Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Бюджетирование как инструмент оперативного контролинга в гостиничном бизнесе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Кличева, Евгения Валерьевна
Место защиты Москва
Год 2009
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Бюджетирование как инструмент оперативного контролинга в гостиничном бизнесе"

На правах рукописи

Кпчева Евгения Валерьевна

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛИНГА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2009

003467784

Работа выпонена на кафедре экономики в сфере услуг в ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Королёва Светлана Ивановна

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Ведущая организация - Российская экономическая

академия им. Г.В. Плеханова

Защита состоится 12 мая 2009 г. в 14:00 часов на заседании диссертационного совета Д 446.004.02 по экономическим наукам в ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет по адресу: 125993, Москва, ул. Смольная, 36, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет

Автореферат разослан л /? апреля 2009 г.

Басков Леонид Павлович кандидат экономических наук, доцент Баскакова Ольга Викторовна

Ученый секретарь диссертационного совета

Красюк И.Н.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Гостиничная индустрия - одна из самых динамично развивающихся видов экономической деятельности. В современных условиях хозяйствования гостиничные предприятия, находясь под влиянием внешних и внутренних изменений, вынуждены искать новые способы управления, основанные на системных и комплексных подходах. Переосмысление понятия менеджмента привело к появлению в теории и практике современного управления такого явления как контролинг.

Комплексный характер контролинга определяет инструменты, которые используются для построения оперативного контролинга в гостиничном бизнесе, охватывают его подсистемы и позволяют оптимально распределить имеющиеся ресурсы. Одним из наиболее значимых инструментов системы оперативного контролинга для гостиничных предприятий является бюджетирование, применение которого позволяет повысить гибкость управленческих решений в соответствии с изменениями внешней среды, обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным оперативным целям.

Взаимодействие бюджетирования и контролинга в системе оперативного управления носит комплексный и системный характер, что не в поной мере нашло отражение в существующих научных и практических разработках. Это не позволяет использовать преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контролинга для повышения оптимальности управленческих решений в гостиничных предприятиях. Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий гостиничного бизнеса предопределила актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В отечественных и зарубежных публикациях научно-исследовательского и практического характера проблема применения контролинга и его инструментов, в частности, бюджетирования, обсуждалась неоднократно. В числе зарубежных авторов - Р. Акофф, Ю. Бригхем, Й. Вебер, Л. Гапенски, А. Дайле, К. Друри, X.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Г. Пич, Т. Райхман, Д.Г. Сигел, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, Д. Шнайдер, Д.К. Шим и др. Указанная проблематика нашла свое отражение в работах отечественных

авторов - Е.А. Ананькина, В.В. Бурцев, В.В. Гамаюнов, Н.Г. Данилочкина, А.М. Карминский, И.В. Мырынюк, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Р.В. Савкина, В.Н. Самочкин, А. Сафаров, A.C. Сазанов, Т.В. Сизова, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, A.A. Якименко и др.

Несмотря на определённую теоретическую и практическую разработанность вопросов бюджетирования и контролинга, следует отметить, что контролинг и его инструментальная поддержка практически не рассматриваются применительно к деятельности предприятий гостиничного бизнеса, имеющих выраженные специфические особенности управления. Так, в частности, ряд вопросов в области управления, касающихся использования контролинга в гостиничном бизнесе, разработки организационно-методических рекомендаций по применению бюджетирования в рамках системы оперативного контролинга, остася за пределами исследований вышеуказанных авторов.

Актуальность, практическая значимость проблемы, а также ее недостаточная разработанность определили направление исследования.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе формирования бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничных предприятиях.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в разработке научных положений по формированию бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- исследовать существующие концептуальные подходы к контролингу, его современные токования и выявить основные признаки контролинга в гостиничном бизнесе;

- доказать необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контролинга в гостиничном бизнесе;

- обосновать логику включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контролинга с использованием бюджетирования;

- разработать модель контролинга с применением бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом;

- разработать методические и организационные рекомендации по использованию бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в системе управления гостиничным комплексом.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования и контролинга. Для проведения анализа и обоснования научных выводов использовались официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, а также сведения оперативной отчетности предприятий гостиничного бизнеса.

Диссертационное исследование базируется на принципах диалектики, системного подхода, на использовании исторического метода, метода экспертных оценок и методов анализа, синтеза, наблюдения, сравнения, формализации, группировок, моделирования и построения аналитических таблиц.

Научная новизна диссертации заключается в развитии теоретических положений и разработке методических и организационных рекомендаций по применению бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе.

Научную новизну составляют следующие результаты, полученные в процессе исследования и выносимые на защиту:

- выявлены основные признаки контролинга как информационно-аналитического обеспечения системы управления гостиничными предприятиями, обуславливающие специфические требования к его инструментальным средствам для их адаптации к особенностям и условиям функционирования этих предприятий;

- доказана необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контролинга в гостиничном комплексе с учетом однотипности решаемых задач по формированию управленческих действий, направленных на конечный результат;

- обоснована логика включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контролинга с использованием бюджетирования, базирующаяся на максимальном соответствии данного инструмента процессу управления, как совокупности взаимосвязанных функций, и на его участии в построении всех подсистем менеджмента;

- предложена модель контролинга с использованием бюджетирования, основанная на выявленных факторах, разработанных принципах выделения объектов бюджетирования и построения бюджетной структуры, а также уточненного агоритма постановки бюджетирования в реализации информационно-аналитической, методической и организационной поддержки системы управления гостиничным комплексом;

- разработаны организационно-методические рекомендации по применению бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе, установлен порядок взаимодействия структурных подразделений на основе уточненного перечня объектов бюджетирования и разработанной бюджетной структуры с учетом предложенной классификации затрат в гостинице, а также основных факторов, влияющих на оптимизацию бизнес-процессов и обеспечение согласованной работы центров ответственности по достижению установленных целей.

Практическая значимость заключается в том, что основные результаты исследования, выводы и рекомендации методического и организационного характера по бюджетированию в системе оперативного контролинга могут быть использованы для повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе их оперативной адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды.

Результаты проведенного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов Планирование на предприятии, Финансовый менеджмент, Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия и Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и научные результаты исследования обсуждались в рамках международных научно-практических конференций РГТЭУ в 2005-2008 гг.: Васильевские чтения (Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре), Румянцевские чтения (Экономика, государство и общество в XXI веке).

Теоретические положения и результаты исследования были использованы в учебном процессе при чтении курсов Планирование на предприятии и Анализ и. диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Отдельные рекомендации организационно-методического

характера апробированы в деятельности ОАО Гостиница Шахтер, что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации изложены в тринадцати научных публикациях автора объемом 4,7 п.л., в том числе три статьи объемом 1,4 п.л. опубликованы в журналах, входящих в перечень рекомендованных для публикации ВАК России.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Объем диссертационной работы составляет 150 страниц и включает 14 таблиц, 6 рисунков, 2 приложения.

Во введении обоснована актуальность исследования, охарактеризована степень изученности проблемы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Бюджетирование и контролинг в системе оперативного управления гостиничным комплексом рассмотрены существующие концептуальные подходы к контролингу, выявлены его основные признаки в гостиничном бизнесе и обоснована необходимость использования бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничных комплексах.

Во второй главе Методические подходы к использованию бюджетирования в системе оперативного управления в гостиничном бизнесе определена роль бюджетирования в системе оперативного контролинга гостиничного комплекса и предложена модель контролинга для исследуемых предприятий на основе использования бюджетирования в системе управления.

Третья глава Организационно-методические положения по бюджетированию в рамках оперативного контролинга в гостиничном бизнесе посвящена моделированию и разработке технологических и организационных процедур и этапов применения бюджетирования в системе оперативного контролинга гостиничного комплекса.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации на основе обобщения полученных результатов диссертационного исследования.

II. СОДЕРЖАНИЕ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Применение контролинга в гостиничном бизнесе в современных экономических условиях как интегрированной системы информационно-аналитической поддержки процесса принятия решений имеет свою специфику, обусловленную рядом особенностей хозяйственной деятельности гостиничных комплексов. Во-первых, зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры, неосязаемость, несохраняемость и комплексность гостиничных услуг требуют уделять больше внимания оптимизации их ассортимента посредством представления информации в разрезе бизнес-направлений гостиничного комплекса. Во-вторых, влияние глобализации, научно-технического прогресса обуславливает постоянное развитие и диверсификацию гостиничных услуг, что при их неразрывности от испонителя приводит к значительной департаментализации деятельности гостиничных комплексов, усложнению информационных и денежных потоков, потере гибкой адаптации к изменениям во внешней среде. Кроме того, высокая фондоемкость, непрерывность процесса оказания гостиничных услуг и трудоёмкость обуславливают высокие расходы на оплату труда и материальные затраты. Поэтому для большей эффективности управленческих решений необходимо обеспечить прозрачность внутренних бизнес-процессов и определить вклад каждого подразделения в конечный результат деятельности гостиничных комплексов на основе раздельного управленческого учета доходов и расходов в разрезе бизнес-единиц. Для достижения целей оперативного контролинга необходимо предъявлять повышенные требования к координации работы структурных подразделений.

В-третьих, сезонность спроса на гостиничные услуги вызывает резкие колебания денежных поступлений, что требует постоянного наблюдения за их движением и формирования адекватных управленческих действий. В-четвертых, неосязаемость и неотделимость гостиничной услуги от того, кто ее предоставляет, оказывает влияние на неоднородность и изменчивость качества гостиничных услуг, что приводит к необходимости уделять особое внимание системе мотивации. В-пятых, привязанность гостиничной услуги к определенной территории, а также значительное воздействие на деятельность исследуемых предприятий политических, экономических, демографических и природно-климатических факторов требуют

оперативного мониторинга и получения точной, своевременной информации о результатах деятельности гостиничного комплекса.

Перечисленные основные признаки контролинга обуславливают специфические требования к инструментальной поддержке процесса принятия решений для обеспечения их обоснованности и согласованности между функциональными подразделениями гостиничного комплекса.

Проведенный в диссертационной работе анализ и оценка эффективности оперативного управления показали необходимость внесения изменений в систему и методы управления гостиничными комплексами. Разработка и применение оперативного контролинга позволят, по нашему мнению, усовершенствовать управление гостиничными комплексами. Для наилучшего достижения установленных целей основными направлениями оперативного контролинга в гостиничном бизнесе дожны быть: оптимизация затрат; оперативное управление запасами, дебиторской задоженностью, денежными потоками и повышение эффективности их использования; обоснованность выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности; укрепление финансовой дисциплины; интеграция усилий всех подразделений на достижение поставленных целей; обеспечение информационно-аналитической поддержки менеджмента; повышение прозрачности внутренних процессов и результатов.

Контролинг и бюджетирование направлены на управление эффективностью работы гостиничных комплексов, что позволяет обосновать необходимость и целесообразность использования бюджетирования в качестве инструмента оперативного контролинга. Принимая во внимание основные признаки контролинга и результаты анализа эффективности управления гостиничными комплексами, можно отметить, что бюджетирование способствует в поной мере реализации сервисной функции оперативного контролинга по обеспечению планово-информационной и аналитической поддержки менеджмента за счет однотипности решаемых задач, направленных на достижение установленных целей предприятия.

Учитывая интегрированный характер контролинга и преимущества бюджетирования, были разработаны логика и порядок применения контролинга на основе использования бюджетирования в гостиничном комплексе как совокупность взаимосвязанных функций:

1. Функция планирования - разработка комплексного бюджета; оценка сбалансированности бюджетов всех структурных подразделений

для достижения установленных оперативных целей; утверждение комплексного бюджета;

2. Функция учета - испонение бюджетов;

3. Функция контроля - контроль испонения бюджетов; анализ результатов испонения бюджетов; принятие корректирующих управленческих решений.

Логика включения контролинга с использованием бюджетирования в систему управления гостиничным комплексом базируется на создании единого информационного пространства для принятия управленческих решений на основе одновременного структурирования подсистем планирования, учета, контроля и анализа деятельности, как по центрам ответственности, так и по бизнес-направлениям и реализуемым проектам. Это позволяет сформировать систему эффективного взаимодействия между функциональными составляющими менеджмента, поддерживать замкнутость управленческого цикла и усиливать адаптационные возможности к динамично изменяющимся требованиям внешней среды.

В диссертационной работе предложена модель контролинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом, которую можно разбить на три блока (см. рисунок):

Блок 1 включает все элементы системы управления: цели гостиничного комплекса; организационную структуру; основные, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления; функции и методы управления.

Ресурсный иотенцнал

Цели гостиничного комплекса (ГК)

Организационная структура

Основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы управления в гостиничном комплексе

Функции управления

Совершенствование управления ГК за счет включения оператнвыого контролинга посредством бюджетирования с учетом специфики деятельности

Несохраняемость н комплексность гостиничных усдуг

Высокая фондоемкость гостиничного бизнеса и непрерывность оказания гостиничных услуг

Сезонность спроса на гостиничные услуги

Неоднородность, Невозможность Влияние глобализации, научно-

всозазаемость и не- транспортировки технического прогресса, при-

отделимость гости- гостиничной услу- родно-климатических, демо-

ничного услуги от га графических, политических и

производителя др. факторов

Ь Определение основных признака ^контролинга в гостиничном бизнесе

Информация в разрезе биэнсс-наравленнй ГК

Информация по доходам я расход ам в разрезе центров ответственности

Постоянное наблюдение за денежными поступле-

- Увязка вклада каждого центра ответственности с системой мотивации

Оперативное отслеживание я получение своевременной информации о результатах деятельности предприятия

т~-:--Ч-?-

1. Реорганизация организационной структуры путем создания центров финансовой ответственности;

2. Адаптация систем планирования, управленческого учета, контроля, анализа, управления персоналом с ориентацией на результат;

3. Усовершенствование информационной системы для повышения обоснованности принимаемых решений

П. Установление факторов, влияющих на формирование бюджетирования в рамках оперативного контролинга

1. Определение целей в нормативов для структурны! подразделений;

2. Разработка принциоо^формирования Хбмкгоа бюджетирования в гостиничном бизнесе;

3. Разработка принципов формирования бюджетное структуры гостиничного комплекса

III. Разработка агоритма постановки бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в системе управления ГК

Применение разработанной логики бюджетирования в рамках системы оперативного управления:

1. Объекты бюджетирования гостиничного комплекса;'

2. Бюджетная структура (разработка комплексного бюджета гостиничного комплекса, его нслолаевие, контроль, анализ и принятие корректирующих управленческих воздействий);

3. Организационный и временной регламент(порядок взаимаде&сгввя структурных подразделений)

Рисунок. Модель контролинга на основе использования бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом

Источник: составлено автором

Система управления гостиничного комплекса < (блок 1)

Оперативный контролинг (блок 2)

Бюдасгоро ванне как инструмент оперативного контролинга, реализующий в н ферма- Ч

аналитическую^ методическую и организационную поддержку системы управления (блок 3)

Блок 2 предполагает совершенствование управления гостиничным комплексом за счет оперативного контролинга с использованием бюджетирования, направленное на изменение организационной структуры, информационной системы, а также систем планирования, учета, контроля, анализа и управления персоналом для повышения эффективности деятельности на основе диагностики существующей модели бизнеса (этап I).

На втором этапе определяются факторы, воздействующие на формирование бюджетирования в системе управления гостиничным комплексом: ограничения, влияющие на деятельность гостиничных предприятий (объем платежеспособного спроса на рынке, вместимость номерного фонда, уровень квалификации сотрудников и т.д.); особенности гостиничной деятельности (комплексность, несохраняемость гостиничной услуги и т.д.); информационные потребности менеджмента предприятия; размер гостиничного предприятия и система управления.

Принимая во внимание установленные цели бюджетирования, определение объектов планирования, учета, контроля и анализа базируется на следующих принципах: соответствие видам деятельности гостиничного комплекса с учетом привлекательности и результативности комплексной гостиничной услуги и выбора их оптимального ассортимента; соответствие инвестиционным проектам и мероприятиям для формирования условий эффективности вложений в нововведения, а также соответствие структурам системы управления гостиничного предприятия для ориентации работы всех подразделений на конечный результат.

При формировании центров финансовой ответственности на базе организационной структуры можно определить следующие варианты их выделения:

- образование из одного структурного подразделения, например, служба приема и размещения, служба питания и напитков и т.д.;

- образование путем объединения нескольких подразделений, если

удельный вес доходов/затрат подразделений невысок, а также они имеют

однотипные затраты. Так, затраты дирекции и службы по управлению персоналом представляют собой один центр затрат;

- образование путем выделения из одного структурного подразделения нескольких центров ответственности, если участки, находящиеся под руководством одного руководителя, имеют наибольший удельный вес в общих доходах/затратах, а также если они обеспечивают разный финансовый

вклад в общий результат деятельности предприятия, например, службу маркетинга и продаж в гостиничном бизнесе можно разделить на два центра ответственности.

Переходя к разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса, необходимо придерживаться следующих принципов:

Х для оптимизации документооборота минимальный набор бюджетов, последовательность их составления и консолидации в комплексный бюджет дожны быть определены на основе применяемых объектов бюджетирования;

Х при определении видов операционных и прочих бюджетов необходимо учитывать специфику, особенности деятельности гостиничных предприятий и информационные потребности руководства;

Х набор бюджетов дожен соответствовать бизнес-направлениям деятельности гостиничного комплекса. При выделении бюджетов в разрезе гостиничных услуг следует принять во внимание их деление на основные и допонительные; необходимость формирования отдельного бюджета по тем направлениям деятельности гостиничного предприятия, вклад которых в общий доход является самым весомым, а также проведение отдельного бюджетирования по тем услугам, которые отражают специализацию гостиничного комплекса;

Х при определении бюджетов по центрам финансовой ответственности следует выделять бюджеты разных уровней: бюджеты подразделений, входящих в состав центра ответственности; бюджеты центров доходов и затрат, центров затрат; сводные бюджеты, которые составляются в целом по предприятию; бюджеты, консолидированные на уровне головной компании гостиничной цепи.

На третьем этапе необходимо определиться с логикой бюджетирования как инструмента оперативного контролинга, которая предполагает выделение следующих основных стадий: разработка структуры объектов бюджетирования; построение бюджетной структуры, разработка бюджетных форм и определение информационного содержания этих бюджетов; установление организационного и временного регламентов, а также порядка взаимодействия структурных подразделений.

Блок 3 построенной модели предполагает непосредственно применение разработанной логики бюджетирования в системе оперативного управления.

В соответствии с логикой и принципами формирования объектов бюджетирования гостиничных предприятий, а также ассортиментом предоставляемых услуг можно сформировать структуру объектов бюджетирования, которая предполагает выделение ЦОУ - центры ответственности услуг (центр проживания, центр питания, центр прочих услуг); ЦПО - центры проектной ответственности и ЦФО - центры финансовой ответственности, состоящие из двух и трёх уровней, включающих ЦИ - центр инвестиций, ЦП - центр прибыли, ЦПиИ - центр прибыли и инвестиций, ЦЦиЗ - центр доходов и затрат, ЦЗ - центр затрат. К перечисленным центрам ответственности в гостиничном бизнесе можно отнести: центр инвестиций (центр финансовой ответственности верхнего уровня); центр прибыли (гостиничное предприятие в рамках гостиничной цепи, а также обособленные по видам гостиничных услуг или территориально структурные подразделения); центр прибыли и инвестиций (самостоятельное гостиничное предприятие); центр доходов и затрат (выделение данного центра обусловлено многофункциональностью и комплексностью деятельности предприятий гостиничного бизнеса, что позволяет оценить эффективность и вклад в конечный результат подразделений, реализующих основные бизнес-процессы); центр затрат (управленческие и обеспечивающие службы гостиничного комплекса).

В соответствии с предложенной логикой и принципами формирования бюджетной структуры система бюджетов для гостиничного предприятия будет включать операционные бюджеты (бюджет закупок); прочие бюджеты (бюджет капитальных затрат, бюджет коммунальных услуг, бюджет амортизации, бюджет налогов, бюджет операционной и внереализационной деятельности гостиничных комплексов); основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Учитывая такую особенность гостиничной услуги как её несохраняемость, в отличие от товара, для гостиничных предприятий не составляют бюджет производства и бюджет запасов готовой продукции.

Стоит отметить, что в зависимости от информационных потребностей руководства перечень бюджетов может быть расширен. Проведенный в диссертации анализ эффективности оперативного управления свидетельствует о том, что для повышения показателей, которые отражают достижение целей оперативного контролинга, необходимо, по нашему мнению, во-первых, снизить затраты за счет сокращения материальных затрат и

расходов на оплату труда как наиболее весомых и быстрорастущих расходных статей в гостиничном бизнесе. Во-вторых, обеспечить планирование, учет и контроль за привлечением заемных средств, а также за состоянием расчетов с дебиторами и кредиторами. Для реализации поставленных задач в рамках оперативного контролинга можно предложить в допонение к представленным бюджетам составлять следующие прочие бюджеты: бюджет коммунальных услуг и бюджет расходов на оплату труда в разрезе центров ответственности, бюджет дебиторской и кредиторской задоженности, кредитный бюджет.

При разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса на основе объектов бюджетирования можно выделить бюджеты бизнес-направлений гостиничного комплекса (бюджет по проживанию, бюджет по питанию, бюджет прочих услуг и т.д.); бюджеты по реализуемым проектам; бюджеты центров финансовой ответственности (бюджет доходов и расходов, бюджет затрат для соответствующих центров ответственности; бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс и бюджет капитальных затрат в целом по предприятию; консолидированные бюджеты). Так как при бюджетировании используется одна и та же информация, только в разных аналитических разрезах, а также де-партаментализацию деятельности гостиничных комплексов, сводные бюджеты дожны, как нам представляется, рассчитываться на основе центров финансовой ответственности, а если необходима допонительная детализация по направлениям деятельности и проектам, то следует использовать соответствующие бюджеты.

В зависимости от объемов деятельности гостиничного предприятия, типа организационно-управленческой структуры схема консолидации в комплексный бюджет может отличаться. Так, бюджетная структура независимого гостиничного предприятия предполагает установление взаимосвязи между бюджетами центров ответственности и бюджетом доходов и расходов в целом по гостиничному предприятию. При формировании бюджетной структуры гостиничной цепи схема консолидации бюджетов характеризуется более сложной конфигурацией. Для каждого гостиничного предприятия, входящего в цепь, следует составлять сводные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс. На уровне головной компании гостиничной цепи разрабатывается бюджет ка-

питальных затрат, а также бюджетные данные всех предприятий консолидируются и показатели проверяются на соответствие установленным целям.

Формирование бюджетной структуры позволяет разработать адаптивные бюджетные формы для гостиничного предприятия и установить информационное содержание каждого бюджета на основе предложенной в диссертационной работе классификации расходов. Стоит отметить, что общепринятые классификации затрат по экономической сущности, по статьям калькуляции, по носителям затрат широко используются в бухгатерском учете, статистической отчетности и экономическом анализе. Вместе с тем они мало подходят для систематизации затрат в целях бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе, поскольку не позволяют оценить результативность и вклад каждого центра ответственности в конечный результат.

Предложенная в диссертационной работе классификация затрат по степени включения в бюджеты предполагает деление их на прямые (регулируемые и контролируемые) и накладные с учетом структуры гостиничных издержек, а также фактора сезонности. Применение классификации расходов гостиничного комплекса по степени включения в бюджеты позволит управлять формированием результата его финансово-хозяйственной деятельности для оптимального достижения целей оперативного контролинга за счет оценки эффективности работы центров доходов и затрат и установления их экономического вклада в покрытие накладных расходов и получение прибыли.

Завершающим этапом является организация бюджетного процесса, которая базируется на установлении порядка взаимодействия структурных подразделений на основе определения временного и организационного регламентов. Учитывая особенность гостиничного бизнеса, связанную с сезонностью денежных поступлений от реализации услуг, необходимо для обеспечения текущей платежеспособности при разработке временного регламента, по нашему мнению, уделить внимание определению минимального бюджетного периода.

При формировании организационного регламента следует, во-первых, учитывать степень загруженности сотрудников, которые заняты предоставлением гостиничных услуг. Во-вторых, для предотвращения преднамеренного искажения заинтересованными лицами фактических результатов необходимо обязать соответствующие центры ответственности

предоставлять в планово-экономический отдел не только отчеты об испонении бюджетов, но и подотчетные документы, подтверждающие целевое использование выделяемых средств. В-третьих, основную работу в процессе бюджетирования следует возлагать на планово-экономический отдел, который дожен также оказывать информационную, методическую и консультационную помощь подразделениям при реализации бюджетирования как инструмента оперативного контролинга. В-четвертых, степень децентрализации функций бюджетирования дожна зависеть от квалификации работников и масштабов деятельности предприятий гостиничного бизнеса. При подготовке организационного регламента в процессе бюджетирования, как нам представляется, планирование и учет могут быть де-централизированы по подразделениям гостиничного предприятия, а функции консолидации, контроля, анализа и осуществления корректирующих управленческих воздействий реализуются централизованно планово-экономический отделом.

Определение организационного и временного регламентов предоставляет возможность установить порядок взаимодействия структурных подразделений гостиничного предприятия в процессе бюджетирования, который дожен включать два этапа: разработка, утверждение комплексного бюджета с учетом предложенной автором классификации затрат гостиницы; испонение бюджета и принятие корректирующих управленческих воздействий на основе составления отчета об испонении сводных бюджетов, бюджетов по направлениям деятельности и проектам гостиничного комплекса, а также проведения план-факт контроля и анализа.

Таким образом, бюджетирование как инструмент оперативного контролинга в гостиничном бизнесе позволит реализовать информационно-аналити-ческую, методическую и организационную поддержку менеджмента гостиничного комплекса и обеспечить комплексное управление внутренними процессами с учетом воздействия внешней среды для принятия обоснованных и оптимальных управленческих решений. Экономический эффект применения предложенной модели контролинга на основе использования бюджетирования в системе оперативного управления ОАО Гостиница Шахтер составил по итогам 2008 года 28%.

Положения диссертации отражены в следующих публикациях: Публикации в научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК

1. Кличева, Е.В. Совершенствование системы управления и повышение эффективности за счет внедрения бюджетирования на гостиничных предприятиях города Москвы // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета, 2007, № 3 (19). - 0,6 печ.л.

2. Кличева, Е.В. Особенности бюджетной модели гостиничных предприятий // Вестник Финансовой академии, 2008, № 3 (47). - 0,5 печ.л.

3. Кличева, Е.В. Организация центров финансовой ответственности как инструмент повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий // Микроэкономика, 2008, № 6. - 0,3 печ.л.

Публикации в других изданиях и материалы конференций

4. Кличева, Е.В. Организационные аспекты бюджетирования в системе управления гостиничным предприятием // Международная научно-практическая конференция Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке - М.: РГТЭУ, 2008. - 0,5 печ. л.

5. Кличева, Е.В. Особенности применения контролинга и его инструментальная поддержка в гостиничном бизнесе // Международная научно-практическая конференция Васильевские чтения. Ценности и интересы современного общества - М.: РГТЭУ, 2008. - Ч. 1.-0,5 печ. л.

6. Кличева, Е.В. Технология разработки адаптивных бюджетных форм для гостиничных предприятий // Международная научно-практическая конференция Васильевские чтения. Ценности и интересы современного общества - М.: РГТЭУ, 2008. - Ч. 4. - 0,5 печ. л.

7. Кличева, Е.В. Становление и развитие концепции контролинга // Международная научно-практическая конференция Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке - М.: РГТЭУ, 2005. - 0,2 печ. л.

8. Кличева, Е.В. Актуальность бюджетирования и его роль в повышении конкурентоспособности .предприятия в современных условиях // Международная научно-практическая конференция Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре -М.: РГТЭУ, 2005. - 0,2 печ. л.

9. Кличева, Е.В. Концептуальные подходы к контролингу и его современная трактовка И Международная научно-практическая конференция

Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке -М.: РГТЭУ, 2006. - 0, 3 печ. л.

10. Кличева, Е.В. Роль и место бюджетирования в системе оперативного контролинга на предприятии // Международная научно-практическая конференция Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре - М.: РГТЭУ, 2006. - 0,3 печ. л.

11. Кличева, Е.В. Методические основы и организация бюджетирования на предприятии // Сборник научных статей аспирантов и соискателей РГТЭУ. Выпуск 4. - М.: РГТЭУ, 2007. - 0,3 печ. л.

12. Кличева, Е.В. Современное состояние бюджетирования на гостиничных предприятиях города Москвы // Международная научно-практическая конференция Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке - М.: РГТЭУ, 2007. - 0, 3 печ. л.

13. Кличева, Е.В. Методические основы разработки финансовой и бюджетной структур для гостиничных предприятий // Международная научно-практическая конференция Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре - М.: РГТЭУ, 2007. - 0,2 печ. л.

Подписано в печать 03.04.2009 г. Формат 60x84/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Times New Roman. Объем 1 пл. Тираж 100 экз. Тип. зак. № _

Издательство Российского государственного торгово-экономического университета ул. Смольная, 36, г. Москва, А-445, ГСП-3,125993

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кличева, Евгения Валерьевна

Введение.

Глава I. Бюджетирование и контролинг в системе оперативного управления гостиничным комплексом.

1.1. Концептуальные подходы к контролингу и его инструментальная поддержка в гостиничном бизнесе.

1.2. Экономическая сущность бюджетирования в системе оперативного контролинга в гостиничных комплексах.

Глава II. Методические подходы к использованию бюджетирования в системе оперативного управления в гостиничном бизнесе.

2.1. Анализ и оценка эффективности оперативного управления гостиничными комплексами.

2.2. Формирование модели контролинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом.

Глава III. Организационно-методические положения по бюджетированию в рамках оперативного контролинга в гостиничном бизнесе.

3.1. Моделирование бюджетов в реализации целей оперативного контролинга в гостиничных предприятиях.

3.2. Организация и технология бюджетирования в гостиничных комплексах.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Бюджетирование как инструмент оперативного контролинга в гостиничном бизнесе"

Актуальность темы исследования. Гостиничная индустрия - одна из самых динамично развивающихся видов экономической деятельности. В современных условиях хозяйствования гостиничные предприятия, находясь под влиянием внешних и внутренних изменений, вынуждены искать новые способы управления, основанные на системных и комплексных подходах. Переосмысление понятия менеджмента привело к появлению в теории и практике современного управления такого явления как контролинг.

Комплексный характер контролинга определяет инструменты, которые используются для построения оперативного контролинга в гостиничном бизнесе, охватывают его подсистемы и позволяют оптимально распределить имеющиеся ресурсы. Одним из наиболее значимых инструментов системы оперативного контролинга для гостиничных предприятий является бюджетирование, применение которого позволяет повысить гибкость управленческих решений в соответствии с изменениями внешней среды, обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным оперативным целям.

Взаимодействие бюджетирования и контролинга в системе оперативного управления носит комплексный и системный характер, что не в поной мере нашло отражение в существующих научных и практических разработках. Это не позволяет использовать преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контролинга для повышения оптимальности управленческих решений в гостиничных предприятиях. Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий гостиничного бизнеса предопределила актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В отечественных и зарубежных публикациях научно-исследовательского и практического характера проблема применения контролинга и его инструментов, в частности, бюджетирования, обсуждалась неоднократно. В числе зарубежных авторов - Р. Акофф, Ю.

Бригхем, Й. Вебер, JI. Гапенски, А. Дайле, К. Друри, Х.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Г. Пич, Т. Райхман, Д.Г. Сигел, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, Д. Шнайдер, Д.К. Шим и др. Указанная проблематика нашла свое отражение в работах отечественных авторов - Е.А. Ананькина, В.В.Бурцев, В.В. Гамаюнов, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Р.В. Савкина, В.Н.Самочкин, А. Сафаров, А.С. Сазанов, Т.В. Сизова, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, А.А. Якименко и др.

Несмотря на определённую теоретическую и практическую разработанность вопросов бюджетирования и контролинга, следует отметить, что контролинг и его инструментальная поддержка практически не рассматриваются применительно к деятельности предприятий гостиничного бизнеса, имеющих выраженные специфические особенности управления. Так, в частности, ряд вопросов в области управления, касающихся использования контролинга в гостиничном бизнесе, разработки организационно-методических рекомендаций по применению бюджетирования в рамках системы оперативного контролинга, остася за пределами исследований вышеуказанных авторов.

Актуальность, практическая значимость проблемы, а также ее недостаточная разработанность определили направление исследования.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе формирования бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничных предприятиях.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в разработке научных положений по формированию бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- исследовать существующие концептуальные подходы к контролингу, его современные токования и выявить основные признаки контролинга в гостиничном бизнесе; доказать необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контролинга в гостиничном бизнесе;

- обосновать логику включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контролинга с использованием бюджетирования;

- разработать модель контролинга с применением бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом;

- разработать методические и организационные рекомендации по использованию бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в системе управления гостиничным комплексом.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования и контролинга. Для проведения анализа и обоснования научных выводов использовались официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, а также сведения оперативной отчетности предприятий гостиничного бизнеса.

Диссертационное исследование базируется на принципах диалектики, системного подхода, на использовании исторического метода, метода экспертных оценок и методов анализа, синтеза, наблюдения, сравнения, формализации, группировок, моделирования и построения аналитических таблиц.

Научная новизна диссертации заключается в развитии теоретических положений и разработке методических и организационных рекомендаций по применению бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе.

Научную новизну составляют следующие результаты, полученные в процессе исследования и выносимые на защиту:

- выявлены основные признаки контролинга как информационно-аналитического обеспечения системы управления гостиничными предприятиями, обуславливающие специфические требования к его инструментальным средствам для их адаптации к особенностям и условиям функционирования этих предприятий; доказана необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контролинга в гостиничном комплексе с учетом однотипности решаемых задач по формированию управленческих действий, направленных на конечный результат; обоснована логика включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контролинга с использованием бюджетирования, базирующаяся на максимальном соответствии данного инструмента процессу управления, как совокупности взаимосвязанных функций, и на его участии в построении всех подсистем менеджмента;

- предложена модель контролинга с использованием бюджетирования, основанная на выявленных факторах, разработанных принципах выделения объектов бюджетирования и построения бюджетной структуры, а также уточненного агоритма постановки бюджетирования в реализации информационно-аналитической, методической и организационной поддержки системы управления гостиничным комплексом;

- разработаны организационно-методические рекомендации по применению бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе, установлен порядок взаимодействия структурных подразделений на основе уточненного перечня объектов бюджетирования и разработанной бюджетной структуры с учетом предложенной классификации затрат в гостинице, а также основных факторов, влияющих на оптимизацию бизнеспроцессов и обеспечение согласованной работы центров ответственности по достижению установленных целей.

Практическая значимость заключается в том, что основные результаты исследования, выводы и рекомендации методического и организационного характера по бюджетированию в системе оперативного контролинга могут быть использованы для повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе их оперативной адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды.

Результаты проведенного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов Планирование на предприятии, Финансовый менеджмент, Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия и Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и научные результаты исследования обсуждались в рамках международных научно-практических конференций РГТЭУ в 2005-2008 гг.: Васильевские чтения (Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре), Румянцевские чтения (Экономика, государство и общество в XXI веке).

Теоретические положения и результаты исследования были использованы в учебном процессе при чтении курсов Планирование на предприятии и Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Отдельные рекомендации организационно-методического характера апробированы в деятельности ОАО Гостиница Шахтер, что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации изложены в тринадцати научных публикациях автора объемом 4,7 п.л., в том числе три статьи объемом 1,4 п.л. опубликованы в журналах, входящих в перечень рекомендованных для публикации ВАК России.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Объем диссертационной работы составляет 150 страниц и включает 14 таблиц, 6 рисунков, 2 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кличева, Евгения Валерьевна

Заключение

Применение контролинга в гостиничном бизнесе в современных экономических условиях как интегрированной системы информационно-аналитической поддержки процесса принятия решения, имеет свою специфику, обусловленную рядом особенностей хозяйственной деятельности. Основные признаки контролинга в системе оперативного управления гостиничным комплексом обуславливают специфические требования к его инструментальной поддержке для обеспечения обоснованности и согласованности принятых решений между функциональными подразделениями гостиничного комплекса для повышения его адаптивности к условиям внешней среды.

Проведенные в диссертационной работе анализ и оценка эффективности оперативного управления показали необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления гостиничными комплексами. Разработка и применение оперативного контролинга позволит, по нашему мнению, усовершенствовать управление предприятиями гостиничного бизнеса. Для наилучшего достижения установленных целей основными направлениями оперативного контролинга в гостиничном бизнесе дожны быть: снижение затрат; оперативное управление оборотными средствами, запасами, дебиторской задоженностью, денежными средствами и повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности; укрепление финансовой дисциплины; интеграция усилий всех подразделения на достижение поставленных краткосрочных целей; обеспечение информационно-аналитической поддержки менеджмента; повышение прозрачности внутренних процессов и результатов.

Поскольку результаты контролинга находят своё отражение в планово-контрольных расчетах, а бюджетирование, также как и контролинг, направлено на управление этими результатами для повышения эффективности работы гостиничного комплекса, это даёт возможность нам обосновать необходимость и целесообразность использования бюджетирования в качестве инструмента оперативного контролинга, позволяющего в поной мере реализовать сервисную функцию оперативного контролинга по обеспечению планово-информационной и аналитической поддержки менеджмента за счет однотипности решаемых задач, направленных на достижение установленных целей предприятия.

Преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контролинга в гостиничном бизнесе обусловлены тем, что он наиболее поно соответствует процессу управления как совокупности взаимосвязанных функций. Логика включения контролинга с использованием бюджетирования в систему управления гостиничным комплексом базируется на создании единого информационного пространства для принятия управленческих решений на основе одновременного структурирования подсистем планирования, учета, контроля и анализа деятельности, как по центрам ответственности, так и по бизнес-направлениям и реализуемым проектам. Это позволяет сформировать систему эффективного взаимодействия между функциональными составляющими менеджмента, поддерживать замкнутость управленческого цикла и усиливать адаптационные возможности к динамично изменяющимся требованиям внешней среды.

С учетом вышеперечисленных преимуществ, в диссертационной работе предложена модель контролинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом, которую можно разбить на три блока:

Блок 1 включает все элементы системы управления: цели гостиничного комплекса; организационную структуру; основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления; функции и методы управления.

Блок 2 предполагает совершенствование управления гостиничным комплексом за счет оперативного контролинга с использованием бюджетирования, направленное на изменение организационной структуры, информационной системы, а также систем планирования, учета, контроля, анализа и управления персоналом для повышения эффективности деятельности на основе диагностики существующей модели бизнеса (этап I).

На втором этапе определяются факторы, воздействующие на формирование бюджетирования в системе управления гостиничным комплексом. Принимая во внимание установленные цели бюджетирования, разрабатываются приципы выделения объектов бюджетирования и формирования бюджетной структуры.

На третьем этапе необходимо определиться с логикой бюджетирования как инструмента оперативного контролинга, которая предполагает выделение следующих основных стадий: разработка структуры объектов бюджетирования; построение бюджетной структуры, разработка бюджетных форм и определение информационного содержания этих бюджетов; установление организационного и временного регламентов, а также порядка взаимодействия структурных подразделений.

Блок 3 построенной модели предполагает непосредственно применение разработанной логики бюджетирования в системе оперативного управления.

В соответствии с логикой и принципами формирования объектов бюджетирования гостиничных предприятий, а также ассортиментом предоставляемых услуг, можно сформировать структуру объектов бюджетирования, которая предполагает выделение ЦОУ Ч центры ответственности услуг (центр проживания, центр питания, центр прочих услуг); ЦПО Ч центры проектной ответственности и ЦФО - центры финансовой ответственности, состоящие из двух и трёх уровней, включающих ЦИ Ч центр инвестиций, ЦП - центр прибыли, ЦПиИ - центр прибыли и инвестиций, ЦДиЗ - центр доходов и затрат, ЦЗ - центр затрат.

Согласно предложенной логике и принципами формирования бюджетной структуры система, бюджетов для гостиничного предприятия будет включать операционные бюджеты (бюджет закупок); прочие бюджеты (бюджет капитальных затрат, бюджет коммунальных услуг, бюджет амортизации, бюджет налогов, бюджет операционной и внереализационной деятельности гостиничных комплексов); основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Учитывая такую особенность гостиничной услуги как её несохраняемость, в отличие от товара, для гостиничных предприятий не составляют бюджет производства и бюджет запасов готовой продукции.

При разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса на основе объектов бюджетирования можно выделить бюджеты бизнес-направлений гостиничного комплекса (бюджет по проживанию, бюджет по питанию, бюджет прочих услуг и т.д.); бюджеты по реализуемым проектам; бюджеты центров финансовой ответственности (бюджет доходов и расходов, бюджет затрат для соответствующих центров ответственности; бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс и бюджет капитальных затрат в целом по предприятию; консолидированные бюджеты). Так как при бюджетировании используется одна и та же информация, только в разных аналитических разрезах, а также с учетом департаментализации деятельности гостиничных комплексов, сводные бюджеты дожны, как нам представляется, рассчитываться на основе центров финансовой ответственности, а если необходима допонительная детализация по направлениям деятельности и проектам, то следует использовать соответствующие бюджеты. Стоит отметить, что в зависимости от объемов деятельности гостиничного предприятия, типа организационно-управленческой структуры схема консолидации в комплексный бюджет может отличаться.

Формирование бюджетной структуры даёт возможность разработать адаптивные бюджетные формы для гостиничного предприятия и установить информационное содержание каждого бюджета на основе предложенной в диссертационной работе классификации расходов. Применение классификации расходов гостиничного комплекса по степени включения в бюджеты позволит управлять формированием результата его финансово-хозяйственной деятельности для оптимального достижения целей оперативного контролинга за счет оценки эффективности работы центров доходов и затрат и установления их экономического вклада в покрытие накладных расходов и получение прибыли.

Завершающим этапом является организация бюджетного процесса, которая базируется на установлении порядка взаимодействия структурных подразделений на основе определения временного и организационного регламентов, который дожен включать два этапа: разработка, утверждение комплексного бюджета с учетом предложенной автором классификации затрат гостиницы; испонение бюджета и принятие корректирующих управленческих воздействий на основе составления отчета об испонении сводных бюджетов, бюджетов по направлениям деятельности и проектам гостиничного комплекса, а также проведения план-факт контроля и анализа.

Таким образом, бюджетирование как инструмент оперативного контролинга в гостиничном бизнесе обеспечит реализацию информационно-аналитической, методической и организационной поддержки менеджмента гостиничного комплекса, а также комплексное управление внутренними процессами с учетом воздействия внешней среды для принятия обоснованных и оптимальных управленческих решений.

Апробация предложенной модели контролинга с использованием бюджетирования в ОАО Гостиница Шахтер позволила оптимизировать расходы на 5564 тыс. руб. за счет снижения материальных затрат на 1000 тыс. руб., расходов на оплату труда на 3834 тыс., отчислений на социальные нужды на 800 тыс. руб. и даже при сокращении фактической выручки, по сравнению с запланированным показателем на 4,7%, увеличить прибыль от продаж по сравнению с бюджетными показателями и данными 2007 года на 6,7% и 28% соответственно. Полученный экономический эффект от применения контролинга посредством использования бюджетирования в гостиничном бизнесе на примере ОАО Гостиница Шахтер подтверждает действенность предложенных автором организационно-методических рекомендаций.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кличева, Евгения Валерьевна, Москва

1. Бюджетный кодекс РФ, 1998 г. // Собрание законодательства РФ. 2007. № 145.

2. Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Постановление Правительства РФ, 1997 г. // Собрание законодательства РФ. 1997. № 18.

3. Об основных положениях программы развития туризма в г. Москве на период до 2010 года. Постановление Правительства Москвы, 2000 г. // Вестник Мерии Москвы. 2000. № 33.

4. Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций). Приказ Минэкономики РФ, 1997 г. // Экономика и жизнь. 1998. №2.1. Монографии

5. Акофф Р. планирование будущего корпораций. -М.: Прогресс, 1985.

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: Финансы и статистика, 1999.

7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Бригхэм Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. Ковалева В.В. Ч СПб.: Экономическая школа, 1997.

9. Голышева Ю.В. Формирование системы бюджетного планирования на строительном предприятии в современных условиях. Диссертация. -Тюмень; 2002.

10. Ю.Гурьевских В.В. Организационно-экономические аспекты внедрения бюджетирования как инструмента управления на машиностроительном предприятии. Диссертация. Барнаул; 2003.

11. Дайле А. Практика контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. Лукашевича М.Л., Тихоненковой Е.Н. Ч М.: Финансы и статистика, 2003. -Пер. изд.: Deyhle A. Controller Praxis. Ч Management Servise.

12. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

13. Карманов В.А. Разработка и внедрение механизма контролинга в промышленной организации. Диссертация. -М.; 2004.

14. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2004.

15. Королева Г.А. Методические основы и организация системы контролинга на промышленном предприятии. Диссертация. Ярославль; 2004.

16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

17. Лафта Дж. К. Управленческие решения: Учебное пособие. Ч М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

18. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Управление доходами в гостиничном бизнесе.- М.: ИПФ Талер, 2001.

19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. -М.: Дело, 2002.

20. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих: Пер. с нем. Жукова Ю.Г. / Под ред. и с предисл. Ивашкевича В.Б. 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: Финансы и статистика, 1995.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Ч М.: Дело, 2002.

22. Пушмин А.В. Тактическое планирование в системе контролинга на промышленном предприятии. Диссертация. Иркутск; 2004.

23. Степанов А.Е. Формирование эффективной системы оперативного контролинга на промышленном предприятии. Диссертация. Орел; 2004.

24. Стрижкова Т.В. Совершенствование системы управления предприятиями гостиничного хозяйства. Диссертация. Ч М.; 2003.

25. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы и опыт. -М.: ОлимпБизнес, 2003.

26. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1999.

27. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контролинг: российская практика. Ч М.: Финансы и статистика, 1999.

28. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. Лукашевича М.Л., Тихоненковой Е.Н. М.: Финансы и статистика, 2003.

29. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Кулибановой В.В. СПб.: Питер, 2002.

30. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.

31. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. Ч М.: Финансы и статистика, 2003.

32. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент: Пер. с англ. Ч М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1997.

33. Контролинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; Под ред. Данилочкиной Н.Г. Ч М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

34. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

35. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева. М.: Издательский Дом АЛЬПИНА, 2001. Ч Т. -2.

36. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. М.: ФГУП Издательство Известия УД П РФ, 2002. - Т. - 3.

37. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е.С. Ч 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Перспектива, 2004.

38. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов / Кочина Н.В., Поляк Г.Б., Бурмистрова JI.M. и др.; Под ред. Кочиной Н.В. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

39. Horvath & Partners Колектив авторов. Концепция контролинга: Управленческий учет. Система отчетности, Бюджетирование. Ч М.: изд-во Альпина Паблишер, 2005.1. Статьи

40. Алешина С. Анкета для бюджета. // Секрет фирмы. 2004. № 26 (65).

41. Арентино П. Система контроля над финансовыми потоками. // Консультант. 2005. №21.

42. Ашурлы 3., Кубарева Е. Внедрение матричной системы бюджетирования. // Финансовый директор. 2006. № 1.

43. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. // Финансовый менеджмент. 2004. № 4.

44. Бреслав Е. Почему контроль не приводит к результатам, или зачем предприятию финансовая структура. // Латвияс Экономисте. 2004. № 9.

45. Бреслав Е. Когда бюджет работает. // Латвияс Экономисте. 2004. № 8.

46. Бреслав Е. Самое главное в бюджете Ч и не только в нем. // Латвияс Экономисте. 2003. № 10.

47. Бреслав Е. Цели бюджета и цели предприятия. // Латвияс Экономисте. 2003. №7.

48. Бреслав Е. Бюджет стратегический и финансовый. // Управление компанией. 2005. № 1.

49. Бурмистров Г. Основы бюджетного управления. // Двойная запись. 2005. № 11.

50. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2005. № 1.

51. Васенёв К. Расчет затрат в контролинге. // Управление компанией. 2002. № 3.

52. Васильева Г. Показатели оценки эффективности работы подразделения контролинга. // Контролинг. 2003. № 2.

53. Виноградов C.JI. Эволюция взглядов на контролинг. // Контролинг. 2002. №2.

54. Вихров А., Леколецев П. Опыт интеграции систем Key Performance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления. //Управление компанией. 2005. № 10.

55. Вихров А., Филимонова А. Бюджетные проблемы крупного бизнеса. // Консультант. 2005. № 13.

56. Волошин М. Автоматизация управленческого и оперативного учета. // Финансовый директор. 2006. № 11.

57. Гребень И. Решение конфликтных ситуаций при разработке сводного бюджета предприятия. // Современный капитал. 2003. № 8.

58. Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования. // Консультант. 2005. № з.

59. Гамукин В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат. // Вопросы экономики. 2005. № 2.

60. Гиляровский JL, Бекин В. Контролинг как база обоснования и принятия управленческих решений. // Управление собственностью. 2002. №2.

61. Грачева А. Классификация по-новому. // Пять звезд. 2003. октябрь.

62. Гречаный А. Бюджетирование в строительной компании. // Финансовый Директор о ISSN 1680 1148. 2005. № 8.

63. Гречаный А. Рецепт успеха. Бюджетирование в торгово-промышленном ходинге. // Финансовый Директор о ISSN 1680- 1148. 2005. № 8.

64. Гриценко А. Особенности бюджетирования финансово-промышленных групп. // Финансовый Директор о ISSN 1680-1148. 2005. № 5.

65. Гриценко А. Рискованное бюджетирование. Безрисковый бюджет. // Финансовый Директор о ISSN 1680-1148. 2005. № 2.

66. Гундарев В.А. Выбор стандарта ведения управленческого учета. // Экономика и жизнь. 2006. № 8.

67. Дорман В.Н., Близнюк Т.С. Совершенствование управления затратами предприятия посредством углубления процессов бюджетирования. // Финансовый менеджмент. 2003. № 5.

68. Егорушков С.Н. Система бюджетирования: внедряем сами. // Intelligent Enterprise. 2003. № 12.

69. Зарубин С. Оперативный контролинг. // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2004. №7 (23).

70. Земитан Г. Обзор российских систем бюджетирования. // Финансовый директор. 2003. № 11.

71. Земитан Г. Бюджетирование: уже пора или еще подождет. // Управление компанией. 2004. № 5.

72. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1.

73. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний. // Intelligent Enterprise. 2004. № 10.

74. Иванов В.В., Волов А.Б. Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия. // Пять звезд. 2000. № 6.

75. Ивлев В., Попова Т. Бюджетирование по методу Activity based budgeting. // Финансовый директор. 2004. № 3.

76. Кандалинцев В. Продвинутый контролинг: когда есть стратегия. // Магазин: персонал, оборудование, технологии. 2004. № 7.

77. Карминский А., Жевага А. Информатизация контролинга: практические решения. // Контролинг. 2002. № 4.

78. Кафтаранов Д. Точка зрения: До третьей звезды. // Ведомости. 2006. № 233 (1760).

79. Кляшторная О. Бюджетирование: старое понятие в новых формах. // Директор ИС. 2004. № 3.

80. Ковалев Д., Деревянко Е. Оптимизация ассортимента призрак, прибавляющий прибыль. // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2004. № 9 (25).

81. Коваленко С. Бюджетирование в строительных организациях. // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2005. № 10.

82. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров ответственности. // Финансовый менеджмент. 2000. № 4.

83. Кот А.Д., Филиппов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4.

84. Кочковой О. Как увязать бюджет со стратегией компании. // Финансовый директор. 2006. № 4.

85. Кочнев А. Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору. // Генеральный директор. 2006. № 1.

86. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности. // Управление компанией. 2005. № 8.

87. Малышева Л. Какой контролинг нужен предприятиям. // Директор ИС. 2002. № 07-08.

88. Мовинский А. Построение финансовой структуры компании. // Финансовый директор. 2006. № 2.

89. Мовинский А. Учет затрат: на что обратить внимание. // Финансовый директор. 2006. № 3.

90. Мухин А.В. Технологический контролинг: проблемы, задачи, перспективы. // Контролинг. 2002. № 2.

91. Неудачин В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC. // Консультант. 2005. № 7.

92. Новиков В. Илюзия эффективного управления (или поностью ли Вы используете все преимущества управленческого учета и бюджетирования ?). // Корпоративная газета Neumark Review, май-июнь 2003.

93. Пасерба А., Солодов В. Где будем делать талию. // Управление компанией. 2006. № 7.

94. Переверзнев В. Без контроля. // Менеджмент и менеджер. 2003. № 4.

95. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

96. Романова О.А., Малышева JLA. Интегральная концепция контролинга: актуальность, становление и перспективы. // Экономическая наука современной России. 2004. № 1.

97. Ростова Н. Технология эффективного управления. // Консультант. 2004. № 19.

98. Савчук А. Опыт построения системы бюджетирования на примере ОАО Жидачевский целюлозно-бумажный комбинат. // Современный капитал. 2003. №6-7.

99. Савчук В. Контроль выпонения бюджета. // // Финансовый Директор о ISSN 1680-1148. 2005. №5.

100. Савчук В. Текущее бюджетирование (Continuous Budgeting). // Финансовый Директор о ISSN 1680-1148. 2004. № 11 (27).

101. Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2004. №9.

102. Савчук В. Бюджетирование на месяц: задачи и технологии. // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2005. № 1 (29).

103. Савчук В. Годовое бюджетирование: цели, способы, подходы и последовательность составления (Continuous Budgeting). // Финансовый Директор о ISSN 1680 -1148. 2004. № 11 (27).

104. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли. // Финансовый менеджмент. 2003. № 2.

105. Самочкин В.Н., Калюкин А.А, Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК ТУЛАМАШЗАВОД). // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 2.

106. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях. // Финансовый менеджмент. 2003. № 6.

107. Сафаров А. Из опыта лидеров. Закладка основ контролинга в Торговом Доме лXXX. // Intelligent Enterprise. 2005. № 15.

108. Сафаров А. Комплексный подход к решению наболевших проблем управления. // Управленческий учет. 2005. № 4.

109. Сафаров А. Учетная политика. Внутрифирменные стандарты управленческого учета. // Управленческий учет. 2006. № 5.

110. Сафаров А. Контролинг: история внедрения. // Управление компанией. 2005. № 8.

111. Сафаров А. Когда корпоративная система ходинга Ч не только учет. // Intelligent Enterprise. 2005. № 17.

112. Сафаров А. Корпоративная информационная среда системы контролинга. // Экономика и жизнь. 2005. № 15.

113. Сафаров А. Организационная структура контролинга. // Экономика и жизнь. 01.07.2005. № 17.

114. Сафаров А. Основные ошибки разработчиков систем управленческого учета. // Управленческий учет. 2005. № 6.

115. Сафаров А. Правильный контролинг: мнение практика. // Управленческий учет. 2006. № 1.

116. Сафаров А., Бабенкова Т. Что нужно для успеха ССП. // Экономика и жизнь. 2005. № 14.

117. Сафаров А. Управление без бюджета. // Финансовый Директор о ISSN 1680-1148. 2005. № 9.

118. Слуцкин M.JL Маржинальный анализ в контролинге. // Аудитор. 2004. №6.

119. Слуцкин M.JI. Контролинг распределения накладных расходов. // Аудитор. 2004. № 12.

120. Сонцев И.В. Общая схема построения бюджетирования на предприятии. // Финансовый менеджмент. 2003. № 3.

121. Сомова Е. Конфликт контролера и руководителя. // Контролинг. 2003. №2.

122. Сумин А. Современные методы и технологии бюджетного управления предприятием. // Intelligent Enterprise. 2004. № 10.

123. Тарасова Е. Обзор систем для бюджетирования, представленных на российском рынке. // Компас промышленной реструктуризации. 2003. № 4.

124. Фалько С.Г., Рассел К.А., Левин Л.Ф. Контролинг: национальные особенности российский и американский опыт. //Контролинг. 2003. №2.

125. Федорова Н.Н., Золотов В.В. Организационная структура и система контролинга на предприятии. // Бизнес-академия. 2003. № 11-12 (32).

126. Хомбург К. Процесс самоутверждения контролинга: взгляд специалиста по маркетингу. // Менеджмент и маркетинг. 2002. № 6.

127. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №4.

128. Хотинская Г.И. Концептуальные основы управления затратами. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.

129. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Бюджетирование управленческих расходов. // Справочник экономиста. 2006. № 5.

130. Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. № 17.

131. Шевченко О.А. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией. // Финансовые и бухгатерские консультации. 2002. № 8.

132. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия. // Аудитор. 2003. № 1-4.

133. Якименко А.А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контролинга среднего предприятия. // Контролинг. 2002. № 1.1. Специальные издания

134. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. Минск: Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003.

135. Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2003.

136. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

137. Экономический энциклопедический словарь / Авт. сост. Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2005.1. Интернет-источники138. www.controlling.ru139. www.gks.ru140. www.intalev.ru141. www.gaap.ru142. www.iteam.ru

Похожие диссертации