Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Закирова, Анна Юрьевна |
| Место защиты | Казань |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий"
На правах рукописи
Закирова Анна Юрьевна
МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на материалах предприятий машиностроения РТ)
Специальность 08.00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -
промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Казань-2004
Диссертация выпонена в Казанском государственном финансово-экономическом институте.
Научный руководитель-
доктор экономических наук, профессор Валитов Шамиль Махмутович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Кадышев Евгений Николаевич; кандидат экономических наук, доцент Шогин Владислав Викторович
Ведущая организация-
Марийский государственный технический университет
Защита состоится л 6 декабря 2004г. в 14
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института.
Автореферат разослан
2004 года.
Ученый секретарь диссертационного совета. профессор
К.И. Азизов
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. После коренных преобразований в экономике России в течение длительного времени промышленные предприятия находились в состоянии глубокого кризиса. В настоящее время многие предприятия России выходят из данной ситуации, кардинально изменив систему управления, разработав эффективную маркетинговую политику. Выйти из кризиса многим предприятиям помогла реструктуризация. В последние годы более важной проблемой является не выход предприятий из кризиса, а предотвращение наступления критической ситуации на предприятиях. Внешняя среда постоянно меняется, поэтому необходимо прогнозировать возможные проблемы предприятия, которые могут наступить в будущем, своевременно принимать соответствующие меры. Для этого необходим процесс стратегической реструктуризации. Очевидно, что для предприятия выгоднее заранее спрогнозировать свои проблемы и предотвратить их на стадии зарождения, чем решать их и их последствия. Поэтому акцент в процессе реформирования предприятий необходимо сместить от революционных преобразований предприятий к эволюционным, стратегическим изменениям. Это предопределяет значимость поиска предпосылок стратегической реструктуризации, то есть индикаторов, показывающих необходимость начала изменений; методологии процесса и системы оценки результатов изменений.
Состояние изученности проблемы. В последние годы проблеме реформирования предприятий уделяется много внимания среди отечественных и зарубежных исследователей. Среди них надо особо выделить труды А.Д.Берлина, Ш.М.Валитова, ЕАВигдорчик, Ю.Б.Винслава, Г.П.Иванова, Г.Б.Клейнера, НАКравченко, И.ВЛипсица, АН.Мельника, ААНещадина, Д.Ю.Никологорского, Е.Е.Румянцевой, Й.Рюэгг-Штюрма, Н.Тома, К.В.Щиборща и др.
Отдельные аспекты реформирования предприятий путем их реструктуризации выделяются в работах В.Г.Балашова, Л.П.Белых, Е.М.Гришпуна, А.С.Евсеева, Л.В.Ежкина, ВАИрикова, А.Е.Карлика, В.Б.Кондратьева, Д.Г.Конокова,
С.В.Леонтьева, И.И.Мазура, М.В.Одинцова, К.Л.Рожкова, В.Н.Тренева, М А.Федотовой, В.Д.Шапиро.
Значительный вклад в исследование проблем развития предприятий в переходных условиях внесли такие авторы, как А.А.Дагаев, Л.П.Кураков, Г.П.Литвинцева, Д.Ю.Никологорский, Б.А.Райзберг, Э.Н.Рудык. В работе этих ученых рассматриваются такие вопросы, как макроэкономические условия существования предприятий, управление предприятиями в период экономических перемен в стране, а также проблемы антикризисного управления.
Среди авторов, классифицировавших реструктуризацию и упоминавших такой ее вид, как стратегическая реструктуризация можно назвать: И.Акимову, Л.П.Белых, Л.Водачека, А.С.Евсеева, М.А.Федотову.
Кроме этого, множество ученых в последнее время занимается такой стороной стратегических изменений, как реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. Этот подход, разрабатываемый отечественными авторами О.В.Евсеевым, С.В.Ильдеменовым, Г.Н.Каляновым, В.Г.Медынским, Е.Г.Ойхманом, Э.В.Поповым, и западными - М.Хаммером, Дж.Чампи и другими, основное внимание обращает на проектирование бизнес-процессов.
Надо отметить, что существует множество точек зрения на определение процессов реструктуризации, реформирования, реорганизации и их классификацию. Противоречивыми являются взгляды исследователей на процессы разработки и внедрения мероприятий реструктуризации.
Исследования стратегической реструктуризации, определение и описание данного процесса практически не проводились. В основном, реструктуризация предприятий рассматривалась как вариант избежания банкротства и выхода из кризиса. В связи с этим исследовались причины кризисных ситуаций, методы улучшения финансового состояния и пути выхода из кризиса. Поэтому надо отметить, что решения требуют многие проблемы, связанные с оптимизацией деятельности предприятий и проведением стратегической реструктуризации на
предприятиях. Необходимо исследовать реструктуризацию предприятий как инструмент повышения конкурентоспособности.
Цель и задачи исследования. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы заключается в теоретическом обосновании необходимости проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроительной отрасли и разработке практических рекомендаций по ее реализации.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
Х исследовать понятия стратегическая реструктуризация;
Х изучить предпосыки стратегической реструктуризации на предприятиях промышленности и, в частности, машиностроительного комплекса с учетом его особенностей;
Х создать комплекс индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения реструктуризации;
Х разработать механизм стратегической реструктуризации, создать агоритм внедрения структурных изменений на предприятия отрасли машиностроения;
Х сформировать систему показателей для оценки результатов стратегической реструктуризации.
Блок-схема исследования приведена на рис. 1 (стр.6).
Предмет и объект диссертационного исследования. Предметом исследования выступают теоретические и методические проблемы выбора направлений стратегической реструктуризации предприятий, разработка ее мероприятий и оценка результатов. Объектом диссертационного исследования являются предприятия отрасли машиностроения и металообработки Республики Татарстан, в частности ОАО Вакууммаш, ОАО Казанькомпрессормаш, ОАО КЗГА - Веста, ОАО Сантехприбор.
Рис.1. Блок-схема программы исследования
Методика исследований. Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ и РТ; материалы органов государственной статистики РФ и РТ; данные бухгатерской и статистической отчетности предприятий.
При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения задач с использованием ПЭВМ.
Научная новизна. Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие:
- предложено авторское определение понятия реструктуризация в структурном, функциональном и целевом аспектах.
- уточнена классификация процесса реструктуризации на стратегическую и кризисную реструктуризацию и допонено определение понятия стратегическая реструктуризация с учетом современных условий функционирования предприятий.
- предложена систематизированная классификация предпосылок реструктуризации, доказана необходимость структурных изменений на предприятиях и разработана система стратегических индикаторов, свидетельствующих о необходимости применения мероприятий по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия; выделены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.
- разработаны механизм и агоритм стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий.
- проведена классификация ресурсного обеспечения реструктуризации с дифференциацией затрат по структурам предприятия, предложена математическая модель оценки альтернативных стратегий изменений по затратам-доходам.
- выявлены факторы, способствующие и препятствующие эффективной стратегической реструктуризации промышленных предприятий, предложен комплекс качественных и количественных показателей эффективности стратегических изменений, сгруппированных по структурам предприятия.
- разработана математическая модель комплексной оценки состояния предприятия в целом в разрезе организационной, производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой структур до и после его реструктуризации, предложено ранжирование предприятий по данной оценке.
- в процессе комплексного экономического исследования комплекса машиностроения и металообработки РТ и РФ выявлены основные тенденции состояния и развития предприятий отрасли, предпосыки внедрения стратегических изменений и перспективы применения механизма стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях. Практическая значимость результатов исследования. Полученные
результаты могут применяться на машиностроительных предприятиях и служить пособием для проведения стратегической реструктуризации в целях повышения эффективности работы и получения допонительных конкурентных преимуществ.
Сформулированные в диссертационной работе предложения и рекомендации также могут быть использованы в процессе реструктуризации предприятий других отраслей промышленности.
Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на научно-практических международных, всероссийских, республиканских и
межвузовских конференциях, Российском национальном симпозиуме по энергетике, научных семинарах в городах Казань (2000-2003 гг.) и Пенза (2003, 2004гг.).
Отдельные положения диссертационного исследования использованы в деятельности предприятий ОАО Казанькомпрессормаш и ОАО Сантехприбор и приняты к внедрению.
Публикации По теме диссертации опубликовано 14 печатных работ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, 9 параграфов, заключения, списка литературы из 156 наименований, 11 приложений. Обшцй объем диссертации 153 страницы, в том числе 30 рисунков и 19 таблиц.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается научная значимость и актуальность темы диссертационной работы, отмечается слепень ее теоретической разработки, определяются цель и задачи, характеризуются объект и предмет исследования, отмечается научная новизна полученных результатов, их практическая значимость и внедрение.
Первая глава "Теоретические вопросы стратегической реструктуризации" посвящена анализу условий современного функционирования предприятий, выявлению предпосылок стратегической реструктуризации и определению этапов стратегической реструктуризации.
При проведении исследования было установлено, что существует множество точек зрения на трактовку понятия реструктуризация, что определило необходимость его уточнения. Нами было предложено реструктуризацию определить как любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью выхода из кризиса или улучшения показателей. Исходя из целей реструктуризации, выделяют два ее вида:
стратегическую реструктуризацию, которая направлена на увеличение стоимости основного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей, и реструктуризацию предприятий, находящихся в кризисной ситуации, которая сконцентриросана на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий.
В результате исследования теоретических проблем стратегической реструктуризации нами дано следующее ее определение - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью оптимизации его работы, улучшения показателей и достижения допонительных конкурентных преимуществ.
По нашему мнению, особенностью стратегической реструктуризации является то, что необходимость ее проведения часто обуславливается следующими незаметными, на первый взгляд, причинами. Во-первых, предпосыкой изменений на предприятии может стать появление новых конкурентов или появление новых конкурентных преимуществ у старых конкурентов. Во-вторых, о проблемах предприятия может свидетельствовать снижение прибыли предприятия. В-третьих, о необходимости проведения стратегической реструктуризации может свидетельствовать снижение привлекательности догосрочных перспектив предприятия в результате наличия медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте подразделений, наличие неиспользуемых основных фондов - они являются баластом для предприятия, потому что не принося никакой прибыли, они требуют немалых затрат на свое содержание. Данные подразделения повышают расходы, отвлекают квалифицированные трудовые ресурсы от направлений с более высоким потенциалом.
Как показало проведенное исследование, существует множество точек зрения на трактовку кризиса на предприятии и его классификацию. Мы предложили следующую классификацию состояний предприятия:
1) Кризисное состояние, характеризующееся критическим финансовым положением, неспособностью выплачивать задоженность перед бюджетом, персоналом и поставщиками, затовариванием складов готовой, но не проданной продукцией - требуется помощь государства по реструктуризации догов, введение внешнего управления, пересмотр стратегии, продажа или перепрофилирование предприятия;
2) Критическая предкризисная ситуация, при которой предприятие находится в тяжелом финансовом положении, имеется большой объем просроченной кредиторской и дебиторской задоженности. В отличие от состояния глубокого кризиса, данная ситуация характеризуется способностью предприятия без внешней поддержки улучшить свое положение. Здесь необходима кризисная реструктуризация предприятия;
3) Ситуация, близкая к критической, основными признаками которой являются отрицательные тенденции по продажам продукции, по состоянию задоженности, снижение ликвидности, рентабельности и прибыли, уменьшение стоимости акций и т.д. Здесь рекомендуется изменение структур предприятия, его стратегии;
4) Удовлетворительная ситуация, при которой требуются стратегические изменения по поддержанию и повышению эффективности работы предприятия. Необходимы корректировки структур предприятия, его сгратегии для повышения эффективности работы предприятия и его развития.
5) Нормальная ситуация - рекомендуются отдельные меры по достижению допонительных конкурентных преимуществ и развитию предприятия.
В первом и втором случаях возникает необходимость кризисной реструктуризации предприятия, а в третьем, четвертом и пятом - стратегической.
Конечно, своевременно проведенная стратегическая реструктуризация не позволит предприятию прийти в состояние кризиса, однако многие предприятия нашей страны уже находятся в таком состоянии, и выйти из него им поможет только кризисная реструктуризация. Для кризисной реструктуризации необходимы срочные, капитальные меры по восстановлению нормального производственного процесса, избавлению от бремени задоженности и сбыту накопившихся запасов. Необходимо заметить, что любой тип реструктуризации может проводиться как частично, на отдельных структурах предприятий, так и комплексно, затрагивая все стороны деятельности предприятия. Однако в основном в условиях кризиса возникает необходимость изменений по всем структурам предприятия.
Для своевременного проведения стратегической реструктуризации необходимо проводить постоянный комплексный анализ предприятия, всех аспектов его деятельности (производственного, финансового, организационного,
технологического, системы сбыта и т.д.). Важно следить за любыми изменениями внешней среды и прогнозировать их.
Проанализировав различные методы диагностики предприятия, мы предложили систему показателей, свидетельствующих о необходимости применения стратегических мер по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на 2 группы: индикаторы внешней среды предприятия и индикаторы внутренней среды предприятия (табл. 1). Особенностью данных показателей является необходимость анализировать их в динамике и выявлять негативные тенденции их изменения. При возникновении различного рода проблем и предпосылок стратегической реструктуризации важно немедленно начать процесс изменений на предприятии, целью которого является устранение препятствий нормального функционирования предприятия и достижение каких-либо конкурентных преимуществ.
Таблица 1
Система индикаторов состояния предприятия
№ Индикаторы Показатели
Индикаторы внешней среды предприятия
1 Государство размер ставок налогов ставка процента по кредитам льготы, предоставляемые государством социальные показатели госзаказы
2 Международная политика квоты на ввоз или вывоз продукции уровень таможенных пошлин цены на международном рынке энергоресурсов
3 Конкуренты доля рынка качество продукции конкурентов уровень рыночных цен объем сбыта
4 Потребители экономическое состояние потребителей платежеспособность
5 Население уровень доходов демографическая ситуация предпочтения мода, сезонность
Индикаторы внутренней среды предприятия
1 Маркетинговая политика объем сбыта, объем экспорта остатки на складах возвраты продукции доля рынка в РТ и в РФ
2 Финансы стоимость акции, стоимость предприятия, выручка. прибыль, рентабельность производства объем инвестиций кредиторская и дебиторская задоженность, в том числе просроченная задоженность затраты на 1 руб. товарной продукции
3 Продукция качество себестоимость тенденции изменения спроса на каждый вид номенклатуры и объема продаж
4 Производство уровень использования производственных мощностей износ основных фондов коэффициент обновления основных фондов коэффициент выбытия основных фондов
5 Технологии уровень технологий уровень инноваций
6 Кадры уровень зарплаты количество занятых на производстве количество нанятых и уволенных на работу
Нами был разработан общий механизм стратегической реструктуризации для машиностроительных предприятий - механизм принятия решений по внедрению изменений, выбору стратегии реструктуризации и разработки мероприятий по изменению структур предприятий и предложено следующее определение данного механизма - совокупность мероприятий, способов и технологий стратегических изменений структур предприятия, призванных обеспечить оптимальное функционирование предприятия. Мы предложили выделить несколько этапов в рамках механизма стратегической реструктуризации предприятия:
- принятие решения по проведению стратегической реструктуризации -исследование предприятия, проблем, факторов и условий его функционирования;
- определение направлений изменений предприятия - разработка нескольких альтернативных вариантов изменений, анализ их положительных и отрицательных сторон;
- создание стратегии стратегической реструктуризации предприятия - выбор из нескольких альтернативных вариантов изменений;
- разработка мероприятий стратегической реструктуризации - определение мероприятий, их сроков, ответственных за проведение мероприятий, а также процедуры контроля над процессом реструктуризации;
- реализация мероприятий стратегической реструктуризации - внедрение мероприятий, разработанные на предыдущих этапах;
- контроль за внедрением изменений и корректировка стратегии.
Ресурсное обеспечение стратегической реструктуризации мы предложили проанализировать, разделив процесс реструктуризации на отдельные части по структурам предприятия: 1) организационная структура и кадры: расходы на найм и переквалификацию персонала; увольнение, сокращение персонала; автоматизацию систем управления, создание каналов информации; 2) производственная структура и технологии: расходы на продажу неиспользуемых активов; усовершенствование действующего оборудования и приобретение нового; внедрение новых технологий и систем качества; 3) финансовая структура: расходы на выплату и реструктуризацию задоженности; на допонительную эмиссию акций; 4) система сбыта: расходы на рекламу и другие способы продвижения товара; создание нового товара или усовершенствование старого; создание дилерской сети.
Рациональное проведение стратегической реструктуризации дожно приносить доход. Мы предложили классифицировать доходы на 2 вида: активные, или догосрочные, которые означают получение экономического эффекта в результате функционирования предприятия после внедрения изменений и пассивные, или единовременные, то есть полученные при реструктуризации предприятия.
В ходе проведенного исследования нами были выявлены факторы, способствующие и препятствующие стратегической реструктуризации, которые необходимо учитывать при внедрении структурных изменений. При стратегической реструктуризации необходимы: правильная постановка целей, рациональное использование информации, правильная оценка ситуации и перспектив, учет политики гсударства и интересов групп, использование идеологии предприятия. Негативно на результатах изменений могут сказаться отсутствие квалифицированных кадров, недостаток контроля, нерациональное распределение ответственности и функций, отсутствие связей с поставщиками и покупателями, технологическое отставание, необеспеченность необходимой информационной базой.
Во второй главе диссертационной работы Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях отрасли машиностроения и металообработки РТ рассматриваются основные тенденции развития и условия функционирования предприятий отрасли машиностроения и металообработки Российской Федерации и Республики Татарстан, а также анализируются предпосыки и возможности проведения стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях РТ.
Проведенный нами анализ машиностроительного комплекса Республики Татарстан свидетельствует о нестабильном состоянии предприятий отрасли. Основными факторами роста производства являлись: увеличение экспорта машиностроительной продукции; улучшение финансового положения предприятий; интенсивный рост потребительского спроса; проведение сертификации и освоение новых видов техники, а основными факторами, замедляющими этот рост -увеличение импорта; низкая конкурентоспособность отечественной продукции и снижение роста инвестиционного спроса на машины и оборудование.
Исследование предприятий позволило выявить основные проблемы и негативные тенденции, которые являются предпосыками внедрения стратегических изменений (табл. 2) и свидетельствуют о том, что предприятия машиностроения нуждаются в комплексе стратегических изменений, как на уровне организации, так и со стороны государства.
Таблица 2
Основные проблемы функционирования машиностроительных предприятий
Индикаторы, показатели Основные проблемы функционирования машиностроительных предприятий
Государство Х высокий уровень доли налогов к объему реализации Х неэффективность системы льготного кредитования недостаточность поддержки предприятий со стороны государства Х неэффективность судебного механизма
Международная политика снижение экспортных поставок Х возросшая конкуренция на международном рынке Х готовящееся вступление России в ВТО отмена таможенных пошлин или серьезное их снижение
Конкуренты Х усиление конкуренции со стороны ближнего и дальнего зарубежья ' негативная тенденция повышения цен на продукцию российского машиностроения в целом по России Х увеличение доли зарубежных поставщиков
Потребители Х снижение платежеспособного спроса на производимую продукцию Х поставка продукции по бартеру
Маркетинговая политика Х неэффективность маркетинговых служб или их отсутствие Х ориентация не продукции на потребителя, а продаж на продукцию
Финансы Х тяжелое финансовое положение предприятий Х высокий уровень кредиторской и дебиторской задоженности
Продукция Производство и технологии Х низкое качество отсутствие сертификации производственного процесса
Х высокий уровень физического и морального износа оборудования требуется модернизация основных фондов Х отсутствие или неэффективность автоматизации систем управления недостаток инноваций
Кары " отягощенная организационная структура дублирование пономочий Х невысокая квалификация персонала Х тенденция к сокращению количества занятых на всех предприятиях текучесть кадров
В третьей главе Практическое применение стратегической реструктуризации на предприятии был предложен агоритм стратегической реструктуризации в рамках ее механизма, разработаны отдельные мероприятия стратегической реструктуризации применительно к исследованным предприятиям и общие для всех машиностроительных предприятий.
В ходе проведенного исследования мы разработали агоритм стратегической реструктуризации, в котором можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выпонение мероприятий стратегии, которые подразделяются на: а) реструктуризацию организационной структуры предприятия; б) реструктуризацию производственной структуры предприятия; в) реструктуризацию маркетинговой деятельности предприятия; г) реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами; д) реструктуризацию финансовой структуры предприятия; 4) анализ выпоненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии.
Как показало проведенное исследование, при выборе направлений стратегической реструктуризации и оценке альтернативных решений необходимо определить достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. При оценке альтернатив мы предлагаем использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. Очень важно сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать. Для этого мы предлагаем применить следующую математическую модель.
Данные модели: Yj - -ая альтернатива реструктуризации;
X, - 1-ый вид используемых ресурсов,
] Ч порядковый номер предлагаемой альтернативы, = 1 ...т;
1 Ч порядковый номер используемого ресурса, = 1 ... п;
К, - затраты 1-ого ресурса в -ом варианте реструктуризации;
Е) - эффективность -ой альтернативы реструктуризации;
Таблица 3
Эффективность и виды затрат по каждой альтернативе
Е X, х2 Х *Х хД
V, Е. К,, к,2
У, е2 К2| К.22 К2п
VЩ Еи Кт| Кщ2 Ктп
Затраты на.|'-ую альтернативу реструктуризации:
К, = I КД - шт
Эффективность .-ой стратегии реструктуризации:
К, > К, -> шах (2)
При рассмотрении данной модели в динамике мы предложили выяснить, какой доход принесет каждый вариант реструктуризации в будущем. Параметр Ej складывается не только из дохода, полученной в краткосрочный период после проведения изменений, но и из размеров дохода, который реструктуризация принесет в догосрочном плане. Для этого мы введем новые переменные:
Т| - 1-ый период времени после проведения реструктуризации;
1- порядковый номер рассматриваемых периодов, 1 ...К;
^ - прогнозируемый денежный доход в период 1 от альтернативы
Чтобы привести планируемые денежные доходы к нынешним показателям, необходимо использовать операцию дисконтирования. Исходя из этого, приведенный доход в период 1;:
^-Р./О+гУЛ (3)
где г - коэффициент дисконтирования.
Следовательно, эффективность от проведения -ой стратегии реструктуризации за N периодов составит:
ЕД = -> шах (4)
Полученные данные показывают, какое количество затрат необходимо для каждой альтернативы, а также какой доход принесет каждый вариант изменений. Поэтому видно, какая альтернатива будет наиболее эффективна, то есть будет наиболее поно удовлетворять условиям модели: минимизации затрат при максимизации дохода.
На основе проведенного исследования была разработана модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур. В связи с тем, что реструктуризация предприятия является многогранным процессом, в модель были включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, когорые мы предложили оценивать по 10-бальной шкале. Особенностью данной модели является свободное распределение факторов по категориям, они могут изменяться и относиться к различным группам. Затем эти оценки необходимо проранжировать по степени значимости. Бальную оценку показателей работы предприятий и их
рейтинг мы предложили рассчитывать следующим образом: во-первых, путем опроса сотрудников предприятия, во-вторых, независимыми экспертами путем сравнения показателей за несколько лет и между предприятиями. По результатам анкетирования этих групп выводится средний бал и рейтинг по каждому фактору. Для исследования, в частности, машиностроительных предприятий, нами разработаны следующие показатели (табл.4).
Таблица 4
Модель оценки состояния предприятия и его структур
I Обшие показатели работы предприятия и его оргструктуры Бал Рейтинг
1 Репутация предприятия 1-10 0 00-1.00
2 Стоимостьпредприятия 1-10 0.00-1.00
3 Выручка от реализации продукции 1-10 0.00-1.00
4 Прибыль 1-10 0.00-1.00
5 Эффективность организационной структуры 1-10 0.00-1.00
6 Эффективность АСУ 1-10 0 00-1.00
7 Эффективность использования собственности 1-10 0.00-1.00
8 Уровень заработной платы 1-10 0.00-1.00
9 Управление целями 1-10 0.00-1.00
10 Рациональность товарно-денежно-транспортных потоков 1-10 0.00-1.00
II Показатели работы производственной структуры Бал Рейтинг
1 Эффективность систем качества 1-10 0.00-1.00
2 Качество и дизайн продукции 1-10 0.00-1.00
3 Система гарантийного обслуживания и комплекс услуг 1-10 0.00-1.00
4 Технический уровень оборудования 1-10 0 00-1.00
5 Научно-техническая база 1-10 0 00-1.00
6 Износ основных фондов 1-10 0.00-1.00
7 Уровень использования производственных мощностей 1-10 0.00-1.00
8 Система планирования производства 1-10 0 00-1.00
9 Управление поставщиками 1-10 0.00-1.00
10 Уровень потерь на производстве 1-10 0.00-1.00
III Показатели эффективности маркетинговой службы Бал Рейтинг
1 Уровень маркетинговой стратегии 1-10 0.00-1.00
2 Доля рынка 1-10 0.00-1.00
3 Уровень платежеспособного спроса 1-10 0.00-1.00
4 Налаженность связей с потребителями 1-10 0.00-1.00
5 Наличие постоянных крупных заказчиков 1-10 0.00-1.00
6 Запасы готовой продукции 1-10 0.00-1.00
7 Уровень экспорта продукции в ближнее зарубежье 1-10 0.00-1.00
8 Уровень экспорта продукции в дальнее зарубежье 1-10 0.00-1.00
9 Доля бартера 1-10 0.00-1.00
10 Реклама 1-10 0.00-1.00
IV Показатели работы кадровой структуры Бал Рейтинг
1 Количество персонала (излишнее, недостаточное) 1-10 0 00-100
2 Количество производственного персонала 1-10 0 00-100
3 Квалификация управленческого персонала 1-10 0 00-100
4 Квалификация ППП 1-10 0 00-100
5 Накопленный интелектуальный потенциал 1-10 0 00-100
6 Производительность труда 1-10 0 00-100
7 Дисциплина и использование рабочего времени 1-10 0 00-100
8 Стимулирование работников 1-10 0 00-100
9 Универсальность навыков и перекрестное обучение 1-10 0 00-100
10 Текучесть кадров 1-10 0 00-100
V Показатели работы финансовой структуры Бал Рейтинг
1 Себестоимость товарной продукции 1-10 0 00-100
2 Контроль за расходованием ресурсов 1-10 0 00-100
3 Автоматизация финансового учета 1-10 0 00-100
4 Система бюджетирования 1-10 0 00-100
5 Объем и структура инвестиций 1-10 0 00-1 00
6 Кредиторская задоженность 1-10 0 00-100
7 Дебиторская задоженность 1-10 0 00-1 00
8 Структура догов 1-10 0 00-1 00
9 Ликвидность 1-10 0 00-1 00
10 Рентабельность активов 1-10 0 00-100
Исходя из данной таблицы, оценку эффективности каждой структуры можно рассчитать по следующей формуле:
8, - п,,*т,,,
где Si - оценка ьтой структуры, 0>=8,<=10, ^ - бальная оценкаj-того показателя ьтой структуры,
0>=пу<=10;
mij- рейтинговое значение j-того показателя ьтой структуры, 0>=ПЧ<=1.
Суммарная оценка предприятия рассчитывается следующим образом:
Б - 15,/5 м
Итоговую оценку было предложено рассмотреть, учитывая классификацию состояний предприятия, приведенную в первой главе исследования, по следующей шкале.
0.0-1.5 - кризисное состояние; 1 5-3.5 - критическая предкризисная ситуация;
3.5-5.5 - ситуация, близкая к критической;
5 0-7.5 - удовлетворительная ситуация;
7.5-10.0 Ч нормальная ситуация.
В ходе проведенного анализа предприятий мы провели их оценку по предложенной модели. Бальная оценка факторов работы предприятий выставлялась путем опроса сотрудников предприятия и независимыми экспертами путем сравнения показателей за несколько лет и между предприятиями. По результатам анкетирования этих групп выводися средний бал по каждому фактору. В результате оценки нами сделан следующий вывод: ОАО Вакууммаш, ОАО КЗГА - Веста и ОАО Сантехприбор относятся к группе л3.5-5.5 -Ситуация, близкая к критической, а ОАО Казанькомпрессормаш - к группе л5.07.5 - Удовлетворительная ситуация. В частности, ОАО Вакууммаш имеет низкие оценки по всем структурам, однако особое внимание при внедрении изменений надо уделить производственной структуре предприятия и совершенствовании системы маркетинга. ОАО Казанькомпрессормаш имеет наилучшие показатели среди исследованных предприятий, однако можно заметить возникновение негативных тенденций в работе финансовой структуры предприятия, которая имеет самую низкую оценку среди всех групп показателей. ОАО КЗГА - Веста и ОАО Сантехприбор необходимо стратегические изменения внедрять во все сферы их деятельности, однако основополагающими будут мероприятия по реструктуризации финансовых структур и маркетинговой стратегии.
Нами был разработан комплекс мероприятий стратегической реструктуризации предприятий. Среди основных рекомендаций мы предложили усовершенствовать их организационную структуру: выделить на отдельный баланс или реализовать непрофильные убыточные подразделения, создать службу слежения за качеством продукции; обеспечить информационные взаимосвязи между бюро прогнозирования, производством и сбытом продукции, т.е. создание службы планирования и логистики. Отдельными мероприятиями производственных изменений является внедрение систем качества по международным стандартам ИСО 9000, ввод нового, более совершенного оборудования взамен морально и физически устаревшего старого, смена некоторых поставщиков. Основной рекомендацией по совершенствованию маркетинговой службы для всех предприятий отрасли мы
назвали удержание и привлечение новых стратегических заказчиков, обладающих платежеспособным спросом. Предприятиям необходимо развивать номенклатуру продукции, то есть увеличивать ассортимент и улучшать качество. Для этого надо активизировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Среди общих мероприятий по кадровой реорганизации для всех машиностроительных предприятий мы выделили следующие: сокращение персонала и переподготовку кадров; мотивация персонала, управленческих кадров и собственников; создание новой идеологии на предприятии; установление положительных взаимоотношений с профсоюзами и государством. Кадровая структура предприятия неразрывно связана с организационной структурой, при реструктуризации второй будет меняться первая. В процессе стратегических изменений на предприятии необходимо провести тестирование кадров, осуществить найм нового, более квалифицированного, персонала, а также, при необходимости, провести обучение действующих кадров. При реструктуризации финансовой структуры предприятий мы предложили наладить оперативный финансовый и управленческий учет, оптимизировать денежные и сырьевые потоки, установить строгий контроль за расходованием ресурсов.
Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение допонительных конкурентных преимуществ
В заключении сформулированы выводы и представлены основные результаты проведенного диссертационного исследования.
По теме диссертации опубликованы следующие работы автора:
1. Зуева А.Ю. Реструктуризация промышленных предприятий. // Статьи и тезисы докладов республиканской научной конференции молодых ученых и студентов. -Казань: Изд-во КФЭИ, 2000. - С. 195-197.
2. Зуева А.Ю. Формирование и оценка стратегических альтернатив реструктуризации промышленных предприятий. // Материалы докладов республиканской научно-технической конференции Проблемы энергетики, посвященной 80-летию плана ГОЭРО и созданию Казанского государственного энергетического университета. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2000. - С.185-186.
3. Зуева А.Ю. Оценка стратегий реструктуризации промышленного предприятия. // Российский национальный симпозиум по энергетике. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2001. -Т.Ш,С.27-28.
4. Зуева А.Ю. Стратегические изменения на предприятиях РТ. // Материалы докладов V аспнрантско-магистерского научного семинара КГЭУ. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2001. -С.80-81.
5. Зуева А.Ю. Реструктуризация предприятий: стратегическая и кризисная. // Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. - Казань: Изд-во КФЭИ,2002.-С.121-123.
6. Зуева А.Ю. Необходимость проведения стратегической реструктуризации на предприятии. // Статьи и тезисы докладов межвузовской научной конференции молодых ученых и студентов. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2002. - С.33-36.
7. Зуева А.Ю. Направления стратегической реструктуризации и ее ресурсное обеспечение (на примере машиностроительных предприятий РТ). // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2003.-С.41-43.
8. Зуева А.Ю. Повышение конкурентоспособности машиностроительных предприятий. // Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С.75-76.
9. Закирова А.Ю. К вопросу об использовании информации в процессе стратегических изменений предприятия. // Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества: Тезисы докладов научно-практической конференции. - Казань: Изд-во КГТУ, 2003. - С.59-60.
10. Закирова А.Ю. Привлечение инвестиций на промышленные предприятия в процессе их стратегической реструктуризации. // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов КГФЭИ: выпуск 4. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С.26-39.
11. Закирова А.Ю. К вопросу о причинах кризисного состояния на машиностроительных предприятиях. // Теория и практика антикризисного управления: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С. 126-127.
12. Закирова А.Ю. К вопросу об использовании стратегических изменений предприятия. // Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества: Сборник трудов научно-практической конференции. - М: Новые технологии, 2004. - С.240-244.
13. Закирова А.Ю. Некоторые мероприятия стратегической реструктуризации // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: Сборник материалов IV Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2004. - С. 118-120.
14. Закирова А.Ю. Оценка состояния машиностроительного предприятия // Реформирование системы управления на современном предприятии: Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2004. - С.94-96.
А ^о^ссе
Подписано к печати 19.10.2004. Формат 60x84 1/16. Объем 1,5 п.л. Заказ № 98. Тираж 100 экз.
Типография КГФЭИ. 420012. Казань, ул. Бутлерова, 4.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Закирова, Анна Юрьевна
Введение
1 глава. Теоретические вопросы стратегической реструктуризации
1.1. Предпосыки стратегической реструктуризации
1.2. Формирование механизма стратегической реструктуризации
1.3. Факторы эффективности стратегической реструктуризации
2 глава. Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроения и металообработки РФ
2.1. Состояние машиностроительного комплекса РФ и основные тенденции его развития
2.2. Общая характеристика предприятий машиностроения РТ
2.3. Исследование условий проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроения РТ
3 глава. Практическое применение стратегической реструктуризации на предприятии
3.1. Агоритм стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий
3.2. Разработка системы мероприятий стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий РТ \
3.3. Оценка эффективности стратегической реструктуризации предприятий на примере ОАО Казанькомпрессормаш
Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий"
Актуальность темы. После коренных преобразований в экономике РФ в течение длительного времени промышленные предприятия находились в состоянии глубокого кризиса. В настоящее время многие предприятия России выходят из данной ситуации, кардинально изменив систему управления, разработав эффективную маркетинговую политику. Выйти из кризиса многим предприятиям помогла реструктуризация. В последние годы более важной проблемой является не выход предприятий из кризиса, а предотвращение наступления критической ситуации на предприятиях. Внешняя среда постоянно меняется, поэтому необходимо прогнозировать возможные проблемы предприятия, которые могут наступить в будущем, своевременно принимать соответствующие меры. Для этого необходим процесс стратегической реструктуризации. Очевидно, что для предприятия выгоднее заранее спрогнозировать свои проблемы и предотвратить их на стадии зарождения, чем решать их и их последствия. Поэтому акцент в процессе реформирования предприятий необходимо сместить от революционных преобразований предприятий к эволюционным, стратегическим изменениям. Это предопределяет значимость поиска предпосылок стратегической реструктуризации, то есть индикаторов, показывающих необходимость начала изменений; методологии процесса и системы оценки результатов изменений.
Состояние изученности проблемы. В последние годы проблеме реформирования предприятий уделяется много внимания среди отечественных и зарубежных исследователей. Среди них надо особо выделить труды А.Д.Берлина, Ш.М.Валитова, Е.А.Вигдорчик, Ю.Б.Винслава, Г.П.Иванова, Г.Б.Клейнера, Н.А.Кравченко, И.В.Липсица, А.Н.Мельника, А.А.Нещадина, Д.Ю.Никологорского, Е.Е.Румянцевой, Й.Рюэгг-Штюрма, Н.Тома, К.В.Щиборща и др.
Отдельные аспекты реформирования предприятий путем их реструктуризации выделяются в работах В.Г.Балашова, Л.П.Белых, Е.М.Гришпуна, А.С.Евсеева, Л.В.Ежкина, В.А.Ирикова, А.Е.Карлика, В.Б.Кондратьева, Д.Г.Конокова, С.В.Леонтьева, И.И.Мазура, М.В.Одинцова, К.Л.Рожкова, В.Н.Тренева, М.А.Федотовой, В.Д.Шапиро.
Значительный вклад в исследование проблем развития предприятий в переходных условиях внесли такие авторы, как А.А.Дагаев, Л.П.Кураков, Г.П.Литвинцева, Д.Ю.Никологорский, Б.А.Райзберг, Э.Н.Рудык. В работе этих ученых рассматриваются такие вопросы, как макроэкономические условия существования предприятий, управление предприятиями в период экономических перемен в стране, а также проблемы антикризисного управления.
Среди авторов, классифицировавших реструктуризацию и упоминавших такой ее вид, как стратегическая реструктуризация можно назвать: И.Акимову, Л.П.Белых, Л.Водачека, А.С.Евсеева, М.А.Федотову.
Кроме этого, множество ученых в последнее время занимается такой стороной стратегических изменений, как реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. Этот подход, разрабатываемый отечественными авторами О.В.Евсеевым, С.В.Ильдеменовым, Г.Н.Каляновым, В.Г.Медынским, Е.Г.Ойхманом, Э.В.Поповым, и западными - М.Хаммером, Дж.Чампи и другими, основное внимание обращает на проектирование бизнес-процессов.
Надо отметить, что существует множество точек зрения на определение процессов реструктуризации, реформирования, реорганизации и их классификацию. Противоречивыми являются взгляды исследователей на процессы разработки и внедрения мероприятий реструктуризации.
Исследования стратегической реструктуризации, определение и описание данного процесса практически не проводились. В основном, реструктуризация предприятий рассматривалась как вариант избежания банкротства и выхода из кризиса. В связи с этим исследовались причины кризисных ситуаций, методы улучшения финансового состояния и пути выхода из кризиса. Поэтому надо отметить, что решения требуют многие проблемы, связанные с оптимизацией деятельности предприятий и проведением стратегической реструктуризации на предприятиях. Необходимо исследовать реструктуризацию предприятий как инструмент повышения конкурентоспособности.
Цель и задачи исследования. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы заключается в теоретическом обосновании необходимости проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроительной отрасли и разработке практических рекомендаций по ее реализации.
Основными задачами диссертационной работы являются: исследовать понятия стратегическая реструктуризация; изучить предпосыки стратегической реструктуризации на предприятиях промышленности и, в частности, машиностроительного комплекса с учетом его особенностей; создать комплекс индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения реструктуризации; разработать механизм стратегической реструктуризации, создание агоритма внедрения структурных изменений на предприятия отрасли машиностроения; сформировать систему показателей для оценки результатов стратегической реструктуризации.
Блок-схема исследования приведена на рис. 1 (стр.6).
Предмет и объект диссертационного исследования. Предметом исследования выступают теоретические и методические проблемы выбора направлений стратегической реструктуризации предприятий, разработка ее мероприятий и оценка результатов. Объектом диссертационного исследования являются предприятия отрасли машиностроения и металообработки Республики Татарстан, в частности ОАО Вакууммаш, ОАО Казанькомпрессормаш, ОАО КЗГА - Веста, ОАО Сантехприбор.
Определение цели и задач диссертации
Изучение теоретических вопросов стратегической реструктуризации предприятий
Анализ Исследование Ресурсное существующих предпосылок, обеспечение и подходов к видов и факторов показатели определению реструктуризации стратегической реструктуризации реструктуризации
Определение стратегической реструктуризации и ее составляющих I
Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях отрасли машиностроения и металообработки РФ и РТ
Анализ основных тенденций функционирования отрасли машиностроения РФ иРТ - Исследование факторов внешней среды и внутренней среды машиностроительных предприятий - Изучение условий проведения стратегической реструктуризации
1 г Х
Выбор направлений стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металообработки РФ и РТ 1
Разработка мероприятий стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металообработки РФ и РТ
Разработка Создание модели Оценка мероприятий стратегической результатов стратегической реструктуризации стратегической реструктуризации предприятия реструктуризации
Создание и оценка механизма стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металообработки РФ и РТ
Рис.1. Блок-схема программы исследования
Методика исследований. Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ и РТ; материалы органов государственной статистики РФ и РТ; данные бухгатерской и статистической отчетности предприятий.
При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения задач с использованием ПЭВМ.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке механизма стратегической реструктуризации на промышленных предприятиях.
Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие: предложено авторское определение категории реструктуризация в структурном, функциональном и целевом аспектах. уточнена классификация процесса реструктуризации на стратегическую и кризисную реструктуризацию и допонено определение понятия стратегическая реструктуризация с учетом современных условий функционирования предприятий. предложена систематизированная классификация предпосылок реструктуризации, доказана необходимость структурных изменений на предприятиях и разработана система стратегических индикаторов, свидетельствующих о необходимости применения мероприятий по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия; выделены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.
- определены методологический аппарат и агоритм стратегической реструктуризации Ч механизм поэтапного проведения изменений на предприятии.
- разработана классификация ресурсного обеспечения реструктуризации с дифференциацией затрат по структурам предприятия, предложена математическая модель оценки альтернативных стратегий изменений по затратам-доходам.
- выявлены факторы, препятствующие и способствующие эффективной стратегической реструктуризации промышленных предприятий, предложен комплекс качественных и количественных показателей эффективности стратегических изменений, сгруппированных по структурам предприятия.
- разработана математическая модель бальной оценки деятельности предприятия до и после его реструктуризации в целом в разрезе организационной, производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой структур, предложено ранжирование предприятий по данной оценке.
- в процессе комплексного экономического исследования комплекса машиностроения и металообработки РТ и РФ выявлены основные тенденции состояния и развития предприятий отрасли, предпосыки внедрения стратегических изменений и перспективы применения механизма стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях.
Практическая значимость результатов исследования. Полученные результаты могут применяться на машиностроительных предприятиях и служить пособием для проведения стратегической реструктуризации в целях повышения эффективности работы и получения допонительных конкурентных преимуществ.
Сформулированные в диссертационной работе предложения и рекомендации также могут быть использованы в процессе реструктуризации предприятий других отраслей промышленности.
Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и результаты исследования представлены в 14 опубликованных работах, были доложены и получили одобрение на научно-практических международных, всероссийских, республиканских и межвузовских конференциях, Российском национальном симпозиуме по энергетике, научных семинарах в городах Казань (2000-2003 гг.) и Пенза (2003, 2004гг.). Отдельные положения диссертационного исследования использованы в деятельности предприятий ОАО Казанькомпрессормаш и ОАО Сантехприбор и приняты к внедрению.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, 9 параграфов, заключения, списка литературы из 150 наименований, 11 приложений. Общий объем диссертации 151 страница, в том числе 31 рисунок и 21 таблица.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Закирова, Анна Юрьевна
Выводы по 3 главе диссертации:
1. Реструктуризация предприятия - разносторонний процесс, состоящий из множества действий, которые можно проводить как по отдельности, так и в комплексе. В процессе стратегической реструктуризации можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выпонение мероприятий стратегии; 4) анализ выпоненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии.
2. Для исследования предприятия мы предлагаем применить модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур, в которую включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, с оценкой по 10-бальной шкале. Исходя из данной модели можно рассчитать оценку эффективности каждой структуры и суммарную оценку предприятия.
3. При оценке пакета альтернатив изменений можно использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. С помощью математической модели необходимо сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать.
4. Выпонение стратегии подразделяется на реструктуризацию организационной структуры; реструктуризацию производственной структуры; реструктуризацию маркетинговой деятельности; реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами и реструктуризацию финансовой структуры предприятия.
5. Для повышения эффективности работы необходимы изменения на предприятиях, в том числе реструктуризация всех сфер, всех структур предприятий. Кроме этого важным является помощь государства в предоставлении налоговых и кредитных льгот, совершенствовании налогообложения и т.д.
6. Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение допонительных конкурентных преимуществ.
Заключение
1. В первой главе доказывается, что для достижения оптимальных результатов функционирования предприятия реструктуризация дожна проводиться не в результате кризиса, а гораздо раньше, для предотвращения подобной ситуации, то есть для увеличения стоимости основного капитала, сохранения корпоративной собственности и развития предприятия. Определены наиболее распространенные подходы к определению понятия реструктуризация, разделены понятия реформирования, реорганизации и реструктуризации. Предложено следующее определение: реструктуризация - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью выхода из кризиса или улучшения показателей.
2. Определено понятие стратегической реструктуризации - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью оптимизации его работы, улучшения показателей и достижения допонительных конкурентных преимуществ. Предложены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.
3. Для своевременного проведения стратегической реструктуризации необходимо проводить постоянный анализ предприятия, всех аспектов его деятельности и внешней среды. Предложена система стратегических показателей, свидетельствующих о необходимости применения стратегических мер по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия. Необходимость стратегических изменений показана графически.
4. Существует несколько этапов определения направления действий изменений, наиболее важным является выбор стратегии среди альтернативных вариантов с помощью следующих критериев: затрат, перспектив и доходов, а также допонительных выгод. Ресурсное обеспечение процесса реструктуризации разделяется на отдельные блоки по структурам предприятия: организационной, производственной, финансовой, сбыта. Систематизированы и схематически представлены факторы успеха стратегической реструктуризации и ее барьеры. Результаты стратегической реструктуризации определяются с помощью комплекса количественных и качественных показателей.
5. Анализ машиностроительного комплекса свидетельствует о нестабильном состоянии предприятий отрасли. Основными факторами роста производства являлись: увеличение экспорта машиностроительной продукции; улучшение финансового положения предприятий; интенсивный рост потребительского спроса; проведение сертификации и освоение новых видов техники, а основными факторами, замедляющими этот рост - увеличение импорта; низкая конкурентоспособность отечественной продукции; снижение роста инвестиционного спроса на машины и оборудование и недостаток инвестиций. Множество показателей характеризует неэффективность структур предприятий, их нестабильное финансовое положение. Наблюдается тенденция снижения рентабельности производства, нормы прибыли в связи с неэффективным управлением, отягощенностью структуры нерентабельными непрофильными подразделениями, повышением расходов, и, в частности заработной платы. Кроме этого проблемой является значительный физический и моральный износ оборудования, наличие неиспользующихся мощностей и нерациональное использование персонала. Значительной проблемой является слабая маркетинговая стратегия предприятий, низкое качество продукции. На большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствуют эффективные сертифицированные системы качества. Отягчающим фактором для предприятий является поставка продукции по бартеру, ведущая к нехватке оборотных средств. Кроме этого можно выделить недостатки всех предприятий: отсутствие эффективной системы учета и своевременного отражения финансовых результатов производства, отсутствие автоматизации систем управления, нерегламентированное взаимодействие между подразделениями, недостаток квалифицированных кадров и т.п. Данные проблемы свидетельствуют о том, что предприятия машиностроения нуждаются в комплексе стратегических изменений, как на уровне организации, так и со стороны государства.
6. Реструктуризация предприятия Ч разносторонний процесс, состоящий из множества действий, которые можно проводить как по отдельности, так и в комплексе. В процессе стратегической реструктуризации можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выпонение мероприятий стратегии; 4) анализ выпоненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии. Для исследования предприятия мы предлагаем применить модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур, в которую включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, с оценкой по 10-бальной шкале. Исходя из данной таблицы можно рассчитать оценку эффективности каждой структуры и суммарную оценку предприятия. При оценке пакета альтернатив изменений можно использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. С помощью математической модели необходимо сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать.
7. Выпонение стратегии подразделяется на реструктуризацию организационной структуры; реструктуризацию производственной структуры; реструктуризацию маркетинговой деятельности; реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами и реструктуризацию финансовой структуры предприятия.
8. Для повышения эффективности работы необходимы изменения на предприятиях, в том числе реструктуризация всех сфер, всех структур предприятий. Кроме этого важным является помощь государства в предоставлении налоговых и кредитных льгот, совершенствовании налогообложения и т.д. Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение допонительных конкурентных преимуществ.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Закирова, Анна Юрьевна, Казань
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) №51-ФЗ от 30.11.1994. // Собрание законодательства Российской Федерации, №32, 1994.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) №14-ФЗ от 26.01.1996. // Собрание законодательства Российской Федерации, №5, 1996.
3. Закон Об инвестиционной деятельности в Республике Татарстан от 25.11.1998. // Ведомости Государственного Совета Татарстана, № 12, 1998.
4. Проект министерства экономики РФ. Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики, №9, 1997, с.4-12.
5. Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве) №127-ФЗ от 26.10.2002. // Собрание законодательства Российской Федерации, № 43, 2002.
6. Федеральный закон Об акционерных обществах №208-ФЗ от 26.12.1995. // Собрание законодательства Российской Федерации, №1, 1996.
7. Федеральный закон Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений №39-Ф3 от 25.02.1999 (с изменениями от 2.01.2000). // Собрание законодательства Российской Федерации, №9, 1999.
8. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // под ред. Иванова Г., М.: Закон и право, 1995. Ч 317с.
9. Банкротство: стратегия и тактика выживания // Под ред. Иванова Г., Кашина В., М.: СП МЛИ, 1993. -239с.
10. Менеджмент // Под ред. Максимцова М., Игнатьевой А., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 343с.
11. Реструктурирование предприятия = Streamling through restructuring: Рациональная система бизнес-единиц., М.: Дело, 1996. 200с.
12. Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия = Restructuring: The role of top management., M.: Дело, 1996. 104c.
13. Финансовое управление фирмой. // Под ред. Терехина, М.: Экономика, 1998.-350с.
14. Экономика предприятия: учебник для вузов. // Под ред. Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера, М.: ИНФРА-М, 1999. 928с.
15. Авраамова Е., Гурков И. Адаптация промышленных предприятий к рыночным условиям // Вопросы экономики, №11, 1996. С.145-152.
16. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.:Альпина Паблишер, 2002. Ч 287с.
17. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: Принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, №4, 1999.
18. Айвазян С.А. Мхитарян B.C. Прикладная статистика и основы эконометрики -М.: ЮНИТИ, 1998. 1022с.
19. Акимова И.М. Анализ пассивной и стратегической реструктуризации на крупных промышленных предприятиях // Вестник Харьковского политехнического университета, №27, 1999. С.84-89.
20. Акопов B.C., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин B.JI. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 1998.
21. Алафинов С. Инвестиционная стратегия // Журнал для акционеров, №9, 1998. Ч С.27-31.
22. Алексеев А., Герцог И. Российский менеджмент: скрытые резервы экономики //Проблемы теории и практики управления, №6, 1999.
23. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы Ч М.: Финансы и статистика, 1999.-248с.
24. Ансофф И. Стратегическое управление,- М.: Экономика, 1989.
25. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем. Ч Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 512с.
26. Архипов В., Ветошнова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики, №12, 1998. Ч С.139-142.
27. Ахметов Р.А. Обоснование стратегии реструктуризации промышленных предприятий (на примере Республики Татарстан): дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, Изд-во КГФЭИ, 2002. 157с.
28. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа Ч М.: Финансы и статистика, 1994. 288с.
29. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 399с.
30. Берлин А. Функциональная перестройка управления сбытом на крупном промышленном предприятии // Вопросы экономики, №7, 1998. С. 120132.
31. Берлин А., Арзямов А. Механизм инвестиционных решений на промышленном предприятии кризиса // Проблемы теории и практики управления, №1, 2001. С.80-85.
32. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1997.- 175с.
33. Бригхэм Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Ч М.: РАГС, Экономика, 1998. 823с.
34. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Теоретические вопросы реструктуризации предприятий // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов КГФЭИ: выпуск 4, Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. С.3-26.
35. Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я. Ч М.: Дело и сервис, 1999. Ч 384с.
36. Винслав Ю. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий // Российский экономический журнал, №10, 1996. С.16-22.
37. Водачек Л. Реструктуризация Ч вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления, №1, 1999. Ч С.84-89.
38. Воска Е. Характерные черты приватизации по-венгерски // Проблемы теории и практики управления, №5, 1998. С.29-32.
39. Гайдук К., Мерзликина Г. Функциональная реструктуризация коммерческих организаций (на примере Вогоградской области) // Проблемы теории и практики управления, №2, 2002 . Ч С.89-93.
40. Галеев О.М. Оценка экономической эффективности использования информационных систем управления промышленным предприятием. Казань, Изд-во КГФЭИ, 2003. 180с.
41. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент Ч М.: Дело, 1999. 496 с.
42. Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 741с.
43. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. Ч М.: Дашков и Ко, 2004. 594с.
44. Григорьева Т.М. Структурные сдвиги в отдельных отраслях экономики Республики Татарстан. // Экономический вестник Республики Татарстан, №2, 2002.
45. Грушенко В., Фомченкова Л. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 1999.
46. Дагаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях // Проблемы теории и практики управления, №2, 1997. С.86-91.
47. Догопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий // Вопросы экономики, №11, 1996. Ч С.119-130.
48. Дубров A.M. Многомерные статистические методы для экономистов и менеджеров М.: Финансы и статистика, 1998. Ч 350с.
49. Дубровин И. Приватизация промышленных предприятий Ч М.: Колос, 1993.-92с.
50. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления, №3, 1999. С. 109113.
51. Евсеев О. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий // Консультант директора, №19, 1998,-С.19-30.
52. Елекоев С., Зондхоф Г., Крол X. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики, №9, 1997. С. 13-22.
53. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении Ч М.: Дело и сервис, 1998.- 176с.
54. Закирова А.Ю. К вопросу о причинах кризисного состояния на машиностроительных предприятиях. // Теория и практика антикризисного управления: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. С.126-127.
55. Закирова А.Ю. Привлечение инвестиций на промышленные предприятия в процессе их стратегической реструктуризации. // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов КГФЭИ: выпуск 4, Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003.-С.26-39.
56. Земко А., Адами Э. Реструктуризация российских предприятий и привлечение иностранных инвестиций. Конференция Управление в России Отказ от илюзий Ссыка на домен более не работаетp>
57. Зудин В.Ю. Методика оценки конкурентоспособности промышленного предприятия (на примере автомобильной промышленности). Казань, Изд-во КГФЭИ, 2003.-167с.
58. Зуева А.Ю. Направления стратегической реструктуризации и ее ресурсное обеспечение (на примере машиностроительных предприятий РТ). // Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2003. С.41-43.
59. Зуева А.Ю. Реструктуризация предприятий: стратегическая и кризисная. // Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. Казань: Изд-во КФЭИ, 2002. Ч С.121-123.
60. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.В. Финансовое оздоровление предприятий в предкризисной ситуации // Управление изменениями, №8, 1999. Ч С.79-82.
61. Ильенко Г. Опыт реформирования чувашских предприятий: Мы стремимся идти туда, где есть деньги // Журнал для акционеров, №9, 1998. С. 10-12.
62. Калянов Г. Реинжиниринг бизнес процессов современный подход к реорганизации предприятий // Консультант директора, №9, 1999. - С. 1218.
63. Каримов А.А. Реформирование системы управления предприятием (на примере предприятий машиностроения Республики Татарстан): дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, КФЭИ, 2000. - 181с.
64. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления, №6, 2000. Ч С.86-91.
65. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления, №2, 2003 С.82-85.
66. Кисин В. Опыт реформирования чувашских предприятий: Люди, продукция, прибыль // Журнал для акционеров, №9, 1998. С.7-9.
67. Киреева-Каримова A.M. Гармонизация промышленной и торговой политики предприятий монопольно производящих отдельные виды продукции (на примере машиностроения): дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, КГФЭИ, 2003.-214с.
68. Клейнер Г. Институциональные аспекты реформирования промышленных предприятий промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления, №4, 2002. С.24-30
69. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. // Управление компанией, 2002г. Режим доступа: www.management.com.ua
70. Кокорев А. Изменение структуры собственности // Журнал для акционеров, №7, 1998. С.22-25.
71. Кондратьев В., Куренков Ю. Корпоративное управление инвестиционным процессом // Проблемы теории и практики управления, №2, 2001. С.64-69.
72. Конина Н. Реструктурирование деятельности финансово-промышленных групп Южной Кореи в условиях кризиса // Проблемы теории и практики управления, №3, 1999. С.31-37.
73. Коноков Д., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, №4, 1998. Ч С.88-93.
74. Кошкина М. Реструктуризация российских приватизированных предприятий на основе принципов участия работников в собственности и управлении // Консультант директора, №14, 1998. С.20-24.
75. Кравченко Н., Маркова В. Меняется ли парадигма управления предприятиями // Проблемы теории и практики управления, №3, 1998. Ч С.83-89.
76. Кудинов А. Предприятия России между прошлым и будущим // Консультант директора, №12, 1998. С.2-7.
77. Кузнецов Б.Л. Экономика машиностроения. Набережные Чены: Изд-во КамПИ, 1999.- 166с.
78. Литвинцева Г.П. Кризис инвестиций как результат несоответствия структурно-технологических характеристик экономики ее институциональному устройству// Проблемы прогнозирования,№6, 2003. -С.23-40.
79. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики, №11, 1996. С.33-47.
80. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // PCWeek, №12, 1998. С. 10.
81. Лукин В.А. Реструктурирование предприятий на основе управления денежными потоками: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, Изд-во КГФЭИ, 2003.- 177с.
82. Львов Д. Венгерский опыт трансформации собственности // Проблемы теории и практики управления, №5, 1998. С.23-27.
83. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2001. Ч 456с.
84. Макулов А., Бычкова А. Стратегия и тактика обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий // Экономика и управление, №2, 1999. С.21-23.
85. Малыхин В.И. Математическое моделирование экономики. Ч М.: УРАО, 1998- 160с.
86. Медынский В., Ильдельменов С. Реинжиниринг иннновационного предпринимательства, М., 1999, 414с.
87. Мессенгиссер М. Приватизация и реорганизация предприятий в Восточной Европе // Российский экономический журнал, №3, 1996. С.92-97.
88. Мингазова Ю.Г. Основные тенденции изменения валового регионального продукта Республики Татарстан. // Экономический вестник Республики Татарстан, №3, 2002.
89. Нещадин А., Вигдорчик Е., Липсиц И., Никологорский Д. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий // Вопросы экономики, №4, 1997. С.57-66.
90. Никологорский Д. Изменение форм собственности и структуры промышленных предприятий // Вопросы экономики, №9, 1997. С.23-35.
91. Обозов С. Инвестиционные ресурсы // Журнал для акционеров, №8, 1998. -С.6-11.
92. Одинцов М.В. Ежкин Л.В. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия. // Менеджмент в России и зарубежом, №6, 2000. С.37-46.
93. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационных технологий, М.: Финансы и статистика, 1997. 336с.
94. Павлова Л. Финансовый менеджмент: управление денежным оборотом предприятия, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 400с.
95. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления, №2, 1998. -С.30-34.
96. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования кризиса // Проблемы теории и практики управления, №3, 2000.
97. Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы теории и практики управления, №6, 2001. С.25-32.
98. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. -224 с.
99. Родионова JI.И. Реструктуризация предприятия: тезисы выступления на семинаре // Молочная промышленность, 2000. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
100. ЮЗ.Рудык Э., Керемецкий Я., Завьялова Г. Задачи демократизации собственнических отношений на российских предприятиях // Российский экономический журнал, №4, 1999. Ч С.9-22.
101. Рудык. Э., Савченко А. Национализация : цели, основания, технологии // Российский экономический журнал, №9-10, 1998. С.26-32.
102. Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия // Проблемы теории и практики управления, №1, 2002. Ч С.83 88.
103. Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления, №5, 1998. С.72-78.
104. Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивистская "теория фирмы" и управление процессами глубоких изменений на предприятии // Проблемы теории и практики управления, №6, 1998. С.87-91.
105. Савеленок Е. Идеология компании и изменения в организации // Проблемы теории и практики управления, №6, 1998. Ч С. 107-111.
106. Салахиева М.Ф. К вопросу об оценке эффективности реструктуризации предприятий // Статьи и тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. Казань: Изд-во КФЭИ, 2002. - С.90-92.
107. Салахиева М.Ф. Реструктуризация предприятий пищевой промышленности (на материалах предприятий Республики Татарстан): дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, Изд-во КФЭИ, 2002. - 138с.
108. Семенов Б. Реструктуризация управления промышленными предприятиями // Консультант директора, №10, 1998. Ч С.2-11.
109. Серкина Н.А. Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Казань, Изд-во КГЭУ, 2000. - 193 с.
110. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, №6, 2000. С.78-86
111. Смирнов Д. Эффективность реструктуризации // Журнал для акционеров, №9, 1998. С.12-13.
112. Смокин А. Организационная перестройка на предприятии, М.: Экономика, 1991. С.174 с.
113. Соколов В., Бурков С. Госсобственность: вопросы усиления контроля за пользованием и распоряжением // Российский экономический журнал, №4, 1999.-С.З-8.
114. Стороженко С. Инвестиции в Россию: лучше больше, да лучше // Экономика России: XXI век, №2 (7), 2002.- С.4-5.
115. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа // Проблемы теории и практики управления, №1, 1998. Ч С.87-90.
116. Тостобров И., Калистов И. Реструктуризация догов предприятий // Консультант директора, №22, 1998.-С.11-14.
117. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления, №1, 1998. С.68-74.
118. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Ч М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. 576 с.
119. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. Ч М.: ПРИОР, 1998.-320с.
120. Тренев Н. Изменения структур // Консультант директора, №7, 1999. С.2-24.
121. Тренев Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. М.: ПРИОР, 2000. - 240с.
122. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика,2000. 262с.
123. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, №2, 2002. С.94-100.
124. Тюленев JI.B. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебное пособие. Ч СПб: Издательский дом Бизнес-пресса,2001.-304с.
125. Уткин Э.А. Курс менеджмента М.: Зерцало, 1998. - 448 с.
126. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтезû, 1999. - 416 с.
127. Федоров Н. Опыт реформирования чувашских предприятий: Цели достигает тот, кто знает дорогу // Журнал для акционеров, №9, 1998. Ч С.2-6.
128. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: Изд-во СПб университета, 1997. - 332 с.
129. Хвойка П. Финансовый контекст приватизации и реструктуризации в странах Центральной и Восточной Европы // Проблемы теории и практики управления, №2, 1998. С.35-39.
130. Хокканен Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления, №6, 1998. Ч С.103-106.
131. Хэйр П.Дж. Промышленная реструктуризация как средство усиления национальной конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления, №4, 2002. С. 18-23.
132. Шогин В.В. Концепция реинжиниринга бизнеса: проектирование конкурентоспособного потенциала фирмы. // Статьи и тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. Казань, Изд-во КФЭИ,2002. С.135-136.
133. Щиборщ К. Бизнес-диагностика деятельности предприятия // Аудитор, №5, 1999. С.24-28.
134. Яковлев А. Промышленные предприятия на рынке: сдвиги в структуре хозяйственных связей, состояние и перспективы конкуренции // Вопросы экономики, №11, 1996.-С. 131-144.
135. Регионы России: Стат.сб. В 2 т. Т. 2. М.: Госкомстат России, 2000. - 435с.
136. Россия в цифрах, 2002: Краткий стат.сб. Ч М.: Госкомстат России, 2002. Ч 519с.
137. Российский статистический ежегодник,2001: Стат.сб. М.: Госкомстат России, 2001. Ч679 с.
138. Регионы России. Основные характеристики субъектов Российской Федерации,2002: Стат.сб. М.: Госкомстат России, 2002. Ч 620 с.
139. Российский статистический ежегодник, 2002: Стат.сб. М.: Госкомстат России, 2002. Ч 690 с.
140. Российский статистический ежегодник: Стат.сб. М.: Госкомстат России, 1999. Ч621 с.
141. Россия и страны мира,2002: Стат.сб. М- Госкомстат России, 2002. - 398с.
142. Россия в цифрах: Краткий стат.сб. М.: Госкомстат России, 2004. - 397с.
143. Россия в цифрах: Краткий стат.сб. М.: Госкомстат России, 2000. Ч 396 с.
144. Россия в цифрах: Краткий стат.сб. М.: Госкомстат России, 1999.- 416с.
145. Белоусов А.Р., Белоусов Д.Р., Сальников В.А. Особенности механизма промышленного роста в 2001-2002гг. Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
146. Российская экономика в 2002 году: тенденции и перспективы. // Под ред. Гайдара Е.Т. М.: Институт экономики переходного периода, 2003. Ч 540 с.
147. Российская экономика в 2003 году: тенденции и перспективы. // Под ред. Гайдара Е.Т. М.: Институт экономики переходного периода, 2004. Ч 525 с.
Похожие диссертации
- Управление реструктуризацией промышленного предприятия
- Конкурентоспособность и стратегическая устойчивость промышленного предприятия
- Управление реструктуризацией промышленных предприятий
- Управление процессами реструктуризации промышленных предприятий
- Информационное обеспечение механизма стратегического планирования промышленного предприятия