Формирование системы стратегического контролинга на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Зискель, Ксения Анатольевна |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Формирование системы стратегического контролинга на промышленном предприятии"
На правах рукописи
ЗИСКЕЛЬ КСЕНИЯ АНАТОЛЬЕВНА
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
ООЗ165063
Санкт-Петербург - 2008
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Научный руководитель -
доктор экономических наук, профессор Погодина Вера Владимировна
Официальные оппоненты
доктор экономических наук, профессор Кантор Владимир Евгеньевич
кандидат экономических наук, доцент Игнатьева Светлана Валентиновна
Ведущая организация
Государственное образовательное
учреждение высшего
профессионального образования Санкт-Петербургский
государственный университет
низкотемпературных и пищевых технологий
Защита состоится 2008 года в часов
на заседании диссертационного совета Д212 237 10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов по адресу 191023, Санкт-Петербург, ул Садовая, 21, ауд т
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Первое десятилетие XXI века ознаменовало начало стабилизационного периода в российской экономике, когда в отличие от процессов первоначального накопления капитала и формирования крупных частных промышленных структур, характерных для 90-гг XX века, основной тенденцией практически во всех отраслях российской промышленности стала концентрация производственных предприятий в рамках крупных (как диверсифицированных, так и нет) ходинговых компаний Распространение крупных, сложных форм организации предприятий порождает потребность в эффективных инструментах управления бизнесом, а стремительное вливание России в мировую глобальную экономику, рост конкуренции на ключевых рынках, усиление динамичности и непредсказуемости внешней среды выдвигают новые требования к управлению компаниями в современных условиях
Совокупность данных факторов обуславливает все большую популярность стратегического контролинга В западных странах контролинг внедрен практически на всех средних и малых предприятиях, в России такие инструменты оперативного контролинга, как бюджетирование, управленческий учет также популярны среди крупного и среднего бизнеса Однако, на данный момент использование инструментов стратегического контролинга остается в России уделом лишь очень небольшого числа компаний, что, с одной стороны, является следствием того, что наша страна в отличие от Запада всего 17 лет живет при рыночной экономике, и только сейчас, в условиях относительной экономической и политической стабильности, компании переходят от ситуативного и антикризисного управления к стратегическому, с другой стороны, - относительно слабой проработкой методической базы стратегического контролинга в российской экономической мысли
Основополагающий вклад в формирование и развитие концепции контролинга внесли ведущие зарубежные ученые Й Вебер, X Куппер, Р Манн, Г Питш, Т Райхманн, Д Хан, П Хорват, Э Шерм, и др В России теоретические и методологические вопросы контролинга нашли отражение в научных трудах И Бородушко, Э Васильевой, Н Данилочкина, А Карлика, А Карминского, А Петрова, Б Прянкова, С Фалько и др Однако, несмотря на достаточно высокую степень разработанности теоретико-концептуальных аспектов контролинга, в большинстве работ рассматриваются отдельные, не связанные между собой элементы оперативного и стратегического контролинга, что обуславливает трудности в построении целостной
системы их использования Слабо освещенными в российской экономической литературе, основывающейся в общей массе на зарубежных исследованиях, остаются вопросы практической реализации контролинга на современных российских промышленных предприятиях, особенно в части внедрения инструментов стратегического контролинга
В связи с этим процессы разработки и внедрения системы контролинга, и, в первую очередь, контролинга стратегического как основы повышения эффективности функционирования российских предприятий в догосрочной перспективе, нуждаются в дальнейшем исследовании как в теоретическом, так и практическом аспекте применительно к современному этапу развития индустриального сектора российской экономики
Цели и задачи исследования Целью диссертационной работы является разработка комплекса теоретических вопросов и методических рекомендаций по созданию системы стратегического контролинга на промышленном предприятии с внедрением современных инструментов стратегического контролинга, а также методических рекомендаций по проведению комплексной оценки эффективности внедрения и функционирования подобной системы
Достижение поставленных целей исследования потребовало решения следующих задач методического и исследовательского характера
Х анализ и уточнение категорий контролинг и стратегический контролинг,
Х уточнение места и роли стратегического контролинга в системе стратегического управления предприятием,
Х разработка классификации инструментария контролинга,
Х исследование процесса практического внедрения (институализации) контролинга на предприятии,
Х исследование и анализ состояния молокоперерабатывающей отрасли РФ, определение основных направлений ее развития,
Х комплексный анализ объекта исследования - ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания - с точки зрения рыночной ситуации, располагаемых внутренних ресурсов, критическая оценка существующей системы стратегического управления и контролинга,
Х разработка методических рекомендаций по внедрению инструментов контролинга и построению системы стратегического контролинга на промышленном предприятии с целью повышения эффективности стратегического управления,
Х разработка модели оценки эффективности внедрения и функционирования системы стратегического контролинга
Объект исследования. Объектом исследования являются крупные предприятия молокоперерабатывающей отрасли РФ, в частности ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания
Предмет исследования. Предметом исследования являются теоретические, методологические и методические вопросы контролинга в рамках стратегического управления крупными производственными предприятиями
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования
являются труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики контролинга, общей теории менеджмента, стратегического управления
В процессе выпонения диссертационного исследования применялись общенаучные методы, а также методы логического моделирования, экспертных оценок, сравнительного анализа
Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций базируются на системном подходе и сопровождаются содержательной интерпретацией выводов
В качестве информационной базы использовались статистические данные Федеральной службы государственной статистики, а также данные внутренней отчетности объекта исследования
Логика и структура работы. Цель и логика исследования определяют структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав и заключения, библиографии и приложений
II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1 В современных условиях хозяйствования как в России, так и за рубежом, характеризующихся высокой степенью нестабильности внешней среды, а также тенденцией к концентрации бизнеса, выражающейся в увеличении масштаба предприятий и усложнении бизнес-процессов, предъявляются все более высокие требования к качеству и эффективности управления Усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках становится причиной роста потребности в современных управленческих концепциях, методах и инструментах, позволяющих обеспечить максимально эффективное управление компанией в догосрочной перспективе
Одним из наиболее перспективных новых подходов к эффективному управлению является контролинг, современная концепция, базирующаяся на теориях принятия решений, информационной поддержки управления, организационного моделирования, планирования и учета на предприятии Нестабильность внешней среды, скорость и своевременность реакции менеджмента компании на ее изменения, смещение акцента с оценки прошлого на анализ будущего стали основными причинами внедрения контролинга на предприятиях как продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании
Проведенное исследование показало, что, несмотря на то, что вопросы контролинга нашли подробное отображение в работах целого ряда ведущих западных и российских экономистов, единой трактовки термина контролинг по настоящее время не существует Современная теоретическая база контролинга характеризуется наличием разнообразных концепций и множеством определений В зависимости от предметной области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции обычно выделяют американскую и немецкую школы контролинга, а также три основные концептуальные модели бухгатерскую, информационную и координационную, отражающие трансформацию контролинга в процессе его исторического развития При этом более поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контролинга В результате зачастую невозможно выделить концепцию, однозначно ориентированную на конкретный объект или предмет исследования и учитывающую комплексный характер контролинга Именно поэтому создается впечатление понятийного противоречия, отсутствия целостного представления о системе контролинга и его специфической
Определение контролинга Авторы
Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия Д Хан
Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов, оценке деятельности по утвержденным стандартам и корректировке этих стандартов согласно выявленным отклонениям от планируемых величин П Хорват
Элемент управления социальной системой, выпоняет свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования И Вебер
Межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений В Глухов
Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить догосрочное эффективное функционирование организации А Карминский А Примак С Фалько
Табл 1 Продожение
Определение контролинга Ав1 оры
Инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления, совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы И Бородушко Э Васильева
Табл 1 Определения сущности контролинга различными авторами
Таким образом, разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия контролинг Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контролинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контролинга Однако, несмотря на разногласия в трактовках, проблемное поле контролинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко - контролинг
Х является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии,
Х взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия и обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации
Х создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений
Х ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение таким образом догосрочной эффективности деятельности компании
Таким образом, термин контролинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в догосрочной перспективе
Данное определение позволяет избежать слишком узкого рассмотрения компетенций контролинга, присущего большинству существующих трактовок, и четко обозначить его специфическую роль в управлении предприятием в современных условиях
2 Основные свойства контролинга - системность, межфункциональность, информационно-аналитическая поддержка принимаемых управленческих решений и ориентация на догосрочную перспективу - обуславливают его высокую значимость на всех уровнях
управления предприятием как на оперативном, так и, в первую очередь, на стратегическом
Цель стратегического контролинга - это обеспечение рациональности принимаемых стратегических решений поддержка процессов формулирования и реализации стратегии, поддержание жизнеспособности стратегического плана организации на всех стадиях стратегического процесса
Стратегический контролинг находит свое прикладное воплощение в рамках контролинга оперативного, определяя для него комплекс целей и задач, то есть ставит нормативные рамки Два вида контролинга являются взаимодопоняющими элементами единой контролинговой системы, не противореча друг другу, однако поскольку стратегический контролинг ориентирован на догосрочную перспективу, а функции оперативного контролинга реализуются в коротких временных рамках (до года), то инструментарий двух видов контролинга принципиально различен
К основным различиям стратегического и оперативного контролинга следует отнести также следующие характеристики
Х стратегический контролинг ориентирован на будущее (рефлексия второго типа), оперативный - на конкретный, уже полученный результат (рефлексия первого типа = контроль),
Х контролинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контролинга,
Х объекты планирования и контроля в оперативном контролинге совпадают, в стратегическом они не идентичны,
Х в области практического применения обоих видов контролинга в оперативной сфере чаще характерен контроль со стороны (отдел контролинга), в стратегическом Ч самоконтроль
3 Проведенный в диссертации анализ стратегического процесса на предприятии позволил выявить его место в системе стратегического управления предприятием, а также основные виды стратегического контролинга
В центре стратегического управления организацией находится процесс формирования и реализации стратегического плана, призванного обеспечить эффективное развитие компании в догосрочной перспективе Стратегия определяет общее направление деятельности предприятия, при помощи разработанных планов мероприятий, бюджетов реализуются цели организации, заложенные в основу стратегических программ
Вопреки существовавшему догое время мнению, этап стратегического контроля не является заключительной фазой стратегического процесса, сфера его применения распространяется на все стадии стратегического процесса (см. рис. 1), а функциональная роль не ограничивается собственно контрольной, но и включает также информационно-аналитический и координационный аспекты.
Г* Анализ внешней средь предприятия Ч^
Формулирование целей Разработка стратегических Стратегический . Стратегическая _ * с * >< Реализация > альтернатив выбор программа \
Анализ внутренней среды предприятия Стратегический контролинг ... ЧЧ
Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления
Осуществление контролинговых мероприятий на всех этапах стратегического планирования на предприятии обуславливает необходимость выделения нескольких видов стратегического контролинга в зависимости от стадии стратегического процесса, на которой они применяются. В процессе диссертационного исследования автором были выявлены и охарактеризованы три основные типа стратегического контролинга:
1) Контролинг исходных данных (контролинг предпосылок). Играет важную роль на этапах формулирования стратегии (стратегического планирования). Основная цель данного вида контролинга Ч информационно-аналитическая поддержка процессов целеполагания, анализа внешней и внутренней сред предприятия, прогнозирования различных сценариев развития, выбора стратегических программ.
2) Контролинг реализации. Представляет собой координацию и контроль на всех основных этапах реализации стратегической программы, обеспечивает согласованность стратегического плана и оперативных действий.
3) Стратегическое наблюдение (система раннего распознавания). Особый вид стратегического контролинга, реализуемый непрерывно на всех этапах стратегического процесса. Представляет собой ненаправленный поиск и раннее обнаружение во внешней среде потенциальных угроз и возможностей для предприятия с точки зрения его выживаемости в догосрочной перспективе.
Взаимосвязь трех типов стратегического контролинга образует систему стратегического контролинга на предприятии,
непосредственно интегрированную в общую систему стратегического управления компанией -
4 Одним из наиболее важных и при этом в наименьшей степени разработанных в научной литературе аспектов контролинга является его институализация или, иными словами, практическая реализация системы контролинга в рамках конкретных хозяйствующих структур В диссертационной работе были подробно раскрыты два ключевых вопроса институализации контролинга распределение компетенций контролинга между менеджером и контролером (самоконтролинг в противовес стороннему контролингу), выделение службы контролинга в рамках организационной структуры предприятия
При рассмотрении первого вопроса институализации контролинга, необходимо принятие решение о степени делегирования компетенций контролинга от менеджера-управленца к организационно выделенным дожностным позициям (контролер, отдел контролинга) Автором выделены четыре модели разделения задач контролинга на предприятии с различной степенью делегирования компетенций контролинга от менеджера к специалисту-контролеру (см табл 2)
Контролинг как компетенция менеджера
Контролинг как компетенция контролера
Децентрализованная модель
Координационная модель
Кооперационная модель
Центращован-ная модель
Все задачи контролинга в компетенции менеджмента
Управленческие решения в компетенции менеджеров, учет координация - в компетенции контролеров
Управленческие решения в компетенции менеджеров на основе вариантов, подготовленных контролерами
Все задачи контролинга в компетенции контролеров
Гибкость при принятии решений на оперативном уровне
Эффективный учет на оперативном уровне управления
Возможность использования специализированных знаний контролеров при принятии стратегических решений
Исключение оппортунистическ их издержек за
счет равноудаленно-сти контролеров
Знания менеджеров ограничены их функциональной
сферой, оппортунистические издержки
Стратегические решения принимаются без участия контролеров, не соблюдается принцип равноудаленноеЩ
Усложнение плановой и координационной работы
Снижение гибкости организации на оперативном уровне
Табл 2 Модели разделения задач контролинга на предприятии (институализационные модели)
Выбор той или иной модели для реализации на конкретном предприятии обусловлен в первую очередь теми задачами, которые преследует внедрение контролинга, а также ситуативными факторами, характеризующими текущий уровень развития организации На основе анализа иностранных источников (опыт существования отделов контролинга за рубежом значительно дольше и разнообразнее, чем в России) в диссертационном исследовании были выявлены наиболее часто встречающиеся ситуативные факторы подобного рода размер предприятия, организационная структура, стиль управления, организационная культура, технология производства (для промышленных предприятий), правовая форма, рыночная конъюнктура, гибкость организации, профессионализм сотрудников, система мотивации сотрудников, экономическая ситуация (возможность несения допонительных издержек на организацию контролинга) и т д
После принятия решения о разделении компетенций между менеджерами и контролерами институализация контролинга переходит в стадию непосредственного внедрения системы контролинга на предприятии Можно выделить несколько основных фаз организации контролинга принятие решения о начале внедрения контролинга, формирование инструментальной базы (прежде всего, оперативного контролинга), адаптированной к конкретным условиям предприятия, вживание контролинга в текущую деятельность предприятия и упрочнение позиций контролеров, после чего наступает фаза органичного сосуществования контролинга и традиционного менеджмента в рамках одной компании, и в рамках службы контролинга начинают решаться вопросы стратегического управления и внедряться инструменты стратегического контролинга,
Таким образом, отличительной особенностью институализации стратегического контролинга является то, что формирование системы стратегического контролинга является последней стадией внедрения контролинга в организации Основные причины
построение системы стратегического контролинга предполагает высокую готовность членов организации воспринимать идеи контролинга, которая складывается в течение достаточно догого времени, постепенно усиливаясь с каждым этапом внедрения контролинга в общем,
Х осуществление задач стратегического контролинга требует высокой квалификации контролеров, которая складывается не только из личных и профессиональных качеств конкретных сотрудников, но и является отражением корпоративной культуры, организационной структуры и других свойств самой организации,
информационно-аналитическая функция стратегического контролинга может быть успешно реализовано только при уже существующей на предприятии развитой системы управленческого учета и отчетности;
Успешно функционирующая система стратегического контролинга в организации может служить признаком ее догосрочной устойчивости в условиях нестабильности внешней среды и являться одним из ключевых конкурентных преимуществ.
5. Одним из наиболее важных этапов внедрения системы контролинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи контролинга. Следует заметить, что практически весь инструментарий контролинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контролинга состоит в его комплексности, межфункциональности и лувязанности между собой информации из всех областей функционирования компании. В рамках диссертации рассмотрены и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес-среде инструменты контролинга (см. рис.2), сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых данные инструменты направлены.
ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛИНГА
Методы учета и управления затратами
Директ-костинг (Direct costing)
Метод поного учета затарт (Absorption costing)
Процессный метод учета затрат (Activity based costing)
Инструменты планирования (бюджетирования)
Бюджетирование по процессам (Activity based budgeting) Бюджетированию "с нуля" (Zero based budgeting)
Информационные технологии (IT / IS)
Система управления производственными мощностями MRP Система управления ресурсами предприятия ERP Система учета взаимотношений с клиентами CRM Система учета взаимотношений с поставщиками SCM
Прочие инструменты
АВС-анализ
Кросс-факторный анализ (Cross-impact-analysis)
Щ Инструменты стратегического мониторинга
jpg Система раннего распознавания по слабым сигналам
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛИНГА
Инструменты стратегического анализа
СВОТ-анализ (SWOT-Analysis)
ПЕСТ (ЛЕ-ПЕСТ)-анализ (PEST (LE-PEST)-Analysis)
Анализ "5 Сил" Портера (5-Forces)
Прогнозирование
Анализ стратегических разырвов (Gap-analysis) Метод сценариев
[Эмпирические теории стратегического планирования
I Кривая опыта | Анализ жизненного цикла ! Портфельный анализ
| "Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии" (Р1М8)
Инструменты оценки эффективности деятельности предприятия со стратегической точки зрения
Модель "Сбалансированная карта показателей" Нортона и Каплана (Balanced Scorecard) Модель "Приборная панель" (Tableau de Bord) Модель "Скандия Навигатор" (Skandia Navigator) Модель оценки зфективности по центрам принимаемых решений (Oata-Envelopment-AnaJysis
Рис. 2. Классификация инструментов контролинга. Так, к сфере оперативного контролинга отнесены инструменты, при помощи которых обеспечивается эффективное
планирование и учет текущей деятельности организации (разнообразные модели и методики, применяемые в управленческом учете и бюджетировании, а также технологии, обеспечивающие их информационно-аналитическую поддержку) В сферу стратегического контролинга помещены инструменты, с помощью которых возможна реализация задач в рамках трех основных видов стратегического контролинга инструменты стратегического анализа и мониторинга, методы прогнозирования, эмпирические теории стратегического анализа, применяемые на стадии формулирования стратегии (контролинг предпосылок), а также системы оценки деятельности компании со стратегической точки зрения, используемые на этапе реализации стратегии (контролинг реализации) Отдельным блоком выделена система раннего распознавания, поскольку, с одной стороны, она является поноценным видом стратегического контролинга (стратегическое наблюдение) с четким набором решаемых задач, а с другой стороны, представляет собой совокупность методов мониторинга внешней среды, качественного и количественного анализа и интерпретации информации, позволяющие реализовывать контролинговую функцию только будучи использованными совместно, в отличие от других блоков, где инструменты могут выступать и как взаимодопоняющие, и как взаимозаменяющие
Выбор того или иного набора инструментов в рамках внедрения системы стратегического контролинга определяется, исходя из спектра управленческих задач, для решения которых данная система внедряется В рамках диссертации автором были рассмотрены наиболее актуальные задачи стратегического контролинга, характерные для молокоперерабатывающей промышленности РФ на современном этапе ее развития
6 Современное состояние молокоперерабатывающей промышленности РФ достаточно противоречиво С одной стороны, отрасль является одной из наиболее динамично развивающихся сфер народного хозяйства, что выражается в росте объемов производства вследствие роста спроса на молочные продукты (по данным исследовательской компании АСЫю^еп, темпы роста рынка начиная с 2000г составляют 2-4% в год и могут достичь в ближайшее время показателя в 7-8%), модернизации оборудования, дифференциации производимой продукции, внедрении современных технологий в управлении бизнесом, маркетинге и тд С другой стороны, развитие молокоперерабатывающих компаний РФ существенно сдерживается дефицитом сырья, отечественное молочное животноводство, находясь в кризисном состоянии, не может в поной мере удовлетворить спрос
переработчиков на сырое молоко, импорт же сырого молока как скоропортящегося продукта возможен лишь в отдельных регионах России, в то время как использование сухого молока существенно снижает качество готовой продукции. Как следствие, ситуация в молокоперерабатывающей отрасли отличается особенной нестабильностью: в результате как мировых, так внутренних сырьевых кризисов в последние годы существенно растут цены на сырье, что сказывается как на розничных ценах на молочные продукты, так и на марже производителей.
Анализ структуры молокоперерабатывающей отрасли РФ показывает, что для нее, как и для многих других ключевых отраслей промышленности (кондитерская, пивоваренная, мясоперерабатывающая отрасли), характерной тенденцией в последние годы стала концентрация предприятий. Так, в настоящее время три компании (Вимм-Биль-Данн, Юнимик и Данон) контролируют около 50% всего российского рынка пакетированной молочной продукции (см табл.З)
Произаодои&пь До !я по объему % Доля по стоимости. %
Вимм-Биль-Данн 32% 31%
Юнимик 12% 10%
Данон 6% 14%
Остальные 50% 45%
Табл. 3. Структура российского рынка молочных продуктов в разрезе основных производителей, 2007 г.
Основной особенностью молокоперерабатывающих ходингов является большое количество производственных предприятий, входящих в их состав. Это объясняется свойствами молочной продукции, имеющей в большинстве своем короткие сроки реализации (10-20 дней для основной группы товаров), поэтому продукция дожна производиться в непосредственной близости от потребителя. Так, крупнейший ходинг ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания объединяет 36 производственных предприятий по всей России, вторая по значимости компания, в отрасли - ходинг Юнимик - 27. Большое количество подразделений с географическим разбросом по всей России делает сегодня вопросы контролинга для крупнейших ходингов молокоперерабатывающей отрасли актуальными, как, пожалуй, ни в одной другой отрасли промышленности. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных компаний, одним из ключевых конкурентных преимуществ крупных национальных ходингов по сравнению с мекими региональными производителями является реализация единой стратегии по всей стране (федеральные бренды, единые рецептуры и стандарты качества продукции, единые
договоренности с национальными розничными сетями, поставщиками упаковки, единая сырьевая база и т.д., что позволяет добиваться значительного синергетического эффекта), то наиболее важной с точки зрения управления является проблема эффективной реализации единой стратегии компании в рамках всех ее структурных подразделений (филиалов), которая может быть решена при помощи формирования в ходингах системы стратегического контролинга с внедрением современных инструментов стратегического контролинга.
В качестве объекта исследования в диссертационной работе был рассмотрен крупнейший ходинг молокоперерабатывающего комплекса РФ - Вимм-Биль-Данн Продукты Питания и в частности одно из его региональных подразделений - филиал в Северо-Западном ФО, включающий производственную площадку (ОАО МК Батийское Молоко) и сбытовое подразделение в Санкт-Петербурге. В диссертации проведен подробный анализ деятельности филиала и дана оценка существующей системы управления (см. табл.4).
Элемент управления
Достоинства:
Недостатки
Система стратегического
управления
Четкая стратегия развития па уровне ходинга: достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества.
На уровне филиала четкая стратегия развития в регионе, связанная с общей стратегией ходинга, отсутствует. Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании._
Система
контроля
В компании активно применяется оперативный управленческий учет, используется система показателей эффективности деятельности
подразделений (КВ1), включающая не только финансовые показатели, но и не финансовые показатели.
Используемые показатели оценки эффективности деятельности не увязаны между собой причинно-следственными связями, что делает невозможным оценку вклада того или иного показателя в общий результат. Двойное подчинение сотрудников ключевых служб (руководителю филиала, соответствующим службам центрального управления) приводит к дивергированию целей._
Мониторинг
внешней
Мониторинг внешней среды (анализ рынка и деятельности конкурентов) проводится на регулярной основе Службой маркетинга.
Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный характер, а также находится в ведении одной службы, что значительно сужает
возможность раннего
обнаружения слабых
сигналов, кроме того, повышает риск предоставления
недостоверной информации.
Табл.4. Продожение
Элемент управления Достоинства Недостатки
Обучение и рост- В рамках компании действует программа по обучению сотрудников руководящего звена Корпоративный университет, выпускается корпоративная газета. Обучение сотрудников среднего и низшего руководящих звеньев не предусмотрено, что порождает высокую текучку кадров. Слабое развитие информационного обмена между обычными сотрудниками/ руководством филиала и центральными службами ходинга обуславливает незнание большинством сотрудников ключевых моментов стратегии компании.
Мотивация работников Компенсационный пакет руководства высшего звена включает премиальную часть, рассчитываемую в зависимости от достижения конкретных целей предприятия. Сотрудники среднего и низшего звеньев управления получают фиксированный оклад, часто даже не зная основные цели и задачи своей работы и ее значимости в рамках всего предприятия.
Табл. 4. Оценка системы управления и контролинга филиала ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания в Северо-Западном ФО.
Таким образом, была выявлена потребность в формировании системы стратегического контролинга для решения следующих задач:
Х Обеспечение трансляции стратегии с уровня всего ходинга на уровень конкретного филиала;
Х Ликвидация регионального сепаратизма: дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;
Х Увеличение степени вовлеченности сотрудников среднего и низшего управленческого звена в стратегический процесс, повышение мотивации сотрудников на достижение стратегических целей;
Х Разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;
Х Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.
Методические рекомендации, разработанные в процессе диссертаци, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контролинга:
1) Изменение организационной структуры филиала. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной
моделью институализации контролинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контролерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверке и контролю планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления ходинга, разработке и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнению плановых и фактических показателей и анализу отклонений Для обеспечения независимости и равноудаленноеЩ службы контролинга от основных подразделений филиала оптимальным решением является функциональное выделение контролинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису ходинга Предложенные изменение организационной структуры филиала представлены на рис 3
РисЗ Предлагаемая организационная структура службы контролинга филиала ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания в Северо-Западном ФО
2) Внедрение инструментов стратегического контролинга Для решения задач стратегического контролинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контролинга
Х системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение слабых сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений,
где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.
Х сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами). Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализ причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании. Базовая модель сбалансированной стратегической карты целей филиала представлена на рис.4.
Рис. 4. Модель стратегической карты филиала ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания в Северо-Западном ФО.
Итогом внедрения ССП становится разработка контролерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающих стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.
Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне
7 При рассмотрении вопроса формирования системы стратегического контролинга одной из важнейших проблем является оценка эффективности внедрения и функционирования подобных систем Анализ литературных источников показал, что данный вопрос разработан в трудах экономистов в очень ограниченном виде Основные взгляды на данную проблему можно систематизировать в два направления эффективность контролинга оценивается в экономическом смысле, то есть как финансовая отдача от деятельности службы контролинга отнесенная к затратам на внедрение и функционирование контролинга, эффективность контролинга в точки зрения эффективности всего управления компанией
На наш взгляд, оба подхода представляют собой ограниченный взгляд на проблематику эффективности контролинга и слабо реализуемы на практике ввиду сложности подбора рассматриваемых факторов влияния При приравнивании системы контролинга к общей системе управления компании практически невозможно выделить в системе факторов, влияющих на эффективность менеджмента, те, которые обуславливаются эффективностью собственно контролинга, а не порождаются иными причинами (компетенцией самого управленческого состава, например) Рассчитывая же эффективность контролинга как некую экономическую величину, достоверность подобной оценки также может быть подвергнута критике, поскольку, во-первых, объективно выразить количественным денежным показателем результат работы контролеров практически невозможно, во-вторых, затраты на внедрение и функционирование контролинга сильно зависят от исходной ситуации в компании, и зачастую при привлечении сторонних организаций расходы на внедрение одних и тех же инструментов контролинга могут варьироваться до нескольких раз
В рамках диссертационного исследования была предложена авторская модель, базирующаяся на оценке степени эффективности решения конкретных задач, для решения которых создавалась система стратегического контролинга и внедрялись конкретные инструменты Список подобных задач может варьироваться в рамках различных компаний, поэтому входные факторы, на основе которых строится оценка, могут быть самими разными Ниже представлена рамочная оценочная модель (табл 5), а также основные этапы процедуры оценки, которые могут быть конкретизированы, исходя из ситуативных факторов для каждой компании
Оценочный факггор (п - количество Оценка фактора по 'бальной шкале Вес фактора в модели (1 Их. В\,. 11 Итоговое значение
факторов) (тт=0,шах=100) ХД . ':
X, Ах, Вх, = Ах, Вх,
х2 Ах2 Вх2 Ъх-1 = Ах?_. Вх2
хД АхД ВхД ZxД Ч АхД. ВхД
; итого . по стобцу
Табл. 5. Базовая многофакторная оценочная модель эффективности контролинга.
Входными данными в представленной модели являются оценочные факторы, отражающие основные задачи формирования системы контролинга. Каждый фактор (степень реализации той или иной задачи) оценивается экспертами на основе бальной шкалы, где 100 - это максимально возможная оценка, а 0 Ч минимально возможная. Каждому показателю присваивается свой вес в модели, основываясь на экспертной оценке степени важности той или иной задачи стратегического контролинга, исходя из того, что сумма весов равна 1. Бальная оценка каждого фактора умножается на присвоенный данному фактору вес, таким образом образуя ряд выходных показателей, сумма которых представляет собой общую оценку системы, максимальное значение которой может быть равно 100 балам, минимальное 0.
Представленная модель может использоваться как для получения абсолютных оценок в рамках шкалы:
3 50 100
низкая степень эффективности высокая степень эффективности
так и для сравнительных оценок, например при сравнении предприятий в рамках одной отрасли или отдельных филиалов в рамках горизонтального ходинга.
Основными этапами в процедуре оценки являются следующие
стадии:
1) Принятие решения о диагностике, оценке эффективности функционирования системы стратегического контролинга. Данное решение дожно приниматься по прошествии не менее одного года поноценного функционирования системы, поскольку в ином случае сложно будет адекватно оценить степень реализации тех или задач в рамках догосрочной стратегии управления предприятием. В случае построения системы контролинга в организации с нуля оценка может проводиться по окончании основных этапов внедрения.
2) Формирование экспертных групп для проведения оценки. В качестве экспертов, принимающих решение по количеству и составу оценочных факторов, выступают руководители высшего звена, а также наиболее крупные собственники, то есть те лица, которые принимали
решение о необходимости создания системы контролинга. Количество факторов оценки не дожно превышать 10-15 показателей, в противном случае значительно усложняется определение весов значимости показателей, что также является задачей первоначальной экспертной группы. Для непосредственной оценки по бальной шкале выбранных факторов необходимо расширение состава экспертных групп за счет привлечения руководителей функциональных служб организации. Все оценки дожны выставляться экспертами независимо друг от друга для обеспечения независимости решений.
3) Расчет общей оценки. Заключительный этап, в рамках которого рассчитываются средние оценки по каждому показателю, взвешиваются на вес, присвоенный каждому показателю, и суммируются, образуя итоговый результат. Наиболее оптимальным решением является сравнение итоговой оценки с аналогичными показателями предприятий той же отрасли. Однако данная задача более сложная с точки зрения получения необходимой информации, а также подразумевает привлечение независимых экспертов.
В диссертационной работе на примере объекта исследования предложены следующие факторы для оценки предложенной системы стратегического контролинга (см. табл.6).__
Задача Оценочный фактор Параметры оценки (количество балов) Вес фактора
Внедрение системы раннего распознавания Точность догосрочных прогнозов(более 1 года) Отклонение до 5%=100 балов; Отклонение б-10% -75 балов; Отклонение 11-15% - 50 балов; Отклонение 16%-20% - 25 балов; Отклонение 21 %-35% - 10 балов; Отклонение более 35% - 0 балов
Относительное количество инноваций, выведенных на рынок раньше конкурентов >3 - 100 балов; 2-3 - 50 балов; I - 25 балов; 0-0 балов
Оптимизация процесса бюджетирования Длительность бюджетного процесса >4 мес. - 0 балов; 3-4 мес.-50 балов; 2-3 мес. - 75 балов; <2 мес - 100 балов
Точность исходной информации для планирования Индивидуальная оценка экспертов в рамках всей шкалы
Вовлечение сотрудников среднего и низшего управленческого звена в стратегический процесс Степень участия сотрудников низшего и среднего звена в стратегическом процессе Индивидуальная оценка экспертов: 75-100 балов - высокая вовлеченность; 50-74 бала - хорошая вовлеченность; 25-49 балов - удовлетворительная вовлеченность; 0-24 бала -неудовлетворительная вовлеченность
Количество оптимизаторских предложений от сотрудников >15 - 100 балов; 10-14 - 75 балов; 5-9- 25 балов; <2-0 балов
Табл. 6. Продожение
Задача Оценочный фактор Параметры оценки (количество балов) Вес фактора
Обратная связь в рамках управленческих решений Развитость обратной связи Индивидуальная оценка экспертов. 75-100 балов - высокая; 50-74 бала - хорошая; 25-49 балов - удовлетворительная; 0-24 бала - неудовлетворительная
Повышение мотивации сотрудников на достижение стратегических целей Текучка административного персонала высшего звена >30% -0 балов; 16-30%-50 балов; 6-15% - 75 балов; <5%- 100 балов
Текучка административного персонала среднего звена >30% -0 балов; 16-30%-50 балов; 6-15%-75 балов; <5%- 100 балов
Количество сотрудников с вертикальным карьерным зостом >8 - 100 балов 4-7 - 50 балов 2-3 - 25 балов <2-0 балов
Е= 1
Табл.6. Модель оценки эффективности функционирования системы стратегического контролинга филиала ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания в Северо-Западном ФО.
III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Теоретические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования. Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные научные результаты заключается:
Х в постановке и обосновании цели исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач исследования и их решений;
Х в проведении теоретико-методического анализа сущностных характеристик контролинга как современной управленческой концепции и совершенствовании понятийного аппарата (логическом уточнении и авторской интерпретации сущности термина);
Х в уточнении места стратегического контролинга в системе стратегического управления предприятием, а также в выявлении основных типов стратегического контролинга в зависимости от стадии стратегического процесса;
Х в исследовании процесса институализации контролинга, типизации и характеристике ее основных моделей;
в разработке классификации инструментов контролинга;
Х в анализе современного состояния молокоперерабатывающей отрасли РФ и разработке методических
рекомендаций по внедрению системы стратегического контролинга на крупнейших молокоперерабатывающих предприятиях,
Х в разработке модели оценки эффективности внедрения и функционирования контролинговых систем на предприятии
1У. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Научная новизна диссертации состоит в том, что в ней на основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических основ контролинга с уточнением понятийного аппарата, предложены методические рекомендации по внедрению систем стратегического контролинга на современных промышленных предприятиях, а также разработана авторская модель оценки эффективности внедрения и функционирования контролинговых систем
К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие
1 Расширен и уточнен терминологический аппарат концепции контролинга, дано авторское определение термина контролинг как современной управленческой концепции, реализующейся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений, достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в догосрочной перспективе
2 Исследован процесс институализации контролинга, выявлены и охарактеризованы основные модели институализации децентрализованная, координационная, кооперационная и централизованная, определяющие степень разделения задач контролинга между менеджментом и контролерами на предприятии
3 Предложена классификация инструментария контролинга, используемого для реализации задач контролинга как на оперативном, так и на стратегическом уровнях управления
4 Разработаны методические рекомендации по построению системы стратегического контролинга в крупных ходинговых компаниях молокоперерабатывающей отрасли
5 Предложена и обоснована модель по определению эффективности внедрения и функционирования контролинговых
систем на промышленных предприятиях с применением факторного анализа на основе метода экспертных оценок
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные инструменты стратегического контролинга и методические рекомендации по их внедрению, а также методика комплексной оценки эффективности функционирования системы стратегического контролинга были взяты за основу для реформирования системы контролинга в филиале ОАО Вимм-Биль-Данн Продукты Питания в Северо-Западном ФО
Апробация результатов работы Результаты
диссертационного исследования были использованы в учебном процессе в СПбГУЭиФ при чтении лекций по дисциплинам Антикризисное управление и Экономика и организация предприятия
Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли достаточно поное отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций и семинаров в СПбГУЭиФ, а также опубликованы в следующих работах
1 Зискель К А Концепция Tableau De Bord - европейская альтернатива Balanced Scorecard// Экономика и управление сборник научных трудов Часть 3 /Под ред д-ра экон, проф А Е Карлика -СПб изд-во СПбГУЭФ -2005 -с 66-71 - 0,38 п л
2 Зискель К А Влияние человеческого фактора на процесс стратегического планирования в организации// Экономика и управление сборник научных трудов Часть 1 /Под ред д-ра экон, проф А Е Карлика - СПб изд-во СПбГУЭФ - 2007 - с 148-152 -0,31 п л
3. Зискель К.А. Концепция стратегического раннего распознавания в рамках системы стратегического планирования на предприятии//Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. -2007. - №2 (50). - с.215-219. - 0,5 п.л.
4 Зискель К А Концепция контролинга интернациональный аспект//Современные аспекты экономики -2007 -№10 (123) -с 115-117 -0,19 пл
5 Зискель К А Управленческие решения в интернациональных компаниях как объект интернационального контролинга //Современные аспекты экономики -2007 -№10(123)-с 118-121 - 0,25 п л
ЗИСКЕЛЬ КСЕНИЯ АНАТОЛЬЕВНА АВТОРЕФЕРАТ
Лицензия Р № 020412 от 12 02 97
Подписано в печать 19 02 08 Формат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,5 Бум л 0,75 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 121
Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул , д 21
Похожие диссертации
- Формирование системы управления информационными потоками промышленного предприятия
- Формирование эффективной системы оперативного контролинга на промышленном предприятии
- Формирование системы стратегического планирования деятельности промышленного предприятия в условиях развития инноваций
- Инструменты стратегического контролинга на промышленных предприятиях
- Совершенствование системы стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий