Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Механизм управления предпринимательскими инновациями в организациях сферы услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Иванов, Алексей Александрович
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Механизм управления предпринимательскими инновациями в организациях сферы услуг"

Иванов Алексей Александрович

Механизм управления предпринимательскими инновациями в организациях сферы услуг

Специальность:

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности: управление инновациями)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 7 Я КЗ 2011

Москва - 2010

4842875

Работа выпонена в филиале ГОУВПО Московский энергетический институт (технический университет) в г. Смоленске на кафедре менеджмента и информационных технологий в экономике

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Дли Максим Иосифович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Потрубач Николай Николаевич кандидат экономических наук

Ведущая организация: Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева

Защита состоится "03" февраля 2011 г. в 10-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.157.18 при ГОУВПО Московский энергетический институт (технический университет) по адресу: 111250, г. Москва, ул. Красноказарменная, д. 14, ауд. Ж-200.

Отзыв на автореферат (в двух экземплярах, заверенных печатью) просим присылать по адресу: 111250, г. Москва, ул. Красноказарменная, д. 14, Ученый совет МЭИ.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МЭИ. Автореферат разослан "декабря 2010г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.157.18, к.э.н., доцент . Ч- А.Г. Зубкова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время согласно оценкам Всемирного банка сервисный сектор обеспечивает около 70% мирового ВВП. Во Франции данный показатель равен 77%, В США- 76%, в Великобритании - 75%. В результате в развитых странах мира в сфере услуг занято большая часть работающего населения: в США - 72 %, в странах ЕС - около 70 %, в Японии - 59 %).

В России сфера услуг также в последние годы демонстрировала положительные тенденции развития. Так, индекс физического объема платных услуг населению в Смоленской области в 2007 г. составил 107, 9 %, в 2008 г. - 104,3%. В тоже время в 2009 г. вследствие кризисных явлений в экономике данный показатель снизися до уровня 90%. По данным Центра конъюнк-

номики деятельность большинства организаций сферы услуг в I полугодии 2010 г. проходила в условиях снижения спроса. Это было вызвано тем, что удельный вес расходов на оплату услуг в потребительских расходах населения РФ в августе 2010 г. составил всего лишь 22,0 % (в августе 2009 г. -

Определенное падение спроса, приводящее к ужесточению конкуренции, вызывает необходимость поиска инновационных путей развития отечественных предприятий сферы услуг. Как показывает мировая практика, услуги в настоящее время становятся достаточно наукоемкими, причем увеличение количества инновационных услуг превышает рост применения результатов инноваций в промышленности. Эти тенденции подчеркивают необходимость выявления эффективных стратегий и практик, которые способствуют процессу внедрения инноваций в сфере услуг.

Проблемами инновационного менеджмента и управления знаниями занимались отечественные и зарубежные ученые В.П. Баранчеев, А. В. Блинникова, Ю.Я. Еленева, C.B. Ермасов, В.А. Епифанов, С.Д. Ильенкова, В.Ю. Котельников, K.M. Кристенсен, М.И. Ломакин, В.Г. Медынский, Б. 3. Миль-нер, И. Нонака, 3. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, О.С. Сухарев, X. Такеучи, Д. Дж. Тис, A.B. Тычинский, М. Рейнор, P.A. Фатхутдинов, И.Г. Федоров, Г. Чесбро, и другие.

В публикациях таких авторов, как Г.А. Аванесова, О. Н. Бадаева, А.Ю. Басс, С. Дж. Гроув, JI. С. Демидова, М. Д. Предводителева, Е.А.Разомасова, К.Е. Савчишина, B.C. Сутягин, В.Г. Федцов, Р.П. Фиск, посвященных управлению предприятиями сферы услуг, указывается на необходимость широкого использования маркетинговых, организационных и продуктовых инноваций.

Различные аспекты инновационного развития предприятий сферы услуг рассмотрены в диссертационных работах Е. А. Володькиной, Е. Г. Маков<

1 J JJllUX/l (IVVJlV^VUUlili

22,5%),

кой, А.Н. Ботенкова, Л.Г. Кухтиновой, И.А. Журавлевой и др.

В тоже время при выборе инструментов управления инновациями в сфере услуг, во-первых, необходимо учитывать, что стратегические инновации имеют важнейшее значение для крупных промышленных предприятий и национальной экономики в целом, но, в общем случае, не представляют большого интереса для предпринимателей сферы услуг. Это связано с необходимостью значительных инвестиций для реализации стратегических инновационных проектов и длительным периодом их окупаемости. Обычно организации сферы услуг используют так называемые предпринимательские инновации, обеспечивающие превращение предпринимателем открытых инноваций в успешный бизнес за короткое время.

Во-вторых, предприятия, предоставляющие бытовые услуги населению (парикмахерские, салоны красоты и т.д.), формируют сетевые (часто ходинговые) структуры. В связи с этим перед предприятиями подобного типа встает задача определения способов диффузии (территориального распространения) инноваций в регионе функционирования. При выборе варианта диффузии инноваций необходимо учитывать интересы ведущих организаций-разработчиков инновационных продуктов и технологий, которые внедряют региональные предприятия сферы услуг ходингового типа.

Существующие подходы к управлению инновациями в сфере услуг не в поной мере позволяют учесть указанные особенности ходинговых предприятий, предоставляющие бытовые услуги населения, т.ч. парикмахерские и косметологические услуги.

Вышеизложенное определяет актуальность решаемой в диссертации научной задачи разработки механизма управления предпринимательскими инновациями, включающего систему базовых стратегий диффузии инноваций, а также процедуру планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций, основанных на реализации концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг.

Цель исследования: разработка механизма управления предпринимательскими инновациями в сфере услуг на основе использования концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях и ходингах, а также процедуры планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие основные задачи исследования.

1. Анализ современных подходов к управлению знаниями и инновациями в ходинговых организациях.

2. Разработка концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, применение которой позво-

лит использовать знание деловой сети для формирования стержневых компетенций данных организаций.

3. Разработка механизма формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций.

4. Формирование базового набора стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг с учетом потенциалов ходинга и рынка сбыта.

5. Разработка процедуру планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок.

6. Практическое применение механизма и инструментов управления предпринимательскими инновациями в группе компаний ЛеКа (г. Смоленск).

Объектом исследования являются предприятия сферы услуг ходингового типа.

Предметом исследования являются процессы управления предпринимательскими инновациями в сфере бытовых услуг населению.

Теоретической и методологической базой исследования являются системный подход к анализу экономических процессов, методы финансово-экономического анализа, инновационного менеджмента, научные положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по теории инноваций.

Информационной базой исследования являются данные Росстата, государственные стандарты, законодательные и нормативно-правовые акты РФ, связанные с тематикой диссертации, а также отчетные данные о результатах работы предприятий сферы бытовых услуг населению.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем:

1. Разработана концептуальная модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, которая в отличие от известных учитывает взаимосвязи стратегии передачи знаний и лучшей практики, стратегии диффузии инноваций и бизнес-стратегии, что позволяет использовать знание деловой сети для формирования стержневых компетенций данных организаций.

2. Предложен механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, который позволяет с учетом специфики оказываемых услуг, а также возможностей делового партнерства повысить эффективность управления знаниями и инновациями в ходинговых и сетевых структурах.

3. Предложен базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, который в отличие от известных включает стратегии точечной, воновой, ступенчатой и тотальной диффузии, что позволяет осуществлять инновационные процессы с учетом потенциала ходинга и потенциала рынка сбыта и повышать рентабельность оказываемых услуг.

4. Предложена процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок, и позволяющая на основе использования инструментов сценарного анализа повысить обоснованность инновационных решений и сформировать устойчивые конкурентные преимущества на основе реализации динамических способностей ходинга.

Достоверность и обоснованность научных результатов, выводов и рекомендаций диссертации определяются корректным применением теорий инновационного и стратегического менеджмента, методов финансового и экономического анализа. Выводы и предложения диссертационного исследования не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, содержащимся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области экономики, организации и управления инновациями в сфере услуг.

Научная новизна работы состоит в разработанном механизме формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, реализующем предложенную концептуальную модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях, а также процедуру планирования и организации процесса диффузии инноваций указанного типа с использованием модифицированных инструментов сценарного анализа.

Значение полученных результатов для теории и практики.

1. Разработанный в диссертации механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, а также процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций имеют существенное значение для развития теории и практики управления инновациями в сфере бытовых услуг населению.

2. Предложенный базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых структурах услуг может найти широкое применение при управлении предприятиями, оказывающими бытовые услуги населению, для повышения рентабельности инновационных услуг.

Сведения о реализации результатов диссертации.

Разработанные в ходе диссертационного исследования механизм и инструменты управления предпринимательскими инновациями были реализованы в группе компаний ЛеКа, занимающихся салонным бизнесом в г. Смоленске, что позволило повысить индекс рентабельности (Р1) по ряду реализуемых проектов, связанных с предпринимательскими инновациями, на 2025%.

Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на VI Международной научно-практической конференции Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции (2007 г., Новочеркасск), 6-й Межрегиональной научно-технической конференции студентов и аспирантов Информационные технологии, энергетика и экономика (2009 г., Смоленск), Всероссийской научно-практической конференции Стратегическое управление организациями: особенности малых предприятий (2010 г., Санкт-Петербург), 7-й Межрегиональной научно-технической конференции студентов и аспирантов Информационные технологии, энергетика и экономика (2010 г., Смоленск), 11-й Международной научно-практической конференции Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика (2010 г., Санкт-Петербург), Международной научно-практической конференции Проблемы экономики, организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами в разных сферах народного хозяйства (2010 г., Новочеркасск), а также научных семинарах филиала ГОУ ВПО МЭИ (ТУ) в г. Смоленске.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ общим объемом 5,1 пл., в том числе лично автору принадлежит 3,2 п.л.

Структура и объем работы.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 113 наименований. Диссертация содержит 138 страниц машинописного текста, 33 рисунка и 22 таблицы.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснованы актуальность решаемой научной задачи, цель и задачи диссертации, определены предмет и объект исследования, обоснована научная новизна, изложена практическая значимость, приведены данные об апробации работы и публикациях по теме диссертации.

В первой главе Управление знаниями н инновациями в ходинговых организациях сферы услуг определены роль и место инноваций в обеспечении конкурентоспособности организаций сферы услуг, исследованы предпринимательские инновации как основа формирования динамических способностей организаций сферы услуг, а также предложена концептуальная

модель управления предпринимательскими инновациями в горизонтальных ходингах сферы услуг.

Как показал обзор литературы, переход к инновационной экономике способствует распространению организаций, ориентированных на интелектуальные, инновационные принципы деятельности. В качестве наиболее ценного ресурса таких организаций исследователи рассматривают знания, от эффективности управления которыми зависит успех в конкурентной борьбе.

Развитие современных условий хозяйствования тесно связано с бурным и активным ростом сферы услуг. Спрос на услуги, по мере насыщения рынка товарами и усложнения производства, неуклонно возрастает. В большинстве развитых стран сфера услуг обгоняет производственную сферу не только по темпам роста и появлению новых видов услуг, но также и по ее приспособлению к потребностям рынка. В настоящее время, по оценкам Всемирного банка, сервисный сектор составляет около 70% мирового ВВП. В развитых странах в сервисном секторе занято подавляющее большинство работающих (в США - 72 %, в государствах Западной Европы - до 70 %, в Японии - 59 %). К странам-лидерам, доля доходов от сферы услуг которых превысила 3/4 ВВП, относятся, в частности, Люксембург (85%), Франция (77%), США (76%), Бельгия (75%), Великобритания (75%). На долю сервисной индустрии более 50% ВВП приходится практически во всех государствах Западной Европы и Северной Америки, а также в некоторых странах Юго-Восточной Азии, например, в Гонконге (90%) и Сингапуре (69%). Для таких стран высокий уровень развития сферы услуг обеспечивается самыми разнообразными видами сервисной деятельности: финансово-кредитными и образовательными, бытовыми и туристическими, медицинскими, телекоммуникационными и прочими услугами. Россия пока существенно отстает.

Сложность в обеспечении конкурентоспособности организаций, оказывающих услуги, связана с определенными специфическими чертами самого рынка услуг, которые были выявлены в ходе проведенного исследования. Важной особенностью состояния рынка услуг является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха: изменение ситуации во внешней среде требует и пересмотра роли и места инноваций в деятельности организаций сферы услуг. Внедрение новых технологий стало ключевым фактором успеха в рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества услуг.

Организации сферы услуг используют так называемые предпринимательские инновации, представляющие собой превращение предпринимателем изобретений в успешный бизнес за короткое время. Предпринимательские инновации в организациях сферы услуг являются открытыми, т.е. используются внешние источники изобретений и технологий. С другой стороны, организации сферы услуг открывают доступ к своим изобретениям и техноло-

гиям для партнеров, чтобы получить от их реализации максимальную прибыль. Наличие и развитие такого сотрудничества, а также менее ощутимые барьеры в рамках деловых сетей способствуют значительной экономии ресурсов и времени, что зачастую является определяющим для инновационного проекта. Конкурентоспособность развитых стран определяется во многом наличием сектора крупных многоотраслевых корпораций, в рамках которых достигается растущая концентрация промышленного капитала, инвестиционных ресурсов, наукоемких технологий и высококвалифицированных кадров. Основой такого корпоративного сектора являются ходинги, в последние десятилетия получившие распространение в сфере услуг в России.

Как показал обзор литературы, единого определения понятия ходинг не существует. Данный термин используется в нескольких значениях: 1) ходинг-компания. которая контролирует пельтй ряд зависимых обществ. 2) ходинговая группа, объединяющая ходинг-компанию и дочерние общества. В сфере услуг получили распространение конгломератные (горизонтальные) ходинги, которые объединяют разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Горизонтальный ходинг используется предпринимателями для диверсификации производства и эффективного распределения ресурсов. Концептуальная модель стратегического управления инновациями в горизонтальном ходинге сферы услуг приведена на рисунке 1.

Стратегия передачи знаний и лучшей практики

Рисунок 1 - Концептуальная модель стратегического управления инновациями в горизонтальном ходинге сферы услуг

Уровень организации, входящей в хол-

Уровень ходинга

Уровень деловой сети

В соответствии с ресурсной теорией организации ресурсы, включая знания, являются основой развития организации. В рамках делового партнерства организаций, широко распространенных в сфере услуг, формируется сетевое знание. Согласно исследованиям Американского центра производительности и качества в настоящее время чаще всего на практике реализуется стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Сравнительный анализ, проведенный в рамках диссертационного исследования, показал целесообразность реализации этой стратегии и в сфере услуг в рамках сетей делового сотрудничества. Данная стратегия фокусируется на повторном использовании знании сети и трансферте лучшей практики партнерам с целью использования этого знания для совершенствования услуг. Как следует из предложенной модели многоуровневых стратегий, которая является развитием идей Б, Витя и Р. Мейепа. стратегия трансферта знаний поддерживается стратегией диффузии инноваций на уровне организаций, входящих в деловую сеть. Далее на уровне предприятий горизонтального ходинга инновационные решения реализуются в различных функциональных областях деятельности.

Во второй главе Управление формированием конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии инноваций предложен механизм диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг; разработаны система базовых стратегий диффузии инноваций и процедура планирования и организации диффузии предпринимательских инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг.

В ходе диссертационного исследования на основе предложенной концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг был разработан механизм формирования конкурентных преимуществ горизонтального ходинга сферы услуг, представленный на рисунке 2. Предложенный механизм, в отличие от известного, позволяет учесть предпринимательский характер инноваций в сфере услуг, трансферт знаний в рамках сети делового сотрудничества и распространение инноваций ходинге.

Согласно предложенному механизму для формирования специфических активов (ресурсов) организация может использовать не только доступные на рынке недифференцированные факторы производства, но и трансферт знаний деловых сетей, в которые она входит. В зависимости от взаимоотношений членов деловых сетей трансферт знаний может носить как коммерческий, так и некоммерческий характер. Формирование специфических активов и организационных компетенций осуществляется на всех предприятиях горизонтального ходинга и может сопровождаться взаимообменом секретами мастерства, опытом и т.п. на основе наставничества, профессионального обу-

чения на рабочем месте, семинаров по обмену опытом, ротации персонала и др. известных механизмов передачи опыта и неформализованных знаний.

Рисунок 2 - Предлагаемый механизм формирования конкурентных преимуществ горизонтального ходинга сферы услуг

Инновации в горизонтальном ходинге сферы услуг носят предпринимательский характер и сопровождаются их диффузией на предприятиях благодаря реализации динамических способностей организации. На основе ресурсов и компетенций ходинга формируются устойчивые конкурентные преимущества, эффективно реализуемые за счет динамических способностей, что находит выражение в конкурентоспособных услугах. Таким образом, с одной стороны, в основе конкурентных преимуществ лежит организационное знание ходинга и знание участников деловых сетей, в которые данный ходинг включен, а, с другой, по мере реализации компетенций предприятия накапливают новое знание, которое затем распространяется в деловых сетях. Данный механизм отражает динамический и развивающийся характер организационных компетенций, а также возможность использования трансферта знаний и диффузии инноваций на предприятиях ходинга для повышения его конкурентоспособности.

В работе показано, что диффузия инноваций в горизонтальном ходинге может осуществляться на основе различных стратегий, для выбора которых в диссертации предлагается модель, позволяющая формировать стратегические решения с учетом оценки таких параметров, как потенциал ходинга и потенциал рынка сбыта (рисунок 3).

Возможности организаций ходинга (его потенциал) обеспечивают достижение стратегических целей. Потенциал включает в себя ресурсы и компетенции, позволяющие сформировать и реализовать конкурентные преимущества на основе диффузии инноваций. Потенциал рынка определяется макси-

мальным объемом продаж данной услуги. В результате копирования и обучения он может изменяться под влиянием экономических, культурных, информационных и др. факторов.

к и с о 12 га

Ступенчатая диффузия Тотальная диффузия

Точечная диффузия Воновая диффузия

низкии высокии

Потенциал рынка сбыта

Рисунок 3 - Модель базовых инновационных стратегий горизонтального ходинга сферы услуг

Высокий потенциал ходинга позволяет ей при высоком спросе на данные услуги осуществлять тотальную диффузию, т.е. достаточно быстро (или одновременно) распространять новые услуги по всем организациям. В том случае, если потенциал рынка сбыта низкий, то ходинг с высоким потенциалом может реализовать стратегию ступенчатой диффузии, которая заключается в последовательном одновременном внедрении отдельных услуг сразу во всех организациях, что позволяет ходингу добиваться значительного эффекта и по мере готовности потребителя предлагать ему очередную новую услугу. Для ходинга с низким потенциалом, работающей на достаточно емком рынке, спрос на котором растет, рекомендуется стратегия воновой диффузии, предполагающей первоначально предложение новой услуги в организации, которая наиболее привлекательна с точки зрения новых потребителей и удержания постоянных клиентов, а затем постепенном распространении инновации по другим организациям. Как только вона инноваций накрывает все организации, приступают к оказанию новой услуги. Это позволяет ходингу избегать лишних затрат, поскольку воновая стратегия представляет собой своеобразное тестирование новшеств изначально на небольшой группе потребителей. Низкий внутренний потенциал и низкий потенциал рынка сбыта вынуждает ходинговую организацию отказаться от тотальной диффузии. В этом случае целесообразной является стратегия точечной диффузии (одна организация). По мере накопления опыта оказания новой услуги в организации, обладающим необходимыми компетенциями, он может

быть передан и другим организациям, если позволяют ресурсы. Данная стратегия целесообразна для организаций, осуществляющих свою деятельность на небольших территориях, где факторы времени и расстояния не являются критичными для клиента, если он примет решение попробовать новую услугу. Предлагаемая модель базовых стратегий диффузии инноваций позволяет выбрать способы распространения инноваций по организациям ходинга, получить высокий эффект и избежать конкуренции внутри ходинга.

Планирование и организация диффузии инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг связаны с осуществлением процедуры, предложенной в диссертации. Процесс разработки и реализации стратегии диффузии инноваций на основе предпринимательского подхода в горизонтальном ходинге сферы услуг связан с реализацией ряда этапов, показанных на рисунке 4.

Согласно данной модели принятие решений о тпянг>ферте ^с-гя 1гий и пиеН-фузии инноваций принимается на основе анализа влияния тенденций внешней среды на достижение стратегических целей и развития организационных компетенций для повышения конкурентоспособности оказываемых услуг. Выбор стратегии диффузии инноваций основывается на предварительной оценке потенциала ходинга по оказанию данной услуги и потенциала рынков сбыта. Выбранная стратегия дожна быть подвергнута предварительной оценке эффективности реализации.

Рисунок 4 - Процесс разработки и реализации стратегии диффузии инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг

В цикле стратегического управления инновационной деятельностью от этапа целеполагания до этапов реализации планов и контроля применяются различные методы и техники: 8\УОТ-анализ, модель л5 сил конкуренции,

БТЕР-анализ, модели портфельного анализа, анализ стоимостной цепочки, САР-анализ и др. В ходе диссертационного исследования было установлено, что традиционные методы анализа, основанные на количественной оценке факторов деловой среды, являются непригодными из-за невозможности сбора надежных данных вследствие быстрых изменений и непредсказуемости догосрочных тенденций развития. Поэтому было предложено при разработке решений по диффузии инноваций в горизонтальном ходинге использовать инструменты ресурсного анализа, адаптированные к задачам управления знаниями и инновациями, а также инструменты сценарного анализа.

Тестирование бизнес-идей с помощью техник сценарного планирования позволяет выявить возможные исходы их реализации при различных вариантах развития рынка и отрасли и, таким образом, выбрать наиболее жизнеспособные их них. Разработка инновационной стратегии на основе сценариев объединяет результаты анализа внешней и внутренней среды и выявляет возможности организации по созданию наивысшей потребительской ценности. Последующий этап, связанный со стратегическим выбором, представляет собой анализ альтернативных стратегий и предпочтение того варианта, который соответствует текущему состоянию внешней среды.

Благодаря сценарному планированию еще на этапе разработки стратегии появляется возможность оценивать исходы реализации стратегии и провести упреждающий контроль. Кроме того, сценарии позволяют проанализировать чувствительность и оценить риски инновационного проекта или инновационного портфеля предприятия. Применение сценарного планирования может применяться и для обучения сотрудников, распространения знаний в организации о ее целях и стратегиях и привлечение персонала к процессу стратегического управления инновациями. Таким образом, сценарное планирование может быть гармонично встроено в процесс стратегического управления инновационной деятельностью.

Традиционная и сценарная парадигмы стратегического планирования не являются антагонистическими. В традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет впоне могут использоваться традиционные методы разработки стратегии: В ряде случаев целесообразно адаптировать методы анализа к его задачам. В работе предложена модифицированная схема ресурсного анализа УШО Дж. Барни, представленная в таблице 1. Данная аналитическая схема позволяет путем серии последовательных вопросов выявить компетенции ходинга, которые могут быть усилены посредством диффузии инноваций.

Эффективность реализации стратегии диффузии инноваций во многом зависит от организации процесса ее внедрения. В работе были сформулированы основные принципы, на которых дожен базироваться процесс диффу-

зии инноваций в организациях горизонтального ходинга сферы услуг на основе сценарного подхода.

Таблица 1 - Модифицированная схема анализа (УШО)

Является ли компетенция предприятия горизонтального ходинга... Стратегические последствия

Ценной? Взаимодопоняемой? Грудноко-пнруемой? Динамической? Для диффузии инноваций Для экономических результатов

Нет - - Невозможна Низкие результаты

Да Нет - Ограниченные возможности Среднеотраслевые

Да Да Нет Усиливает конкурентное преимущество Выше среднеотраслевых

Да Да Да Да Обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество Выше среднеотраслевых

Принцип целостности позволяет собрать все результаты стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды каждой организации ходинга, которые имеются на момент начала разработки сценариев. полный перечень конкретных формулировок всех направлений и решений дожен учитывать и специфику бизнеса, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов данной ходинговой организации.

Принцип фиксации позволяет устанавливать и анализировать ключевые факторы внешней среды, которые в свою очередь определяют успех или неудачу в каждой из организаций ходинга.

Принцип определенности означает, что дожны быть выявлены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию ходинга. Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются впоне предопределенными (например, демографические тенденции), другие - неопределенными (например, результаты выборов главы государства).

Принцип индивидуальности означает, что в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы, задающие логику внедрения инновационных услуг в ходинге, надо вернуться к начальным ключевым факторам и исследованию их воздействия на отдельную организацию.

Принцип сочетания специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к диффузии инноваций с одной стороны, а с другой - является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

Вместе с тем имеются и ограничения применения сценарного планирования в стратегическом управлении инновациями. Они связаны с его недостаточной эффективностью при работе с масштабными инновационными проектами; сложностью обучения, поскольку большая часть интуитивных и не-выражаемых вербально знаний внедрена в опыт участников проекта на подсознательном уровне, а также высокой потребностью в высококвалифицированных экспертах. Выбор стратегии диффузии инноваций осуществляет руководство ходинга на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние внешней среды, портфеля оказываемых услуг, а также характера и сущности реализуемых стратегий. В целом диффузия инноваций позволяет организациям сферы услуг повысить прибыльность процесса оказания услуг, укрепить деловой имидж, стабилизировать свое положение на

л1 пч'а г иаттш

ршш^ и А^^И^Ул

В третьей главе Инструменты практической реализации механизма управления предпринимательскими инновациями в ходинговых организациях сферы услуг разработана методика планирования диффузии предпринимательских инноваций на основе инструментов сценарного анализа; предложена организационная модель диффузии предпринимательских инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг; представлены результаты практической реализации механизма и инструментов управления предпринимательскими инновациями в группе компаний ЛеКа (г. Смоленск).

Целью разработанной методики планирования диффузии предпринимательских инноваций является обеспечение эффективного распространения инноваций и знаний в организациях горизонтального ходинга сферы услуг. Эффективное планирование диффузии предпринимательских инноваций дожно основываться на общих принципах планирования: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

В ходе планирования процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинге дожны быть решены следующие задачи:

- определение стратегических целей;

- анализ способностей организаций ходинга и возможностей деловой среды по трансферту знаний и диффузии инноваций;

- выбор стратегии диффузии инноваций;

- разработка программы диффузии инноваций;

- оценка эффективности стратегии, программы и проекта диффузии инноваций в организациях ходинга.

Схема процесса планирования диффузии предпринимательских инноваций в организациях ходинга представлен на рисунке 5. Процесс включает в себя следующие основные этапы.

1 этап. Идентификация миссии и стратегических целей ходинговой организации сферы услуг.

2 этап. Определение компетенций и ресурсных возможностей ходинга по диффузии инноваций. В ходе анализа компетенций предлагается использовать модифицированную схему анализа УШО.

Рисунок 5 - Схема процесса планирования диффузии инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг

3 этап. Анализ влияния тенденций внешней среды на компетенции организации проводится с целью выявления наиболее значимых факторов и обоснования решения о трансферте знаний в рамках сетей делового сотрудничества и диффузии инноваций в организациях ходинга.

В ходе анализа влияния тенденций внешней среды на компетенции ходинга целесообразно использовать модель первичной приоритетности тенденций, которая наряду с контент-анализом средств массовой информации,

методом Дефи, фокус-группами и другими методами экспертной оценки позволяет выявлять и проверять существование тенденций. При планировании диффузии инноваций это позволяет снизить риски низкой эффективности инновационного процесса на различных бизнес-площадках. Применение данного инструмента помогает выбрать наилучший вариант сценария, при котором будет оптимальным соотношение времени и затрат при рассмотрении вопросов, связанных с диффузией инноваций.

4 этап. Принятие решений о трансферте знаний и диффузии инноваций. При разработке данного решения целесообразно использовать интелектуальные карты (mind-maps), представляющие собой инструмент визуализации мышления с помощью схем. В планировании инновационного процесса их можно применять для анализа и упорядочивания информации о состоянии бизнес-площадок ходинга, получения обобщенной картины обо всех плюсах и минусах диффузии инновации по организациям и принятии окончательного решения о распространении инноваций.

5 этап. Анализ динамических взаимосвязей ходинга в процессе диффузии инноваций проводится с целью выявления ключевых факторов процесса распространения инноваций. В ходе анализа может быть использован такой инструмент сценарного планирования, как диаграмма цикличной причинности, описывающий процесс диффузии инноваций в ходинге с помощью набора петель с обратной связью.

На 6 этапе осуществляется выбор стратегии диффузии инноваций с помощью предложенной модели базовых стратегий.

Заключительным 7 этапом выбора стратегии является ее оценка. Для оценки результативности и эффективности диффузии инноваций в ходинговой организации сферы услуг наряду с традиционными показателями эффективности инвестиционных проектов предлагается использовать индекс реализации динамических способностей, позволяющий оценить степень реализации динамических способностей организаций ходинга при реализации стратегии диффузии инноваций. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Организационная структура управления является важным инструментом реализации стратегии. При реализации стратегии точечной диффузии ответственность за внедрение новой услуги лежит на руководстве соответствующего предприятия ходинга. Ступенчатая диффузия предполагает делегирование пономочий по внедрению новой услуги директорам предприятий, которые сотрудничают с ключевыми ресурсными единицами (например, учебным центром). При реализации тотальной диффузии целесообразно централизованная координация деятельности предприятий ходинга по внедрению новой услуги и обмену опытом между его сотрудниками со стороны корпо-

ративного центра. Реализация стратегии воновой диффузии требует скоординированного действия директоров предприятий по использованию опыта предприятия-пионера. Подобную координацию может обеспечить корпоративный центр или руководство предприятия, первоначально освоившего новую услугу.

Разработанные в ходе диссертационного исследования механизм и инструменты управления предпринимательскими инновациями были реализованы в группе компаний ЛеКа, занимающихся салонным бизнесом в г. Смоленске. Основными видами деятельности ходинга являются оказание услуг населению, оптовая и розничная торговля продукцией, оказание образовательных услуг. В настоящее время в состав ходинга входят: шесть салонов красоты под фирменным названием Студия красоты Леонида Казакова; ?.*агазни С"оЩл* и питппчу ппппяж ттппгЪрггипнакнпй косметики' Учеб-

I " " " -/-. - у ! ; ^

ный центр, занимающийся подготовкой специалистов в области салонного бизнеса по таким направлениям, как парикмахерское искусство, косметология, педикюр.

В настоящее время рынок парикмахерских и косметологических услуг Смоленской области представлен около 295 парикмахерскими, салонами, косметическими кабинетами и другими предприятиями. В таблице 2 приведены показатели по оказанию платных услуг в Смоленской области в 20072009 г.г. и прогноз до 2012 г.

Таблица 2 - Показатели оказания платных услуг населению Смоленской об-

ласти в 2007-2009 гг. и прогноз до 2012 г.

Показатели 2007 2008 2009 2010 (прогноз) 2011 (прогноз) 2012 (прогноз)

Объем платных услуг населению, мн. руб. 13108,90 16237,70 16659,90 18641,40 20939,00 23737,50

Индексы физического объема платных услуг населению, (в сопоставимых ценах) в %% к предыдущему году 107,90 104,30 ' 90,00 102,00 102,30 102,50

Объем бытовых услуг населению, мн. рублей 797,00 1283,40 1386,07 1710,69 2113,40 2633,93

Индексы физического объема бытовых услуг населению, (в сопоставимых ценах) в %% к предыдущему году 107,30 112,50 90,00 102,00 102,10 103,00

В ходе проведения финансово-экономического анализа ходинга было выявлено, что его предприятия относительно устойчивы. Однако отрицательную тенденцию имеют основные показатели рентабельности ходинга. Снижение темпов роста выручки связано, с одной стороны, с усилением конкуренции на рынке салонных услуг города Смоленска, а с другой недостаточным уровнем качества предоставляемых по сравнению с конкурентами, а также изменениями в предпочтениях потребителей. Для устранения данной

проблемы были реализованы разработанный механизм и инструменты распространения инноваций в организациях ходинга на основе сценариотех-ник. На основе анализа первичной приоритетности тенденций были выбраны две перспективные услуги, способные усилить отличительные способности организаций ходинга в сфере косметологии: термаж и фотоэпиляция. С помощью модели базовых инновационных стратегий были выбраны следующие стратегии: стратегия точечной диффузии для услуги термаж и стратегия ступенчатой диффузии для услуги фотоэпиляция. На основе диаграммы цикличной причинности распространения инновационной услуги Фотоэпиляция в салонах ЛеКа (рисунок 6) был сделан вывод о нецелесообразности внедрения услуги в салоне Октябрьский в связи с недостатком ресурсов и высокой конкуренцией со стороны конкурирующих салонов и салона ТТентпум. входящего в гпуппу компаний ЛеКа.

^^"Шучение /специалистов про V изводителем

Рисунок 6 - Диаграмма цикличной причинности распространения инновационной услуги Фотоэпиляция в салонах ЛеКа

Для оценки эффективности проекта по распространению данных инновационных услуг был рассчитан индекс динамических способностей (Dynamic Capability Index - DCI) (таблица 3), позволяющий оценить степень реализации динамических способностей организаций ходинга при реализации стратегии диффузии инноваций:

БС1 =Ч-,

где Ру - бальная оценка результатов реализации динамических способностей (изменение ценности услуг для потребителя, конкурентоспособность, экономический рост, договечность, устойчивость), используется 100-бальная

шкала; -весовой коэффициент, ^к, =1.

Таблица 3 - Индекс динамических способностей группы компаний ЛеКа по услугам Термаж и Фотоэпиляция

Услуга Фотоэпиляция | Услуга Термаж

Весо- Баль- Взве- Весо- Баль- Взве-

Составляющие индекса ди- вой ко- ная шенная вой ко- ная шенная

намических способностей эффи- оценка оценка эффи- оценка оценка

циент экспертов циент экспертов

Организационные способ- ОД 50 5 ОД 30 3

ности (гибкость организа-

ционной структуры)

Доступность знания дело- од 80 8 ОД 90 9

вой сети, членом которой

является организация

Уровень образования спе- 0,3 80 24 0,3 100 30

ци&чистов

Системы распространения 0,2 60 12 0,2 10 2

организационного знания

Системы подготовки и пе- 0,3 90 27 0,3 100 30

реподготовки специалистов

Итого 1,0 76 1,0 74

Индекс рентабельности (Р1) составил для услуги термаж - 34%, а для услуги фотоэпиляция - 48%. Срок окупаемости по проекту Термаж составляет 9 месяцев, а по проекту Фотоэпиляция - 12 месяцев.

Полученные результаты свидетельствуют о работоспособности предложенного механизма и инструментов диффузии инноваций в организациях горизонтального ходинга сферы услуг.

В заключении приведены основные результаты работы и предложения.

В приложениях представлена консолидированная отчетность по группе компаний ЛеКа и результаты финансового анализа, справка об использовании результатов диссертационной работы.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. На основе проведенного анализа современных подходов к управлению знаниями и инновациями в ходинговых организациях обоснована ведущая роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности организаций

сферы услуг, а также определяющее значение предпринимательских инноваций как основы формирования динамических способностей организаций сферы бытовых услуг населению.

2. Предложена и обоснована концептуальная модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, которая учитывает взаимосвязи стратегии передачи знаний и лучшей практики.

3. Разработан механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, который учитывает специфику оказываемых бытовых услуг населению, а также возможности делового партнерства в ходинговых и сетевых структурах.

4. Формализован базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, который включает стратегий точечной, воновой, ступенчатой и тотальной диффузии.

5. Предложена процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок в регионе.

6. Показано, что предложенный базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых структурах услуг может найти широкое применение при управлении предприятиями, оказывающими бытовые услуги населению, для повышения рентабельности инновационных услуг.

7. Разработанные и инструменты управления предпринимательскими инновациями были успешно реализованы в группе компаний лJleKa, что позволило повысить эффективность ряда реализуемых инновационных проектов.

Основные работы, опубликованные по теме диссертации

В журналах перечня ВАК:

1. Иванов A.A. Планирование диффузии инноваций в сфере услуг на основе применения сценариотехник // Журнал правовых и экономических исследований - 2010 - №4 - С. 33-35.

2. Иванов A.A. Формирование инновационной стратегии ходинговой организации сферы услуг // Ученые записки Российской Академии предпринимательства - 2010 - Вып. XXV - С.45-47.

В других изданиях:

3. Иванов A.A. Повышение конкурентоспособности услуг на основе маркетинговой технологии лMystery Shopping // Материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. Конкуренция и конкурентоспособность. Организация

производства конкурентоспособной продукции - Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007. - С. 26-27.

4. Иванов A.A. Предпринимательский подход к формированию инновационно-инвестиционной стратегии предприятия // Сб. трудов 6-й Межрег. науч.-техн. конф. студентов и аспирантов Информационные технологии, энергетика и экономика. В 3 т. Т 3, 2009. - С. 42-45.

5. Иванов A.A. Возможности и ограничения сценарного планирования в стратегическом управлении инновациями малых предприятий // Сб. научных трудов всероссийской науч.-практ. конф. Стратегическое управление организациями: особенности малых предприятий - СПб.: Изд-во Политехи, унта, 2010.-С. 218-219.

6. Иванов A.A. Сценарное планирование как инструмент управления инновациями // Сб. трудов 7-ой Межрег. (межд.) науч.-техн. конф. студентов и аспирантов Информационные технологии, энергетика и экономика. В 3 т. Т3,2010.-С. 55-57.

7. Иванов A.A. Разработка инновационной стратегии сетевой организации // Сб. научных трудов 11 -й Международной научно-практической конференции Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика. Ч. 2. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2010. - С. 44-46.

8. Иванов A.A., Фомченкова Л.В. Стратегическое управление инновационной деятельностью организации на различных этапах ее жизненного цикла // Проблемы экономики, организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами в разных сферах народного хозяйства: Материалы Между-нар. науч.-практ. конф.- Новочеркасск: ЮРГТУ, 2010. - С.76-78.

9. Дли М.И., Фомченкова Л.В., Иванов A.A. Инструменты управления инновациями в сфере услуг - Смоленск: Изд-во Смоленская городская типография, 2010. - 118 с.

Подписано в печать^'4'^''Зак.5Ю Тир. )СС П.л. (,д Полиграфический центр МЭИ(ТУ) Красноказарменная ул.,д.13

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Иванов, Алексей Александрович

Введение

1. Управление знаниями и инновациями в ходинговых организациях сферы услуг

1.1. Роль и место инноваций в обеспечении конкурентоспособности организаций сферы услуг

1.2. Предпринимательские инновации как основа формирования динамических способностей организаций сферы услуг

1.3. Концептуальная модель управления инновациями в горизонтальных ходингах сферы услуг

1.4. Выводы

2. Управление формированием конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии инноваций

2.1. Механизм управления предпринимательскими инновациями в ходинговых организациях сферы услуг

2.2. Система базовых стратегий диффузии инноваций для предприятий сферы услуг

2.3. Планирование и организация диффузии предпринимательских инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг

2.4. Выводы

3. Инструменты практической реализации механизма управления предпринимательскими инновациями в ходинговых организациях. сферы услуг

3.1. Методика планирования диффузии предпринимательских инноваций на основе инструментов сценарного анализа

3.2. Организационная модель диффузии предпринимательских инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг

3.3. Результаты практической реализации механизма и инструментов управления предпринимательскими инновациями в группе компаний

ЛеКа (г. Смоленск) 3.4. Выводы Заключение Список литературы Приложения

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм управления предпринимательскими инновациями в организациях сферы услуг"

В настоящее время согласно оценкам Всемирного банка сервисный сектор обеспечивает около 70% мирового ВВП. Во Франции данный показатель равен 77%, В США- 76%, в Великобритании - 75%. В результате в развитых странах мира в сфере услуг занято большая часть работающего населения: в США - 72 %, в странах ЕС - около 70 %, в Японии - 59 %).

В России сфера услуг также в последние годы демонстрировала положительные тенденции развития. Так, индекс физического объема платных услуг населению в Смоленской области в 2007 г. составил 107, 9 %, в 2008 г. -104,3%. В тоже время в 2009 г. вследствие кризисных явлений в экономике данный показатель снизися до уровня 90%. По данным Центра конъюнктурных исследований Государственного университета - Высшей школы экономики деятельность большинства организаций сферы услуг в I полугодии 2010 г. проходила в условиях снижения спроса. Это было вызвано тем, что удельный вес расходов на оплату услуг в потребительских расходах населения РФ в августе 2010 г. составил всего лишь 22,0 % (в августе 2009 г. - 22,5%).

Определенное падение спроса, приводящее к ужесточению конкуренции, вызывает необходимость поиска инновационных путей развития отечественных предприятий сферы услуг. Как показывает мировая практика, услуги в настоящее время становятся достаточно наукоемкими, причем увеличение количества инновационных услуг превышает рост применения результатов инноваций в промышленности. Эти тенденции подчеркивают необходимость выявления эффективных стратегий и практик, которые способствуют процессу внедрения инноваций в сфере услуг.

Проблемами инновационного менеджмента и управления знаниями занимались отечественные и зарубежные ученые В.П. Баранчеев, А. В. Блинникова, Ю.Я. Еленева, C.B. Ермасов, В.А. Епифанов, С.Д. Ильенкова, В.Ю. Котельников, K.M. Кристенсен, М.И. Ломакин, В.Г. Медынский, Б. 3. Мильнер, И. Нона-ка, 3. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, О.С. Сухарев, X. Такеучи, Д. Дж. Тис, A.B. Тычинский, М. Рейнор, P.A. Фатхутдинов, И.Г. Федоров, Г. Чесбро, и другие.

В публикациях таких авторов, как Г.А. Аванесова, О. Н. Бадаева, А.Ю.Басс, С. Дж. Гроув, Л. С. Демидова, М. Д. Предводителева, Е.А.Разомасова, К.Е.Савчишина, В.С.Сутягин, В.Г. Федцов, Р.П. Фиск, посвященных управлению предприятиями сферы услуг, указывается на необходимость широкого использования маркетинговых, организационных и продуктовых инноваций.

Различные аспекты инновационного развития предприятий сферы услуг рассмотрены в диссертационных работах Е. А. Володькиной, Е. Г. Маковецкой, А.Н. Ботенкова, Л.Г. Кухтиновой, И.А. Журавлевой и др.

В тоже время при выборе инструментов управления инновациями в сфере услуг, во-первых, необходимо учитывать, что стратегические инновации имеют важнейшее значение для крупных промышленных предприятий и национальной экономики в целом, но, в общем случае, не представляют большого интереса для предпринимателей сферы услуг. Это связано с необходимостью значительных инвестиций для реализации стратегических инновационных проектов, и длительным периодом их окупаемости. Обычно организации сферы услуг используют так называемые предпринимательские инновации, обеспечивающие превращение предпринимателем открытых инноваций в успешный бизнес за короткое время. Во-вторых, предприятия, предоставляющие бытовые услуги населению (парикмахерские, салоны красоты и т.д.), формируют сетевые (часто ходинговые) структуры. В связи с этим перед предприятиями подобного типа встает задача определения способов диффузии (территориального распространения) инноваций в регионе функционирования. При выборе варианта диффузии инноваций необходимо учитывать интересы ведущих организаций-разработчиков инновационных продуктов и технологий, которые внедряют региональные предприятия сферы услуг ходингового типа.

Существующие подходы к управлению инновациями в сфере услуг не в поной мере позволяют учесть указанные особенности ходинговых предприятий, предоставляющие бытовые услуги населения, т.ч. парикмахерские и кос-метологические услуги.

Вышеизложенное определяет актуальность решаемой в диссертации научной задачи разработки механизма управления предпринимательскими инновациями, включающего систему базовых стратегий диффузии инноваций, а также процедуру планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций, основанных на реализации концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг.

Цель исследования: разработка механизма управления предпринимательскими инновациями в сфере услуг на основе использования концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях и ходингах, а также процедуры планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие основные задачи исследования.

1. Анализ современных подходов к управлению знаниями и инновациями в ходинговых организациях.

2. Разработка концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, применение которой позволит использовать знание деловой сети для формирования стержневых компетенций данных организаций.

3. Разработка механизма формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций.

4. Формирование базового набора стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг с учетом потенциалов ходинга и рынка сбыта.

5. Разработка процедуру планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок.

6. Практическое применение механизма и инструментов управления предпринимательскими инновациями в группе компаний ЛеКа (г. Смоленск).

Объектом исследования являются предприятия сферы услуг ходингового типа.

Предметом исследования являются процессы управления предпринимательскими инновациями в сфере бытовых услуг населению.

Теоретической и методологической базой исследования являются системный подход к анализу экономических процессов, методы финансово-экономического анализа, инновационного менеджмента, научные положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по теории инноваций.

Информационной базой исследования являются данные Росстата, государственные стандарты, законодательные и нормативно-правовые акты РФ, связанные с тематикой диссертации, а также отчетные данные о результатах работы предприятий сферы бытовых услуг населению.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем:

1. Разработана концептуальная модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, которая в отличие от известных учитывает взаимосвязи стратегии передачи знаний и лучшей практики, стратегии диффузии инноваций и бизнес-стратегии, что позволяет использовать знание деловой сети для формирования стержневых компетенций данных организаций.

2. Предложен механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, который позволяет с учетом специфики оказываемых услуг, а также возможностей делового партнерства повысить эффективность управления знаниями и инновациями в ходинговых и сетевых структурах.

3. Предложен базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, который в отличие от известных включает стратегии точечной, воновой, ступенчатой и тотальной диффузии, что позволяет осуществлять инновационные процессы с учетом потенциала ходинга и потенциала рынка сбыта и повышать рентабельность оказываемых услуг.

4. Предложена процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок, и позволяющая на основе использования инструментов сценарного анализа повысить обоснованность инновационных решений и сформировать устойчивые конкурентные преимущества на основе реализации динамических способностей ходинга.

Достоверность и обоснованность научных результатов, выводов и рекомендаций диссертации определяются корректным применением теорий инновационного и стратегического менеджмента, методов финансового и экономического анализа. Выводы и предложения диссертационного исследования не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, содержащимся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области экономики, организации и управления инновациями в сфере услуг.

Научная новизна работы состоит в разработанном механизме формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, реализующем предложенную концептуальную модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях, а также процедуру планирования и организации процесса диффузии инноваций указанного типа с использованием модифицированных инструментов сценарного анализа.

Значение полученных результатов для теории и практики.

1. Разработанный в диссертации механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, а также процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций имеют существенное значение для развития теории и практики управлеI ния инновациями в сфере бытовых услуг населению.

2. Предложенный базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых структурах услуг может найти широкое применение при управлении предприятиями, оказывающими бытовые услуги населению, для повышения рентабельности инновационных услуг.

Сведения о реализации результатов диссертации. Разработанные в ходе диссертационного исследования механизм и инструменты управления предпринимательскими инновациями были реализованы в группе компаний Ле Ка, занимающихся салонным бизнесом в г. Смоленске, что позволило повысить индекс рентабельности (Р1) по ряду реализуемых проектов, связанных с предпринимательскими инновациями, на 20-25%.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ общим объемом 5,1 пл., в том числе лично автору принадлежит 3,2 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 113 наименований. Диссертация содержит 138 страниц машинописного текста, 33 рисунка и 22 таблицы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Иванов, Алексей Александрович

3.4. Выводы

Целью разработанной методики планирования диффузии предпринимательских инноваций является обеспечение эффективного распространения инноваций и знаний в организациях горизонтального ходинга сферы услуг. Эффективное планирование диффузии предпринимательских инноваций дожно основываться на общих принципах планирования: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

В ходе планирования процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинге дожны быть решены следующие задачи: определение стратегических целей; анализ способностей организаций ходинга и возможностей деловой среды по трансферту знаний и диффузии инноваций; выбор стратегии диффузии инноваций; разработка программы диффузии инноваций; оценка эффективности стратегии, программы и проекта диффузии инноваций в организациях ходинга.

На основе предложенного механизма формирования конкурентных преимуществ на основе диффузии инноваций в горизонтальном ходинге сферы услуг была разработана процедура процесса планирования и организации диффузии предпринимательских инноваций в организациях ходинга.

В ходе разработки стратегии диффузии инноваций предложено использовать методы сценарного анализа и модифицированную модель УШО. Для оценки результативности и эффективности диффузии инноваций в ходинговой организации сферы услуг наряду с традиционными показателями эффективности инвестиционных проектов предлагается использовать индекс реализации динамических способностей, позволяющий оценить степень реализации динамических способностей организаций ходинга при реализации стратегии диффузии инноваций. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Организационная структура управления является важным инструментом реализации стратегии. При реализации стратегии точечной диффузии ответственность за внедрение новой услуги лежит на руководстве соответствующего предприятия ходинга. Ступенчатая диффузия предполагает делегирование пономочий по внедрению новой услуги директорам предприятий, которые сотрудничают с ключевыми ресурсными единицами (например, учебным центром). При реализации тотальной диффузии целесообразно централизованная координация деятельности предприятий ходинга по внедрению новой услуги и обмену опытом между его сотрудниками со стороны корпоративного центра. Реализация стратегии воновой диффузии требует скоординированного действия директоров предприятий по использованию опыта предприятия-пионера. Подобную координацию может обеспечить корпоративный центр или руководство предприятия, первоначально освоившего новую услугу.

Разработанные в ходе диссертационного исследования механизм и инструменты управления предпринимательскими инновациями были реализованы в группе компаний ЛеКа, занимающихся салонным бизнесом в г. Смоленске. Основными видами деятельности ходинга являются оказание услуг населению, оптовая и розничная торговля продукцией, оказание образовательных услуг. В настоящее время в состав ходинга входят: шесть салонов красоты под фирменным названием Студия красоты Леонида Казакова; магазин розничных и оптовых продаж профессиональной косметики; учебный центр, занимающийся подготовкой специалистов в области салонного бизнеса по таким направлениям, как парикмахерское искусство, косметология, педикюр.

В ходе проведения финансово-экономического анализа ходинга было выявлено, что его предприятия относительно устойчивы. Однако отрицательную тенденцию имеют основные показатели рентабельности ходинга. Снижение темпов роста выручки связано, с одной стороны, с усилением конкуренции на рынке салонных услуг города Смоленска, а с другой недостаточным уровнем качества предоставляемых по сравнению с конкурентами, а также изменениями в предпочтениях потребителей. Для устранения данной проблемы были реализованы разработанный механизм и инструменты распространения инноваций в организациях ходинга на основе сценариотехник. На основе анализа первичной приоритетности тенденций были выбраны две перспективные услуги, способные усилить отличительные способности организаций ходинга в сфере косметологии: термаж и фотоэпиляция. С помощью модели базовых инновационных стратегий были выбраны следующие стратегии: стратегия точечной диффузии для услуги термаж и стратегия ступенчатой диффузии для услуги фотоэпиляция. На основе диаграммы цикличной причинности распространения инновационной услуги Фотоэпиляция в салонах ЛеКа был сделан вывод о нецелесообразности внедрения услуги в салоне Октябрьский в связи с недостатком ресурсов и высокой конкуренцией со стороны конкурирующих салонов и салона Центрум, входящего в группу компаний ЛеКа.

Для оценки эффективности проекта по распространению данных инновационных услуг были рассчитаны индекс динамических способностей (ОС1) и индекс рентабельности (Р1), которые составили соответственно для услуги термаж - 34% и 74%, а для услуги фотоэпиляция - 48% и 76%. Срок окупаемости по проекту Термаж составляет 9 месяцев, а по проекту Фотоэпиляция - 12 месяцев.

Полученные результаты свидетельствуют о работоспособности предложенного механизма и инструментов диффузии инноваций в организациях горизонтального ходинга сферы услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в настоящей диссертационной работе сформулирована и решена новая, имеющая существенное значение научная задача разработки механизма управления предпринимательскими инновациями, включающего систему базовых стратегий диффузии инноваций, а также процедуру планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций, основанных на реализации концептуальной модели распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг.

Основными результатами диссертационной работы являются следующие:

1. На основе проведенного анализа современных подходов к управлению знаниями и инновациями в ходинговых организациях обоснована ведущая роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности организаций сферы услуг, а также определяющее значение предпринимательских инноваций как основы формирования динамических способностей организаций сферы бытовых услуг населению.

2. Предложена и обоснована концептуальная модель распространения знаний и инноваций в деловых сетях организаций сферы услуг, которая учитывает взаимосвязи стратегии передачи знаний и лучшей практики.

3. Разработан механизм формирования динамических способностей и конкурентных преимуществ ходинговой организации сферы услуг на основе диффузии предпринимательских инноваций, который учитывает специфику оказываемых бытовых услуг населению, а также возможности делового партнерства в ходинговых и сетевых структурах.

4. Формализован базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, который включает стратегии точечной, воновой, ступенчатой и тотальной диффузии.

5. Предложена процедура планирования и организации процесса диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых организациях сферы услуг, учитывающая характеристики локальных бизнес-площадок в регионе.

6. Показано, что предложенный базовый набор стратегий диффузии предпринимательских инноваций в ходинговых структурах услуг может найти широкое применение при управлении предприятиями, оказывающими бытовые услуги населению, для повышения рентабельности инновационных услуг.

7. Разработанные и инструменты управления предпринимательскими инновациями были успешно реализованы в группе компаний ЛеКа, что позволило повысить эффективность ряда реализуемых инновационных проектов.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Иванов, Алексей Александрович, Москва

1. Портер М. Конкуренция. М.: Изд-во Вильяме, 2006. - 608 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер, 2003. - 800 с.

3. Хамэл Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002. -288 с.

4. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2003. 232 с.

5. Балаева О. Управление мощностью организации в сфере услуг / О.Балаева, М.Предводителева// Пробл. теории и практики управл. 2008. - N 3. - С.77-89.

6. Ерохина Л.И. Подготовка квалифицированных кадров для индустрии сервиса залог инновационного развития предприятий сферы услуг / Л.И.Ерохина, О.Н.Наумова // Инновации. - 2010. - N 4. - С.60-69.

7. Викторов А.Д. Современные проблемы подготовки специалистов для сферы услуг // Инновации. 2010. - N 4. - С.56-60.

8. Володькина, Е. А. Стратегическое планирование предпринимательских решений с сервисной экономике: автореф. дис. . канд. экон. наук / Е. А. Володькина. СПб., 2008.

9. Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н.Дж. Производственный и операционный менеджмент. -М.: Вильяме, 2007. 1184 с.

10. Басс А.Ю. Сфера услуг и предпринимательство в экономическом развитии / А.Ю.Басс, Е.А.Разомасова // ЭКО. 2009. - N 2. - С.75-103.

11. Гасанов М. Сфера услуг как фактор развития экономики / М.Гасанов, Д.Гаджиев // Экономист. 2007. - N 11. - С.73-78.

12. Рубцова Н. Сектор услуг современной экономики // Маркетинг. 2007. -N 1. - С.89-102.

13. Савчишина К.Е. Сфера услуг в современном воспроизводственном процессе российской экономики / К.Е.Савчишина, В.С.Сутягин // Пробл. прогнозирования. 2009. - N 4. - С.46-61.

14. Балаева О. H. Управление организациями сферы услуг: учеб. пособие / О. Н. Балаева, М. Д. Предводителева ; Гос. ун-т Высшая школа экономики. - М.: Изд. дом Гос. ун-та-Высшей школы экономики, 2010. - 155 с.

15. The World Bank, Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.

16. Демидова JI. Сфера услуг России: трудный путь модернизации // Мировая экономика и междунар. отношения. 2008. - N 2. - С.38-50.

17. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт-М, 2005. - 224 с.

18. Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С. 24-32.

19. Мильнер, Б. Управление знаниями в корпорациях Б. 3. Мильнер, 3. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, А. В. Блинникова. М.: Дело, 2006 , 304 с.

20. Денискина, Е. В. Эволюция факторов производства в экономической системе. / Е. В. Денискина, И. Н. Сычева // Глобальные и региональные аспекты экономики : Сб. докл. на междунар. науч. конф. / под ред. А. А. Стриженко. Барнаул : Изд-во АтГТУ, 2001.

21. Теория инновационной экономики: учебник / Под ред. О.С. Белокрыловой. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 376 с.

22. С. Г. Михнева Интелектуализация экономики: инновационное производство и человеческий капитал // Инновации. № 1. 2003 г.

23. Исмаилов, Т. А. Инновационная экономика стратегическое направление развития России в ХХ1веке / Т. А. Исмаилов, Г. С. Гамидов // Инновации. 2003. № 1.

24. Валентей, С. Контринновационная среда российской экономики / С. Вален-тей // Вопросы экономики. 2005. № 10.

25. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний, как активов: новая экономика, рынки, ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. 2004. - №2. - С. 95-120.

26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. 287 с.

27. A.B. Тычинский Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, агоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.

28. Лапуста М.Г. Предпринимательство. М.: ИНФРА-М, 2009. - 608 с.

29. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во Высшая школа менеджмента; Издат.дом С.-Петерб.гос.ун-та, 2008. Ч 548 с.

30. Кристенсен K.M., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост: Учебное пособие / Пер. с англ. М.: АЛЬПИНА, 2004. - 290 с.

31. Завлин П.Н., Васильев A.B. Оценка эффективности инноваций. М.: Бизнес-пресса. - 1998. - 216 с.

32. Фатхутдинов P.A. Инновационный менеджмент Учебник для вузов. 6-е изд. СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

33. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -336 с.

34. Пригожин А.И. Игровой подход в управленческом консультировании нововведений. Сб. науч. трудов./Ред. Пригожин А.И. М.: ВНИИСИ. 1987.

35. Федцов В.Г., Федцов В.В. Предпринимательство: сфера сервиса. М.: Дашков и К, 2002. - 212с.

36. Котельников В.Ю. Управление инновациями: стратегический подход. Гибкие корпоративные стратегии выживания и лидерства в новой экономике. М.: Эксмо, 2007. - 96 с.

37. Маковецкая Е. Г. Предпринимательские инновации в системе взаимодействия предприятия с деловой средой : Дис. канд. экон. наук : 08.00.05 : СПб., 2004 166 с.

38. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007. - 336 с.

39. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. Ч № 2. 1999.

40. Драчева Е.Л., Либман A.M. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом -№4-2001.

41. Овсянников С. Ходинги: особенности дожностной интеграции // Проблемы теории и практики управления. № 2. 2008, с.34-40.

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М,: Вильяме, 2009. - 672 с.

43. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: СП Бук Чембер: Интернешнл, 1992.

44. Баранчеев В.П. и др. Инновационный менеджмент. М.: Финстатинформ, 2000.

45. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С. Барютин и др. / Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2004. - 520 с.

46. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели; ЦИСН Миннауки РФ и РАН. Изд. 2-е. - 1998. -568 с.

47. Rogers Е.М. Diffusion of innovations (4th ed.). New York: The Free Press, 1995.

48. Теория инновационной экономики: учебник / Под ред. О.С. Белокрыловой. Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 376 с.

49. Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 1999.-270 с.

50. Фляйшнер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе Мю: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.

51. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Изд-во Проспект, 2003. - 336 с.

52. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.-384 с.

53. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 448 с.

54. Черненко В.А. Теоретические основы исследования сферы сервиса и сферы услуг // Инновации. 2009. - N 5. - С. 18-21.

55. Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. (1985). лProblems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, Vol. 49.

56. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. -2006. - №2 (62), 3 (63), 4 (64).

57. Гроув С.Дж., Фиск Р.П. Театр услуг: постановка сервисного процесса // Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Вильяме, 2005. - 1008 с.

58. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2002. -295с.

59. Инновационный менеджмент: Учебник/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 344 с.

60. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. М.: ЗАО Изд-во Экономика, 2002. - 559 с.

61. Стиглер Дж. Экономическая теория информации. В кн. Теория фирмы. -СПб.: Экономическая школа, 1995.

62. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. М.: Высшее образование, 2007. - 505 с.

63. Линдгрен М., Бандхольд X. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2009. - 256 с.

64. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

65. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.

66. Ogilvy J. Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow. Oxford University Press, 2002.

67. Линдгрен M., Бандхольд X. Сценарное планирование. M.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2009. - 256 с.

68. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление.-СПб:Питер, 2007. 496с.

69. Wack P. Scenarios: shooting the rapids, Harvard business review, 1985.

70. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии, 2-е изд.: М.: Вильяме, 2008. - 560 с.

71. Kennedy P., Perrottet P., Thomas С. Scenario planning after 9/11: managing the impact of a catastrophic event, strategy & leadership. Vol. 31, № 1.2003.

72. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. - N17(1). - pp.99-120.

73. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учебное пособие. М.: Издательство Финпресс, 1998. - 192 с.

74. Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1993.-368 с.

75. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

76. Мясоедова Т.Г. Управление знаниями как функция деятельности организации // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2007.

77. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, 2005.

78. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

79. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1991. - 150 с.

80. Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление. М.: ООО Попурри, 2003. - 320 с.

81. Бьюзен Т., Бьюзен Б. Интелект-карты. Практическое руководство. М.: ООО Попурри, 2010. - 368 с.

82. О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М.: Аль-пина Паблишерз, 2009. - 254 с.

83. Bandura A. Social Foundation of Thought and Action. A Social Cognitive Theory. Stanfford Univ. New Jersey: Printice-Hall, 1986.

84. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Изд-во ЭКМОС, 1998. - 248 с.

85. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000. - 240 с.

86. Петрухин B.C. Менеджмент XXI века: теория и практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). М.: ТОО ПолиГран, ЗАО Издательский центр Зеркало, 1998. -280 с.

87. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -М.:ИНФРА-М, 2002.

88. Букович У., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. -М.: ИНФРА-М, 2002. 504 с.

89. Васильева Ю. Хорошая мина при плохой игре: Эффект "губной помады" поможет салонам красоты пережить кризис // Российская Бизнес-газета. № 692. 03.03.2009. Режим доступа: Ссыка на домен более не работает2009/03/03/a307223.html.

90. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2009. Официальный сайт Росстат. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетbgd/regl/B0814p/Main.htm.

91. Панков С.А. Современная классификация салонов красоты // Красивый бизнес. -2007.-№2.

92. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом, № 1,1999.

93. Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интелектуальная организация. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения. М.: ИНФРА-М, 2003. - 192 с.

94. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

95. Петровский A.M., Панкова JI.A., Шнейдерман М.В. Организация экспертных процедур. М.: Наука, 1984. - 210 с.

96. Николаева O.E., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Издательство ЖИ, 2008. 304 с.

97. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность /Г.Б. Клейнер, B.JI. Тамбовцев, P.M. Качалов. М.: ОАО Изд-во Экономика, 1997. - 288 с.

98. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография НОВОСТИ, 2000. - 256 с.

99. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. - 286 с.

100. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 176 с.

101. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы- М.: ИНФРА-М,2002. 332с.

102. Лейкин Д.В. Корпоративный центр: Ключевые вопросы управления группой компаний. М.: Альпина Паблишерз, 2010. Ч 96 с.

103. Иванов A.A. Оценка конкурентного потенциала организации // Двенадцатая науч.-техн. конф. студентов и аспирантов Радиоэлектроника, электротехника и энергетика: Тез. докл. В 3-х т. М.: МЭИ, 2006. Т. 2. - С. 307-308.

104. Иванов A.A. Сценарное планирование как инструмент управления инновациями // Сб. трудов 7-ой Межрег. (межд.) науч.-техн. конф. студентов и аспирантов Информационные технологии, энергетика и экономика. В 3 т. Т 3. -2010. С. 55-57.

105. Дли М.И., Фомченкова Л.В., Иванов A.A. Инструменты управления инновациями в сфере услуг Смоленск: Изд-во Смоленская городская типография - 2010. - 118 с.

106. Иванов A.A. Планирование диффузии инноваций в сфере услуг на основе применения сценариотехник // Журнал правовых и экономических исследований 2010 - №4 - С. 33-35.

107. Иванов A.A. Формирование инновационной стратегии ходинговой организации сферы услуг // Ученые записки Российской Академии предпринимательства 2010 - Вып. XXV - С.45-47.

Похожие диссертации

• Управление предпринимательскими рисками на предприятиях сферы услуг
• Институционально-рыночный механизм управления развитием сферы социальных услуг региона
• Совершенствование управления организациями сферы услуг в кризисных ситуациях
• Инструменты обеспечения конкурентоспособности и финансовой устойчивости компаний сферы услуг
• Совершенствование механизма управления организациями сферы услуг в условиях рынка