Формирование и оценка эффективности организационных структур мясоперерабатывающих предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученаd>кандидат экономических наук | |
| Автор | Гайзатулин, Ринат Рауфович |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Формирование и оценка эффективности организационных структур мясоперерабатывающих предприятий"
На правах рукописи
ГАЙЗАТУЛИН Ринат Рауфович
ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность. 08.00 05 - Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Санкт-Петербург 2004
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
доктор экономических наук, профессор Карлик Александр Евсеевич
доктор экономических наук, профессор Соколов Дмитрий Викторович
кандидат экономических наук Зискель На1алья Анатольевна
Ведущая организация - Институт проблем региональной экономики
Защита состоится л___2004 года в_часов на заседании диссертационного совета Д212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул Садовая, 21, ауд._.
Научный руководитель -Официальные оппоненты.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшею профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Автореферат разослан л____2004 года.
Ученый секретарь диссертационного совета
В.Д.Морозова
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Одной из важнейших проблем российской промышленности является формирование организационных структур, адекватных внешней экономической среде и внутренним особенностям предприятий.
Низкий уровень эффективности функционирования отдельных предприятий и целых отраслей обусловлена целым рядом факторов, не последнюю роль среди которых занимает именно неэффективное управление предприятиями, вытекающее, в том числе и из невозможности корректного целеполагания, координации и контроля деятельности отдельных сегментов бизнеса, причиной которых в свою очередь становится не столько непрофессионализм и злоупотребления отдельных менеджеров, сколько неадаптированные к современным рыночным условиям структуры предприятий.
Проблемы формирования и организационных структур и управления предприятиями получили широкое освещение еще в начале XX века, когда процесс управления предприятием был рассмотрен как единая отдельная система, в трудах таких классиков как Ф.Тейлор, А.Файоль, М.Вебер, Х.Эмерсон и многих других. Среди современных авторов, российских и зарубежных, во многом обобщивших положения более старых теорий и добавивших к ним свои разработки можно отметить И.Ансоффа, Ричард JI. Дафта, М. Мескона, Б.З.Мильнера, Э.А.Смирнова, Питер Ф. Друкера, Г.Минцберга, А Хоскинга, З.П.Румянцева и других.
Тем не менее, несмотря на значительный объем литературы, описывающей теории построения эффективных организаций, далеко не все положения этих теорий можно свободно применить на практике. Кроме того, многие тезисы и посыки не являются универсальными , а исключительно качественный характер этих теорий не всегда позволяет пользоваться ими на практике ввиду необходимости выработки допонительных правил интерпретации тех или иных неизмеримых и неколичественных факторов, оказывающих существенное влияние на работу предприятия.
В российских условиях проблема построения организационных структур управления усугубляется рядом допонительных специфических факторов, делающих ее практически массовой, а именно:
Х достижение новыми компаниями масштабов и сложности деятельности, требующих формализации систем управления;
Х историческая бессистемность развития многих видов бизнеса и отраслей, построенного не на логической стратегии, а на наборе взаимонезависимых инвестиционных решений;
Х большое количество ходингов и ФПГ, единственным фактором объединения которых является общность владения одним и тем же собс i венником и, как следствие, трудности в управлении такими конгломератами;
Х бессистемность разукрупнения ранее государственных, предприятий, с
выпадением из вновь образовывающихся"иуумур -чаети управленческих . w РОС. НАЦИОНАЛЬНА)* I
ФУ"КЦИИ; БИБЛИОТЕКА
С. Пете
Хa we'i
Х и, наконец, в качестве последнего фактора можно упомянуть дефицит специалистов по построению адекватных структур и управлению бизнесом.
Целью настоящей работы является разработка подходов к формированию организационных структур в условиях сложившихся на российском рынке на примере предприятий пищевой промышленности и трансформация в форму агоритмов, что облегчает их применение на практике.
В соответствии с поставленной целью в рамках диссертационного исследования решены следующие задачи:
Х анализ организационных структур как одного из инструментов достижения стратегических целей компании, их места в достижении этих целей наряду с другими факторами;
Х определение факторов влияющих на формирование организационных структур и ранжирование их приоритетности;
Х исследование практики построения организационных структур в различных типах бизнеса, в т.ч. аналогичных объекту исследования;
Х исследование динамики мясоперерабатывающей отрасли Республики Татарстан в период 1993-2003 годов;
Х анализ основных тенденций мясоперерабатывающей отрасли Республики Татарстан и Российской Федерации в целом;
Х разработка агоритма формулиоовки предложений по изменениям организационной структуры в соответствии с изменениями целеполагания, внешней и внутренней среды деятельноеги компании;
Х анализ эффективности проведенных с помощью разработанных подходов организационных изменений.
Объектом исследования являются предприятия мясоперерабатывающего комплекса Республики Татарстан
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы построения организационных структур, методы их построения, факторы, оказывающие влияние на соответствующие процессы.
Теоретической и методической основой диссертации являются труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики и организации предприятий, общего менеджмента, организационного проектирования, построения корпоративных структур, нормативные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность предприятий.
В качестве информационной базы использовались материалы периодической печати и специализированных научных изданий, касающиеся >казанных проблем, материалы Internet, статистическая информация (общеэкономическая, отраслевая и региональная), отчетность ряда предприятий мясоперерабатывающей промышленности Республики Татарстан.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
I. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
1 Поскольку предметом работы ятшяется реструктуризация предприятий (организаций), автор счел возможным сформулировать соответствующее определение коммерческой ор1аиизации (в противопоставлении организации вообще). как юридически выделяемой на догосрочной основе группы людей, оформленной инвестором (собственником, акционером), объединенной с целью максимизации прибыли и стоимости компании в интересах инвестора при соблюдении интересов других заинтересоЕанных в деятельности компании групп влияния, действующей на определенных рынках целенаправленно и скоординировано.
В данное определение введены т-етрадиционные элементы, а именно: юридическая обособленность, целепола-ание на максимизацию прибыли для инвестора и место дея! ельности (рынки''. Юридическая обособленность в данном случае не связана напрямую с понятием люридического лица, а подразумевает возможность однозначной идентификации членства того или иного индивида в определенной организации (на договорной или иной основе), что, например, не впоне осуществимо в организациях религиозных Те. под коммерческой организацией можно понимать не только отдельное предприятие, но и группу компаний, объединенную на тех или иных принципах (ходинга. ФПГ, единовладения одним и тем же собствс1 пиком и т п ) Выделение в виде главной и единс1 венной цели компании только максимизацию прибыли существенно упрощает изучаемую проблему, но позволяет сконцентрировать внимание на измеримых и удобных для контроля достижепимости показателях. Третий элемент позволяет рассматривать бизнес как в большей степени открытую систему, достижение целей которой в существенной мере зависит от состояния и динамики рынков, на которых она работает, что отличает бизнес от других, нерыночных, систем, деятельность которых направлена в большей степени внутрь себя
2 Автором сформу^тировано определение организационной структуры как скелета компании, предопределяющего движение информации в процессе ее деятельности, агоритм генерирования и принятия управленческих решений, устанавливающий порядок взаимоотношений между отдельными социальными элементами сидтемы (людьми и подразделениями).
3. Выбор той или иной организационной структуры в первую очередь зависит от характера деятельности компании, состояния ее внешней среды и перспектив развития Сравнение основных подходов к построению организационной структуры (функциональный, дивизиональный, матричный) представлено в табл. 1.
4. Потенциал структурных изменений в компании можно рассматривать как один из видов се ресурсов, необходимых для решения стратегических задач С этой точки зрения место организационной структуры в деятельности предприятия показано на рис 1.
Организационная структура в данном случае выступает как проводник стратегии, система, в рамках которой достижение конечных целей бизнеса бу-
дет наиболее эффективным и надежным Таким образом, можно утверждать, что организационная структура дожна строиться под стратегию, а не наоборот, что достаточно часто наблюдается в реальности.
Таблица 1
Сопоставление типовых организационных структур
Функциональная Дивизиональная Матричная
Основная идея Выде !ение структурных подразделений по функциональному признаку Выделение подразделений, комплексно обслуживающих отдельные сегменты рынка (продуктовые или географические) Двойное подчинение менеджеров функциональному руковдшелю 1 и менеджеру проекта
Источник пре-имущес 1 в Использование эффекта более глубокой специализации Приближение структуры к конечному потребителю Настройка на решение конкретных, конечных проблем
Достоинства Функциональный профессионализм единство руководства Оперативность реакции на внешние изменения, координация Гибкость и адаптивность принятия решений, нацеленность на результат
Недостатки Слабые межфункциональные связи Дублирование управленческих функций и соответствующих затрат Нарушение принципа единоначалия, большие расходы на управление, возможные противоречия
Акценты управления Внутрь организации На определенные сегменты рынка На конечную проблему
В каких условиях может быть использована Стабильные внешние условия, повторяющиеся управленческие задачи, узкая номенклатура продукции (видов деятельности) Высокая степень диверсификации (продуктовой и географической), большие размеры компании, динамичность спроса Высокая динамичность внешней среды, создающая новые проблемы и формирующая новые возможности
Примеры ис-| пользования Химическая и металургическая промышленность, предприятия с/х Торговля, неинтегрирован-ные ходинги Сотовая связь, автомобилестроение
Последнее может быть связано с уже установившимися в бизнесе личностными отношениями (выходящими за рамки теории), которые руководство не хочет (или не может) нарушать в ходе структурных изменений. В таком случае оргструктура является своего рода ограничителем развития компании, и существенно сужает круг возможных альтернатив дальнейшей деятельности предприятия.
Организационная структура фактически устанавливает правила, последовательность и процедуру принятия управленческих решений позволяет разделить ответственность и пономочия между отдельными работниками, ориентирует их на те или иные промежуточные задачи в процессе достижения конечных целей.
В результате можно утверждать, что построение организационной структуры стоит между стратегией и реализацией этой стратегии в жизнь. Она же опосредуется влиянием инструментов достижения стратегических целей компании, обеспечивая нормальное функционирование предприятия, в первую
очередь, в области дея!ельности, связанной с принятием управленческих решений
Рис 1 Организационные структуры в решении стратегических задач компании
5. Все факторы, оказывающие влияние на формирование той или иной организационной структуры в конкретной компании можно разделить на внешние и внутренние.
К первой из этих групп можно огнести такие параметры внешней среды как: простота-сложность, стабильность-изменчивость (предопределяют сгепень неопределенности в деятельности компании) и зависимость от дефицитных ресурсов
Ко второй, размер предприятия, стадию его жизненного цикла, характер используемых технологий и сложившуюся корпоративную культуру.
В результате влияния перечисленных и некоторых других факторов избираемые компаниями подходы к структурированию бизнеса будут различаться следующими характеристиками (даже в рамках описанных типовых моделей), преобладание горизонтальных или вертикальных связей в рамках сгрукгуры, степень централизации (или децентрализации), объем управления (количество подчиненных у каждого руководителя на различных ступенях иерархии), степень формализованное и управленческих процедур и степень горизонтального разделения труда.
6. Анализ рынка, состояния и тенденций развития мясоперерабатывающей промышленности России позволяют сформулировать ключевые характеристики отрасли и ее окружения:
- стабильно растущий, но все более требовательный спрос на продукцию;
- ожидание скорого замедления темпов роста спроса;
- конкуренция за надежные источники качественного сырья;
- тенденции объединения предприятий в единую технологическую цепочку;
- попытки укрупнения предприятий за счет расширения мощностей и поглощения более меких конкурентов, в т. ч в регионах;
- увеличение уровня концентрации отрасли, наличие эффекта масштаба:
- тенденции к преобладанию неценовой конкуренции по качеству, брэндов.
Наиболее ярко проявились эти тенденции в Москве и Санкт-Петербурге.
Наиболее значимые внешние факторы, оказывающие влияние на мясопе-реработку - уровень спроса на конечную продукцию и доступность исходного мясосырья. Производство мяса еще в советской экономики было одним из наиболее дотируемых (и неэффективных) направлений сельского хозяйства. После развала СССР отечественное производство мяса существенно сократилось (более чем в два раза), а крупные мясопереработчики перешли на импортное сырье. В настоящее время более половины потребляемого в РФ мяса - импортное, а наибольшая зависимость от импорта наблюдается в Москве и Санкг-Петербурге (60% и 70% соо1ветственно).
Одновременно существенные изменения происходили и в перерабатывающих отраслях. Так сложилось, что, обладая наибольшей концентрацией ресурсов в цепочке, производство мяса - переработка мяса - реализация конечной продукции именно крупные мясокомбинаты оказались в наиболее привилегированном положении и явились привлекательными объектами инвестиций. Одновременно появлялись и мекие переработчики Опережающий рост цен на готовую продукцию оставлял отрасль привлекательной даже в условиях постоянного падения общих объемов производства, вызванных в свою очередь изменением спроса и структуры импорта. Своего минимума мясопеработка достигла в 1999 году, после чего начася рост сразу за счет нескольких факторов, а именно' рос! объемов за счет вытеснения импорта, смещение спроса в сторону более качественной продукции за счет роста общего благосостояния населения, постепенный отказ ог дешевой импорт той продукции. Общая динамика показателей отрасли представлена в табл. 2.
На фоне общего роста проявилась тенденция укрупнения мясоперерабатывающих производств за счет покупки производственных мощностей и целых компаний. Мекие, не брэндированные производители начали постепенно вытесняться с рынка. Кроме того, крупные перерабатывающие предприятия начали выстраивать поную цепочку производство мяса - переработка мяса -дистрибуция мясопродукции розничная торговля для обеспечения более поного контроля за исючниками сырья, каналами сбыта и всем процессом создания добавленной стоимости.
Таблица 2
Показатели производства и потребления мясопродукции в 1999-2003 гг. [aris.ru, сайт Министерства сехьского хозяйства РФ]
1999 2000 2001 2002 2003
Производство кобасных изделий, тыс т 11роизводство мясных консервов, м у б 947,(1 499,8 1052,4 436,5 1223,8 " 463,8 1443,2 1617,0 171,0~
Производство мяса и субпродуктов 1 кагегории, тыс т 1129,1 1193,2 1284,0 1390,3 1608,0
Производство мяса на душу населения в убойном весе, кг 29 30 31 32 - - -
Потребление мяса и мясопродуктов на душу населения, кг 45 45 47 50
Если в прошлом основные маркетинговые приоритеты формулировались как лобъемы, цены, стандартизация, то теперь их акценты сместились в сторону реклама, качество, специализация. По этому пути пошли практически все крупнейшие предприятии, в первую очередь Москвы и Санкт-Петербурга Тем не менее, даже в эгих условиях производственные мощности отрасли недозаг-ружены. Так, степень использования мощностей по производству мяса состав-тяет всего 28%. по котбасным изделиям - 65%. но производству мясных консервов - 43%.
Ожидается, что процессы укрупнения, горизонтальной и вертикальной интеграции продожатся и в будущем, что позволит предприятиям отрасли решать целый набор стоящих перед ними проблем и реализации имеющихся возможностей, а именно'
- повышение устойчивости деятельности за счет контроля всего цикла;
- снижение совокупных издержек за счет эффекта масштаба и контроля всех без исключения переделов.
- мобилизация инвестиционных ресурсов, обеспечение возможностей технологического обновления и концентрации ресурсов на приоритетных направлениях;
- компенсация сворачивания господдержки сельскохозяйственных предприятий;
- возможность сравнительно недорогой покупки активов убыточных хозяйств, цены которых в рамках крупного АПК значительно повысятся;
- возможности более оперативного управления финансовыми потоками в рамках АПК,
- возможности более активного и успешного продвижения на рынках, не только региональных, по и внешних.
7 Сопоставляя внешнее окружение отрасли мясопереработки в Республике Татарстан по сравнению с Россией в целом можно прийти к выводам о том, что ситуация аналогична, но имеет ряд специфических особенностей. К ним в первую очередь можно отнести относительно высокий удельный вес
сельского хозяйства в экономике республики, что в настоящий момент обуславливает лучшую обеспеченность местными источниками сырья. Надо отметить, что не последнюю роль в сохранении объемов сельскохозяйственного производства в республике сыграл административный фактор, не позволивший осуществить слишком быструю денационализацию и растаскивание отдельных предприятий из целостной системы, а также их дробление на более меке хозяйства. Это, с одной стороны, затормозило некоторые рыночные реформы, а с другой, позволило сохранить целостность системы и растянуть во времени процесс ее преобразования.
В результате еще раз отметим, что сырьевая база пищеперерабатывающей промышленности оказалась подорванной в существенно меньшей степени, чем по стране в целом, а зависимость от импорта, соответственно, представляется впоне приемлемой для обеспечения, по крайней мере, продовольственной безопасности в отдельно взяюм регионе При потреблении 50 кг мяса и мясных изделий на человека в год в республике производится мяса (в убойном весе) 47 кг в год. Аналогичные цифры для Росси в целом составляют соответственно 50 и 32 кг Т о. региональные предприятия в состоянии практически поностью обеспечить себя местным сырьем.
В области мясопереработки в регионе имеется тенденция к сокращению объемов производства мяса и с>бпродуктов (за последние четыре года падение на 24%), г.е продукции, обладающей для мясопереработчиков наиболее низкой долей добавленной стоимости В основном это связано с периодическим изменением доступности сырья Очевидна также тенденция роста производства кобасных изделий (40%) и консервов (75%), позволяющих компании получать больший доход на вкладываемые в ресурсы средства и оставлять у себя большую часть добавленной стоимости в цепочке производитель мяса - переработчик - опт - розница - потребитель
Рост предложения, однако, происходит на фоне стабилизации объемов спроса, когда уже на протяжении последний четырех лет уровень потребления на 1 человека 50 кг в юд) не претерпевал изменений Следовательно, можно сделав предварительный вывод о том, что в регионе меняется структура спроса от мяса к мясопродукции, те в сторону более дорогих и качественных сегментов рынка. Дальнейший прирост объема потребления, хотя и возможен, но будет не столь существенным как по России в целом и не сможет удовлетворить амбиции по росту объемов производства в натуральном выражении, как местных производителей, так и крупных национальных агроходингов.
Следует отметить, что в Республике Татарстан существует определенная несбалансированность источников сырья, которыми располагает регион и объемов их переработки позволяющих извлекать допонительную добавленную стоимость. Так Татарстан производит 3,8% говядины от общегосударственных объемов, а кобасы и полуфабрикатов перерабатывает только 2,0%.
В итоге можно сформулировать следующие ключевые характеристики внешней среды для мясоперерабатывающей промышленности Татарстана:
- наличие доступных местных сырьевых ресурсов покрывающих потребности мясокомбинатов;
- наличие перспектив роста производства мяса в сельском хозяйстве, не особо пострадавшем и наращивающим производство за последние годы по всем продуктовым группам;
- относительно высокий устойчивый спрос на продукцию;
- обеспечение роста продаж только за счет изменения структуры спроса -переориентации потребителей на более качественную и дорогую продукцию.
8 Само производство мясопродукции в Республике Татарстан менее концентрировано, чем на более развитых рынках Санкт-Петербурга и Москвы. На рынках достаточно много производителей, как правило, работающих в относительно строго очерченных географических рамках, т е. обслуживающих исключительно местные рынки. Причем все эти производители существенно разняться по размерам, что впрочем, пока не мешает им мирно сосуществовать.
Тем не менее, мясоперерабатывающая отрасль республики отличается определенными специфическими особенностями, в частности, тем, что большая часть мясопродукции в регионе производится на предприятиях, ранее принадлежавших ОАО Мясная промышленность Татарстана, созданного на заре рыночных реформ и объединявшего в себе крупнейшие мясоперерабатывающие предприятия республики (т.е заменившего собой соответствующее министерство).
В ОАО изначально входили следующие предприятия: ОАО Казанский мясокомбинат, ОАО "Мясокомбинат Бугульма, ОАО Агрофирма Сосно-воборская, ОАО Чистопольский мясокомбинат, ОАО Свияжский мясокомбинат, ОАО Нлабужский мясоконсервный комбинат, ОАО Нурлатский мясокомбинат, ОАО Тетюшский бекон. ОАО Шеморданский мясокомбинат и ОАО Спасский мясокомбинат Фактически они представляли крупнейшие предприятия в крупнейших населенных пунктах и на момент объединения обеспечивали практически 00% производства мясопродукции в республике.
На настоящий момент, несмотря на то, что формально ОАО уже не является собственником указанных предприятий (большая их доля принадлежит физическим лицам), у республиканских госструктур остались неформальные возможности влияния на их деятельность, координации будущих действий и решения конфликтных ситуаций в случае соответствующей необходимости.
Чтобы оценить влияние указанной группы компаний на рынке можно привести следующие цифры. В 2002 году на предприятиях ОАО Мясная промышленность Татарстана было произведено 62% мяса и полуфабрикатов от всего объема, приходящегося на регион и соответственно 84% кобасных изделий (в натуральном выражении) В 2003 году объемы выпуска росли и достигли следующих показателей мясо и субпродукты - 21,4 т. тонн, кобасные изделия 16,7 т. тонн, мясные полуфабрикаты - 2,9 г тонн, жиры пищевые и технические - 1,1 т. тонн
Как уже было отмечено выше каждое из предприятий работает практически исключительно на местном рынке При этом на всех предприятиях часть мощностей остается незагруженной Пзактически все предприятия отрасли в республике прибыльны.
Таким образом, конкуренция не носит явный характер и управляема на уровне республики в целом Доля независимых производителей, не связанных с ОАО Мясная промышленность Татарстана невелика, а экспансия крупных производителей из других регионов пока еще не дала о себе знать в существенной мере,
В тоже время велика вероятность резкою усиления на рынке новых игроков, представляющих крупные агропромышленные комплексы, в первую очередь московские. Последнее впрочем, дожно произойти не ранее чем окончательно будут поделены более перспективные, динамичные и крупные рынки Москвы и Санкт-Петербурга, т.е. через два-три года
Тем не менее, рассматриваемый регион наверняка станет со временем объектом экспансии ввиду как своей общей инвестиционной привлекательности, так и по причине высокого и при этом концентрированного по территории спроса.
9 Анализ объектов диссертационного исследования, в частности, ОАО Казанский мясокомбинат, позволяет сделать вывод о том. что их организационная структура (рис 2) типична для традиционных предприятий отрасли, построена по функциональному принципу и во многих аспектах не соответствует со временным условиям и перспективам деятельности компании:
1) не соблюдаются нормы управляемости;
2) структура носит производственно ориентированный характер;
3) отдельные функциональные составляющие несбалансированны между собой;
4) слабы функции, реализующие взаимосвязи с внешней средой.
Подобные недостатки можно рассматривать как типичные для любого
производственного бизнеса, сформировавшегося в период плановой экономики с устойчивой внешней средой' отсутствие необходимости уделения внимания элементам управления, ответственным за контакты с рынками и поставщиками ресурсов, когда основной задачей предприятия являлось обеспечение производства продукции относительно узкого ассортимента с минимально возможными затратами.
Современные условия бизнеса и новые задачи (в основном направленные вне компании) не позволяют пользоваться такой структурой. Все это заставляет реструктурировать предприятие, в т.ч. перестроить его организационную структуру. Причем эта перестройка, разработанная нами для конкретных предприятий, носит практически универсальный характер для всех предприятий, работающих в аналогичных условиях, т.е. для отрасли в целом.
Целесообразно сформулировать проблемы, стоящие перед компанией, которые надо будет разрешать посредством перестройки системы управления бизнесом:
- перепозиционирование компании в глазах потребителей: необходимо создавать образ предприятия, которое в состоянии удовлетворить все возможные пожелания клиента
Рис. 2. Организационная структура ОАО Казанский мясокомбинат
- существенное расширение номенклатуры производимой продукции, позволяющее удовлетворять все сегменты рынка, от низко- до высокодоходных;
- обеспечения абсолютных гарантий качества;
- развитие бренда компании, позволяющего выделить ее в глазах потребителей по сравнению с остальными участниками рынка;
- более активное и систематизированное использование фирменных магазинов;
- активный выход на другие географические рынки;
- вложения в производственные мощности, их модернизацию и доуком-плектацию;
- внедрение процедур контроля качества, позволяющих обеспечивать его высокий и стабильный уровень,
- расширение производственных мощностей с целью выхода на другие рынки, путем организации нового производства на уже существующих мощностях или (что более предпочтительно) за счет приобретения уже работающих предприятий отрасли в районах республики;
- возможный выкуп некоторых сельхозпредприятий с целью интеграции
- инициирование на уровне республиканских органов управления объединения сельхозпроизводителей в единую структуру, определяющую догосрочную политику их работы (по аналогии с ОАО Мясная промышленность Татарстана) и обмен акциями между этим объединением и комбинатами без потери контроля над последними.
10. Приведенные выше факторы формирования организационных структур, в совокупности с результатами анализа перспектив предприятий позволили сформулировать общие методические рекомендации, направленные на реализацию первого этапа реформирования системы управления бизнесом и призванные решать следующие ключевые задачи (рис. 3):
а) обьединение функций взаимоотношения с внешней средой (снабжение и сбыт) под единым руководством вводимого в структуру коммерческого директора с подчинением последнего самому высокому уровню иерархии; усиление и диверсификация маркетинго-сбыговой деятельности;
б) выстраивание вертикали производственной функции и объединение под руководством директора по производству с внутренним выделением функции управления качеством производимой продукции;
в) формирование приемлемого тиапазона контроля на высшем уровне управления компанией;
г) объединение всех вспомогательных подразделений, обеспечивающих функционирование предприятия под началом вводимого в структуру управления административного директора.
Результатами преобразований дожны стать более высокая адаптивность организационной структуры во взаимоотношениях с внешней средой, более четкое разграничение функциональных направлений деятельности, повышение управляемости, обеспечение более качественного и оперативного принятия функциональных решений в рамках определенных пономочий и ответственно-
Рис. 3. Видоизмененная организационная структура ОАО Казанский мясокомбинат (условия деятельности + стратегия)
сти, одновременная контролируемоегь организационной структуры на уровне высшего звена с возможностями использования горизонтальных связей на уровне руководителей отдельных функциональных направлений, обеспечение возможностей роста внутренней эффективности и перерастания отдельных элементов структуры в образующиеся по географическому и/или продуктовому признаку дивизионы.
11 На последующих этапах реформирования (рис. 4), осуществляемою по мере реализации сформулированной стратегии развития, решаются проблемы дальнейшего роста как по технологической цепочке назад и вперед, так и в масштабах чисто произволегвенной деятельности.
Предложенное реформирование структуры может идти в различной последовательности, в зависимости от того, какие мероприятия будут признаны первоочередными В представленных выше схемах показаны текущее, начальное (на момент начала осуществления стратегии) и конечное состояния системы управления ор!анизацией, построенные исходя из состояния внешней и внутренней среды компании, а также задач ее развития.
Следует заметить, что изменение модели управления бизнесом по мере его роста (как объемного, так и с точки зрения диверсификации видов деятельности) повторяет нормальную последовательность и подразумевает постепенный переход от традиционной функциональной структуры к дивизиональной с элементами матричной Последнее касается координирующих действий управляющей компании через контакты функциональных менеджеров высшего звена с менеджерами дивизионов, которые в свою очередь можно рассматривать как отдельные, постоянно функционирующие проекты
Интересным также представляется факт перехода от функциональной структуры к дивизиональной через проектный подход, накладываемый на функциональную деятельность отдельных подразделений.
12 Для оценки уровня интеграционных процессов в ходе построения мясоперерабатывающего ходинга, автором предложено использовать следующие набор показателей
Дтя сельскохозяйственною блока ходинга предложены коэффициенты, отражающие степень интеграции сельскохозяйственного предприятия в бизнес группы К| и степень обеспеченности перерабатывающих предприятий собственными источниками сырья К2
К, - доля сельскохозяйственной продукции, потребляемой в рамках ходинга;
(}Д<Д - сельскохозяйственная продукция, поставляемая на перерабатывающие предприятия ходиш а;
С>сх - общий обьем производимой сельскохозяйственной продукции
Директор по развитию Директор по сельскому хозяйству
Управление стратегического рмвития Упрааленив сельского хозяйства
Рис 4. Видоизмененная организационная структура ОАО Казанский мясокомбинат (управляющая компания) после
осуществления мероприятий стратегического развития
где: Кг - доля мясосырья, поставляемая на перерабатывающие предприятия с/х предприятиями ходинга;
(?мсх - мясосырье, поставляемое с собственных с/х предприятий;
(2Дс общий объем потребляемого мясосырья.
Для перерабатывающего блока введены показатели, характеризующие результаты использования возможностей по перераспределению ассортимента продукции (с целью повышения степени загрузки и производительности) К3 и географического перераспределения производства К4.
К3 - коэффициент концентрация ассортимента;
Мкп - количество видов (групп) производимой конечной продукции;
Ыкх - количество видов (групп) производимой конечной продукции по всему ходингу
и- _ О-ИУ
К4 - уровень территориальной концентрации производства,
С)Вр - Объем продукции, реализуемой вне региона расположения предприятия мясопереработки;
(}ДД - общий объем производимой продукции.
Для блока реализации конечной продукции (по аналогии с сельскохозяйственным блоком) представлены показатели степени интеграции торгового предприятия в бизнес группы К5 и степени обеспеченности торговой деятельности продукцией, производимой на собственных мощностях К6.
К5 - доля продукции, реализуемой через собственную торговую сеть;
<Зрс- объем продукции, реализуемой через собственную торговую сеть;
О - общий объем производимой продукции.
К6 - обеспеченность торговой деятельности продукцией, производимой на собственных мощностях;
(Зрсп - объем продукции, поставляемой в собственную торговую сеть с собственных перерабатывающих предприятий.
1. ЛИЧНЫЙ ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Методические положения, выводь- и рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в полученные научные результаты заключается в следующем'
- исследование и формулирование теоретических основ формирования организационных структур управления предприятием;
- анализ теории и практики (зарубежная и отечественная) и принципов формирования оргструктур;
- анализ состояния, тенденций и перспектив развития мясоперерабатывающей отрасли в РФ и Республике Татарстан;
- разработка методических рекомендаций по реформированию структур предприятий пищевой промышленности исходя из условий их деятельности, состояния внешней среды и стратегических целей развития;
- разработка показателей степени структурных реформ (интеграции отдельных бизнес-единиц и концентрации деятельности), а также показателей оценки эффективности структурных преобразований, происходящих в компании.
II. НАУЧНАЯ НОВИЗНА И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Научная новизна диссертационной работы состоит в комплексном исследовании и разработке методических основ построения организационных структур на предприяшях пищевой промышленности в современных условиях.
К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся:
1) расширен терминологический аппарат теории организационною проектирования промышленных предприятий, в частности, уточнены понятия коммерческой организации и лорганизационной структуры, а также место и значимость последней в деятельности предприятия;
2) на основе анализа рынка мясопродукции РФ и мясоперерабатывающей отрасли, как на уровне юсударства, так и в Республике Татарстан Выявлены основные тенденции и сформирована совокупность факторов прямого и косвенного влияния на отрасль;
3) на основе отраслевого и рыночного анализа обоснована необходимость структурных преобразований крупных мясоперерабатывающих предприятий, и предложены подходы к их реструктуризации;
4) доказана необходимость и целесообразность использования различных организационных моделей на отдельных стадиях осуществления стратегических планов компании в определенных условиях внешней среды предприятия;
5) разработаны методические основы оценки эффективности проведения структурных преобразований и реформирования ор! анизационной структуры компании;
№2 607 0
6) предложен и обоснован комплекс показателей, позволяющих оценить уровень интеграционных процессов в процессе построения мясоперерабатывающего ходинга.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенные методические основы преобразований доведены до уровня практического применения и мо!ут быть использованы предприятиями отрасли при их минимальной адаптации к конкретным условиям функционирования.
Основные положения диссертационного исследования были апробированы и получили практическую реализацию на предприятии ОАО Казанский мясокомбинат.
Публикации работы. Автором опубликовано 5 работ общим объемом 3,95 п.л. Основные положения и результаты неоднократно докладывались на научно-практических конференциях в вузах региона.
1. Гайзагулин Р.Р Организационные структуры в управлении предприятием в рыночных условиях. Препринт. СПб : СПбГУЭФ, 2004.-2,1 п л.
2. Гайзатулин Р Р Ajii оритм увязки изменений организационной структуры с целеполаонием предприятия и его стратегией//Экономика и управление1 Сб.науч.тр.Ч.З/Под ред. д-ра экок наук, проф. Карлика А.Е.-0,5 п.л.
3 Гайзатулин P.P. Состояние и динамика мясоперерабатывающей промышленности Российской Федерации за период 1989-2003 гг.//Экономика и управление: Сб.науч.тр.Ч.З/Под ред. д-ра экон. наук, проф. Карлика А.Е -0,6 п.л.
4. Гайзатулин P.P. Показатели степени вертикальной интеграции в пищеперерабатывающих ходингах/УЭкономика и управление: Сб. науч. тр Ч.З/Под ред. д-ра экон. наук, проф. Карлика А.Е..-0,25 п.л.
5. Гайзатулин P.P. Состояние и перспективы развития мысоперераба-тывающих производств в РФ//Экономкка и управление: Сб. науч. тр. Ч.З/ Под ред. д-ра экон. наук, проф. Карлика А.Е..-0,5 п.л.
ГАЙЗАТУЛИН РИНАТ РАУФОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ
Лицензия Р№ 020412 от 12.02.97
Подписано в печать 28 10 04 Фэрмат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,25 Бум л 0,6 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 855
Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул , д 21
Похожие диссертации
- Повышение эффективности сырьевого обеспечения мясоперерабатывающих предприятий
- Формирование системы сбалансированного управления организационными изменениями
- Управление конкурентоспособностью продукции мясоперерабатывающих предприятий
- Формирование системы оценки маркетинговой деятельности промышленного предприятия
- Развитие маркетинговых стратегий мясоперерабатывающих предприятий