Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Тхалиджоков, Сафарби Лионович |
| Место защиты | Нальчик |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях"
На прарах^рукописи
Тхалиджоков Сафарби Лионович
Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях (на примере виноградарско-винодельческой отрасли Северо-Кавказского региона)
08.00.05- Экономика и управление народным хозяйством экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Нальчик - 2005
Работа выпонена в ФГОУ ВПО Кабардино-Бакарская государственная академия
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Шогенов Бетал Аминович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Кумахов Башир Абубекирович
кандидат экономических наук, доцент Боготов Хамидби Лябидович
Ведущая организация: Министерство сельского хозяйства и
продовольствия Кабардино-Бакарской республики
Защита состоится л18 ноября 2005 г в 16 часов на заседании диссертационного совета К 220 033.02 в ФГОУ ВПО Кабардино-Бакарская государственная сельскохозяйственная академия по адресу 360004, Нальчик, ул Тарчокова, 1-а, корп 1, ауд. 308
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО КБГСХА
Автореферат разослан л17 октября 2005 г
Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук и в.О. Канчукоев
-7 р /У С/
' ' Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. В условиях современной российской действительности используемые методы менеджмента не обеспечивают ожидаемого эффекта, поскольку ориентированы, в большей степени, на относительно стабильную рыночную среду Усложнение динамики внешней среды, уменьшение времени, отпущенного на принятие и выпонение решений, увеличение степени эксплуатации доступных ресурсов и обострение конкуренции, предъявляют повышенные требования к системе управления предприятием
Активность внешней сельскохозяйственной среды возросла вместе с возможностями самого предприятия - правильное решение далеко неочевидно, и получение его требует значительных усилий При этом необходимо понимать, какие экономические процессы устойчиво влияют на производственно-хозяйственную деятельность сельскохозяйственного пред-приятия В нынешней ситуации, при значительном влиянии рыночных отношений на доходность, хозяйствующая единица дожна обслуживать, прежде всего - внешний рынок, иметь несколько постоянных внешних заказчиков, хозяйствующая единица обладать правом самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно проводить политику цен, организовывать материально-техническое снабжение, дожна иметь конкурентов, круг которых можно четко определить
Возможности экономического роста в значительной степени зависят от динамики экономических процессов во внешней рыночной среде С этой целью прогноз направления развития сельскохозяйственного предприятия дожен анализироваться в различных аспектах совершенствование производства, расширение систем управления, расширение круга потребителей, применение ресурсов с обеспечением максимальной конкурентоспособности, рост уровня доходности Стабильный экономический рост сельскохозяйственного предприятия в рыночной среде возможен только при совокупном учете этих аспектов в процессе формирования стратегии управления предприятием АПК.
Совершенствование управления сельскохозяйственным производством посредством выработки соответствующей стратегии является важным резервом повышения его эффективности Опыт многих сельскохозяйственных предприятий и объединений подтверждает, что там, где руководители и специалисты постоянно занимаются совершенствованием управления производством, трудовые колективы под их руководством обеспечивают постоянный рост производства продукции сельского хозяйства, производительности труда, экономии средств и повышения рентабельности всех отраслей. Необходимость совершенствования управления на основе стратегического планирования и анализа обусловлена также происходящими количественными и качественными изменениями в условиях производственно-хозяйственной деятельности сельскохозяйст-венных предприятий в условиях рыночной экономики
Хотя предприятия АПК в своей деятельности применяют некоторые элементы стратегического управления, говорить о последовательном исполь-
РОС. НАЦИОНА Х Ь
БИБЛИОТЕК 3
зовании концепции стратегического управления рано Поэтому, разработка и внедрение в практическую деятельность комплексной системы стратегического управления представляется задачей важной и актуальной
Проблемы стратегического управления и его применения в практической деятельности в условиях рыночной экономики нашли свое отражение в научных трудах значительного числа зарубежных экономистов Ансоффа И , Боумэна К, Карлофа Б , Кинга Р , Котлера Ф , Мескона М X , Портера М , Томпсона А А , Стрикленда А.Дж и др
Достаточное внимание данному вопросу уделялось в работах отечественных специалистов, в частности Винокурова В А , Виханского О С , Градо-ва А П , Ефремова В С , Забелина П В , Круглова В. И , Лунева В А , Наумова А И , Фатхутдинова Р А и др
Вместе с тем анализ публикаций и монографий по данной теме приводит к выводу о недостаточной проработке ее теоретической и методической базы, особенно в агропромышленном производстве Именно эти причины определили актуальность выбранной темы исследования в данной работе
Целью диссертационного исследования является разработка стратегии управления предприятиями АПК на примере виноградарско-винодельческой отрасли в условиях изменчивости среды их функционирования с учетом стратегических позиций на рынке.
В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:
- систематизировать теоретические положения, сущность, методы и инструменты стратегического управления;
- дать анализ основным подходам к определению стратегических альтернатив,
- определить особенности методов управления в условиях изменчивости среды функционирования,
на основе анализа современного состояния виноградарско-винодельческой отрасли определить перспективы ее развития в современных условиях,
- выявить особенности формирования стратегии управления предприятиями АПК,
- разработать стратегию деятельности ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики
Предметом диссертационного исследования являются теоретические и методические аспекты формирования модели стратегического управления в современных условиях
Объектом исследования настоящей работы является рынок продукции и деятельность его основных субъектов - предприятий виноградарско-винодельческой отрасли.
Информационной базы исследования в диссертации послужили, данные Госкомстата России, Министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации, Департамента развития виноградарства и виноделия по Краснодарскому краю, государственно-кооперативного концерна Ставропольвиноградпром, данные отчетности ЗАО НП Виноград, а также связанные с темой диссертационной работы материалы периодической печати В работе был сделан упор на монографические труды российских и
зарубежных авторов по исследуемой проблеме, фундаментальные положения системного анализа, комплексный и исторический подход к изучению проблем управления В качестве инструментария в работе использовались методы логического, статистического и экономического анализа
Научная новизна работы заключается в постановке и разработке методических основ формирования модели стратегии управления в условиях изменчивости среды функционирования предприятий виноградарско-винодельческсй отрасли
Основные положения, выносимые на защиту
- уточнены понятие стратегического управления и основные его принципы,
- дана классификация методов управления предприятиями АПК в условиях изменчивости среды их функционирования;
- исходя из современного состояния виноградарско-винодельческой отрасли проанализированы перспективы дальнейшего ее развития,
- выявлены особенности формирования стратегии управления на предприятиях АПК,
- обоснованы подходы к определению стратегических альтернатив деятельности предприятий АПК;
- предложена стратегия деятельности ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики в рыночных условиях
Полученные результаты исследования направленные на решение задачи развития стратегического управления предприятиями АПК в целом и, в частности, отрасли виноградарства и виноделия Они могут способствовать эффективному управлению по выходу из кризиса и дальнейшему процветанию предприятий АПК с учетом конкретной экономической ситуации, как в самой организации, так и в окружающей ее внешней среде Результаты работы могут быть полезны в процессе организации финансового анализа и планирования хозяйственной деятельности на предприятиях Отдельные положения методических рекомендаций могут быть использованы при проведении лекций, практических занятий и деловых игр по курсам Стратегический менеджмент, Планирование хозяйственной деятельности и др
Апробация работы и внедрение результатов. Основные положения диссертации доложены на научно-практических конференциях молодых ученых и специалистов По теме диссертационного исследования опубликовано 4 научные работы общим объемом 1,15 п.л
В рамках Федерального закона О поддержке и развитии сельскохозяйственных товаропроизводителей и Постановления Правительства КБР №1 от 4 января 1999 года О Республиканской программе развития виноделия в КБР внедрен проект, позволивший ЗАО НП Виноград, базовому и единственному виноградарско-винодельческому предприятию в республике, реструктуризировать задоженность перед федеральным бюджетом по налогам и сборам с поным списанием штрафных санкций и пеней
Структура работы обусловлена целями и задачами, поставленными в исследовании Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложении Общий объем диссертации 165 страниц компьютерного текста, работа содержит 21 рисунков и схем, 35 таблиц
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, дается характеристика изученности проблемы, излагаются цель и задачи, научная новизна и практическая значимость работы
В первой главе - Теоретические основы стратегического управления предприятиями в рыночных условиях - дан анализ сущности и принципов стратегического управления, в рамках которого дано более точное определение стратегического управления, выявлены особенности методов управления предприятиями в условиях изменчивости среды их функционирования
Во второй главе - Современное состояние и перспективы развития виноградарско-винодельческой отрасли в условиях рыночной экономики - на основе всестороннего анализа деятельности предприятий виноградарско-винодельческой отрасли Ставропольского и Краснодарского краев и ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики выявлены потенциальные возможности развития данной отрасли в рыночных условиях
В третьей главе - Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях - на основе анализа особенностей управления в АПК и моделей выбора стратегических альтернатив разработана модель стратегического управления предприятием на примере ЗАО НП Виноград КБР на ближайшие пять лет
В заключении работы обобщены результаты исследования, сформулированы выводы и предложения
Основное содержание диссертации
Виноградарство и виноделие страны в настоящее время переживает трудные времена Площади виноградников страны с 1980 года сократились в четыре раза (диаграмма 1)
60 50 | 40 I
3 i 3 ю !
I ' 20 I
44 1 44 6
1926 19S1 1966 ! 971 19/6 1981 ! 980 1991 19% 1997 1959 2001 >' >02 20ОЗ 196 Я 1970 1975 1980 1985 1990 1995 1997 1998 2000
общая тоща tt
Питч плодоносящая
Диаграмма 1 Динамика площадей, занятых виноградниками в Краснодарском, Ставропольском краях и КБР
Поностью ликвидировано виноградарство в Чеченской, Ингушской республиках, PCO Алании, во многих районах Кабардино-Бакарской республики Между тем по природным ресурсам Северо-Кавказский регион страны, и в частности Кабардино-Бакария не уступает таким виноградарским регионам мира, как Модова, Румыния Венгрия, Австрия, Германия Имеющиеся в степной зоне республики лессовые почвы являются самыми благоприятными для выращивания винограда и создания богатого букета вин
Максимальная продуктис _сь виноградных насаждений в рассматриваемых регионах достигнута в 1981-1985 гг Средняя урожайность в этот период составляла более 79 ц/га В последующие годы наблюдается устойчивая тенденция её снижения (таблица 1)
Таблица 1 - Урожайность винограда по категориям хозяйств в Краснодар-
ском, Ставропольском краях и КБР, в динамике, ц/га
Годы Все категории хозяйств Сельскохозяйственные предприятия Крестьянские хозяйства Личные подсобные хозяйства населения
В среднем за год
1991-1995 58,2 55,8
1996-1997 57,5 56,1 49,4 108,8
1998-1999 48,5 47,2 49,2 86,0
2000 36,0 35,7 35,0 43,0
2001 54,5 53,8 45,1 73,7
2002 56,6 55,9 46,0 75,0
2003 47,2 46,7 28,7 63,7
Сортовой состав винограда является одним из факторов, определяющих устойчивость, продуктивность насаждений и направления использования продукции Анализ сортового состава свидетельствует о нарушениях в научно обоснованных пропорциях соотношения сортов по срокам созревания, технических и столовых сортов
Сокращение площадей и продуктивности виноградников привело к резкому снижению уровня потребления винограда Производство винограда на душу населения уменьшилось с 61 кг в 1990 году до 32 кг в 2000 году, или на 47,5 % По Российской Федерации сокращение потребления составило с 4,6 кг в 1990 году до 2,3 кг в 1996 году, или на 50 % Норма потребления винограда в свежем виде на душу населения дожна составлять 7-12 кг в год.
Однако по своей доходности в настоящее время виноградарство превышает выручку от производства всех однолетних культур (диаграмма 2)
Рост выручки с 1 га за последние годы составил 75 % И хотя рост выручки от реализации зерна с 1 га посевов составил 85 %, абсолютные величины доходности от реализации винограда значительно выше - на 68 %
Сложившаяся кризисная ситуация в отрасли виноградарства, недостаток сырьевой базы ведет к тому, что в стране резко сокращается производство высококачественных виноградных вин и коньяков, которыми она когда-то славилась По причине недостатка средств поностью прекращены выпуск
ПГОД>1ИЯОД>1
нюрщгцп
саз^кясккв
10000 20X0 30000 4Ш) 50000 60000
Диаграмма 2 Динамика выручки с 1 га посевов (насаждений) сельскохозяйственных предприятий за 2003 г
таких вин как Нарт-сане, Сано, Уштулу и т.д. в целом за последние 10 лет выпуск виноградных вин в стране сокра гися в 8 раз.
В середине восьмидесятых в стране производилось около 10 литров вин на душу населения В настоящее время производство этого продукта сократилось до 1,6 литра на душу населения в год Снижение объемов производства не повлекло снижения спроса на вина, образовавшуюся рыночную нишу запонили вина не лучшего качества из Модовы, Грузии, стран Западной Европы Между тем спрос на сухие и марочные вина практически неограничен и достигает 15 литров в год на душу населения Рынок натуральных вин и коньяков ненасыщен, а если и напогнен, то импортными низкокачественными аналогами.
Проведенный нами в работе анализ эффективности производства видов растениеводческой продукции позволил сделать вывод о высоких потенциальных возможностях виноградарства и виноделия в регионе
Поскольку виноградарско винодельческая отрасль является привлекательной отраслью, можно с уверенностью говорить о возрастании конкуренции в ней, все большем усложнении рынка винодельческой продукции. Это означает, что без применения современных методов управления предприятиями виноградарства и винодепия будет все труднее выживать в условиях постоянных изменений. В этом случае, просчеты при планировании деятельности могут стать причиной банкротств Поэтому представляется необходимым более широкое использование достижений современной науки в области экономики и управления. Таким образом, речь идет об осуществлении деятельности предприятий АПК на основе стратегического управления и создания механизмов, способных активно противостоять изменчивости окружающей среды.
До сих пор ведутся жаркие споры по вопросу о необходимости и эффективности применения стратегического управления предприятием Так, одни ученые являются последовательными сторонниками стратегического управления как неотъемлемой части управления современной организацией Другие отрицают целесообразность применения методов стратегического управления Существует множество высказываний о бесполезности стратегического управления в условиях непредсказуемости и изменчивости среды, о нецелесообразности сдерживания духа предпринимательства. Однако такие взгляды опровергаются всем ходом развития экономических отношений последних десятилетий В условиях нестабильности внешней среды организация, на наш взгляд, дожна руководствоваться принципами концепции стратегического управления, позволяющего придать ее деятельности направленный и скоординированный характер и достигать поставленных целей
Стратегическое управление привносит элемент рациональности в практику управления организацией, сосредотачивает внимание на требованиях рынка, тенденциях и перспективах его развития Именно поэтому стратегическое управление подразумевает системный подход к своему применению, одновременно учитывая особенности деловой организации и сложность ее хозяйственной деятельности
В настоящее время не существует единого определения понятия "стратегическое управление" На практике применяются различные подходы к формулировке и воплощению стратегии, которые учитывают этап развития организации, ее отличительные особенности
Каждый автор в своем определении подчеркивает главные на его взгляд моменты. Так, Томпсон A.A. и Стрикленд А Дж утверждают, что стратегическое управление - это деятельность по достижению догосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды
Киселев Е Н , Алешина И В считают, что стратегическое управление -это область деятельности высшего руководства организации, состоящая в определении приемлемых путей развития, постановки целей, распределении ресурсов, то есть для достижения организацией конкурентного преимущества
Стратегическое управление - это сфера, вид деятельности по управлению, состоящая в реализации выбранных догосрочных целей путем осуществления изменений в организации, отмечают Джонсон М Д и Херрманн А
Круглов М И считает, что стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты и методы, логику принятия стратегических решений и способы их практической реализации
Ведущий специалист в области стратегического управления И Ансофф предлагает следующее определение "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которое позволяет ей добиваться своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к внешним требованиям"
Резюмируя вышеизложенное, можно дать, на наш взгляд, наиболее поное определение понятия стратегического управления
Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производство на
запросы потребителей, позволяет осуществить своевременные изменения в самой организации, а также добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге позволяет организации выживать и достигать своих целей в догосрочной перспективе
Следовательно, стратегическое управление' представляет собой процесс управления в социально-экономической системе, в котором можно выделить следующие стороны функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов; процессную, при которой управление рассматривается как процесс подготовки и принятия решений, элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей различных структурных элементов
Основными принципами стратегического управления, по нашему мнению, дожны быть.
- принцип рефлексии - эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями Последние отражают понимания того, как воспринимают ценности, интересы лица, принимающего решение, другие испонители из данной системы;
- принцип самоорганизации - предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи,
- принцип ограниченной рациональности, при котором решение вырабатывается на основе прогнозной информации и знаниях о тенденциях изменения экономических интересов элементов, составляющих систему и компоненты внешней среды Этот принцип накладывает ограничения на применимость классических моделей исследования операций и теории оптимального управления для разработки инструментов и методов стратегического управления,
- принцип самоопределения - предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие, а также тех объектов, чьи свойства изменяются в результате работы предприятия,
- принцип диверсификации - предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другой -концентрацию разнообразных видов деятельности Этот принцип направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее поному использованию производственного потенциала, занятости населения,
- принцип резервирования ресурсов В литературе предлагаются два разных подхода к совершенствованию систем стратегического управления Критика чисто сбытовой ориентации неминуемо приводит к тому, что на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ими Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал предопределяет
успешное положение на рынке Иначе говоря, процесс стратегического мышления находит прямо противоположную направленность, то есть стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов,
- принцип непрерывной адаптации - этот принцип вытекает из динамического характера устойчивости, то есть устойчивость реализуется через неустойчивость, а в преодолении неустойчивости реализуется устойчивость Таким образом, существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для чего используется управление в реальном масштабе времени.
Предприятие дожно рассматриваться как некоторая открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией производства, повышением производительности работы, выявлением резервов снижения затрат производства и т п , а также определяется тем, насколько удачно система в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения в условиях переходного этапа развития экономики
Хотя стратегическое управление обладает явными преимуществами, оно имеет ряд недостатков и ограничений по своему применению, а также не обладает, впрочем, как и другие типы управления, универсальностью применения в различных ситуациях и не может применяться для решения любых задач Недостатки стратегического управления заключаются в следующем.
- стратегическое управление не может дать точной картины будущего. Оно лишь дает желаемое качественное описание того, что дожна представлять собой организация в перспективе;
- стратегическое управление не располагает четко определенным набором процедур и схем их реализации Стратегическое управление скорее является определенной философией менеджмента, представляя собой симбиоз интуиции, профессионализма и творчества, обеспечивая взаимосвязь организации и среды, ее обновление, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации,
- необходимы большие временные и организационные затраты для осуществления процесса стратегического управления Это обусловлено необходимостью создания и реализации гибкого стратегического плана, способного к адаптации в условиях изменений, как во внутренней, так и во внешней среде организации;
- возрастают негативные последствия стратегических ошибок;
- важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегии, тогда как в большинстве случаев основное внимание уделяется стратегическому планированию Поэтому особую важность приобретает создание организационной структуры, позволяющей реализовывать стратегические планы.
Исходным этапом стратегического управления является анализ среды. Он предполагает изучение следующих ее частей- макросреды, непосредственного окружения (конкурентной среды) и микросреды (внутренней среды организации) Анализ среды также позволяет более верно сформулировать
миссию и уяснить цели организации Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает ей возможность функционировать Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых организации для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом качественном уровне Поскольку ресурсы внешней среды ограничены, то задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных ею целей
Анализ макросреды дает необходимый эффект, если он тесно связан с системой планирования деятельности в организации, и он дожен включаться в работу специалистов по стратегическому управлению, которые в состоянии оценивать информацию о состоянии макросреды и ее влиянии на стратегические задачи организации с точки зрения устранения угроз и реализации допонительных возможностей
Изучение конкурентной среды организации обычно направлено на те факторы внешней среды, которые непосредственно воздействуют на нее Здесь важно также отметить, что и сама организация может оказывать существенное влияние на эти факторы, а также на характер этого взаимодействия Согласно классической модели М Портера л5-ти сил для лучшего понимания природы конкуренции необходимо учитывать следующие факторы конкуренцию среди продавцов на данном рынке; угрозу со стороны товаров-заменителей; угрозу появления новых конкурентов, поставщики и их сипа, покупатели и их сила.
Все эти факторы действуют совместно и влияют на цену, которые организации могут устанавливать на данном рынке, а также на объемы инвестиций, величину расходов предприятий и прочие условия их деятельности Организации могут воздействовать на каждую из пяти указанных выше сил посредством собственных стратегий
Важно отметить также, что успех организации в большей степени зависит от степени привлекательности отрасли Если спрос значительно превы шает предложения, а доступ на рынок ограничен, то и при среднем уровне менеджмента, организация способна добиться достаточно зысокого уровня прибыли. Поэтому, на наш взгляд, на интенсивность конкурентной борьбы в отрасли оказывают влияние еще двп фактора привлекательность отрасли и стадия жизненного цикла отрасли. Проведение анализа привлекательности отрасли дает представление о ее структуре А анализ стадии жизненного цикла отрасли позволяет внести в данную модель элемент динамики, то есть представить возможные пути развития и изменения
Все пять сил конкуренции на рынке тесно взаимосвязаны между собой Изменение одной из них вызывает изменения остальных. Однако прибыльность отрасли часто определяет одна или две силы. Таким образом, при выборе стратегии организации необходимо уделять внимание определяющим силам и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к своим конкурентам Следовательно, анализ среды отрасли, тенденций ее развития необходимо сочетать с анализом состояния и возможностей самой организации На практике организация имеет возможности для осуществления нескольких стратегий одновременно или же их реализации в определенной по-
следовательности Выбор стратегии также ограничивают внутренние и внешние условия и зависит от ресурсов организации и риска, на который готовы идти ее руководители Поэтому при выборе стратегии целесообразно составить таблицу, содержащую оценку факторов, влияющих на ее выбор
Выбор стратегии можно производить, используя матрицу предложенную А Томпсоном и А Дж Стриклендом (см рис 1) Ее осями являются динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия
БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1 Пересмотр стратегий концентрации
2 Горизонтальная интеграция или слияние
3 Сокращение
4 Ликвидация
___СЛАБАЯ КОНКУРЕНЦИЯ___
~~ ПОЗИЦИЯ
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1 Сокращение расходов
2 Диверсификация
3 Сокращение
4 Ликвидация
МЕДЛЕННЫЙ
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1 Концентрация
2 Вертикальная интеграция
3 Концентрированная диверсификация
СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ_
ПОЗИЦИЯ
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1 Концентрированная диверсификация
2 Конгломеративная диверсификация
3 Совместное предприятие в новой отрасли
РОСТ РЫНКА
Рис 1 Матрица А А Томпсона и А Дж Стрикпенда
В процессе стратегического управления наиболее трудоемким и ответственным является этап разработки стратегии Именно здесь происходит рассмотрение стратегических альтернатив, их выбор и оценка
В основном, все модели определения стратегических альтернатив рассматривают ситуации, когда организация направляет свои усилия на рост или расширение деятельности. Однако на практике встречаются случаи, когда организации приходится использовать стратегии, направленные на сокращение Эти стратегии реализуются тогда, когда организации необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности Зачастую осуществление этих стратегий происходит с трудом. Необходимо отметить, что это такие же стратегии развития организации и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в некоторых случаях это единственное средство обновления бизнеса
Нами были исследованы ряд моделей определения стратегических альтернатив с позиции их практического применения в АПК
Подход М Портера к разработке альтернативных стратегий, основанный на том, что устойчивость позиций организации на рынке определяют следующие факторы издержки, с которыми осуществляется производство и сбыт продукции незаменимость товара, обьем рынка - предполагает, что организация уже имеет конкурентные преимущества, но не знает, как и за
счет чего они достигнуты Модель может быть использована в случае замедления роста или стагнации рынка
Стратегия оптимальных издержек, предложенная А Дж Стриклендом и А А Томпсоном объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, со стратегическими действиями, связанными с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида продукции Цель данной стратегии состоит в представлении потребителю большей ценности за меньшие деньги Также они предлагают разделить стратегию фокусирования на сфокусированную стратегию низких издержек и сфокусированную стратегию дифференциации
На наш взгляд, успех данной стратегии достигается в случае, когда организация обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара с издержками ниже, чем у конкурентов
Для условий растущего рынка используют подход, предложенный И Ан-соффом Его сущность можно проилюстрировать матрицей продукт - рынок (рис. 2).
имеющиеся новые
ПРОДУКТЫ имеющиеся новые
1 Сокращение расходов II Развитие рынка
III Развитие товара IV Диверсификация
Рис 2 Матрица продукт - рынок
Основной недостаток этого подхода к разработке альтернативных стратегий, на наш взгляд, состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния только двух элементов, рынка и продукта Другие важные элементы, например, технология или положение организации в отрасли при этом не учитываются
Следующей моделью рассмотрения стратегических альтернатив является модель доля рынка - рост рынка Этот подход, основанный на жизненном цикле продукта, все поле деятельности предприятия представляется как совокупность стратегических единиц бизнеса СЕБ, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и своими рыночными задачами. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей- объем рынка СЕБ, равный сумме объемов реализации продукции всеми производителями, доля организации в объеме рынка СЕБ, стадия жизненного цикла СЕБ; конкретная позиция предприятия в данной СЕБ.
Преимущество модели состоит в том, что она позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. К ее недостаткам можно отнести низкую чувствительность, поскольку ее характеристики имеют значения высокая - низкая. На практике же встречаются различные промежуточные варианты
Главным недостатком всех вышерассмотренных моделей является их статичность Тем не менее, они позволяют получить ответ на следующие во-
просы каково существующее состояние портфеля продукции, необходимо ли его изменить, какие изменения следует провести и др
Такая модель выбора стратегических альтернатив как модель БИеИ/ОРМ предлагает при принятии стратегических решений опираться и на оценку потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования), и на оценке отдачи инвестиций (показатель догосрочного планирования) одновременно Другой особенностью модели является то, что в ней могут быть рассмотрены виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла В зарубежной практике распространены две основные ошибки использования модели: буквальное принятие рекомендуемых стратегий и попытки оценить как можно больше факторов, что приводит к необъективной оценке позиций организации Основным плюсом модели является возможность объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему, а также ее независимость от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса
Модель 1-Мег/ЗсЬепс1е1 описывает цикл развития рынка товара и предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка Ее авторы считали, что прочие классические модели не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, которые только начинают свое развитие и рост Предлагаемая ими модель базируется на четком разграничении уровней стратегического планирования' корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень Основное внимание в данной модели сосредоточено на позиционировании соответствующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора Также авторы предполагают, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Основные стратегии, рекомендуемые моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются Предлагается, что надо делать, но не указывается как.
Для внесения элемента динамичности в стратегический анализ была создана модель А01-/1-С. Согласно концепции жизненного цикла отрасль последовательно проходит четыре стадии зарождение, рост или развитие, зрелость, старение. Основное теоретическое построение модели состоит в том, что и каждый отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий, и, следовательно, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией Кроме последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других
Данная модель может использоваться для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла отрасли, для балансирования бизнес-портфеля корпорации, для выбора конкретных стратегий балансировки бизнес-портфеля
Главным критерием на этапе выбора стратегических альтернатив является достижение целей предприятия Кроме этого, в связи с тем, что страте-
гии реализуются в условиях риска, необходимо также определить и уровень достижения целей предприятия Для этого можно использовать формулу 7--фактора Альтмана
г-фактор = 0,012X1 + 0, 0144X2 + 0,033X3 + 0,006X4 + 0,999X5 где, Х1 -"отношение стоимости оборотных фондов к итого аТстивам"(оборотные + основные фонды - амортизация),
Х2 - отношение нераспределенной прибыли к итого активам; ХЗ - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к итого активам,
Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к фактической стоимости всех пассивов; Х5 - отношение объема продаж к итого активам
Если г-фактор > 2,99 - риск провала минимален, если г-фактор < 1,81 -риск провала высок.
Последовательное нарастание нестабильности условий представляет собой поле для развития соперничества отрасли, сильно зависящие от из- : менений в технологической базе и (или) от социально-политических условий, развиваются быстрее, чем отрасли, находящиеся в стабильных условиях Следовательно, каждая деловая организация, исходя из практических соображений, нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем
По степени влияния на деятельность организации факторы внешней среды можно разделить на следующие группы- факторы товарных рынков; факторы географического характера, факторы внутреннего характера; внешние общественно-политические условия
К первой группе относят стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организаций, ограничения роста, ограниченность ресурсов Вторую группу составляют факторы удаленности рынков; увеличения разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями. В третью группу включают факторы изменения в кадровом потенциале, участия в принятии стратегических решений, управления на основе власти и влияния К четвертой группе относятся новый смысл существования организации (миссия), политическая система
Совместное действие всех указанных групп факторов формирует опре- I деленный уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, целесообразность применения в организации той или иной системы управления.
В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления управление на основе экстраполяции - догосрочное планирование (оценка 2,5-3,0),
- управление на основе предвидение изменений - стратегическое планирование, выбор стратегических позиций (оценка 3,0-3,5);
- управление на основе гибких экспертных решений - ранжирование стратегических задач, управление по "слабым сигналам", управление в успо виях стратегических неожиданностей (оценка выше 3,5)
Агоритм определения уровня нестабильности и выбора системы управления представлен на схеме 1
Схема 1 Агоритм определения уровня нестабильности и выбора системы управления
Таким образом все возрастающая нестабильность среды, окружающей предприятия АПК в целом, и в частности виноградарско-винодельческой отрасли требует от них все более сложных и детализированных систем управления К настоящему времени сложилось два типа систем
1) связанные с определением позиций (догосрочное"и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т е направляющие "наступление" фирмы в ее окружении,
2) связанные со своевременной реакцией (управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы
Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать Особенно важными при выборе системы управления для организации являются два фактора императивы внешней среды и уровень притязаний, установки руководства Если организация рассчитывает обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем
Любая самым тщательным образом разработанная стратегия окажется бесполезной, если предприятие не предусмотрит создания механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителем кадров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, создание условий для работы
Материалы, представленные в таблице 2, являются основой для разработки программы развития ЗАО НП Виноград как на далекую перспективу, целью которой является занятие позиции лидера на оптовом и розничном рынках, так и краткосрочную, рассчитанную на создание процедур и политики, поддерживающих стратегию
В данной работе нами разработана стратегия деятельности ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики, цель которой заключается в укрепления конкурентоспособной позиции на рынке за счет напонения внутреннего рынка высококачественными винами, по низким ценам, что в свою очередь даст прямую предпосыку для вытеснения менее качественных им- Х портных аналогов, а также выхода на новые рынки сбыта
В частности, на основе анализа масштабов рынка сбыта были оценены предпочтения покупателей, которые мы разделили на три группы- 1 группа -потребители натуральных виноградных вин (сухие, полусухие, полусладкие), процент потребления 43,4 %, 2 группа - потребители крепленных виноградных вин, процент потребление 18,3 %, 3 группа - потребители коньяков (дорогих элитных напитков), процент потребления 10,8 %
Проведенный маркетинговый анализ свидетельствует о том, что предприятие обладает достаточным запасом спроса В связи с чем, в качестве стратегии охвата рынка нами предлагается товарно-дифференцированный маркетинг, включающий в себя программу стимулирования сбыта на основе ценовой политики, направленной на установление цены на продукцию ниже,
Таблица 2 - Программа развития ЗАО НП Виноград
Разделы, подразделы | Этапы, виды работ
1 Коммерческая деятельность
118 области оптовой торговли Сегментирование покупателей по отраслевой принадлежности, объему поставок, способу доставки, срокам сотрудничества Разработка стандартных принципов применения различных форм расчетов (зачеты, бартер, векселя и т п ) Разработка и внедрение дифференцированной ценовой политики для различных оптовых покупателей Разработка коммуникативной политики Разработка политики закупок (в частности, установление связи с другими производителями)
1 2 В области розничной торговли Изучение мнения покупателя о конкретных марках винодельческой продукции, об уровне обслуживания, об атмосфере магазина, о часах работы магазина, предпочтениях покупателей и т д Ориентация на ассортиментную закупку Внедрение продажи сопутствующих товаров
13В области организации коммерческой деятельности Разработка форм оптовой торговли (по заявкам через агентов, по усмотрению поставщика, личный отбор) разработка форм работы с крупными потребителями (соглашения, взаимозачеты, первоочередные поставки, заявки) Организация форм работы розничной торговли (система скидок формы расчетов)
II Работа с поставщиками
2 1 Работа по поиску поставщиков Разработка типовых договоров и прейскурантов Встречи с руководителями предприятий и маркетинговых служб Участие в ярмарках, выставках и т п
2 2 Работа по поддер жанию партнерских отношений с существующими поставщиками Подтверждение действующих договоров Совершенствование форм взаимодействия
III Работа с покупателями
3 1 Работа по поиску заказов Разработка типовых договоров и прейскурантов Встречи с руководителями предприятий и маркетинговых служб Развитие дилерской сети
3 2 Организация единовременных исследований мнения потенциальных и реальных клиентов о деятельности предприятия Разработка технологии проведения опросов и тестирования Формирование групп внештатных агентов и интервьюеров
3 3 Рекламная деятельность Разработка МеЬ-страницы и рекламных буклетов Канцтовары с эмблемой предприятия (календари, ручки бреки и т п ) Участие в выставках, семинарах и т п
чем средняя рыночная цена, и специальных условий оплаты товара потребителем (в частности, предоставление отсрочек в оплате на определенное количество времени, а также предоставление товара под реализацию)
Мы считаем, что организация сбыта продукции на предприятии дожна производиться посредством сотрудничества с предприятиями оптовой торговли, собственной сбытовой сети и нового вида распространения продукции - при помощи оптовиков - коммивояжеров, помимо этого необходимо ввести новый способ распространении товаров фирмы - прямой франчайзинг По принципу прямого франчайзинга предприятие может привлекать организации, которые будут действовать от имени фирмы в различных регионах страны Договор, о каком распространении гарантирует со стороны производителя
своевременную поставку продукции нужного качества и ассортимента, реализатор продукции работает на поной самоокупаемости и самофинансировании, но от имени предприятия, по принципу работы Мак Дональде, только право на производство продукции остается у головного предприятия Подобное распространение продукции не требует затрат от предприятия, кроме транспортных расходов
Второе перспективное направление в области сбыта - это привлечение оптовиков - коммивояжеров Схема распространения ими продукции выглядит следующим образом
Оптовик посредством личных контактов с потенциальным потребителем одновременно рекламирует и продает продукцию предприятия, действуя от его имени На предприятии коммивояжер получает продукцию под реализацию и отвечает за нее свои имуществом, после реализации сдает полученную выручку в кассу предприятия и получает свой комиссионный процент
Данные таблиц 3 и 4 наглядно свидетельствует о выгодности предлагаемых мероприятий, что, безусловно, свидетельствует в пользу проекта По данным видно, что с площади чуть меньше 200 гектар после переработки винограда на коньяк можно получить 7864,50 тысяч рублей чистой прибыли
Таблица 3 - Программа производства и сбыта продукции
Показатели Ед изм всего
Объем производства в натуральном выражении т дал 11,39
В стоимостном выражении тыс руб 28 958,50
Объем реализации в натуральном выражении, т дал 11,39
Цена реализации за единицу продукции тыс руб 3 000,00
Выручка от реализации продукции тыс руб 34 171,03
В том числе НДС тыс руб 5 212 53
Всего налогов тыс руб 5 212,53
Таблица 4 - Финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности
Показатели тыс руб
1 Общая выручка от реализации продукции 34 171,03
2 НДС, Акцизы и аналогичные обязательные платежи от реализации выпускаемой продукции 1 872,69
3 Уплачиваемые экспортные пошлины 0,00
4 Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и прочих платежей 32 298,34
5 Общие затраты на производство и сбыт продукции 21 894,50
6 НДС, акцизы и аналогичные платежи, уплачиваемые из затрат на материалы топливо, энергию 3 339,84
7 Финансовый результат (прибыль) 10 403,85
8 Налог на имущество 55,81
9 Налогооблагаемая прибыль 10 348,03
10 Налог на прибыль 2 483,53
11 Чистая прибыль 7 864,50
12 Платежи в бюджет 4 412,03
Выше изложенное позволило нам сделать следующие выводы
1 Особенности современной рыночной экономики превращают стратегическое планирование в важнейший фактор, определяющий условия выживания и развития каждого предприятия
"" На отечественных предприятиях АПК формулирование стратегии предприятия, как правило, сводится к общим установкам на выживание и сохранение имеющегося потенциала Планирование ограничивается оперативными задачами, направленными на заданный уровень прибыли и поддержание ликвидности.
Подавляющая часть управленцев предприятий виноградарско-винодельческой отрасли считают своей главной проблемой финансирование. Эта проблема обусловлена острой необходимостью модернизации изношенной технологической базы предприятия преимущественно на основе импортной техники и технологии, что, безусловно, требует значительных финансовых затрат Поняв, что бюджетное финансирование уже невозможно, банковские кредиты не по карману, ждать инвесторов не приходится, руководители в своей стратегии вынуждены ориентироваться, прежде всего, на собственные силы Но поскольку в современной экономике предприятие не может обойтись без привлечения финансовых средств извне, предприятия АПК связывают свои надежды на участие банков в совместной разработке и реализации конкретных проектов, тем более что банки начали искать сотрудничество с реальным сектором российской экономики. Некоторые руководители склонны в своих стратегических планах идти еще дальше и пытаются найти свое место в создаваемых агроходингах, но при условии сохранения своей самостоятельности.
Вторым приоритетным направлением своей стратегии большая часть руководителей считает освоение новых ниш на рынке. Они исходят из того, что производственные мощности предприятия недогружены, а трудовые ресурсы используются не в поной мере Основными тенденциями в этом стратегическом направлении являются освоение новых рынков не только в соседних, но и в более отдаленных российских регионах, а также более активный выход на рынки стран СНГ (в первую очередь на рынки Украины, Белоруссии, Казахстана).
На третьем месте по приоритетности оказались направления, связанные с диверсификацией производства или улучшением качества продукции Практически все руководители предприятий признают необходимость стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта.
К сожалению, стратегическое мышление большинства руководителей отечественных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии
2 Изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым В связи с чем, возникает потребность в стратегическом управлении, специально ориентированном на деятельность в условиях динамичной и нечеткой среды Наиболее эффек-
тивно в таких случаях, на наш взгляд, стратегическое управление на основе самоорганизации Согласно Хагену Г , под самоорганизацией понимается свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуры без специфического воздействия извне Под специфическим воздействием понимается" воздействие, навязывающее "системе структуру или функционирование Например при падении процентной ставки по кредитам ниже внутренней ставки дохода предприятия, максимизирующая прибыль, в результате самоорганизации обретает такую характеристику, как структура капитала, состоящая из определенных долей заемного и собственного капиталов
3 Сельскохозяйственный бизнес имеет определенные особенности характерные только для него, которые дожны приниматься во внимание при разработке стратегии Во-первых - это особенности производства, которые включают в себя сезонность бизнеса в растениеводстве; зависимость от погодных условий; территориальная распределенность предприятий, большой объем ручного труда, большой период производственного цикла А также особенности управления, которые включают в себя естественная убыль продукции, быстрая порча продукции; сезонность цен на продукцию, которые могут меняться в зависимости от сезона в десятки раз (особенно характерно для растениеводства), система налогообложения
Если наложить особенности сельского хозяйства на условия необходимые для эффективного продожения и развития агропромышленного комплекса, то мы видим следующие тенденции:
- постепенное сокращение ручного труда через автоматизацию производственных процессов и повышение эффективности работы каждого сотрудника будет способствовать как повышению уровня оплат труда, так и уровня доходов предприятий,
- укрупнение хозяйств и организация горизонтально-ориентированных и вертикально-ориентированных структур При горизонтально-ориентированных структурах снижаются затраты на управление, а при вертикально-ориентированных структурах снижается общая стоимость выхода готовой продукции.
- осуществление диверсификации сельскохозяйственного производства Сезонность производства способствует тому, что ресурсы вне сезона дожны использоваться максимально эффективно Поэтому это способствует появлению сезонно независимых, либо же несезонных направлений бизнеса и созданию гибких ресурсов Результат - появление агропромышленных ходингов.
4 В условиях кризиса в аграрном секторе экономики мы обнаружили три типа целей, которые преследуют предприятия АПК и в особенности виногра-дарско-винодельческой отрасли развитие бизнеса, экспансия; стабилизация, сохранение достигнутого, выживание, зализывание ран (предприятие физически существует, но оно в лохмотьях, в проблемах, стабилизация ситуации является для него самой дальней целью)
При этом, на наш взгляд, можно выделить четыре основных типа лантикризисных реакций предприятий конструктивные и созидательные, связан-
ные с интенсификацией деятельности, связанные с управлением затратами, импульсивные, куроподобные, паралитические
В общем-то, во всех предприятиях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия); преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций При четвертом типе преобладают импульсивные, куроподобные реакции Они названы куроподобны-ми по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике
5 В современных условиях у предприятий АПК в целом, и в частности, виноградарско-винодельческой отрасли есть свобода стратегического выбора' преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, испопьзо-вать конкурентные преимущества низких издержек ипи дифференциации Многие стратегические подходы могут использоваться одновременно Необходимо, однако, отметить, что совокупность стратегических возможностей предприятий АПК ограничена ее возможностями и условиями конкуренции в ней, конкурентоспособностью предприятия, его рыночной позицией и возможностями Некоторые стратегии более чем другие соответствуют специфике отрасли, конкурентному окружению и положению предприятия Главной задачей в опредепении исходной точки формирования стратегий является выбор ключевых направлений и их увязка с другими аспектами управления в организации (маркетинг, финансы, текущее управление и тп ) Решение этой проблемы дожно осуществляться на стыке социально-психологических, экономических и технологических элементов управленческой деятельности
СПИСОК РАБОТ ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Тхалиджоков С Л Пути совершенствования источников инвестирования виноградарско-винодельческого отрасли в Северо-Кавказском регионе -Экономический вестник Ростовского государственного университета Приложение № 9. Ростов- РГУ, 2005 - 0,27 п л (авторские).
2. Тхалиджоков С Л Состояние и тенденции развития виноградарства в Северо-Кавказском регионе - Экономический вестник Ростовского государственного университета Приложение № 9 Ростов: РГУ, 2005 - 0,25 п л (авторские).
3. Тхалиджоков С Л Построение модели стратегического управления ЗАО НП Виноград - Сб научн статей Нальчик КБГСХА, 2005 - 0,33 п л
4. Тхалиджоков С Л Особенности формирования стратегии управления предприятиями агропромышленного комплекса - Сб научн статей Нальчик. КБГСХА, 2005. - 0,3 п л
РНБ Русский фонд
2006-4 20114
Сдано в набор 12.10 2005. Подписано в печать 14.10.2005. Гарнитура Тайме Печать трафаретная. Формат 60x84 1б. Бумага офсетная. Уел п.л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ № 827.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тхалиджоков, Сафарби Лионович
Введение.
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления предприятиями в рыночных условиях
1.1. Сущность и принципы стратегического управления.
1.2. Система стратегического управления предприятиями в рыночных условиях.
1.3. Особенности методов управления предприятиями в условиях изменчивости среды их функционирования.
Глава 2. Современное состояние и перспективы развития виноградарско-винодельческой отрасли в условиях рыночной экономики
2.1. Состояние современного виноградарства и виноделия.
2.2. Состояние и тенденции развития виноградарства в Краснодарском крае, Ставропольском крае и КБР.
2.3. Экономическая эффективность виноградарства в регионе.
2.4. Общая характеристика ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики.
Глава 3. Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях
3.1. Особенности формирования стратегии управления предприятиями АПК.
3.2. Модели определения стратегических альтернатив.
3.3. Построение модели стратегического управления предприятиями виноградарско-винодельческой отрасли.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегии управления предприятиями АПК в рыночных условиях"
Появляющаяся при переходе к рынку у предприятия свобода в выборе целей и средств их достижения порождает экономическую среду, в которой предприятия АПК пытаются адаптироваться. Процесс функционирования предприятия подвергается воздействию различных факторов внешней среды, приводящих к нарушению хода сельскохозяйственного воспроизводства. В этих условиях возрастает ответственность за выбор наилучшего образа действия в направлении достижения цели с учетом конкретной экономической ситуации как на самом предприятии, так и в окружающей его внешней среде.
Активность внешней сельскохозяйственной среды возросла вместе с возможностями самого предприятия - правильное решение далеко неочевидно, и получение его требует значительных усилий. При этом необходимо понимать, какие экономические процессы устойчиво влияют на производственно-хозяйственную деятельность сельскохозяйственного предприятия. В нынешней ситуации, при значительном влиянии рыночных отношений на доходность исходя из следующих критериев: хозяйствующая единица дожна обслуживать прежде всего - внешний рынок, она дожна иметь несколько постоянных внешних заказчиков, хозяйствующая единица дожна иметь возможность распоряжаться собственным капиталом, обладать правом самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно проводить политику цен, организовывать материально-техническое снабжение, дожна иметь конкурентов, круг которых можно четко определить, деятельность хозяйствующей единицы дожна четко оцениваться в рыночных категориях прибыли и убытков.
В настоящее время в экономической теории отсутствует единая точка зрения на прогноз стратегических позиций предприятия. В различных концептуальных построениях она рассматривается с разных сторон: как своего рода план, как маневр, средство обойти конкурента, как шаблон поведения, как взгляд на окружающую среду.
По нашему мнению, возможности экономического роста в значительной степени зависят от динамики экономических процессов во внешней рыночной среде. С этой целью прогноз направления развития сельскохозяйственного предприятия анализируется в различных аспектах: совершенствование производства, расширение систем управления; расширение круга потребителей; применение ресурсов с обеспечением максимальной конкурентоспособности, рост уровня доходности.
Стабильный экономический рост сельскохозяйственного предприятия в рыночной среде возможен только при совокупном учете этих аспектов в процессе формирования стратегии управления предприятием АПК.
Сельскохозяйственные предприятия обычно имеют слабое представление: о ситуации, с которой они стокнулось, о путях решения проблемы, смутно представляют, каким дожно быть решение или каким образом оно будет оцениваться. Достаточно часто перспективный прогноз сельскохозяйственным предприятием ассоциируют с его планами на какой-то определенный период времени. Нарастание конкуренции среди производителей сельскохозяйственной продукции заставляет передовых сельских товаропроизводителей пересмотреть традиционные пути и методы планирования и прогнозирования, основной цели производства - получение прибыли.
Чтобы усилить экономическую устойчивость сельскохозяйственного предприятия и одновременно снизить производственно-хозяйственный риск, предприятиям необходимо осуществлять прогноз своей деятельности. Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом стокнется с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений. Не менее важным является анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и задачам.
Совершенствование управления сельскохозяйственным производством посредством выработки соответствующей стратегии является важным резервом повышения его эффективности. Опыт многих сельскохозяйственных предприятий и объединений подтверждает, что там, где руководители и специалисты постоянно занимаются совершенствованием управления производством, трудовые колективы под их руководством обеспечивают постоянный рост производства продукции сельского хозяйства, производительности труда, экономии средств и повышения рентабельности всех отраслей. Необходимость совершенствования управления на основе стратегического планирования и анализа обусловлена также происходящими количественными и качественными изменениями в условиях производственно-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий в условиях рыночной экономики.
Хотя предприятия АПК в своей деятельности применяют некоторые элементы стратегического управления, говорить о последовательном использовании концепции стратегического управления рано. Поэтому, разработка и внедрение в практическую деятельность комплексной системы стратегического управления представляется задачей важной и актуальной.
Проблемы стратегического управления и его применения в практической деятельности в условиях рыночной экономики нашли свое отражение в научных трудах значительного числа зарубежных экономистов: Ан-соффа И., Боумэна К., Карлофа Б., Кинга Р., Котлера Ф., Мескона М.Х., Портера М., Томпсона А. А., Стрикланда А.Дж. и др.
Достаточное внимание данному вопросу уделялось в работах отечественных специалистов, в частности: Винокурова В.А., Виханского О.С., Градова А.П., Ефремова B.C., Забелина П.В., Круглова В.И., Лунева В.А., Наумова А.И., Фатхутдинова P.A. и др.
Вместе с тем анализ публикаций и монографий по данной теме приводит к выводу о недостаточной проработке ее теоретической и методической базы, особенно в агропромышленном производстве. Именно эти причины определили актуальность выбранной темы исследования в данной работе.
Целью диссертационного исследования является разработка модели стратегии предприятий АПК на примере виноградарско-винодель-ческой отрасли в условиях изменчивости среды их функционирования с учетом стратегических позиций, в соответствии с принципами стратегического управления, особенностями деятельности предприятий виноградар-ско-винодельческой отрасли и спецификой экономических отношений в РФ на современном этапе.
В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:
- систематизировать теоретические положения, сущность, методы и инструменты стратегического управления;
- дать анализ основным подходам к определению стратегических альтернатив;
- определить особенности методов управления в условиях изменчивости среды функционирования;
- на основе анализа современного состояния виноградарско-винодельческой отрасли определить перспективы ее развития в современных условиях;
- выявить особенности формирования стратегии управления предприятиями АПК;
- разработать модель стратегического управления предприятиями виноградарско-винодельческой отрасли на ближайшие пять лет.
Предметом диссертационного исследования являются теоретические и методические аспекты формирования модели стратегического управления в современных условиях.
Объектом исследования настоящей работы является рынок продукции и деятельность его основных субъектов - предприятий виноградарско-винодельческой отрасли.
Информационной базы исследования в диссертации послужили, данные Госкомстата России, Министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации, Департамента развития виноградарства и виноделия по Краснодарскому краю, государственно-кооперативного концерна Ставропольвиноградпром, данные отчетности ЗАО НП Виноград, а также связанные с темой диссертационной работы материалы периодической печати. В работе был сделан упор на монографические труды российских и зарубежных авторов по исследуемой проблеме; фундаментальные положения системного анализа; комплексный и исторический подход к изучению проблем управления. В качестве инструментария в работе использовались методы логического, статистического и экономического анализа.
Научная новизна работы заключается в постановке и разработке методических основ формирования модели стратегии управления в условиях изменчивости среды функционирования предприятий виноградарско-винодельческой отрасли.
Основные положения, выносимые на защиту:
- систематизация и классификация стратегий, применяемых с учетом стратегической позиции предприятий;
- выявление и классификация методов управления в условиях изменчивости среды функционирования предприятий АПК;
- формирование моделей определения стратегических альтернатив;
- построение модели стратегического управления предприятиями виноградарско-винодельческой отрасли в рыночных условиях.
Полученные результаты исследования направленные на решение задачи развития стратегического управления предприятиями АПК в целом и, в частности, отрасли виноградарства и виноделия. Они могут способствовать эффективному управлению по выходу из кризиса и дальнейшему процветанию предприятий АПК с учетом конкретной экономической ситуации как в самой организации, так и в окружающей ее внешней среде.
Результаты работы могут быть полезны в процессе организации финансового анализа и планирования хозяйственной деятельности на предприятиях. Отдельные положения методических рекомендаций могут быть использованы при проведении лекций, практических занятий и деловых игр по курсам "Стратегический менеджмент", Планирование хозяйственной деятельности и др.
Апробация работы и внедрение результатов. Основные положения диссертации доложены на научно-практических конференциях молодых ученых и специалистов. По теме диссертационного исследования опубликовано 4 научные работы общим объемом 1,15 п.л.
В рамках Федерального закона О поддержке и развитии сельскохозяйственных товаропроизводителей и Постановления Правительства КБР №1 от 4 января 1999 года О Республиканской программе развития виноделия в КБР внедрен проект, позволивший ЗАО НП Виноград, базовому и единственному виноградарско-винодельческому предприятию в республике, реструктуризировать задоженность перед федеральным бюджетом по налогам и сборам с поным списанием штрафных санкций и пеней.
Структура работы обусловлена целями и задачами, поставленными в исследовании. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем диссертации 165 страниц компьютерного текста, работа содержит 21 рисунков и схем, 35 таблиц.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тхалиджоков, Сафарби Лионович
Основные результаты и выводы диссертационной работы можно сформулировать следующим образом.
До сих пор ведутся жаркие споры по вопросу о необходимости и эффективности применения стратегического управления предприятием. Так, одни ученые являются последовательными сторонниками стратегического управления как неотъемлемой части управления современной организацией. Другие отрицают целесообразность применения методов стратегического управления. Существует множество высказываний о бесполезности стратегического управления в условиях непредсказуемости и изменчивости среды, о нецелесообразности сдерживания духа предпринимательства. Однако такие взгляды опровергаются всем ходом развития экономических отношений последних десятилетий. В условиях нестабильности внешней среды организация, на наш взгляд, дожна руководствоваться принципами концепции стратегического управления, позволяющего придать ее деятельности направленный и скоординированный характер и достигать поставленных целей.
Стратегическое управление привносит элемент рациональности в практику управления организацией, сосредотачивает внимание на требованиях рынка, тенденциях и перспективах его развития. Именно поэтому стратегическое управление подразумевает системный подход к своему применению, одновременно учитывая особенности деловой организации и сложность ее хозяйственной деятельности.
В экономической литературе существует множество определений стратегического управления. Каждый автор в своем определении подчеркивает главные на его взгляд моменты. На наш взгляд, наиболее поное определение понятия стратегического управления представляет следующее.
Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, позволяет осуществить своевременные изменения в самой организации, а также добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге позволяет организации выживать и достигать своих целей в догосрочной перспективе.
Основными принципами стратегического управления, по нашему мнению, дожны быть:
- принцип рефлексии - эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями. Последние отражают понимания того, как воспринимают ценности, интересы лица, принимающего решение, другие испонители из данной системы;
- принцип самоорганизации - предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи;
- принцип ограниченной рациональности, при котором решение вырабатывается на основе прогнозной информации и знаниях о тенденциях изменения экономических интересов элементов, составляющих систему и компоненты внешней среды. Этот принцип накладывает ограничения на применимость классических моделей исследования операций и теории оптимального управления для разработки инструментов и методов стратегического управления;
- принцип самоопределения - предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие, а также тех объектов, чьи свойства изменяются в результате работы предприятия;
- принцип диверсификации - предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другого - концентрацию разнообразных видов деятельности. Этот принцип направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее поному использованию производственного потенциала, занятости населения;
- принцип резервирования ресурсов. В литературе предлагаются два разных подхода к совершенствованию систем стратегического управления. Критика чисто сбытовой ориентации неминуемое приводит к тому, что на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ними. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы; скорее ее ресурсный потенциал предопределяет успешное положение на рынке. Иначе говоря, процесс стратегического мышления находит прямо противоположную направленность, то есть стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами. Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов;
- принцип непрерывной адаптации - этот принцип вытекает из динамического характера устойчивости, то есть устойчивость реализуется через неустойчивость, а в преодолении неустойчивости реализуется устойчивость. Таким образом, существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для чего используется управление в реальном масштабе времени.
Предприятие дожно рассматриваться как некоторая открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией производства, повышением производительности работы, выявлением резервов снижения затрат производства и т.п., а также определяется тем, насколько удачно система в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения в условиях переходного этапа развития экономики.
Стратегия организации представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления ее развития, сфер, способов и форм ее деятельности в условиях нестабильной среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Она определяет правила и приемы экономически эффективного способа достижения стратегических целей.
Последовательное нарастание нестабильности условий представляет собой поле для развития соперничества: отрасли, сильно зависящие от изменений в технологической базе и (или) от социально-политических условий, развиваются быстрее, чем отрасли, находящиеся в стабильных условиях. Следовательно, каждая деловая организация, исходя из практических соображений, нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем. Специалисты считают, что уровень нестабильности в 2000-е гг. будет находиться на высоком уровне. Это означает, что может нередко нарушаться преемственность опыта, что изменения произойдут быстрее, чем организация сможет реагировать на них, и что она окажется в состоянии предсказывать события только частично.
По степени влияния на деятельность организации факторы внешней среды можно разделить на следующие группы: факторы товарных рынков; факторы географического характера; факторы внутреннего характера; внешние общественно-политические условия.
К первой группе относят стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организаций; ограничения роста; ограниченность ресурсов. Вторую группу составляют факторы удаленности рынков; увеличения разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями. В третью группу включают факторы изменения в кадровом потенциале; участия в принятии стратегических решений; управления на основе власти и влияния. К четвертой группе относятся: новый смысл существования организации (миссия); политическая система.
В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления: управление на основе экстраполяции - догосрочное планирование; управление на основе предвидение изменений -стратегическое планирование, выбор стратегических позиций; управление на основе гибких экспертных решений - ранжирование стратегических задач; управление по "слабым сигналам"; управление в условиях стратегических неожиданностей.
Таким образом, все возрастающая нестабильность среды, окружающей предприятия АПК в целом, и в частности, виноградарско-винодельческой отрасли требует от них все более сложных и детализированных систем управления. К настоящему времени сложилось два типа систем:
1) связанные с определением позиций (догосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т.е. направляющие "наступление" фирмы в ее окружении;
2) связанные со своевременной реакцией (управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Особенно важными при выборе системы управления для организации являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки руководства. Если организация рассчитывает обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
Особенности современной рыночной экономики превращают стратегическое планирование в важнейший фактор, определяющий условия выживания и развития каждого предприятия.
На отечественных предприятиях АПК формулирование стратегии предприятия, как правило, сводится к общим установкам на выживание и сохранение имеющегося потенциала. Планирование ограничивается оперативными задачами, направленными на заданный уровень прибыли и поддержание ликвидности.
Изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. В связи с чем, возникает потребность в стратегическом управлении, специально ориентированном на деятельность в условиях динамичной и нечеткой среды. Наиболее эффективно в таких случаях, на наш взгляд, стратегическое управление на основе самоорганизации.
Сельскохозяйственный бизнес имеет определенные особенности характерные только для него. Во-первых - это особенности производства, которые включают в себя:
- сезонность бизнеса в растениеводстве;
- зависимость от погодных условий;
- территориальная распределенность предприятий;
- большой объем ручного труда;
- большой период производственного цикла.
А также особенности управления, которые включают в себя:
- естественная убыль продукции;
- быстрая порча продукции;
- сезонность цен на продукцию, которые могут меняться в зависимости от сезона в десятки раз (особенно характерно для растениеводства);
- система налогообложения
Если наложить особенности сельского хозяйства на условия необходимые для эффективного продожения и развития агропромышленного комплекса, то мы видим следующие тенденции:
1) Постепенное сокращение ручного труда через автоматизацию производственных процессов и повышение эффективности работы каждого сотрудника будет способствовать как повышению уровня оплат труда, так и уровня доходов предприятий;
2) Укрупнение хозяйств и организация горизонтально-ориентированных и вертикально-ориентированных структур. При горизонтально-ориентированных структурах снижаются затраты на управление, а при вертикально-ориентированных структурах снижается общая стоимость выхода готовой продукции.
3) Осуществление диверсификации сельскохозяйственного производства. Сезонность производства способствует тому, что ресурсы вне сезона дожны использоваться максимально эффективно. Поэтому это способствует появлению сезонно независимых, либо же несезонных направлений бизнеса и созданию гибких ресурсов. Результат - появление агропромышленных ходингов.
В условиях кризиса в аграрном секторе экономики мы обнаружили три типа целей, которые преследуют предприятия АПК и в особенности виноградарско-винодельческой отрасли:
- развитие бизнеса, экспансия;
- стабилизация, сохранение достигнутого;
- выживание, зализывание ран. Предприятие физически существует, но оно в лохмотьях, в проблемах. Стабилизация ситуации является для него самой дальней целью.
В данной работе нами разработана модель стратегии ЗАО НП Виноград Кабардино-Бакарской республики, цель которой заключается в укрепления конкурентоспособной позиции на рынке за счет напонения внутреннего рынка высококачественными винами, по низким ценам, что в свою очередь даст прямую предпосыку для вытеснения менее качественных импортных аналогов, а также выхода на новые рынки сбыта.
В частности, на основе анализа масштабов рынка сбыта были оценены предпочтения покупателей, которые мы разделили на три группы: 1 группа - потребители натуральных виноградных вин (сухие, полусухие, полусладкие), процент потребления 43,4 %; 2 группа - потребители крепленных виноградных вин, процент потребление 18,3 %; 3 группа - потребители коньяков (дорогих элитных напитков), процент потребления 10,8 %.
Проведенный маркетинговый анализ свидетельствует о том, что предприятие обладает достаточным запасом спроса. В связи с чем, в качестве стратегии охвата рынка нами предлагается товарно-дифферен-цированный маркетинг, включающий в себя программу стимулирования сбыта на основе ценовой политики, направленной на установление цены на продукцию ниже, чем средняя рыночная цена, и специальных условий оплаты товара потребителем (в частности, предоставление отсрочек в оплате на определенное количество времени, а также предоставление товара под реализацию).
Мы считаем, что организация сбыта продукции на предприятии дожна производиться посредством сотрудничества с предприятиями оптовой торговли, собственной сбытовой сети и нового вида распространения продукции - при помощи оптовиков - коммивояжеров, помимо этого необходимо ввести новый способ распространении товаров фирмы - прямой франчайзинг. По принципу прямого франчайзинга предприятие может привлекать организации, которые будут действовать от имени фирмы в различных регионах страны. Договор, о каком распространении гарантирует со стороны производителя своевременную поставку продукции нужного качества и ассортимента, реализатор продукции работает на поной самоокупаемости и самофинансировании, но от имени предприятия, по принципу работы Мак Дональде, только право на производство продукции остается у головного предприятия. Подобное распространение продукции не требует затрат от предприятия, кроме транспортных расходов.
Второе перспективное направление в области сбыта - это привлечение оптовиков коммивояжеров. Схема распространения ими продукции выглядит следующим образом. Оптовик по средствам личных контактов с потенциальным потребителем одновременно рекламирует и продает продукцию предприятия, действуя от его имени. На предприятии коммивояжер получает продукцию под реализацию и отвечает за нее свои имуществом, после реализации сдает полученную выручку в кассу предприятия и получает свой комиссионный процент.
Таким образом, в современных условиях у предприятий АПК в целом, и в частности, виноградарско-винодельческой отрасли есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, использовать конкурентные преимущества низких издержек или дифференциации. Многие стратегические подходы могут использоваться одновременно. Необходимо, однако, отметить, что совокупность стратегических возможностей предприятий АПК ограничена ее возможностями и условиями конкуренции в ней, конкурентоспособностью предприятия, его рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии более чем другие соответствуют специфике отрасли, конкурентному окружению и положению предприятия. Главной задачей в определении исходной точки формирования стратегий является выбор ключевых направлений и их увязка с другими аспектами управления в организации (маркетинг, финансы, текущее управление и т.п.). Решение этой проблемы дожно осуществляться на стыке социально-психологических, экономических и технологических элементов управленческой деятельности.
Заключение
Данное диссертационное исследование было посвящено проблемам формирования стратегии управления предприятиями АПК, в частности виноградарско-винодельческой отрасли в рыночных условия, условиях повышенной изменчивости среды их функционирования.
Виноградарство и виноделие страны в настоящее время переживает трудные времена и по существу приходит в упадок. Площади виноградников страны с 1980 года сократились в четыре раза. Поностью ликвидировано виноградарство в Чеченской, Ингушской республиках, PCO Алании, во многих районах Кабардино-Бакарской республики. Между тем по природным ресурсам Северо-Кавказский регион страны, и в частности Кабардино-Бакария не уступает таким виноградарским регионам мира, как Модова, Румыния, Венгрия, Австрия, Германия. Имеющиеся в степной зоне республики лессовые почвы являются самыми благоприятными для выращивания винограда и создания богатого букета вин.
Сложившаяся кризисная ситуация в отрасли виноградарства и виноделия, недостаток сырьевой базы ведет к тому, что в стране резко сокращается производство высококачественных виноградных вин и коньяков, которыми она когда-то славилась. По причине недостатка средств поностью прекращены выпуск таких вин как Нарт-сане, Сано, Упггулу и т.д. в целом за последние 10 лет выпуск виноградных вин в стране сократися в 8 раз.
В середине восьмидесятых в стране производилось около 10 литров вин на душу населения. В настоящее время производство этого продукта сократилось до 1,6 литра на душу населения в год. Снижение объемов производства не повлекло снижения спроса на вина, образовавшуюся рыночную нишу запонили вина не лучшего качества из Модавии, Грузии, стран Западной Европы. Между тем спрос на сухие и марочные вина практически неограничен и достигает 15 литров в год на душу населения. Рынок натуральных вин и коньяков ненасыщен, а если и напонен, то импортными низкокачественными аналогами.
Поскольку виноградарско-винодельческая отрасль является привлекательной отраслью, можно с уверенностью говорить о возрастании конкуренции в ней, все большем усложнении рынка винодельческой продукции. Это означает, что без применения современных методов управления предприятиями виноградарства и виноделия будет все труднее выживать в условиях постоянных изменений. В этом случае, просчеты при планировании деятельности могут стать причиной банкротств. Поэтому представляется необходимым более широкое использование достижений современной науки в области экономики и управления. Таким образом, речь идет об осуществлении деятельности предприятий АПК на основе стратегического управления и создания механизмов, способных активно противостоять изменчивости окружающей среды.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тхалиджоков, Сафарби Лионович, Нальчик
1. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 1997, №2.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Ч М: Прогресс, 1987.
3. Андреев C.B. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 1996.
4. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. / Финансовая академия при Правительстве РФ. М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Издательство "Питер", 1999.- 416 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
7. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ./ Научн. Ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
8. Антикризисное управление. Под ред. Уткин Т.П. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
9. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. -М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.-368 с.
10. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.
11. Арасланов К.И. Пособие руководителю и менеджеру. Краснодар, 1989.
12. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 1994
13. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. М.: Диалог-МГУ, 2000.
14. Бессмертный С., Садовой J1. Анализ существующего положения и пути развития финансово-промышленных групп. Деловой экспресс, №11,26.03.1996.
15. Баранчев В. Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. -1998. № 5.
16. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 6.
17. Богданова Е. Антикризис самый крутой маршрут года. // Турбизнес. - 1998. -№ Ю.-С. 8-11
18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175 с.
19. Бляхман J1. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. М.: Изд-во Михайлова В.А. - 2000. - 380 с.
20. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, 175 с.
21. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, 1998, №6.
22. Бурков В. Н. Управление большими системами. М.: Синтег, 1998, 432 с.
23. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. - 269 с.
24. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.
25. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994.
26. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. М.: Изд-во стандартов, 1994.
27. Вебер Ю., Гельдель X., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного управления на предприятии.// Проблемы теории и практики управления. -1998. № 3.
28. Викас Э.И., Майминас Е.З. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981. - 328 с.
29. Винер Н. Кибернетика. М.: Сов. Радио, 1983. - 340с.
30. Вигдорчик Е.А. Российские предприятия: Трудный путь конкурентных стратегий. // ЭКО. 1998. - № 10-11.
31. Волощук Г.А. Инфраструктура торговли. Киев: Выща школа, 1989.
32. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя практика. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
33. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
35. Вышкварко А. Кризис пережили, милениум тоже. Что дальше? Или Нужно ли сегодня заниматься стратегией? // Горячая линия. Туризм. -2000.-№ 1/1.-С. 48-49
36. Вышкварко А. Хотите стратегию? Сначала сделайте анализ. // Горячая линия. Туризм. 2000. - № 3/3. - С. 35.
37. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1994. - 685 с.
38. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Финансы. Финансовые политика, маркетинг, менеджмент. Финансовый риск-менеджмент. Ценные бумаги. Страхование. г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 1998.-416 с.
39. Голубков Е. П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. № 2.
40. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1 752 е., т.2 - 720с.
41. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. М.: Специальная литература. - 1996. - 510 с.
42. Грейсон Дж. /мл./, О Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
43. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях. "Вопросы экономики" №6, 1995.
44. Даненбург В., Манкриф., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практ. курс. СПб.: Нева-Ладога Онега, 1993.
45. Деринг П. Хотите стать коммерсантом? : Справ, пособие: Пер. с нем. М.: Интерэксперт: Экономика, 1994.
46. Догопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике.// Вопросы экономики, 1994, №8
47. Друкер П. Ф. Новые реальности. М., 1994.
48. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1996.
49. Двоскин С. Формулы стратегии: освоение неизведанных рынков. // Горячая линия. Туризм. 2000. - № 5/5. - С. 50-51.
50. Деловое планирование. (Методы. Организация. Современная практика.): Уч. пособие для студ. эконом, спец. / Под. ред. В.М. Попова. -М.: Финансы и статистика, 1998. 368 е.: ил.
51. Джонсон М.Д., Херрманн А. Ориентация на клиента ключевой фактор успеха предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1999. - № 2.
52. Дуфала Ф. Инструментарий для формирования стратегий предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 1.
53. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса Концепции и методы планирования. / Учебное пособие. М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 192 с.
54. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Информ. внедрен, центр "Маркетинг", 1998. -195 с.
55. Закс С. Стратегия и экономика. // Проблемы теории и практики управления. 1996. - № 4.
56. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 1998, 130 с.
57. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. 4.1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО "Мисанта", 1998. -296 с.
58. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, JI. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.
59. Иеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. -1999. № 2.
60. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. - 239 с.
61. Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска. Проблемы теории и практики управления, №3, 1993.
62. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. Экономика и коммерция, №3, 1994.
63. Карась Л.Ю. Дифференциально нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. - ВНИИСИ, Талин, 1983 г.
64. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. М.: АЭФП, 1995.
65. Килен К. Вопросы управления. M. : 1981.
66. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -М: Прогресс, 1982.67
Похожие диссертации
- Формирование и функционирование регионального АПК в рыночных условиях
- Формирование стратегии развития предприятий АПК
- Направления адаптации масложирового подкомплекса АПК к рыночным условиям
- Формирование стратегии промышленного предприятия с использованием экспертно-аналитических технологий
- Формирование стратегий брендинга на российском рынке мясной продукции