Формирование системы управления сервисными предприятиями в нефтедобыче тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Лернер, Игорь Вячеславович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование системы управления сервисными предприятиями в нефтедобыче"
На правах рукописи
ЛЕРНЕР ИГОРЬ ВЯЧЕСЛАВОВИЧ
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В НЕФТЕДОБЫЧЕ
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Специализация: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2003
Работа выпонена на кафедре Институциональная экономика Государственного университета управления
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Ерзнкян Баграт Айкович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук
Борисов Владимир Николаевич
кандидат экономических наук Варшавский Леонид Евгеньевич
Ведущая организация:
Государственное учреждение Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы Министерства промышленности, науки и технологий РФ и Министерства образования РФ
Защита диссертации состоится л24 декабря 2003 г. в часов на
заседании диссертационного совета Д 212.049.08 по присуждению ученой степени кандидата экономических наук в Государственном университете управления по адресу: г. Москва Рязанский проспект д.99 ауд.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке_
Автореферат разослан У? ноября 2003г
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Трансформация нефтегазового комплекса России продожается уже на протяжении десяти лет, и сегодня можно говорить о том, что стадия становления пройдена и наступил период зрелых структурных преобразований. Экспансия вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) на внутреннем и мировом рынке сопровождается оптимизацией их структур. Построение эффективно функционирующих ВИНК очень важно для стратегии развития России, поскольку они обеспечивают 60% поступлений в бюджет государства, 40% валютных поступлений, а также занятость 3% трудоспособного населения страны.
В составе любой российской ВИНК присутствуют подразделения/предприятия непосредственно обслуживающие добычу, они осуществляют работы по бурению, капитальному ремонту скважин, строительству, нефтепромысловому ремонту, транспортно-технологическому обслуживанию и ряд других. В России взаимодействие добывающих структур ВИНК (нефтегазодобывающих объединений -НГДО) и нефтепромысловых сервисов представлено различными формами: как правило, сервисы входят в состав НГДО, либо же они являются дочерними по отношению к НГДО или, в лучшем случае, по отношению к нефтяной компании. Сервисные структуры оказывают услуги и сторонним заказчикам, но их объем на порядок меньше объема услуг, оказываемых материнской ВИНК.
В настоящее время российские компании делают попытки пересмотра корпоративной политики с целью оптимизации структуры путем выведения непрофильных производств в частично либо поностью независимый сервис. Процесс такого обособления вошел в мировой бизнес как аутсорсинг (outsourcing), основными преимуществами которого для нефтяных компаний в частности являются: (1) повышение качества приобретаемых сервисных услуг при постоянных производственных издержках, (2) снижение стоимости услуг при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек; (3) увеличение финансовой устойчивости компании за счет минимизации издержек на сервисные услуги при сохранении текущего уровня качества услуг.
Одним из приоритетных аспектов оптимизации является решение вопроса об эффективном механизме, формах взаимодействия нефтепромысловых сервисов и добывающих производств, что позволило бы и издержки добычи снизить, и развитие ВИНК сделать более эффективным, в том числе, благодаря освобождению стратегического руководства компании от решения серейЩ'-'nnnfineu
Степень разработанности проблемы
Нефтяная отрасль России организована в виде групп компаний, поделивших месторождения и регионы влияния между собой. Особенностью такой структуры является во многом спонтанный характер ее формирования. Этим объясняется наличие в составе групп подразделений, в частности вспомогательных производств, эффективность которых с точки зрения их вхождения в ВИНК весьма проблематична. Уровень научной разработки построения сервисного производства в рамках ВИНК, а также развития российского рынка нефтепромысловых услуг характеризуется крайне ограниченным количеством опубликованной литературы. В основном - это различные наработки, составляющие корпоративное ноу-хау.
Важное методологическое значение для разработки проблемы сервисного управления, развития ТЭК, аутсорсинга, реструктуризации ВИНК имеют исследования российских ученых: Алафинова С.Н., Зайцева Е.К., Миловидова К.Н, Атаяна Н.Х., Мильнера Б.З., Шагиева P.P., Бугаковой И.Н., Конопляника A.A., Шарифова B.C., Дебердиевой Е.М. и др.
Различные теоретические аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: Ачяна А., Беста М., Броссо Е., Фареса М, Кляйна Б., Крофорда Р., Тироли Д., Харта О. и др.
В работах общего характера особое внимание уделяется вопросам корпоративного строительства и организационного планирования ВИНК, администрирования, общего менеджмента. Исследования специального характера посвящены методам реструктуризации, проектирования организационных структур, их применению в рамках построения ВИНК.
Тем не менее, решение ряда стратегически важных проблем, связанных с позиционированием нефтепромыслового сервиса по отношению к ВИНК, как составной части развития и управления организационными структурами нефтяной отрасли, еще не получило достаточного научного обоснования и завершения.
Цель исследования состоит в том, чтобы теоретически обосновать и предложить оптимальный вариант обособления/позиционирования нефтепромысловых сервисов с учетом уже существующих структур ВИНК, а также приоритетов самих компаний.
Поставленная цель достигается посредством решения следующих основных задач:
- осуществление качественного анализа организационных структур российских ВИНК в аспекте их взаимодействия с нефтепромысловыми сервисами;
-5- исследование альтернативных форм обособления сервисов; обоснование необходимости замены жесткой формы интеграции сервисных служб с ВИНК на мягкую форму, а также объективного характера процесса такой реорганизации в нефтегазовом секторе российской экономики;
- разработка стратегически приемлемой для ВИНК концепции и механизма обособления сервисов; разработка предложений по организации управления сервисными службами, выведенными из жесткого ядра ВИНК.
Объект исследования диссертационной работы - система организационно-управленческих и экономико-правовых отношений, возникающих в процессе взаимодействия нефтепромысловых сервисов и добывающих подразделений.
Предметом исследования диссертационной работы является процесс обособления нефтепромысловых сервисов и формирования системы управления ими на основе поддержания квазиинтеграционных связей между сервисами и ВИНК.
Теоретической и методологической основой исследования послужили законодательные и правовые акты Российской Федерации, научные труды отечественных и зарубежных авторов по теории фирмы, теории трансакционных издержек, корпоративному управлению в части рассматриваемой проблематики.
Что касается работ отечественных авторов, посвященных более широкому контексту экономической организации и вертикальной интеграции, в том числе в отраслях ТЭК, то к уже упомянутым ученым следует добавить В.Е.Дементьева, ААЗарнадзе, Б.А.Ерзнкяна, Г.Б.Кпейнера, Д.С.Львова, В.А.Цветкова.
Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых, прежде всего, классиков теории фирмы и экономической организации: М.Аоки, Г.Демсеца, Р.Коуза, О.Уильямсона, а также специалистов по теории менеджмента: Р.Акоффа, И.Ансоффа, П.Друкера, А.Чандлера.
Информационной базой исследования послужили нормативные документы, регламентирующие хозяйственную деятельность нефтяных компаний; аналитические материалы отраслевых исследовательских центров, разработки Государственного университета управления, Центрального экономико-математического института РАН по корпоративному управлению, стратегическому планированию предприятий, методам оптимизации хозяйственных решений.
Научная новизна результатов исследования определяется тем, что на основе комплексного анализа способов обособления нефтепромысловых сервисов из структуры ВИНК разработан механизм оптимизации деятельности сервисных
служб и организации управления ими. базирую. -о установлении и
поддержании квазиинтеграционных отношений между сервисами и ВИНК.
Важнейшие результаты, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, следующие:
1. Обоснована необходимость реструктуризации ВИНК путем выведения из их состава сервисных подразделений как необходимого условия разрешения проблемы роста и развития нефтяных компаний и отрасли в целом.
2. На основе выявления и анализа существующих моделей обособления нефтепромысловых сервисов, с одной стороны, и учета реалий состояния и тенденций развития нефтегазового сектора России, с другой, показано, что наиболее оптимальной формой их обособления в ближайшей перспективе является замена жесткой формы интеграции на мягкую, квазиинтеграционную форму в рамках организационных структур ВИНК.
3. Разработан механизм обособления сервисов на основе наделения их имуществом, построения сервисного ходинга и преобразования конгломерата сервисных служб в четко организованную группу компаний.
4. Разработана концепция стратегического управления сервисами и предложена модель оптимизации системы взаимодействия ВИНК и нефтепромысловых сервисов.
Практическая значимость работы. Предложенный в диссертации подход - как в концептуальном плане, так и в плане детально разработанных организационно-управленческих и экономико-правовых решений - к формированию системы управления сервисными предприятиями в нефтедобыче, основанный на замене интеграционных отношений ВИНК и сервисных служб квазиинтеграционными, может быть использован всеми отечественными нефтяными компаниями, реализующими на практике реструктуризацию своих компаний.
Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения, полученные в результате исследования, были использованы в части разработки стратегии развития нефтепромысловых сервисов ОАО НК ЮКОС.
Материалы исследования были использованы в лекциях ГУУ кафедры Институциональная экономика в части корпоративного управления.
Основные положения и результаты исследования докладывались автором на международных научно-практических конференциях Организация и управление процессами реструктуризации и развития промышленных предприятий региона и Актуальные проблемы управления 2002, четвертом всероссийском симпозиуме
Стратегическое планирование и развитие предприятий, 18-й всероссийской научной конференции Реформы в России и проблемы управления 2003.
Основные положения диссертации опубликованы в 5 работах общим объемом 1,7п.л., в т.ч. автора -1,3п.л.
Структура и объем работы
В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав с выводами по каждой главе, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 141 странице машинописного текста, включая 9 таблиц, 9 схем, 2 диаграммы. Список литературы содержит 128 наименований.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении дается общая характеристика работы, включая ее цели и задачи, раскрывается актуальность исследования системы управления сервисными предприятиями, приводятся сведения о предмете, объекте, объеме и структуре работы, а также наиболее существенные результаты настоящего исследования.
В Главе 1 Эволюция и проблемы-развития нефтяного комплекса России рассматриваются исторические аспекты и проблемы формирования ТЭК России: процессы реструктуризации ТЭК с начала этапа приватизации, образования ВИНК, до момента зрелых корпоративных преобразований сегодняшних дней.
На базе применения системного подхода проанализированы основные предпосыки создания ВИНК с учетом разработанной в начале 90-х годов Концепции рыночной трансформации нефтяной промышленности России. Данная концепция, ставила во главу угла принцип вертикальной интеграции и образования нескольких, в основном независимых от государства, ВИНК, охватывающих весь цикл нефтяного бизнеса - от геологоразведки до бензоколонки. В соответствии с концепцией процесс реформирования преследовал три главные цели: (1) повышение эффективности использования природных ресурсов; (2) создание крупных хозяйствующих субъектов в виде вертикально-интегрированных компаний; (3) создание условий для становления и формирования конкурентной среды.
Обобщение особенностей развития ТЭК показывает, что масштабные изменения продожаются и по сей день и характеризуются дальнейшей интеграцией ВИНК. Это обусловлено: стремлением компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции; достижением экономии издержек, обусловленной масштабами производства; концентрацией капитала и производства, наличием единой
инфраструктуры; наличием контролируемых источников сырья; международным характером нефтяного бизнеса и его тесной связью с политикой.
Реформа нефтяной отрасли объективно носит положительный характер. Основным фактором, определяющим эффективность хозяйствования, служит качество корпоративного менеджмента. Поэтому после изменения организационно-правовой формы на первый план выдвигается важная и сложная проблема -создание принципиально новой структуры управления, овладение принципами и методами современного финансового менеджмента и управления персоналом.
Главный вопрос это построение такой структуры управления, которая наилучшим образом отвечала бы целям, задачам и правовой форме субъекта экономики. В результате реформирования системы управления в нефтяных компаниях были выстроены жесткие управленческие вертикали, построенные на централизации ее товарных и финансовых потоков, эффективности контроля за производственной и финансовой деятельностью дочерних предприятий.
Особенностью ВИНК является чрезвычайная изношенность основных фондов, вызывающая потребность в крупных инвестициях. Дефицит последних приводит к не компенсируемому выбытию производственных мощностей и сокращению возможности не только расширенного, но и простого воспроизводства, поэтому для нефтедобычи приоритетным становится снижение издержек на добычу.
В диссертации предложен вариант снижения себестоимости добычи посредством сокращения затрат в части нефтепромыслового обслуживания (бурение, строительство, транспортно-технологическое обслуживание, ремонт скважин, ремонт оборудования и т.д.) через оптимизацию системы взаимодействия нефтедобывающих объединений и сервисных подразделений.
Обслуживание нефтегазовых технологических процессов и производств, являясь их неотъемлемой частью и отражая их специфические особенности, носит многоплановый и сложный характер и во многом обеспечивает условия прогрессивного развития самой нефтегазовой отрасли.
В результате исследования выявлено, что перестройка структуры корпоративных отношений через построение системы участий в акционерных капиталах может дать результат, сравнимый с допонительным вводом производственных фондов, финансовых и человеческих ресурсов, тем более, что результаты их деятельности составляют значительную долю затрат в структуре себестоимости добычи нефти.
-9В Главе 2 Теория и практика функционирования сервисных служб нефтяных компаний рассматриваются теоретические предпосыки применения аутсорсинга для целей повышения эффективности бизнеса нефтяных компаний и снижения издержек добычи нефти, анализируется зарубежный рынок и зачатки российского и рынка нефтепромысловых услуг, а также основные модели построения взаимоотношений подразделений добычи и нефтепромыслового сервиса ВИНК.
Наряду с рассмотрением исторических аспектов возникновения теории аутсорсинга выделены основные преимущества и проанализирована теоретическая возможность его применения для повышения эффективности взаимодействия добывающих и обслуживающих производств нефтяной компании. Поскольку основной бизнес ВИНК заключается в добыче нефти и реализации продуктов переработки, то по отношению к ним обслуживание производства будет вторичным и вспомогательным. Услуги, предоставляемые сервисными подразделениями, объективно, могут приобретаться на рынке у независимых подрядчиков.
Нефтяные компании уже используют преимущества различных видов аутсорсинга, тем не менее он еще не получил достаточного распространения. При этом имеется в виду производственный аутсорсинг, включающий передачу функций обслуживания нефтедобычи в отдельные специализированные компании, возможно, поначалу в аффилированные, а в будущем - сторонним подрядчикам, которые будут формировать рынок обслуживания нефтепромыслов. Такой аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг; во-вторых, увеличить гибкость производства.
К основным достоинствам аутсорсинга относятся: (1) сохранение гибкости организации, низких фиксированных расходов, создание условия для роста за счет освоения новых месторождений; (2) увеличение нефтедобычи, производительности труда; (3) сокращение прямых затрат по сравнению с обслуживанием добычи собственными силами; (4) повышение качества и надежности выпонения выделенных функций; (5) привлечение сотрудников заказчика, знающих специфику своей компании; (6) сосредоточение на основных целях ВИНК; (7) возможность воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен; (8) снижение рисков благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов; (9) улучшение репутации компании-заказчика и увеличение стоимости брэнда в результате более качественного обслуживания клиентов сторонней специализированной компанией.
Изучение мотивации аутсорсинга показывает, что компании прибегают к нему для: сокращения затрат на операции - 35%; улучшения использования капитала -6%; ускорения роста доходов - 7%; улучшения качества обслуживания клиентов -17%; сосредоточения на основных направлениях деятельности - 31%; др. - 4%;
В работе на базе системного подхода выделены характеристики и тенденции западного и российского рынков нефтепромысловых услуг:
Для западного рынка характерно присутствие компаний, имеющих следующие особенности: (1) подавляющее их большинство независимо от нефтяных компаний; (2) компании либо узкоспециализированные, либо специализированные, но с возможностью предоставления смежных услуг; (3) малое число компаний, предоставляющих полный интегрированный пакет услуг; (4) компании, как правило, обладают большим количеством собственных патентованных технологий и мощными исследовательскими центрами; (5) количество патентов сервисных компаний значительное превышает их количество у нефтяных; (6) использование высоких технологий и инноваций; (7) специализация на бурении, ловильно-авральных работах, интенсификации нефтедобычи (гидроразрывах пласта (ГРП), кислотной обработке), заканчивании скважин; (8) высокая квалификация персонала компаний; (9) высокая региональная мобильность компаний; (10) активный маркетинг услуг; (11) привлекательное соотношение цена/качество.
Российский рынок нефтепромысловых услуг только зарождается, и порядка 90% компаний - это сервисные подразделения нефтедобывающих структур ВИНК и выделенные в недавнем прошлом из их состава ныне компании-аутсорсеры, аффилированные сервисные компании (АСК). Среди независимых участников рынка наибольшую долю занимают западные сервисные компании (5-7% рынка). К основным тенденциям можно отнести следующие: (1) доля рынка АСК, работающих преимущественно на гарантированных заказах материнских компаний, сокращается по мере реструктуризации ВИНК, ведущей к продаже АСК независимым инвесторам, и снижения доли гарантированных заказов; (2) доля рынка западных компаний устойчиво растет за счет объективного роста потребностей ВИНК в высокотехнологичных услугах и благоприятной ценовой конъюнктуре; (3) устойчивый общий рост российского рынка нефтепромысловых услуг в 2004-07 гг.; в частности ежегодные темпы роста рынка ремонта скважин и нефтепромыслового оборудования составит 2-4%; (4) рост спроса на геофизические услуги, услуги по интенсификации и ремонту скважин; (5) стабильный рост (3-5%) высокотехнологичных рынков нефтепромысловых услуг; (6) усложнение работ по
интенсификации и ремонту скважин, увеличение доли сложного бурения; (7) объемы бурения и связанного с ним дорожного строительства будут расти с темпом 10% в год до 2005 г., после чего стабилизируются на уровне 2005 г.; при этом рынки бурения и дорожного строительства являются наиболее нестабильными; (8) рост потребности в сертифицированных услугах, рост объемов работ, связанных с поддержанием экологической безопасности (трубопроводы, контроль загрязнения и очистка территории, экологический аудит); (9) рост потребности в интегрированных подрядчиках; (10) рыночная эффективность будет определяющим фактором выживания сервисов.
Практика взаимодействия нефтедобывающих объединений и сервисных подразделений показывает, что в ведущих компаниях управление сервисным производством имеет существенные различия: от управления сервисными службами как структурными подразделениями нефтедобывающего объединения до передачи вспомогательного производства сторонним предприятиям, без организации последних в рамках четко выстроенного ходинга. В ходе анализа организации корпоративного управления сервисным производством нефтедобывающих компаний были выявлены организационно-экономические особенности функционирования.
Структура управления сервисными подразделениями в составе нефтедобывающих объединений. В целом действующая система, хотя и работоспособна, носит затратный характер, не обеспечивает эффективного решения задач сервисного производства. Отсутствие горизонтальных связей затрудняет маневр ресурсами между подразделениями в реальных условиях хозяйствования. Такая система работает удовлетворительно и не сдерживает непосредственно деятельность основного производства. Однако в ней накопились многочисленные внутренние проблемы, диспропорции, недостатки в организации, и она не отвечает современным принципам организации деятельности, поскольку:
- процессы создания, функционирования и ликвидации сервисных подразделений целиком и поностью управляются объединением;
- отношения между объединением и сервисным подразделением строятся на основе административного подчинения. В гражданском обороте подразделения выступают от имени, по поручению и под ответственность объединений;
- соответственно своему статусу сервисные подразделения в своей деятельности руководствуются только внутренними нормативными документами объединений. Круг пономочий сервисных подразделений ограничен;
-12- сервисные подразделения не являются юридическими лицами, не ведут отдельных балансов и не имеют расчетных и других счетов в банках, а являются необособленными структурными подразделениями объединения;
- имущество, денежные средства и нематериальные активы, используемые подразделением, являются собственностью объединения и отражаются в его консолидированном балансе;
- работники сервисных предприятий являются штатным персоналом объединения и только с ним находятся в трудовых отношениях. Следовательно, руководство подразделения не может решать без ведома объединения вопросы найма, увольнения, повышения в дожности, поощрения персонала и т.п;
- структура и штатное расписание сервисного подразделения объединения ежегодно утверждается руководством объединения. Руководитель сервиса вправе производить текущие изменения только в пределах утвержденного штатного расписания и соответствующего ему зафиксированного фонда оплаты труда;
- решения о распределении ресурсов, несмотря на установление нормативов, расчетных цен, использование договорных процедур, механизмов защит и согласований заявок, принимаются по принципу лот достигнутого.
Анализ указанных характеристик позволяет заключить, что действующая система во многом носит формальный характер, хотя и не регламентирована специальным подробным документом.
Структура управления сервисными предприятиями, выделенными из состава нефтедобывающих объединений. Компании начали сосредотачивать свои усилия на том, что представляет для них базовый вид бизнеса. ВИНК постепенно выделяют из своего состава те подразделения, которые прямо не вовлечены в разведку и разработку месторождений. Результатом такого обособления явилось либо передача вспомогательного производства в дочерние фирмы, либо их поная ликвидация с передачей функций сторонним подрядчикам.
Основной положительный момент изменений - в придании обособленным сервисным производствам функций юридического лица, самостоятельно отвечающего за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности.
Изменилась и система управления вспомогательным производством со стороны нефтяной компании. Центр тяжести по управлению вспомогательным производством сместися на Службу Заказчика, в функции которого входят: (1) определение технологических потребностей в соответствии с целями и задачами нефтяной компании; (2) стандартизация и согласование договоров и контрактов,
заключаемых с сервисными подрядчиками на оказание; (3) согласование договоров для оценки, разработки, рекомендации проектирования технологических решений, установка приоритетов; (4) определение целей и технический условий для принятия решений; (5) определение правил и стандартов по применению технологий; (6) согласование выбора поставщиков и сервисных компаний; (7) оценка качества работы подрядчиков; (8) контроль за применением технологий на месторождениях; (9) организация программ и проведение курсов обучения.
Смысл деятельности этого подразделения - жесткий контроль за качеством работы предприятий, обслуживающих нефтедобычу. Существующая система позволила сократить издержки сервисных предприятий на 10-15%. В целом нефтедобывающие компании гарантированно обеспечивают свои потребности в сервисных услугах по приемлемым рыночным ценам, что позволяет: освободить ВИНК от сервисных функций; создать условия для повышения качества услуг и снижения затрат сервисных предприятий; избавиться от лишнего парка основных фондов, обеспечить рациональное использование производственных баз.
В главе 3 Организация управления сервисными службами рассмотрены вопросы оптимизации взаимодействия добывающих подразделений нефтяных компаний и сервисных предприятий, оптимизации корпоративного управления сервисными предприятиями, улучшения структуры собственности, защиты сервисных предприятий и нефтяных компаний от экономических, налоговых, юридических и иных рисков, связанных с функционированием сервисного блока.
Общей чертой всех форм реорганизации является правопреемство. Наиболее приемлемым вариантом при этом является обособление сервисов в форме зависимых или дочерних от нефтедобывающих объединений обществ, что позволяет максимально возможно защититься от всех рисков при сохранении поного контроля над ним. Все движение имущества при этом связано с внесением его в уставный капитал создаваемых предприятий или сдачей им в аренду, т.е. не связано с допонительными налоговыми нагрузками и расходами.
Со стратегической точки зрения выделение сервиса разумно производить в рамках одного крупного блока. При этом возможна организация совместных предприятий, бизнес-альянсов. Сервисное предприятие сможет переориентировать часть своих ресурсов на других заказчиков, что окажет дисциплинирующее воздействие на основного заказчика. Исследования привели к целесообразности организации сервисов в структуре нефтяного ходинга, под руководством Управляющей сервисной компании для поддержания связей с нефтяной компанией.
Процедура обособления сервисного комплекса, с нашей точки зрения, дожна в себя включать следующие шаги (Схема№1):
1. Нефтедобывающие объединения учреждают дочерние сервисные предприятия с внесением в УК товароматериальных ценностей;
2. Нефтяная компания учреждает Сервисный ходинг;
3. Сервисный ходинг либо Нефтяная компания учреждает Управляющую
сервисную компанию; I
4. Нефтедобывающие объединения учреждают Имущественное общество и
вносят в УК имущество, предполагаемое в дальнейшем к аренде сервисными 1
предприятиями; имущество перерегистрируется на нового собственника;
5. Между сервисными предприятиями и Имущественным обществом заключаются договора аренды;
6. Функции испонительных органов Имущественного общества передаются сервисной Управляющей компании (либо между ними заключается договор на управленческие услуги);
7. Функции испонительных органов сервисных предприятий передаются сервисной Управляющей компании (либо между ними заключается договор на управленческие услуги);
8. Доли (акции) Имущественного общества передаются с баланса объединений на баланс Нефтяной компании;
9. Доли сервисных предприятий передаются с баланса объединений на баланс Сервисного ходинга;
Выделены принципиальные моменты организации Управляющей сервисной компании (корпоративный центр управления). Создание корпоративного центра структурным подразделением сервисного ходинга не целесообразно, поскольку весь сервисный комплекс будет подвергаться солидарной и субсидиарной ответственности. Исходя из соображений безопасности, он не дожен так же находиться ни в нефтедобывающих объединениях, ни уж тем более в структуре самой нефтяной компании. Кроме того, наличие корпоративного сервисного центра в структуре объединения всегда чревато рисками безусловного преобладания интересов основного производства над интересами производства вспомогательного. Поэтому в качестве корпоративного центра разумно использовать специализированную Управляющую компанию путем ее учреждения.
Выбор материнской компании является делом стратегическим. Учреждение ее нефтедобывающими объединениями нецелесообразно, поскольку, поностью контролируя управляющую компанию, объединения могут ставить интересы основного производства выше интересов производства вспомогательного. Если в дальнейшем нефтяная компания планирует развивать сервисы в структуре своего головного ходинга, то Управляющая компания может быть дочерним подразделением компании, если нефтяная компания планирует избавиться от сервисного блока, реализовав его сторонним инвесторам, то Управляющую компанию разумно учреждать как дочернее подразделение сервисного ходинга.
Формализация отношений между Управляющей компанией и сервисными предприятиями целесообразно оформить в рамках договора на передачу пономочий его испонительного органа. Функциональные обязанности Управляющей компании следующие: определение стратегии развития сервисных предприятий; установка бизнес-целей; общее управление сервисными предприятиями; расширение масштабов деятельности (реализация совместных проектов с другими компаниями, выход на новые рынки, освоение новых услуг и др.; корпоративное планирование и развитие; финансовая и управленческая отчетность и контроль; постановка бухгатерского и налогового учета; отношения с государственными органами и общественностью; внутренний аудит; формирование инвестиционной политики сервисов; кадровая политика (подбор и расстановка руководящих кадров, мотивация персонала, планирование персонала, развитие персонала, разработка и оптимизация структуры); развитие информационных систем и телекоммуникаций.
Наделение сервисного блока имуществом. Вопрос использования и обновления основных фондов ни в одной российской нефтяной компании нормальным образом не упорядочен. Как правило, собственниками основных фондов в структуре нефтяных компаний являются нефтедобывающие объединения. Причем деятельность по обслуживанию имущества, тем более сервисного, для них не является профильной, хотя в каждом объединении и существуют подразделения по работе с имуществом. В силу того, что, работа с сервисным имуществом происходит по остаточному принципу, у сервисных предприятий возникают серьезные проблемы с арендуемыми ими основными фондами. Не формируется программ по капитальному ремонту и реконструкции основных фондов, не производится своевременного списания или реализации незадействованных или выработавших свой ресурс основных фондов. Чрезвычайно затруднена переброска незадействованных производственных фондов из региона в регион (от одного объединения другому). И хотя, теоретически, источник для обновления основных фондов для сервиса (амортизация) не распылен, плановая замена оборудования не происходит, или происходит в чрезвычайно малых объемах, в гораздо меньшем процентном соотношении, чем в нефтедобыче. Налицо дискриминационная политика объединений по отношению к имущественному комплексу сервиса.
Таким образом, проблема эффективного использования имущества, необходимого сервисным предприятиям - это допонительный аргумент в пользу обособления сервисов.
Предложены и проанализированы 4 варианта наделения сервисов товарно-материальными ценностями и основными фондами, в рамках ограничений обозначенных ГК РФ: (1) внесение в уставный капитал; (2) продажа имущества; (3) вклад в имущество; (4) сдача в аренду.
Внесение в уставной капитал создаваемых предприятий товароматериальных запасов (ТМЗ) позволяет расчистить баланс нефтедобывающих объединений и освободить их от оплаты налога на имущество в той части, в которой эти запасы в УК предприятия внесены. При отчуждении большого количества имущества требуется заключение независимого оценщика, однако стоимость его услуг может быть отнесена на организационные расходы по созданию предприятия. Сервисному предприятию такой способ наделения имуществом позволяет получить оборотные активы, не обремененные налоговыми платежами, что улучшает его показатели ликвидности и делает более привлекательным для внешних инвесторов и заказчиков.
-17В соответствии с Методическими рекомендациями по применению Главы 21 Налогового кодекса РФ (Приказ МНС РФ от 20 декабря 2000 г. N8 БГ-3-03/447), а также п.2 пп.4 ст.39 НК РФ передача имущества не облагается НДС в случае вкладов имуществом в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ. При этом если по вносимому в установленном порядке имуществу был произведен вычет налога, то на эти суммы в налоговом периоде, в котором осуществлена передача, дожен быть уменьшен вычет в части стоимости имущества (остаточной стоимости), не включенной через амортизационные отчисления в расходы по производству и (или) реализации товаров (работ, услуг) или внереализационные расходы, учитываемые при определении налога на прибыль.
Таким образом, необходимость восстанавливать НДС в бюджет по товароматериальным запасам, передаваемым в УК, является основным недостатком данного способа наделения сервисов имуществом. Кроме того, при проведении процедуры увеличения уставного капитала возможно более пристальное внимание со стороны налоговых органов чем, при обыкновенной продаже.
Что касается основных средств, то внесение в уставной капитал создаваемых предприятий имеет абсолютно те же характеристики, что и в случае с ТМЗ, однако есть и некоторые особенности, которые существенным образом ухудшают привлекательность этого варианта с точки зрения нефтяной компании. Первое - это необходимость регистрации смены собственника по некоторым видам основных фондов (например, транспорт и недвижимость) в государственных органах и связанные с этим копоссальные расходы средств и времени. То есть, при внесении в уставный капитал сервисных предприятий такого рода основных средств, последний не сможет их передать в УК сервисных предприятий до тех пор, пока они не будут зарегистрированы на него. А регистрация права собственности на некоторые виды основных фондов может затянуться до нескольких месяцев. Затем та же процедура регистрации права собственности ожидает и сервисное предприятие. Все регистрационные пошлины, естественно лягут на удорожание сервисных услуг. Но главное то, что происходит распыление амортизационных средств, поскольку их источник (основные фонды) теперь уже принадлежит целому ряду предприятий. В связи с этим существенным образом снижается возможность проведения единой инвестиционной политики на уровне всего сервисного комппекса, а значит и нефтяной компании в целом. Кроме того, распыление
основных фондов тут же скажется и на эффективности их использования, причем, как правило, не в лучшую сторону.
Продажа имущества теоретически позволяет сравнительно быстро получить крупные суммы денег, тут возможны несколько сценариев развития событий:
При создании сервисных предприятий, последние денежными средствами наделяться не будут. То есть выкупить ТМЗ сервисные предприятия смогут, например, за собственные векселя, зачет НДС по которым, как со стороны сервисного предприятия, так и со стороны нефтедобывающих объединений, возможен только при погашении вышеозначенных векселей. При этом, по действующему налоговому законодательству нефтедобывающие объединения дожны будут включить сумму отчужденного имущества в общую реализацию (не получив за нее денежных средств) и заплатить с этой суммы оборотные налоги и налог на прибыль.
В случае, если для покупки товароматериальных запасов у нефтедобывающих объединений сервисное предприятие будет привлекать кредиты, то с точки зрения объединения ситуация разрешится только с зачетом НДС и получением текущих средств, но с учетом того, что нефтедобывающие объединения являются основным заказчиком, можно предположить, что в дальнейшем все расходы по обслуживанию кредита лягут на удорожание предоставляемых ему со стороны сервисного предприятия услуг. Кроме того, в соответствии с требованием законодательства, для определения рыночной цены отчуждаемых ТМЗ, так же понадобится заключение независимого оценщика, только теперь расходы, связанные с оплатой его услуг, дожны будут производиться за счет средств объединения (поскольку сдека ввиду взаимозависимости лиц будет находиться под пристальным вниманием налоговых органов). Для сервисного предприятия приобретение товароматериальных запасов чревато ухудшением собственной ликвидности, отвлечением оборотных средств и удорожанием предоставляемых услуг на сумму обслуживания кредита (если последний привлекается для приобретения ТМЗ, при этом возможность возместить НДС из бюджета появляется только после погашения кредита).
В случае продажи основных фондов сервисным предприятиям характерны те же положительные и отрицательные моменты, что и в случае с ТМЗ. В том числе минусы, связанные с распылением амортизационных средств, снижением возможности проведения единой инвестиционной политики на уровне компании и расходами, связанными с перерегистрацией собственника имущества, описанные ранее.
Есть еще вариант наделения сервисных предприятий денежными средствами, с целью дальнейшей возможности расплатиться за имущество, которое продается предприятиям - посредством создания фонда в Компании, и дальнейшей передачей средств в пользу предприятий. Реализовать данную возможность реально при условии владения более 50% долей в уставном капитале сервисных предприятий. При этом денежные средства, на покупку товароматериальных запасов дожны будут выделяться из прибыли нефтяной компании, при этом будет создаваться налоговая база и, соответственно, платиться налог на прибыль, пусть даже при условии, что компания будет находиться в зоне льготного налогообложения и платить налог по минимальной ставке.
Безвозмездная передача товароматериальных запасов и основных средств согласно ГК запрещена.
Вклад в имущество товароматериальных запасов. Здесь возможно рассмотрение двух вариантов вклада. Первый вклад в имущество ТМЗ непосредственно сервисным предприятиям и второй сервисному ходингу с дальнейшим вкладом в имущество сервисных предприятий, при этом размер долей учредителей в уставном капитале не будет меняться.
Вариант первый, когда Сервисный ходинг учреждается нефтедобывающими объединениями и ТМЗ вносятся в качестве вклада в имущество ходинга. При этом вклад дожен будет согласно законодательству производиться из прибыли объединений. Таким образом, сначала дожна быть создана налоговая база на сумму ТМЗ, с этой суммы будет уплачен налог на прибыль по ставке 24%. Это серьезный отрицательный момент по сравнению с внесением в уставный капитал или продажей. Положительно одно, что получатель, т.е. сервисный ходинг не будет уплачивать налог на прибыль согласно Налоговому кодексу. Такой вариант возможен только в случае владения ходингом объединениями в момент совершения вкладов в имущество в размере более 50% долей участия. Поэтому, поскольку количество объединений, как правило, более одного, а зачастую более двух, то возможен дисбаланс между имуществом, которое необходимо вложить и размерами долей объединений в уставном капитале сервисного ходинга, поэтому необходимо будет их приводить в соответствие заранее, еще на этапе учреждения. По завершении этого этапа Сервисный ходинг передает имущество сервисным предприятиям, на 100% владея ими, налога на прибыль здесь также не возникает. По завершении процедуры доли участия в сервисном ходинге продаются на нефтяную компанию. Второй вариант наделения напрямую от материнских
объединений владеющих на 100% дочерними сервисными предприятиями в регионе своего присутствия, аналогичен первому, только ТМЗ передаются напрямую сервисным предприятиям, тем не менее, объединение обязано заплатить налог на прибыль.
С точки же зрения сервисного предприятия - оба варианта, хотя и хуже передачи имущества в уставный капитал, но не так уж и плохи, поскольку позволяют получить оборотные активы и существенно поднять свою ликвидность, а значит и привлекательность.
С точки зрения законодательства и здравого смысла аренда товароматериальных запасов невозможна, но сдача в аренду основных фондов сервисным предприятиям имеет ряд серьезных преимуществ. Баланс нефтедобывающих объединений такая операция не улучшает, хотя и позволяет объединениям получить стабильный источник дохода в виде арендной платы, налогоплательщиком по налогу на имущество остается объединение. Вместе с тем, с точки зрения нефтяной компании, такая операция выгодна всем сторонам. Во-первых, источник амортизации локализован, а значит, это позволит вести единую инвестиционную политику на уровне сервисного комплекса. Во-вторых, в случае продажи сервисного блока сторонним инвесторам в руках нефтяной компании остается серьезный рычаг давления на сервис. Его чрезмерную независимость (если такой факт произойдет) всегда можно будет компенсировать отказом в аренде основных средств соответствующим предприятиям. В третьих, выплачивая арендную плату за каждую единицу основных средств, предприятия заинтересовано в оптимизации парка техники, выведении из аренды тех объектов основных средств, эксплуатация которых является экономически нецелесообразной. Отказ сервисных предприятий от аренды побуждает в свою очередь собственника (объединения) изыскивать пути реализации данного имущества, в том числе сдачу в аренду другим предприятиям, или же проводить списание этих основных средств. Таким образом, повышается эффективность управления имуществом в рамках всей нефтяной компании. И в четвертых, процесс реструктуризации сервисного комплекса является делом догосрочным, и впоне возможно, что в некотором периоде понадобится трансформация того или иного предприятия, а отсутствие на балансе предприятия основных фондов существенно облегчает процедуру их ликвидации и банкротства. Немаловажен также тот факт, что с отсутствием на балансе предприятий основных фондов отсутствуют и риски их ареста со стороны фискальных органов, поскольку
арест основных фондов наносит гораздо боли., , :(ерб предприятию, чем арест товароматериальных запасов.
Ликвидировать такое положение вещей возможно только централизацией имущества, используемого сервисным блоком, в рамках одного предприятия -Имущественного общества, находящегося либо в непосредственном, либо в оперативном подчинении Управляющей компании сервиса. Это общество по структуре акционерной собственности дожна быть дочерняя по отношению к Нефтяной компании, либо к Сервисному ходингу. Со стратегической точки зрения, безусловно, предпочтительнее, если Имущественное общество будет дочерним по отношению к нефтяной компании. Таким образом, проблема централизации основных фондов в рамках компании для сервисов будет решена. Нефтедобывающие объединения совместно учреждают Имущественное общество для сервисов и в качестве взноса в уставной капитал последней предоставляют все основные фонды, арендуемые сервисными подразделениями (предприятиями). Кстати на этом этапе полезна допонительная инвентаризация передаваемого в Имущественное сервисное общество имущества, что позволит избавиться от незадействованных в производственном процессе основных средств.
При этом необходимо помнить, что в 15-дневный срок с момента учреждения Имущественного общества нефтедобывающие объединения дожны уведомить антимонопольные органы о свершившемся факте. После отчуждения имущества в пользу Имущественного общества происходит перезаключение договоров аренды с сервисными предприятиями и Нефтяная компания производит отчуждение долей имущественного общества с балансов объединений на свой баланс по договору либо мены, либо купли-продажи, например за собственные акции, теперь уже после оформления ходатайства в антимонопольные органы и получения разрешения на проведения этой сдеки.
На первом этапе разумно провести централизацию только движимого имущества, используемого сервисами. Это связано в основном с трудностями регистрации имущественных прав на недвижимость при отчуждении. Но даже централизация только движимого имущества сервисных предприятий позволит реально аккумулировать в среднем около 50% амортизационных отчислений от всего имущества, испопьзуемого сервисом. Функционально это Имущественное общество дожно входить в имущественный блок Нефтяной компании и оперативно подчиняться сервисной Управляющей компании.
Существует два способа оперативного подчинения Имущественного общества - жесткий и мягкий. Жесткий - передача функций испонительных органов сервисной Управляющей компании. При этом Имущественное общество поностью подчинено Управляющей компании, которая и несет всю ответственность за ее деятельность. Мягкий - взаимодействие с Управляющей компанией в рамках договора на оказание управленческих услуг. При этом Имущественное общество в большей степени подчинено структурам имущественного блока Нефтяной компании. Управляющей сервисной компании в рамках договора предоставляется вся необходимая для принятия управленческих решений информация. С нашей точки зрения, гораздо предпочтительнее управление Имущественным обществом в рамках договора. С сервисными предприятиями взаимоотношения Имущественного общества осуществляются в рамках договоров аренды. Таким образом, после реструктуризации акционерная структура и структура управления сервисным комплексом с нашей точки зрения дожна иметь вид, представленный на Схеме№2.
Модель ходингового построения сервисного блока
В заключении подведены итоги и сформулированы основные выводы и рекомендации диссертационного исследования:
1. В современных условиях одним из важнейших критериев, определяющих успешность деятельности крупных производственных комплексов, является их организационная структура. В силу исторических особенностей производственное взаимодействие нефтедобывающих объединений и входящих в состав последних подразделений нефтепромыслового сервиса строилось на основе
административного подчинения. Сервисные подразделения утяжеляли структуру объединений, в то же время в силу их непрофильности приоритеты расставлялись в пользу основного производства нефтедобычи. Издержки, формируемые сервисами, были размыты в составе расходов объединений, поэтому вопросам их снижения не было уделено достаточного внимания.
2. Часть нефтяных компаний уже пошли по пути вывода непрофильных активов из своего состава, это привело к высвоболодению неэффективного персонала, как правило, к сокращению затрат объединений на нефтепромысловые услуги, за счет их выявления и эффективного управления, улучшению финансово-хозяйственных показателей последних, контрактной форме взаимодействия.
3. В силу объективной тенденции к истощению запасов разработанных месторождений компании стали серьезное внимание уделять высокотехнологичным и капиталоемким сервисным услугам, таким как, например, геофизика, увеличение нефтеотдачи пластов увеличению. Потенциальные возможности всего рынка нефтепромысловых услуг прогнозируются на уровне роста в среднем 3-4% в год.
4. Вследствие благоприятной ценовой конъюнктуры рынок запоняют западные компании, вытесняющие таким образом аффилированные сервисные предприятия, особенно в сегменте высоких технологий.
5. Процесс выведения сервисных подразделений есть объективная тенденция развития отношений последних с нефтедобывающими объединениями, обусловленная требованиями нефтяных компаний, потребностями формирующегося рынка нефтепромысловых услуг в качестве и невысокой стоимости последних.
6. Теория аутсорсинга содержит объективные предпосыки правильности решений ВИНК в пользу освобождения от непрофильных активов. Грамотное применение теории в практике хозяйствования нефтяных компаний позволит: сосредоточиться на основном бизнесе, направить финансовые потоки на приоритетные цели; в дальнейшем приобретать более дешевые и качественные услуги; сократить расходы в части обслуживания добычи.
7. Обособление сервисных предприятий целесообразно производить в рамках единого блока с целью поддержания квазиинтеграционных отношений с ВИНК, с тем, чтобы нефтяная компания в условиях незрелости рынка нефтепромысловых услуг сохранила возможность обеспечивать собственные потребности по необходимым ценам, а также в зависимости от стратегического видения дальнейшего существования сервисов внутри компании, имела возможность в будущем продать их стороннему инвестору.
-248. Сосредоточение активов, используемых сервисными предприятиями, целесообразно производить в рамках крупных имущественных комплексов, суперстратегическое управление которым будет производиться самой нефтяной компанией, а стратегическое и оперативное управление дожно быть отдано Управляющей сервисной компании, учрежденной ВИНК.
9. Консолидация активов в Имущественном комплексе позволит аккумулировать амортизационные средства, осуществлять единую политику воспроизводства основных фондов, повысить их мобильность, ввести единую методологию управленческого учета, повысить контроль. И самое главное оптимизировать налог на прибыль.
10. На уровне Управляющей сервисной компании дожны решаться вопросы финансовой, инвестиционной, производственной, корпоративной и кадровой политики, а также развития инфраструктуры и коммуникаций.
11. Полученные в результате диссертационного исследования результаты свидетельствуют о необходимости дальнейшей разработки вопросов теории и практики управления сервисным производством, а также необходимости исследования форм их применения для оптимизации деятельности в структуре конфетной российской ВИНК.
ПУБЛИКАЦИИ
По теме диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы:
1. Тенденции организации сервисного производства нефтедобывающей компании. Тезисы доклада. В сб. Международная научно-практическая конференция Организация и управление процессами реструктуризации и развития промышленных предприятий региона. Новочеркасск 2002. - 0,3 п.л. (соавторы: Смирнова Н.В.Хохлов П.И.)
2. О необходимости формирования корпоративной структуры управления сервисным производством нефтедобывающей компании. Тезисы доклада. В сб. Третьего всероссийского симпозиума. Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3. Москва, 9-11 апреля 2002. Под ред. проф.Г.Б.Клейнера. -М.: ЦЭМИ РАН, 2003.- 0,1 п.л. (соавтор: Хохлов П.И.)
3. О наделении нефтепромысловых сервисов имуществом. В сб. Четвертого всероссийского симпозиума. Тезисы докладов и сообщений. Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3. Москва, 15-17 апреля 2003 г. Под ред.проф.Г.Б.Кпейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2003. - 0,1 п.л.
4. Оптимизация обособления нефтепромысловых сервисов Тезисы доклада. В сб. статей л18-я Всероссийская научная конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления 2003 М.: ГУУ, 2003. -0,1 п.л.
5. Аутсорсинг нефтепромысловых сервисов. В сб. статей Теория и практика институциональных преобразований в российской экономике, вып.2, под редакцией проф. Б.А. Ерзнкяна - М.: ЦЭМИ РАН, 2003. - 0,7 п.л.
Подп. в печ. 20.11.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печл. Бумага офисная. Печать цифровая.
Тираж 50 экз. Заказ № 1285.
ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru
www.guu.ru
2.003-й
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Лернер, Игорь Вячеславович
Введение.
Глава 1. Эволюция и проблемы развития нефтяного комплекса России
1.1. Эволюция процесса корпоратизации в нефтяном секторе и перспективы развития отрасли.
1.2. Основные проблемы дальнейшего развития нефтяных компаний.29 Выводы по Главе 1.
Глава 2. Теория и практика функционирования сервисных служб нефтяных компаний
2.1 Аутсорсинг, как эффективный метод снижения издержек.
2.2 Характеристика российского и западного рынка нефтепромысловых услуг.
2.3 Существующая практика управления сервисом различными нефтедобывающими компаниями.
2.3.1 Структура управления сервисными подразделениями в составе нефтедобывающих объединений.
2.3.2 Структура управления сервисными предприятиями, выделенными из состава нефтедобывающих объединений.
Выводы по Главе 2.
Глава 3. Совершенствование функционирования сервисных служб ВИНК
3.1 Построение моделей корпоративных отношений сервисных предприятий нефтедобывающих компаний.
3.2 Модель перекрестного владения.
3.3 Модель создания бизнес-альянса.
3.4 Модель ходинговой организации сервисных предприятий.
3.5 Наделение сервисных предприятий имуществом.
3.5.1 Наделение товароматериальными запасами.
3.5.2 Наделение основными фондами.
3.5.3 Анализ способов наделения сервисов имуществом, организация сервисного комплекса нефтяной компании.
Выводы по Главе 3.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы управления сервисными предприятиями в нефтедобыче"
Актуальность темы исследования
Трансформация нефтегазового комплекса России продожается уже на протяжении многих лет, сегодня можно говорить о том, что стадия становления в новом экономико-политическом климате пройдена, и наступил период зрелых структурных преобразований, новых корпоративных интересов и стратегических приоритетов, этап транснациональных нефтяных альянсов и бизнес-проектов. Агрессивная экспансия вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) на внутреннем и мировом рынке сопровождается на микроэкономическом уровне оптимизацией их структур, с использованием результатов исследований крупнейших консатинговых и аудиторских компаний, управленческой практики крупных зарубежных нефтяных монстров. Оптимизация внутри ВИНК не дань моде, она объективно обусловлена серьезной конкуренцией в отрасли, ставшим перманентным поиском способов снижения издержек добычи нефти, повышения стоимости активов и привлекательности для инвесторов. Не секрет, что для концепции лидерства по издержкам основополагающим является следующий постулат: лидируют те компании, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей отраслевой (технологической) цепочке ценностей.
Построение эффективно функционирующих ВИНК, прогрессивность их развития есть стратегически важный аспект для нефтяной промышленности и всего топливно-энергетического комплекса (ТЭК) в целом. Объективно можно говорить о том, что российские ВИНК обеспечивают 60% поступлений в бюджет государства в виде налогов и акцизов, 40% валютных поступлений, они обеспечивают также занятость 3% трудоспособного населения страны.
Следует отметить, что в отличие от ранней хаотической конгломератной практики формирования корпоративного портфеля компаний, в т.ч., нефтяных, нацеленность менеджмента на построение эффективной корпоративной модели вынуждает аппарат управления довольствоваться не поглощением максимально возможного количества потенциально прибыльных субъектов отрасли, а стремиться к сохранению и/или приобретению субъектов, обладающих для компаний в первую очередь стратегическими достоинствами. Такая переориентация менеджмента является необходимым условием формирования оптимальной организационной структуры управления ВИНК на современном этапе их развития.
В составе любой российской ВИНК присутствуют подразделения/предприятия непосредственно обслуживающие добычу, они осуществляют работы по бурению, капитальному ремонту скважин, строительству, нефтепромысловому ремонту, транспортно-технологическому обслуживанию и ряд других.
В России взаимодействие добывающих структур ВИНК (нефтегазодобывающих объединений - НГДО) и нефтепромысловых сервисов представлено различными формами: как правило, сервисы входят в состав НГДО, либо же они являются дочерними (следовательно, зависимыми) по отношению к НГДО или, в лучшем случае, по отношению к нефтяной компании. Безусловно, сервисные структуры ВИНК оказывают услуги и сторонним заказчикам, но их объем на порядок меньше объема услуг, оказываемых основному заказчику - материнской ВИНК. Поэтому говорить о конкуренции, в том числе в силу исторически сложившихся предпосылок, а тем более о рыночных отношениях в нефтегазовом секторе российской экономики еще рано. Справедливости ради следует сказать, что за рубежом независимый рынок нефтепромысловых услуг уже сформирован и представлен независимыми узкоспециализированными компаниями.
Как показывает практика управления, в настоящее время российские компании делают попытки пересмотра корпоративной политики с целью оптимизации структуры путем выведения (продажи) непрофильных (вспомогательных, обслуживающих) производств в частично либо поностью независимый сервис. Процесс такого обособления вошел в мировой бизнес как аутсорсинг (от англ. - outsourcing), основными преимуществами которого для нефтяных компаний в частности являются: повышение качества приобретаемых сервисных услуг при постоянных производственных издержках, снижение стоимости услуг прц сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек; увеличение финансовой устойчивости компании за счет минимизации издержек на сервисные услуги при сохранении текущего уровня качества услуг.
В пользу объективного характера наблюдаемой тенденции корпоративного поведения говорит тот факт, что затраты на нефтепромысловое обслуживание являются, в силу исторических особенностей, чрезмерно высокими в структуре себестоимости добычи нефти. Безусловно, многое зависит от условий разработки месторождения, специфики региона и т.д., но однозначно можно говорить о том, что компании стремятся снизить себестоимость добычи, в том числе посредством реструктуризации. Российские компании полагают, что при покупке нефтепромысловых услуг у независимых, свободно конкурирующих подрядчиков они получат все вышеперечисленные объективные преимущества аутсорсинга. При этом даже при условии возникновения монополиста на рынке нефтепромысловых услуг ВИНК не будет обременена ни решением финансовых проблем сервисов, ни догосрочными инвестициями в условно перспективные проекты их капитализации (повышения стоимости, посредством приобретения каких-либо активов).
Таким образом, одним из приоритетных аспектов оптимизации деятельности ВИНК является решение вопроса об эффективном механизме, формах взаимодействия нефтепромысловых сервисов и добывающих производств, что позволило бы и издержки добычи снизить, и развитие ВИНК сделать более эффективным, в том числе, благодаря освобождению стратегического руководства компании от решения сервисных проблем.
Степень разработанности проблемы.
В советский период структура нефтяной отрасли России разительно отличалась от нынешней, представленной группой компаний, поделивших месторождения и, соответственно, регионы влияния между собой. В ту эпоху научные экономические исследования были направлены не на частные интересы, а проводились с учетом макроэкономических приоритетов и условий административно-командной системы управления всей отрасли.
Можно говорить о том, что некоторые аспекты функционирования вспомогательных производств (в то время это были цеха или внутридобычные управления) все же встречаются в научной литературе, но, зачастую, анализ сводится к производственной тематике. Уровень научной разработки различных аспектов построения сервисного производства в рамках ВИНК, а также развития российского рынка нефтепромысловых услуг характеризуется крайне ограниченным количеством опубликованной литературы, доступной для широкого использования. В основном - это различные наработки, составляющие корпоративное ноу-хау.
Тем не менее, важное методологическое значение для разработки проблемы, поставленной в рамках данной работы, имеют исследования российских ученых в области развития ТЭК, вертикальной интеграции, аутсорсинга, методологии реструктуризации, стратегии развития компании: Алафинова С.Н., Зайцева Е.К., Миловидова К.Н, Атаяна Н.Х., Мильнера Б.З., Шагиева P.P., Бугаковой И.Н., Конопляника А.А., Шарифова B.C., Дебердиевой Е.М. и других.
Различные теоретические аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: Ачиана А., Беста М., Броссо Е., Фареса М, Кляйна Б., Крофорда Р., Тироли Д., Харта О. и других.
В работах общего характера особое внимание уделяется вопросам корпоративного строительства и организационного планирования ВИНК, администрирования, общего менеджмента. Исследования специального характера посвящены методам реструктуризации, проектирования организационных структур, их применению в рамках построения ВИНК.
Тем не менее, решение ряда новых, стратегически важных проблем, на наш взгляд, связанных с позиционированием нефтепромыслового сервиса по отношению к ВИНК, как составной части развития и управления организационными структурами нефтяной отрасли, еще не получило достаточного научного обоснования и завершения.
Цель исследования состоит в том, чтобы теоретически обосновать и предложить оптимальный вариант обособления/позиционирования нефтепромысловых сервисов с учетом уже существующих структур ВИНК, а также приоритетов самих компаний.
Поставленная цель достигается посредством решения следующих основных задач: осуществление качественного анализа организационных структур российских ВИНК в аспекте их взаимодействия с нефтепромысловыми сервисами; исследование альтернативных форм обособления сервисов от существующих структур ВИНК; обоснование необходимости замены жесткой формы интеграции сервисных служб с ВИНК на мягкую форму, а также объективного характера процесса такой реорганизации в нефтегазовом секторе российской экономики; разработка стратегически приемлемой для ВИНК концепции и механизма обособления нефтепромысловых сервисов; разработка предложений по организации управления сервисными службами, выведенными из жесткого ядра ВИНК.
Объект исследования диссертационной работы - система организационно-управленческих и экономико-правовых отношений, возникающих в процессе взаимодействия нефтепромысловых сервисов и добывающих подразделений нефтяных компаний.
Предметом исследования диссертационной работы является процесс обособления нефтепромысловых сервисов и формирования системы управления ими на основе поддержания квазиинтеграционных связей между сервисами и ВИНК.
Теоретической и методологической основой исследования послужили законодательные и правовые акты Российской Федерации, научные труды отечественных и зарубежных авторов по теории фирмы, экономической теории трансакционных издержек, корпоративному управлению в части рассматриваемой проблематики.
Что касается работ отечественных авторов, посвященных более широкому контексту экономической организации и вертикальной интеграции, в том числе в отраслях ТЭК, то к уже упомянутым ученым следует добавить В.Е.Дементьева, А.А.Зарнадзе, Б.А.Ерзнкяна, Г.Б.Клейнера, Д.С.Львова, В.А.Цветкова.
Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых, прежде всего, классиков теории фирмы и экономической организации: М.Аоки, Г.Демсеца, Р.Коуза, О.Уильямсона, а также специалистов по теории менеджмента: Р.Акоффа, И.Ансоффа, П.Друкера, А.Чандлера.
Информационной базой исследования послужили нормативные документы, регламентирующие хозяйственную деятельность нефтяных компаний; аналитические материалы отраслевых исследовательских центров, занимающихся проблемами реформирования крупных компаний; разработки Государственного университета управления, Центрального экономико-математического института РАН в области корпоративного управления, стратегического планирования предприятий, методов оптимизации хозяйственных решений.
Научная новизна результатов исследования определяется тем, что на основе проведенного комплексного анализа способов обособления нефтепромысловых сервисов из структуры ВИНК разработан механизм оптимизации деятельности сервисных служб и организации управления ими, базирующийся на установлении и поддержании квазиинтеграционных отношений между сервисами и ВИНК.
Важнейшие результаты, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, следующие:
1. Обоснована необходимость реструктуризации ВИНК путем выведения из их состава сервисных подразделений как необходимого условия разрешения проблемы роста и развития нефтяных компаний и отрасли в целом.
2. На основе выявления и анализа существующих моделей обособления нефтепромысловых сервисов, с одной стороны, и учета реалий состояния и тенденций развития нефтегазового сектора России, с другой, показано, что наиболее оптимальной формой их обособления в ближайшей перспективе является замена жесткой формы интеграции на мягкую, квазиинтеграционную форму в рамках организационных структур ВИНК.
3. Разработан механизм обособления сервисов на основе наделения их имуществом, построения сервисного ходинга и преобразования конгломерата сервисных служб в четко организованную группу компаний.
4. Разработана концепция стратегического управления сервисами и предложена модель оптимизации системы взаимодействия ВИНК и нефтепромысловых сервисов.
Практическая значимость работы. Предложенный в диссертации подход Ч как в концептуальном плане, так и в плане детально разработанных организационно-управленческих и экономико-правовых решений - к формированию системы управления сервисными предприятиями в нефтедобыче, основанный на замене интеграционных отношений ВИНК и сервисных служб квазиинтеграционными, может быть использован всеми отечественными нефтяными компаниями, реализующими на практике реструктуризацию своих компаний.
Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения, полученные в результате исследования были использованы в части разработки стратегии развития нефтепромысловых сервисов ОАО НК ЮКОС.
Материалы исследования были использованы в лекциях ГУУ кафедры Институциональная экономика в части корпоративного управления
Основные положения и результаты исследования докладывались автором на международных научно-практических конференциях Организация и управление процессами реструктуризации и развития промышленных предприятий региона и Актуальные проблемы управления 2002, четвертом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, 18-й всероссийской научной конференции Реформы в России и проблемы управления 2003.
Структура и объем работы
В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав с выводами по каждой главе, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 141
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Лернер, Игорь Вячеславович
Выводы по Главе 3:
1. Обособлению сервисов дожна предшествовать разработка комплексной программы реструктуризации, учитывающей основные приоритеты нефтяной компании и ее дальнейшего видения развития нефтепромысловых сервисов в рамках компании и в дальнейшем.
2. Наиболее актуальной в настоящее время моделью организации сервисов является обособление в рамках модели ходинговой построения структуры, позволяющей осуществлять единую политику по отношению к сервисным предприятиям.
3. При этом целесообразно отделить акционерную (долевую) вертикаль от управленческой, непосредственное управление дожно осуществляться Управляющей сервисной компанией, выпоняющей исключительно функции менеджмента. Это позволит не рисковать активами сервисного ходинга и в конечном итоге активами самой нефтяной компании в случае рисков от субсидиарной ответственности, которую будет нести организация, управляющая обществом и дающая для испонения обязательные распоряжения.
4. Использование модели бизнес альянса и создания совместных предприятий с долевым участием 50/50% на базе сервисных целесообразно в случае предполагаемой продажи нефтяной компанией данного вида услуг/предприятия в дальнейшем. Это позволяет освободиться от непрофильных активов самой ВИНК, а инвестору убедиться в целесообразности покупки владея непоным пакетом и не отвлекать собственные средства единовременно на сомнительное предприятие.
5. В целях соблюдения приоритетов нефтяной компании наделять сервисные предприятия имуществом целесообразно постепенно: ТМЗ вносить в УК, а основные средства сдавать в аренду. Тем не менее, в целях избежания оппортунистической политики нефтедобывающих объединений в отношении имущества, находящегося в их собственности и арендуемого сервисами, его необходимо сосредоточить в имущественных комплексах, оперативно подчиняемых Управляющей сервисной компании, но являющейся дочерней по отношению к В ИНК.
6. Создание имущественных комплексов позволит оптимизировать налог на прибыль за счет сдачи в аренду активов сервисным предприятиям. Имущественное общество регистрируется в зоне льготного налогообложения его выручка полученная в виде арендных платежей, облагается по пониженной ставке. В то же время арендные платежи, уплачиваемые сервисными предприятиями, включаются в состав расходов по обычным видам деятельности таким образом, снижая налоговую базу по налогу на прибыль.
Заключение
Всесторонний анализ существующей теории и практики формирования системы управления сервисными предприятиями ВИНК позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации:
1. В современных условиях одним из важнейших критериев, определяющих успешность деятельности крупных производственных комплексов, является их организационная структура. В силу исторических особенностей производственное взаимодействие нефтедобывающих объединений и входящих в состав последних подразделений нефтепромыслового сервиса строилось на основе административного подчинения. Сервисные подразделения утяжеляли структуру объединений, в то же время в силу их непрофильности приоритеты расставлялись в пользу основного производства нефтедобычи. Издержки, формируемые сервисами, были размыты в составе расходов объединений, поэтому вопросам их снижения не было уделено достаточного внимания.
2. Часть нефтяных компаний уже пошли по пути вывода непрофильных активов из своего состава, это привело к высвобождению неэффективного персонала, как правило, к сокращению затрат объединений на нефтепромысловые услуги, за счет их выявления и эффективного управления, улучшению финансово-хозяйственных показателей последних, контрактной форме взаимодействия.
3. В силу объективной тенденции к истощению запасов разработанных месторождений компании стали серьезное внимание уделять высокотехнологичным и капиталоемким сервисным услугам, таким как, например, геофизика, увеличение нефтеотдачи пластов увеличению. Потенциальные возможности всего рынка нефтепромысловых услуг прогнозируются на уровне роста в среднем 3-4% в год.
4. Вследствие благоприятной ценовой конъюнктуры рынок запоняют западные компании, вытесняющие таким образом аффилированные сервисные предприятия, особенно в сегменте высоких технологий.
5. Процесс выведения сервисных подразделений есть объективная тенденция развития отношений последних с нефтедобывающими объединениями, обусловленная требованиями нефтяных компаний, потребностями формирующегося рынка нефтепромысловых услуг в качестве и невысокой стоимости последних.
6. Теория аутсорсинга содержит объективные предпосыки правильности решений ВИНК в пользу освобождения от непрофильных активов. Грамотное применение теории в практике хозяйствования нефтяных компаний позволит: сосредоточиться на основном бизнесе, направить финансовые потоки на приоритетные цели; в дальнейшем приобретать более дешевые и качественные услуги; сократить расходы в части обслуживания добычи.
7. Обособление сервисных предприятий целесообразно производить в рамках единого блока с целью поддержания квазиинтеграционных отношений с ВИНК, с тем, чтобы нефтяная компания в условиях незрелости рынка нефтепромысловых услуг сохранила возможность обеспечивать собственные потребности по необходимым ценам, а также в зависимости от стратегического видения дальнейшего существования сервисов внутри компании, имела возможность в будущем продать их стороннему инвестору.
8. Сосредоточение активов, используемых сервисными предприятиями, целесообразно производить в рамках крупных имущественных комплексов, суперстратегическое управление которым будет производиться самой нефтяной компанией, а стратегическое и оперативное управление дожно быть отдано Управляющей сервисной компании, учрежденной ВИНК.
9. Консолидация активов в Имущественном комплексе позволит аккумулировать амортизационные средства, осуществлять единую политику воспроизводства основных фондов, повысить их мобильность, ввести единую методологию управленческого учета, повысить контроль. И самое главное оптимизировать налог на прибыль.
Ю.На уровне Управляющей сервисной компании дожны решаться вопросы финансовой, инвестиционной, производственной, корпоративной и кадровой политики, а также развития инфраструктуры и коммуникаций.
11. Полученные в результате диссертационного исследования результаты свидетельствуют о необходимости дальнейшей разработки вопросов теории и практики управления сервисным производством, а также необходимости исследования форм их применения для оптимизации деятельности в структуре конкретной российской ВИНК.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Лернер, Игорь Вячеславович, Москва
1. Аванесов А.Г. Разработка стратегии развития промышленного предприятия: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г. - 157 с.
2. Агеев В.Г. Разработка метода оценки эффективности нефтегазодобывающего производства на основе энергетического критерия результатов и затрат: На прим. ОАО Пурнефтегаз: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Ижевск, 1996г. - 189 с.
3. Азоев Г. JI. , Баранчеев В. П. , Гунин В. Н. и др. Управление организацией: Учебник для вузов (под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.) Изд. 2-е, перераб. М.: Инфра-М, 1998г. Ч 669с.
4. Аистова М.Д. Реструктурирование предприятий в системе антикризисного управления: Дис. к.э.н.:08.00.05 Тверь, 2000г. - 222 с
5. Алафинов С.В. Опыт формирования вертикально-интегрированной транснациональной нефтяной компании: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 1995г.- 128 с.
6. Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании. М.: Дело, 1999г.
7. Алафинов С.В. Стратегия развития нефтяных компаний России в рыночной экономике: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М., 2001г. - 284 с.
8. Алекперов В.Ю. Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально интегрированных нефтяных компаний: На прим. ОАО ЛУКОЙЛ: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М., 1998г. - 295 с.
9. Алекперов В.Ю. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России. Методология формирования и реализация. М.: Аутопан, 1996г.-217 с.
10. Ю.Апатов А.А. Программно-целевое управление реструктуризацией промышленных предприятий: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М., 2000г. - 273с.
11. П.Апатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000г.
12. Анисимов П.А. Внутрифирменный менеджмент на предприятиях нефтегазового комплекса: Инновационное обеспечение: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г. - 141 с.
13. З.Андронова И.В. Экономическое прогнозирование развития сложных хозяйственных структур в нефтегазодобыче: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Ч Тюмень, 1999г. 196 с.
14. Астраханцева И.А. Финансовая реструктуризация несостоятельных предприятий как стратегия оздоровления в процессе антикризисного управления: Дис. к.э.н.: 08.00.10 Иваново, 2000г. - 208 с.
15. Атаян Н.Х. Управление нефтегазовой финансово-промышленной группой: Методол. и метод, орг. экон. аспект: Дис. . д.э.н.: 08.00.05 Ч Вогоград, 1997г. 613 с.
16. Аширметова О.Б. Методы формирования программы реструктуризации промышленных предприятий: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2001г. -169 с.
17. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Ходинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. М.: НИИУ, 1992г.
18. Баев В.А. Моделирование стратегического развития вертикально-интегрированной нефтяной компании: Дис. . к.э.н.: 08.00.13 Ч М., 2000г. 120 с.
19. Багров Е.С. Организационно-методические основы реструктуризации предприятий: Дис. к.э.н.: 08.00.05 М., 2001г. - 240 с.
20. Бакаев П.Г. Оценка инвестиционных качеств акций российских нефтяных компаний: Дис. к.э.н.: 08.00.10 СПб., 1999г. - 200 с.
21. Балашов В.В. Регулирование процесса реструктуризации промышленных предприятий региона: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 2000г.- 185 с.
22. Барков А.А. Разработка механизма принятия стратегических решений по направлениям развития нефтяной компании: На примере ОАО Лукойл: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб., 1999г. - 168 с.
23. Безделов С. А. Управление процессами реструктуризации и реинжиниринга предприятий в переходной экономике: Дис. . к.э.н.: 08.00.05-М. 2000г.- 161 с.
24. Белоусова О.М. Совершенствование стратегического управления корпорациями На примере предприятий нефтехимического комплекса Самарского региона: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Самара 2000г. - 230 с.
25. Берлин А.Д. Реструктуризация системы управления предприятием в переходной экономике: Вопросы методологии и практики: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М. 1999г. - 272 с.
26. Бирюков Е.В. Социально-экономическая оценка инвестиционного потенциала нефтяных компаний: Дис. . к.э.н.:08.00.05 Ч Уфа, 1999г. 173 с.
27. Богданов B.JI. Оценка экономической эффективности инновационной стратегии нефтяной компании: На примере ОАО Сургутнефтегаз: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Сургут, 2000г. - 184 с.
28. Бочкарева Е.Ю. Финансы в инвестиционном процессе в нефтегазовом комплексе: На прим.Тюмен. обл. : Дис. . к.э.н.: 08.00.10 М., 1996г. -179 с.
29. Брайан Дж. Хейвуд Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. Москва-Санкт-Петербург-Киев, ИД Вильяме, 2002г. - 176 с.
30. Булат П.В. Инновационная стратегия предприятий: На примере нефтехимического комплекса: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г. -199с
31. Бугакова И.Н. Совершенствование стратегического развития предприятий в условиях вертикальной интеграции: На примере нефтяной промышленности: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Самара, 2000г. -225 с.
32. Василевская Е.А. Развитие методов анализа и управления инвестиционными проектами в нефтегазовой промышленности: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 1999г. - 195 с.
33. Василенко А.Б. Российские нефтяные компании в политических процессах переходного периода: Дис. . д-ра политол. наук.: 23.00.02 -М., 1997г. 273 с.
34. Виниченко В.Ю. Инструменты государственного регулирования нефтяного комплекса Российской Федерации: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 -М., 1999г.- 189 с.
35. Воденников В.А. Стратегический менеджмент в компании на российском рынке: На примере нефтеперерабатывающих предприятий: Дис. к.э.н.: 05.13.10 М., 2000г.
36. Выгон Г.В. Методы оценки нефтяных компаний в условиях неопределенности: Дис. к.э.н.: 08.00.13 М., 2000г.
37. Гайдук И.Г. Формирование системы маркетинга нефти и нефтепродуктов в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Н.Новгород, 2000г. - 168 с.
38. Горбачев B.JT. Формирование механизмов производственно-финансовой реструктуризации предприятия: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г. -204 с.
39. Горский JI.K. Экономическая стратегия формирования систем транспортно-технологического обеспечения нефтедобычи в крупных компаниях топливно-энергетических компаниях: Дис. . д.э.н.: 08.00.05 -М., 1998г.-332 с.
40. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ
41. Данилов О.Ф. Система транспортного обслуживания процессов бурения, нефтедобычи и ремонта скважин: Дис. . д-ра техн. наук: 05.15.10 Тюмень 1997г. - 408 с.
42. Дебердиева Е. М. Организационно-экономическое обеспечение внутрифирменного планирования в корпоративных структурах нефтедобывающего профиля: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Тюмень 1999г. -176 с.
43. Дементьев В.Е. Финансовые и имущественные основания стратегических преимуществ ФПГ М.: ЦЭМИ РАН, 1998г.
44. Денисов А.В. Организационно-экономические методы разработки проектов реструктуризации производственных предприятий: Дис. . д-ра техн. наук: 08.00.28 М., 2000г. - 193 с.
45. Дмитриев B.C. Организационно-экономические основы управления затратами в нефтегазовой промышленности: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 -СПб., 1998г. 118 с.
46. Докукина А.А. Реструктуризация предприятий на основе интеграционной стратегии в условиях переходной экономики: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М. 1999г. - 192 с.
47. Дякин Д.Б. Нефть России как объект международного бизнеса: Дис. . к.э.н.: 08.00.14 М. 2001г. - 172 с
48. Евсеев А.С. Совершенствование методики разработки и отбора вариантов реструктуризации в процессе антикризисного управленияпромышленными предприятиями: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Орел, 1999г.- 250 с.
49. Ерзнкян Б.А. Современная корпорация: институциональные основы и перспективы развития // Институциональная экономика. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001г.
50. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов JI.C., Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний. М.: Наука,1998г. - 623с.
51. Брошевский С.А. Совершенствование методов оценки производственного потенциала промышленного предприятия: На материалах предприятий нефтегазодобычи: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 -Самара, 1999г. 181 с.
52. Жученко А.В. Управление корпоративными образованиями в нефтяном предпринимательстве: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Тюмень 2000г. - 216 с.
53. Зайцев Е.К. Управление обслуживанием нефтегазодобывающего производства: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М. 1993г. - 440 с.
54. Забелин П.В. Корпоративное управление связанно-диверсифицированными системами в промышленности: Дис. л. д.э.н.: 08.00.05 -М.: 1999г.-355с.55.3емлянский С.А. Состояние и перспективы развития мирового рынка нефти: Дис. к.э.н.: 08.00.14-М. 1998г. 135 с.
55. Зимин А.Ф. Управление качественными параметрами деятельности на. нефтеперерабатывающих предприятиях: Организационноэкономические аспекты: Дис. . д.э.н. в форме науч. докп: 08.00.05 -Самара, 1998г.
56. Интегрированные нефтегазовые компании под. Ред. А.Г. Агабегяна. -М.: Наука, 1996г.
57. Кавеев Х.З. Взаимодействие малых, совместных предприятий с крупной нефтяной компанией: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Ч М. 1999г. 187 с.
58. Климова JI.A. Формирование государственной инвестиционной политики в нефтяном комплексе РФ: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Ч М. 2000г.- 173 с.
59. Ковалёва А.И. Проблемы стратегического управления инновационной деятельностью в вертикально интегрированных нефтяных компаниях: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М. 2000г. - 339 с.
60. Коптелина JI.H. Методы повышения эффективности реструктуризации предприятий: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб. 2001г. - 130 с.
61. Крылов О.М. Международные экономические аспекты российской системы нефтеснабжения: Дис. к.э.н.: 08.00.14 М. 1998г. - 110 с.
62. Кудинов Ю.С. Формирование инвестиционной стратегии и механизм ее реализации в нефтегазовой отрасли топливно-энергетического комплекса России: Теория и методология: Дис. . д.э.н.: 08.00.05 М., 1997г.-328 с.
63. Кукура С.П. Формирование и развитие организационной структуры управления вертикально-интегрированной компании Дис. . д.э.н.: 08.00.05 СПб, 1999г.
64. Кулик Е.Н. Формирование вертикально-интегрированных организационных структур в нефтегазохимическом комплексе: На примере Республики Татарстан: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Казань, 2000г. -265 с.
65. Ларионова О.А. Формирование методических подходов к реформированию системы управления предприятием нефтегазового комплекса: На примере ООО Оренбурггазпром: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 2000г. - 222 с.
66. Лебедева Т.Я. Перспективные направления инвестиций в нефтяную отрасль России: Дис. д.э.н.: 08.00.05 -М.2001г.
67. Логинов К.В. Реструктуризация управления инновационными процессами на предприятиях по переработке нефтяного сырья: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г. - 153 с.
68. Лочан С.А. Стратегии развития нефтегазового комплекса России: На примере ведущих нефтяных компаний: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 2000г. - 179 с.
69. Макаркин Ю.Н. Стратегическое управление, методы его реализации и оценки в нефтяной вертикально-интегрированной компании: На примере ОАО Сургутнефтегаз: Дис. к.э.н.: 08.00.05 М., 2000г. - 150 с.
70. Мезенцев Д.В. Финансирование инвестиционной деятельности нефтегазодобывающих предприятий: Дис. . к.э.н.: 08.00.10 Ч М., 2001г. -177с
71. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп -М.: Инфра-М, 2001г. 558 с.
72. Моисеев Ю.В. Механизм реструктуризации промышленных предприятий: Дис. к.э.н.: 08.00.05 М., 1999г. - 160 с.
73. Налоговый кодекс РФ (часть вторая) от 5 августа 2000 года № 117-ФЗ75.0решак А.Д. Организационно-экономические вопросы управления инновационной деятельности строительных фирм нефтегазового комплекса: Дис. к.э.н.: 08.00.05 Октябрьский, РБ 1999г. - 174 с.
74. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный Закон РФ № 14-ФЗ от 8 февраля 1998г.770 внесении изменений и допонений в Федеральный закон Об акционерных обществах Федеральный закон № 120-ФЗ от 7 августа 2001 г.
75. Парфенов И.А. Управление ходингом в нефтегазовом комплексе: Правовые аспекты: Дис. к.ю.н.: 12.00.13 Тюмень, 1999г. - 184 с.
76. Пермяков А.С. Инвестиционное обеспечение и управление капитализацией нефтегазовых компаний: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Ч Тюмень, 2001г. -138 с.
77. Пупков А.В. Консолидация системы управления как основа оптимизации производственно-хозяйственной деятельности нефтяныхкомпаний в условиях переходной экономики: На прим. ОАО НК ЮКОС: Дис. к.э.н.: 08.00.05 М., 1998г. - 144 с.
78. Ратникова М.Ю. Стратегия развития нефтяного комплекса национальной экономики Российской Федерации: Дис. к.э.н.: 08.00.05- М., 1999г.- 156 с.
79. Семенов П.В. Оценка факторов устойчивого развития вертикально интегрированной нефтяной компании: На примере НК ЮКОС: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2001г. - 194 с.
80. Семененко М.В. Методы управления производственно-имущественными комплексами в условиях реструктуризации предприятия: Дис. к.э.н.: 08.00.05 М., 2001г. - 173 с.
81. Сербин П.В. Методические основы выбора эффективных управленческих технологий в процессе реструктуризации предприятий: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2001г. - 193 с.
82. Серкина Н.А. Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности: Дис. . к.э.н.: 08.00.05- Казань, 2000г. 205 с.
83. Симонова И.Ф. Проблемы стратегического управления развитием нефтегазового комплекса: Дис. д.э.н.: 08.00.05 М., 1997г. - 344 с.
84. Степанов М. Аутсорсинг путь к развитию //Управление компанией. -2001г.- №4
85. Стратан Д.И. Экономическое обоснование и выбор варианта реструктуризации предприятий промышленности: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 Ростов-на-Дону, 2000г. - 159 с.
86. Тостобров И.С. Реструктуризация и финансовое оздоровление промышленных предприятий: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 1999г. - 144 с.91 .Топливно-энергетический комплекс: Федеральный справочник, М.:, 2000г.
87. Траченко А.А. Обеспечение эффективности функционирования и реструктуризация предприятий: Дис. . к.э.н.: 05.13.10 М., 1999г. -206 с.
88. Ураев Г. А. Совершенствование механизма управления интегрированными корпоративными структурами на примере нефтяных компаний Российской Федерации: Дис. к.э.н.: 08.00.05 СПб., 2000г.- 151 с.
89. Фоменко О.В. Топливно-энергетический комплекс России в мировой политике: На примере деятельности российских нефтяных корпораций: Дис. канд. полит, наук: 23.00.04 М., 2000г. - 176 с.
90. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. 2002. - № 11
91. Фурщик М.А. Реструктуризация производственных систем в переходной экономике: Дис. к.э.н.: 05.13.10 Ч М. 2000г. 135 с.
92. Хавин Д.В. Повышение эффективности функционирования предприятий на основе их реструктуризации: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 -Н. Новгород, 1999г. 143 с.
93. Хохлов А.С. Методология, модели и программные комплексы текущего планирования для вертикально-интегрированных нефтяных компаний: Дис. . д-ра. тех. наук в форме науч. докл: 05.13.01 М., 2000г. - 69 с.
94. Цветков Н.А. Проблемы привлечения отечественных и иностранных инвестиций в нефтегазовую отрасль российской экономики: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 М., 1998г. - 215 с.
95. ЮО.Чуев В.Ю. Управление имуществом предприятий нефтегазового комплекса через залоговые операции: Правовые аспекты: Дис. . к.ю.н.: 12.00.13 Тюмень, 1999г. - 186 с.
96. Шагиев P.P. Особенности и проблемы управления нефтяными компаниями в переходной экономике: Дис. . д.э.н.: 08.00.05 Ч М., 1996г. -261 с.
97. Шарифов B.C. Стратегия развития крупной нефтяной компании и механизм ее взаимодействия с малым и средним бизнесом: Дис. . д.э.н.: 08.00.05 М., 2000г.
98. ЮЗ.Шопенко В.Д. Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий: Дис. . к.э.н.: 08.00.05 СПб., 1998г. -210 с.
99. Шаповальянц А.Г. Большие проблемы большой нефти // Российская газета. 2000г. - 16 марта.
100. Alchian A., Demsetz Н. Production, Information Costs and Economic Organization // American Economic Review, 1972, vol.62, pp.777-795.
101. Best M.H. The New Competition: Institutions of Industrial Restructuring, Cambridge, Policy Press, 1990.
102. Bonnano G., Vickers J. Vertical Separation // The Journal of Industrial Economics, 1988, vol.36, pp.257-265.
103. Brusco S. The Emilian Model: Productive Decentralisation and Social Integration // Cambridge Journal of Economics, 1982, vol.6, pp.167-184.
104. Bryce D. J., Useem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16 (6). P. 635 643.
105. Coase R. The New Institutional Economics // Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1984, N 140, pp. 229-31.
106. Coffee J. Shareholders versus Managers // Knights, Raiders, and Targets (Eds. J. Coffee, S. Rose-Ackerman, and L. Lowenstein). New York: Columbia University Press, 1988.
107. Fama E. Agency Problems and the Theory of the Firm // Journal of Political Economy, 1980, vol.88, pp. 288-307.
108. Fama E., Jensen M. Separation of Ownership and Control // Journal of Law and Economics, 1983, vol. 26, pp. 301-26.
109. Hart O., Tirole J. Vertical Integration and Market Foreclosure // Brooking Papers of Economic Activity: Microeconomics, 1990, pp.205-286.
110. Jensen M., Meckling W. Theoiy of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 1976, vol.3, pp.3 05-3 60.
111. Joskow P.L. Vertical Integration and Long-term Contracts: The Case of Coal-Burning Electric Generating Plants // Journal of Law, Economics and Organization, 1985, vol. 1.
112. Klein В., Crawford R.A., Alchian A.A. Vertical Integration, Appropriable Rents and Competitive Contracting Process // Journal of Law and Economics, 1978, vol. 21, pp. 297-326.
113. Libecap G.D., Wiggins S.N. Contractual Responses to the Common Pool: Prorationing of Crude Oil Production // American Economic Review, 1984, vol. 74, no. l,pp. 87-98.
114. Libecap G.D., Wiggins S.N. The Influence of Private Contractual Failure on Regulation: The Case of Oil Field Unitization // Journal of Political Economy, 1985, vol. 93, no. 4, pp. 690-714.
115. Rey P., Stiglitz J. Vertical Restraints and Producers' Competition // European Economic Review, 1988, vol.32, pp.561-568.
116. Rey P., Tirole J. The Logic of Vertical Restraints // American Economic Review, 1986, vol.76, pp.921-939.
117. Salinger M. Vertical Mergers and Market Foreclosure // Quarterly Journal of Economics, 1988, vol.77, pp.345-356.
118. Spengler J. Vertical Integration and Anti-Trust Policy // Journal of Political Economy, 1950, vol.58, pp.347-352.
119. Stefanadis C. Downstream Vertical Foreclosure and Upstream Innovation // Journal of Industrial Economics, 1997, vol. 45, pp.445-456.
120. Williamson O.E. Organizational Innovation: The Transaction Cost Approach // J. Ronen (ed.), Entrepreneurship. Lexington, Mass.: Heath Lexington, 1983.
121. Williamson O. Transaction Cost Economics and Organization Theoiy // Industrial and Corporate Change, 1993, vol. 2, pp. 107-156.
122. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998
Похожие диссертации
- Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами
- Развитие сервисных предприятий малого бизнеса в промышленности
- Формирование стратегического управления развитием открытого акционерного общества "Татнефть" на основе инвестиционно-инновационной деятельности
- Управление промышленными предприятиями на основе формирования и использования финансовых ресурсов
- Методология формирования системы управления инновационным развитием экономики регионов