Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Развитие производственной структуры и управления в организациях автомобилестроения на основе создания бизнес-единиц тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Девятов, Алексей Геннадьевич
Место защиты Москва
Год 2005
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Развитие производственной структуры и управления в организациях автомобилестроения на основе создания бизнес-единиц"

На правах рукописи

ДЕВЯТОВ Алексей Геннадьевич

РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ НА ОСНОВЕ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (Специализация 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; Область исследования 15.26 - Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительно! о комплекса)

Автореферат

диссертации на соискание ученой стенени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выпонена на кафедре международного бизнеса Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления.

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Владимирова И.Г.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Саломатин H.A. кандидат экономических наук Павлова В.В.

Ведущая организация: ОАО ИжАвто

Защита состоится 30 ноября 2005г. в 1400 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.02 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Государственный университет управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления.

Автореферат разослан 28 октября 2005 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета К 212.049.02

С.Ю.Ляпина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Высокая потенциальная емкость российского автомобильного рынка обусловливает усиление на нем конкуренции, в настоящее время иностранные автомобилестроительные предприятия активно развивают собственные производственные и сбытовые структуры на территории России, в то время как отечественные автомобилестроительные предприятия не готовы к жесжой конкуренции со стороны иностранных производи!слей. В связи с этим необходимым условием обеспечения конкурентоспособности российских автомобилестроительных предприятий и повышения эффективности их работы является пересмотр принципов их организации и функционирования.

Автомобилесфошельные предприятия, приспосабливаясь к новым экономическим условиям и. в первую очередь, - к глобализации, стремятся выбрать стратегию развития, позволяющую найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности. Глубокая функциональная специализация и централизация управления в организациях российского автомобилестроения привели к потере их (ибкосги и увеличению времени реагирования на внешние изменения. В связи с этим целесообразен новый подход к управлению производственными подразделениями предприятия. Суть этого подхода состоит в том, чго подразделения, оставаясь частью предприятия, становятся более экономически самостоятельными, функционально более поными, I ибкими и более независимыми в разработке стратегии, а, следовательно, - более эффективно функционирующими Такими подразделениями становятся бизнес-единицы. Если в настоящее время руководители производств в большинстве своем являются лишь испонителями решений, принимаемых на высших уровнях управления, то в дальнейшем они обязаны организовать деятельность своих подразделений таким образом, чтобы обеспечить максимизацию коммерческой выгоды.

Создание конкурентоспособных автомобилестроительных предприятий особенно актуально накануне вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), что откроет российский рынок для иностранных предприятий и приведет к усилению конкурентной борьбы Составить достойную конкуренцию иностранным корпорациям российским предприятиям поможет освоение современных организационных форм и управленческих технологий, которые позволяют максимально повысить эффективность деятельности промышленных организаций

Российским автомобилестроительным предприятиям необходимо осуществить переход к гибкой производственно-хозяйственной структуре с выделением бизнес-

единиц на базе действующих произво ономической само-

стоятельности При этом основные производства автомобилестроительного комплекса необходимо освободить от вспомогательных видов деятельности и обеспечить концентрацию на основных ключевых номенклатурных позициях. Такой подход по-зволи1 отечественному автомобилестроению успешно развиваться на современном этапе и в догосрочной перспективе.

Актуальность решения перечисленных выше задач с научной и практической точек зрения на современном этапе развития российского автомобилестроения определила тему диссертационного исследования

Объектом диссертационного исследования являются отечественные автомобилестроительные организации.

Предметом диссертационного исследования являются организационные формы, методы и модели развития производственной структуры и системы управления подразделениями организаций автомобилестроения

Целью диссертационного исследования является разработка 1еоретических и методических положений по формированию бишес-единип в автомобилесгрошель-ных ор1 анизациях.

Реализация поставленной цели исследования предусматривает решение следующих задач-

Х обоснование объективной необходимости децентрализации функций управления в промышленной организации на основе перехода к управлению относительно независимыми производственными подразделениями;

Х уточнение понятия бизнес-единица;

Х разработка методического подхода к обоснованию статуса подразделения, исследование влияния типов организации производства на организационную форму подразделений;

Х исследование процессов централизации и децентрализации управления на различных этапах жизненного цикла организации;

Х определение рационального состава подразделений, входящих в автомобилестроительную организацию;

Х определение принципов выделения бизнес-единиц в автомобилестроительных организациях;

Х рациональное распределение функций между бизнес-единицей и управляющим центром предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являлись труды российских и зарубежных ученых и специалистов в обласш теории организации и управления предприятием, стратегического менеджмента: Б.А.Аникина, И.Ансоффа,

Х.Виссема, П.Друкера, П.Дюпона, В.С.Ефремова, Г.Минцберга, Н.К.Моисеевой, Н.А.Саломатина, В.Скиннера, А.Слоуна, и др.

Методологической базой исследования послужили системный, комплексный, эмпирический, абстрактно-логический и аналитический методы, а также метод экспертных оценок.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании концептуально-методического и организационно-практического обеспечения процесса выделения бизнес-единиц в составе российских автомобилестроительных предпри-* ятий

В ходе проведенного автором исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной'

Х Уточнена сущность развития организационных форм подразделений крупных промышленных предприяшй, что позволило обосновать необходимость проведения организационных изменений в автомобилестроительных организациях России путем выделения бизнес-единиц и придания им определенной степени свободы в принятии управленческих решений.

Х Допонено и уточнено поняше бизнес-единица в части определения критериев ее относительной независимости, установлена и раскрыта взаимосвязь понятий бизнес-единица и дивизионализация, состоящая в том, что именно в процессе дивизионализации формируются бизнес-единицы.

Х Сформулированы и ранжированы факторы, определяющие статус подразделения в составе промышленной организации; на основе наиболее важных их них - оценки соответствия стратегии организации и состояния внутренних кооперационных связей - предложена методика определения статуса подразделения.

Х Определена зависимость организационных форм подразделений от типов организации произволе 1ва. в условиях ноточно-массового производства на базе основных подразделений автомобилестроительных организаций рекомендовано формировать центры затрат; в условиях гибкого производства подразделениям дожен соответст-

г вовать статус центров прибыли, а в некоторых случаях и центров инвестиций

Х На основе исследования моделей жизненного цикла организации определены перспективы развития процессов централизации и децентрализации в автомобиле-

строительных организациях. предложены пути дальнейшего развития организационных форм подразделений в составе предприятий на этапе делегирования ответственности - формирование центров ответственности; на этапе координации - бизнес-единиц; на этапе сотрудничества - стратегических бизнес-единиц

Х Определен порядок и сформулированы принципы выделения бизнес-единиц на ав-юмобилестроительных предприятиях: принцип с графических целей; принцип

управления по результатам; принцип концентрации усилий на ключевых компетенциях; принцип лизбавления от баласта; разграничены функции между бизнес-единицей и управляющим центром.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в обеспечении возможности реформирования организаций российского машиностроения с целью повышения эффективности их функционирования

Результаты исследования прошли апробацию в ОАО АвтоВАЗ и использовались при формировании основных положений по реструктуризации произволе генной структуры предприятия. Кроме того, материалы диссертационного исследования представлялись и обсуждались автором на научных конференциях: 18-й, 19-й, 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУУ, 2003-2005) и 10-й Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления (Москва, ГУУ, 2005).

По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ общим объемом 1,2 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографии из 105 наименований. Объем основного текста работы составляет 141 сгр., диссертация содержит 18 табл., 27 рис.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, определен предмет и объект исследования, раскрыта научная новизна и основные результаты работы, ее практическая значимость.

В первой главе диссертации Исследование тенденций развития организаций автомобилестроения дана характеристика российскою автомобилестроения и организаций в его составе как объекта исследования, проведен анализ тенденций развития ведущих автомобилестроительных организаций в условиях глобализации мирового хозяйства, исследованы процессы централизации и децентрализации производства и управления в крупных организациях автомобилестроения.

Место, занимаемое автомобильной промышленностью в экономике России, столь же значительно, что в экономике других стран-автопроизводителей как с точки зрения занятости населения, так и с учетом вклада в создание валового внутреннего продукта В российской автомобильной промышленности рабспают более 800 тыс. человек Согласно мировой статистике, на одного занятого в автомобильной промышленности в разных странах приходится от шести до восьми человек из персонала поставщиков и смежников. Таким образом, для России цена этого вопроса - 5-6 мн.

рабочих мест в металургии, химической промышленности, станкостроении, онкольном производстве, в производстве тканей, лаков, красок и так далее Вместе с семьями это более 15 мн человек Становится очевидным, чю умирание отрасли способно привести не только к экономическому кризису, но и к дестбилизации внутриполитической ситуации в стране

Исследование деятельности предприятий российского автомобилестроения и отрасли в целом показало, что глубокая функциональная специализация и централизация управления привели к потере гибкости в управлении отдельными процессами и увеличению времени реагирования на внешние изменения; усложнение структуры бизнеса при сохранении жесткой системы управления, изменение управленческих процессов приводя! к дублированию функций управления и отрицательно сказываются на его эффективности; сгрук!уры основных и вспомогательных производств недостаточно разделены в части использования экономических меюдов управления, что не позволяет достоверно определять их издержки и приводит к удорожанию готовой продукции; недостаточно обособлены функции стратегическо! о, тактического и оперативного уровней управления, в связи с чем возникают затруднения как с формированием инвестиционных профамм, так и с мобилизацией инвестиционных ресурсов

В современных условиях попьпки построй 1Ь вертикально интегрированные, с высокой степенью самообеспеченности, национальные отрасли обречены на провал, поскольку четко обозначилась тенденция к возникновению глобальных производственных систем (сетей), основанных на усиливающейся специализации и требующих увеличения масциабов ради обеспечения высокой эффективности и снижения удельных издержек.

Автомобильная промышленность мира является достаточно емким ключевым сектором современной экономики, синтезирующим широкий круг материалов и ресурсов, а также продукцию и технологические разработки различных отраслей промышленности Автомобилестроение как комплекс производств, организованных по принципу олигополии, скоординированных немногими ведущими концернами и работающих на всемирный рынок, представляет собой первую 1Лобальную индустриальную суперотрасль в истории мирового хозяйства.

В ходе исследования были выявлены важнейшие тенденции современного этапа развития мирового автомобилестроения и характеристики успешно функционирующих предприятий, в качестве которых можно назвать:

Х минимальная программа выпуска автомобилей - не менее 1,5-2 мн. шт. в год;

Х затраты на разработку новых моделей - порядка 3 мрд. доларов США;

Х сокращение сроков проектирования и постановки в производство новых автомобилей до 24 месяцев;

Х альянсы с другими предприятиями-конкурентами;

Х тенденция избавления от некоторых подразделений по выпуску комплектующих, концентрация на сборке автомобилей и производстве ключевых агрегатов и узлов;

Х использование автокомпонентов от лучших мировых производителей;

Х охват выпуска автомобилей разных классов.

Анализ основных направлений развития организационных форм подразделений крупных промышленных предприятий позволил сделать вывод о том, что существование замкнутых предприятий (инсорсинговых) со значительным количеством бизнес-процессов с высокой степенью централизации принятия управленческих решений, какими являются российские автомобилестроительные предприятия, в настоящее время в большинстве случаев экономически неоправданно и влечет за собой снижение конкурентоспособности промышленной организации в целом.

Глобальная конкуренция и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования таких ключевых факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность и сроки выпонения заказов, требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности Реакцией крупных организаций на эти и другие факторы стало использование организационных структур, основанных на принципах децентрализации. Чаще всею, наиболее выгодным вариантом являе[ся выделение подразделений из собственной структуры в бизнес-единицы, которые, продожая оставаться частью единой макро-организации, оказываются стратегически более независимыми, более гибкими, что дает возможность им более успешно функционировать.

В диссертационном исследовании рассмотрены направления развития структур управления крупными предприятиями, основанными на децентрализации ряда функций управления, прежде всего, в области производства и сбыта Особое внимание уделено следующим видам предприятий, организациям с дивизиональными структурами управления; многомерным организациям; сетевым организациям; организациям с внутренним рынком и 1.н.

Российские автомобилестроительные предприятия имеют линейно-функциональную организационную структуру, которая способствует сокращению трансакционных издержек, но издержки контроля внутри предприятия продожают нарастать по мере увеличения его размеров Быстрое изменение спроса и насыщенность информационных потоков как внутри, так и вне предприятия демонстрируют ограниченность данной формы, невозможность достаточно гибко реагировать на резкие скачки спроса и возросшую неопределенность окружающей среды. С этой целью предлагается создание подразделений, которые дожны осуществлять деятельность в

рамках предприятия, но при этом быть более гибкими и более независимыми в принятии соответствующих управленческих решений. Их следует наделить от ве I с твен-ностью за прибыли и убытки по резулыатам своей деятельности и придать им стагус бизнес-единицы.

Несмотря на широкое распространение термина бизнес-единица в отношении содержания этого понятия существует широкий спектр мнений На основе анализа определений бизнес-единицы можно сделать вывод о юм, что в большинстве случаев под бизнес-единицей имеют ввиду структурные подразделения предприятия, которым деле1ируется часть функций управления с определенной степенью ответственности за результаты деятельности. Такой подход к определению больше подходит к общему термину центр ответственности. В рамках бизнес-единиц осуществляется деятельность, направленная на создание и реализацию в обществе потреби 1сльиых стоимостей с определенной коммерческой выгодой, то ее I ь деятельность бизнес-единиц в рамках системы отношений внутри организации и с внешним окружением является целесообразной юг да, ко!да она ориентирована на максимизацию этой выгоды.

В связи с вышеизложенным в диссертации предлагается под бизнес-единицей понимать структурное подразделение предприятия, обладающее онеративно-хозяйственной автономностью при организационно-правовой зависимости, принимающее решение по стратегии своего развития совместно с управляющим центром, способное осуществлять свою деятельность в условиях рынка с ориентацией на максимизацию коммерческой выгоды

Р-сли на предприятии выделяются бизнес-единицы с передачей им ответственности за размер получаемой прибыли, и каждое из подразделений организации отвечает за производство и продажу продукции, то имеет место дивизионализация.

Для российских автомобилестроительных предприятий актуальным является выделение части производств компонентов в бизнес-единицы или поностью самостоятельные предприятия Необходимо большую долю комплектующих получать со стороны от поставщиков, сокращать число наименований производимых на собственной базе, концентрировать основные производственные мощности на сборке автомобилей и производстве ключевых узлов и агрегатов.

Во второй главе Теоретические основы развития организационных форм производства и управления в автомобилестроении разработан методический подход к определению статуса подразделения, рассмотрены вопросы влияния типа орг анизации производства на формы производственных подразделений, исследованы вопросы соответствия процесса централизации и децентрализации управления различным этапам жизненного цикла организации.

Промышленные предприятия, в том числе и автомобилестроительные, состоят из центров огве1ственности - подразделений, отвечающих за достижение определенного результата своей деятельности.

В основе классификации указанных центров лежит критерий ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставляемых им пономочий и понотой возложенной ответственности.

Для установления соотношения между понятиями бизнес-единица и центр оь ветственности в диссертации исследованы основные типы статуса подразделений в составе промышленной организации' центры зафа1, центры дохода, центры прибыли и центры инвестиций. Их характеристика представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика различных видов центров ответственности

Характерные признаки Центр затрат Центр дохода Центр прибыли Центр инвестиций

Внутренние кооперационные связи Сильные (является технологическим переделом) Отсутствуют Слабые Отсутствуют (является самодостаточным)

Соответствие стратегии предприятия Соответствует Соответствует Соо гветствует Не соответствует

Главный разработчик стратегии принятия решений 1 олько управляющий центр Только управляющий цешр Управляющий центр вместе с подразделениями, в рамках которых развиваются соответствующие бизнес-направления Бизнес-единица

Масштабы потенциально! о эффекта от синергии подразделения в составе предприятия Высокие Высокие Относительно высокие Низкие

Степень интеграции направления бизнеса предприятия Система с единственным бизнес-направлением Элементы совместно используемой системы Совместно используемые/ сходные умения и навыки Автономия

Типичный бизнес-портфель Одно основное направление бизнеса Два и более подразделений, каждое из которых развивает ряд взаимосвязанных, но финансово независимых направлений Множество различных, совершенно не связанных между собой направлений

Продожение таблицы 1

Характерные признаки Центр затрат Центр дохода Центр прибыли Центр инвестиций

Цели функционирования подразделения Операционные Финансовые Стратегические и финансовые Стратегические и финансовые

Критерий оценки эффективности Выпонение производственной программы (структура и объем выпуска) Непревышение совокупной плановой себестоимости выпуска Непрсвыше-ние лимита контролируемых расходов Достижение планового объема выручки Достижение планового объема валовой прибыли Достижение планового объема валовой прибыли Соблюдение финансовых нормативов Выпонение централизованного плана по рентабельности инвестиций.

Область контроля Технологический процесс, труд, расходование материалов, использование оборудования Пофебигели, каналы товародвижения, продвижение, цены Товарный ассортимент Капитал (помещения, оборудование, запасы, расчет, кредит)

Вмешательство управляющег о центра в деятельность подразделения Сильное Среднее Слабое Купить/продать Нанять/уволить

Юридический статус Подразделения, относящиеся к данному центру ответственности Как правило, без права образования юридического лица Производственные подразделения (цеха), службы снабжения Без права юридического лица Службы сбыта Может быть как юридическим лицом, так и без права юридического лица Обособленные производственные подразделения (бизнес-единицы) Юридическое лицо Дочерние предприятия (стратегические бизнес-единицы)

На основе анализа характеристик центров ответственности сделан вывод, что критериям бизнес-единицы (подразделениям, производящим и продающим законченные продукты (услуги), способным с определенной степенью свободы от влияния управляющего центра работать в условиях рынка и принимать независимые решения), отвечаю! только центры прибыли и центры инвестиций (рис 1)

БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ Рисунок 1 - Характеристика центров ответственности

На основе анализа различных типов центров ответственности были выделены основные факторы, определяющие статус подразделения Они были разделены на внутренние и внешние (рис. 2).

Факторы,

определяющие слатус подразделения * -

Внутренние

Характер производимой продукции, работ, услуг

Конкурентоспособность продукции (услуг) на рынке

Возможность определения прибыли, влияние подразделения на рашер прибы-

Возможность организовать планирование, учет, контроль

Технологическая общность с другими подразделениями организации

Тип производства (поточно-массовое или I ибкое)

Мает I абы деятельное! и подразделения (доля в показателях организации)

Территориальное расположение

Сложившийся уровень централизации (децентрализации) в организации

Соответствие стратегии компании; полезность для организации в целом; соответствие стратегической зоне хозяйствования

Количество классов и моделей производимых автомобилей

Внешние

Соответствие мировым тенденциям развития компаний аналогичных отраслей

Наличие альтернативных источников поствки (количество компаний-поставщиков, доля рынка компании-поставщика; специфика предложения на рынке поставщиков; масштаб взаимодействия с поставщиком)

Участие в сотрудничестве рубежных партнеров (в этом случае, как правило, еоздае!Ся юридическое лицо с большими пономочиями)

Неопределенность окружающей среды

Технологическая неопределенное^

Рисунок 2 - Факторы, определяющие статус производственного подразделения

Ранжирование влияния вышеперечисленных факторов на определение статуса подразделений автомобилестроителыго1 о предприятия показало преобладающее воздействие двух факторов: технологической общности с другими подразделениями организации (внутренние кооперационные связи) и соответствия стратегии организации.

В связи с этим, в диссертации в качестве практического инструмента для определения статуса производственных подразделений предлатастся следующая матрица (рис. 3).

Сильные Квадрант 1 ЦЕНТР ПРИБЫЛИ Квадрант 2 ЦЕНТР ЗАТРАТ

Слабые Квадрант 4 ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ Квадрант 3 ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

Не соответствует Соот ветсгвует

Соответствие стратегии организации Рисунок 3 - Матрица определения статуса производственного подразделения

Все структурные подразделения предприятия размещаются в координатах, внутренние кооперационные связи - соответствие стратегии организации. После этого происходит оценка каждого подразделения в предложенной системе координат и делается вывод об их статусе (центр затрат, центр прибыли, ценгр инвестиций).

Выделяются четыре квадранта и каждому из них соответствует рекомендуемый статус подразделения (таблица 2).

Таблица 2 - Характеристика матрицы определения статуса производственного

подразделения

№ квадрата 1 2 Факторы Рекомендуемый статус подразделения Пример

Внутренние кооперационные связи Сильные Соответствие стратегии организации

Не соответствует Центр прибыли Металургическое производство; производство пластмассовых изделий; инструментальное производство и т.д

Сильные Соответствует Центр затрат Штамповка крупных деталей; производство двигателей в механосборочном производстве и т.д.

Продожение таблицы 2

№ квадранта Факторы Рекомендуемый статус подразделения Пример

Внутренние кооперационные связи Соответствие стратегии организации

3 Слабые Соответс1вует Центр прибыли Производство по переработке промышленных 01-ходов и т д

4 Слабые Не соответствует Центр инвестиций Непрофильные подразделения' гостиничный комплекс, комбинат общее (венного питания и т.д

Анализ влияния типов организации производства на формы подразделений показал, что в условиях поточно-массового производства основные подразделения автомобилестроительных предприятий, как правило, дожны быть представлены центрами затрат, ориентированными на выпонение жесткой программы производства, доведенной до них управляющим центром. В условиях гибкого производства, наоборот, подразделениям дожен соответствовать с1атус центров прибыли, а в некоторых случаях и центров инвестиций, так как специфика построения их производства и универсальность производственною оборудования позволяет подразделениям быстро реа! ировать на изменения рынка и выпускать продукцию для различных потребителей. При этом центры прибыли и центры инвестиций не обязательно дожны являться отдельными юридическими лицами, так как фактор - какой юридический статус имеет подразделение, - не оказывает значительного влияния на эффективность его работы.

В рамках поточно-массового производства функции управляющего центра сосредотачиваются на оперативном управлении подразделениями В свою очередь, при 1 ибком производстве происходит децентрализация функций управления подразделениями, и управляющий центр сосредотачивается только на стратегических функциях управления.

В своем развитии каждая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы. Переходы от одной фазы на другую имеют четкую внутреннюю логику Каждый переход выражает реакцию на сформировавшиеся кризисные явления После перехода эти явления исчезают и начинают формироваться новые На каждом этапе меняются не только цели бизнеса, но и корпоративная культура и организационные механизмы В частности, подлежат изменению организационные структуры управления, системы контроля и вознаграждения, стили управления

Данное обстоятельство позволило различным авторам разработать ряд моделей, определяющих этапы развития предприятия К числу наиболее известных из них относится модель Л. Грейнера.

Применяя модель Л. Грейнера к условиям функционирования российских автомобилестроительных предприятий, можно сказать, что они находятся на стадии прямого управления. Оргструктура предприятий является формализованной, но она не достаточно эффективна. До сих пор существует линейно-функциональная организационная структура, жесткая регламентация системы управления и др. Это привело российские автомобилестроительные предприятия к наступлению кризиса автономии, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.

Модифицированная модель развития организации с указанием используемых на определенных Э1апах видов организационных структур управления и рекомендуемых форм подразделений представлена на рисунке 4.

Сотдательная ,

ФАЗА 3__|

^Делегирование'

( управление > пономочии

Координация , Сотрудничество

|Днвизиональная со стратегическими БЕ в комбинации с адаптивными структурами Дивизиональиая на основе бизнес-единиц (БЕ) (центры прибыли и усеченные центры инвестиций)

Дивишональмая на основе центров ответственности (центра затрат и "усеченные" центры прибыли)

Неформальная оргструктура

''Централизованная лииейно-функцнональная

Возраст организации Рисунок 4 - Модифицированная модель фаз развития организации

Анализ моделей организационного развития позволил с ь вывод о том, что для российских автомобилестроительных предприятий необходимо наделение подразделений большими пономочиями и ответственностью, которое дожно осуществляться на стадии делегирования ответственности. На этом этапе необходимо проводить структурную перестройку организации, осуществлять децентрализацию функций с делегированием пономочий принятия определенных решений с верхних уровней иерархии на низшие, создавать дившиональную структуру управления

Управляющий центр при этом дожен ограничивать свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов (бюджетов доходов и расходов) от подразделений

На этом этапе для российских автомобилестроительных предприятий целесообразно деление на центры ответственности и ведение учета по каждому из них, что позволит оценить роль и место подразделения в конечных результатах деятельности организации. В связи с этим формируются соответствующие механизмы стимулирования, зависящие от результатов работы подразделения.

Проведенный анализ стадий развития организации позволил проследить изменение организационной структуры управления, системы контроля, вознаграждения (таблица 3) Предложены пути дальнейшего развития организационных форм подразделений в составе предприятий: на этапе делегирования ответственности - формирование центров ответственности; на этапе координации - бизнес-единиц; на этапе сотрудничества - стратегических бизнес-единиц.

В третьей главе Организационные и методические решения по развитию производственной структуры и управления на основе создания бизнес-единиц определена рациональная производственная структура автомобилестроительного предприятия, сформулированы принципы выделения бизнес-единиц, предложено распределение функций между управляющим центром и бизнес-единицей.

Осознавая стратегическую значимость потенциала развития, ведущие автомобилестроительные предприятия мира в течение достаточно догого времени занимаются вопросами реорганизации их бизнес-систем. Это проявляется в первую очередь в разделении и перераспределении ответе гвенности за различные звенья цепочки образования стоимосш автомобиля между многими участниками автомобильной отрасли вместо концентрации большей ее части у непосредственных производителей автомобилей.

Конечный продукт автомобилестрои(ельного предприятия представляет собой сложную систему, которая создается из большого количества отдельных, но взаимосвязанных друг с другом компонентов, частей и механизмов На российских автомобилестроительных предприятиях существует практика - максимально произвести все самостоятельно. Однако попытка управлять всей цепочкой образования стоимости часто приводит к тому, что предприятие оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых позициях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Таблица 3 - Характеристика этапов организационного развития предприятия

Факторы управления Стадии развития

созидательная прямое управление делегирование пономочий координация сотрудничество

Центр сосредото чения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации

Организационная структура Неформальная Линейно- функциональная централизованная Дивизиональная на основе центров ответственности Дивизиональная на основе бизнес-единиц Дивизиональная со стратегическими БЕ в комбинации с адаптивными структурами (матричной, командной и т.д.)

Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный

Система и объекты контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Центры затрат и лусеченные центры прибыли Центры прибыли и центры инвестиций Постановка общих целей

Система мотивации Участие в собственности Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение (по результатам деятельности подразделения) Участие в прибыли (по результатам деятельности подразделения и компании в целом) Групповое вознаграждение

Аиализ цепочки образования стоимости (таблица 4) показал, что повышение гибкости автомобилестроительных предприятий достигается за счет их освобождения от ряда функций и передачи их партнерам. К функциям, которые дожны остаться в компетенции автомобилестроительных предприятий относятся: разработка рыночной стратегии, проектирование системы поставок комплектующих, финансирование и координирование проектов, а 1акже сборка автомобилей из ограниченного числа крупных узлов и агрегатов и изготовление главных узлов (двигателя, коробки скоростей, валов), крупная штамповка основных лицевых деталей кузова, сварка кузова, окраска, агрегатно-узловая сборка и испытание готового автомобиля. Соответственно, такие производства, как металургическое, штамповка меких и средних деталей, цеха изготовления арматуры, практически все цехи механо-сборочного производства, необходимо выделить в бизнес-единицы (преимущественно с правом образования юридического лица) Допонительные функции следует передать специализированным звеньям, что позволяет повысить качество их функционирования и сократить затраты.

По мере тою, как на автомобилестроительных предприятиях будут создаваться бизнес-единицы, производящие автокомпоненты, им постепенно следует передавать некоторые функции, соответствующие поставщикам 1-го уровня, к которым о [носятся специализированные организации, осуществляющие разработку и производство автомобильных агрегатов и сборочных единиц От них автопроизводители дожны получать ютовые системы и модули для финишной сборки. Эш поставщики являются важнейшим каналом, по которому автопроизводители получают подсборочные компоненты и модули (двигатели, сиденья в сборе, системы кондиционирования и т.д.) Как правило, поставщики лого уровня располагаются в непосредственной близи от предприятия, чю позволяет перейти на систему пос1авок точно в срок Передача разработки деталей и модулей от производителей автомобилей поставщикам компонентов, а соответственно, - и выделяемым бизнес-единицам, автоматически вызовет необходимость передачи им исследований в этой области.

В диссертации определены этапы выделения бизнес-единиц. На первом этапе необходимо провести сегментацию видов деятельности предприятия (выделение сегментов зон стратегического хозяйствования, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграцию посегментных стратегий в общий комплекс.

Сегментация не имеет стандартных правил и поэтому ситуативна. На этом этапе необходимо определить, для каких комбинаций продуктов и рынков следует

Поставщики 1-го уровня Бизнес-единицы основного производства (узлы и агрегаты) Бизнес-единица Автомобили (сборка, крупная штамповка, окраска) Управляющий центр

X X X X Исследование рынка Маркетинг

X Разработка рыночной стратегии

X Дизайн автомобиля Проектирование

X Проектирование автомобиля

X X X Проектирование узлов и деталей автомобиля

X Испытания и доводка автомобилей

X X X Технологическое проектирование.

X X Планирование и координация развития

X X Финансирование закупки оборудования Подготовка производства

X Капитальное строительство промышленных зданий и сооружений

X X X Инженерно- ехническое обеспечение

X X X Координация технологической подготовки производства

X X X Производство узлов и агрегатов Производство продукции

X Сборка автомобиля

X Контроль качества и испытания автомобиля

X X X Управление системой поставок комплектующих

X Планирование поставок автомобилей и реализация заказов Реализация продукции и реклама

X Организация дилерской сети

X Создание сети гарантийного и сервисного обслуживания Послепродажное обслуживание

X X X Обеспечение запасными частями

0 ь в в в

в № В в е

о о> в и в

сформировать целостные самостоятельные стратегии, не пересекающиеся с другими стратегическими программами Поэтому на этом этапе предлагается осуществлять сегментацию в соответствии со следующими принципами:

Х учет только внешних рынков (соответственно, исключить посшвки товаров и услуг внутри предприятия);

Х относительная однороднооь выделенных сегментов (относительно определенных критериев (или их комбинаций), в качестве которых практикуются, в частности, родственность продуктов, характер удовлетворяемой потребности, общность технологической базы, принадлежность потребителей к определенной целевой группе, региональный фактор и др.);

Х четкая идентификация конкурентов;

Х измерение эффективности по прибылям и убыткам.

Сложной в структурном отношении автомобилестроительной отрасли традиционно соответствует иерархическая сегментация При иерархическом подходе элементарные (а затем и более высокого порядка) сегменты последовательно группируются в определенные агрегаты.

На этом этапе на российских автомобилестроительных предприятиях целесообразно выделение элементарных видов бизнеса в стратегические зоны хозяйствования на уровне организации: Автомобили (с выделением основных классов), Технологическое оборудование, Металорежущий инструмент и оснастка, Услуги соцкультбыта и т.д Бизнес-единицы дожны формироваться в рамках стратегических зон хозяйствования.

На следующем этапе выделения бизнес-единиц необходимо четко установить догосрочные приоритеты в части определения профильной и непрофильной деятельности Выделение непрофильных активов предполагает, прежде всего, разделение активов на профильные и непрофильные с последующим отделением вторых от первых.

Начальное предприятие

-гЧ ЦТ

Профильный вид деятельности

Непрофильный вид деятельности

Вид деятельности 1

Вид деятельности 2

Вид деятельности 3

Рисунок 5 - Структура деления на секторы видов деятельности предприятия

Чаще всего, наиболее выюдным вариангом на первом этапе являегся предоставление бизнес-единице определенной степени свободы с целью ее выхода на эффективное функционирование при условии сохранения связей с предприятием. Если данная бизнес-единица входит в ядро организации, то она дожна сохранить связи внутренней кооперации. Собственная свобода в принятии решений о стратегии дальнейшего развития дожна быть ограниченной. Поставки по внутренней кооперации (объем, сроки, цены) дожны в эюм случае быть приоритетными (обязательными). В связи с выделением бизнес-единиц на предприятии формируется система внутренних контрактов.

Агоритм выделения подразделений в бизнес-единицы можно представить следующим образом (рисунок 6):

Рисунок 6 - Агоритм выделения производства в бизнес-единицу

В результате выделения производств в бизнес-единицы дожна повыситься их привлекательность для стратеI ических инвесторов, что позволяет обеспечить кооперирование с другими организациями (даже конкурирующими) по инвестициям в нововведения, создает условия для адаптации новых техномий и решений в результате внедрения собственных разработок и приобретения лицензий (умеренная Гонка за лидером).

В будущем, учитывая мировые тенденции, возможно постепенное исключение производства из основного бизнес-процесса и смещение акцентов в сторону следующих функций- разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения (рисунок 7) Возможно использование такой стратегии, при которой предприятие разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством Как правило, такие предприятия используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих изделий вплоть до сборки готового изделия

Производственный взгляд - Предприниматечъский взгчяд

Рисунок 7 - Этапы выделения подразделений

Ключевым вопросом при организации предприяшя на основе бизнес-единиц является распределение функций между подразделениями и управляющим центром.

При формировании бизнес-единиц основные функции дожны быть делегированы подразделению. В условиях управления бизнес-единицами управляющий центр предприятия в какой-то мере может нести ответственность за реализацию функции обеспечения процесса производства. Варианты распределения сфер компетенций между управляющим центром и бизнес-единицей представлены на рисунке 8.

Финансовый конгроль

С1 ра гегическая бизнсс-еннииа (центр инвестиций)

Направляющая и

координирующая деятельность, а также содействие в стратегическом и финансовом планировании

Оперативный контроль(участие в повседневной деятельности)

Бизнес-единица (центр прибыли, "усеченный" центр инвестиций)

Центр затрат

Единая технологическая Наличие подразделений производственная | и функции совместного структура ; использования

Зависимость слабая, либо отсутствует

Степень взаимозависимости между подразделениями

Рисунок 8 - Варианты распределения сфер компетенции между управляющим центром и бизнес-единицами

Функции управляющего центра зависят от степени вертикального вмешательства его в деятельность бизнес-единиц. В различных организациях такое вмешательство может (и на самом деле дожно) быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю организации и личностные качества ее руководителей. В идеале, однако, в ней дожны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и уровень развития предприятия в целом Степень участия управляющего центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов.

Х Сущности основных решений, принимаемых на предприятии Необходимо определить, какова суть основных решений в коммерческой деятельности предприяхия. Для автомобилестроительного предприятия ключевые решения представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ ключевых бизнес-решений

Ключевые решения Автомобилестроительное предприятие

Ценообразование Создание конкурентной стратегии ценообразования на автомобили

Проектирование новой продукции Разработка новых моделей автомобилей и модификаций уже выпускаемых моделей

Организация сбыта продукции Создание дилерской сети в регионах с системой сервисного обслуживания

Продожение таблицы 4

Ключевые решения Автомобилестроительное предприятие

Управление издержками Установление целевых показателей в отношении издержек производства Установление пределов повышения ставок заработной платы в зависимости от роста производительности труда

Использование капитала Организация производственных линий для сборки новых или уже выпускаемых моделей

Х Структуры отрасли, в которой действует предприятие. Следует определить, ; какова структура отрасли- является она стабильной или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов Стабильные виды бизнеса (при прочих равных) требуют существенно меньшего внимания со стороны управляющего центра

Х Эффективности бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность бизнес-единиц предприятия, т е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль.

Х Стадии жизненного цикла организации Необходимо определи 1Ь, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

На российских автомобилестроительных предприятиях, объединяющих как основное автосборочное подразделение, так и смежные направления (вспомогательные производства - такие, как инструментальное производство, производство технологического оборудования и др.), целесообразно использовать гибкий подход, при котором управляющий центр дожен играть различные роли во взаимоотношениях с разными подразделениями. Так. в отношении вспомогательных производств, которые дожны быть выделены в отдельные бизнес-единицы, управляющий центр дожен выпонять две основные функции- во-первых, вырабатывать общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив; во-вторых, осуществлять контроль их бизнеса, периодически инициируя дис- ) куссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений Разработка программ повышения эффективности бизнеса делегируется подразделениям. К основным функциям управляющего центра по отношению к этим подразделениям целесообразно отнести следующие:

Х установление основных принципов финансовой и кадровой политики;

Х регулярная координация деятельности подразделений, в целях реализации эффекта синергии;

Х контроль основных менеджеров для принятия решений о ключевых назначениях;

Х создание условий, обеспечивающих мотивацию.

В отношении бизнес-единиц, занятых производством непосредственно автомобиля, управляющий центр дожен принимать самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации работы подразделений в ее составе. Вмешательство в деятельность подразделений осуществляется в форме ежемесячного контроля всех финансовых и операционных параметров и на основе этого осуществляется принятие основных решений по работе подразделения Управляющий цешр также руководит реализацией основных инвестиционных и модернизационных программ.

С точки зрения подхода, основанного на анализе цепочки создания стоимости, цель деятельности управляющего центра состоит в реорганизации большого количества основных и обеспечивающих процессов для увеличения вклада каждого звена цепочки добавления стоимости в общую потребительную стоимость продукции компании.

В заключении рассмотрены основные научные результаты, полученные в диссертации, и сформулированы предложения по направлениям дальнейших исследований по теме диссертационной работы.

Научная значимость результатов исследования определяется допонением и развитием организационно-методических положений по созданию и управлению бизнес-единицами на автомобилестроительных предприятиях России. Разработанный методический подход к выбору статуса подразделения, критерии выделения бизнес-единиц позволяют эффективно их использовать на автомобильных и других машиностроительных предприятиях и приспосабливаться к динамичным условиям рынка.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Девятов А.Г. Создание бизнес-единиц - как метод эффективного управления компанией // Сб Реформы в России и проблемы управления - 2003: Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов: Вып. 3 /ГУУ. - МД 2003. - с.6-7.

2 Девятов А.Г. Методический подход к выбору статуса подразделения в составе промышленной компании // Сб. Реформы в России и проблемы управления-Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов- Вып. 3 /ГУУ - М., 2004. - с 157-158

3. Девятов Л.Г Процессы децентрализации и дивизионализации на различных стадиях жизненного цикла промышленных компаний // Сб. Реформы в России и проблемы управления: Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов: Выи. 3 /ГУУ. - М., 2005. - с. 128-129.

4. Девятов А.Г. Факторы, определяющие статус центра ответственности в составе промышленной компании // Сб Актуальные проблемы управления-2005-Материалы 10-й Международной научно-практической конференции- Вып7/ ГУУ. - М., 2005. - с.23-27

5. Владимирова И Г , Девятов А.Г. Жизненный цикл и организационное развитие компании // Вестник университета, №4 (13), 2005 - с 72-93

Подп. в печ. 27.10.2005. Формат 60x90/16. Объем 1,25 п.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ №1111.

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

РПБ PyccicxTi ф

2006-4 18508

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Девятов, Алексей Геннадьевич

Введение.

Глава 1. Исследование тенденций развития организаций автомобилестроения.

1.1. Характеристика российского автомобилестроения как объекта исследования.

1.2. Тенденции развития ведущих автомобилестроительных организаций в условиях глобализации мирового хозяйства.

1.3. Процессы централизации и децентрализации производства и управления в крупных организациях автомобилестроения.

Выводы к главе 1.

Глава 2. Теоретические основы развития организационных форм производства и управления в автомобилестроении.

2.1.Методический подход к выбору статуса производственного подразделения организации.

2.2. Влияние типа организации производства на организационные формы производственных подразделений.

2.3. Процессы централизации и децентрализации управления и жизненный цикл организации.

Выводы к главе 2.

Глава 3. Организационные и методические решения по развитию производственной структуры и управления на основе создания бизнес-единиц.

3.1.Определение состава производственных подразделений в организациях автомобилестроения.

3.2. Условия и принципы формирования бизнес-единиц.

3.3. Распределение функций между управляющим центром и бизнесединицами организации.

Выводы к главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие производственной структуры и управления в организациях автомобилестроения на основе создания бизнес-единиц"

Актуальность исследования. Высокая потенциальная емкость российского автомобильного рынка обусловливает усиление на нем конкуренции: в настоящее время иностранные автомобилестроительные предприятия активно развивают собственные производственные и сбытовые структуры на территории России, в то время как отечественные автомобилестроительные предприятия не готовы к жесткой конкуренции со стороны иностранных производителей. В связи с этим необходимым условием обеспечения конкурентоспособности российских автомобилестроительных предприятий и повышения эффективности их работы является пересмотр принципов их организации и функционирования.

Автомобилестроительные предприятия, приспосабливаясь к новым экономическим условиям и, в первую очередь, - к глобализации, стремятся выбрать стратегию развития, позволяющую найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности. Глубокая функциональная специализация и централизация управления в организациях российского автомобилестроения привели к потере их гибкости и увеличению времени реагирования на внешние изменения. В связи с этим целесообразен новый подход к управлению производственными подразделениями предприятия. Суть этого подхода состоит в том, что подразделения, оставаясь частью предприятия, становятся более экономически самостоятельными, функционально более поными, гибкими и более независимыми в разработке стратегии, а, следовательно, - более эффективно функционирующими. Такими подразделениями становятся бизнес-единицы. Если в настоящее время руководители производств в большинстве своем являются лишь испонителями решений, принимаемых на высших уровнях управления, то в дальнейшем они обязаны организовать деятельность своих подразделений таким образом, чтобы обеспечить максимизацию коммерческой выгоды.

Создание конкурентоспособных автомобилестроительных предприятий особенно актуально накануне вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), что откроет российский рынок для иностранных предприятий и приведет к усилению конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию иностранным корпорациям российским предприятиям поможет освоение современных организационных форм и управленческих технологий, которые позволяют максимально повысить эффективность деятельности промышленных организаций.

Российским автомобилестроительным предприятиям необходимо осуществить переход к гибкой производственно-хозяйственной структуре с выделением бизнес-единиц на базе действующих производств и расширением их экономической самостоятельности. При этом основные производства автомобилестроительного комплекса необходимо освободить от вспомогательных видов деятельности и обеспечить концентрацию на основных ключевых номенклатурных позициях. Такой подход позволит отечественному автомобилестроению успешно развиваться на современном этапе и в догосрочной перспективе.

Актуальность решения перечисленных выше задач с научной и практической точек зрения на современном этапе развития российского автомобилестроения определила тему диссертационного исследования.

Объектом диссертационного исследования являются отечественные автомо билестр о ительные организ ации.

Предметом диссертационного исследования являются организационные формы, методы и модели развития производственной структуры и системы управления подразделениями организаций автомобилестроения.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений по формированию бизнес-единиц в автомобилестроительных организациях.

Реализация поставленной цели исследования предусматривает решение следующих задач:

Х обоснование объективной необходимости децентрализации функций управления в промышленной организации на основе перехода к управлению относительно независимыми производственными подразделениями;

Х уточнение понятия бизнес-единица;

Х разработка методического подхода к обоснованию статуса подразделения, исследование влияния типов организации производства на организационную форму подразделений;

Х исследование процессов централизации и децентрализации управления на различных этапах жизненного цикла организации;

Х определение рационального состава подразделений, входящих в автомобилестроительную организацию;

Х определение принципов выделения бизнес-единиц в автомобилестроительных организациях;

Х рациональное распределение функций между бизнес-единицей и управляющим центром предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являлись труды российских и зарубежных ученых и специалистов в области теории организации и управления предприятием, стратегического менеджмента: Б.А.Аникина, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, П.Дюпона, В.С.Ефремова, Г.Минцберга, Н.К.Моисеевой, Н.А.Саломатина, В.Скиннера, А.Слоуна, и др.

Методологической базой исследования послужили системный, комплексный, эмпирический, абстрактно-логический и аналитический методы, а также метод экспертных оценок.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании концептуально-методического и организационно-практического обеспечения процесса выделения бизнес-единиц в составе российских автомобилестроительных предприятий.

В ходе проведенного автором исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

Х Уточнена сущность развития организационных форм подразделений крупных промышленных предприятий, что позволило обосновать необходимость проведения организационных изменений в автомобилестроительных организациях России путем выделения бизнес-единиц и придания им определенной степени свободы в принятии управленческих решений.

ХДопонено и уточнено понятие бизнес-единица в части определения критериев ее относительной независимости, установлена и раскрыта взаимосвязь понятий бизнес-единица и дивизионализация, состоящая в том, что именно в процессе дивизионализации формируются бизнес-единицы.

Х Сформулированы и ранжированы факторы, определяющие статус подразделения в составе промышленной организации; на основе наиболее важных их них - оценки соответствия стратегии организации и состояния внутренних кооперационных связей - предложена методика определения статуса подразделения.

Х Определена зависимость организационных форм подразделений от типов организации производства: в условиях поточно-массового производства на базе основных подразделений автомобилестроительных организаций рекомендовано формировать центры затрат; в условиях гибкого производства подразделениям дожен соответствовать статус центров прибыли, а в некоторых случаях и центров инвестиций.

Х На основе исследования моделей жизненного цикла организации определены перспективы развития процессов централизации и децентрализации в автомобилестроительных организациях, предложены пути дальнейшего развития организационных форм подразделений в составе предприятий: на этапе делегирования ответственности - формирование центров ответственности; на этапе координации - бизнес-единиц; на этапе сотрудничества - стратегических бизнес-единиц.

Х Определен порядок и сформулированы принципы выделения бизнес-единиц на автомобилестроительных предприятиях: принцип стратегических целей; принцип управления по результатам; принцип концентрации усилий на ключевых компетенциях; принцип лизбавления от баласта; разграничены функции между бизнес-единицей и управляющим центром.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в обеспечении возможности реформирования организаций российского машиностроения с целью повышения эффективности их функционирования.

Результаты исследования прошли апробацию в ОАО АВТОВАЗ и использовались при формировании основных положений по реструктуризации производственной структуры предприятия. Кроме того, материалы диссертационного исследования представлялись и обсуждались автором на научных конференциях: 18-й, 19-й, 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУ У, 2003-2005) и 10-й Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления (Москва, ГУУ, 2005).

По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ общим объемом 1,2 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографии из 105 наименований. Объем основного текста работы составляет 141 стр., диссертация содержит 18 табл., 27 рис.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Девятов, Алексей Геннадьевич

Выводы к главе 3

1. Анализ цепочки образования стоимости показал, что повышение гибкости автомобилестроительных предприятий достигается за счет их освобождения от ряда функций и передачи их партнерам. Рациональный состав производственных подразделений в составе автомобилестроительной организации определен на основе перераспределения ответственности за различные звенья цепочки образования стоимости автомобиля между участниками автомобильной отрасли вместо концентрации большей ее части у непосредственных производителей автомобилей.

2. В компетенции автомобилестроительных предприятий дожны остаться следующие функции: разработка рыночной стратегии, проектирование системы поставок комплектующих, финансирование и координирование проектов, а также сборка автомобилей из ограниченного числа крупных узлов и агрегатов и изготовление главных узлов (двигателя, коробки скоростей, валов), крупная штамповка основных лицевых деталей кузова, сварка кузова, окраска, агрегатно-узловая сборка и испытание готового автомобиля. Соответственно, такие производства, как металургическое, штамповка меких и средних деталей, цеха изготовления арматуры, практически все цехи механо-сборочного производства, необходимо выделить в бизнес-единицы (преимущественно с правом образования юридического лица). Допонительные функции следует передать специализированным звеньям, что позволит повысить качество их функционирования и сократить затраты.

3. Определены этапы выделения бизнес-единиц:

Х сегментация видов деятельности предприятия (выделение сегментов зон стратегического хозяйствования, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграция посегментных стратегий в общий комплекс;

Х определение догосрочных приоритетов в части определения профильной и непрофильной деятельности с последующим отделением вторых от первых.

4. Формирование бизнес-единиц базируются на следующих принципах:

Х стратегических целей;

Х управления по результатам;

Х концентрации усилий на ключевых компетенциях;

Х принцип лизбавления от баласта.

5. Ключевым вопросом при организации предприятия на основе бизнес-единиц является распределение функций между подразделениями и управляющим центром. Функции управляющего центра зависят от степени вертикального вмешательства его в деятельность бизнес-единиц. С точки зрения подхода, основанного на анализе цепочки создания стоимости, цель деятельности управляющего центра состоит в реорганизации большого количества основных и обеспечивающих процессов для увеличения вклада каждого звена цепочки добавления стоимости в общую потребительную стоимость продукции компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной диссертационной работы развитие производственной структуры и управления рассматривались на примере организаций автомобилестроения. Однако рамками данной отрасли применение разработанных методических материалов не ограничивается. Результаты исследования могут быть использованы для повышения эффективности деятельности отечественных предприятий, работающих в различных отраслях промышленности.

Российские автомобилестроительные предприятия имеют линейно-функциональную организационную структуру. Быстрое изменение спроса и насыщенность информационных потоков как внутри, так и вне предприятия демонстрируют ограниченность данной формы, невозможность достаточно гибко реагировать на резкие скачки спроса и возросшую неопределенность окружающей среды.

В основе предлагаемой автором методики лежит переход к гибкой производственно-хозяйственной структуре с выделением бизнес-единиц на базе действующих производств и расширением их экономической самостоятельности. При этом основные производства предприятия освобождаются от вспомогательных видов деятельности и обеспечивают концентрацию на основных ключевых номенклатурных позициях. Такой подход позволит как отечественному автомобилестроению, так и другим крупным промышленным организациям успешно развиваться на современном этапе и в догосрочной перспективе.

Отдельные организационные и методические решения по развитию производственной структуры и управления, разработанные в рамках данного диссертационного исследования (условия и принципы формирования бизнес-единиц, распределение функций между управляющим центром и бизнес-единицами организации), также являются универсальными, поскольку отражают задачи, актуальные для любого крупного промышленного предприятия.

В результате выделения части производств в бизнес-единицы дожна повыситься их привлекательность для стратегических инвесторов, что позволяет обеспечить кооперирование с другими организациями (даже конкурирующими) по инвестициям в нововведения, создаст условия для адаптации новых технологий и решений в результате внедрения собственных разработок и приобретения лицензий.

Руководство многих отечественных автомобилестроительных организаций приходит к пониманию необходимости повышения гибкости их функционирования. Например, в ОАО АВТОВАЗ уже делаются первые шаги в этом направлении: разрабатывается комплексные меры по реформированию системы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия; проводятся работы по созданию гибкого производства, по агрегированию производственных процессов и выноса производства отдельных компонентов на предприятия-поставщики.

Накопленный опыт будет способствовать дальнейшему совершенствованию организационных форм производства и управления, разработке новых принципиальных подходов инструментов. Перспективным направлением является анализ, построенный на основе моделей организационного развития. В результате чего предложены пути дальнейшего развития организационных форм подразделений в составе предприятий: на этапе делегирования ответственности - формирование центров ответственности; на этапе координации - бизнес-единиц; на этапе сотрудничества - стратегических бизнес-единиц.

Создание конкурентоспособных предприятий особенно актуально накануне вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), что откроет российский рынок для иностранных предприятий и приведет к усилению конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию иностранным корпорациям российским предприятиям поможет освоение современных организационных форм и управленческих технологий, которые позволяют максимально повысить эффективность деятельности промышленных организаций. В этой связи важно выбрать основные направления проведения преобразований. В отечественной промышленности практически пока отсутствует опыт построения организаций на основе бизнес-единиц, поэтому предлагаемые автором организационные и методические решения обладают научной новизной. Анализ мирового опыта показывает, что данное направление является весьма перспективным.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Девятов, Алексей Геннадьевич, Москва

1. Автомобильная промышленность за рубежом: Пер. с англ. / Общ.ред. и предисл. Ю.Н.Карпова. -М.: Прогресс, 1986, 488 с.

2. Азоев Г.Л. Сокращение времени разработки нового автомобиля -важнейшее условие успеха на рынке.-Автомобильная промышленность, 1995, №6.

3. Азоев Г.Л. Стратегия управления поставкой комплектующих изделий на автосборочные предприятия (сравнение опыта американских и японских компаний). Вестник машиностроения, 1995. №12.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Издательство Питер, 1999. - 416 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.- 519 с.

6. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур//Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №1.

7. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.- 187с.

8. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2000. - 192с.

9. Беме Г., Календжян С. Теория и практика делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. М.: МЕЛАП, 2002.

10. Ю.Бендиков М.А., Фролов И.Э. Конкуренция: некоторые проблемы адаптации российских предприятий к условиям ВТО // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1.

11. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. 251 с.

12. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М. :ИНФРА-М, 2001. - 400 с.

13. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

14. Владимирова И.Г., Ефремов B.C. К вопросу о стратегических ориентирах развития отечественного автопрома // М.: ГУ У. Вестник университета. -2003. №216.

15. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №2.

16. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №№3, 5.

17. П.Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №6.

18. Гаретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.-XX, 332 с.

19. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: Издательство Дело и Сервис, 2002. - 416 с.

20. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2003. - 368 с.

21. Друккер П. Создание новой теории производства/Проблемы теории и практики управления. 1991. - №1.

22. Ефремов B.C., Дубинский А.В. Оценка перспективности направлений развития российских автомобильных компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5.

23. Ефремов B.C. Никогда не говори никогда! (Apple в контексте теории управления) // Менеджмент в России и за рубежом 1998, №3, с.98-114.

24. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование//Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №2.

25. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. М.: Издательство Финпресс, 1998 г. - 192 с.

26. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство Финпресс, 2001. -240с.

27. Жога Д.В., Ломоносов Б.П. Современные управленческие и электронные технологии и их внедрение в отечественном автомобилестроении: Монография/ ГУУ. М., 2001.

28. Иванов А.И. Мировой рынок автомобилей: современные параметры и качественные сдвиги. БИКИ №145-146 (8490-8491), 19 декабря 2002г.

29. Иванов А.И. Мировой рынок автомобилей: современные параметры и качественные сдвиги. БИКИ №149-150 (8495-8496), 26 декабря 2002г.

30. Институциональная экономика: Учеб. пособие / Под рук. акад. Д.С.Львова. М.:ИНФРА-М, 2001. - 318 с.

31. Как работают японские предприятия / Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я.Мондена и др. Научн. ред. и авт. предисл. Д.Н.Бобрышев. М.: Экономика, 1989.

32. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегииразвития компании. М.: Каталог, 2001.

33. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. - 272 с.

34. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2003, №1.

35. Клевлин А.И. Логистические основы организации крупных промышленных комплексов. Тольятти: ИИП Акцент, 1996 - 378 с.

36. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-JI, 2003. 360с.

37. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник.- СПб: "Специальная литература", 1998.-366с.

38. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И.Амазовой. М.: ООО Издательство Проспект, 2003.

39. Лартюель Р. Создание сетевых организационных структур/Проблемы теории и практики управления. 1997. - №3.

40. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. -М.: Русская деловая литература, 1999.

41. Ломоносов Б.П., Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. -М.: ЗАО Информ-Знание, 1998. 178 с.

42. Ломоносов Б.П. Управление переходными процессами на предприятиях машиностроения-М.: Машиностроение, 1995. 144 с.

43. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления: Научная монография. -М.: ЗАО Финстатинформ, 2002. 240 с.

44. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996.

45. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1997.-704 с.

46. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003.

47. Мильнер Б.З. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики, 1999, №1.

48. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер, 2001. - 512 е.: ил.

49. Митин С.Г., Ипатов А.А. Мировое автомобилестроение и вопросы стратегии развития автомобильной промышленности в России. М.: ГУ1. ВШЭ, 1999.

50. Моисеева Н.К., Коиышев М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К.Моисеевой. -М.: Финансы и статистика, 2002. 304 е.: ил.

51. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. -М.: Машиностроение, 1987.

52. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М., Экономика, 1988.

53. Реструктуризация предприятия. Рациональная система бизнес-единиц: Серия Искусство управления приватизированным предприятием. М., Дело, 1996.

54. Роберт А.Лутц. 7 законов Крайлер / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.-284 с.

55. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

56. Рыжова О. А. Организация материальных потоков в токающих и тянущих системах производства: Конспект лекций. Саратов: Саратовский гос. тех. ун-т, 1995.

57. Саломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 1993.

58. Саломатин Н.А. Управление производством: системные представления. -М.: МИУ, Ротапринт, 1993.

59. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шаламова Н.Г. Новые информационные технологии в управлении производством. М.: ГАУ, 1996.

60. Сарычева Т.В. Организационно-экономический механизм взаимодействия партнеров в системе обеспечения автосборочных заводов комплектующими изделиями. Дисс. на соис. уч. ст. к.э.н, М., 2000, 161 с.

61. Сатановский Р.Л. Организационное обеспечение гибкостимашиностроительного производства. J1. Машиностроение, Ленингр. Отд-ние, 1987.-96с.66. Семь инструментов качества в японской экономике. М. Издательство стандарте, 1990.

62. Смиронов Э.А. Основы теории организации. М., ЮНИТИ, 1998.

63. Стивенсон Вильям Дж. Управление производством. Пер. с англ. Под ред. проф. Ю.В. Шленова. М., БИНОМ, 1999.

64. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. М.:ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.

65. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. Пер. с англ. Под ред. проф. Ю.В. Шленова. М., БИНОМ, 1998.

66. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и лотношенческая контрактация.СПб.: Лениздат, 1996, с.447-448.

67. Управление производством: Учебник / Под ред. Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2001.-219 с.

68. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.-669 с.

69. Управление современной компанией: Учебник / Под ред.; проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. -М.: ИНФРА-М, 2001. XVIII, 586 с.

70. Ускорение социально-экономического развития объединения: Опыт АвтоВАЗа/ А.И. Ясинский, В.М.Смирнов, В.И.Фрезе и др. М.: Машиностроение, 1988.-264 е.: ил.

71. Форд Генри. Сегодня и завтра. М.-Л., Гос изд., 1927.

72. Форд Генри. Моя жизнь. Мои достижения. М.: Журнал Контролинг, 1991.

73. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. М.: Книгописная палата, 2002.

74. Фрезе Э. и др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. Университет г.Кельна (Германия). Проблемы теории и практики управления. №4, 1996.

75. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.

76. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильяме, 2002.

77. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильногорынка/ Под общ. ред. Н.П. Тихомирова М.: Издательство Экзамен, 2003.-320 с.

78. Шиткина И.С. Ходинги. Правовой и управленческий аспекты. М., ООО Городец-издат, 2003. - 368 с.

79. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Перевод с нем. Под ред. проф. А.Г. Поршнева. М., Финансы и статистика, 1996.

80. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., Дело и Сервис, 2001.

81. Щиборщ К. Делегирование пономочий производственным подразделениям промышленной компании: основные варианты и критерии выбора/ Консультант директора №16 (124) 2000

82. Эксперт №2, 19-25 января 2004г.// Легковой и грузовой глобализм. А.Безверхов

83. Antony Robert N. Dearden John. Management control systems. Homewood, Illinois. - 1980.

84. Ballou, Ronald H., Stephen M. Gilbert, and Ashok Mukherjee. "New Managerial Challenges from Supply Chain Opportunities." Industrial Marketing Management 29, no.l (2000).

85. Bucklin, Louis P. A Theory of Distribution Channel Structure. Berkeley, CA: Institute of Business and Economic Research, University of California, 1966.

86. Child, John: Organizational Structure., Environment and Performance: The Role of Strategic Choice. In: Sociology, 1972.

87. Douglas M., Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, лSupply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998).

88. Duncan, Robert В.: Characteristics of Organizational Environments. and Perceived Environmental Uncertainty. In: Administrative Science Quarterly, 1972.

89. Erich Hautz. Die logistische Kette. Fortschrittliche Betriebsfiihnmg und Indastrial Engineering №1,1992.

90. Hayes R. H. Strategic planning forward in reverse? //Harvard Business Review. 1985. - Vol. 63. - No.6.

91. Hill, Wilhelm, Raymond Fehlbaum und Peter Ulrich: Organisationslehre. -Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme (2 Bande). 4. verbesserte Aufl, Bern u. Stuttgart 1989.

92. Hodge B.S., Antony W.P., Gales L.M. Organization Theory (a Strategic Approach). 5 ed. Prentice-Hall, 1996.

93. Houlihan, John В. "International Supply Chains: A New Approach." Management Decision 26, no. 3 (1988).

94. H. M. Caviedes. Intellectual Capital: Your Company's Most Valuable Asset, Fortune Magazine, June 1991.

95. Gattorna, John. Strategic Supply Chain Alignment: Best Practice in Supply Chain Management. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, 1998.

96. Greiner L.E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Bussiness Review, 76, no. 3, pp.55-68.

97. Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. 1990. - Vol.68. - No.3.

98. P. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, 1995.

99. Solomons David. Divisional performance. Measurement and control. -Homewood, Illinois. 1965. - P.3.

100. Williamson O. The Modern Corporation: Origins, Evolution, Attributes. -Journal of Economic Literature, 1981, vol. XIX, №4, p. 1556-1557.

Похожие диссертации