Формирование инструментария стратегического контролинга на предприятиях энергетического машиностроения тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Шустрова, Юлия Андреевна |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Формирование инструментария стратегического контролинга на предприятиях энергетического машиностроения"
На правах рукописи
ШУСТРОВА ЮЛИЯ АНДРЕЕВНА
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
4В48231
Санкт-Петербург - 2011
4848231
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор
Шевченко Светлана Юрьевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Кантор Владимир Евгеньевич
доктор экономических наук, профессор Сикина Галина Юрьевна
Ведущая организация: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский институт машиностроения
Защита диссертации состоится "ЛО" 2011 года в *(Л.ОО
часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10. при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Автореферат разослан Л-оОД. 2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета ^ Песоцкая Е.В.
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертационного исследования. В настоящее время российские предприятия энергетического машиностроения стакиваются с рядом угроз, связанных с обострением конкуренции. Проблема конкуренции в отрасли касается соперничества только с иностранными производителями энергомашиностроительного оборудования, так как отечественные предприятия производят в основном комплементарную продукцию и участвуют в крупных производственных проектах не как конкуренты, а в качестве партнеров.
Оценивая современное состояние отечественного энергетического машиностроения, в первую очередь следует отметить изменение позиции российских производителей на отечественном рынке. В 90-е годы большинство предприятий отрасли находилось в кризисном состоянии, что создало транснациональным компаниям, выпускающим энергооборудование, благоприятные условия для закрепления на рынке России. Такие мировые гиганты, как лSiemens, лABB, лGeneral Electric, лWestinghouse Electric практически поностью захватили рынок энергетического оборудования, поставляя свою продукцию для строительства новых и реконструкции существующих теплоэлектростанций (ТЭС), гидроэлектростанций (ГЭС) и атомных электростанций (АЭС). В таких условиях российскому энергомашиностроению отводилась роль вспомогательного производства, изменению которой препятствовало отсутствие у предприятий достаточных инвестиционных ресурсов для модернизации технологического оборудования и, соответственно, повышения качества продукции, а также разрыв традиционных связей с партнерами.
В последние годы наблюдается перелом вышеописанной ситуации в пользу отечественных предприятий: иностранные концерны все чаще признают российские компании достойными конкурентами и вступают с ними в партнерские отношения. Однако необходимо отметить, что до сих пор сохраняются негативные аспекты, оказывающие отрицательное влияние на себестоимость и качество производимой продукции многих российских предприятий энергетического машиностроения.
Сложные внутренние финансовые и технические условия осуществления инвестиционной деятельности предприятий российского энергетического машиностроения обострили задачу повышения эффективности функционирования. В данной связи возросла потребность в исследовании возможностей адаптации западного опыта организации стратегического контролинга к реалиям российской экономики и развитии на этой основе современного системного инструментария, позволяющего посредством различных финансовых и нефинансовых показателей управлять эф'
тивностью функционирования предприятий российского энергетического комплекса.
Степень разработанности научной проблемы. Проблемы формирования и реализации инструментов как стратегического, так и оперативного контролинга достаточно хорошо освещались за рубежом, в первую очередь, в трудах иностранных ученых Р. Каплана, Р. Манна, Д. Нортона, Д. Парментера, Х.Й. Фольмута, Р. Фрейзера, Д. Хана, Д. Хоупа и других. В отечественной литературе можно отметить работы Е. Ветлужских, Н.Г. Данилочкиной, Н.Ю. Ивановой, А.М. Карминского, С.Б. Сулоевой, С.Г. Фалько и других.
На текущий момент наиболее разработанными являются теоретические и методологические аспекты контролинга, однако вопросы научно-методического обеспечения стратегического контролинга в отраслевом разрезе, на наш взгляд, остаются не достаточно разработанными.
Целью диссертационного исследования является развитие научно-методических основ организации стратегического контролинга на предприятиях энергетического машиностроения и формирование системного инструментария управления эффективностью функционирования.
В соответствии с поставленной целью исследования, в работе решались следующие основные задачи:
Х обоснование роли контролинга в системе стратегического управления функционированием и развитием предприятия;
Х исследование зарубежного опыта развития инструментальных средств организации стратегического и оперативного контролинга;
Х Х разработка структуры и агоритма организации работы системы стратегического контролинга на основе управленческого учета для предприятия энергетического машиностроения;
Х разработка методических приемов осуществления контролинга в сфере управления производством энергомашиностроительной продукции;
Х проведение экспериментальной проверки действия системного инструментария стратегического контролинга с учетом приоритетности задач развития предприятия энергетического машиностроения. Объектом исследования являются предприятия энергомашиностроительного комплекса, в том числе его репрезентативный представитель - ОАО Силовые машины. Компания имеет значительную долю в объеме установленного оборудования в РФ и СНГ, которая составляет около 60%. Мировая доля установленных мощностей ОАО Силовые машины составляет 7%.
Предмет исследования - совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с разработкой и применением
инструментария стратегического контролинга для оценки и повышения эффективности функционирования предприятия энергетического машиностроения.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам повышения эффективности функционирования предприятий на основе применения инструментов стратегического и оперативного контролинга.
Исследование выпонено с применением системного подхода, анализа и синтеза, логического моделирования.
Информационной базой исследования являются данные государственных статистических органов Российской Федерации, информационные ресурсы сети Интернет, а также материалы, полученные автором непосредственно на объекте исследования.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке методических рекомендаций по формированию инструментария стратегического контролинга на предприятиях энергетического машиностроения. К наиболее существенным результатам исследования, обладающим научной новизной и полученным лично соискателем, относятся следующие:
Х раскрыт интегративный потенциал контролинга в организации функционального и процессного управления предприятием, ориентированного на информационную поддержку принятия планово-аналитических решений, на основе его позиционирования как системы управления достижением стратегических и оперативных целей;
Х доказана обусловленность содержательных характеристик, форм и методов контролинга действующей организационной и производственной структурой предприятия с вариантами реализации процедур стратегического управления в компаниях специализированного и диверсифицированного типа;
Х определены принципы построения системы индикаторов, адаптированных к процедурам стратегического контролинга и постановке управленческого учета в интересах повышения обоснованности решений на уровне высшего руководства, функционального и оперативного управления энергомашиностроительной компании;
Х обоснована инвариантность приоритетов управления эффективностью деятельности энергомашиностроительных компаний с применением информационной модели, дезагрегированной по уровням организации стратегического контролинга (компания, бизнес-единица, функциональное подразделение) и распределенной по функциональным сферам деятельности (финансы, персонал, закуп-
ки, производство, маркетинг и сбыт, промышленная безопасность, инвестиции, НИОКР) системы показателей единой управленческой отчетности;
Х предложены методические приемы осуществления контролинга в сфере управления производством, апробированные относительно показателя общей эффективности оборудования с применением элементов факторного анализа и планирования организационно-технических мероприятий по ликвидации потерь эффективности от нарушения технологических режимов производства и стандартов качества продукции.
Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в развитии теории стратегического контролинга в части формирования инструментальных средств реализации планово-аналитической функции управления эффективностью деятельности предприятий.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные методические положения и практические рекомендации могут быть использованы для повышения эффективности функционирования и развития предприятий энергетического машиностроения и других предприятий машиностроительного комплекса.
Основные положения диссертации, связанные с постановкой и решением задач стратегического контролинга востребованы в деятельности ОАО Силовые машины.
Результаты исследования использованы в процессе преподавания учебной дисциплины Стратегии инновационного развития в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации были изложены автором на научно-практических конференциях различного уровня и опубликованы в 8 печатных работах общим объемом 3,1 п.л. (вклад автора 2,7 пл.).
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
Во введении обоснованы актуальность диссертационного исследования, определены цели и задачи работы, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.
В первой главе - Теоретические основы стратегического контролинга в управлении функционированием и развитием предприятия - определены сущность, функции и задачи контролинга, рассмотрена роль контролинга в системе стратегического управления предприятием, а также проведено исследование развития инструментальных средств управления эффективностью деятельности предприятий. Особое внимание
уделено французской модели tableau de bord и американской концепции Сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана, как одним из наиболее развитых на данный момент инструментариев стратегического контролинга.
Во второй главе - Построение системы стратегического контролинга предприятия энергомашиностроения на основе управленческого учета (на материалах ОАО Силовые машины) - представлена разработанная автором структура и методическое обеспечение адаптированного инструментария стратегического контролинга, основанного на системе показателей единой управленческой отчетности.
В третьей главе - Обоснование стратегических приоритетов управления эффективностью деятельности предприятия энергомашиностроения на принципах стратегического контролинга - определены приоритетные задачи стратегического контролинга в управлении производством энергомашиностроительной продукции, представлены принципы организации управления работой станочного оборудования на базе системы показателей единой управленческой отчетности, разработаны организационно-технические мероприятия по развитию предприятия энергомашиностроения на основе повышения эффективности работы оборудования.
В заключении сформулированы основные выводы, следующие из проведенного исследования.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
Российское энергетическое машиностроение является одной из наиболее благополучных подотраслей отечественного машиностроения, что подтверждается незначительным спадом производства на ведущих предприятиях-производителях энергетического оборудования, а также стабильной прибыльностью экономической деятельности последних лет благодаря наличию высокого внутреннего спроса.
Оценивая величину внутреннего спроса, прежде всего, необходимо отметить значительный износ основных фондов российского топливно-энергетического комплекса, а, следовательно, огромные потребности в модернизации большей части оборудования, выступающие надежной гарантией высокого уровня отечественного спроса на продукцию энергомашиностроения.
Также несомненным аспектом, обуславливающим перспективу увеличения объемов продаж российских производителей энергетического оборудования, является ожидаемый в будущем рост энергопотребления за счет прогнозируемого подъема промышленности после кризиса. При этом в догосрочной перспективе можно прогнозировать увеличение доли ис-
пользования газа для выработки электроэнергии, что создаст условия для роста производства и сбыта соответствующего типа энергооборудования.
В настоящее время производственные программы большинства отечественных производителей энергетического оборудования относительно высоко диверсифицированы. Такие крупнейшие предприятия как ОАО Силовые машины выпускают оборудование практически для всех типов энергопроизводств, что также, бесспорно, является положительным аспектом для компаний данной отрасли.
Однако, оценивая современное положение отечественного энергетического машиностроения на международном рынке, в первую очередь следует отметить его слабую конкурентоспособность. С каждым годом российские предприятия все чаще проигрывают в тендерах таким мировым корпорациям, как лSiemens, АВВ, лGeneral Electric, лWestinghouse Electric из-за неспособности отечественной продукции конкурировать по цене и качеству.
Ключевыми моментами, оказывающими негативное влияние на себестоимость и качество производимой продукции большинства российских предприятий энергетического машиностроения, являются:
Х высокая степень износа технологического оборудования, не позволяющая удерживать качество выпускаемой продукции на уровне мировых стандартов;
Х отсутствие достаточных собственных средств для модернизации производственной базы;
Х нестабильность технологических связей в рамках некогда единого производства.
Таким образом, на текущий момент одной из важнейших задач, стоящих перед собственниками и топ-менеджментом предприятий энергетического машиностроения, является повышение эффективности деятельности организаций путем снижения себестоимости и повышения качества производимой ими продукции.
Решению данной задачи способствует контролинг - совокупность методов оперативного и стратегического управления (учета, планирования, анализа и контроля), скоординированных между собой в единую систему, направленную на информационное обеспечение и поддержку управленческих решений руководства для достижения целей предприятия.
В самой концепции контролинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование предприятия в догосрочной перспективе путем применения различных как стратегических, так и оперативных инструментов. При рассмотрении данных инструментов следует разделять показатели эффективности и модели/системы оценки и повышения эффективности деятельности, из которых последние являются непосредственно упорядоченным набором показателей.
Появление первых моделей измерения и оценки эффективности деятельности предприятий можно отнести к 20-м годам прошлого столетия. Они были довольно простыми для расчета и строились в основном на финансовых показателях. Примером можно привести модель Дюпона (Du Pont Model) или показатель рентабельности инвестиций (ROI - Return on Investment).
В настоящее время наибольший интерес на Западе в качестве инструмента стратегического контролинга представляют французская модель tableau de bord и концепция Сбалансированной системы показателей (ССП), разработанная американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном.
Tableau de bord - это весьма развитая и мощная информационная система, в которой можно найти много общего с американской моделью Balanced Scorecard (Сбалансированной системой показателей). Основная концепция обеих моделей выражается в следующих содержательных аспектах:
Х использовании нефинансовых и финансовых показателей;
Х установлении причинно-следственных связей между стратегическими целями и задачами компании, а также связи между самими показателями;
Х наличии информационной панели для визуализации данных;
Х распределении показателей на группы;
Х многоцелевом предназначении (то есть информация используется для разных уровней управления предприятием).
В России модель tableau de bord не нашла дожного применения в силу того, что отечественные менеджеры всегда были больше ориентированы на американские бизнес-концепции в управлении нежели европейские. Поэтому из двух западных систем широкое распространение на предприятиях России и СНГ получила Balanced Scorecard. Одним из первых российских предприятий, начавших внедрять Сбалансированную систему показателей, стало ОАО Северсталь. Проект был инициирован в июне 2002 года и на начальной стадии проводися совместно с консультантами компании МакКинзи.
Необходимо отметить, что как в России, так и в СНГ, происходит постоянное развитие концепции Сбалансированной системы показателей, что, несомненно, связано напрямую с попытками ее адаптировать под модели бизнеса, отличающиеся от американских или европейских. В качестве примера можно привести предпринятую нами попытку применить информационную модель для создания системы показателей единой управленческой отчетности (СПЕУО) в ОАО Силовые машины.
Данная модель, дезагрегированная по уровням организации стратегического контролинга (компания, бизнес-единица, функциональное подразделение) и распределенная по функциональным сферам деятельности (финансы, персонал, закупки, производство, маркетинг и сбыт, промышленная безопасность, инвестиции, НИОКР), может иметь применение не просто как инструмент оценки, но также как метод повышения эффективности деятельности промышленного предприятия, так как обеспечивает формирование инициатив для осуществления стратегических планов и контроль реализации стратегии предприятия с помощью показателей системы.
По нашему мнению, система показателей единой управленческой отчетности являет собой развивающуюся систему, которая может характеризоваться постоянным изменением своей структуры (табл. 1):
Х структуры стратегических карт (в том числе количеством функциональных областей);
Х составом показателей;
Х целевыми значениями показателей;
Х периодичностью измерения показателей;
Х методик расчета показателей;
Х формы представления показателей;
Х принципов присвоения цветовой индикации и так далее.
Для показателей всех функциональных областей нами определены границы зон цветовой индикации. Цветовую индикацию в информационной моделе предлагается нами использовать для визуального отображения степени достижения целевого значения показателя. В зависимости от фактических и целевых значений показатели имеют соответствующую цветовую индикацию. Целевое значение показателя - значение показателя, достижение которого запланировано на определенную дату/период, обеспечиваемое необходимыми для этого ресурсами. Фактическое значение показателя - реальное значение показателя на определенную дату/период. В системе показателей единой управленческой отчетности предлагается принять цветовую индикацию, состоящую из трех цветов:
О - красный (критическая зона: сигнализирует о существенном недостижении целевого значения),
А - жетый (предупреждающая зона: указывает на возможность перехода показателя в критическую зону),
Ф - зеленый (зона желаемого состояния: свидетельствует о достижении целевого значения).
Таблица 1. Форма карты системы показателей единой управленческой отчетности (СПЕУО) Уровень_
№ пп Цвет 1. Финансы Периодичность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тренд
Показатель 1
Показатель 2
№ пп Цвет 3. Закупки Периодичность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тревд
Показатель 5
Показатель 6
№ ПП Цвет 5. Маркетинг и сбыт Периэдич-ность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тренд
Показатель 9
Показатель 10
№ пп Цвет 7. Инвестиции Периодичность Единшв измерения Факт План +/- % выпонения Тревд
Показатель 13
Показатель 14
№ пп Цвет 2. Персонал Периодич ность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тренд
Показатель 3
Показатель 4
№ пп Цвет 4. Производство Периодичность Единица измерения Факт План +А- % выпонения Тревд
Показатель 7
Показатель 8
№ пп Цвет б. Промышленная безопасность Периодичность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тренд
Показатель 11
Показатель 12
№ гит Цвет 8. НИОКР Периодич ность Единица измерения Факт План +/- % выпонения Тревд
Показатель 15
Показатель 16
Присвоение того или иного цвета для большинства показателей предлагаем осуществлять согласно следующим принципам:
Х Показатели, для которых допустимо отклонение только в сторону повышения (прямой показатель): жетый цвет - -5% от цели (возможны другие допущения для отдельных показателей), ниже - красный, выше - зеленый.
Х Показатели, для которых допустимо отклонение только в сторону понижения (лобратный показатель): жетый цвет - +5% от цели (возможны другие допущения для отдельных показателей), выше -красный, ниже - зеленый.
На наш взгляд, важнейшим аспектом для успешного внедрения и функционирования предложенной нами модели, как на предприятиях энергетического машиностроения, так и на промышленных предприятиях других отраслей является ее методологическое обеспечение, заключающееся в последовательности этапов организации работы СПЕУО, в которую входит:
1. Проведение постановочного этапа формирования системы показателей.
2. Определение целевых значений показателей.
3. Анализ значений показателей.
4. Бенчмаркинг по показателям.
5. Подведение итогов работы по системе показателей.
6. Внесение изменений в систему показателей. Разработанный нами агоритм организации работы СПЕУО может
быть применен для любого предприятия. Предполагаем, что модель процесса организации работы системы показателей дожна иметь цикличный характер, так как, было отмечено выше, структура СПЕУО дожна быть постоянно развивающейся системой, то есть с определенной периодичностью дожна возвращаться к начальной стадии формирования показателей.
По априорным оценкам можно предположить, что управление результатами деятельности на основе СПЕУО может способствовать обеспечению успешного функционирования любого промышленного предприятия в догосрочной перспективе. Для предприятий энергетического машиностроения залогом эффективной деятельности может послужить организация управления основными фондами, путем применения факторного анализа общей эффективности оборудования (Overall equipment effectiveness (ОЕЕ)) (рис. 1).
Календарное Незапла- Запла- Наладки Полом- Доступное Потери Короткие Эффектнв- Брак Доработка Чистое
время нирован- ниро- и ПО* ки время ра- скорости останов- ное время время
ное время ванное боты ки работы работы
*- х ч-Х х -л- = ОЕЕ
Коэффициент доступности Коэффициент эффективности Коэффициент качества
* - Профилактическое обслуживание
Рис. 1. Расчет общей эффективности оборудования (ОЕЕ) путем анализа трех факторов (доступности, эффективности, качества)
В ОАО Силовые машины для анализа лузких мест (определяющего оборудования - уникального, незаменимого оборудования, от которого поностью зависит выпонение производственной программы) предпочтительным считаем рассмотрение коэффициента общей эффективной производительности оборудования (Total equipment effective productivity (TEEP)), представляющим отношение чистого времени к календарному или произведение показателя общей эффективности оборудования (ОБЕ) к коэффициенту запланированного времени (КзвУ-
ТЕЕР= ЧиСТ
ОБЕ единицы оборудования предлагаем рассчитывать по формуле: ОЕЕ = К да * Кэв * Кчв (2), где
Кдв - коэффициент доступного времени (коэффициент доступности);
Кэв - коэффициент эффективного времени (коэффициент эффективности);
Кчв - коэффициент чистого времени (его принято также называть коэффициент качества).
Коэффициенты предлагаем рассчитывать по следующим формулам: g _ Доступное время Запланированное время ^ Эффективное время ^ Доступное время '
Чистое время ,,ч Кчв-Ч---(5).
Эффективное время
Измерение показателя общей эффективности оборудования, по нашему мнению, на данный момент является одним из наиболее совершенных инструментов для определения точек приложения по улучшению производственных процессов на промышленных предприятиях. В результате анализа выявляются причины снижения эффективности оборудования - потери, на которых нужно сфокусировать внимание и выработать решения для их устранения и предупреждения в будущем.
Апробация использования данного анализа представлена в исследовании на примере ОАО Силовые машины. Предложенная нами классификация причин потерь эффективности станочного оборудования может быть рекомендована к внедрению на большинстве предприятий со схожим производственным циклом продукции (рис. 2).
В результате анализа загрузки оборудования объекта исследования, выделены наибольшие потери эффективности, в соответствии с которыми нами разработана программа мероприятий по снижению простоев станков в рамках проекта Тотальная оптимизация производства (ТОП).
КВ = Календарное время (данные от планового отдела)
ЗВ = Запланированное время = Календарное время - Нерабочее время станка
Нерабочее время станка: . нерабочее время по графику согласно сменности; Х праздники и выходные; . обед.
ДВ = Доступное время = Запланированное время - Недоступное время (потери доступности)
Недоступное время (потери доступности):
Х плановый ремонт;
Х аварийный ремонт;
Х отсутствие задания;
Х отсутствие материала, заготовок, деталей;
Х отсутствие инструмента, оснастки, вспомогательного оборудования;
Х отсутствие транспорта;
. отсутствие оператора в связи с необеспеченностью кадрами;
Х неявка оператора (б/лист, отпуск, командировка и т.д.);
Х отсутствие энергоносителей;
Х отсутствие сотрудника отдела технического контроля (ОТК);
Х ожидание решения конструктора, технолога;
Х естественные надобности.
ЭВ = Эффективное время = Доступное время - Вспомогательные операции (потери неосновных операций)
Вспомогательные операции (потери неосновных
операций):
Х ознакомление с работой, документацией и инструктаж;
Х получение инструмента до начала работы, снятие/сдача по окончании работы;
Х работа с управляющей программой;
Х установка, выверка, снятие детали;
Х изменение режимов, смена инструмента, приспособления;
Х контроль на рабочем месте;
. уборка, осмотр оборудования, чистка/смазка станка;
Х сборочные операции на станке.
ЧВ = Чистое время = Эффективное время - Незапланированные операции
Незапланированные операции: Х работа по карте несоответствий (брак, доработки и прочее).
Рис. 2. Классификация причин потерь эффективности станочного оборудования
Тотальная оптимизация производства - это постоянно действующая управленческая процедура всеохватывающего (от англ. лtotal - всеобщий) характера, которая вводится в действие путем постановки и реализации одноименного проекта. Основной целью проекта является обеспечение за короткий промежуток времени рывка в повышении эффективности работы предприятия за счет использования внутренних резервов путем:
Х разработки локальных мероприятий по повышению производительности труда, эффективности работы оборудования и снижению себестоимости продукции;
Х построения системы разработки, реализации и контролинга мероприятий по снижению издержек и повышению операционной эффективности;
Х обучения специалистов предприятия основам анализа себестоимости, управления проектами и навыкам проведения подобных программ.
В ОАО Силовые машины программа Тотальная оптимизация производства является важнейшей составляющей системы стратегического и оперативного контролинга, использующейся для поддержания решений по недопущению кризисного состояния компании. Основной результат программы - повышение эффективности производства, которое характеризуется поиском оптимальных соотношений в достижении наилучших результатов (увеличение прибыли) при сокращении затрат (снижение производственной себестоимости) - предложено нами оценивать комплексно с помощью трех показателей системы единой управленческой отчетности: производительности труда рабочих, снижения затрат на производство и уровня загрузки оборудования (ОЕЕ, ТЕЕР). Взаимосвязь данных показателей с прибылью компании представлена на рисунке 3. Данная программа носит унифицированный характер и может быть предложена для использования любого предприятия машиностроительного комплекса.
В настоящий момент анализ эффективности работы оборудования в ОАО Силовые машины способствует обеспечению информационно-аналитической и методической поддержкой руководителей всех уровней -от начальников цехов до топ-менеджмента компании, в процессе планирования, контроля, координации и принятии управленческих решений по работе с основными фондами в краткосрочном и догосрочном периодах. Для предприятий энергетического машиностроения данный метод может послужить улучшению качества и снижению себестоимости производимой ими продукции, что, несомненно, положительно отразиться на повышении эффективности деятельности данной отрасли в целом.
Схема создания прибыли для типичной промышленной Факторы влияния на при- Показатели системы единой управ-
компании быль ленческой отчетности
Ч Выручка
Прибыль
Ч Затраты
Ч Объем
Прямые затраты
Косвенные затраты
Затраты на реализацию, общие и административные расходы
Количество контрактов
Доля рынка
Затраты на персонал
Затраты на материалы
Затраты на топливо и энергию Затраты на эксплуатацию и содержание оборудования
Ч Амортизация
Прочие косвенные расходы
Х Качество
Х Цена продукции
Х Своевременность поставки
Х Возможности производственных мощностей
Х Производительность труда
Х Непроизводительные потери рабочего времени
Х Эффективность закупок
Х ТО и ремонт оборудования
Х Консервация станков
Х Модернизация оборудования
Х Ввод нового оборудования
Х Вывод оборудования из эксплуатации
Х Производительность оборудования
Х График работы смен
Х Величина запасов
Уровень удовлетворенности клиентов, выпонение объема отгрузки, отклонение от плановых сроков отгрузки (в днях), уровень претензий, уровень загрузки оборудования (ОЕБ, ТЕЕР) и др.
Выработка (производительность труда), неявки, уровень несоответствующей продукции, соблюдение графиков разработки проектов, снижение затрат на производство (ТОП), уровень загрузки оборудования (ОБЕ, ТЕЕР) и др.
Снижение затрат на производство (ТОП), уровень загрузки оборудования (ОЕЕ, ТЕЕР), соблюдение экономического эффекта от реализации инвестиционных мероприятий, соблюдение сроков внедрения инвестиционных мероприятий, процент освоения инвестиций по БДДС, соблюдение плановых остатков на складах готовой продукции и др.
Рис. 3. Взаимосвязь показателей системы единой управленческой отчетности с прибылью компании
III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Шустрова Ю.А. Методы оперативного и стратегического контролинга использования оборудования на предприятиях энергетического машиностроения // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - № 1 (67). - 2011. - 0,4 пл.
2. Шустрова Ю.А. Формирование инструментария стратегического контролинга на предприятиях энергетического машиностроения // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть I / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 0,3 пл.
3. Шустрова Ю.А. Эволюция систем оценки эффективности деятельности предприятия // Модернизация экономики и управления в странах СНГ: Сборник научных статей по итогам международного конгресса, г. Вогоград, 28-29 марта 2011 г. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Е. Вельских. - Вогоград: Вогоградское научное издательство, 2011. -0,3 п.л.
4. Шустрова Ю.А. Измерение эффективности производства предприятий энергетического машиностроения // Молодая наука: проблемы, решения и перспективы: Сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции, г. Вогоград, 17-18 марта 2011 г. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Е. Вельских. - Вогоград: Вогоградское научное издательство, 2011. - 0,3 п.л.
5. Шустрова Ю.А., Шевченко С.Ю. Проектная постановка и реализация программы тотальной оптимизации производства для промышленных предприятий // Организация бережливого производства: Сборник статей участников I Всероссийской научно-практической конференции, 3 ноября 2010 г. / Отв. ред. М.Ю. Богданчикова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. - 0,4 п.л. (вклад автора - 0,2 пл.)
6. Шустрова Ю.А. Оценка общей эффективности оборудования в программе тотальной оптимизации производства // Организация бережливого производства: Сборник статей участников I Всероссийской научно-практической конференции, 3 ноября 2010 г. / Отв. ред. М.Ю. Богданчикова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. - 0,4 пл.
7. Шустрова Ю.А., Шевченко С.Ю. Модель процесса стратегического планирования на предприятии // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IV / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 0,5 пл. (вклад автора - 0,3 пл.)
8. Шустрова Ю.А. Построение системы показателей единой управленческой отчетности в ОАО Силовые машины // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть III / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,5 пл.
Издательство Инфо-Да Лицензия ИД №04720 от 08.05.2001 Технический редактор Сушков А. В.
Подписано в печать 12.05.2011. Заказ № 586 Формат 60x90 1/16. Гарнитура Times New Roman Усл. печ. л. 1. Бумага кн.-журн. Тираж 70 экз.
Издательство Инфо-да 190031, Санкт-Петербург, Столярный пер., д. 10/12 Тел.: (812) 327-60-68
Отпечатано в Центре оперативной полиграфии 190031, Санкт-Петербург, Столярный пер., д. 10/12 Тел.:(812)315-20-18
Похожие диссертации
- Инструменты и методы стратегического управления промышленного предприятия
- Становление конкурентного поведения предпринимательских структур
- Организационно-экономический инструментарий управления конкурентоспособностью предприятий угольного машиностроения
- Формирование стратегии устойчивого экономического развития предприятия
- Методология управленческого учета расходов организации в системе стратегического контролинга