Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Изменение роли бизнес-образования в развитии управления современным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Мордовин, Сергей Кирилович
Место защиты Санкт-Петербург
Год 2000
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мордовин, Сергей Кирилович

ОГЛАВЛЕНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОСТОЯНИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1. Современное содержание понятия "развитие менеджмента"

1.2. Особенности в развитии менеджмента на российских предприятиях.

1.3. Подходы к развитию менеджмента в Западной Европе.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

2.1. Анализ изменения потребности предприятий в развитии менеджмента.

2.2. Анализ деятельности и выявление основных профилей центров обучения нового типа.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ.

3.1. Влияние предприятий на содержание программ развития менеджмента.

3.2. Методы оценки эффективности программ развития менеджмента.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Изменение роли бизнес-образования в развитии управления современным предприятием"

Управленческим работникам российских предприятий двадцать первого века объективно предстоит работать в радикально изменившейся деловой среде, в условиях все более напряженной конкуренции, вследствие глобализации рынков и постоянно растущего уровня сложности задач, стоящих перед ними. Вооружение современных отечественных менеджеров знаниями и навыками, которые позволили бы им справиться со столь непростыми функциями, является актуальнейшей задачей руководителей высшего звена современных предприятий, а также как и образовательных учреждений допонительного образования и переподготовки.

Очевидно, что к числу объективно необходимых квалификаций современных российских менеджеров будут относиться умение прогнозировать, стратегическое лидерство, интелектуальное новаторство и чувствительность к изменениям организационной культуры. Гораздо менее ясно то, каким образом эффективнее всего развивать в управленческих работниках названные качества. Можно с высокой степенью вероятности утверждать и то, что традиционные методы преподавания в России программ подготовки и переподготовки менеджеров все в меньшей степени соответствует постоянно возрастающим современным требованиям.

Глобализация изменила условия работы для очень многих менеджеров и руководителей малых и крупных западных корпораций. Российские предприятия, все более и более интегрируясь в мировую экономику, объективно также все в возрастающей степени испытывают на себе острую потребность в радикальных изменениях. Именно поэтому растет потребность в развитии у руководителей предприятий способностей, позволяющих:

Х управлять в странах с различной культурой и средой бизнеса;

Х управлять международными по составу группами, работающими над общими проектами;

Х мотивировать людей различных национальностей; направлять глобальные изменения;

Х контролировать экономическое развитие не только локальных российских рынках, но и на мировом уровне;

Х разрабатывать и реализовывать глобальные догосрочные стратегические планы в условиях все еще весьма высокой неопределенности функционирования, бизнеса в России; Проведенные автором исследования показывают происходящую в России и других странах эволюцию в сторону более углубленного анализа потребностей и тщательного отбора участников, которую отражают четыре основные тенденции в подготовке в области менеджмента: /. ускоренный рост видов услуг и числа программ в области бизнес образования, предлагаемых все более широким кругом организаторов обучения; 2. восприятие развития сферы управления в настоящее время в качестве инструмента стимулирования управленческих работников и приобретению их организациями конкурентных преимуществ;

3. изменение восприятия современными компаниями роли внешних поставщиков образовательных услуг: предприятия, все чаще более не довольствуются типовыми курсами, а стремятся получить специально разработанные для их компании программы.

4. перемены в поведении предприятий - покупателей внешних услуг: они все менее склонны выступать в качестве пассивных потребителей, а ожидают поноправного участия в определении структуры, содержания, качества и цены программ повышения квалификации своих менеджеров, создаваемые на основе договременного партнерства с организаторами обучения.

Целью диссертационной работы является исследование современного отечественного и мирового опыта развития менеджмента, имея в виду его влияние на эффективность организационных изменений, объективно неизбежно постоянно происходящих на предприятиях.

В соответствии с поставленной целью наиболее актуальными в современных условиях представляются такие задачи, как

Х выявление содержания понятия развитие менеджмента, как объективного фактора развития современного предприятия;

Х выявление методов определения добавленной стоимости, получаемой предприятиями в результате обучения их руководителей на программах повышения квалификации и переподготовки.

Х анализ процессов принятия решения на российских и зарубежных предприятиях в отношении повышения квалификации управленческих работников;

Х выявление современных подходов и тенденций к организации бизнес образования, как со стороны предприятияй-заказчиков учебных программ, так и со стороны образовательных учреждений;

Х изучение влияния программ переподготовки в области бизнес образования на эффективность работы предприятий; Предметом исследования являются теоретические и методологические вопросы разработки стратегии развития управления современного предприятия в тесной взаимосвязи с происходящими на предприятиях организационных изменениях.

Теоретической и методологической основой настоящей диссертационной работы являются труды ведущих зарубежных авторов в области теории организации и управления Мильнера Б.З., Латфулина Г.Р., Румянцевой З.П., Кондратьева В.В., Баранчеева В.П., Р.Калори, Дж.Хамеля, Л.Хенди, В.Хоффмана,П.Садлера, А.Томсона, Р.П.Уайта, и других.

Существенное влияние на процесс подготовки диссертационной работы оказали труды современных отечественных и зарубежных ученых Л.И.Евенко, С.Г.Беляева, В.П.Галенко, Н.П.Литвиновой, Г.И.Лукина, В.И.Воропаева П.Лоранджа, Х.Джильберта, Е.Чамберса, М.Осбадестона, М.Кубра, Б.Дюфора, непосредственно посвященные вопросам развития управления на современном предприятии.

Источниками первичной информации, на основе которой автором решаются поставленные в диссертации задачи, являются материалы нескольких комплексных исследований, проведенных в 1996-99гт. с участием автора на отечественных предприятиях, а также в странах Западной и Восточной Европы.

В 1996-97 гг. был осуществлен пилотный проект 211 Национального фонда финансовых и управленческих кадров РФ "Барьеры в развитии менеджмента".1 В рамках исследований в социологическом опросе приняли участие 416 респондентов на предприятиях и организациях, расположенных в г. Москве, Санкт-Петербурге, нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Омске, Екатеринбурге и Хабаровске, включая:

Х руководителей предприятий, главным образом, из отраслей промышленности, а также из торговли, сервиса и строительства;

Х руководителей образовательных учреждений, которые готовят менеджеров;

Х государственных служащих;

Х представителей организаций - доноров зарубежной технической помощи.

В 1997-98 гг. силами группы исследователей (т.н. "Туринская группа") из Италии, Франции, Великобритании, Швейцарии и России было проведено комплексное исследование, на основании которого был опубликован сборник, "Re-designing Management Development in the New Europe."2 ("Переосмысление развития сферы управления в новой Европе"). Результаты исследования были доложены автором в 1998 году на международных семинарах и конференциях в Аматы (Казахстан), Киеве (Украина), Калиниграде (Россия).

В 1999 году было проведено комплексное исследование в странах Центральной и Восточной Европы "Оценка потребностей в обучении в странах Восточной Европы на современном этапе развития".

В исследовании приняли участие 79 компаний (41 из производственного сектора экономики и 38 из сектора услуг) с общим количество вовлеченных - 564 менеджера из трех различных целевых групп:

1) генеральные менеджеры,

2) менеджеры по персоналу

3) линейные менеджеры, занимающие различные управленческие позиции и выпоняющие различные задачи.

Методология исследования, специально спроектированная для названного проекта, была в первую очередь количественной и основывалась на трех типах анкет для трех указанных целевых групп. Кроме того, исследователи провели серию интервью и дискуссий с управленческим персоналом исследуемых предприятий. Они также использовали результаты предварительного исследования, проведенного ранее. Оба исследования, также как и их результаты дали информацию, которая была расценена как релевантная вопросам, на изучение которых были направлены исследовательские усилия.

Материалы исследований были доложены автором в мае 1999г на международной конференции в Москве в пленарном докладе "Готовность обучающих центров обеспечить потребности промышленности"3

В 1999 году автором был проведен анализ ситуации с развитием менеджмента в Санкт-Петербурге. Исследованием было охвачено 36 учебных, предлагающих программы допонительного бизнес образования на рынке Санкт-Петербурга. Приоритетными направлениями при исследовании были определены: "Общий менеджмент", "Финансовый менеджмент", "Маркетинг" и "Стратегическое управление". В определенную совокупность вошли почти все учебные заведения, имеющие программы по приоритетным направлениям. Кроме того, автором в нее были включены некоторые учебные заведения (наиболее известные с точки зрения рекламных усилий), предлагающие программы по ответвлениям "Менеджмент" и "Финансы".

С целью получение допонительной информации по теме исследования, а также проверки полученных выводов, автором в 1998-99 гг. был проведен опрос более 800 руководителей высшего и среднего звеньев Санкт-Петербургских предприятий, 25 руководителей высшего звена региональных предприятий РАО ГАЗПРОМ и 53 руководителей ОАО ТАТНЕФТЬ -слушателей различных учебных программ ИМИСП.

Наиболее существенные выводы и результаты исследования, полученные автором, заключаются в следующем:

Х Выявлено современное содержание понятия развитие менеджмента как существенного фактора, влияющего на эффективность работы современных российских и иностранных предприятий в условиях происходящих в компаниях организационных изменений;

Х Определены критерии добавленной стоимости и отдачи на капиталовложения для процессов развития управления для отдельных клиентских групп (владельцы предприятий, руководители высшего звена, менеджеры, рядовые работники, общество);.

Х На основе анализа богатого эмпирического материала показаны существенные взаимосвязи развития менеджмента современного предприятия и эффективности его развития, предложены методы оценки отдачи на капиталовложения в развитие управления;

Х Определены оптимальные пути эффективного повышения квалификации и переподготовки менеджеров российских предприятий с участием различных типов обучающих организаций, включая корпоративные тренинговые центры;

Х Предложен диагностический инструмент для самооценки эффективности управления стратегией в сфере бизнес образования и развития менеджмента;

Х Выявлены сущностные закономерности и показаны перспективы развития образовательных центров, нацеленных на успешное развитие управления на современных предприятиях.

Результаты исследований изложены в 3-х книгах и 3-х публикациях, объемом более 100 п.л.

Часть материалов исследования была представлена автором на международных конференциях и семинарах

Х 1996, Февраль, Хельсинки, Финляндия. Семинар руководителей подразделений по управлению персоналом крупнейших финских предприятий. Пленарный доклад "Современное состояние и проблемы рынка труда в России";

Х 1996, июнь, Санкт-Петербург. Международная конференция по проблемам государственного управления. Пленарный доклад "Барьеры на пути развития эффективного менеджмента в России";

Х 1998, апрель, Калининград Конференция РАБО по проблемам стратегического менеджмента Пленарный доклад "О современных тенденциях развития менеджмента в Европе";

Х 1998 декабрь, Москва. Конференция РАБО Пленарный доклад "Учреждения бизнес образования и консультирование организационных изменений";

Х 1999 май, Аматы. Международная конференция "Развитие менеджмента и бизнес образования: мировые тенденции и казахстанские возможности". Секционный доклад "Соответствие ресурсов образовательных учреждений потребностям реального бизнеса - ключевое условие успешного развития бизес образования".

Х 1999 май, Аматы. Семинар "Международные аккредитационные системы в управленческом образовании". Пленарный доклад "Аккредитационные правила CEEMAN и РАБО".

Х 1999 май, Москва. Международная конференция "Оценка потребностей в обучении в странах Восточной Европы на современном этапе развития". Пленарный доклад "Готовность обучающих центров обеспечить потребности промышленности".4

Х 2000 февраль, Санкт-Петербург. Конференция СПбРФПК "Системы обучения на предприятиях". Пленарный доклад "Методологические основы преподавания на российских предприятиях курса "Управление человеческими ресурсами".

Рекомендованные автором методические рекомендации по повышению эффективности программ развития менеджмента реализованы в Санкт-Петербургском Международном 4

First Joint СЕЕМ AN/RABE International Conference on "Assessing Management Training Needs in CEE Countries at the Achieved Level of Transition", Moscow, Russia, 4-5 June, 1999

Институте Менеджмента (ИМИСП), других российских учебных заведениях системы бизнес образования, ряде учебных центров Восточной Европы - Bled School of Management (Словения), Estonian School of Business (Эстония) и др.

Материалы исследований также были использованы при разработке и реализации корпоративных программ РАО ГАЗПРОМ и его региональных предприятий, АО ВЫМПЕКОМ, СПб ММТ, АО Адмиратейские верфи, OTIS Elevator (UTC, США) и другими предприятиями.

Основные результаты исследований автора были опубликованы им в печатных трудах:

1. "Re-designing Management Development in the New Europe." Report of the Torino Group. European Training Foundation, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 1998, ISBN 92-9157-068-0, - авт. 2.7 п.л.

2. "Переосмысление развития сферы управления в новой Европе", 1998, журнал "Бизнес-образование" N2(5), -авт. 1.2 п.л.

3. "Учреждения бизнес образования и консультирование организационных изменений", 1999, журнал "Бизнес-образование" N1(6)., -авт. 1.0 п.л.

4. "Управление человеческими ресурсами", 1999, 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации", "Инфра-М", ISBN 5-16-000068, -авт. 37.8 п.л.

5. "Создается ли "добавленная стоимость" в процессе обучения управлению", 1999, журнал "Вестник CAMAN Herald" Nll'99/, -авт. 0.8 п.л.

Human Resources: Management versus Partnership", (Человеческие ресурсы: Управление или Партнерство"), Учебное пособие, Издательский центр ИМИСП, 2000, ISBN 5-8447-0004-Х, -авт. 35.2 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мордовин, Сергей Кирилович

Основные результаты международного исследования, проведенного Мак Кинзи, Лоранджем и Падни (Эшридж, "Исследование партнерства") и посвященного наиболее удачной практике в нарождающемся мире деловых союзов, показывают, что предпосыкой успеха, как правило, является равновесие сил между партнерами, заключающими союз и их способность допонять друг друга и действовать совместно, стремясь достичь не только общего видения в отдаленной перспективе, но и успешно решать краткосрочные задачи.

Другим важным условием успеха является четкая изначальная договоренность об условиях выхода из союза в случае необходимости. Представляется полезным применить выводы этого исследования к ситуации партнерства между школой бизнеса и ее клиентом.

Основные идеи о том, что же реально означает партнерство в процессе обучения управлению видны из схемы 3.1.3:

ВЫРАБОТКА ИДЕИ Х основанные на исследованиях проекты открытий

УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ Х программы партнерства, разработанные для конкретных организаций

ПАРТНЕРСТВО В ОБУЧЕНИИ tr

РАСШИРЕНИЕ ПРЕСПЕКТИВ Х открытые программы, ^ЧI адаптированные к индивидуальным потребностям, конференции, самосовершенствование

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Х семинары, установление реперов, проекты обучения в действии, экспертиза, консультирование организаций

Четыре основных аспекта партнерства:

1. Поиск идеи: школа и ее клиент-компания совместно работают в области прикладных исследований с целью поиска новых идей, средств и условий, которые могли бы быть Использованы в индивидуальных для данной компании программах, построенных с расчетом на их быстрое осуществление.

2. Расширение перспектив: составление индивидуальных открытых программ для менеджеров с различным Ф образованием, обеспечивающих в процессе обучения обмен опытом, расширение их кругозора путем рассмотрения их функциональных, производственных и культурных различий, и стимулирование интереса к дальнейшему самообразованию.

3. Ускорение изменений: разработка индивидуальных программ, направленных на обеспечение менеджеров конкретной компании знаниями и инструментами, необходимыми для реализации масштабных инициатив по осуществлению изменений.

4. Организационное развитие: повышение эффективности работы организации посредством комплексной деятельности по развитию, включающей сравнительный анализ, средства для оценки результатов и проекты обучения через действия.

Используя данный подход, можно выделить два типа партнерских отношений в процессе обучения: клиент и организатор обучения менеджменту (поставщик), работающие вместе и отдельно взятые менеджеры и их организации, разрабатывающие "контракт по обучению", который обеспечивает длительное и непрерывное развитие.

Потенциал для появления третьего типа партнерских отношений возникает в результате попыток объединить опыт двух или большего числа школ бизнеса с целью создания учебного альянса к взаимной выгоде учебных заведений и их клиентов. Подобных примеров пока совсем немного, однако, провозглашенный в 1997 году стратегический союз между

Школой менеджмента компании "Артур Ди Литгл" и Бостонским коледжем в США характеризуется как "создание новой модели в области обучения менеджменту. для получения преимуществ от использования превосходных ресурсов корпоративного университета и академической школы бизнеса" и несомненно является серьезным шагом в обсуждаемом направлении.

Все более актуальной задачей становится налаживание партнерских отношений как между поставщиками - учебными заведениями и их клиентами, так и между различными обучающими организациями и институтами.

Рассмотрим взаимоотношения между организаторами обучения менеджменту и отдельными учащимися, например, студентами, обучающимися по программе Магистра делового администрирования (МВА) или другим эквивалентным программам, и отдельными участниками программ для менеджеров высшего звена. В этой области ощущается еще большая потребность в реальной способности откликаться на индивидуальные потребности в обучении. Х Необходимо уделять больше времени пониманию культуры, образования, опыта и определяемых этими факторами потребностей в обучении для каждого из участников программ. Следует составлять гораздо более "международные" программы обучения и отходить от практики чрезмерного использования материала, концентрирующего внимание лишь на США и нескольких странах Европы.

Х Необходимо разрабатывать программы для развития требуемых каждому навыков, качеств и знаний с целью гармоничного развития личности, а не просто передачу определенных аспектов знания.

Х Программы дожны предлагаться в нужное время и в нужной ситуации.

Если проанализировать обучающие аспекты партнерских отношений между организаторами обучения менеджменту и их клиентами - компаниями и другими организациями, то зачастую можно сделать вывод, что требования организаций-клиентов таковы:

Х Уделение значительно большего внимания актуальности обучения, включая методы оценки процесса обучения и его результатов. Это подразумевает как практический аспект, так и ясное понимание проблем и задач, стоящих перед организацией-клиентом. Кроме того, необходимо уделять пристальное внимание методам оценки и применения результатов обучения так, чтобы последние были наглядны и измеримы. Современные способы решения описанных задач включают процедуры оценки (оценивание процесса обучения, содержания программ обучения и качества работы преподавателей), проводимые в конце программ обучения, а также в определенные моменты после их завершения; изучение обратной связи " на 360 градусов" и другие меры оценки индивидуальной деятельности, осуществляемые до и

Уделение большего времени преподавателями и руководителями программы, в особенности, вопросам выбора, разработки и последующего развития программ и текущих отношений с клиентом. Десять дней, выделяемых на разработку программы - минимальный срок для большинства программ, создаваемых для конкретных компаний, в особенности, это относится к программам обучения менеджеров высокого звена. Более специфичные программы обычно требуют гораздо более длительного времени на разработку. Весьма важно отметить в этом отношении, что в самом начале установления связи между клиентом и поставщиком необходимо определить требуемую клиентом степень специфичности программы обучения. На основании этого можно принять решение о том, достаточно ли клиенту предоставления сравнительно недорогого готового пакета программ обучения или необходимы программы, специально разработанные в соответствии с проблемами и задачами данного клиента.

Нечто большее, чем просто программы. Некоторые клиенты настаивают на необходимости более целостного и глобального подхода к вопросу развития их системы управления, чем тог, который основывается лишь на курсах в области менеджмента. Они предпочитают иметь одного основного партнера, помогающего в решении широкого спектра проблем, включающих разработку стратегической платформы развития системы управления, проектирование и управление центрами оценки/развития, присвоение степеней по результатам участия в программах данной компании или ассоциации, в которую она входит, аккредитацию программ компании (что весьма важно во всех частях Европы), определение необходимого набора навыков и знаний., создание систем наставничества и инструктажа, разработку инициатив по обучению в действии для отдельных групп и работников компании, помощь в проведении специальных семинаров, поддержку физических и/или электронных сетей. Постоянство партнерских отношений и взаимное доверие. Осмотрительные клиенты тщательно и дого выбирают для себя партнера в области обучения. Чтобы сотрудничество было успешным на протяжении догого времени, организация партнера дожна завоевать уважение и доверие своего клиента. Это подразумевает принятие лишь тех обязательств, которые могут быть выпонены, предложения по выбору другого партнера в тех случаях, когда невозможно решить проблему собственными силами, преданность идее договременного сотрудничества. Также необходимы умение быстро реагировать на запросы клиента, быть всегда готовым к оказанию помощи, постоянно поддерживать партнерские отношения и предоставлять продукты и услуги высокого качества.

Однако, партнерство в процессе обучения не сводится лишь к отношениям между поставщиками и клиентами. В ответ на растущие требования клиентов, поставщики - учебные заведения и институты - все более активно заключают союзы друг с другом, в том числе:

Союзы между учебными организациями сходного профиля, цель которых в расширении ресурсов, доступных для клиента, или в обеспечении более глобальной сферы действия. Примером может служить новаторская "Международная магистерская программа в области практического менеджмента", созданная по инициативе Генри Минтцберга. Программа имеет модульную структуру, в ее рамках предлагаются услуги по обучению в Европе, Северной Америке, Японии и Индии. Одна из первых программ Гарварда, разработанных по индивидуальной схеме, предлагается совместно школой бизнеса Гарварда, INSEAD и IESE (в Барселоне). Последняя из перечисленных школ также принимает участие в открытых программах обучения для менеджеров высшего звена, проводимых ведущими школами бизнеса по всему миру.

Союзы между учебными заведениями Восточной и Центральной Европы и развивающихся стран со школами бизнеса западных стран. Примером успешного сотрудничества такого типа служит партнерство Варшавского Технологического Института со школой управления НЕС (Франция), Лондонской школой бизнеса LBS (Лондон) и Норвежской школой экономики и делового администрирования

BI (Берген), а также союз Международного Института Менеджмента в Санкт-Петербурге с SDA Боккони (Милан), ESADE (Барселона), Henley (Великобритания), школой менеджмента в Роттердаме и группой ESC в Лионе. Возникают подобные альянсы и в условиях развивающейся экономики стран Азии. Приведем такие примеры, как партнерство между Азиатским Институтом Менеджмента и Гарвардом, между Индийским Институтом менеджмента в Бангалоре и Университетом Мичигана.

Союзы между взаимодопоняющими организациями. Если поставщики дожны предоставить "нечто большее, чем просто программы", возникает необходимость заключения союзов с учебными организациями другого, "допоняющего" профиля, так же, как и со сходными организациями. Так учебные заведения устанавливают связи с консультационными компаниями, консультанты в одной области - с консультантами в другой области. Кроме того, школы бизнеса, концентрирующиеся на образовательной деятельности, вступают в союзы с теми, в центре внимания которых находится обучение в действии; примером такой ситуации является партнерство между Лондонской Школой Бизнеса и MiL с целью предоставления услуг "Вольво".

Союзы между организациями с небольшой управленческой командой, которые пользуются услугами профессионалов различных организаций для осуществления своих программ. Международный Центр подготовки высшего звена управления в Словении завоевал солидную репутацию путем привлечения к своей деятельности пользующихся известностью специалистов в области подготовки менеджеров их США и Западной Европы. Европейский центр менеджмента в Брюсселе достиг значительных успехов, имея почти "виртуальный" преподавательский штат; термин "виртуальная школа бизнеса" используется в рекламной литературе организации "Глобальный доступ к обучению" в Атланте. Центр пользуется услугами 60 профессоров из 25 различных организаций для разработки и реализации своих программ на шести континентах.

В общем виде оценить эффективность обучения можно сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Затраты на обучение рассматривались европейскими организациями на протяжении многих лет в качестве некой комбинации поощрения, совершенствования профессиональных навыков, развития личности и социального роста. В зависимости от финансового положения и статуса организации (частная, государственная, некоммерческая и т.д.), эти затраты воспринимались как обязательные или выбираемые, подлежащие или не подлежащие обсуждению с профсоюзами, а сам процесс обучения в некоторых случаях приводил к официальном признанию соответствующих квалификаций и степеней, а в других случаях - нет, иногда находися под пристальным вниманием руководства организации, а иногда рассматривася как нечто, в чем, может быть, участвуют все работники, но что фактически не имеет отношения к будущему компании. Участие в программах обучения чаще всего рассматривалось в качестве "отпуска", оплачиваемого компанией.

Однако, очевидно, что расходы на обучение в не менее важны, чем любые другие капиталовложения компании. В современной ситуации острой конкуренции, а также вследствие того факта, что многие руководители отделов по развитию человеческих ресурсов обучались менеджменту в других областях деятельности, аспекты финансирования обучения стали весьма важны, а вместе с ними приобрел большое значение и вопрос отдачи на капиталовложения.

Весьма приблизительно, затраты на обучение можно разделить на следующие составляющие:

Х треть расходов приходится на зарплату участников обучения,

Х треть - на оплату помещений, размещения и транспорта,

Х остальное относится к стоимости самого обучения. Крупные компании пришли к выводу о том, что обучение дожно осуществляться по той же схеме, что и любые другие ресурсы и услуги. Таким образом, в начале 90-х годов 20-го столетия возникла новая концепция "покупателей услуг по обучению". Задача таких покупателей состояла в поиске и покупке курсов обучения и других услуг по более низкой цене, однако, предположительно, без потери качества. Во многих случаях это означало замену "внешних" курсов обучения внутренними программами компании, которые структурируются и организуются самой компанией, но по-прежнему избирательно привлекают в качестве преподавателей специалистов из других организаций.

В настоящее время тенденции существенно изменились. Основные факторы, которые обусловили эти изменения:

Х Доминирующую роль в деятельности компаний играют вопросы проведения их политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации проектов и планов;

Критически важным стал аспект временных затрат, в частности времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

Стратегический подход при распределении ресурсов; это касается не только финансирования, но и всех других типов ресурсов, в том числе человеческих;

Колективная работа и согласованность действий играют значительную роль в осуществлении руководства проектами и многофункциональных задач;

Глобализация означает большее разнообразие деятельности и умение работать с представителями разных культур, что требует сбалансированности в форме развитой корпоративной культуры,

Каждый работник дожен обладать достаточными знаниями о своей компании для представления и рекламы ее продукции в привлекательной для возможных клиентов форме; Технологические достижения оказывают влияние на спрос, а также могут быть использованы для усиления многих инициатив, включая программы обучения; Вследствие сокращения размера и реорганизации компаний, многие сотрудники были сокращены, и у менеджеров теперь нет свободного времени для длительных программ обучения; Использование опыта других организаций и внешних экспертов часто применяются руководителями компаний, в то время, как внутреннее обучение рассматривается как излишнее - оно не входит в основную сферу деятельности, расходы на него достаточно велики, содержание программ не всегда соответствует современному уровню; Х В обучении, роль которого по-прежнему признается очень важной, руководители высшего звена, генеральные менеджеры и другие линейные руководители все чаще приглашаются принять участие в семинарах компаний и других учебных мероприятиях в качестве ведущих "членов преподавательского состава".

Произошел отход от обеих крайностей: с одной стороны, развитие управленческих кадров не рассматривается более как "отпуск" без каких-либо ожидаемых результатов в деятельности компании, с другой стороны, исчезло восприятие обучения в качестве панацеи и универсального средства решения всех проблем. Условия ограниченности во времени, более напряженной работы, повышающейся конкуренции и меньшей свободы в использовании ресурсов весьма ограниченные возможности для маневров в организации учебных мероприятий, поэтому от таких программ требуется высокая эффективность, их результатом дожна быть добавленная стоимость с точки зрения и компании, и других участников процесса.

В наши дни большинство руководителей обладает знанием основной литературы, посвященной вопросам менеджмента, и получает нужную информацию о новых концепциях и методах самыми различными способами (включая использование Интернет), что позволяет сэкономить время и деньги, требующиеся для посещения дорогостоящих лекций и занятий. Основной целью участия менеджеров в конференциях является, как правило, установление контактов и общение с людьми, а не слушание докладов.

Вследствие выше названных изменений, имеющих место в области развития управления, представляется необходимым дать ответ на некоторые ключевые вопросы:

Х чем объясняется реальная необходимость обучения менеджменту;

Х как определить цели обучения и каким образом оценивать и измерять их достижение;

Х каково дожно быть отношение высшего звена управления к обучению.

Определение ценности обучения становится все более проблемно-ориентированным в отличие от принятого ранее предметно-ориентированного подхода.

Вместо "обучение маркетингу" цель скорее определяется как "как эффективно завоевать позиции на рынке X"; вместо "овладение предметом корпоративной стратегии" задача описывается как "как разработать и реализовать глобальную стратегию для электростанций малого размера", и т.д.

Стратегическое управление развивается от "определения стратегии" через "стратегию и ее реализацию" к осуществлению изменений". Это развитие требует четко поставленных, измеримых целей, отражающих специфику конкретной ситуации, стратегические приоритеты, области для улучшения работы и необходимость изменений.

Нет смысла в разработке программы развития управления, если среди руководства компании отсутствует четкое понимание и согласие по вопросам ключевых стратегических целей, основных задач и методов совершенствования деятельности компании, для достижения такого понимания и согласия требуется помощь менеджеров по развитию человеческих ресурсов и других специалистов, которые способны создать основу для развития менеджмента в совместной работе с руководством компании, определение добавленной стоимости усилий по развитию управления до начала реализации программы обучения становится естественной и неотъемлемой частью проектирования и разработки подобных программ.

Например, программа по развитию менеджмента может иметь целью "поддержать рост активности компании в России, развить подход, учитывающий культурные особенности страны, и повысить способность к осуществлению изменений". Эта общая цель может быть непосредственно связана с ключевыми стратегическими задачами компании.

Однако, цель можно сформулировать еще более конкретно, например, "повысить способность к своевременной поставке больших сложных систем, существенно повысить коэффициент доходности и удовлетворенность заказчика", требования к руководителям отделов кадров и специалистам по развитию людских ресурсов в наши дни существенно изменились. Одно из них состоит в умении создавать основу для программ обучения, которая гарантировала бы добавленную стоимость. Менеджер по развитию человеческих ресурсов или специалист, который далек от практических аспектов ведения бизнеса и не работает в тесном контакте с руководством компании, просто не способен создавать добавленную стоимость. Для того, чтобы добавленная стоимость обучения представляла собой не некую туманную цель, а содержательную концепцию, ее необходимо определить в практических и измеримых терминах, используемых в бизнесе.

Добавленную стоимость, можно рассматривать как явное изменение в состоянии организации, подразделения, отдельного руководителя или работника, достигнутое в результате специального обучения.

Понятие стоимости имеет свою предметную и качественную стороны и не всегда возможно точно определить и измерить, что именно "ценно" с точки зрения клиента или заказчика. Например, повышение способности человека к получению хорошего рабочего места несомненно представляет собой добавленную стоимость обучения, поскольку это отвечает текущим экономическим и социальным потребностям во многих странах и во многих компаниях. Но каким образом такая характеристика может быть измерена?

Можно ли использовать расширенные и отвечающие современным потребностям знания и навыки для измерения роста способности к получению хорошего рабочего места? Верно ли, что такое повышение способности имеет одинаковый положительный эффект в различных экономических, социальных и организационных условиях? также весьма обманчивым может оказаться чрезмерно "краткосрочное" понимание добавленной стоимости, когда принимаются во внимание лишь немедленные результаты, при игнорировании или намеренной недооценке догосрочного эффекта обучения.

Возьмем в качестве примера современной общепринятой практики подведения итогов обучения годовой отчет Министерства Транспорта России за 1996 год. Согласно этому отчету, 4000 человек закончили высшие учебные заведения этого министерства. Количество специалистов - выпускников средних учебных заведений составило 11000. Преподавательская и исследовательская деятельность осуществлялась 5900 преподавателями/инструкторами. 142000 человек проходили обучение в учебных заведениях, занимающихся подготовкой и переподготовкой управленческих кадров и специалистов. 38000 руководящих работников автодорожного комплекса России обучались в своей системе по переподготовке и повышению квалификации. Более 50 сотрудников министерства прошли обучение, направленное на углубление знаний и повышение квалификации руководителей и специалистов центральной администрации.

Отчет заканчивается на весьма оптимистической ноте. Однако, в нем не содержится никакой информации, свидетельствующей, что инициаторы и организаторы столь масштабных усилий по обучению уделили хоть какое-то внимание вопросам о затратах и эффективности, достижении реального воздействия на деятельность предприятий данного министерства и самого министерства и, конечно, добавленной стоимости.

В современной практике управления, в качестве одной из важнейших характеристик деятельности компании используется отдача на инвестиции (ROI). С методологической точки зрения капиталовложения в управление и обучение вычисляются точно также, как и капиталовложения в производство и любые другие активы. Сегодня, когда сама жизнь постоянно заставляет рассчитывать затраты и стремиться к максимально эффективному использованию ресурсов, подобный подход к капиталовложениям в развитие управления выглядит впоне оправданным. В этой связи встает значительное число вопросов скорее практического, чем теоретического характера.

В процесс оказываются вовлеченными несколько групп с различными интересами, к их числу относятся владельцы компаний, руководители высшего звена, другие менеджеры, работники компаний, наконец, общество (участник процесса, часто упускаемый из виду). Как следствие, понимание эффективности усилий по развитию менеджмента может существенно отличаться.

В соответствии со стандартными бухгатерскими принципами, развитие управления представляет собой затраты. Поэтому при необходимости сокращения расходов впоне естественным выглядит отказ от программ развития менеджмента: поскольку они весьма дорогостоящи, немедленный и краткосрочный эффект от их сокращения очевиден. Если не наблюдается явного и осязаемого эффекта от развития менеджмента, сокращение или отказ от соответствующих программ рассматривается как сравнительно малая "потеря" для компании.

Для того, чтобы раскрыть роль развития управления и продемонстрировать его реальную добавленную стоимость для компании, требуется следующее:

Х каждая программа развития менеджмента дожна быть основана на актуальных стратегических задачах и потребностях развития компании;

Х каждая программа дожна иметь четко определенные цели, непосредственно связанные со стратегическими задачами компании;

Х необходимо разработать проекты по совершенствованию работы и установить измеримые цели;

Х необходимо рассчитать возврат по капиталовложениям, с отчетом и обсуждением итогов по каждой программе развития менеджмента;

Х возврат на инвестиции дожен быть определен для каждого отдельного участника программ (персональное обучение и применение его результатов), для подразделения или сектора, которые представляет участник (прибыль), и для компании (общий финансовый результат, новые ценности, культура) Дожно быть достигнуто согласие между руководством компании, разработчиками программ и их участниками по поводу обучения, оценки измерения результатов, расчета и оценки отдачи на капиталовложения. Все перечисленное формирует основу для создания добавленной стоимости в процессе развития менеджмента и гарантии, что его результаты окажутся жизненно важным вкладом в развитие компании, как в периоды роста, так и в более трудные времена.

Измерение отдачи на капиталовложения (ROI) дожно быть проведено лишь спустя некоторое время после завершения программы. Например, на ABB ROI рассчитывается через 18 месяцев после начала годовой программы.

Количественные ("твердые") показатели, такие как увеличение числа полученных заказов, валовый доход, себестоимость, время и т.п., можно достаточно легко рассчитать. Однако, всегда возникает вопрос о том, насколько велик вклад программы в достижение успехов. Ответ состоит в том, что не имеет значения, были ли согласованы цели программы, были ли разработаны и реализованы ясные и измеримые проекты по совершенствованию. Важно лишь то, что улучшения действительно произошли.

На ABB, например, принята следующая практика: и участник программы, и его инструктор получают расчет ROI, на основании которого они дожны определить, была ли программа успешной и окупились ли затраты на нее. Кроме того, в случае, когда влияние на отдачу на капиталовложения оказали какие-то другие факторы, это дожно быть констатировано. Например, если за период в 18 месяцев рост величины валового дохода составил 2 милиона ЭКЮ, и известно, что 1 милион приходится на другую деятельность, не имеющую прямого отношения к программе, оставшийся милион является прямой отдачей от реализации программы развития управленческих кадров.

Гораздо труднее измерить качественные ("мягкие") характеристики, и поэтому их нелегко включать в расчет ROI. Тем не менее, известно множество случаев, когда участниками программ был проведен тщательный анализ всех факторов при расчете точного значения отдачи на капиталовложения. Можно привести пример, в котором одной из ключевых целей являлось "повышение эффективности руководства компании посредством улучшения колективной работы и разрешения возникающих проблем". Рост валового дохода за 18 месяцев составил 5 милионов ЭКЮ. Одним из участников программы было сделано следующее заключение: "Если вклад от реализации программы составляет 10 процентов, тогда на долю программы приходится 500 ООО ЭКЮ дохода. Учитывая, что общие затраты на программу за 18 месяцев составили 55 ООО ЭКЮ, очевидно, что ее отдача значительно выше, чем при обычных капиталовложениях."

Такое объяснение является существенным и с точки зрения "интелектуального капитала" или "капитала знаний", поскольку знания становятся одним из основных факторов успеха компании и ключевым элементом совокупных ресурсов компании. Разумеется, однако, что недостаточно лишь перевести качественные характеристики в количественные. Необходимо более четко определить и представить "качественную отдачу" или добавленную стоимость, например, "приобретенные знания":

Х "Я имею гораздо более глубокое представление о культурных различиях, что помогает мне более эффективно осуществлять международное руководство."

Х "Структурированный подход к управлению изменениями, примененный в процессе реализации проекта, повысил мои способности в данной области"

Х "Знания, полученные от моих колег, особенно по нововведениям в методах производства, помогли мне повысить производительность предприятия"

Х "Заметно повысися уровень удовлетворенности клиентов"

Подобные оценки отличаются от результатов опроса мнений посредством так называемых "бюлетеней удовлетворенности", в которых участники программы сообщают понравилось ли им содержание программы, использованный метод обучения и их преподаватель, не анализируя при этом что же реально изменилось или изменится в их работе.

Поная оценка отдачи на капиталовложения, таким образом, включает:

1. Общие достижения и выгоды данной программы в сравнении с общими затратами на ее реализацию;

2. Качественные характеристики и сообщения;

3. Мнения участников (преподавателя/спонсора/высшего руководства) о том, окупила ли себя программа.

Очевидно, что:

Х Разработка программ развития управления дожна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ).

Х Определение отдачи на капиталовложения могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

Рис.3.2.1. Участники процесса развития управления

В идеале, эти цели дожны быть объединены в том, что касается удовлетворения потребностей:

Заключение

Основная проблема, всегда возникающая в условиях управляемых изменений, заключается в практическом осуществлении идей и планов.

Школы бизнеса, занимающиеся подготовкой руководителей высшего уровня, установили и продожают укреплять связи со своими клиентами - корпорациями, используя при этом такие стратегические подходы, как индивидуальные программы для конкретных клиентов, консультационная деятельность в сфере менеджмента, финансируемые клиентами исследования. В то же время, эти учебные организации продожают жесткую конкурентную борьбу между собой, особенно в направлении поиска договременных контрактов. Примеры сотрудничества между учебными заведениями можно встретить сравнительно редко (не считая довольно поверхностного уровня обмена студентами и преподавателями), при этом в большинстве случаев подобное сотрудничество является результатом стимулирования со стороны клиентов, а не целенаправленного выбора.

В противоположность такому положению вещей, стратегии сотрудничества между конкурирующими, компаниями стали весьма распространенными в тех областях, где подход "в одиночку" признан слишком рискованным или невыгодным. Заключение стратегических союзов широко применяется компаниями, стремящимися упрочить свои позиции в конкурентной борьбе. Объединение ресурсов используется как для реализации относительно краткосрочных планов разработки нового продукта, так и для более длительной совместной деятельности, сопровождающейся созданием совместных предприятий. Литература, посвященная подобным союзам и партнерским связям, весьма обширна и содержит сведения о причинах их формирования, этапах деятельности и фактор обусловливающих успех или неудачу.

На основании проведенного автором исследования могут быть сделаны некоторые основные рекомендации по дальнейшему развитию менеджмента на современных российских предприятиях, исходя из которых каждый из партнеров по развитию менеджмента может сделать соответствующие выводы.

Х В современном российском обществе существует острая необходимость улучшить понимание роли управления, руководства и лидерства в целом и, в частности, в контексте происходящих изменений, в которых приходится работать практическим менеджерам.

Х Усилия дожны быть направлены не столько на то, чтобы передать конкретные и ограниченные знания (профессии, специальности и т.д.), столько на то, чтобы научить учиться, реализовать в России на практике современную концепцию "научающихся организаций"(learningorganizations).

Х Необходимо постоянно улучшать понимание того, что формирует возможности развития менеджмента и его потенциал (знания, навыки и компетентность, ценностные ориентации) в привязке к ролям, играемым на различных

В определение потребностей в развитии менеджмента дожны быть вовлечены все партнеры по обучению, от которых требуется кооперация и постоянное сотрудничество. Кооперация партнеров по развитию менеджмента рекомендована по всем аспектам этого развития. Проблема измерения навыков - в добавление к традиционной количественной технике - дожна включать качественные методы, имеющие дело с неизвестным и неструктурированным бизнесом и управленческими проблемами, типичными для быстро изменяющейся среды. Развитие менеджмента и профессорско-преподавательского состава дожно быть в числе главных приоритетов любого региона в целом. В интересах менеджмента быстрое и комплексное развитие профессорско-преподавательского состава точно так же, как и в интересах последнего развитие менеджмента.

1. "Барьеры в развитии менеджмента", Заключительный отчет по пилотному проекту 211а - М.; НФПК, 1997

2. Басарыгин Ю.М., Из курсовой работы по программе МВА ГАЗПРОМ, 1997

3. Бизнес-образование в России, Аналитический справочник, М., ЗАО "КОНСЭКО", 1998

4. Борисова Е.А., ДП Консультант "Управление Персоналом", Информационно-справочный бюлетень, ЗАО "Бонниер Бизнесе Пресс", 1998

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.- М.: Гардарика, 1998.

6. Вокова К.А., Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции, М., Экономика, 1997

7. Воронова Э., Практика управления персоналом промышленных предприятий Ханты-Мансийского региона, "Кадры" N 11,1997

8. Десслер Г., Управление Персоналом, М. "Бином", 1997

9. Евенко Л.И., Бизнес-образование в России, М., ЗАО КОНСЭКО, 1998

10. Евенко Л.И., Системы, стандарты, практика профессиональных меенджеров в зарубежных странах, М., ЗАО "Книжный мир", 1998

11. Захаров А.А., курсовая работа по программе МВА ГАЗПРОМ, 1997

12. Кибанов А .Я., Управление персоналом. Энциклопедический словарь, М., ИНФРА-М, 1998

13. Козлов В. Д., Развитие организации: определение потребности в обучении (опыт управленческого консультирования), Менеджмент,. N8,1998

14. Кравченко К., Карьера-Капитал, апрель 1998, № 2-3

15. Мордовии С.К., "Переосмысление развития сферы управления в новой Европе", 1998, журнал "Бизнес-образование" N2(5).

16. Мордовии С.К., "Создается ли "добавленная стоимость" в процессе обучения управлению", 1999, журнал "Вестник CAMAN Herald" N11'99/.

17. Мордовии С.К., "Управление человеческими ресурсами", 1999, 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации", "Инфра-М", ISBN 5-16-000068.

18. Мордовии С.К., "Учреждения бизнес образования и консультирование организационных изменений", 1999, журнал "Бизнес-образование" N1(6).

19. Морозова О.В., Проблемы менеджмента: управление персоналом и организационным поведением в АКБ АНИМБАНК", Дипломный проект, ИМИСП, 1998

20. Слобоцкой А., Клементовичус Я., Бартоли М., Экономические трансформации и управление человеческими ресурсами, Гренобль, 1999

21. Тютина О. А, Логинова А.Ю., О поддержке Дожностных инструкций на компьютере, Управление персоналом № 7 1998

22. Фалькевич Ю., Немецкие компании - самые щедрые на компенсации, Карьера-Капитал, 26 августа-1 сентября 1998

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М; Библиотека журнала "Управление персоналом", 1998

24. Щеголев И.Л., , Из курсовой работы по программе МВД ГАЗПРОМ, 1997

25. AACSB and EFMD, Management for the XXI Century, Boston, Kluwer-Nijhoff Publishing, 1982.

26. Belbin R.M. Team Roles at Work. - London: Butterworth-Heinemann, 1993.

27. Binncy, G. and Williams, C., Leaning into the Future: Changing the Way People Change Organisations, London, Nicholas Brealey Publishing. 1995.

28. Calori, R., European Management Model: Unity in Diversity, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1994.

29. Cartwright S., Cooper C.L. Managing Workplace Stress. -Thousand Oaks: SAGE, 1997.

30. Drucker P.F. Managing Oneself // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, №2.

31. Drucker P.F. Managing Oneself/HarvardBusiness Review, 1999, vol. 77, №2.

32. Dyer W.G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3rd ed. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

33. Elashmawi F., Harris P.R. Multicultural Management: New Skills for Global Success. - Houston, etc.: Gulf, 1993.

34. Ertel D. Turning Negotiation Into a Corporate Capability // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 3.

35. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Difference. 3rd ed. - Houston, etc.: Gulf, 1991.

36. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 6th ed. - Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1993.

37. Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance, 1978.

38. Koch R. The 80/20 Principle: The Secrete of Achieving More with Less. N.Y., etc.: Currency, 1998.

39. Kozminski A.K., Organizational and Management Change in the Ex-Socialist Block, State University of New York, 1993

40. Kubr M., Torino Group, Re-designing Management Development in the New Europe, EFT, 1998

41. Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. 3rd ed. Mayfield, 1984.

42. Maister, D.H., True Professionalism: The Courage to Care About Your People, Your Clients and Your Career, New York, The Free Press, 1997.

43. Mayo, A. and Lank, E., The Power of Learning: A Guide to Gaining Competitive Advantage, London, Cromwell Press, 1994.

44. Micklethwait, J. and Wooldridge, A., The Witch Doctors: What the Management Gurus Are Saying, What it Matters and How to Make Sense of it, London, Heinemann, 1996.

45. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. - N.Y.: Harper & Row, 1973

46. Mordovin S., "Human Resources: Management versus Partnership", (Человеческие ресурсы: Управление или Партнерство"), Учебное пособие, Издательский центр ИМИСП, 2000, ISBN 5-8447-0004-Х,

47. Mordovin S., First Joint CEEMAN/RABE International Conference on "Assessing Management Training Needs in CEE Countries at the Achieved Level of Transition", Moscow, Russia, 4-5 June, 1999

48. Mumford, A. (ed.), Gower Handbook of Management Development, Aldershot, Gower, 1994.

49. Nonaka, I. and Takeuchi, H., The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create The Dynamics of Innovation, Oxford, Oxford University Press, 1995.

50. Pelder, M., Burgoyne, J. and Boydell, Т., The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, 2nd edition, Maindenhead, McGraw-Hill, 1997.

51. Prokopenko, J. (ed.), Management Development: A Guide to the Profession, Geneva, International Labour office, forthcoming.

52. Robert L. Marthis, John H. Jackson, Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1998

53. Schutz W. FIRO - A three dimensional theory of interpersonal behavior. Mill Valley, CA: Will Schutz Assosiates, 1989.

54. Thomson A., et al., A Portrait of Management Development, London, Institute of Management, 1997

55. Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N.Y.: HarperBusiness, 1997.

56. Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N.Y.: HarperBusiness, 1997.

57. Toffler A. The Third Wave. - N. Y.: William Morrow, 1980.

58. Warren E., Toll C. The Stress Work Book. - London: Nicholas Brealey, 1995.

59. Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills. 3rd ed. - N.Y.: HarperCollins, 1995.

60. Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills. 3rd ed. -N.Y.: HarperCollins, 1995.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мордовин, Сергей Кирилович, Санкт-Петербург

1. "Барьеры в развитии менеджмента". Заключительный отчет по пилотному проекту 211а - М.; НФПК, 1997

2. Басарыгин Ю.М., Из курсовой работы по программе МВА ГАЗПРОМ, 1997

3. Бизнес-образование в России, Аналитический справочник, М., ЗАО "КОНСЭКО", 1998

4. Борисова Е.А., ДП Консультант "Управление Персоналом", Информационно-справочный бюлетень, ЗАО "Бонниер Бизнесе Пресс", 1998

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.- М.: Гардарика, 1998.

6. Вокова К.А., Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции, М., Экономика, 1997

7. Воронова Э., Практика управления персоналом промышленных предприятий Ханты-Мансийского региона, "Кадры"К11,1997

8. Десслер Г., Управление Персоналом, М. "Бином", 1997

9. Евенко Л.И., Бизнес-образование в России, М., ЗАО КОНСЭКО, 1998

10. Евенко Л.И., Системы, стандарты, практика профессиональных меенджеров в зарубежных странах, М., ЗАО "Книжный мир", 1998 И. Захаров А.А., курсовая работа по программе МВА ГАЗПРОМ, 1997 I #< Энциклопедический словарь, М., ИНФРА-М, 1998

11. Козлов В. Д., Развитие организации: определение потребности в обучении (опыт управленческого консультирования), Менеджмент,. N8,1998

12. Кравченко К., Карьера-Капитал, апрель 1998, № 2-3

13. Мордовии К., "Переосмысление развития сферы управления в новой Европе", 1998, журнал "Бизнес-образование" N2(5).

14. Мордовии К., "Создается ли "добавленная стоимость" в процессе обучения управлению", 1999, журнал "Вестник CAMAN Herald" Nll'99/.

15. Мордовии К., "Управление человеческими ресурсами", 1999, 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации", "Инфра-М", ISBN 5-16-000068.

16. Мордовии К., "Учреждения бизнес образования и консультирование организационных изменений", 1999, журнал "Бизнес-образование" N1(6).

17. Морозова О.В., Проблемы менеджмента: управление персоналом и организационным поведением в АКБ АНИМБАНК", Дипломный проекг, ИМИСП, 1998

18. Слободкой А., Клементовичус Я., Бартоли М., Экономические трансформации и управление человеческими ресурсами, Гренобль, 1999

19. Тютина О.А, Логинова А.Ю., О поддержке Дожностных инструкций на компьютере, Управление персоналом № 7 1998 I 132 I *' 22. Фалькевич Ю., Немецкие компании - самые щедрые на компенсации, Карьера-Капитал, 26 августа-1 сентября 1998

20. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. - М.; Библиотека журнала "Управление персоналом", 1998

21. Щеголев И.Л., , Из курсовой работы по профамме МВД ГАЗПРОМ, 1997

22. AACSB and EFMD, Management for the XXI Century, Boston, Kluwer-Nijhoff Publishing, 1982.

23. Belbin R.M. Team Roles at Work. - London: Butterworth- Heinemann, 1993.

24. Binncy, G. and Williams, C, Leaning into the Future: f Changing the Way People Change Organisations, London, Nicholas Brealey Publishing. 1995.

25. Calori, R., European Management Model: Unity in Diversity, I Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1994.

26. Cartwright S., Cooper C.L. Managing Workplace Stress. - Thousand Oaks: SAGE, 1997.

27. Drucker P.P. Managing Oneself // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, №2.

28. Drucker P.P. Managing Oneself/HarvardBusiness Review, 1999, vol. 77, №2.

29. Dyer W.G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3^ ^ ed. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

30. Elashmawi F., Harris P.R. Multicultural Management: New Skills for Global Success. - Houston, etc.: Gulf, 1993. Ф> 34. Ertel D. Turning Negotiation Into a Coфorate Capability // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 3.

31. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Difference. З''^ ed. - Houston, etc.: Gulf, 1991.

32. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 6^ ed. - Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1993.

33. Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance, 1978.

34. Koch R. The 80/20 Principle: The Secrete of Achieving More with Less. N.Y., etc.: Currency, 1998.

35. Kozminski A.K., Organizational and Management Change in the Ex-Socialist Block, State University of New York, 1993

36. Kubr M., Torino Group, Re-designing Management Development in the New Europe, EFT, 1998

37. Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. '^ 3 '^^ ed.Mayfield, 1984.

38. Maister, D.H., True Professionalism: The Courage to Care About Your People, Your Clients and Your Career, New York, The Free Press, 1997.

39. Mayo, A. and Lank, E., The Power of Learning: A Guide to Gaining Competitive Advantage, London, Cromwell Press, 1994.

40. Micklethwait, J. and Wooldridge, A., The Witch Doctors: What the Management Gurus Are Saying, What it Matters and How to Make Sense of it, London, Heinemann, 1996. ^ I

Похожие диссертации