструктуризации и развития // Реструктуризация организаций впереходной экономике: теория и практика. Материалы конференции. -М.: МГУ, 1998.

74. Пасадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей. М.: Финстатинформ, 1995. 176 с.

75. Петрова Ю. Аварийный выход // Эксперт № 26 2004 г., с. 24-28.

76. Петрова Ю. Отдельный бизнес //Эксперт № 7 2003 г., с. 30-32.

77. Петрова Ю., Кашкин В., В группе риска // Эксперт, № 37, 2003 г., с. 4449.81 .Подградский М. Консатинг в области внедрения управленческих информационных систем // Эксперт № 12 2002 г., с. 66-68.

78. Посадский А.П. Основы консатинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.

79. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Л.Д. Гительман. М.: Дело, 1999, 495 с.

80. Проблемы теории и практики управления. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение. 2002. - №1.

81. Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 1999. 152 с.

82. Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. 176 с.

83. Рубченко М. Падение идолов // Эксперт № 9 2002 г., с. 42-43

84. Румянцева 3., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.

85. Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования (материалы для самостоятельной работы и контроля знаний): Учебное пособие: в 2 ч. М.: ГАУ, 1994.

86. Смирнов С. Оптимизм пошел на убыль // Эксперт № 6 2002 г., с. 46-48.

87. Смородина Т. Всех автоматизируют // Эксперт № 36 2000 г., с. 44.

88. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис.док. экон. наук: Харьков, 1999.

89. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1.- М.: Издатцентр, 1997.- 584 с.

90. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т.2.- М.: Издатцентр, 1997.- 584 с.

91. Соломатин Е. CRM- игра в бисер или прагматичный выбор? // Управление компанией № 4 г., с. 31-39.

92. Стрыгин А. Классификация компьютерных систем управления предприятием // Консультант и Практик. №1 2001 г., с. 22-29

93. Сысоева Е.Ф, Плетнев Ю.М. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. № 4 2003 г., с. 90-101.

94. Ткаченко Ю., Березин К., Никитин В.Как заставить ERP-систему приносить деньги // Управление компанией № 10 2002 г., с. 32-35.

95. Трушин А. Системный блок // Прямые вести №4, 2004 г., с. 43-48.

96. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием // Проблема теории и практики управления. № 2 2002 г., с. 95-100.

97. Тюкавкин JI. Определение бизнес-требований к системе на примере ТИТ Эльдорадо //Управление компанией. № 4 2003 г., с 5760.

98. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф. Демарцевой. М.: МНИИГТУ, 1989. - 182 с.

99. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра: в 2 т. М.: Интерэксперт, 1992., ч. 1 319 е., ч.2 - 350 с.

100. Хлебников Д. Re: Не просто передвижение коробок.// Управление компанией № 4 2002 г., с. 32-36.

101. Целых А. Оценка IT-проекта: загляните в будущее // Управление компанией № 3 2003 г., с. 28-34.

102. Щербак В.Б., Как подбирать консультантов по управлению предприятием // Эко № 3, 4, 2000 г., с. 179-189, с. 182-191.

103. Шувалова И. Карта российского консатинга // Эксперт № 4, 29 января 2001 года. с. 77-83.

104. Шувалова И. Позиционная борьба //Эксперт № 12, 26 марта 2001 года. с. 85-96.

105. Шувалова И. Торжество консатинга//Эксперт № 10, 13 марта 2000 года. с. 69-78.

106. Шувалова И., Гришанков Д. Спрос на стратегию //Эксперт № 25, 3 июля 2000 года. с. 68-76.

107. Шувалова И, Милый А. Запад нам больше не помощник //Эксперт № 14, 9 апреля 2001 года., с. 96-105.

108. Эгон Франк, Торстен Пудак, Кристиан Опиц Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента предприятий // Проблемы теории и практики управления. № 1 2003 г., с. 104-114.

109. Эксперт-200: ежегодный рейтинг крупнейших компаний России // Эксперт-№43.-2003.

110. Эффективность государственного управления: Пер. с англ. М.: АО Консатбанкир, 1998. с. 692-706.

111. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.240с.

112. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1983.

113. Юха Лехто, Вейо Кюости, Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления. №1 2002 г., с. 77-82.

114. Ярославский А. Эволюция информационных систем управления предприятиями // ЭКО № 12 2001 г., с. 57-67.

115. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. Р.2.

116. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.

117. Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Centuiy". Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167.

118. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.

119. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.124. www.cfin.ru/consulting/mkintro-10.shtml Анализ рынка консатинговых услуг за рубежом / Трофимова O.K.

Похожие диссертации