Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Петраков, Павел Михайлович
Место защиты	Саратов
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий"

На правах рукописи

Петраков Павел Михайлович

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством; 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Саратов 2004

Диссертация выпонена в Саратовском государственном социально-экономическом университете

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Догий Владимир Иванович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Порошин Юрий Борисович

кандидат экономических наук, доцент Киселева Елена Николаевна

Ведущая организация

Тамбовский

государственный университет

технический

Защита состоится 2 декабря 2004 г. в 15.00 на заседании диссертационного совета Д.212.241.02. при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу: 410003, Саратов, ул., Радищева, 89, СГСЭУ, корпус 1, ауд. 843.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета.

Автореферат разослан 1 ноября 2004 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета д.э.н., профессор

Н.С.Яшин

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в отечественной экономике, ужесточение конкурентной борьбы, насыщение рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряд других явлений, усложняющих деятельность предприятий и организаций, приводят к актуализации проблем стратегического управления- Сегодня обеспечить не только развитие, но даже сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без постановки договременных целей развития и определения эффективной стратегии их достижения. Предприятия дожны, исходя из рыночных условий, проводить целенаправленную и планомерную работу по повышению эффективности стратегического управления предприятием за счет поиска, оценки, отбору и реализации оптимальных стратегий в текущей деятельности. На наш взгляд, для российских предприятий наступило время усилить свою ориентацию на стратегические цели деятельности и обеспечить контроль за их реализацией.

Перед западными предприятиями аналогичные задачи возникали в начале 90-х годов прошлого столетия. Для их решения в 1992 году ведущими западными учеными была разработана теоретическая концепция и различные модели стратегических карт, открывающие возможность повышения эффективности стратегического менеджмента предприятий. С того времени многие западные предприятия на собственном опыте убедились в жизненности стратегических карт, их способности адаптироваться к конкретным условиям. В стратегических картах нашла воплощение идея объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в систему, позволяющую в динамике дать адекватную характеристику состояния предприятия.

Модель стратегических карт длительное время находится в центре

оживленных дискуссий на научных конференциях. Значительный вклад в

развитие стратегического управления внесли Альберт М., Ансофф И., Веттер

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

М, Друкер П., Каплан Р., Лоранж П., Мескон М., Нортон Д., Ольве Н., Портер М., Рой Ж., Ф. Хедоури и др.

Тем не менее, среди западных ученых до сих пор нет единого мнения о том, что же такое модель стратегических карт. Нет исследований о взаимосвязи между особенностями применения стратегических карт и национальными особенностями стиля управления в России.

Отечественные исследования в области стратегического управления объективно были вызваны углублением рыночных отношений в экономике страны и изменениями положения отдельных хозяйствующих субъектов. В связи с этим отечественные ученые обратися к проблемам стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить работы Бабинцева B.C., Бондаренко Т.В., Виханского О.С., Гагаринской Г.П., Градова А.П., Ефремова B.C., Попова С А, Фатхутдинова Р.А. и ряда других.

Однако не все аспекты проблемы стратегического управления в дожной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде всего, речь идет о механизме сбалансированного развития, воплощающего идею объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в единую систему, об агоритмах поиска, оценки, отбора и контроля реализации оптимальных стратегий развития предприятия1. Поэтому в настоящее время актуальным является разработка теоретических и методических рекомендаций по реализации эффективных направлений стратегического развития предприятия. Это актуально еще и потому, что действующие на российском рынке иностранные компании и совместные предприятия используют современные методы стратегического управления, обеспечивая за счет этого конкурентные преимущества.

Все вышесказанное доказывает актуальность и значимость исследуемых в данной работе проблем и объясняет выбор темы диссертации.

1 В условиях российского бизнеса наиболее приемлемо применение вместо категории Стратегические карты категории. Механизм сбалансированного развития. Именно такая терминология и принята на протяжении всей диссертации

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в обобщении опыта использования стратегического управления предприятиями, а также в разработке и обосновании методологических и практических рекомендаций по определению эффективной стратегии развития предприятий. В соответствии с поставленной целью в диссертации был обозначен следующий комплекс задач:

- разработать понятийный аппарат концепции сбалансированного развития промышленного предприятия, в частности, таких понятий как "сбалансированное развитие предприятия", "ключевые финансовые и нефинансовые показатели", "механизм сбалансированного развития", "декомпозиция механизма сбалансированного развития";

- разработать структуру и модель механизма сбалансированного развития промышленных предприятий;

- разработать методику формирования механизма сбалансированного развития и его декомпозиции по уровням управления предприятием;

- исследовать потенциал возможного применения механизма сбалансированного развития.

В целом решение вышеперечисленных задач позволит создать систему поиска, оценки и отбора оптимальной стратегии развития предприятия.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности промышленных предприятий, и в частности, проблемы выявления эффективной стратегии его развития.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступали промышленные предприятия России. В качестве конкретных объектов исследования и анализа выступали ОАО Саратовский подшипниковый завод, ОАО Подшипник-Саратов, ОАО "Саратовстройстекло" и другие.

Научная новизна исследования.

1. Обоснована и сформулирована концепция сбалансированного развития предприятия. Её сущность заключается в применении системы ключевых финансовых и нефинансовых сбалансированных показателей в

стратегическом и текущем управлении предприятием. Концепция отражает не только финансовые возможности предприятия, но и ее отношения с потребителями, организацию бизнес-процессов, перспективы развития и обучения предприятия.

2. Разработана структура и модель (в виде схемы) механизма сбалансированного развития промышленного предприятия, включающего:

- механизм финансовой деятельности предприятия (краткосрочные цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм развития отношений предприятия с потребителями (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм становления предприятия как обучающейся экономической системы (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы).

3. Разработана методика отбора оптимального числа показателей для включения в механизм сбалансированного развития, основанная на принципе достоверности и поноты показателей и учете причинно-следственных связей между ними.

4. Разработана методика декомпозиции механизма сбалансированного развития для нижестоящих уровней организационной структуры, основанная на принципе сокращения количества показателей по мере продвижения по иерархической организационной лесенке вниз. На каждом уровне предложено оставить лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Структура показателей для каждого предприятия имеет свою специфику.

5. Доказано, что механизмы сбалансированного развития играют решающую роль в кризисные моменты развития предприятия. Содержащаяся в них система ключевых показателей поможет ускорить обмен информацией внутри предприятия, облегчит процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между показателями. При этом необходимо исходить из

того, что менеджеры дожны сформулировать адекватную рынку стратегию развития предприятия, положенную в основу ведения бизнеса.

6. Обоснованы возможные направления использования потенциала механизма сбалансированного развития:

- представление информации, допонительной к традиционной финансовой отчетности. Положение предприятия на рынке анализируется в смысле нахождения баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями;

- представление расширенной информации своим деловым партнерам, организациям по охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и органам власти;

- использование информации из механизма сбалансированного развития для анализа и принятия стратегических и текущих управленческих решений;

- применение механизма сбалансированного развития в управлении некоммерческими организациями;

- применение механизма сбалансированного развития для стратегического управленческого контроля.

Методологическая и информационная база диссертации. Методологической базой диссертационного исследования являются системный анализ, сравнительный и ситуационный анализ.

В качестве информационной базы диссертационного исследования были использованы нормативные и законодательные акты РФ, постановления Правительства РФ, государственные и отраслевые стандарты, информационные бюлетени Госкомстата РФ, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы отечественных и зарубежных научных и научно-практических конференций, электронные базы данных и периодические электронные издания всемирной компьютерной сети лInternet.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной

работе, ориентированы на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента, а также на создание теоретической основы для решения проблем поиска, оценки и отбора эффективной стратегии развития промышленного предприятия. Кроме того, отдельные выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе в рамках дисциплин "Стратегический менеджмент", "Менеджмент", "Стратегия инновационной деятельности".

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций и методических положений по проведению работ, связанных с поиском, оценкой и определением оптимальной стратегии развития предприятия, исходя из имеющихся условий.

Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на Международной научно-практической конференции (Теория и практика многоуровневого взаимодействия хозяйственных систем, Саратов, 27 - 28 мая 2004 г.), Всероссийской научно-практической конференции (Организационно-экономические проблемы развития предприятия, Пенза, 2004, 2 9 - 3 0 мая 2004 г.), а также на ежегодных научных конференциях по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета.

По теме диссертации опубликовано 3 работы общим объемом 7,1 п.л.

Структура работы. Общий объем основного текста 189 страниц. Список литературы включает 161 наименование. В работе содержится 9 таблиц и 25 рисунков.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Теоретические основы формирования механизма сбалансированного развития промышленных предприятий. В принципе представление о финансовом положении предприятия можно получить по информации, содержащейся в отчетных бухгатерских формах. Однако для целей анализа рыночного положения предприятия необходимо рассчитать еще и целый ряд нефинансовых показателей, не содержащихся в стандартных формах отчетности, но входящих в предлагаемую в диссертации модель механизма сбалансированного развития предприятия.

Методологически важным является вопрос о сходстве, различии и взаимосвязи двух ключевых понятий экономической теории: сбалансированное развитие и конкурентная способность предприятия. Сходство понятий заключается в том, что оба они являются рыночными характеристиками предприятия. Эти понятия служат для качественной и количественной оценок рыночного положения исследуемого предприятия.

Различие понятий заключается в том, что они предназначены для разной количественной оценки характеристики одних и тех же параметров функционирования предприятия. Раскроем это положение более глубоко с применением математического моделирования. Предположим, что в механизме сбалансированного развития предприятия

- задействовано К ключевых финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия;

- минимально допустимое значение показателя [ равно А1,1 = 1,2,...,К;

- максимально допустимое значение показателя [ равно Б1,1 = 1,2,...,К;

- фактически сложившиеся значения показателя 1 равна <К, 1 = 1,2,...,К;

- число отраслевых предприятий-конкурентов равно N.

Графически соотношение между предельно допустимыми значениями

показателя и его фактически сложившимся значением на наш

взгляд, можно представить следующим образом:

Параметр 1

Аналитически эта связь для отдельного предприятия выглядит так:

А1 < Ф1 < Бь На наш взгляд, предельно допустимые значения показателей А1 и Б! дожны быть одинаковыми для всех отраслевых предприятий-конкурентов. Они дожны быть не ниже значений соответствующих показателей отраслевого лидера. Поэтому фактическое значение показателя предприятия дожно удовлетворять неравенству:

Если все показатели Фу предприятия удовлетворяют указанному

неравенству, то оно, по нашему мнению, развивается сбалансировано, так как

все ключевые показатели сбалансированы (согласованы) между собой. Если

же все показатели Фу предприятия ] удовлетворяют неравенству Фу > $ = 1,2,...,К), 0=1,2,..., 1Я), то предприятие ] следует считать

конкурентоспособным.

Как видим, показатели сбалансированного развития предприятия и его конкурентной способности служат для абсолютной оценки положения предприятия в отрасли, они определяются безотносительно аналогичных показателей других предприятий отрасли.

Говоря о взаимосвязи этих понятий, следует, прежде всего, отметить, что сбалансированное развитие предприятия - это важнейшая предпосыка, необходимое условие конкурентной способности предприятия. Только сбалансированно развивающееся предприятие может быть конкурентоспособным. Это значит, что профиль конкурентоспособности предприятия - это профиль в высшей степени сбалансировано развивающегося предприятия, т.е. параметры конкурентоспособности предприятия дожны быть равны или выше верхних достигнутых значений параметров сбалансированного развития. Понятно, что состав параметров

конкурентоспособности и сбалансированного развития дожен быть одинаков. Количественно эти понятия дожны оцениваться одинаковыми показателями.

Таким образом, по степени общности исследуемые понятия следует расположить так: сбалансированное развитие конкурентная способность. Сбалансированное развитие предприятия Ч это необходимое условие конкурентной способности предприятия. Не всякое сбалансировано развивающееся предприятие является конкурентоспособным. Однако от сбалансированного развития предприятия до его конкурентоспособности всего один шаг - максимизировать показатели сбалансированного развития.

Реализация объективно обусловленного стремления к росту конкурентоспособности предприятия в своей основе дожна опираться на сбалансированную систему традиционных финансовых и нефинансовых показателей. Система финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия, на наш взгляд, дожна быть облечена в форму механизма сбалансированного развития, который и дожен стать эффективным инструментом согласования целей деятельности и контроля за их достижением. Мы считаем применение западного понятия стратегических карт неадекватным сложившейся российской научно-предпринимательской терминологии и считаем наиболее приемлемым применение понятия механизма сбалансированного развития предприятия.

По смыслу своего названия механизм сбалансированного развития представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных показателей деятельности предприятия. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью деятельности предприятия.

В исследовании применена система показателей сбалансированного развития ОАО СПЗ, объединенных в пять основных групп: стабильности, эффективности; деловой активности; использования имущества, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Таблица 1.

Показатели сбалансированного развития ОАО СПЗ (фрагмент общей

системы показателей)

№№ Группы показателей Показатели 2001г. 2002г. 2003г.

1. Группа показателей стабильности деятельности предприятия Изменение объема реализованной продукции, ед 0,95 1,01 1,10

Коэффициент обновления основных фондов, ед 0,16 0,01 0,02

Удельный вес экспортной продукции в объеме реализованной продукции, % 22,1 19,9 11,0

Удельный вес экспортной продукции в дальнее зарубежье в объеме реализованной продукции, % 6,3 6,4 6,3

2 Группа показателей эффективности управления (рентабельности деятельности) Рентабельность активов, % 70 70 75

Рентабельность собственного капитала, % 75 75 85

Рентабельность продукции (основной деятельности), % 95 105 108

Рентабельность инвестиций, % 85 85 95

3. Группа показателей деловой активности Общая капиталоотдача (фондоотдача или оборачиваемость активов) 96 1392 6326

Оборачиваемость оборотных активов 0,05 0,05 0,09

Оборачиваемость материальных запасов

4. Группа показателей использования имущества предприятия Коэффициент автономии, % 87,8 75,4 8,4

Коэффициент маневренности, % 1,9 0,9 7,2

Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками финансирования, % 5,3 7,8 35,8

Коэффициент имущества производственного назначения, % 71,2 87,0 80,1

5. Группа показателей платежеспособности и финансовой устойчивости Коэффициент текущей ликвидности, % 16,6 40,9 48,5

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, % 10,5 25,8 36,2

Таким образом, в данном случае речь идет о достижении баланса показателей деятельности предприятия. Механизмы сбалансированного развития содержат систему тщательно отобранных ключевых показателей. Таких показателей дожно быть немного, но достаточно для выпонения контрольных функций. Система показателей дожна использоваться для реализации и доведения до работников всех уровней управления согласованной концепции стратегического развития предприятия.

Предлагаемая нами модель механизма сбалансированного развития представлена на рис. 1.

Какой имидж дожно иметь предприятие у своих акционеров, чтобы преуспеть в финансовом отношении

Механизм финансовой деятельности предприятия:

краткосрочные цели; показатели; цели и задачи; стимулы

Механизм

Какой имидж развития

дожно иметь отношений

предприятие у предприятия

потребителей, спотребителя-

чтобы ми:

реализовать стратегические

свою миссию цели;

показатели;

цели и задачи;

стимулы

хозяйственные Механизм

операции организации

предприятие внутренних

дожно бизнес-

совершенство- процессов

вать в первую предприятия:

очередь, чтобы стратегичес-

удовлетворить кие цели;

своих показатели;

потребителей цели и задачи;

и акционеров стимулы

Как предприятие дожно развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и совершенствовать свою деятельность

Механизм становления предприятия как развивающейся экономической системы: стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы

Рис. 1. Механизм сбалансированного развития промышленного предприятия

Роль различных показателей в модели механизма сбалансированного развития различна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля.

При этом возникает множество проблем по обоснованию целесообразности включения тех или иных показателей в механизмы сбалансированного развития, поскольку все они в чем-то несовершенны, не в поной мере отражают особенности того или иного аспекта деятельности, а методики их расчета субъективны. Необходимо стремиться отобрать наилучшие показатели из числа имеющихся.

"Достоверность и понота" представляет собой официальное требование к ежегодной финансовой отчетности предприятий в странах Европейского Союза. В их законодательстве специально подчеркивается, что баланс и отчет о прибыли и убытках, которые не обеспечивают "достоверную и поную" картину положения предприятия, дожны сопровождаться допонительными пояснениями.

Как видно из рис. 1 механизм сбалансированного развития предприятия состоит из четырех элементов, каждый из которых представляет, в свою очередь, механизм определенного вида деятельности предприятия:

механизм финансовой деятельности предприятия; механизм развития отношений предприятия с потребителями; механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия; механизм становления предприятия как развивающейся экономической системы.

Механизм финансовой деятельности предприятия представляет собой систему ключевых финансовых показателей взаимосвязанных между собой. С их помощью оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках механизмов других видов деятельности. Одновременно определяются догосрочные финансовые цели развития,

предопределяющих функционирование механизмов других видов деятельности предприятия.

В этом механизме отражаются интересы акционеров относительно увеличения прибыли и темпов экономического роста предприятия с поправкой на финансовые риски. В финансовый механизм включается также стратегии в сфере издержек и инвестиций, допустимый размер дебиторской задоженности и т.д. Иначе говоря, в финансовый механизм включаются ключевые традиционные финансовые показатели и финансовые коэффициенты.

На наш взгляд, при любых организационно-экономических различиях предприятий общим при проектировании механизма их финансовой деятельности дожно быть включение четыре стратегических направления:

номенклатура продуктов и темпы роста продаж, снижение издержек и рост производительности, максимизация использования производственных мощностей, повышение эффективности инвестиций.

В ряде случаев помимо этих стратегических направлений могут иметь место и другие стратегические финансовые задачи предприятия: финансирование охраны окружающей среды, социальных последствий деятельности предприятия, роста культурного уровня региона и др.

Решение всех указанных задач в рамках механизма финансовой деятельности имеет единую глобальную направленность - повышение имиджа предприятия с позиции своих акционеров с целью договременного процветания в финансовом отношении.

Механизм развития отношений предприятия с потребителями является формой учета предпринимателем требований основного закона рыночной экономики Ч закона возвышения потребностей (рис. 2).

Рис. 2 Механизм развития отношений с потребителями в ОАО СПЗ

Именно этот механизм является центральным в системе механизма сбалансированного развития. Исходные предпосыки организации бизнес-процессов и развития предприятия формируются именно здесь. В основу данного механизма положены требования потребителей к продуктам и услугам предприятия и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Если предприятие не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене в краткосрочной и догосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, оно придет в упадок и обанкротится.

Главной целью функционирования механизма развития отношений с потребителями, на наш взгляд, дожно быть формирование высокого имиджа предприятия у своих потребителей.

Предпринимателю необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей, насколько важна для потребителя цена по сравнению с качеством, функциональностью, сроком поставки, престижностью, и т.п. Для каждой деловой стратегии дожна определяться система показателей, дающая наиболее поную и адекватную рынку картину отношений с потребителями: доля рынка; лояльность потребителей, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

Кроме того, очень важно как можно раньше получать информацию о любых изменениях в потребительских предпочтениях или поведении. Информацию об изменениях ценности продукта в глазах покупателя можно получить по-разному, в том числе проводя периодические опросы и рассчитывая индекс удовлетворенности потребителя. Кроме того, предприятие дожна анализировать влияние на удовлетворенность потребителя любых изменений в качестве продукта, сроках его поставки, объемах заказа, количестве возвратов продукта и т.п.

Крайне желательно, чтобы предприятие сумело отреагировать на полученную информацию до того, как она потеряет значительную часть своих покупателей и понесет значительные убытки. Иначе говоря, оно дожно настороженно относиться к любым, даже незначительным тревожным симптомам и тенденциям, своевременно на них реагировать. Более того, предприятие не дожно слишком сильно зависеть от постоянных потребителей и давно производимых видов продукции. Оно дожно располагать ресурсами, необходимыми для привлечения новых потребителей и выведения на рынок новых продуктов.

Механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия на своем входе имеет выходные показатели механизма развития отношений предприятия с потребителями.

Бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат, выпуска продукции, операционного времени, методов контроля качества и т.п. Особенно важны те бизнес-процессы, которые обеспечивают непосредственно рост объемов производства, совершенствование продуктов и приведение их в соответствие с потребительскими ожиданиями.

Научно-технический прогресс оказывает комплексное влияние на конечные результаты деятельности предприятий и производств. Поэтому проблема роста эффективности на основе НТП заключается в повышении качественного уровня производства. Любая продукция выпускается для удовлетворения определенных потребностей человека. Но удовлетворить потребности может не любая изготовленная продукция, а продукция, обладающая заданным уровнем качества. Отсюда вытекает объективная необходимость повышения качественного уровня как вещественных, так и личных факторов производства.

Проблема создания и обеспечения качества находит свое разрешение в соответствующих подсистемах. В научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах качество выступает целевой функцией (рис. 3).

ствованию производства

Рис. 3. Схема инновационно-инвестиционной деятельности ОАО СПЗ

Здесь устанавливаются основные требования к качеству будущего изделия. Поэтому "выход" подсистемы "проектирование" становится "входом" подсистемы "производство", где качество уже рассматривается как заданная функция. Чтобы обеспечить в производстве запроектированный уровень качества, требуется повышение качественного уровня всех элементов производства. Следовательно, при обеспечении установленного качества в процессе производства следует учитывать всю совокупность объективных и субъективных факторов.

Практика показывает, что совершенствование отдельных элементов, не обеспечивает запрограммированного эффекта. Только комплексное и систематическое повышение качественного уровня вещественных и личных факторов производства позволит обеспечить удовлетворение потребностей в продукции запроектированного качества. При этом качественным дожен быть и организованный уровень производства.

Поэтому система обеспечения конкурентоспособности продукции включает два направления: использование нововведений; совершенствование производства, направленные на обеспечение заданного уровня качества выпускаемой продукции.

В механизме организации бизнес-процессов в основном анализируются внутренние процессы предприятия. Такой анализ включает выявление внутренних резервов. Однако на практике все чаще встречается тесная связь внутренних бизнес-процессов предприятия с внутренними бизнес-процессами его партнеров, которую нельзя игнорировать. В этом случае возникают объективные трудности разработки механизма сбалансированного развития на корпоративном уровне. Если предприятие предпочитает полагаться на своих партнеров или просто зависит от них, то ей наверняка придется разрабатывать стратегии не только для себя. Если предприятия сотрудничают для совместного создания потребительской ценности, взаимосвязи между ними дожны развиваться в нескольких направлениях. Это дожно быть отражено в механизме

сбалансированного развития в виде системы целей и показателей развития этих взаимосвязей.

Механизм становления предприятия как обучающейся экономической системы характеризует способность предприятия к договременному развитию и является предпосыкой успешного выживания в догосрочном плане. В рамках этого механизма предприятие дожно не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает базисная компетенция, которую дожно сформировать предприятие для своего процветания в будущем. Кроме того, предприятие дожно решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау.

Другими словами, рассматриваемый механизм нацелен на становление предприятия компании как обучающейся организации. На наш взгляд, разработку стратегии предприятия следует считать непрерывным процессом. С этой точки зрения в рамках обучающегося предприятия проводится систематическая переоценка стратегии и уточнение текущих целей и задач.

Понятие "обучающейся организации" определяет обучающуюся организацию как организацию, специализирующуюся на создании, сборе и передаче знаний и навыков, а также постоянно изменяющую модель своего поведения в соответствии с вновь полученными знаниями. Иными словами, обучающаяся организация дает возможность предприятию лучше реагировать, приспосабливаться и извлекать преимущества из перемен в ее внутренней и внешней среде. Использование слова "обучающаяся" подчеркивает значение знаний и компетенций, значение интелектуального капитала предприятия. При этом, по нашему мнению, применение к предприятию эпитета "обучающегося" не значит, что главную роль в ней играет индивидуальное

обучение отдельных работников, приводящее к накоплению человеческого капитала. Хотя индивидуальное обучение важно как основа для колективного обучения. В догосрочной перспективе оно приносит не так уж много пользы предприятию. Гораздо важнее обеспечить доступ всех работников к накопленным знаниям и сделать эти знания собственностью предприятия на возможно более продожительный срок.

Обучающаяся организация дожна иметь процедуры и инструменты, которые позволят ей следующее:

Х чутко улавливать изменения, происходящие в деловой среде, особенно через контакты персонала с потребителями, поставщиками, партнерами и перспективными кандидатами на рабочие места в компании;

Х побуждать работников, имеющих доступ к информации, сравнивать свои наблюдения, анализировать их с точки зрения предшествующего опыта функционирования предприятия;

Х документировать саму информацию и проведенный анализ, чтобы дать возможность и другим работникам ознакомиться с этими материалами;

Х оценивать темпы накопления знаний и их уровень, чтобы удостовериться в действительном приросте интелектуального капитала компании.

Для обучающейся организации свойственен систематический процесс, направленный на накопление и контроль возможностей и способностей работников аналогично тому, как предприятие контролирует свои материальные запасы, оборудование, инвентарь и другие виды материальных активов.

Управление обучением в этом случае осуществляется в процессе взаимодействия с отдельными работниками предприятия. Предприятие создает организационную структуру для своих работников - арену их взаимодействия, оснащенную техникой и снабженную накопленной информацией. Работники получают возможность предвидеть события, общаться друг с другом и

умением использовать внешние источники информации - книги или электронные базы данных.

Все это подчеркивает важность человеческого капитала, в том числе подготовки персонала, навыков использования информационных технологий, корпоративной культуры, стимулирующей распространение знаний в организации. Знания, особенно в форме навыков, а не просто теоретических сведений, часто бывают интуитивными и неосознанными. По нашему убеждению, умение выразить словами свои интуитивные догадки отличает настоящего профессионала. Только в этом случае человек может проверить истинность своих рассуждений и повторить их в случае необходимости - а возможно, объяснить, как он пришел к тем или иным заключениям, и научить этому других.

В диссертации показано, что та структура, которая окружает людей и информацию, может быть названа информационной экологией: совокупность окружающей информационной среды и условий нашей жизни. Она также учитывается предприятием при обработке данных и создании нового знания.

Мы убеждены, что формула успеха предприятия включает информацию, персонал и организационную структуру, объединенные в единое целое. Предприятие дожно исходить из предпосыки о многочисленности вариантов развития событий в будущем и необходимости подготовиться к любому из них. Будет ли предприятие создавать ту или иную базу данных, те или иные навыки персонала или развивать направление информационной экологии, зависит от прогнозов о ее потребностях в будущем. Поскольку это касается большинства сотрудников предприятия, важно организовать обсуждение этих проблем.

В этом механизм сбалансированного развития может сыграть важную и обусловленную их особенностями роль. Развитие компетентности работников, создание баз данных и организационных структур рассматриваются с точки зрения намерений предприятия и их отражения в ее стратегии.

Перед менеджментом ставится задача сознательно организованного контроля взаимодействия между людьми и информацией. Это заставляет обратить внимание на множество нюансов, прежде не считавшихся особо важными или не сформулированных в словесной форме. Это требует предварительно широкого обсуждения, причем оно не обязательно будет касаться лишь инвестирования средств в базы данных, переподготовки персонала или расширения использования локальных сетей предприятия. Механизм сбалансированного развития мог бы представить сбалансированную картину намерений предприятия на будущее.

Исследования показали, что фирмы, уделяющие такое внимание своему персоналу, становятся не только конкурентоспособными, но и быстрее растут. В теории и практике современного зарубежного менеджмента основным направлением ликвидации отчуждения персонала от интересов фирмы и создания действенной хозяйской мотивации признается участие персонала в собственности, прибылях и управлении. Применение указанной триады в единстве дает наилучший результат. Но и использование каждого из ее элементов в отдельности имеет большое практическое значение.

Для задействования механизмов трудовой активности надо преодолеть традиционное отчуждение работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение, которое является основной преградой на пути к добросовестному, инициативному, творческому труду. Вряд ли можно ждать от работников поной отдачи сил, инициативы, творчества, искреннего переживания за ход дела, если они не знают конечной цели деятельности, куда приведёт их руководство предприятия, обходимы базовые принципы и ценности, объединяющая идея, в которые люди верят и которые интересы каждого могли бы интегрировать в одну интегрирующую силу. Только этим может быть обеспечено повышение управленческого синергизма в сфере трудовых отношений.

Таким образом, обоснованы новые стратегические приоритеты кадрового менеджмента в условиях работы на рынке потребителя, сформулировано понятие механизмов сбалансированного развития.

Исходя из изложенного, следует признать высокую актуальность разработки и практического использования механизмов сбалансированного развития на отечественных промышленных предприятиях.

Основные публикации по теме диссертации

1. Петраков П. М. Механизм сбалансированного развития промышленных предприятий / Под ред. проф. В. И. Догого. -Саратов: СГСЭУ, 2003. - 3,9 п. л.

2. Петраков П.М. Методические основы формирования механизма сбалансированного развития / Под ред. проф. В. И. Догого. -Саратов: СГСЭУ, 2004, 3,7 п.л.

3. Бушуев НА, Мурашов Е.П., Петраков П.М. Состояние, структурные изменения и сбалансированность развития промышленных предприятий в Саратовской области - в сб. Теория, методология и практика исследований: экономика, управление, финансы, учет и анализ. Вып. 2. Саратов: СГСЭУ, 2004 - 1,5 п.л. (авторских - 0,5 п.л.)

Подписано в печать 20.10. 2004 Бум. тип. № 1 Тираж 100 экз.

Формат 60*84 1/16 Печать RISO Заказ 338

Издательский центр Саратовского государственного социально-экономического университета, 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89, СГСЭУ

Х 22 8 17

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Петраков, Павел Михайлович

Введение

Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Понятие и функции механизма сбалансированного развития промышленных предприятий

1. 2. Этапы формирования механизма сбалансированного развития 26 1.3. Проблемы использования механизма сбалансированного развития

2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕХАНИЗМОМ СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Методологические особенности формирования механизма сбалансированного развития на предприятиях разных отраслей

2.2. Механизм сбалансированного развития как инструмент управленческого контроля

2.3. Причинно-следственные связи в системе показателей механизма сбалансированного развития

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1. Информационные системы и технологии для механизма сбалансированного развития

3.2. Создание обучающегося предприятия

3.3. Расширение потенциала применения механизма сбалансированного развития

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий"

Актуальность тс.чы исследования. Развитие рыночных отношении в отечественной экономике, ужесточение конкурентной борьбы, насыщение рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряд других явлений, усложняющих деятельность предприятий и организаций, приводят к актуализации проблем стратегического управления. Сегодня обеспечить не только развитие, но даже сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без постановки договременных целей развития и определения эффективной стратегии их достижения. Предприятия дожны, исходя из рыночных условий, проводить целенаправленную и планомерную работу по повышению эффективности стратегического управления предприятием за счет поиска, оценки, отбору и реализации оптимальных стратегий в текущей деятельности. На наш взгляд, для российских предприятий наступило время усилить свою ориентацию на стратегические цели деятельности и обеспечить контроль за их реализацией.

Перед западными предприятиями аналогичные задачи возникали в начале 90-х годов прошлого столетия. Для их решения в 1992 году ведущими западными учеными была разработана теоретическая концепция и различные модели стратегических карт, открывающие возможность повышения эффективности стратегического менеджмента предприятий. С того времени многие западные предприятия на собственном опыте убедились в жизненности стратегических карт, их способности адаптироваться к конкретным условиям. В стратегических картах нашла воплощение идея объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в систему, позволяющую в динамике дать адекватную характеристику состояния предприятия.

Модель стратегических карт длительное время находится в центре оживленных дискуссий на научных конференциях. Значительный вклад в развитее стратегического управления внесли Альберт М., Ансофф И., Веттер М., Друкер П., Каплан Р., Лоранж П., Мескон М., Нортон Д., Ольве II., з

Портер М., Рой Ж., Ф. Хедоури и др.

Тем не менее, среди западных ученых до сих пор нет единого мнения о том, что же такое модель стратегических карт. Нет исследований о взаимосвязи между особенностями применения стратегических карт и национальными особенностями стиля управления в России.

Отечественные исследования в области стратегического управления объективно были вызваны углублением рыночных отношений в экономике страны и изменениями положения отдельных хозяйствующих субъектов. В связи с этим отечественные ученые обратися к проблемам стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить работы Бабинцева B.C., Бондаренко Т.В., Виханского О.С., Гагаринской Г.П., Градова Л.П., Ефремова B.C., Попова С.Л., Фатхутдинова Р.Л. и ряда других.

Однако не все аспекты проблемы стратегического управления в дожной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде всего, речь идет о механизме сбалансированного развития, воплощающего идею объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в единую систему, об агоритмах поиска, оценки, отбора и контроля реализации оптимальных стратегий развития предприятия1. Поэтому в настоящее время актуальным является разработка теоретических и методических рекомендаций по реализации эффективных направлений стратегического развития предприятия. Это актуально еще и потому, что действующие на российском рынке иностранные компании и совместные предприятия используют современные методы стратегического управления, обеспечивая за счет этого конкурентные преимущества.

Все вышесказанное доказывает актуальность и значимость исследуемых в данной работе проблем и объясняет выбор темы диссертации.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в обобщении опыта использования стратегического управления

1 В условиях российского бизнеса наиболее приемлемо применение вместо категории Стратегические карты категории Механизм сбалансированного развития. Именно такая терминология и принята на протяжении всей диссертации. предприятиями, а также в разработке и обосновании методологических и практических рекомендаций по определению эффективной стратегии развития предприятий. В соответствии с поставленной целыо в диссертации был обозначен следующий комплекс задач:

- разработать понятийный аппарат концепции сбалансированного развития промышленного предприятия, в частности, таких понятий как "сбалансированное развитие предприятия", "ключевые финансовые и нефинансовые показатели", "механизм сбалансированного развития", "декомпозиция механизма сбалансированного развития";

- разработать структуру и модель механизма сбалансированного развития промышленных предприятий;

- разработать методику формирования механизма сбалансированного развития и его декомпозиции по уровням управления предприятием; исследовать потенциал возможного применения механизма сбалансированного развития.

В целом решение вышеперечисленных задач позволит создать систему поиска, оценки и отбора оптимальной стратегии развития предприятия.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности промышленных предприятий, и в частности, проблемы выявления эффективной стратегии его развития.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступали промышленные предприятия России. В качестве конкретных объектов исследования и анализа выступали ОАО Саратовский подшипниковый завод, ОАО Подшипник-Саратов, ОАО "Саратовстройстекло" и другие.

Научная новизна исследовании.

1. Обоснована и сформулирована концепция сбалансированного развития предприятия. Её сущность заключается в применении системы ключевых финансовых и нефинансовых сбалансированных показателей в стратегическом и текущем управлении предприятием. Концепция отражает не только финансовые возможности предприятия, но и ее отношения с потребителями, организацию бизнес-процессов, перспективы развития и обучения предприятия.

2. Разработана структура и модель (в виде схемы) механизма сбалансированного развития промышленного предприятия, включающего:

- механизм финансовой деятельности предприятия (краткосрочные цели; показатели; дели и задачи; стимулы);

- механизм развития отношений предприятия с потребителями (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм становления предприятия как обучающейся экономической системы (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы).

3. Разработана методика отбора оптимального числа показателей для включения в механизм сбалансированного развития, основанная на принципе достоверности и поноты показателей и учете причинно-следственных связей между ними.

4. Разработана методика декомпозиции механизма сбалансированного развития для нижестоящих уровней организационной структуры, основанная на принципе сокращения количества показателей по мере продвижения по иерархической организационной лесенке вниз. На каждом уровне предложено оставить лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Структура показателей для каждого предприятия имеет свою специфику.

5. Доказано, что механизмы сбалансированного развития играют решающую роль в кризисные моменты развития предприятия. Содержащаяся в них система ключевых показателей поможет ускорить обмен информацией внутри предприятия, облегчит процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между показателями. При этом необходимо исходить из того, что менеджеры дожны сформулировать адекватную рынку стратегию развития предприятия, положенную в основу ведения бизнеса.

6. Обоснованы возможные направления использования потенциала механизма сбалансированного развития:

- представление информации, допонительной к традиционной финансовой отчетности. Положение предприятия на рынке анализируется в смысле нахождения баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями;

- представление расширенной информации своим деловым партнерам, организациям но охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и органам власти;

- использование информации из механизма сбалансированного развития для анализа и принятия стратегических и текущих управленческих решений;

- применение механизма сбалансированного развития в управлении некоммерческими организациями;

- применение механизма сбалансированного развития для стратегического управленческого контроля.

Методологическая и информационная база диссертации. Методологической базой диссертационного исследования являются системный анализ, сравнительный и ситуационный анализ.

В качестве информационной базы диссертационного исследования были использованы нормативные и законодательные акты РФ, постановления Правительства РФ, государственные и отраслевые стандарты, информационные бюлетени Госкомстата РФ, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы отечественных и зарубежных научных и научно-практических конференций, электронные базы данных и периодические электронные издания всемирной компьютерной сети лInternet.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной работе, ориентированы на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента, а также на создание теоретической основы для решения проблем поиска, оценки и отбора эффективной стратегии развития промышленного предприятия. Кроме того, отдельные выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе в рамках дисциплин "Стратегический менеджмент", "Менеджмент", "Стратегия инновационной деятельности".

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций и методических положений по проведению работ, связанных с поиском, оценкой и определением оптимальной стратегии развития предприятия, исходя из имеющихся условий.

Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на Международной научно-практической конференции (Теория и практика многоуровневого взаимодействия хозяйственных систем, Саратов, 27 - 28 мая 2004 г.), Всероссийской научно-практической конференции (Организационно-экономические проблемы развития предприятия, Пенза, 2004, 29 - 30 мая 2004 г.), а также на ежегодных научных конференциях по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета.

По теме диссертации опубликовано 3 работы общим объемом 7,1 п.л.

Структура работы. Общий объем диссертации - 205 страниц текста.

Список литературы включает 161 наименование. В работе содержится 9 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Петраков, Павел Михайлович

Заключение

Рост эффективности функционирования промышленных предприятий и обеспечение роста их конкурентоспособности в нынешних условиях становится важнейшей народнохозяйственной задачей. Решение этой задачи предполагает переосмысление проблемы выбора оптимальных стратегий

Выпонение диссертационного исследования позволило определить основные аспекты рассматриваемой проблемы и сделать следующие выводы и предложения теоретико-методологического и практического характера

1. Новизна западной модели стратегических карт заключается в обеспечении сбалансированности развития компании, в комплексности и стратегическом подходе. Ценность концепции стратегических карт состоит не только в применении системы ключевых показателей при определении стратегических направлений развития предприятия, но и в процедуре их обсуждения. Стратегические карты служат надежным инструментом для организации широкого обсуждения текущего положения предприятия и ее перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широкого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего предприятия.

2. Реализация объективно обусловленного стремления к росту конкурентоспособности предприятия в своей основе дожна иметь сбалансированную систему традиционных финансовых и нефинансовых показателей. Система финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия дожна быть облечена в форму механизма сбалансированного развития, который и дожен стать эффективным инструментом согласования целей деятельности и контроля за их достижением. Применение понятия стратегических карт следует считать неадекватным российской научно-предпринимательской терминологии. Наиболее приемлемым является применение понятия механизма сбалансированного развития предприятия.

3. По смыслу своего названия, механизм сбалансированного развития представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью деятельности предприятия. Таким образом, в данном случае речь идет о достижении баланса показателей деятельности предприятия. Таких показателей дожно быть немного, но достаточно для выпонения контрольных функций. Система показателей дожна использоваться для реализации и доведения до работников всех уровней управления согласованной концепции стратегического развития предприятия.

4. В состав механизма сбалансированного развития дожны быть включены показатели, допоняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на догосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам предприятия глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития предприятия. Современная предприятие - это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интелектуальным потенциалом, политикой предприятия на рынке и накопленными знаниями. Удачно составленные механизмы сбалансированного развития характеризуют одновременно итоговые показатели (в частности, прибыль) и основные факторы деятельности. Часто между этими двумя группами показателей трудно провести границу, поскольку между ними существует причинно-следственная связь.

5. Предлагаемая нами модель механизма сбалансированного представлена на рис. 1.1. Роль показателей в модели механизма сбалансированного развития весьма существенна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля. При этом возникает множество сомнений в целесообразности включения тех или иных показателей в механизмы сбалансированного развития, поскольку все они в чем-то несовершенны, не в поной мере отражают особенности того или иного аспекта деятельности, а методика их расчета субъективна. Конечно, надо стремиться отобрать наилучшие показатели из числа имеющихся. Однако это не значит, что надо отбрасывать в целом подходящие показатели только по причине того, что они не идеальны.

6. Определение показателей является не единственно важным условием достижения взаимопонимания. Лица, оценивающие значения тех или иных показателей на основе наблюдения за объектом, часто попадают под влияние обычной практики. Эти соображения имеют значение при разработке системы показателей деятельности, аналогичной той, которая используется в механизме сбалансированного развития. Поставленную задачу легче решать, если известно, что механизм сбалансированного развития предназначен для людей с аналогичной подготовкой и жизненным опытом, чем в случае, когда она представлена широкому колективу предприятия или опубликована в составе ежегодной финансовой отчетности. В последнем случае есть то преимущество, что механизм сбалансированного развития послужит катализатором оживленных дискуссий относительно значения включенных в нее показателей. Как разработчик, так и пользователь механизма сбалансированного развития может легко забыть о том, что множество показателей не вошло в ее состав, поэтому очень важно правильно задать систему координат для такого обсуждения. В этом состоит причина того, что каждый показатель необходимо проанализировать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения.

7. Система показателей механизма сбалансированного развития разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников предприятия и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить интуитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат.

8. Существуют различные мнения о том, можно ли одинаковые показатели применять на всех уровнях корпоративной структуры. Большое значение имеет соответствие и взаимосвязь показателей механизма сбалансированного развития с особенностями бизнеса предприятия. Исходя из этого соображения, можно оставить выбор показателей для механизма сбалансированного развития целиком на усмотрение подразделений, однако в таком случае возникнут проблемы сопоставимости систем показателей отдельных подразделений. Особенно важно требование единства методики расчета и оценки одинаковых показателей, применяемых в различных подразделениях предприятия. С этой точки зрения особое внимание уделяется обмену опытом разработки систем показателей между подразделениями и составлению централизованного списка возможных показателей, среди которых каждое подразделение может выбрать наиболее подходящие. Кроме того, топ-менеджеры рекомендуют использовать определенные показатели из этого списка. Такая система напоминает традиционный вариант организации разработки показателей, когда допускалась определенная свобода в выборе показателей и одновременно сохранялись некоторые обязательные требования, например, стандартный формат отчета о прибылях и убытках.

9. Количество показателей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели. На корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений следует использовать 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10-15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше - 5-10 показателей. Сокращение количества показателей по мере продвижения по иерархической лесенке вниз связано с тем, что в механизме сбалансированного развития каждого уровня дожны значиться лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Очень важно не допускать включения в механизмы сбалансированного развития таких показателей, на которые работники данного уровня никак не могут воздействовать. Кроме того, возможна разработка в рамках каждого ключевого аспекта деятельности один интегральный показатель или коэффициент, включив в него несколько самостоятельных показателей и определив для него шкалу значений. Иначе говоря, часто наблюдается стремление сократить количество показателей по отдельному аспекту деятельности до одного. Решение вопроса о количестве показателей зависит от степени взаимосвязи между ними.

10. Основные требования к системе показателей для механизма сбалансированного развития:

Х однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразделениях предприятия;

Х охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учитываемых при разработке стратегии;

Х связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой.

11. Механизмы сбалансированного развития дают реалистическое описание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание дожно логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в механизме сбалансированного развития, обеспечивают успешную реализацию целей:

Х пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реалистическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение менеджеров.

Х простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использования в различных информационных подсистемах, например в локальной сети предприятия, базе данных на складе и т.п.

12. Одни и тс же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах деятельности:

Х показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производству отдельных продуктов, - хотя эти же показатели чаще можно найти в составе аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

Х рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, -но этот же показатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

Х среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто встречается объем продаж новых видов продуктов, - еще чаще этот показатель встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о предприятия, для которой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

Х компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-процессов рассматриваются в составе аспекта обучения и развития, -кроме того, их можно встретить в аспекте организации бизнес-процессов.

13. Механизмы сбалансированного развития не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии предприятия. Однако сама их разработка и внедрение дают предприятия немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии предприятия в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку сотрудников предприятия. Рассмотрение различных аспектов деятельности предприятия и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса предприятия как единого целого. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Петраков, Павел Михайлович, Саратов

1. Нормативные акты

2. Конституция Российской Федерации от 12. 12. 93//Российская газета. 1993. 25 декабря

3. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть первая. М. ЮРИНФОРМЦЕНТР, 1997.

4. Закон РФ О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках №948-1 от 25 мая 1995г.

5. Постановление Правительства РФ от 22 мая 1998 г. № 476 О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства (вместе с Положением об ускоренном порядке применения процедур банкротства)

6. Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций: Приказ ФСФО России от 23 января2001 г. № 16.

7. О несостоятельности (банкротстве) предприятий. Закон РФ от 19.11.92. Экономика и жизнь. 1993. № 1.

8. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 8 января 1998 г. // Российская газета. 1998. 20-21 января.

9. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 26 октября2002 г. № Постановление Правительства РФ от 2 мая 1998 г. № 476 О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства.

10. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367 Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа.

11. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2003 г. № 218 л О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства

12. Постановление Правительства Саратовской области от 15 января 2001 г. О повышении эффективности арбитражного управления ФЗ // Российская газета. 2002. 2 ноября.2. Специальная литература

13. бчук В. Азбука менеджмента. СПб.: "Союз", 1998.

14. Аверина О.И. Экономический анализ в системе антикризисного менеджмента / Науч. ред. д-р экон. наук проф Н.Д. Гуськова. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та. 2003

15. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2002.

16. Актуальные проблемы антикризисного управления. Материалы международного симпозиума и круглого стола (18-19 декабря 2002 г.). Саратов. Саратовский государственный социально-экономический университет. 2002.

17. Ахимия менеджмента// Эксперт, №17. 8 мая 2000.

18. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ./ Общ. рел. В.И. Данилова Ч Данильяна. М.: Прогресс, 1985.

19. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ./ М.: 1972.

20. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Вопросы теории и практики управления, 1999. №3, с.88.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./ СПБ.: Питер Пресс, 1999.

22. Ансофф И. Стратегическое управление.М.:Экономика,1989.

23. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Ларионова. М.: Издат. дом Дашков и К, 2001.

24. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие. М.: БЕК. 2002

25. И.Архипов В., Ветошнова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий//Вопросы экономики, 1998, № 12, с. 139.

26. М.Архипов В.М. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. СПб.: СПбу ЭФ, 1998.

27. Бабинцев B.C. Менеджмент и стратегическое управление: Учеб пособие / М.: МГТУ, 1998.

28. Баландин B.C., Гольдштейн Д.В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в современной экономике (теория и методология)/ Под ред. профессора В.Р. Атояна. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2003. 196 с.

29. Бенцман Б.Л., Ларин В.М., Герман И.М. Резервы, качество, эффективность. Саратов, Привож. кн. изд-во, 1973. 80 с.

30. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика:Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.

31. Богомолова В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. М.: Мир кн., 1994.

32. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: "Питер", 2000.

33. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие Владивосток: Изд-во ДВГУ, 1997.

34. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб.: "Бизнес-пресса", 1999.

35. Викторов А., Румянцев А. Стратегия инновационного развития региона // Экономист. 1998, № 6. с. 59-63.

36. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

37. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.:Гардарика, 1998.

38. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями напредприятии / Сокр. пер. со словац.;Авт. предисл. B.C. Рапопорт. М.: Экономика, 1989.

39. Высоцкий JI.JI., Высоцкая Н.В. Стратегическое управление инновационной деятельностью: Учеб. пособие. Новосибирск., 1998.

40. Гагаринская Г.П. Менеджмент. Стратегия выживания организации. Самара: Дом печати, 1996.

41. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

42. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.СПб: Специальная литература, 1999. ЗКДамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / Пер. англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 1342 с.

43. Дафт P.JI. Менеджмент. СПб: Изд-во Питер, 2000,

44. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. СПб: "Питер", 1999.

45. Догий В.И. О развитии взаимоотношений государственных и региональных институтов антикризисного управления. / Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань. 2003.

46. Дронов Р. Стратегия импортозамещения// Экономист, 2000, №10, с. 70.

47. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / Перевод А.Мкервали. М.:. СП "Бук Чэмбер Интернэшнл", 1992. 350 с.

48. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения /Пер. с англ. М.Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС 1998. С.288

49. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Вопросы теории и практики управления, 1999, № 3, с. 109.

50. Ефанов B.C. Стратегия инновационного развития региона// Воен. Экон. журнал. 1994, № 1.

51. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Издательство "Финпресс", 1988.

52. Инновационный менеджмент: Справочное пособие/ под ред. П.И. Завлина,

53. Л.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 1997

54. Кабаков B.C., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие/СПб.: СПбГЭА, 1996.

55. Казаченко Л. Формирование стратегических решений в управлении: крупные производственно-финансовые системы в промышленности// Бизнес информ. 1998 № 6.

56. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др. Науч. ред. и авт. предисл. Д.Н.Бобрышев. М.: Экономика, 1989. 261 с.

57. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.

58. Комаров В., Репин В., Выжитович Л. Инновационная стратегия предприятия: проблемы и опыт их решения. // ЭКО, № 8, 1996. с. 48-49

59. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ М.: Прогресс, 1990.

60. Кузькин С. Альтернативные стратегии социально-экономического развития//Экономист, 1998, №9, с. 12.

61. Кузык Б. Стратегия развития: задачи перехода к геоэкономической модели// Российский экономический журнал, 2000, № 3.

62. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фран. СПб: Наука, 1996.51' Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. СПб.: ИД"МиМ", 1997.

63. Либерман А.Е. Проблемы повышения эфективности стратегического управления промышленным предприятием. Саратов: СГСЭУ, 2001.

64. Липсиц И., Нещадин А., Эйкельпаш А. Конкурентная стратегия фирмы// Вопросы экономики, 1998, №9, с. 87.

65. Ли Се Ун Международный бизнес: стратегия и управление: Пер. с кор. М.: Наука, 1996.

66. Маленков Ю. А. Новые методы инвестиционного менеджмента.- СПб.: Изд. дом Бизнес-пресса, 2002.- 208 с.

67. Малявина Л.В. и др. Лизинг и антикризисное управление: Учеб. пособ. для вузов /А.В.Малявина, С.Л.Попов, Н.Б. Пашина. М: Издательство Экзамен, 2002. - 256 с.

68. Маркова В.Д., Кузнецова С.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.

69. Менеджмент организации. Учеб. пособие. Румянцева З.П., Саломатин М.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1996.

70. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с анг. М.: "Дело", 1992.

71. Мильор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. СПб.: 1992.

72. Михеев Ю. Стратегическое управление инвестированием// Банковские технологии, 1998, №4.

73. Мовсесян А. О стратегии государственного регулирования экономики// Экономист, 1998, № 10, с. 18.

74. Мовсесян А. Институциональный подход к стратегии социально-экономического развития// Экономист, 1998, № 4.

75. Морита А. "Сделано в Японии": Пер. с англ. / При участии Э.Рейнгольда и М.Симомуры. Общ. ред. и вступ. ст. А.Ю.Юданова. М.: Прогресс, 1993. 413 с.

76. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М.: генство "Фаир", 1997.

77. Петров Л. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СпбУЭиФ, 1992.

78. Петров Ю. Стратегии экономического развития и увеличение бюджетных доходов: где взять ресурсы// Российский экономический журнал, 2000, № 2.

79. Попов С.Л. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента// Консультант директора.1998.№2.

80. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия// Консультант директора, 1998. №6.

81. Попов С. А. Продуктово-маркетинговая стратегия/ программа как "вошебный ключ" к успеху// Консультант директора, 1998, № 12, №16, №, 17, №22.

82. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". М.: ИНФРА-М, 2000.

83. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд-во "Вильяме", 2000.

84. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

85. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

86. Россия в цифрах: Крат. стат. сб. / Госкомстат России. М.: Финансы и статистика, 1996, 398 с.

87. Семенов А.В. Стратегия фирмы: опыт внутрифирменного управления в промышлено развитых странах Запада// Вопросы экономики, 1991, № 5.

88. Словарь по антикризисному управлению. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. М.: Дело. 2003.

89. Смоленский А. Методы стратегического планирования предприятий: моделирование// Вопросы экономики. 1991, № 5.

90. Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999.

91. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.

92. Стратегическое управление предприятием и прогнозирование рынка: (методы и модели)/ Отв. Ред. Д.В. Тодосийчук. М., 1992.

93. Стратегия для России: повестка дня для Президента-2000. М.: Вагриус, 2000.

94. Стратегия социально-экономического развития России инновационный путь (доклад к обсуждению на V Российском экономическом форуме)// Российский экономический журнал, 2000, №4.

95. Стратегия инновационной деятельности. Учеб. пособие/ Е.В. Пушняк, л.в. Пархоменко и др. Тамбов: ТГТУ, 1997.

96. Токачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных предприятий// Российский экономический журнал, 1998, № 1.

97. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

98. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М.

99. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. / Общ. ред. В.Т.Рысина. М.: Прогресс, 1988. 368 с.

100. Управление организацией; Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.

101. Уклонение от уплаты налогов при помощи реструктуризации имущественного комплекса: квалификация, выявление, противодействие // Антикризисное управление. 2003. № 5-6

102. Фальцман В., Синицын В. Стратегия промышленного роста// Экономист, №8, с.28.

103. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1998.

104. Шаккум М. О стратегии посткризисного развития российской экономики на рубеже веков// Вопросы экономики, 1999, №9, с.ЗЗ.

105. Шанк Дж. Стратегическое управление затратами. Пер. с англ. СПб.: ЗАО1. Бизнес микро", 1999.

106. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 99.Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под. ред. Градова Л.П. СПб.: Специальная литература, 1995.

107. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методология, оценка, регулирование. Издат. центр СГЭЛ, 1997.

108. Публикации на иностранном языке

109. Adams С, Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507.

110. Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood: Irwin, 111., 1980.

111. Anthony R.N., Dearden J., Govmdarajan V., Management Control Systems, 7th ed. (Homewood: Irwin, 111., 1992).

112. Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, January 1991, p. 99-120.

113. Bell, Timothy et al. Auditing Organizations through a Strategic-Systems Lens. The KPMG Business Measurement Process. K. PMG Peat Marwick, 1997.

114. Bergstrand J., Olve N.-G., Styr baltre med battre budget (Improved control through improved budgeting), (Maimo: Liber, 1996).

115. Brunsson N., The Irrational Organization. Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change (Chichester: Wiley, 1985).

116. Daven В., Nilsson H., Kommunerna och decentraliseringen Irefailstudier (The communes and decentralization - three case studies), Finansdepartementet (Swedish Ministry of Finance) Ds 1996, p. 68.

117. Davenport T. et al., Successful Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, February 1998, p. 43-57.

118. Eccles R.G., Pyburn P.J., Creating a Comprehensive System to Measure Performance, Management Accounting, October 1992, p. 41-58.

119. Edvinsson L., Malone M., Intellectual Capital (New York: Harper Business, 1997).

120. Garvin D.A., Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July-August 1993, p. 78-91.

121. Grant R. (1996). Grant R., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, Organization Science, July 1996.

122. Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July-August 1972.

123. Reprinted with author's comments, Harvard Business Review, May-June, 1998, p. 55-68.

124. Hally D.L., Cost Accounting for the 1990s, Finance, December 1994, p. 129-182.

125. Hamel G. & Prahalad C.K. (1994). Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future (Boston, Mass.:Harvard Business School Press, 1994).

126. Hansson J., Skapande personalarbete. Kompetens och larande som strategi (Stockholm:Raben Prisma, 1997).

127. Hedberg B.L.T., Jonsson S.A., Designing Semi-confusing InformationSystems for a Self-designing Organization, Administrative Sciences Quarterly, Vol. 21, 1978, p. 41-65.

128. Hedbergetal B.L.T. Virtual Organizations and Beyond: Discover Imaginary Systems(Chichester: Wiley, 1997).

129. Helling J., Verksamhetsmatning (Activity measurement), (Lund: Studentlitteratur, 1995).

130. Johanson U. et al., Human Resource Costing and Accounting versus theBalanced Scorecard. A literature survey of experience with the concepts. Areport to OECD. (School ofBusiness, Stockholm University, 1998), (draft version).

131. Johnson Т.Н., Kaplan R.S., Relevance Lost the Rise and Fall ofManagement Accounting (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987).

132. Kald M., Nilsson F., Performance Measurement at Nordic Companies,European Management Journal, January 2000, p. 113-127.

133. Kaplan R.S., Cooper RA Cost & Effect (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998).

134. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

135. Kaplan R.S., Norton D.P., Putting the Balanced Scorecard to Work,Harvard Business Review, September-October 1993, p. 134-142.

136. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard (Boston, Mass.:Harvard Business School Press, 1996).

137. Kaplan R.S., Norton D.P., Using the Balanced Scorecard as aStrategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996, p. 7585.

138. Ljung A., Oftedal O., Social redovisning (Social Accounting), (Stockholm:SPF (Swedish Personnel Managers Organization), 1976).

139. Maisel L.S., Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach, Journalof Cost Management, Summer 1992, p. 47-52.

140. Manville В., Foote N., Harvest Your Workers' Knowledge. Datamation, July 1996; www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/ 07knowl.html.

141. Mintzberg,H., The Rise and Fall of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994).

142. Mossberg Т., Utveckling av nyckeltal (Development of key numbers), (Stockholm:EFI (Economic Research Institute at the Stockholm School of Economics), 1977).

143. Nilsson F., Jansson N.-H., Jansson A., Systematisk imple-menteringavmiljoledning en forutsattning for miljodriven affarsutveckling, Batons, June 1996, p. 22-27.

144. Peters Т., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (London: Mac-millan, 1987).

145. Quinn J.В., Baruch J. & Zien K.A. (1998). Quinn J.B., Baruch J., Zien K.A., Innovation Explosion (NewYork: Free Press, 1998).

146. Roos J. et al, Intellectual Capital. Navigating in the New Business Landscape (London:Macmillan, 1997).

147. Rumelt R., Foreword, in: Hamel G., Heene A. (eds.), Competence-Based Competition(Chichester: Wiley, 1994).

148. Senge P., The Fifth Discipline (New York. Doubleday, 1990)

149. Shank J.C., Govindarajan V., Strategic Cost Management (NewYork: Free1. Press, 1993).

150. Stewart T.A., Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital, Fortune,October 3, 1994.

151. Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations (New York:Currency Doubleday, 1997).

152. Sveiby K.E., The New Organizational Wealth (San Francisco: Berrett Koehler, 1997).

153. Van der Heijden K. (1996). Van der Heijden K., The Art of Strategic Conversation (Chichester. Wiley, 1996).

154. Von Hippel E., "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving,Management Science, April 1994, p. 429-439.

155. Wennberg I., Banken mater med fler matt an pengar (The bank measures with more metrics than money). Ekonomi & Styming, Yune 1996, p. 8-10

156. Стратегические карты JL Мейселя

157. Стратега и ксрсратузиуг ценностиг.Му:гт усхмз ртдь-шсзш K2L' и аоюкерса? йингнсоше показатели1. Рояабсгьность1. Темпы роста1. Собственный капитал

158. Каез дожен бал гшзхлэ'рсблеЕ*. "Гобаскзре-но Показатели отношения с потребителямибремч1. Качестворс1*люаг.зс80ю с?ргг.тс? Урсзгчьсервиса1. Ценз/затрату

159. ВЕ*ТЛ<НШЗ<ЙС ЮрЗСТЗекД сгерзy.J тшп й,атж>адостгиутъ COSCpUC'CM. vtfsl удолетизтсм псгрете;.е?? Пошетел* организации виутрекш бизиес-процесссв1. Время1. Качество1. Прсюеол-се.р,ьноаь1. ЗзТрЕТьС

160. Кзкдоша Похашегичестесмго капитала$JH<ywpOE3*b компания,sro6tf petno реа>зсез'ь шоС'ра'ь'ию? Иннсмции

161. Обучение и переподготовка персонала1. Интелектуальный гапиш

162. Пирамида деятельности предприятия К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса1. Стратегические цели1. Корпоративная4 миссия1. Показатели1. Хозяйственные1. X подразделениямаркетинговые Финансовые \цели цели1. Операционные

163. Удовлетворенность потребителейД х подсистемы

164. Гибкость Производительность X компании1. Отделыи центры

165. Качество Время достаоки Операционный цихл Уровень огсодоз \ отвсгсгаешюстк1. Хозяйственные операции

166. Показатели внешней эффективности j Показатели внутроннеЯ эффективности1. РЫНКИ СБЫТА ПРОДУКЦИИ СПЗ1. СТРУКТУРА РЫНКОВ СБЫТА

167. Доля заводск 1 1 1 1 эй службы сбыта ! 1 Х 1 ^^80% 1 ^^ | 1 1 1 ^^ i 1 --Ч 1 ^^ 11 ^^ 1 1 1 i |Доля посредниковнедоступные заводской службе рынки) i20% 1 1 1 120%80%

168. Внутренний рынок Рынок стран СИГ

169. Рынок стран дальнего зарубежья

170. Структура управления ОЛО СПЗ

171. Положение о подразделении по стратегическому планирован и ю1. Общие положения

172. Подразделение в своей работе руководствуется:- действующим законодательством;- решениями общего собрания акционеров и Совета директоров;- распоряжениями Председателя Совета директоров, генерального директора, его заместителя и настоящим положением.

173. Руководство подразделением

174. Подразделение возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой дожности решением Совета директоров.

175. Структура и штатное расписание Подразделения утверждает Совет директоров на, основе выпоняемых подразделением функций.

176. Дожностные оклады работникам отдела устанавливаются генеральным директором в пределах установленного Подразделению фонда заработной платы.

177. В пределах своей компетенции начальник Подразделения представительствует в различных организациях, союзах, ассоциациях и др.

178. Основными показателями оценки деятельности Подразделения являются:- понота анализа внешней и внутренней среды;- правильная оценка ресурсов и оптимальное их распределение;- качественный контроль выпонения стратегий.

179. Схема организационной структуры подразделения 3.Основные функции 3.1. Анализ внутренней и внешней среды.

180. Прогнозирование отдельных компонентов среды.

181. Выработка стратегий и подготовка стратегического плана для обсуждения на Совете директоров.

182. Пересмотр утвержденного советом директоров стратегического плана при определенных обстоятельствах.

183. Оценка и контроль выпонения стратегий. Ежегодная подготовка доклада по результатам работы предприятия.

184. Взаимоотношения с подразделениями и дочерними предприятиями

185. Все дочерние предприятия, подразделения предприятия, отделы и службы аппарата управления обязаны предоставлять Подразделению (по его требованию) необходимые документы.5. Права

186. Требовать от подразделений предприятия материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию Комитета.

187. Проводить обследования подразделений но вопросам, относящимся к его компетенции.

188. Представительствовать от имени предприятия в различных организациях, союзах, ассоциациях и др.6. Ответственность

189. Подразделение несет ответственность за:

190. Поноту и достоверность информации, предоставляемой руководству в свих докладах, отчетах и т.д.

191. Качественное составление стратегического плана и своевременное внесение в него изменений.

192. Надежную оценку ресурсов и правильное их распределение.

193. Качественный контроль выпонения стратегий.

Похожие диссертации

• Формирование механизма сбалансированного развития промышленности на основе управления информационными ресурсами
• Формирование механизма инновационного развития промышленного предприятия
• Разработка управленческого инструментария формирования комплекса стратегий развития промышленного предприятия
• Формирование механизмов устойчивого развития промышленных предприятий в условиях перехода к инновационной экономике страны
• Формирование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности промышленных предприятий